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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

O USO DO SISTEMA LAST PLANNER COMO FERRAMENTA PARA CONTROLE DE PRODUÇÃO:

APLICABILIDADE E ESTUDO DE CASO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Lucas Klein da Costa

Santa Maria, RS, Brasil

2014

1



Lucas Klein da Costa

Trabalho de Conclusão do Curso de Graduação em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Santa Maria, apresentado como requisito parcial para

obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Orientadora: Prof.ª Juliana Pippi Antoniazzi

Santa Maria, RS, Brasil

2014

2

Universidade Federal de Santa Maria Centro de Tecnologia

Curso de Graduação em Engenharia Civil

A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova o Trabalho de Conclusão de Curso



elaborado por Lucas Klein da Costa

como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil

COMISSÃO EXAMINADORA:

______________________________ Juliana Pippi Antoniazzi, Profª

(Presidente/Orientadora)

______________________________ Larissa D. Kirchhof, Profª Coordª

______________________________ Bernadete Trindade, Profª Drª

Santa Maria, 05 de dezembro de 2014.

3

AGRADECIMENTOS

À Professora Juliana, pela orientação, generosidade, disponibilidade е incentivo, que

tornaram possível а conclusão deste trabalho.

Aos Engenheiros Priscila, Guilherme, Magno e Rogério, pelo auxílio e conhecimento

disponibilizado, servindo de grande importância no correto desenvolvimento do estudo.

À UFSM, pela oportunidade de aprendizado proporcionada.

À minha família, por estarem sempre presentes, oferecendo todo o amparo e amor que

precisei, assim como foi em toda a minha vida.

Agradeço à minha namorada Larissa, por todo o carinho, companheirismo, amor e

compreensão, que tornaram meus dias mais felizes.

A Deus, por ter dado a mim, a saúde е a força necessárias para superar as dificuldades;

Eng. Magda

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RESUMO

Trabalho de Conclusão de Curso Graduação em Engenharia Civil

Universidade Federal de Santa Maria


APLICABILIDADE E ESTUDO DE CASO AUTOR: LUCAS KLEIN DA COSTA

ORIENTADORA: JULIANA PIPPI ANTONIAZZI Data e Local da Defesa: Santa Maria, 5 de dezembro de 2014.

Estudar e aplicar novos sistemas de controle e planejamento de obras, que possam

otimizar o tempo e a execução de tarefas, evitar o desperdício de matéria-prima e mão-de-obra,

objetivando melhores resultados e maiores lucros para a empresa. Esta é a realidade do setor da

construção civil, que vem buscando aprimorar seus conceitos e atingir um sistema bem

estruturado de gerenciamento e programação. Desta forma o presente trabalho tem por objetivo

geral analisar o Sistema Last Planner em sua essência: seus conceitos, sua fundamentação e sua

aplicabilidade, uma vez que, tal ferramenta aparece como uma das mais adequadas a atender as

premissas do atual cenário da indústria da construção civil. Esta análise será apresentada em

um estudo de caso, que complementa a revisão bibliográfica, onde será apresentado o

acompanhamento de determinado período de uma obra na região de Porto Alegre, gerando a

possibilidade de, através da conclusão deste trabalho, possa-se obter uma melhor visibilidade

sobre o processo envolvido no planejamento e controle de produção.

Palavras-chave: Sistema Last Planner, Planejamento, Controle da Produção.

5

ABSTRACT

THE LAST PLANNER SYSTEM USE AS TOOL

FOR PRODUCTION CONTROL: APPLICABILITY AND CASE STUDY

AUTHOR: LUCAS KLEIN DA COSTA ORIENTATOR: JULIANA PIPPI ANTONIAZZI

Date and Place of Presentation: Santa Maria, December, 5th 2014.

Studying and applying new control and planning systems, which can optimize the time

and performance, avoid the waste of raw materials and manpower, aiming better results and

higher profits for the company. This is the reality of the construction industry, which has been

seeking to improve their concepts and achieve a well-structured system of management and

programming. Therefore, the present work has the objective to analyze the Last Planner System

in its essence: its concepts, its validity and its applicability, since such tool appears as one of

the most appropriate to attend the assumptions in the current situation of the construction

industry. This analysis will be presented as an applied study that complements the literature

review, which will be presenting the follow-up of activities in a given period of the studied

construction in the region of Porto Alegre, creating the possibility of, through the conclusion of

this work, obtain a better visibility into the process involved in planning and controlling of the

production.

Keywords: Last Planner System, Planning, Production control

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LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: As cinco fases do ciclo de planejamento................................................................14

Figura 2.2: Pirâmide organizacional, níveis de decisão e tipos de planejamento.....................17

Figura 2.3: Modelo de conversão do processo de produção tradicional...................................19

Figura 2.4: Processo de produção como fluxo, segundo a definição de Koskela (1992).........21

Figura 2.5: Hierarquização no Sistema Last Planner...............................................................24

Figura 2.6: Processo de planejamento Last Planner (adaptado de Ballard, 2000)...................30

Figura 2.7: Esquematização do Sistema Last Planner com a proteção da produção................31

Figura 2.8: Sistema de proteção entre médio e curto prazo (adaptado de Moura, 2008)..........32

Figura 4.1: Status de conclusão da obra....................................................................................46

Figura 4.2: Planejamento de longo prazo..................................................................................47

Figura 4.3: Identificação da equipe responsável pelas atividades............................................48

Figura 4.4: Especificação dos pacotes de trabalho....................................................................49

Figura 4.5: Delimitação das datas de execução das tarefas......................................................49

Figura 4.6: Dias de tarefas executadas e porcentagens de conclusão.......................................50

Figura 4.7: Indicação de causas para a não-conclusão de tarefas.............................................50

Figura 4.8: Cálculo do PPC.......................................................................................................52

Figura 4.9: Modelo de planilha semanal...................................................................................52

Figura 4.10: Exemplo cronograma diário extraído do Project por meio de filtro....................53

Figura 4.11: PPC Semana 54....................................................................................................54





Figura 4.16: Diagrama de Paretto – Julho/13...........................................................................58





Figura 4.21: Diagrama de Paretto – Agosto/13........................................................................61



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Figura 4.26: Diagrama de Paretto – Setembro/13.....................................................................64






Figura 4.32: Diagrama de Paretto – Outubro/13......................................................................68





Figura 4.37: Diagrama de Paretto – Novembro/13...................................................................72



Figura 4.40: Diagrama de Paretto – Dezembro/13...................................................................74

Figura 4.41: Evolução do PPC..................................................................................................74

Figura 4.42: Diagrama de Paretto – Consolidado Jun/13 – Dez/13..........................................75

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LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1: Exemplo de planejamento de médio prazo..............................................................27

Tabela 2.2: Exemplo de planejamento de comprometimento....................................................29

Tabela 2.3: Valores-referência de PPC......................................................................................39

Tabela 2.4: Lista de causas de não-cumprimento (adaptado de Moura, 2008)...........................40

Tabela 2.5: Lista das boas práticas de PCP................................................................................42

Tabela 4.1: Tabela de causas observadas neste estudo de caso...................................................51

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LISTA DE ANEXOS

ANEXO A – Planta baixa do pavimento térreo do empreendimento em estudo

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 12 1.1 Objetivos ................................................................................................................... 12 1.2 Estrutura do trabalho ............................................................................................... 13

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 14 2.1 Planejamento e controle de produção ...................................................................... 14 2.1.1 Dimensões de Planejamento ..................................................................................... 14 2.1.1.1 Dimensão Horizontal .................................................................................................15 2.1.1.1 Dimensão Vertical......................................................................................................18 2.1.2 Problemas do sistema de planejamento tradicional .................................................... 19 2.2 Lean Construction ..................................................................................................... 21 2.3 Last Planner ............................................................................................................... 24 2.3.1 Hierarquização do Sistema Last Planner................................................................... 25 2.3.1.1 Planejamento Mestre.................................................................................................26 2.3.1.2 Planejamento Lookahead..........................................................................................26 2.3.1.3 Planejamento de Comprometimento.........................................................................29 2.3.2 Processo de planejamento do Last Planner...................................................................31 2.4 Conceitos inovadores de gestão da produção introduzidos pelo LPS ..................... 31 2.4.1 Proteção da produção, estabilização do fluxo de trabalho e redução da variabilidade 32 2.4.2 Aumento da transparência do processo de planejamento e controle da produção ....... 34 2.4.3 Curto ciclo de controle e melhoria contínua .............................................................. 35 2.4.4 Produção Puxada ...................................................................................................... 35 2.4.5 Gestão Participativa .................................................................................................. 36 2.5 Indicadores de Gestão de Produção ......................................................................... 37 2.5.1 Indicadores de desempenho do empreendimento ....................................................... 37 2.5.1.1 Desvio de Custo (DC)...............................................................................................37 2.5.1.2 Desvio de Prazo (DP)................................................................................................38 2.5.2 Indicadores de planejamento e controle da produção ................................................. 39 2.5.2.1 Percentual de Planos Concluídos (PPC)...................................................................39 2.5.2.2 Causas do não cumprimento de planos.....................................................................40 2.5.2.3 Índice de Boas Práticas de Planejamento e Controle da Produção (IBPPCP)..........42

3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 44 3.1 Estratégia .................................................................................................................. 44 3.2 Delineamento da pesquisa ........................................................................................ 44 3.2.1 Características da obra .............................................................................................. 44 3.2.2 Revisão de conceitos ................................................................................................ 45 3.2.2.1 Horizontes de planejamento......................................................................................45 3.2.2.2 Aplicação do Percentual de Plano Concluídos (PPC) ..............................................45

4 ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 47 4.1 Características da obra ............................................................................................. 47 4.2 Cronograma e planejamento da obra ...................................................................... 48 4.3 Análise do banco de dados ........................................................................................ 55 4.3.1 Período analisado: Julho de 2013 .............................................................................. 55 4.3.1.1 1ª Semana...................................................................................................................55 4.3.1.2 2ª Semana...................................................................................................................56 4.3.1.3 3ª Semana...................................................................................................................56

11

4.3.1.4 4ª Semana...................................................................................................................57 4.3.1.5 5ª Semana...................................................................................................................58 4.3.1.6 Análise Mensal - Julho/2013......................................................................................69 4.3.2 Período analisado: Agosto de 2013 ........................................................................... 59 4.3.1.1 1ª Semana...................................................................................................................60 4.3.1.2 2ª Semana...................................................................................................................60 4.3.1.3 3ª Semana...................................................................................................................60 4.3.1.4 4ª Semana...................................................................................................................61 4.3.1.5 Análise Mensal - Agosto/2013...................................................................................62 4.3.3 Período analisado: Setembro de 2013 ....................................................................... 62 4.3.1.1 1ª Semana...................................................................................................................62 4.3.1.2 2ª Semana...................................................................................................................63 4.3.1.3 3ª Semana...................................................................................................................64 4.3.1.4 4ª Semana...................................................................................................................64 4.3.1.5 Análise Mensal - Setembro/2013...............................................................................65 4.3.4 Período analisado: Outubro de 2013 ......................................................................... 66 4.3.1.1 1ª Semana...................................................................................................................66 4.3.1.2 2ª Semana...................................................................................................................66 4.3.1.3 3ª Semana...................................................................................................................67 4.3.1.4 4ª Semana...................................................................................................................68 4.3.1.5 5ª Semana...................................................................................................................68 4.3.1.6 Análise Mensal - Outubro/2013.................................................................................69 4.3.5 Período analisado: Novembro de 2013 ...................................................................... 70 4.3.1.1 1ª Semana...................................................................................................................70 4.3.1.2 2ª Semana...................................................................................................................70 4.3.1.3 3ª Semana...................................................................................................................71 4.3.1.4 4ª Semana...................................................................................................................72 4.3.1.5 Análise Mensal - Novembro/2013..............................................................................72 4.3.6 Período analisado: Dezembro de 2013 ...................................................................... 73 4.3.1.1 1ª Semana...................................................................................................................73 4.3.1.2 2ª Semana...................................................................................................................74 4.3.1.3 Análise Mensal - Dezembro/2013..............................................................................74 4.3.7 Análise geral............................................................................................................. 75 4.4 Aplicabilidade do Sistema Last Planner no empreendimento em estudo...................77

5 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 79

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 81

12

1 INTRODUÇÃO

Suprir o constante crescimento do mercado da construção civil, melhorando o padrão

de qualidade, com a redução de custos e prazos, superando ainda a competitividade muitas

vezes desleal, esta é a principal tarefa exigida das empresas do ramo. Tal meta somente será

atingida através de uma constante renovação de ideias e processos, alcançando uma

metodologia de gerenciamento e planejamento de obras capaz de atender as expectativas dos

clientes e das empresas.

De encontro a esta realidade, os índices de produtividade, desperdício de materiais, e

qualidade dos produtos da construção civil, se comparados com os de outros setores da

indústria, apresentam desempenho abaixo da média desejável. Faz-se então necessária, cada

vez mais, a busca por alternativas para solucionar esta grande problemática.

Ballard (1994) afirma que uma das maneiras mais eficazes de aumentar a eficiência do

setor da construção civil é melhorar o planejamento e controle da produção (PCP), que por sua

vez, vem sendo aprimorado e aplicado em vários países desde os anos 90, com base em

conceitos e ferramentas desenvolvidas inicialmente por Ballard e Howell (1997a, 1997b). Este

novo sistema foi denominado Last Planner System of Production Control (LPS) (BALLARD,

2000).

Tal ferramenta se apresenta como uma das mais adequadas a atender a necessidade de

ter-se um processo bem estruturado de Planejamento e Controle da Produção, visando o

nivelamento da produção e protegendo o sistema contra a grande variabilidade encontrada no

cenário da construção civil.

1.1 Objetivos

O objetivo geral deste trabalho é, portanto, realizar-se uma revisão bibliográfica sobre

a metodologia de planejamento, controle e programação de obras, com foco principal no

Sistema Last Planner, buscando comparar e buscar alternativas para esse nivelamento da

produção no estudo de caso. Para uma melhor compreensão da temática atribuída a este

trabalho, e com o intuito de alcançar o objetivo principal, fez-se necessário a determinação de

objetivos específicos:

- Realizar uma abordagem geral sobre planejamento de obras;

- Revisar conceitos de produção em massa, Just-in-time, Lean Production e Lean

Construction;

13

- Pesquisar sobre controle de produção, fluxo de trabalho, desvios de custo e de prazo;

- Conceituar o Sistema Last Planner de Controle da Produção e métodos de

implementação;

- Identificar os problemas de gestão da produção de uma obra comercial localizada em

Porto Alegre/RS, visando encontrar soluções através da aplicação do Sistema Last Planner.

1.2 Estrutura do trabalho

A fim de um correto entendimento, o presente trabalho foi estruturado em 4 capítulos

principais, sendo eles precedidos por uma introdução, que situa o leitor na estruturação do

trabalho, e sucedidos por uma conclusão, apresentando um fechamento tematizado na validez

das discussões apresentadas.

Neste capítulo são apresentadas as motivações e justificativas da escolha do tema, bem

como o objetivo geral e os objetivos específicos deste trabalho.

O segundo capítulo apresenta uma revisão literária que contém todo o embasamento

teórico necessário para a devida compreensão sobre o tema, explicitando conceitos básicos de

produção, formas de planejamento, desvios de custo e prazo, percentual de planos concluídos,

lean construction, dentre outros.

Já o terceiro capítulo contém a metodologia adotada no estudo de caso referido,

explicando a situação do empreendimento, expondo suas características e o cenário de

planejamento de obra encontrado no canteiro. Além disso, expõe as análises efetuadas,

incluindo a estratégia de pesquisa, o delineamento da mesma e a descrição das etapas realizadas.

No quarto capítulo são observados os resultados obtidos através das análises estatísticas

e comparativas realizadas entre o planejamento em aplicação na obra e a alternativa do Sistema

Last Planner de Controle de Produção.

Por fim, apresentam-se as conclusões, referências bibliográficas e anexos. Tais

elementos servem de complemento e auxílio na compreensão do trabalho.

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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Planejamento e controle de produção

Planejamento é definido como um processo gerencial que envolve o estabelecimento de

objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somente

quando realizado em conjunto com o controle (FORMOSO, 2001).

Os empreendimentos da construção civil possuem uma série de etapas sequenciais e

interdependentes, as quais devem seguir uma cronologia pré-estabelecida baseada em alguns

critérios, como o fornecimento de materiais, a disponibilidade e produtividade da mão-de-obra,

e a conclusão de etapas anteriores.

Deve-se ressaltar a importância que os sistemas de controle e medição de desempenho

apresentam para o sucesso de um bom planejamento. Segundo Costa (2003), tais sistemas

contribuem para que o foco principal das atividades seja nos resultados, sendo necessário que

haja um conjunto de indicadores que relacione estratégias, planos de ação e metas da empresa.

Cimino (1987) complementa esses conceitos, afirmando que o período dedicado a um

planejamento mais bem programado assegura a participação de todos da empresa, reduzindo a

possibilidade de erros. Esse processo inicial é amplamente compensado, evitando-se assim,

perdas que podem chegar a elevadas proporções, representando grande parcela do orçamento

do empreendimento.

2.1.1 Dimensões de Planejamento

Laufer e Tucker (1987) nos dizem que o planejamento é mais bem compreendido se tal

processo for dividido em duas dimensões: a dimensão horizontal e a dimensão vertical. A

primeira se refere às etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado e a

segunda define como as etapas são vinculadas entre diferentes níveis gerenciais de uma

organização. Dessa maneira, pode-se atender aos quesitos básicos definidos pelo mesmo: o que

fazer (atividade), quem vai fazer (recurso), como fazer (método), e quando será feito

(cronograma) (LAUFER E TUCKER, 1987).

15

2.1.1.1 Dimensão Horizontal

Ainda de acordo com Laufer e Tucker (1987), na dimensão horizontal, o processo de

planejamento pode ser dividido em seis etapas, esquematizadas na Figura 2.1, e apresentadas

na sequência.

Figura 2.1: As cinco fases do ciclo de planejamento

a) Planejamento do processo de planejamento

Esta etapa consiste na preparação do planejamento, onde são tomadas as decisões

relativas ao horizonte de planejamento e nível de detalhes do planejamento, frequência do

replanejamento e grau de controle a ser efetuado (BERNARDES, 2003). Essas decisões são

relativas aos planos necessários no processo de planejamento, como e quando os mesmos são

utilizados, seu grau de detalhamento, dentre outras (HARRISON (1985) apud FORMOSO,

1991). Posteriormente são analisadas as características da obra e a forma pela qual será

planejada, procedendo-se a escolha dos níveis de planejamento (BERNARDES, 2003).

b) Coleta de informações

São coletadas nesta etapa as informações necessárias para se realizar o planejamento.

Segundo BERNARDES (2003), plantas, contratos, especificações técnicas, descrições das

condições do canteiro e ambientais, tecnologia a ser utilizada na construção, viabilidade da

terceirização ou não de processos, índices de produtividade do trabalho, dados de equipamentos

a serem utilizados e metas estabelecidas pela alta gerência, geralmente compõem estas

informações. Deve-se procurar uma abordagem que selecione, de forma sistemática, as

informações necessárias à execução do processo produtivo, a fim de reduzir-se as incertezas

16

(LAUFER e HOWELL, 1993). Porém, a maior deficiência desta fase é o fato de que a incerteza

não é normalmente considerada (LAUFER e TUCKER (1987) apud BERNARDES, 2003).

c) Preparação dos planos

A preparação dos planos é, na maioria dos casos, a etapa que recebe maior atenção dos

responsáveis pelo planejamento em empresas de construção, sendo importante, então, que seja

realizada uma análise das técnicas utilizadas no planejamento. (BERNARDES, 2003). Ainda

conforme o mesmo autor, duas técnicas são mais comumente utilizadas na construção civil:

Rede CPM (critical path method - método do caminho crítico) e a Linha de Balanço.

Na técnica CPM, a elaboração do planejamento é apresentada em forma de rede, onde

as atividades a serem realizadas são vinculadas através de nós, formando relações de

dependência entre as tarefas que formam esta rede (BERNARDES, 2003). Segundo o mesmo

autor, o caminho crítico representa o maior caminho a percorrer entre os nós que representam

as atividades, uma vez que todos os demais caminhos deverão alcançar o fim antes do caminho

crítico.

A Linha de Balanço por sua vez, conforme Junqueira (2006), é uma técnica de

planejamento e controle da produção que considera o caráter repetitivo das atividades de uma

edificação. As atividades ou fases da obra são representadas como barras em um gráfico,

obtendo-se um conjunto de curvas da produção mostradas em um plano cartesiano com

unidades de repetição (JUNQUEIRA, 2006).

Independentemente das técnicas escolhidas para a preparação dos planos, as mesmas

devem ser hierarquizadas através de níveis de planejamento, já que cada nível possui uma

função específica no processo, principalmente no que tange a disponibilização e alocação de

recursos no canteiro (HOWELL e BALLARD, 1996 apud BERNARDES, 2003).

d) Difusão das informações

A informação gerada na etapa anterior é, então, divulgada para outros níveis de gestão,

subempreiteiros ou clientes. (FORMOSO, 1991 apud GUERRA, 2013). Nesta etapa podem

ocorrer alguns empecilhos, derivados de três principais problemas:

(a) Possível sensação de prejuízo por parte de alguns colaboradores, após a apresentação

dos resultados do planejamento, impondo obstáculos à implementação do mesmo

(BERNARDES, 2003);

(b) Quantidade de informações organizada de maneira inadequada e de difícil leitura

(LAUFER e TUCKER, 1987);

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(c) Existência, normalmente, de dois sistemas de informações paralelos para o

gerenciamento do empreendimento, sendo o primeiro formal, ao nível tático, e o segundo

informal, ao nível operacional (LAUFER e TUCKER, 1987; FORMOSO, 1991).

A forma pela qual as informações são difundidas também é um fator a ser observado

nesta etapa. A informação deve ser preparada de acordo com as necessidades das pessoas que

irão utilizá-la. O responsável pela difusão de determinada informação, deve, então, com auxílio

dos usuários da mesma, identificar aquelas que são pertinentes em seus processos decisórios

(LAUFER e TUCKER, 1987 apud BERNARDES, 2003).

e) Ação

O progresso da produção é controlado e monitorado nesta etapa. As informações

resultantes desse controle são utilizadas para atualizar os planos e preparar relatórios sobre o

desempenho da produção (FORMOSO, 1991 apud BERNARDES, 2003). Mesmo após o plano

do empreendimento estar preparado, e inclusive podendo já se encontrar em fase de execução,

situações inesperadas surgem, devendo o gerente da obra, desenvolver as funções controle e

monitoramento (LAUFER, 1997). Essas funções são necessárias para que o gerente mantenha

a atenção em três tipos de riscos (LAUFER e TUCKER, 1987 apud BERNARDES, 2003):

(a) Risco conceitual - resultado de uma formulação imperfeita de um problema;

(b) Risco administrativo - resultado de uma falha da administração ao implementar a

solução de algum problema;

(c) Risco ambiental - resultado de uma mudança ambiental não prevista, podendo

ocasionar desvios até mesmo em planos bem formulados.

BERNARDES (2003) conclui que, se estes riscos forem observados, o responsável pelo

planejamento de uma empresa construtora pode eliminar a incerteza ou minimizar seus efeitos

nocivos.

f) Avaliação do processo de planejamento.

Consiste na análise das decisões tomadas durante a preparação do processo de

planejamento e controle de produção, podendo ser auxiliada através do uso de indicadores

globais, como por exemplo, a relação entre custos orçados e custos reais (BERNARDES, 2003).

Deve ocorrer ao fim da construção, ou, no caso de mudanças significativas no planejamento,

também no decorrer da obra (LAUFER e TUCKER, 1987).

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A primeira e a última etapa são intermitentes, ocorrendo apenas em situações específicas

dentro da empresa construtora, como por exemplo, antes do início da construção, no término

da mesma ou de alguma etapa importante da obra (BERNARDES, 2003). As etapas

intermediárias formam um ciclo contínuo ao longo do processo de produção, envolvendo ciclos

de revisão das ações a serem realizadas (LAUFER; TUCKER, 1987).

2.1.1.2 Dimensão Vertical

Nas situações em que o planejamento se faz necessário, o mesmo deve ser realizado em

todos os níveis gerenciais da organização, sendo que deve ocorrer a devida compatibilidade e

sincronia uns com os outros (GHINATO, 1996 apud BERNARDES, 2003).

Um dos grandes obstáculos presentes no processo construtivo de um bom planejamento

é a incerteza, que pode ser definida como a diferença entre a quantidade de informações

necessárias para o desenvolvimento de uma determinada atividade e a quantidade de

informações existente (GALBRAITH (1977) apud BERNARDES, 2003).

Devido à incerteza presente no processo construtivo, é importante que os planos sejam

preparados em cada nível com um grau de detalhe apropriado (LAUFER e TUCKER, 1988;

FORMOSO, 1991), sendo ele crescente com a proximidade da implementação. Planos que

contém muitos detalhes podem se mostrar ineficientes diante de uma situação de alta incerteza,

devido ao excessivo esforço necessário para remanejá-los (LAUFER e TUCKER, 1988).

Dessa maneira, de acordo com a dimensão vertical, são três os níveis hierárquicos do

planejamento: estratégico, tático e operacional, que podem ser esquematizados em uma

pirâmide organizacional, como apresentados por Oliveira (2004) na Figura 2.2.

Figura 2.2: Pirâmide organizacional, níveis de decisão e tipos de planejamento

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No nível estratégico são definidos o escopo e as metas do empreendimento a serem

alcançadas em determinado intervalo de tempo (SHAPIRA e LAUFER, 1993). Neste nível, as

decisões tomadas para a preparação dos planos estão relacionadas a questões de longo prazo,

que afetam a empresa como um todo (OLIVEIRA, 2004). Segundo Bernardes (2003), no nível

tático enumeram-se os meios e suas limitações para que essas metas sejam alcançadas. O

planejamento tático refere-se à identificação de recursos, estruturação do trabalho, além do

recrutamento e treinamento de pessoal, com estratégias e ações que afetam parte da empresa

(DAVIS e OLSON (1987); OLIVEIRA, 2004 apud ROHERS, 2012). Finalmente, o nível

operacional refere-se à seleção do curso das ações através das quais as metas são alcançadas,

relacionando o planejamento operacional com as decisões a serem tomadas no curto prazo

(LAUFER e TUCKER, 1987 apud BERNARDES, 2003).

2.1.2 Problemas do sistema de planejamento tradicional

O planejamento de métodos a serem utilizados deveria preceder a tomada de decisão

relativa a recursos e prazos (LAUFER e TUCKER, 1987 apud BERNARDES, 2003). Contudo,

na maioria das vezes, segundo esses autores, dá-se maior ênfase aos prazos e custos do que à

alocação de recursos. De acordo com BERNARDES (2003), esta realidade consiste em um dos

grandes problemas do planejamento, uma vez que se administra uma obra de forma a cumprir

prazos e custos, deixando de lado questões como qualidade e segurança do trabalho.

Os sistemas de gestão da produção tradicionais, do ponto de vista conceitual, são

criticados por KOSKELLA (1992). O autor aponta que o modelo tradicional de gestão

pressupõe que a produção é conceitualizada como um processo de conversão, apresentando as

seguintes características, e sendo esquematizado na Figura 2.3:

a) um processo de produção é a conversão de uma entrada em uma saída;

b) o processo de conversão pode ser dividido em sub-processos, que também são

processos de conversão;

c) o custo do processo total pode ser reduzido, reduzindo-se o custo de cada sub-

processo;

d) o valor da saída de um processo é associado com os custos (ou valor) das entradas do

mesmo processo.

20

Figura 2.3: Modelo de conversão do processo de produção tradicional

A partir deste modelo, aplicando-se no ambiente da construção civil, pode-se afirmar

que os sistemas tradicionais de PCP são fortemente baseados no método do caminho crítico

(CPM) e na técnica de avaliação e revisão de programa (PERT) (LAUFER; TUCKER, 1987

apud BERNARDES, 2003). Porém, a aplicação de tais técnicas mostra-se inadequada no

presente contexto, pois as mesmas foram desenvolvidas a fim de serem aplicadas em situações

onde pressupõe-se haver um controle central, característica essa que raramente é encontrada na

construção civil, sendo assim, inapropriadas para esse contexto (LAUFER; TUCKER, 1987

apud BERNARDES, 2003).

O sequenciamento de atividades no CPM é, segundo Bernardes (2003), definido

principalmente em função de restrições tecnológicas, enquanto que as limitações de recursos

raramente são consideradas. Outra crítica dos mesmos autores é que as redes PERT/CPM

destinam-se basicamente a operações sequenciais, não se aplicando à grande maioria das

atividades da construção. Birrel (1980) ratifica a problemática encontrada nas técnicas de rede,

criticando-as pelo seu excessivo grau de detalhamento (BERNARDES, 2003). O mesmo autor

destaca o caráter único de cada empreendimento, que torna a gestão da produção bastante

diferente e mais complexa, em comparação à indústria manufatureira.

Devido ao dinamismo, a variabilidade e a incerteza presente nos processos relacionados

ao planejamento de atividades na construção civil, é difícil elaborar planos detalhados

confiáveis muito antes de executar as atividades (BALLARD, 2000 apud BERNARDES 2003).

Segundo o mesmo autor, simplesmente seguir um planejamento mestre estabelecido no início

do empreendimento, nem sempre é o ideal na hora de decidir qual será o próximo trabalho e a

quantidade a ser executada por uma equipe no curto prazo.

21

Segundo Bernardes (2003), é muito frequente que as atividades planejadas tenham que

ser modificadas por forças que fogem ao controle da empresa construtora, uma vez que diversas

organizações estão envolvidas nesse processo. De encontro a isso, sabendo-se que o

planejamento de um empreendimento requer um elevado grau de detalhamento e que, a

realização de alterações nas redes consome muito tempo, as técnicas de PERT/CPM consideram

que a variabilidade e a interferência raramente ocorram (LAUFER; TUCKER, 1987 apud

BERNARDES, 2003).

A fim de sanar tais problemáticas apresentadas pelo sistema tradicional de

planejamento, alguns novos modelos organizacionais de produção foram sendo estruturados,

onde destacou-se o surgimento da Lean Construction, baseada em conceitos da filosofia da

produção enxuta (Lean Production), que serão apresentados a seguir (BERNARDES, 2001).

2.2 Lean Construction

Com o fim da segunda guerra mundial, os japoneses decidiram criar sua indústria

automobilística baseada nos conceitos da Produção em Massa de Ford. Porém, não podia-se

adotar a mesma sistemática de Ford, pois o mercado japonês apresentava-se em dimensão

menor e com menos capital disponível, onde não se conhecia a demanda e os clientes exigiam

qualidade no produto (JUNQUEIRA, 2006 apud ROEHRS, 2012).

Devido a necessidade de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de

produtos, Taichi Ohno e colaboradores desenvolveram uma maneira de adaptar os conceitos de

produção em massa de Ford. Esse novo paradigma de gestão de produção passa a ser

denominado Lean Production (Produção Enxuta), tendo então a sua origem na indústria

japonesa, mais precisamente na Toyota Motor Company. Na prática, foi consolidado o sistema

Toyota de Produção ou Estoque Zero (HIROTA e FORMOSO, 2000; CORIAT, 1994 apud

ROEHRS, 2012).

Koskela (1992) nos diz que, através da identificação e gerenciamento das atividades que

não agregam valor, ocorrerá a mudança conceitual na gestão da produção, sendo esta mudança

implicitamente contida nas novas abordagens de gestão de produção, frequentemente

associadas à Produção Enxuta (Lean Construction) (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES,

2003). Sua definição pode colaborar para um maior entendimento do conjunto de conceitos e

princípios relacionados ao novo paradigma (BERNARDES, 2003):

22

“A produção enxuta é ‘enxuta’ por utilizar menores quantidades de tudo em

comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica,

metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade

das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo.

Requer também menos da metade dos estoques atuais no local da fabricação, além

de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente

variedade de produtos.” (WOMACK et alii, 1992, p.3 apud BERNARDES, 2003)

Dessa maneira, o processo é definido pelo autor como um fluxo de materiais ou

informações desde a matéria-prima até o produto final, no qual esses são processados (ou

transformados), inspecionados, estocados ou movimentados. As atividades presentes neste

processo são classificadas em duas categorias: atividades de conversão ou transformação (que

agregam valor) e as atividades de fluxo (que não agregam valor), que incluem inspeção,

estoques e transporte. (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES, 2003). Na Figura 2.4 apresenta-

se um esquema do processo de produção como fluxo, segundo a definição de Koskela (1992).

Figura 2.4: Processo de produção como fluxo, segundo a definição de Koskela (1992)

A melhoria das atividades de fluxo deve primeiramente ser focada na sua redução ou

eliminação, enquanto que as atividades de conversão dever ser feitas de forma mais eficiente.

O mesmo autor justifica essa afirmação, ao estabelecer que enquanto todas as atividades

possuem custos e consomem tempo, apenas as atividades de conversão adicionam valor ao

material ou informação, sendo transformado em um produto (KOSKELA, 1992 apud

BERNARDES, 2003).

Em função dessa visão, ao não se considerar atividades que não agregam valor (perdas,

na produção enxuta, tais como esperas, armazenamento em estoques, movimentação de

materiais e inspeção), ferramentas tradicionais de planejamento e controle, redes PERT/CPM

por exemplo, não são as mais adequadas (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES, 2003).

23

A lean construction objetiva definir um novo conceito para a maneira de se entender os

processos produtivos da construção civil, alterando a filosofia de produção, que passa a ser uma

teoria sobre o gerenciamento da construção (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES, 2003).

Apesar da complexidade do tema, as inovações desta filosofia podem ser resumidas em três

pontos principais (KOSKELA, 1992; SHINGO, 1996; BRANDLI et al., 2005 apud

BERNARDES, 2003):

(a) Abandono do conceito de processo como transformação de inputs em outputs,

passando a designar um fluxo de materiais e informações;

(b) Análise do processo de produção através de um sistema de dois eixos ortogonais:

um representando o fluxo de materiais (processo) e outro, o fluxo de operários (operação),

relacionando-os;

(c) Consideração do valor agregado sob o ponto de vista dos clientes interno e externo,

tendo como consequência a reformulação do conceito de perdas, que passa a incluir também as

atividades que não agregam valor ao produto, como transporte, estoque, espera, inspeção e

retrabalho.

Esta nova filosofia de produção, ainda pouco empregada pela indústria da construção,

apresenta-se como uma solução adequada para os problemas do setor (BERNARDES, 2003).

Isso se deve a sua característica de pouca utilização de tecnologias de hardware e software em

termos de máquinas, robôs, sistemas computacionais de gestão ou de automação, que são

supridas por soluções tecnológicas mais básicas baseadas no envolvimento da mão-de-obra

(HEINECK e MACHADO, 2001; BRANDLI et al., 2005 apud BERNARDES, 2003).

Seguindo uma tendência da manufatura, o novo trabalho é reconceituar construção

como fluxo, tendo-se como ponto de partida, a manufatura na maneira de pensar

(BERNARDES, 2003 apud ROEHRS, 2012). A ideia do autor é que o fluxo de informação e o

fluxo de material, bem como o fluxo de trabalho do projeto e construção sejam identificados e

medidos em termos de suas perdas internas (não agregam valor), duração e valor de saída.

Baseado em novos conceitos de gestão da produção e na necessidade de hierarquização

do planejamento, surge, em meados dos anos 90, um novo sistema de PCP voltado para a

construção, chamado de Sistema Last Planner de Controle de Produção, que será apresentado

a seguir.

24

2.3 Last Planner

No intuito de melhorar a eficácia dos sistemas de planejamento e controle da construção

civil, Ballard (2000) aponta que o Sistema Last Planner (LPS) foi desenvolvido a partir de

modelos e conceitos desenvolvidos na Engenharia de Produção (BALLARD apud MOURA,

2008). Esse novo sistema prevê um ambiente de produção confiável, que estabelece-se através

da redução da variabilidade do fluxo de trabalho. Dessa maneira, o planejamento é elaborado

na melhor sequência de execução possível, além de atender o ritmo desejado para o

empreendimento (ROEHRS, 2012).

Desde o surgimento das teorias da Produção Enxuta para a construção civil, o Sistema

Last Planner é aquele que melhor conseguiu adaptá-las (ARANTES, 2008 apud GUERRA,

2013). As primeiras pesquisas sobre um novo modelo de PCP surgiram com o foco direcionado

à produtividade e qualidade. Durante o desenvolvimento de seu estudo, houve uma modificação

de objetivo na criação deste novo sistema, inspirada na revolução sofrida pela indústria

manufatureira devido ao Sistema Toyota de Produção, que passou a ser o aumento da

confiabilidade do fluxo de trabalho (BALLARD, 2000 apud GUERRA, 2013).

Laufer e Tucker (1987) sugerem a divisão do processo de planejamento em níveis

hierárquicos, a fim de impedir a produção de um plano inicial detalhado, mas que brevemente

ficará obsoleto. Moura (2008) acrescenta que deve-se primeiramente determinar os métodos de

produção a serem adotados, para posteriormente delimitar os planos.

Entretanto, o fato de que os métodos utilizados são detalhados pela gerência operacional

não exclui a necessidade de um plano geral que integre o empreendimento como um todo, ou

seja, o planejamento em nível operacional deve ser sistemático, contínuo e coordenado, a partir

dos planos de hierarquia superior (LAUFER; TUCKER, 1987).

Assim, de acordo com o horizonte e a abrangência de cada nível, os planos com seus

respectivos graus de detalhamento são produzidos (MOURA, 2008). Ao nível da alta gerência

de uma construção, por exemplo, a preocupação consiste em alcançar os objetivos do

empreendimento, tais como qualidade, custo e prazo. A média gerência, por sua vez, é mais

envolvida na seleção de recursos, enquanto que o nível operacional assessora a média gerência

no desenvolvimento e seleção de soluções (LAUFER; TUCKER, 1987 apud MOURA, 2008).

25

2.3.1 Hierarquização do Sistema Last Planner

Segundo Moura (2008), para atender a premissa de que o plano de desenvolvimento

para cada um desses níveis encontra-se de acordo com seus objetivos, o planejamento e controle

no Sistema Last Planner está dividido em três níveis, conforme ilustra a Figura 2.5:

Planejamento Mestre (ou de longo prazo), Planejamento Lookahead (ou de médio prazo) e

Planejamento de Comprometimento (ou de curto prazo).

Figura 2.5: Hierarquização no Sistema Last Planner

Os objetivos globais e restrições que governam o projeto como um todo, são

estabelecidos pelo Planejamento Mestre (BALLARD, 2000 apud MOURA, 2008). O

planejamento Lookahead, por sua vez, tem como principal função dar forma e controlar o fluxo

de trabalho (BALLARD, 2000). Por último, o Planejamento de Comprometimento tem como

papel principal avaliar o que pode e o que deve ser feito, baseados nos recursos disponíveis e

no cumprimento de pré-requisitos, a fim de atribuir corretamente os pacotes de trabalho às

equipes e gerenciar os compromissos com as mesmas (BALLARD; HOWELL, 1998 apud

MOURA, 2008).

Para cada um dos níveis, deve-se definir e monitorar os planos de forma participativa

com os outros colaboradores do empreendimento, sendo o nome do sistema uma alusão a quem,

em última instância, define as tarefas a serem executadas (no curto prazo): Last Planner

(MOURA, 2008).

26

A seguir, estes três níveis de planejamento serão detalhados.

2.3.1.1 Planejamento Mestre

Próximo do início de um empreendimento, é comum ser realizado um planejamento

mestre, o qual se refere a toda a fase de construção (BALLARD, 1997b apud MOURA, 2008).

Esses planos devem servir, segundo o mesmo autor, para muitos propósitos, desde a

coordenação de algumas atividades no longo prazo à projeção dos gastos e desembolsos. Tais

planos não devem ser muito detalhados, devido à falta de informação sobre as reais durações e

entregas (MOURA, 2008).

O planejamento de longo prazo possui um baixo grau de detalhamento, devendo ser

utilizado para facilitar a identificação dos objetivos principais da obra, sendo definidos também

os ritmos dos principais processos de produção, através de técnicas como a linha de balanço e

os diagramas de Gantt, por exemplo (LAUFER, 1997 apud BERNARDES, 2003).

Segundo Ballard e Howell (1998), após a elaboração desse plano mestre, podem-se

produzir orçamentos e cronogramas gerais da obra e definir um conjunto de datas importantes,

incluindo as datas de conclusão e entrega do empreendimento (MOURA, 2008).

Bernardes (2003) afirma ainda que nesta fase deve ser programada a entrega de recursos

que requerem um longo prazo de aquisição, incluindo a compra ou aluguel de materiais e

equipamentos, e a contratação de mão-de-obra.

2.3.1.2 Planejamento Lookahead

Este nível de planejamento, para Bernardes (2003), agrega diversas funções, atuando

como a ligação entre o planejamento de longo e o de curto prazo, onde o plano mestre é

detalhado e ajustado. A equipe de gerência do empreendimento, a partir de uma maior

disponibilidade de informações, toma as devidas ações necessárias para a execução das tarefas

selecionadas, bem como a reprogramação daquelas que, por algum motivo, não puderam ser

executadas naquele momento (BALLARD e HOWELL, 1998 apud MOURA, 2008).

Através da constatação de que os mecanismos de proteção da produção no nível de curto

prazo eram insuficientes para estabelecer condições para que as equipes atingissem uma elevada

eficiência, motivou-se a introdução do processo de planejamento de médio prazo no Last

Planner System (BALLARD, 2000 apud MOURA, 2008). Dessa forma, o planejamento

Lookahead serve como um mecanismo de proteção da produção, uma barreira que impede a

27

liberação de atividades que não cumpram critérios de qualidade (BALLARD; HOWELL, 1998

apud MOURA, 2008), controlando a liberação de atividades do médio para o curto prazo após

a análise e remoção de todas as restrições para cada etapa (BERNARDES, 2003).

Além disso, segundo Coelho (2003), também faz parte do processo de remoção de

restrições a avaliação das necessidades específicas de cada processo, identificando-se possíveis

interferências entre equipes de produção, alocando-as no tempo e no espaço, a fim de evitar

atividades ou movimentações desnecessárias e, consequentemente, reduzindo a parcela de

atividades que não agregam valor ao processo de produção (BERNARDES, 2001).

Deve-se observar que o horizonte de planejamento no médio prazo é variável, podendo

compreender o período de duas semanas até três meses, dependendo da complexidade e duração

da obra (BERNARDES, 2003 apud MOURA, 2008). Ressalta-se que o horizonte de

planejamento é sempre maior que o ciclo de controle, por exemplo, o horizonte de planejamento

pode ser de dois meses e o ciclo de controle quinzenal, ou seja, a cada quinzena se programa a

obra em nível de médio prazo para os próximos dois meses (MOURA, 2008).

Segundo Coelho (2003), o planejamento de médio prazo é, também, a etapa do ajuste

dos ritmos definidos no longo prazo, os quais podem estar desatualizados, procedendo-se ou

pelo detalhamento das tarefas oriundas do planejamento mestre, ou pela retroalimentação de

dados coletados na produção.

Como principais objetivos do Lookahead Planning ainda constam: a definição da

sequência ideal de fluxo de trabalho; a combinação do fluxo de trabalho com capacidade de

produção das equipes; a recomposição das atividades do cronograma mestre em pacotes de

trabalho e operações, o desenvolvimento de métodos detalhados para a execução de trabalho e,

por fim, atualização e revisão do cronograma mestre, conforme necessário (BALLARD apud

GUERRA, 2013).

Na tabela 2.1 apresenta-se um modelo de planejamento de médio prazo, proposto por

Moura (2008).

28

Tabela 2.1: Exemplo de planejamento de médio prazo

29

2.3.1.3 Planejamento de Comprometimento

A partir do estabelecimento dos objetivos no plano mestre, esta fase de planejamento

corresponde ao nível no qual se especificam os meios para atingi-los. Normalmente, isso ocorre

de acordo com planos semanais de trabalho, no qual a execução da obra é orientada de forma

direta, através da atribuição de pacotes de trabalho para as equipes, observando o

comprometimento das mesmas em realiza-los (BALLARD, 2000 apud MOURA, 2008).

Tal comprometimento das equipes operacionais, se dá através da participação de um

representante de cada colaboradora do empreendimento na reunião semanal de planejamento

(BALLARD; HOWELL, 1998 apud MOURA, 2008). Moura (2008) afirma que, pelo fato de

cada representante possuir conhecimento sobre a capacidade de sua equipe e as restrições

existentes para a execução de suas tarefas, sua contribuição é de vital importância,

estabelecendo um vínculo de comunicação com os demais trabalhadores da obra.

A estratégia de redução do impacto das condições incertas de fluxo de trabalho, através

da elaboração de planos que atendem a certos requisitos de qualidade, e que contemplem apenas

pacotes de trabalho que não possuam mais restrições, é o que norteia a definição dos pacotes

de trabalho no curto prazo (BALLARD; HOWELL, 2003 apud MOURA, 2008).

De acordo com Ballard e Howell (1998 apud MOURA, 2008), tais pacotes devem ainda

atender a alguns requisitos de qualidade, como por exemplo, no dimensionamento e

sequenciamento das tarefas, que necessita ser coerente com a capacidade produtiva de cada

equipe e com o tempo disponível para a execução destas. Para tal, é necessária a disponibilidade

de projetos completos e materiais na obra, além do cumprimento de pré-requisitos, que, em

caso negativo, deve-se buscar as causas raízes para a não realização das mesmas através de um

rigoroso monitoramento (MOURA, 2008).

Em geral o Planejamento de Comprometimento é realizado em ciclos semanais e define

as tarefas a serem realizadas no ciclo seguinte. Assim, no LPS, novos planos são gerados, de

forma perspectiva, à medida que são obtidas informações adicionais sobre os objetivos do

empreendimento ou sobre o status do sistema de produção (MOURA, FORMOSO, 2009 apud

GUERRA, 2013).

O indicador percentual de pacotes concluídos (PPC) é a ferramenta que avalia eficácia

do processo de planejamento (BALLARD, 2000). Segundo Ballard e Howell (1997b), esse

indicador é também uma medida de confiabilidade, uma vez que mede o grau com que estão

sendo incluídas nos planos de curto prazo tarefas confiáveis, ou seja, que atendem aos requisitos

de qualidade e que têm grande probabilidade de serem concluídas (MOURA, 2008).

30

Para Ballard (2000), deve-se haver o controle e inspeção das atividades programadas

buscando avaliar a eficiência dos planos originados desse processo. Tal processo deve ser feito

de maneira contínua e com ciclos bem definidos, garantindo a confiabilidade do mesmo, sendo

este tipo de controle bastante aplicável ao planejamento de curto prazo.

Na tabela 2.2 abaixo, Moura (2008) apresenta um exemplo de planilha para realização

do curto prazo.

Tabela 2.2: Exemplo de planejamento de comprometimento

31

2.3.2 Processo de planejamento do Last Planner

Após a confecção do planejamento do comprometimento, deve haver a comunicação

entre o mesmo com a equipe de produção, fazendo com que os produtos deste planejamento

tornem-se eficientes, sendo um produto coletivo de toda a organização (BALLARD, 2000).

Assim, considera-se que, verificando as restrições do que pode ser executado, as

atividades que são produzidas como o resultado de um processo de planejamento devem

procurar adaptar o que será executado com o que deveria ser executado (BALLARD, 2000 apud

ROHERS, 2012). A Figura 2.6 apresenta a estrutura do processo Last Planner.

Figura 2.6: Processo de planejamento Last Planner (adaptado de Ballard, 2000)

Conforme Ballard (2000), a invalidação entre o que será feito e o que deveria ser feito,

ocorre como consequência da entrega irregular de recursos ou informações, além de serviços

pré-requisitados que não ficam prontos, rapidamente resultando na desistência do planejamento

(BALLARD apud ROHERS, 2012). O sistema de controle de produção Last Planner é uma

filosofia com regras e procedimentos, que traz ferramentas e buscam facilitar a implementação

desses procedimentos (BALLARD, 2000).

2.4 Conceitos inovadores de gestão da produção introduzidos pelo LPS

Através da adoção do LPS como base para a concepção de sistemas de planejamento e

controle da produção, introduzem-se alguns conceitos e princípios de gestão da produção que

podem ser considerados como inovadores no contexto da construção civil (MOURA, 2008).

Nos próximos tópicos, tais inovações serão apresentadas e discutidas.

32

2.4.1 Proteção da produção, estabilização do fluxo de trabalho e redução da variabilidade

Conforme as definições anteriores, após o estabelecimento dos objetivos do

empreendimento no planejamento de longo prazo e a liberação para a produção, que ocorre no

planejamento de médio prazo, é desenvolvida a elaboração dos planos semanais de trabalho,

onde aplica-se a proteção da produção, visando garantir que apenas sejam incluídas tarefas que

cumpram com os requisitos de qualidade citados anteriormente (MOURA, 2008). Portanto, o

conceito de produção protegida consiste em garantir, através da seleção de tarefas de qualidade,

a redução da incerteza do fluxo de trabalho (BALLARD; HOWELL, 1998 apud MOURA,

2008).

Moura (2008) apresenta esta esquematização, como mostra a Figura 2.7:

Figura 2.7: Esquematização do Sistema Last Planner com a proteção da produção

Um dos recursos que é influenciado diretamente pelo mecanismo de proteção da

produção é o comportamento do fluxo de trabalho das equipes (MOURA, 2008). Se uma tarefa

que não teve todas as suas restrições removidas for incluída no plano semanal de trabalho, por

exemplo, essa tarefa provavelmente será executada parcialmente ou não poderá ser executada.

A equipe responsável pela mesma ficará ociosa ou irá realizar alguma outra tarefa programada

como reserva, tendo que deslocar-se para outra frente de trabalho e aumentando a parcela de

atividades que não agregam valor. Dessa maneira, tem-se o atraso na entrega daquele serviço

33

para o cliente do processo, que pode ser a equipe que viria logo após a primeira para executar

o serviço subsequente, criando uma interrupção no fluxo de trabalho (MOURA, 2008).

No entanto, Moura (2008) afirma que mesmo que se tenha conseguido alcançar um grau

satisfatório de estabilização da produção, nem sempre é possível eliminar toda a variabilidade

e incerteza no fluxo de trabalho. Então, conforme a Figura 2.8, deve-se tentar reduzir a

variabilidade a montante e aumentar a produtividade a jusante, o que acarretará em reflexos no

desempenho do empreendimento como um todo, através da redução de custos e prazos

(BALLARD; HOWELL, 1997b apud MOURA, 2008).

Figura 2.8: Sistema de proteção entre médio e curto prazo (adaptado de Moura, 2008)

Além disso, para um aumento da produtividade das equipes, deve-se focar em alcançar

a qualidade desejada do trabalho executado. Caso as atividades realizadas não atendam aos

requisitos do cliente, ocorrem perdas e retrabalho, comprometendo também a estabilidade do

fluxo de trabalho (BALLARD; HOWELL, 1997a apud MOURA, 2008). Portanto, deve-se

haver uma padronização das atividades, que pode ser feita com o apoio de check-lists e de

procedimentos padronizados (MOURA, 2008).

Moura (2008) conclui que a proteção da produção visa reduzir a variabilidade do

processo e estabilizar os fluxos de trabalho, objetivando ganhos de produtividade. Esta prática

reflete na redução dos prazos, resultando em melhor desempenho relativo aos custos que ocorre

devido à diminuição de desperdícios e eliminação de uma parcela das atividades que não

agregam valor.

34

2.4.2 Aumento da transparência do processo de planejamento e controle da produção

Um dos fatores que contribui para a existência de atividades que não acrescentam valor

ao produto é a falta de transparência na disponibilização de informações nos locais de trabalho

(GALLSWORTH, 1997 apud GRENHO, 2009). O princípio da transparência consiste portanto,

na perfeita e completa visualização e compreensão do fluxo de trabalho, por todos os agentes

envolvidos no processo (KOSKELA, 1992 apud MOURA, 2008).

De acordo com esse princípio, conferindo-se maior transparência aos processos

produtivos, pode-se diminuir a possibilidade de ocorrência de erros na produção (GRENHO,

2009). Segundo o mesmo autor, a identificação desses problemas é facilitada, normalmente,

pela disposição de meios físicos, dispositivos e indicadores, que podem contribuir para uma

melhor disponibilização da informação nos locais de trabalho.

Grenho (2009) afirma que, no nível tático de produção, uma maneira de aumentar a

transparência é com a utilização de plantas ou esboços durante as discussões dos objetivos,

facilitando a compreensão por parte das equipes de produção. Proporcionalmente ao nível de

acesso às informações necessárias ao desenvolvimento das tarefas pelos colaboradores, as

atividades serão executadas de maneira mais eficiente (GREIFE, 1991 apud GRENHO, 2009).

Moura (2008) complementa tal informação afirmando que, ao nível tático, quando se

analisam as restrições de cada tarefa, deve-se dar atenção à sobreposição das mesmas no mesmo

local, o que deve ser controlado através de um controle de liberação dos locais de trabalho e

para os fluxos das equipes.

Em suma, a falta de transparência aumenta a propensão a erros, reduz a visibilidade dos

mesmos e diminui a motivação para melhoria (KOSKELA, 1992 apud MOURA, 2008). Isatto

(2000 apud GRENHO, 2009) e Koskela (1992 apud MOURA, 2008) propõem algumas formas

de aumentar a transparência no processo:

a) utilização de dispositivos visuais, tais como gráficos, planilhas, cartazes,

sinalização e demarcação de áreas;

b) emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do

processo e padrões a serem analisados;

c) aplicação de programas de melhorias da organização e limpeza da obra.

35

2.4.3 Curto ciclo de controle e melhoria contínua

O LPS pressupõe que seja estabelecido um curto ciclo de controle formalizado da

produção, resultando melhorias, tais como a diminuição da necessidade de estimativas de longo

prazo, a identificação rápida de problemas, e a introdução de medidas corretivas de forma mais

rápida (MOURA, 2008). Conforme o mesmo autor, a criação de um controle sistemático no

nível de curto prazo cria melhores condições para a ocorrência de melhoria contínua.

No Last Planner normalmente o ciclo de controle é semanal e, através da medição do

PPC e da análise sistemática das causas para o não cumprimento das tarefas pode-se agir sobre

as causas raiz (MOURA, 2008). A preocupação do planeamento semanal não é somente a de

que as atividades sejam executadas de acordo com o plano geral do projeto. Na base da

estruturação do planeamento semanal surge a conversação, onde a pessoa responsável pela

execução da tarefa se compromete a terminá-la como planejado perante os gestores da obra

(GRENHO, 2009).

Dessa maneira, espera-se que se aprenda com os erros, a fim de aumentar a

produtividade das equipes, uma vez que se evita reincidência de alguns problemas, visando

melhores resultados no desempenho dos empreendimentos (MOURA, 2008).

2.4.4 Produção Puxada

Pode-se distinguir duas técnicas primárias para a gestão do fluxo de trabalho nas teorias

de gestão de manufatura: a produção puxada e a produção empurrada (HOPP; SPEARMAN,

1996 apud GRENHO, 2009). Na forma tradicional de planejamento e controle da construção

civil, à medida que comumente planos de longo prazo detalhados constituem-se nos únicos

planos formalizados, a predominância é da técnica de produção empurrada (MOURA, 2009).

Proveniente da filosofia just-in-time, a produção puxada é um conceito no qual, além da

preocupação com as datas de entrega, tem-se que a liberação de materiais ou informações no

sistema de produção é baseada no estado do mesmo, observada através da quantidade de

trabalho em progresso e qualidade de tarefas disponíveis (HOPP; SPEARMAN, 1996 apud

MOURA, 2008). De encontro ao sistema tradicional, onde o propósito é realizar as atividades

conforme o planejado sem levar em conta as mudanças que podem ocorrer no meio do caminho,

uma importante mudança no LPS é a detecção de variações no objetivo de cada equipe,

podendo-se realizar ações corretivas e mudar o curso das ações (BALLARD, 2000 apud

MOURA, 2008).

36

Algumas técnicas de produção puxada tanto no nível de médio quanto de curto prazo,

são introduzidas pelo Sistema Last Planner, embora raramente se observe a aplicação completa

do sistema just-in-time (MOURA, 2008). No médio prazo, conforme Moura (2008), faz-se a

identificação e a eliminação de restrições, incluindo a aquisição ou a produção de recursos para

a produção. Já no curto prazo, analisam-se as tarefas disponíveis, liberando para a produção

apenas aquelas que realmente têm condições de serem realizadas (HOPP e SPEARMAN (1996)

apud MOURA, 2008). Assim, a produção puxada na construção normalmente se aplica aos

clientes internos de cada processo (BALLARD, 2000 apud MOURA, 2008).

Dessa maneira, segundo Moura (2008), uma vez que continua havendo a necessidade

de um plano de longo prazo que estabelece as metas do empreendimento (ao contrário de outras

indústrias, a demanda na construção tem um caráter dependente), o sistema de gestão resultante

passa a ser uma combinação de produção empurrada e puxada.

2.4.5 Gestão Participativa

O aumento da transparência é complementado pelo princípio da gestão participativa,

que tem como principal resultado o comprometimento das pessoas envolvidas em todos os

níveis hierárquicos do processo em compartilhar informações, aderir aos planos e trocar

experiências, visando sempre o cumprimento de metas estabelecidas pelo planejamento

(OLIVEIRA, 1999 apud MOURA, 2008).

Para o mesmo autor, na medida em que as reuniões de produção de planos de médio e

curto prazo contam com a participação de representantes de diferentes equipes e setores

envolvidos, esses encontros ocorrem tanto em nível operacional quanto tático no Sistema Last

Planner (MOURA, 2008).

A elaboração de planos de qualidade contribui não só para a proteção da produção, como

para o aumento da produtividade das equipes, bem como para a melhoria contínua no

desempenho geral do empreendimento (MOURA, 2008). Tal situação pode ser exemplificada

em uma reunião de planejamento que conte com a participação de engenheiros, mestres,

encarregados e fornecedores, uma vez que os envolvidos diretamente com o processo produtivo

podem dar melhores informações sobre o status do mesmo, sobre capacidade produtiva, bem

como sobre a disponibilidade de aquisição de equipamentos e materiais, serão confeccionados

melhores planos de qualidade (MOURA, 2008).

37

2.5 Indicadores de Gestão de Produção

Alguns conceitos básicos de medição de desempenho e o conhecimento sobre

indicadores de gestão da produção foram necessários para o desenvolvimento do presente

trabalho. Tais definições estão apresentadas abaixo, divididas em indicadores de desempenho

do empreendimento e indicadores de planejamento e controle da produção, seguidos de uma

discussão sobre a relação existente entre os mesmos.

2.5.1 Indicadores de desempenho do empreendimento

Os indicadores de desempenho do empreendimento discutidos neste trabalho são os

relativos ao custo e ao prazo, apresentados nos itens a seguir.

2.5.1.1 Desvio de Custo (DC)

As diferenças entre o custo orçado e o custo real da obra são verificadas através do

desvio de custo (DC), que comumente é monitorada através da curva-S (TURNER apud

MOURA, 2008). Os valores do custo orçado e do custo real podem ser extraídos da curva-S,

sendo a variação do custo calculada pela diferença entre o custo orçado e o custo real.

(LIMMER; KENLEY apud MOURA, 2008):

Normalmente se produzem duas curvas, a dos custos planejados e a dos realizados,

permitindo a comparação entre ambas (TURNER, 1993; LIMMER, 1997 apud MOURA,

2008). Os mesmos autores apresentam ainda um índice de desempenho de custo, calculado pela

razão do custo orçado com o custo real.

Para esse desempenho, valores superiores a 1 (um) indicam que se gastou menos do que

o planejado para executar os serviços; valores mais próximos de zero indicam um desempenho

aquém do planejado; e ainda, desempenho de custo igual a 1 (um) indica que o custo foi igual

ao planejado (LIMMER, 1997; KENLEY, 2003 apud MOURA, 2008).

Turner (1993) por sua vez, sugere um índice que corresponde ao percentual da variação

entre o custo real e o custo orçado, também denominado de desvio padronizado, sendo

calculado da seguinte maneira (MOURA, 2009):

DC =(�� ç��)

��ç��× 100

38

Se o percentual da variação é negativo, significa que o empreendimento cumpriu as

atividades com menos gasto do que o destinado para tal; Se o valor for positivo, indica que o

mesmo ultrapassou o orçamento (TURNER, 1993 apud MOURA, 2008).

Porém, os indicadores de desvio de custos têm suas limitações, pois mostram apenas a

relação existente entre o que foi gasto e o que se planejava gastar num determinado período.

Isso não significa que dentro do valor gasto tenha sido realizado o trabalho previsto (TURNER,

1993 apud MOURA, 2008). Para o mesmo autor, em um caso extremo, por exemplo, poderia

haver nenhum trabalho feito e, mesmo assim, terem-se acumulado despesas.

Dessa maneira, devem-se considerar as diferenças entre custo orçado e custo real em

relação ao que foi produzido (avanço físico) e não simplesmente em relação ao que deveria ter

sido produzido até certa data (TURNER, 1993 apud MOURA, 2008).

2.5.1.2 Desvio de Prazo (DP)

Segundo Moura (2008), o desvio de prazo (DP) tem por objetivo principal o

monitoramento do andamento da obra, comparando-se o prazo previsto e o prazo efetivo

(FORMOSO, 2001). Analogamente à variação dos custos, calcula-se a variação dos prazos

através da diferença entre o prazo previsto e o prazo real (LIMMER, 1997; KENLEY, 2003

apud MOURA, 2008). O índice de desempenho dos prazos é calculado pela razão entre a

variação e o prazo previsto (TURNER, 1993 apud MOURA, 2008):

DP =(�� ! − ��#$�%&��)

��#$�%&��× 100

Através das mesmas curvas-S utilizadas para calcular a variação de custo, podem-se

extrair os valores de prazo real e prazo previsto (MOURA, 2008). O referido autor indica ainda

que através da extração de informações das linhas contidas no gráfico que compara custo e

prazo, podem ser identificadas quatro possíveis situações para um empreendimento:

a) adiantado e com custo aquém do previsto;

b) adiantado e com custo além do previsto;

c) atrasado e com custo aquém do previsto;

d) atrasado e com custo além do previsto.

39

Dessa maneira, a simples comparação do custo e do prazo às suas respectivas linhas

base (custo e prazo previstos) não produz informações suficientemente conclusivas (MOURA,

2008). Portanto, segundo o mesmo autor, as informações de valor que podem ser tiradas da

Curva-S são aquelas em que se compara custo e prazo reais em relação ao avanço físico da

obra, representado pela linha de custo real do trabalho completado.

2.5.2 Indicadores de planejamento e controle da produção

Dentre os indicadores relativos ao processo de planejamento e controle da produção,

tem-se: percentual de planos concluídos (PPC); causas do não cumprimento dos planos; e índice

de boas práticas de planejamento e controle da produção (MOURA, 2008). Tais indicadores

serão explicados nos títulos que seguem abaixo.

2.5.2.1 Percentual de Planos Concluídos (PPC)

Segundo Grenho (2009), o PPC apresenta em valores percentuais o número de

atividades concluídas sobre o total das que foram fixadas no plano semanal, o que o torna um

dos índices mais comuns de medição da realização efetiva do plano semanal, e é calculado da

seguinte maneira:

PPC ='º*+��,�-+.100%,�',01í*�.

'º*+��,�-+.�0�'+3�*�.× 100

Porém, deve-se ter ciência de que o valor do PPC considerado aceitável encontra-se na

faixa de 75 a 85%, deixando-se claro que nem sempre busca-se os 100%, o que é ilusório

tratando-se de construção civil.

Conforme o mesmo autor, este indicador é inovador, pois dá uma informação diferente

dos índices de custos e prazos, que estão mais relacionados com a produtividade e eficiência do

seu planeamento (GRENHO, 2009).

O aumento do PPC é atribuído como um indicador de que está se atingindo alta

eficiência e que o avanço físico da obra está adequado (BALLARD, 2000 apud MOURA,

2008). A partir disso, considera-se que existe um esforço para dimensionar as equipes de acordo

com a sua capacidade real e as restrições são sistematicamente identificadas e removidas no

planejamento em nível de médio prazo (MOURA, 2008).

40

De encontro às suas vantagens, o indicador de PPC muitas vezes é aplicado

incorretamente, devido a distorções que ocorrem na elaboração dos planos de curto prazo

(MOURA, 2008). Tais distorções são principalmente observadas em erros na definição e no

dimensionamento das tarefas, que produzem, por exemplo, atividades muito fáceis de serem

completadas ou muito aquém da real capacidade das equipes, o que acarreta no aumento

artificialmente dos valores de PPC (AKKARI, 2003 apud MOURA, 2008). Esta situação aponta

erroneamente uma elevada eficácia do planejamento, resultando em um avanço físico do

empreendimento mais lento do que a meta estabelecida nos planos de nível superior (MOURA,

2008).

Dessa forma, segundo Moura (2008), para que o PPC possa efetivamente ser usado para

medir a eficácia do planejamento, a elaboração do planejamento de curto prazo deve ser

realizada de acordo com os requisitos de qualidade acima apontados, evitando interpretações

errôneas e distorções.

O PPC tornou-se na medição padrão através da qual o Last Planner tem efetuado o

controle ao nível das equipas de execução (Ballard, 1994; Ballard, 1999 apud GRENHO, 2009).

A seguir, na tabela 2.3, Moura (2008) apresenta os valores obtidos em trabalhos

realizados por alguns dos principais autores da área em diferentes países.

Tabela 2.3: Valores-referência de PPC

2.5.2.2 Causas do não cumprimento de planos

Causas associadas à não conclusão de pacotes de trabalho no horizonte de curto prazo

devem ser registradas, pois, através do conhecimento delas, é possível utilizá-las para

identificar oportunidades de melhoria no sistema de gestão da produção, a fim de melhorar o

desempenho da obra (BERNARDES, 2001 apud MOURA, 2008).

41

De acordo com as características econômicas e trabalhistas regionais do local em que o

planejamento será aplicado, existem diferentes listas de identificação de causas para o não

cumprimento de planos (MOURA, 2008). Para o presente trabalho a lista adotada foi retirada

do manual de utilização do SISIND-NET (COSTA et al., 2005 apud MOURA, 2008). Nessa

lista, que foi desenvolvida com a participação de diversas empresas do setor, constam 8 grupos

com 36 causas de não cumprimento de tarefas, apresentadas na tabela 2.4 a seguir:

Tabela 2.4: Lista de causas de não cumprimento (adaptado de Moura, 2008)

42

2.5.2.3 Índice de boas práticas de planejamento e controle da produção (IBPPCP)

Bernardes (2001) propôs este índice através da avaliação de catorze práticas, tendo

como objetivo avaliar o grau de implementação de sistemas de planejamento e controle da

produção baseados no Last Planner (MOURA, 2008). Pode-se chegar ao valor, em

porcentagem, de eficácia da implementação do sistema de PCP, pelo meio da atribuição de

notas a essas práticas que são atribuídas da seguinte forma:

(a) peso 1 (um), para práticas utilizadas de maneira integral;

(b) peso 0,5, para práticas utilizadas de maneira parcial pela empresa;

(c) peso 0 (zero), para práticas não utilizadas.

Sendo o indicador IBPPCP calculado pela razão da soma das notas das práticas pelo

número de práticas avaliadas no empreendimento (MOURA, 2008).

Outros autores utilizaram deste conceito de identificação e avaliação de 14 práticas

proposto por Bernardes (2001), desenvolvendo trabalhos de pesquisa a fim de contribuir para o

sucesso do sistema de planejamento e controle utilizando-se o PPC. Soares (2003) comprovou

a eficácia da implementação destas práticas, ao adaptar fielmente a lista proposta por Bernardes

(2001). Conforme Moura (2008), Bulhões e Formoso (2005) desenvolveram um trabalho em

que aplicaram a lista de verificação de Bernardes (2001), ajustando-a para se adaptar ao

processo de implementação realizado naquele estudo. Na tabela 2.5 apresentada por Moura

(2008), tem-se a lista com as práticas utilizadas para o cálculo de IBPPCP nos três trabalhos.

43

Tabela 2.5: Lista das boas práticas de PCP

44

3 METODOLOGIA

3.1 ESTRATÉGIA

A estratégia escolhida para este trabalho foi o estudo de caso, que é uma investigação

empírica de um fenômeno contemporâneo, visando a compreensão e interpretação mais

profunda de fatos e fenômenos normalmente isolados, não buscando a generalização dos

resultados (COSTA, 2003 apud GUERRA, 2013).

No estudo de caso, o pesquisador possui pouco controle sobre os fenômenos e busca

responder a questões do tipo “por que” e “como” os eventos ocorrem (YIN, 2001 apud COSTA,

2003). A forma da questão desta pesquisa é o “como”, pois este trabalho visa descobrir de que

forma acontece o planejamento e controle na empresa estudada, o seu grau de maturidade.

O contexto em que se insere este trabalho favoreceu a escolha da estratégia de pesquisa

de análise de arquivos, devido à existência de um banco de dados disponível para serem obtidas

as informações. Dessa maneira, a realização deste estudo dividiu-se basicamente em duas etapas

principais: revisão bibliográfica, que aconteceu ao longo de todo o desenvolvimento da

pesquisa, e o estudo de caso do empreendimento, onde se inserem as atividades de coleta e

elaboração do banco de dados através do uso dos programas “Microsoft Excel” e “MS Project”,

bem como a análise de resultados e identificação de oportunidades de melhoria nos pontos

analisados.

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA

3.2.1 Características da obra

O estudo foi realizado em empresa construtora da região de Porto Alegre – RS. Trata-

se de uma empresa que possui aproximadamente 10 anos de mercado, atuando principalmente

no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina. Os produtos oferecidos pela construtora foram

evoluindo de acordo com o tempo de mercado, passando por diferentes nichos, como

concessionárias, centros empresariais, e atualmente, shoppings centers. Para este estudo, foi

acompanhada a execução dos últimos meses de um destes shoppings, no período de 25 de

agosto de 2014 até a data de apresentação deste trabalho.

45

3.2.2 Revisão de conceitos

Para a compreensão da metodologia aplicada, deve-se saber diferenciar corretamente os

conceitos apresentados no capítulo anterior, em especial: as características de cada horizonte

de planejamento; e a aplicação do Percentual de Planos Concluídos (PPC). Tais conceitos serão

brevemente comentados a seguir, sendo relacionados com a metodologia deste estudo de caso.

3.2.2.1 Horizontes de planejamento

Como a temática principal abordada neste trabalho é o “Last Planner”, a visualização e

interpretação do planejamento inicial de longo prazo em um primeiro momento se fez

necessária, a fim de que seja possível enxergar a obra como um todo. Para tal, foi indispensável

a utilização do programa “Microsoft Project”, que permitiu a leitura e interpretação dos

arquivos.

A partir disso, deve ser realizada a redução deste planejamento-mestre em etapas

menores, gerando os planejamentos de médio (planejamento lookahead) e curto prazo

(planejamento de comprometimento). Destes, através do uso do programa “Microsoft Excel”,

pôde-se observar, pela aplicação direta, o Percentual de Plano Concluídos (PPC).

3.2.2.2 Aplicação do Percentual de Plano Concluídos (PPC) A correta aplicação do PPC tem por base encontrar as respostas para uma série de

perguntas consideradas durante a elaboração estudo de caso, que serão sucintamente

apresentadas e respondidas abaixo:

“Como vincular ao planejamento de longo prazo?”

Ao obter-se o planejamento de curto prazo a partir do planejamento mestre, as atividades

importadas devem sempre serem expandidas e detalhadas, não deixando na mesma

configuração que a descrição original, retirada do longo prazo;

O planejamento a este nível deve atentar para que cada atividade do cronograma possua

prazos definidos e coerentes com a quantidade e tamanho das equipes de trabalho, devendo-se

observar as restrições existentes, além das tarefas auxiliares indispensáveis para a realização

das principais e ao mesmo tempo colaborar para o cronograma de longo prazo visando a

conclusão do empreendimento no prazo desejado.

46

“Como controlar o avanço do cronograma da obra?”

O avanço do cronograma deve ser controlado através de percentuais que representem o

cumprimento ou não das atividades estipuladas pelo cronograma, aonde cada atividade deve ser

lançada no mesmo com o intuito de conclusão durante a semana, para que seja possível

visualizar fisicamente o progresso total da atividade realizada (não confundir com o progresso

da execução dos planos planejados).

Além desta preocupação, deve-se dar atenção para a análise de causas de não

cumprimento das atividades, onde cada empresa adota o modelo de causas que se faz mais

adequado para a sua realidade. Dessa maneira, adota-se, na maioria das vezes, uma tabela que

alie referências bibliográficas e experiências de campo da empresa construtora.

“Como obter resultados através deste controle?

A partir do levantamento de progresso do cronograma através do PPC, apresentar as

estatísticas junto aos responsáveis pelas atividades da obra, sejam eles os encarregados,

empreiteiros ou fornecedores. Esta ação, juntamente com a realização do PPC em geral, objetiva

quantificar o nível de comprometimento dos responsáveis com o planejamento, levantando

possíveis deficiências do mesmo. Deve-se ainda realizar a previsão de restrições que prendem

o progresso das atividades, e estabelecer as causas do não cumprimento dos pacotes de trabalho.

Dessa maneira, o PPC, além de servir de ferramenta de planejamento, também é um

ótimo instrumento para gerar comprometimento entre as equipes de produção da obra, onde o

envolvimento dos encarregados e mestre de obras durante o processo de elaboração semanal

deste plano garante a comunicação das equipes e o conhecimento do todo da obra.

Através do banco de dados da empresa, foram obtidos os valores de PPC, a evolução da

data fim e as causas de não cumprimento dos pacotes de trabalho. Estas últimas foram

relacionadas com cada atividade não cumprida, sendo posteriormente analisadas através da

Curva de Paretto. Este recurso possibilita que, ao identificar-se 20% das causas, isto

representará aproximadamente 80% do impacto do atraso no cronograma.

Com estes dados, foi possível conhecer o desempenho da obra quanto ao cumprimento

do prazo, quantificar o cumprimento do planejamento de comprometimento, e identificar os

principais problemas pelos quais a obra passa.

47

4 ESTUDO DE CASO

4.1 Características da obra

A obra consiste em um empreendimento comercial de um shopping, constituído pelos

pavimentos térreo, segundo pavimento, primeiro subsolo e segundo subsolo, tendo fachadas

para duas ruas paralelas, o que compreende praticamente à todo o quarteirão onde foi

construído. A edificação é estruturada em concreto pré-moldado, apresentando ainda locais em

concreto moldado in loco, como por exemplo, em blocos de fundação, pisos do subsolo,

proteções mecânicas das lajes e nos reservatórios.

O shopping é divido em 59 lojas distribuídas entre o térreo e o segundo andar, que

somam uma área bruta locável de 4.997,24 m². Ainda no pavimento térreo, constam duas praças

de alimentação e sanitários. Excetuando algumas vagas neste mesmo pavimento, ambos

subsolos são destinados quase que totalmente para vagas de estacionamento. Os dois

pavimentos inferiores apresentam ainda reservatórios, casa de máquinas, vestiários, doca,

subestações, e compartimentos de lixo refrigerado. Dessa maneira, o shopping totaliza uma área

bruta total de 20.256,79 m². Para um melhor entendimento, segue no Anexo A, a planta baixa

do pavimento térreo.

Iniciada em 28 de novembro de 2012 e com previsão atual de conclusão para janeiro de

2015, a obra apresenta o seguinte status de conclusão (Figura 4.1):

Figura 4.1: Status de conclusão da obra

40%

80%

85%

0%

80%

20%

70%

80%

90%

95%

100%

95%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Paisagismo

Inst. Elétrica

Inst. Hidrossanitária

Louças e Metais

Pintura

Forros

Esquadrias

Revestimentos

Pavimentação

Alvenaria

Supra-Estrutura

Infra-Estrutura

Percentual Concluído

48

4.2 Cronograma e planejamento da obra

No período inicial do contrato com a construtora, o primeiro obstáculo a ser superado

foram as suscetíveis indefinições de projetos, que causaram constantes alterações no

planejamento da obra ao nível do planejamento mestre. Durante este período de indefinições,

estabeleceu-se o planejamento de longo prazo, que consiste basicamente na estruturação do

cronograma total através do programa “MS Project”. Tal arquivo foi elaborado por uma

empresa parceira, contratada especificamente para a realização do controle e planejamento.

Na Figura 4.2, é apresentado um exemplo geral deste planejamento:

Figura 4.2: Planejamento de longo prazo

49

Devido ao fato de fazer-se necessária uma melhor organização das equipes de trabalho,

os planejamentos de médio e curto prazo foram retirados do horizonte de longo prazo, de onde

obtiveram-se os dados necessários para a instauração do Percentual de Planos Concluídos

(PPC) no empreendimento. Com relação a este parâmetro deve-se observar que, para a realidade

de recursos disponíveis da obra, o PPC foi adaptado, a fim de indicar o progresso de execução

das atividades de curto prazo, e não propriamente dos planos completamente realizados. Tal

indicador mesmo assim representa uma ferramenta de grande importância para a construtora,

pois pode ser replicado diretamente para o planejamento de longo prazo. Assim, enquanto

algumas literaturas indicam a aplicação de 0% ou 100% para atividades não concluídas (mesmo

que tenha sido iniciada) ou concluídas, respectivamente, e outras indicam a aplicação de 20%

para atividades iniciadas mas não concluídas, no caso a seguir foi abordada uma metodologia

livre, onde os percentuais representam o real avanço de execução do pacote de atividade.

A aplicação do PPC deu-se portanto da seguinte maneira:

a) Definição das equipes de trabalho responsáveis por cada etapa. Nesta obra, houve

alternância entre a realização da conferência de planos concluídos: juntamente aos

encarregados, engenheiros e mestres de obra da própria empresa em um primeiro

momento; e também, posteriormente, junto com as empresas fornecedoras ou

prestadoras de serviço, como ilustrado na Figura 4.3:

Figura 4.3: Identificação da equipe responsável pelas atividades

b) Enumerar e atribuir detalhadamente os pacotes de trabalho respectivos, de acordo

com as equipes de trabalho já estabelecidas (Figura 4.4);

50

Figura 4.4: Especificação dos pacotes de trabalho

c) Definir o número de dias de execução e em quais dias da semana que será executada

a tarefa, distribuindo nas respectivas datas, com auxílio de fórmulas, um marcador

nas células correspondentes da linha “P” (planejado), conforme a Figura 4.5;

Figura 4.5: Delimitação das datas de execução das tarefas

d) Ao longo da semana, realizar o controle das tarefas planejadas, marcando nas células

correspondentes ao executado (linha “E”), como apresentado na Figura 4.6. A partir

disso, obtém-se um valor em porcentagem de cada atividade realizada. Estes valores

foram atribuídos de maneira analítica, não sendo limitados a apenas 0 ou 100%.

51

Figura 4.6: Dias de tarefas executadas e porcentagens de conclusão

e) Como ilustrado na Figura 4.7, para cada pacote de trabalho não executado por

completo, atribuiu-se uma causa, justificando o que impediu a sua execução de

acordo com causas-padrão pré-estabelecidas;

Figura 4.7: Indicação de causas para a não-conclusão de tarefas

Para o planejamento deste shopping, as causas de não-cumprimento de

atividades foram determinadas de acordo com as características da empresa,

oriundas da experiência adquirida em outros empreendimentos, não precisando

necessariamente, seguir o padrão das bibliografias.

Tais causas são apresentadas na Tabela 4.1, a seguir:

52

Causa Descrição

C1 Alteração de projeto pelo cliente

C2 Alteração de projeto pela empresa

C3 Falta de mão de obra da empresa

C4 Falta mão de obra empreiteiro

C5 Falta de equipamento

C6 Problema com seg. do trabalho

C7 Problema com clima

C8 Falta de aprovação do cliente

C9 Falta de licenças

C10 Falta de especificação

C11 Falta empreiteiro do cliente

C12 Falta de material da empresa

C13 Qualidade em desacordo

C14 Alteração de prioridade pelo cliente

C15 Tarefa anterior não concluída

C16 Interferência de outra atividade

C17 Alteração de prioridade pela empresa

C18 Falta de projeto

C19 Erro de sequenciamento

C20 Superestimação da produção

C21 Falta de energia ou de água

C22 Falta de comprometimento

C23 Interferência de atividade do cliente

C24 Falha do projeto

C25 Falta de material do empreiteiro

Tabela 4.1: Tabela de causas observadas neste estudo de caso

f) Em todas as sextas-feiras, foram realizadas conferências entre responsáveis pelas

atividades e responsável pelo cronograma, aplicando-se os resultados das análises

no planejamento da semana seguinte;

g) A cada semana é calculado o PPC, considerando-se a razão da soma do percentual

das atividades concluídas, em relação ao total das tarefas (neste cálculo não se

consideram as atividades auxiliares), como indicado na Figura 4.8;

53

Figura 4.8: Cálculo do PPC

h) Com o levantamento dos problemas da semana, são gerados gráficos mensais para

a identificação dos pontos críticos da obra, como por exemplo, através do Diagrama

de Paretto, além de estabelecer-se índices de produção para cada equipe de trabalho.

Na Figura 4.9, apresenta-se a organização dos critérios acima citados, na obtenção do

PPC através de planilhas do programa Microsoft Excel.

Figura 4.9: Modelo de planilha semanal

54

Após este período, que abrangeu aproximadamente 8 meses da obra, começaram a ser

observadas causas para o não cumprimento de pacotes, de grau muito relevante, que

acarretaram no aumento de despesas extras da obra. Buscando a redução destes gastos, o efetivo

do empreendimento foi reduzido, alcançando até mesmo o nível que era responsável pelo

planejamento da obra, e que impediu que o controle dos PPC semanais fosse continuado.

Para que algum controle sobre o cronograma mestre mantivesse-se em execução, a

maneira encontrada para tal foi que, através do arquivo do MS Project, um filtro semanal ou

diário fosse aplicado, tirando um intervalo de data do longo prazo para obter-se o curto prazo,

como o que é apresentado na Figura 4.10:

Figura 4.10: Exemplo de cronograma diário extraído do programa Project por meio de filtro

Através deste planejamento a curto prazo, são observados os planos diários concluídos

através de conferência no canteiro de obra. Então, os percentuais coletados são retornados ao

arquivo do MS Project, que, dependendo do progresso dos valores dos mesmos, empurra-se ou

puxa-se (antecipando ou postergando) a data de conclusão do empreendimento.

55

Complementando esta situação, neste ano a obra passou por complicações relativas a

questões de gerência de contratos e segurança do trabalho. Esta última acarretou em um longo

período de embargo, entre os meses de julho e setembro de 2014.

Após este período, a obra foi retomada e o processo de obtenção do progresso do

planejamento voltou ser realizado por meio do programa MS Project.

4.3 Análise do banco de dados

O maior objetivo desta etapa é verificar o nível de desenvolvimento do sistema de

planejamento e controle da obra. Para isso, os dados coletados no período de aplicação do PPC

foram analisados em planilha eletrônica, sendo uma aba para cada semana e uma aba resumo

mensal. Esta última reúne as informações obtidas na semana, realizando análises pelo meio de

gráficos e diagramas, a partir da obtenção de resultados dos valores de PPC e as causas de não

conformidade do planejado com o executado.

4.3.1 Período analisado: Julho de 2013

4.3.1.1 1ª Semana

Esta semana equivale a semana 54 da obra, sendo de grande importância neste trabalho

por representar a primeira semana de controle do Percentual de Planos Concluídos.

No total do período, foram atribuídas 35 tarefas para as equipes, sendo que destas,

apenas 9 foram 100% concluídas e 13 foram sequer iniciadas, o que gerou um PPC de 34%,

conforme mostra o gráfico da Figura 4.11.

Figura 4.11: PPC Semana 54

34%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana 5ª Semana

Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 54

PPC Semanal Evolução tarefas planejadas

56

Tal desempenho é reflexo de situações que ocorreram no decorrer da semana, como por

exemplo, atraso na entrega de projetos, desmoronamento de barranco durante execução de

cortina de concreto, e ainda, falta de materiais na obra.

4.3.1.2 2ª Semana

Para a segunda semana de aplicação do PPC, foram observadas 24 atividades, dentre

elas 5 concluídas, 10 incompletas e 9 não iniciadas, chegando ao valor de 29% para o PPC,

conforme ilustra o gráfico da Figura 4.12


Apesar da diminuição das tarefas atribuídas para a semana, o PPC reduziu-se ainda mais,

sendo reflexo da escassez de mão-de-obra e materiais, além de problemas burocráticos, como

a falta de laudos técnicos da empresa fabricante das estruturas pré-moldadas.

4.3.1.3 3ª Semana

Na semana 56, por sua vez, 9 tarefas ficaram incompletas, 6 tarefas não iniciadas e 8

concluídas, totalizando 23 atividades. Tal situação impactou em uma pequena elevação do PPC,

que passou de 29% para 43%, conforme Figura 4.13.

34%29%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 55


57


Ao manter-se aproximadamente a mesma quantidade de tarefas planejadas para a

semana, houve um leve aumento do valor do PPC. Este aumento só não foi maior devido ao

atraso na conclusão de tarefas anteriores, o que acabou restringindo algumas execuções.

4.3.1.4 4ª Semana

Nesta semana, o PPC manteve a crescente, alcançando o valor de 47%. Este resultado

deve-se a conclusão de 19 das 43 tarefas programadas, e ainda 6 que foram iniciadas, porém

não-concluídas, como mostra a Figura 4.14.


34%29%

43%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 56


34%29%

43%47%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 57


58

Com o aumento da conclusão de planos na semana anterior, a expectativa era de que

nesta semana o valor do PPC se mantivesse em crescente. Por este motivo, teve-se um

acréscimo no número de atividades planejadas. Porém, devido a problemas trabalhistas, ocorreu

o embargo da produção referente a montagem das estruturas pré-moldadas, o que impediu de

um maior valor final de PPC.

4.3.1.5 5ª Semana

Na quinta e última semana de julho, 52 tarefas estavam programadas. Destas, 30 não

chegaram a ser iniciadas, 19 foram concluídas e 3 não foram encerradas, o que gerou um PPC

de 58% (Figura 4.15).


Em relação ao PPC, a última semana deste mês encerrou-se em seu maior valor mensal,

mas com algumas pendências referentes a segurança do trabalho e falta de efetivo.

4.3.1.6 Análise Mensal – Julho/2013

Conforme demonstrado em suas respectivas semanas, o mês de julho apresentou um

valor médio de 42,2% de planos concluídos. As principais causas para o não-cumprimento

satisfatório da meta estão retratadas no diagrama de Paretto presente na Figura 4.16.

34%29%

43%47%

58%

0

10

20

30

40

50

60

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 58


59

Figura 4.16: Diagrama de Paretto – Julho/13

De acordo com a tabela padrão de causas utilizada pela empresa (Tabela 4.1), os

principais empecilhos para o mês de julho foram os referentes às causas C6 (segurança do

trabalho), C25 (falta de material), C4 (falta de mão-de-obra) e C13 (qualidade em desacordo).

4.3.2 Período analisado: Agosto de 2013

4.3.2.1 1ª Semana

O mês de agosto iniciou com PPC bem inferior ao do fim do mês de julho, totalizando

apenas 15%. Tal situação é reflexo de apenas 4 tarefas concluídas e 26 sequer iniciadas, dentre

as 37 planejadas (Figura 4.17).


15%

0

10

20

30

40

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana

Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 59


26%23%22%

13%

4% 4% 3% 2% 1% 1% 1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

C6

C2

5

C4

C1

3

C1

5

C2

2

C1

6

C1

7

C5

C7

C2

0

C1

C2

C3

C8

C9

C1

0

C1

1

C1

2

C1

4

C1

8

C1

9

C2

1

C2

3

C2

4

Fre

qu

ên

cia

Causas

Paretto de Causas - Julho / 2013

60

A situação desta semana é justificada pelo acúmulo de problemas de ordem variada,

referentes a: manutenção do período de embargo para a montagem das estruturas pré-moldadas;

chuvas que alagaram o local de execução de blocos de fundação; e ainda, a dependência da

conclusão de etapas anteriores, como por exemplo da montagem de formas, que impediram a

concretagem de alguns elementos.

4.3.2.2 2ª Semana

Nesta semana, que representa a semana 60 da obra, houve uma ligeira recuperação do

PPC, alcançando o valor de 33%. Tal número demonstra que, de um total de 49 tarefas

programadas, 15 atividades foram concluídas, 27 não foram iniciadas e 7 mantiveram-se

incompletas no fim da semana, como mostra a Figura 4.18.


A interrupção do período chuvoso foi responsável pelo aumento, se comparado à

semana anterior, do PPC. Contudo, a chuva ainda deixou reflexos na obra, presentes no solo

encharcado, que tornou inviável a prática de engenharia. Além disso, outro agravante foi

problema da falta da entrega de materiais solicitados.

4.3.2.3 3ª Semana

O total de atividades planejadas para esta semana alcançou o valor de 81, sendo que

destas, 19 foram concluídas, 23 ficaram incompletas e 39 não foram iniciadas. Esta proporção

fez com que o valor do PPC caísse novamente, desta vez até 29% (Figura 4.19).

15%

33%

0

10

20

30

40

50

60

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª SemanaN

º d

e T

are

fas

Pla

ne

jad

as

Va

lor

do

PP

C

Semana 60


61


O aumento de tarefas atribuídas para a terceira semana de agosto foi inversamente

proporcional ao valor de PPC, sendo esta constatação, fruto de indefinições de projetos, falta

de documentação de andaimes, além do retorno das dificuldades referentes ao clima.

4.3.2.4 4ª Semana

O PPC manteve-se estável, comparando-o ao da semana anterior, alcançando o valor de

31%. A programação e execução de atividades também foi similar, somando 35 tarefas não

iniciadas, 24 incompletas e 20 concluídas, que totalizam 79 atividades (Figura 4.20).


15%

33%29%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 61


15%

33%29% 31%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 62


62

As problemáticas apresentadas na semana anterior se mantiveram, principalmente no

que diz respeito ao fator climático. Complementando esta situação, foram identificadas falhas

de atendimentos com fornecedores, o que impediu a conclusão de etapas importantes do

cronograma, como por exemplo, o capeamento das lajes pré-moldadas.

4.3.2.5 Análise Mensal – Agosto/2013

Na Figura 4.21, encontra-se o diagrama de causas de Paretto, onde obtém-se as

justificativas para o baixo desempenho do PPC deste mês, que se manteve em apenas 27%.

Figura 4.21: Diagrama de Paretto – Agosto/13

Comparando-se ao mês anterior, o mês de agosto apresentou causas para o não

cumprimento de planos semelhantes, que são apresentadas como: C15 (tarefa anterior não

concluída); C4 (falta de mão-de-obra); C6 (problema com segurança do trabalho); e C7

(problema com clima). Este último justifica-se pelo fim da estação de inverno, que caracteriza-

se por ser um período chuvoso.

4.3.3 Período analisado: Setembro de 2013

4.3.3.1 1ª Semana

O mês de setembro começou de maneira mais satisfatória, atingindo 58% no PPC.

Foram 77 atividades planejadas para a semana, divididas em 41 concluídas, 21 não iniciadas e

15 incompletas, conforme a Figura 4.22.

32%

25%

16%

12%

6%4% 3%

1% 1%

0%5%

10%

15%20%25%

30%35%40%

45%50%

C1

5

C4

C6

C7

C2

0

C1

2

C1

6

C1

8

C2

4

C1

C2

C3

C5

C8

C9

C1

0

C1

1

C1

3

C1

4

C1

7

C1

9

C2

1

C2

2

C2

3

C2

5

Fre

qu

ên

cia

Causas

Paretto de Causas - Agosto / 2013

63


Esta melhora no valor do PPC só não foi superior devido à manutenção da falta de

cumprimento de atividades necessárias para o progresso das programadas da semana, além da

falta de mão-de-obra e materiais.

4.3.3.2 2ª Semana

A segunda semana de setembro, por sua vez, apresentou 67 tarefas a serem executadas,

porém apenas 23 foram concluídas. Ainda obtém-se a informação de que 20 permaneceram

incompletas e 24 não foram iniciadas. Tal situação significou em um PPC de 40%. (Figura

4.23).


58%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 63


58%

40%

62

64

66

68

70

72

74

76

78

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 64


64

Apesar da redução de atividades planejadas, houve decréscimo do PPC, devido à troca

de empreiteiros e interferência de atividades, como por exemplo, reparos na estrutura pré-

moldada trancando o serviço de capeamento de lajes.

4.3.3.3 3ª Semana

Nesta semana, que representa a semana 65 do cronograma, também foram 67 as tarefas

planejadas. Desta vez, houve um aumento das atividades concluídas se comparadas às da

semana anterior, passando a representar 33 tarefas, o que impactou a um PPC de 52%.

Influenciaram ainda neste valor, as 9 tarefas incompletas e 25 não iniciadas (Figura 4.24).


Com a manutenção do número de tarefas planejadas, houve um aumento do valor do

PPC. Apesar deste fato, a problemática da falta de mão-de-obra voltou a impactar

negativamente na evolução do cronograma da obra.

4.3.3.4 4ª Semana

O PPC da última semana de setembro ficou distante do valor em que o mês começou,

atingindo apenas 19%. Foram 70 atividades programadas, dentre elas 11 incompletas, 48 não

iniciadas e 11 concluídas, como apresentado na Figura 4.25.

58%

40%

52%

62

64

66

68

70

72

74

76

78

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 65


65


Na última semana de setembro, a falta do cumprimento de atividades anteriores teve

grande impacto no valor semanal do PPC, além do constante problema da falta de mão-de-obra

para a execução das tarefas e da dificuldade de acesso dos guindastes aos locais de execução de

estruturas de concreto elevadas.

4.3.3.5 Análise Mensal – Setembro/2013

Repetindo o valor médio mensal de agosto referente ao PPC (42,2%), obtém-se o

diagrama de Paretto, conforme apresentado na Figura 4.26.

Figura 4.26: Diagrama de Paretto – Setembro/13

58%

40%

52%

19%

62

64

66

68

70

72

74

76

78

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 66


44%43%

5%2% 2% 2% 1% 1% 1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

C1

5

C4

C2

0

C1

6

C1

3

C2

4

C2

2

C1

0

C1

2

C1

C2

C3

C5

C6

C7

C8

C9

C1

1

C1

4

C1

7

C1

8

C1

9

C2

1

C2

3

C2

5

Fre

qu

ên

cia

Causas

Paretto de Causas - Setembro / 2013

66

Diferentemente dos meses até aqui analisados, têm-se no presente mês, a predominância

de apenas duas causas na distribuição de frequências das causas para o não cumprimento de

atividades, representadas pelas siglas C15 e C4, representam, respectivamente, tarefa anterior

não concluída, e falta de mão-de-obra na obra.

4.3.4 Período analisado: Outubro de 2013

4.3.4.1 1ª Semana

Outubro por sua vez, começou com um PPC de 39%, resultante de 24 tarefas cumpridas,

8 incompletas e 26 que não foram começadas, que somam 58 atividades programadas

inicialmente para a semana (Figura 4.27).


Este valor só não foi mais alto pela recorrência da falta de mão de obra, atrasando

atividades como as de desforma, arrasamento de estacas e protensão de tirantes.

4.3.4.2 2ª Semana

Das 64 tarefas atribuídas para esta semana, 30 foram concluídas, 23 sequer foram

iniciadas e 11 começaram e não terminaram. Isto impactou em um PPC de 50% (Figura 4.28).

39%

0

10

20

30

40

50

60

70

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 67


67


Apesar do aumento de atividades planejadas para esta semana, o PPC também cresceu,

considerando ainda a falta de conclusão de algumas tarefas base para a execução de outras. Por

exemplo, certas vigas não foram desformadas, causando um atraso no início de alvenarias.

4.3.4.3 3ª Semana

Na metade do mês de outubro, o PPC manteve-se na mesma faixa, atingindo o valor de

55%, que representa 28 tarefas concluídas para um total de 53 programadas. Completando a

estatística, 18 das atividades planejadas não iniciaram e 7 não foram concluídas ao final da

semana, como apresentado na Figura 4.29).


39%

50%

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 68


39%

50%55%

0

10

20

30

40

50

60

70

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 69


68

A redução de tarefas planejadas, aliado à manutenção de boas condições climáticas

favoreceu o leve aumento do PPC da semana, conforme apresentado na Figura 4.29.

4.3.4.4 4ª Semana

Na semana que representa a semana 70 de execução da obra, 30 tarefas estavam

programadas. Destas, 11 foram concluídas, 13 não começaram e 6 mantiveram-se incompletas.

Esta situação revela um PPC de 41%, como mostra a Figura 4.30.


De encontro ao aumento da disponibilidade de mão-de-obra, a produção acabou

reduzindo seu percentual, fato que é explicado pela não previsão do acréscimo de material,

proporcional ao novo efetivo.

4.3.4.5 5ª Semana

O mês de outubro finalizou com queda no valor do PPC, sendo este 23%. Tal percentual

deve-se à conclusão de apenas 7 das atividades dentre as 39 programadas; 23 tarefas não

iniciadas e também 9 que não se concluíram no decorrer da semana (Figura 4.31).

39%

50%55%

41%

0

10

20

30

40

50

60

70

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 70


69


A falta de materiais na semana anterior não foi resolvida, e agravou ainda mais o valor

do PPC. Somado a isso, apresentam-se tarefas atrasadas que vêm trancando as próximas, como

no caso desta semana, a não conclusão da impermeabilização impediu o progresso da

concretagem da execução da cortina de estacas.

4.3.4.6 Análise Mensal – Outubro/2013

Segue no gráfico abaixo (Figura 4.32), através do Diagrama de Paretto, a análise de

causas para o mês de outubro de 2013.

Figura 4.32: Diagrama de Paretto – Outubro/13

39%

50%55%

41%

23%

0

10

20

30

40

50

60

70

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 71


28%

23%

19%

7%5% 5% 4% 4% 2% 2%

1% 1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

C4

C1

5

C2

5

C7

C1

2

C2

4

C2

0

C1

8

C1

6

C1

7

C1

4

C2

1

C1

C2

C3

C5

C6

C8

C9

C1

0

C1

1

C1

3

C1

9

C2

2

C2

3

Fre

qu

ên

cia

Causas

Paretto de Causas Outubro/ 2013

70

As causas da falta de mão-de-obra e de tarefas anteriores continuam em predominância.

Aliadas a estas, a indisponibilidade de materiais na obra volta a ser recorrente. Tal situação

gerou um valor médio de 41,6 para o PPC, resultado muito próximo ao observado nos meses

anteriores.

4.3.5 Período analisado: Novembro de 2013

4.3.5.1 1ª Semana

A primeira semana de novembro iniciou com um PPC de 29%, resultado do

cumprimento de 11 das 47 tarefas programadas, além da falta de encerramento em 12 tarefas e

ainda 24 atividades que não foram iniciadas (Figura 4.33).


Cada vez mais, a falta de mão-de-obra e a indisponibilidade de local pronto para a

execução das atividades, destacam-se, sendo grandes fatores para a não conclusão de planos

nesta semana.

4.3.5.2 2ª Semana

Na semana em questão, manteve-se aproximadamente o valor de planos concluídos da

semana anterior, totalizando um PPC de 32%, obtido de 19 tarefas concluídas, 38 não iniciadas

e 9 incompletas, que resultam em 66 atividades propostas para a semana (Figura 4.34).

29%

0

10

20

30

40

50

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª SemanaN

º d

e T

are

fas

Pla

ne

jad

as

Va

lor

do

PP

C

Semana 72


71


Interferências e indefinições entre projetos, além da recorrência de uma semana

chuvosa, foram as principais causas para o valor relativamente baixo do índice de PPC,

causando novamente o atraso de planos, estendendo o prazo final de conclusão da obra.

4.3.5.3 3ª Semana

A terceira semana de novembro apresentou leve queda no PPC, resultado de 16 tarefas

concluídas, 11 incompletas, e 37 que não foram iniciadas, de um total de 64 tarefas planejadas.

Dessa maneira chegou-se ao valor de PPC de 28%, como mostra a Figura 4.35.


Mais uma vez, a dependência entre a realização de atividades representou grande

importância na não realização de planos semanais, além de retrabalhos causados pelo estrago

gerado pela chuva, como nas impermeabilizações, por exemplo.

29% 32%

0

10

20

30

40

50

60

70

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 73


29% 32%28%

0

10

20

30

40

50

60

70

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 74


72

4.3.5.4 4ª Semana

No período que representa a semana 75 de execução do empreendimento, foi obtido o

maior valor semanal de PPC para este mês, fechando em 36%. Este valor representa que, das

43 tarefas propostas para a semana, 15 foram concluídas, 8 permaneceram incompletas e 20

não tiveram início, conforme a Figura 4.36.


Este aumento no PPC é reflexo da diminuição do número de tarefas planejadas da

semana, sendo que não obteve-se um percentual maior devido à parada da execução de pórticos

pré-moldados.

4.3.5.5 Análise Mensal – Novembro/2013

Segue abaixo, na Figura 4.37, o Diagrama de Paretto para as causas do não cumprimento

de pacotes referentes ao mês de novembro de 2013, que são representativas do valor médio de

PPC calculado para o mês, no valor de 31,25%.

29% 32%28%

36%

0

10

20

30

40

50

60

70

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 75


73

Figura 4.37: Diagrama de Paretto – Novembro/13

Novamente, a causa principal de não conclusão de planos foi a ausência do cumprimento

de tarefas pré-requisito para as atividades da semana. Somam-se ainda, a falta de mão-de-obra,

e a alteração de prioridades de execução de serviços (Figura 4.38).

4.3.6 Período analisado: Dezembro de 2013

4.3.6.1 1ª Semana

Nesta semana foram planejadas 40 atividades, sendo que destas, apenas 7 foram

concluídas, 26 sequer foram iniciadas e 7 mantiveram-se incompletas. Esta situação representou

impactou em um PPC de, somente, 21%.


41%

29%

6% 6% 5% 4% 4% 4%1% 1% 1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

C1

5

C4

C1

4

C1

7

C1

8

C1

6

C2

0

C7

C5

C1

3

C2

4

C1

C2

C3

C6

C8

C9

C1

0

C1

1

C1

2

C1

9

C2

1

C2

2

C2

3

C2

5

Fre

qu

ên

cia

Causas

Paretto de Causas - Novembro / 2013

21%

0

10

20

30

40

50

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1ª Semana 2ª Semana

Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 76


74

Nestes 21% já representa-se a tendência de abandono próximo do sistema de análise de

PPC, visto que, além do recesso de fim de ano, observa-se a constância de causas referentes a

disponibilidade de material, mão de obra, e compatibilização entre tarefas e entre projetos.

4.3.6.2 2ª Semana

Na última semana em que se têm registros dos valores de PPC, o mesmo apresentou o

valor de 35%, significado da conclusão de 17 tarefas das 45 planejadas, e ainda 27 atividades

que não foram começadas e uma que não se concluiu ao findar a semana (Figura 4.39).


As causas para tal resultado correspondem aos da semana anterior, com foco especial,

na falta de efetivo de produção no canteiro.

4.3.6.3 Análise Mensal – Dezembro/2013

Para o breve período de duas semanas analisadas em dezembro, em decorrência do

encerramento do acompanhamento do planejamento através do PPC, observa-se as seguintes

causas, representadas no diagrama a seguir (Figura 4.40):

21%

35%

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1ª Semana 2ª Semana

Nº

de

Ta

refa

s P

lan

eja

da

s

Va

lor

do

PP

C

Semana 77


75

Figura 4.40: Diagrama de Paretto – Dezembro/13

As principais causas no mês de dezembro relacionam-se com a não realização de tarefas

anteriores e a falta de mão-de-obra e de materiais no canteiro, para a execução das atividades.

4.3.7 Análise Geral

A partir das análises semanais acima apresentadas, observa-se que, com relação ao PPC,

em momento algum do estudo o seu valor aproximou-se do idealizado 75%, alcançando no

máximo a taxa de 58% e mantendo como média 36,5% como é demonstrado na Figura 4.1.

Figura 4.41: Evolução do PPC

38%

21%17%

9% 9%5%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

C4

C1

5

C1

2

C1

6

C2

0

C7

C1

8

C1

C2

C3

C5

C6

C8

C9

C1

0

C1

1

C1

3

C1

4

C1

7

C1

9

C2

1

C2

2

C2

3

C2

4

C2

5

Fre

qu

ên

cia

Causas

Paretto de Causas - Dezembro / 2013

34%

29%

43%47%

58%

15%

33%

29%

31%

58%

40%

52%

19%

39%

50%55%

41%

23%

29%

32%

28%

36%

21%

35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77

Evolução PPC Obra Viva - Jun/2013 - Fev/2014

PPC Semanal

Meta

76

Este demonstrativo representa um mal dimensionamento das tarefas atribuídas

semanalmente, onde ocorreu a sobrecarga de atividades planejadas, não levando-se em conta

certos fatores comumente encontrados na construção civil, que acabaram gerando atrasos

cumulativos no planejamento de longo prazo.

Ao aproximar-se do fim do ano de 2013, notam-se percentuais de conclusão de tarefas

relativamente inferiores aos do início da análise, o que é reflexo de problemas que foram

tornando-se recorrentes na obra em estudo. A Figura 4.42 apresenta o gráfico que identifica

estas principais causas para o desempenho aquém do esperado.

Figura 4.42: Diagrama de Paretto – Consolidado Jun/13 – Dez/13

Conforme observado, o mal funcionamento da estrutura de planejamento da obra

restringe-se a poucas causas, que são identificadas como: C4 (falta de mão de obra); C15 (tarefa

anterior não concluída); C6 (problemas com segurança do trabalho); e ainda, C25 (falta de

material). Tais causas foram identificadas em praticamente todos os meses analisados, como

fatores principais para o não cumprimento de planos de trabalho.

31%

29%

8%7%

5%4%

3% 3% 3%2% 2%

1% 1% 1%0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

C4

C1

5

C6

C2

5

C7

C2

0

C1

6

C1

2

C1

3

C1

7

C1

8

C2

4

C1

4

C2

2

C5

C1

0

C2

1

C1

C2

C3

C8

C9

C1

1

C1

9

C2

3

Fre

qu

ên

cia

Causas

Paretto de Causas - Consolidado - Jun/13 - Dez/13

77

4.4 Aplicabilidade do Sistema Last Planner no empreendimento em estudo

Conforme observação analítica dos dados referentes ao planejamento de obras, que foi

disponibilizado junto a empresa, notou-se uma predominância de causas para o desempenho

abaixo da meta, referente à conclusão de planos de trabalho planejados. Esta constatação serve

como base para que seja possível ser desenvolvida uma análise de aplicação do Sistema Last

Planner, em que tais problemas poderiam ser restringidos ou até mesmo eliminados.

Baseando-se na premissa de que o planejamento a longo prazo do empreendimento esteja

bem dimensionado, seria necessário complementá-lo em alguns fatores, como por exemplo: a

programação da entrega de recursos que requerem um longo prazo de aquisição, compra ou

aluguel de materiais e equipamentos, além da contratação de mão-de-obra, sendo que tais itens

visam o longo prazo do cronograma. Este aprimoramento faria com que, em relação ao

desempenho real obtido no planejamento de curto prazo da obra, mais tarefas pudessem ser

cumpridas para um mesmo intervalo de tempo, suprindo a demanda de atividades do

planejamento mestre.

A próxima etapa a ser aprimorada é com relação à introdução de um planejamento a

médio prazo no empreendimento. Tal medida serviria como um mecanismo de proteção da

produção, uma barreira que controlaria a liberação das atividades para curto prazo, somente

após análise e remoção de todas as restrições para cada etapa do processo de produção. O

planejamento lookahead serviria ainda para verificar interferências que ocorreram entre as

equipes de produção, o que resultaria na redução do acúmulo de tarefas que não agregam valor

e não geram evolução nos planos de trabalho planejados.

Já no planejamento de curto prazo, para que atrasos fossem reduzidos, seria necessário

analisar o sequenciamento e dimensionamento das tarefas, que necessitam ser coerentes com:

o efetivo da obra; a capacidade produtiva de cada equipe; e o tempo disponível para a execução

destas. Para isso, é necessário ser observada a disponibilidade de materiais e projetos completos,

além do cumprimento de pré-requisitos. Em caso negativo, deve-se buscar e eliminar as causas

o mais breve possível, para que não se tornem problemas recorrentes.

Outro conceito de gestão de produção que seria aprimorado com a aplicação do LPS diz

respeito a transparência do processo, onde ocorreria uma melhor comunicação do planejamento

com as equipes de produção, reduzindo a propensão a erros, a fim de que os produtos deste

planejamento tornem-se eficientes, de qualidade, e de acordo com as exigências do cliente,

evitando perdas e retrabalho.

78

Estas práticas de aplicação do sistema Last Planner têm caráter retroativo, onde, a partir

da obtenção de dados através de análise semanal, facilitam a identificação de problemas nas

suscetíveis semanas, além da introdução mais rápida de medidas corretivas, o que gera melhores

resultados no desempenho geral do empreendimento.

Além do Percentual de Planos Concluídos, outros indicadores de produção teriam sido

recomendados a fim de obter-se melhor controle e melhores resultados neste empreendimento,

como por exemplo, o Índice de Boas Práticas de Planejamento e Controle da Produção

(IBPPCP). Esta ferramenta serviria para avaliar, no decorrer da obra, o percentual de eficácia

de implementação do sistema PCP, por meio de notas atribuídas a uma série de tópicos, tais

como: análise de restrições; especificação detalhada de tarefas; realização de reuniões para

difusão de informações; e realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas.

Vale ressaltar que, mesmo que a metodologia do Sistema Last Planner de Controle da

Produção fosse corretamente inserida na estruturação do planejamento da obra, é necessária

uma participação completa da gerência da empresa construtora, dando todo o suporte

necessário, para que a orientação gerada por este planejamento tenha significado e obtenham-

se os resultados esperados.

Dessa maneira, levando em conta que as principais causas identificadas pelo Diagrama

de Paretto do período analisado são relacionadas à falta de material e mão-de-obra e à

interferência entre atividades, todas teriam impacto inferior no cronograma e planejamento da

obra caso o Sistema Last Planner tivesse sido aplicado e devidamente utilizado pela gerência

do empreendimento.

79

5 CONCLUSÃO

Este trabalho constituiu-se em uma análise do planejamento e controle da produção

baseado em conceitos do Sistema Last Planner, de determinado período construtivo em um

empreendimento situado na região de Porto Alegre.

A escolha por este tema deu-se principalmente pela intenção de um aprendizado mais

aprofundado sobre a evolução e a aplicabilidade de sistemas mais recentes de planejamento e

controle de produção ligados as obras de construção. Tal escolha é justificada pela pouca

abordagem desta temática no decorrer de nosso curso de graduação, e pela necessidade de

melhoria nessa área chave para o sucesso de qualquer empreendimento, que é o planejamento

de obras, onde o aprimoramento de metodologias que atendam estes quesitos é pouco

encontrado no mercado da construção civil.

Na obra em análise verificou-se que a aplicação do indicador percentual de planos

concluídos no planejamento e controle da produção (PPC) não foi fielmente realizada da

maneira indicada nas bibliografias, sendo aplicado um percentual de curto prazo de atividades

realizadas, que, como já explicado, diferencia-se do PPC. Apesar disso, os dados coletados

serviram de ferramenta útil para a revisão das tarefas semanais e replanejamento do cronograma

de longo prazo durante o período que foram executados.

Na época em que foi instaurado este aprimoramento no processo lógico do planejamento

de comprometimento, a obra encontrava-se em necessidade de aumento da performance

produtiva da equipe, para uma melhor orientação e organização das frentes de trabalho que

estavam ampliando em suas disciplinas. A aplicação deste controle serviu, incialmente, para

esta função. Porém, no decorrer das semanas, verificou-se a repetição de atividades

programadas para o curto prazo, geradas principalmente pelo superdimensionamento da

produção para a pouca mão-de-obra disponível, o que acarretou em um acúmulo de tarefas e

atraso no cronograma geral com baixos índices de indicadores. Esta situação foi agravada pela

necessidade de cumprir-se as metas estabelecidas no planejamento de longo prazo. Importante

ressaltar que as práticas de planejamento continuo, ainda estão em fase de implantação na

empresa, e não estão totalmente consolidadas, pois visam também atender as exigências

contratuais dos clientes finais, que por vezes exigem processos diferentes do aqui apresentado.

Conforme as condições estabelecidas junto ao cliente, os dados presentes neste trabalho

foram produzidos até o mês de dezembro de 2013. Após este período, foi passado para ser

adotado o sistema de Planejamento Semanal com uso do cronograma no formato do “MS

Project”, estendendo-se dessa forma até atualmente.

80

Levando em conta os fatores acima citados, deve-se ressaltar que somente o

planejamento ou um setor de planejamento não faz uma obra, apenas indica o caminho a ser

seguido. Assim, em nossa analise, os resultados fornecidos por este planejamento mostram

grande parte das ações que precisavam ser tomadas.

Como recomendações para um futuro empreendimento ou trabalho nesta área, é

indicada uma maior fidelidade às indicações bibliográficas para a aplicação do PPC em

planejamentos voltados para a filosofia do Sistema Last Planner de Produção, que deve ser

completamente aderido pela empresa construtora. Este melhor controle, se comparado ao

realizado no estudo de caso apresentado neste trabalho, diz respeito ao dimensionamento das

tarefas semanais, que deve ser feito de acordo com a disponibilidade de mão-de-obra, materiais,

e fatores climáticos. Deve-se também atribuir pacotes de trabalho mais detalhados e melhor

especificados, com relação a delimitação das equipes e das datas de execução das atividades,

além da consideração de tarefas auxiliares no planejamento, como por exemplo, as referentes a

segurança do trabalho (montagem e desmontagem de andaimes), e também ao fornecimento e

deslocamento de materiais e mão-de-obra. Outra falha identificada no planejamento do

empreendimento analisado foi a não previsão de restrições entre tarefas. Este fator foi

determinante no baixo percentual de planos concluídos semanais.

Observando todas as ferramentas que o Sistema Last Planner de planejamento e

controle da produção dispõe, pôde ser observado que a maioria dos empecilhos identificados

no estudo de caso do presente trabalho são solucionados na completa aplicação do LPS. Dessa

maneira, este sistema mostra-se como uma das ferramentas de grande potencial para a melhora

do cenário apresentado na construção civil, porém deve ser utilizado de maneira correta e

segundo as orientações de sua fundamentação teórica, para que os resultados esperados possam

ser observados. Porém, de nada adianta a realização de um planejamento usando o modelo Last

Planner bem detalhado e conforme as bibliografias, se este não for incorporado pelas equipes

dos empreendimentos, para que estas trabalhem em favor dele.

Para um futuro trabalho, são sugeridas análises comparativas entre empreendimentos de

grande porte, ou ainda o acompanhamento da aplicação do Sistema Last Planner desde a

confecção do planejamento de longo prazo, o que resultará em dados mais conclusivos e

efetivos, gerando um melhor entendimento sobre a metodologia necessária para a sua correta

aplicação.

81

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82

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83

Anexo A – Planta baixa do pavimento térreo do empreendimento

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