ANÁLISE DO FLUXO DE LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO DOS … · Industrial, Mapeamento do Fluxo de Valor,...
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ANÁLISE DO FLUXO DE LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO DOS UTENSÍLIOS DE UM RESTAURANTE DE ESCALA INDUSTRIAL Trabalho de Conclusão de Curso II realizado sob a orientação do Prof. Dr. Walther Azzolini Junior. Bruno Teixeira Botelho Orientador: Prof. Dr. Walther Azzolini Junior São Carlos Julho – 2012
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANÁLISE DO FLUXO DE LIMPEZA E
HIGIENIZAÇÃO DOS UTENSÍLIOS DE UM
RESTAURANTE DE ESCALA INDUSTRIAL
Trabalho de Conclusão de Curso II realizado sob a
orientação do Prof. Dr. Walther Azzolini Junior.
Bruno Teixeira Botelho
Orientador: Prof. Dr. Walther Azzolini Junior
São Carlos
Julho – 2012
Bruno Teixeira Botelho
ANÁLISE DO FLUXO DE LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO
DOS UTENSÍLIOS DE UM RESTAURANTE DE ESCALA
INDUSTRIAL
Trabalho de Conclusão de
Curso apresentado à Escola
de Engenharia de São Carlos
da Universidade de São
Paulo, para obtenção do título
de Graduação em Engenharia
de Produção Mecânica
Orientador: Prof. Dr. Walther Azzolini Junior
São Carlos
Julho - 2012
Dedicatória
Dedico este trabalho a todas as pessoas que estiveram envolvidas comigo
durante esses cinco anos de universidade, que de uma maneira ou de outra me
influenciaram e me ajudaram a tomar os melhores caminhos e decisões, e contribuíram
para a realização deste trabalho.
Agradecimentos
Agradeço ao Prof. Walther por estar sempre presente e pronto a ajudar e
orientar.
Agradeço aos amigos de sala, que me proporcionaram estudar em umas das
melhores turmas que a USP/EESC já viu.
Agradeço a USP/EESC que me ensinou e me transformou durante esses cinco
anos de universidade, e me ajudou a ter um dos melhores anos de minha vida, e aos
professores que foram grandes guias durante a jornada.
Agradeço a EESC jr., Pró-Produção e SemEP que fizeram parte da minha
graduação, me ajudando a desenvolver habilidades extra-curriculares.
E principalmente a minha família, que sem a qual não estaria aqui hoje, que
sempre deu apoio incondicional e suporte.
Resumo
BOTELHO, B. T. Análise do Fluxo de Limpeza e Higienização dos Utensílios
de um Restaurante de Escala Industrial. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de
Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo (USP), 2012.
O trabalho visa o desenvolvimento de parâmetros, com unidade em tempo por
demanda, para as diferentes atividades de trabalho dentro de um restaurante de escala
industrial na área de higienização de utensílio, após o mapeamento do fluxo de valor do
mesmo da situação atual. O resultado desse trabalho é a definição dos tempos de
trabalho necessários referentes a cada posição definida para o serviço prestado no fluxo
de atendimento à demanda relacionado à higienização de utensílios do Restaurante da
USP do Campus de São Carlos.
Para isso foi feita uma revisão bibliográfica relacionada ao processo e técnicas
de Planejamento e Controle da Produção, Produção Enxuta, Ferramentas da Produção
Enxuta, Cronoanálise, Teoria das Filas e gestão de serviços, mais especificamente
relacionado ao setor alimentício de restaurantes industriais.
Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produção; Produção Enxuta; Restaurante
Industrial, Mapeamento do Fluxo de Valor, Cronoanálise, Teoria das Filas, Definição de
Tempos.
Abstract
This undergraduate assignment aims the development of parameters, with unit-
time per demand for the different working activities in the cleaning utensils area within
a restaurant in an industrial scale, after mapping the value stream of the current situation
of the site. The result of this work is the definition of working time required for each
position defined for the service in meeting the demand flow related to the cleaning of
utensils in the Restaurant's USP Campus of São Carlos.
Therefore was made a literature review related to the process and techniques of
Production Planning and Control, Lean Production, Lean Production Tools,
Cronoanalysis, Queueing Theory and management services, specifically related to
the industrial food sector of restaurants.
Keywords: Production Planning and Control, Lean Production, Industrial Restaurant,
Value Stream Mapping, Cronoanalysis, Queueing Theory, Definition of Time.
Sumário
Lista de Figuras ................................................................................................................. I
Lista de Tabelas ................................................................................................................ II
Lista de Equações ........................................................................................................... III
Lista de Abreviaturas ...................................................................................................... IV
1. Introdução.................................................................................................................. 1
1.1 Contextualização ................................................................................................ 1
1.2 Oportunidade de Estudo ..................................................................................... 2
1.3 Objetivos ............................................................................................................ 3
1.4 Justificativa ........................................................................................................ 3
1.5 Estrutura do Trabalho ........................................................................................ 3
1.6 Método ............................................................................................................... 4
1.6.1 Coleta de Dados .......................................................................................... 4
2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................ 6
2.1 Planejamento e Controle da Produção (PCP) .................................................... 6
2.2 Cronoanálise ...................................................................................................... 7
2.2.1 Executando a medição .............................................................................. 10
2.2.2 Número de ciclos a serem cronometrados ................................................ 11
2.2.2.1 Método estatístico ................................................................................. 11
2.2.3 Determinação do tempo padrão ................................................................ 12
2.3 Teoria das filas ................................................................................................. 13
2.3.1 Variáveis do Sistema ................................................................................ 15
2.3.2 Modelos de Fila ........................................................................................ 18
2.4 Produção Enxuta (Lean Production) ............................................................... 18
2.4.1 Ferramentas da Produção Enxuta ............................................................. 20
2.4.1.1 Mapeamento do Fluxo de Valor ........................................................... 20
2.4.1.2 Mapa do Estado Futuro ......................................................................... 24
2.5 Empresa de Serviços e Industrial ..................................................................... 28
2.5.1 Setor de Serviços: Restaurante ................................................................. 28
2.5.1.1 Atividades do Restaurante – Processo Produtivo de Refeições ............ 29
2.6 Produção Enxuta e o Setor de Serviços ........................................................... 31
2.6.1 Lean Service ............................................................................................. 31
3. Estudo de Caso ........................................................................................................ 33
3.1 O Restaurante Universitário ............................................................................. 33
3.1.1 Restaurante I ............................................................................................. 33
3.1.2 Restaurante II ............................................................................................ 34
3.2 Divisão do trabalho .......................................................................................... 35
3.3 Coleta de dados ................................................................................................ 36
3.3.1 Coleta de dados do fluxo de consumidores do serviço do restaurante ..... 37
3.3.2 Definição e descrição das atividades executadas no processo de
higienização de bandejas e talheres ......................................................................... 39
3.3.3 Medição do tempo de execução das atividades executadas no processo de
higienização de bandejas e talheres ......................................................................... 40
3.3.4 Definição e descrição das atividades executadas no processo de
higienização de utensílios da cozinha ..................................................................... 42
3.3.5 Medição do tempo de execução das atividades executadas no processo de
higienização de utensílios da cozinha ..................................................................... 43
3.4 Resultados Obtidos .......................................................................................... 45
3.4.1 Análise dos resultados (dimensionamento da equipe terceirizada) .......... 45
3.4.1.1 Higienização de bandejas e talheres ..................................................... 45
3.4.1.2 Higienização de utensílios .................................................................... 50
4. Conclusão ................................................................................................................ 57
5. Desenvolvimentos Futuros ...................................................................................... 58
Referências Bibliográficas .............................................................................................. 59
Apêndice A – Relatório Final..........................................................................................63
I
Lista de Figuras
Figura 1 - Modelo de sistema de produção....................................................................... 6
Figura 2 - Curva de rendimento médio de um trabalhador............................................. 10
Figura 3 - Número de Canais de Serviço ........................................................................ 15
Figura 4 - Etapas do Serviço........................................................................................... 15
Figura 5 - Variáveis em um sistema de filas .................................................................. 15
Figura 6 - Mapa de Fluxo de Valor Atual ...................................................................... 23
Figura 7 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro .................................................... 27
Figura 8 - Processo Produtivo Geral de Restaurantes .................................................... 30
Figura 9 - Número de usuários que entraram - Almoço - Campus I .............................. 38
Figura 10 - Número de usuários que entraram - Jantar - Campus I ............................... 38
Figura 11 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas – Atual .................... 47
Figura 12 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas – Balanceamento
Proposto .......................................................................................................................... 48
Figura 13 - Tempos das Atividades de Higienização de Talheres – Atual..................... 50
II
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Exemplo de uma operação com três elementos............................................. 12
Tabela 2 – Variáveis em um sistema de filas ................................................................. 16
Tabela 3 - Relações básicas entre variáveis.................................................................... 16
Tabela 4 - Notação de Kendall ....................................................................................... 18
Tabela 5 - Comparação entre estoques e filas ................................................................ 32
Tabela 6 - Demanda do Restaurante - Campus I ............................................................ 37
Tabela 7 - Demanda do Restaurante - Campus II ........................................................... 37
Tabela 8 - Atividades de Higienização de Bandejas ...................................................... 39
Tabela 9 - Atividades de Higienização de Talheres ....................................................... 40
Tabela 10 - Tempo das atividades de higienização de bandejas .................................... 41
Tabela 11 - Tempo das atividades de higienização de talheres ...................................... 41
Tabela 12 - Atividades de Higienização de Utensílios em Geral ................................... 42
Tabela 13 - Atividades de Higienização Específicas...................................................... 43
Tabela 14 - Tempo de lavagem da Caixa Branca ........................................................... 44
Tabela 15 - Tempo de lavagem da GN ........................................................................... 44
Tabela 16 - Tempos de lavagem de utensílios ................................................................ 45
Tabela 17 - Tempo de Higienização de Bandejas .......................................................... 46
Tabela 18 - Tempo de Higienização de Talheres 49
Tabela 19 - Tempo de lavagem de utensílios de preparação .......................................... 51
Tabela 20 - Tempos de higienização dos utensílios de preparação para 2600 pessoas .. 52
Tabela 21 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Fácil ...... 53
Tabela 22 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Difícil .... 54
Tabela 23 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas -
Cardápio Fácil ................................................................................................................ 55
Tabela 24 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas -
Cardápio Difícil .............................................................................................................. 56
III
Lista de Equações
Equação 1 – Número de ciclos a serem cronometrados ................................................. 12
Equação 2 – Probabilidade em regime permanente ........................................................ 16
Equação 3 - Probabilidade de o número de clientes (N) ser maior que n clientes ......... 17
Equação 4 - Número médio de clientes no sistema ........................................................ 17
Equação 5 - Tamanho médio da fila ............................................................................... 17
Equação 6 - Tempo médio de espera .............................................................................. 17
Equação 7 - Probabilidade de um cliente ter de esperar mais que um tempo v ............. 17
IV
Lista de Abreviaturas
GN - Cuba Gastronômica
CCSC - Coordenadoria do Campus de São Carlos
1
1. Introdução
Os princípios da Produção Enxuta estão bem difundidos no setor industrial, por
exemplo, na indústria automobilística, que é onde remonta sua origem, porém
atualmente esta realidade está se ampliando para os processos administrativos e de
serviços, como o surgimento do Lean Office.
No caso desse trabalho serão abordadas as áreas de higienização de utensílios de
um restaurante de escala industrial, neste caso os Restaurantes Universitários, mais
conhecidos como Bandejão, da Universidade de São Paulo, do campus I e II de São
Carlos, buscando determinar parâmetros, como o tempo necessário para o cumprimento
de atividades de trabalho para uma determinada carga de trabalho.
Essas atividades hoje são terceirizadas e realizadas durante o período do almoço
e jantar, sendo que a busca desses parâmetros visa ajudar a contratação de empresas
terceirizadas.
1.1 Contextualização
O presente trabalho foi desenvolvido nos Restaurantes Universitários, mais
conhecidos como Bandejão, da Universidade de São Paulo, nos Campus I e II de São
Carlos, sendo que o do Campus I oferece almoço e jantar, e o do Campus II somente
almoço. Mas durante o trabalho foi dado um enfoque ao Restaurante I, devido ao seu
maior porte e movimento de usuários, sendo que os tempos e dados adquiridos são
desse respectivo Restaurante.
Os Restaurantes Universitários, administrado pelas Seções de Restaurante e
Alimentação, oferece diariamente mais de três mil e oitocentas refeições a alunos,
funcionários e visitantes. O sistema de atendimento é self-service, com opções de pratos
quentes, saladas, guarnições, acompanhamento, suco e sobremesa, de acordo com a
CCSC.
2
Durante a operação ambos os Restaurantes mantêm as seguintes premissas:
1. Horário de funcionamento durante o almoço:
Campus I - 11h00min até 01h15min
Campus II - 11h15min até 12h30min
2. Horário de funcionamento durante o jantar:
Campus I - 17h15min até 19h15min
Campus II – Não serve jantar
3. Horário de funcionamento durante o sábado:
Campus I - 11h30min até 13h00min
4. Número de refeições em média servidas durante o almoço:
Campus I – 2.144
Campus II - 331
5. Número de refeições aproximadas servidas durante o jantar:
Campus I – 1.349
O trabalho teve sua origem com a impossibilidade hoje da CCSC
(Coordenadoria do Campus de São Carlos) de exigir um número mínimo de
funcionários das empresas terceirizadas para as áreas de higienização de utensílios
durante o funcionamento, para cada atividade exercida. Hoje o que se encontra é uma
indefinição do número exato de funcionários para realizar as tarefas.
1.2 Oportunidade de Estudo
A oportunidade de estudo surgiu devido à necessidade de a CCSC realizar
licitações para provedores de serviços ao Restaurante Universitário com um contrato em
que se pudessem ter maneiras quantificáveis de cobranças de número de funcionários,
esses baseados em estudos que indique a quantidade de pessoas necessárias para realizar
certa atividade. Através disso foi devido que a melhor maneira seria parâmetros em
função da demanda, de maneira que esses pudessem ser ajustáveis nos contratos de
acordo com o nível de usuários dos Restaurantes.
E como primeira etapa desse estudo deveria ser a determinação do tempo para
realização das atividades para certa demanda, que é o objetivo desse trabalho.
3
1.3 Objetivos
O trabalho visa o desenvolvimento de parâmetros, com unidade em tempo por
demanda, para as diferentes atividades de trabalho dentro do restaurante relacionadas à
higienização de utensílio, após o mapeamento do fluxo de valor de ambos os
restaurantes, apresentando as atividades do estado atual, que é obtido através da
aplicação de ferramentas da Produção Enxuta.
1.4 Justificativa
Hoje os restaurantes chegam a atender quase quatro mil usuários somente no
almoço, que dependem muito do serviço prestado por esses, tanto devido ao preço
quanto a facilidade e economia de tempo.
Atualmente a área de higienização de utensílios em geral é de responsabilidade
de uma empresa terceira, enquanto a preparação da alimentação fica por
responsabilidade de funcionários da Universidade.
E hoje não existe nenhum parâmetro que define o número necessário de
funcionários para cada atividade envolvida, ou seja, deve haver algum número que diga
que para certa atividade é necessário certo número de funcionários, para que essa seja
cumprida em tempo e com qualidade, de acordo com a demanda atual por refeições.
Conseqüentemente não há atualmente, por falta de medidas de base, como a CCSC
realizar um contrato com definição em números.
Para o início dessa definição de quantos funcionários são necessários para cada
atividade, esse trabalho foi realizado, com intuito de determinar quanto tempo é
necessário para cada atividade, em relação a certo nível de demanda.
1.5 Estrutura do Trabalho
A introdução do trabalho apresenta os comentários iniciais, como características
dos Restaurantes, problemas encontrados e os objetivos.
4
A segunda parte trás uma revisão da literatura, apresentando definições e
comentários a respeito dos tópicos abordados durante o trabalho, como:
Planejamento e Controle da Produção (PCP);
Cronoanálise;
Teoria das filas;
Produção Enxuta e suas Ferramentas;
Setor de Serviços e a Produção Enxuta.
A terceira parte do trabalho trata do desenvolvimento do Estudo de Caso,
trazendo os dados coletados e resultados.
E ao final têm-se as considerações finais e propostas de trabalhos futuros.
1.6 Método
Foi feito uma pesquisa bibliográfica visando conhecimento da Produção Enxuta,
e de suas ferramentas que serviram de auxílio durante o trabalho. Além disso, foi dado
um enfoque na aplicação dos princípios da Produção Enxuta no setor de serviços,
trazendo uma leve introdução sobre o setor. Além de importantes ferramentas para a
abordagem do problema, como a Cronoanálise e a Teoria das Filas.
Após o levantamento bibliográfico partiu-se para a observação de campo, onde
foi feito uma análise direta da situação atual do restaurante, para isso analisou-se as
posições e diferentes funções existentes, o fluxo de material e o fluxo de valor dentro do
restaurante durante dias normais de atendimento.
Com o entendimento do funcionamento de ambos os restaurantes realizou-se as
medidas de tempo dos elementos das atividades e uma análise do processo de demanda,
quantificando assim o número de horas de trabalho necessárias para certa demanda.
1.6.1 Coleta de Dados
Estudou-se nesse trabalho ambos os Restaurantes presentes na USP de São
Carlos, tanto o do Campus I, Restaurante I, como o do Campus II, Restaurante II.
5
Durante a coleta de dados, tanto o Restaurante I como o II foram abordados,
devido a suas diferenças, o horário das coletas foi realizada preferencialmente durante o
almoço, por ser esse horário o de maior fluxo de pessoas, ou seja, de maior demanda. A
coleta foi realizada nos períodos de Outubro a Dezembro de 2011.
O trabalho se iniciou com entrevistas realizadas com os responsáveis pelos
Restaurantes, esses funcionários da USP, obtendo-se assim uma idéia inicial do
funcionamento, dos problemas atuais e possíveis soluções. Então após contextualização
geral, partiu-se para a descrição das atividades realizadas durante a higienização de
utensílios, já tentando dividi-las em elementos menores, para realizar as respectivas
tomadas de tempo.
De posse desses dados gerais partiu-se para a coleta de dados em campo, como o
tempo em que os usuários permanecem dentro do restaurante, a conferência das
atividades descritas anteriormente com a sua realidade de execução e a cronometragem
dos tempos dos elementos das atividades.
A coleta de dados foi finalizada com a contagem de utensílios disponíveis para
uso, como panelas, bandejas, garfos, facas, etc. e com a contabilização do fluxo de
pessoas que circulam pelos Restaurantes através do próprio sistema da catraca durante a
entrada.
6
2. Revisão Bibliográfica
2.1 Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Produzir, segundo Slack et al. (2002), é transformar inputs em outputs. De
acordo com o autor, os inputs estão classificados em recursos a serem transformados e
recursos de transformação. Os recursos a serem transformados relacionam-se a
materiais, informações e consumidores, e os recursos de transformação a instalações e
funcionários.
Os outputs são os resultados dessas transformações, ou seja, bens e serviços
produzidos, conforme a Figura 1:
Então podemos afirmar que em um restaurante, a produção é tanto a preparação
dos alimentos como a higienização dos talheres em geral, pois teremos o alimento como
um bem palpável, como também a prestação de serviço, que seria a limpeza e a
distribuição dos alimentos.
A produção pode ser empurrada ou puxada. De acordo com Tubino (2007), a
produção é empurrada quando se produz a peça, que em seguida é remetida ao estágio
de montagem e transformada num produto acabado.
Figura 1 - Modelo de sistema de produção
Fonte: SLACK (2002) p.36
7
Como não se sabe se o estágio de montagem está precisando daquela peça que
está sendo empurrada, pode ocorrer a formação de estoques. Esse tipo de produção é o
que acontece normalmente nas empresas. Já na produção puxada nada é produzido até
que o cliente (interno ou externo) solicite a fabricação; ou seja, evita-se a produção
antecipada. Este tipo de produção está relacionado à filosofia just in time. Na produção
puxada não há formação de estoques e os custos com matérias-primas são mais baixos,
visto que as mesmas somente serão utilizadas quando necessárias.
De acordo com Schafranski (2002), a gestão da produção ou planejamento e
controle da produção é uma função administrativa que tem por objetivo fazer os planos
que orientarão a produção e servirão de guia para seu controle. Geralmente esta função
é exercida por um departamento que leva seu nome. Em termo simples o PCP determina
o que vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai
produzir e quando vai ser produzido.
O objetivo do planejamento e controle da produção é produzir os produtos com
eficiência, entregando na data correta e na quantidade prevista (SLACK et al., 2002).
Os Restaurantes estudados funcionam com o PCP, pois toda a demanda é
estimada com dados passados e de acordo com a experiência dos responsáveis,
realizando assim a produção de comida do dia e as compras com base nessas previsões,
havendo assim uma produção empurrada.
2.2 Cronoanálise
A medição dos tempos da execução das atividades produtivas nas empresas é um
procedimento que permite determinar a quantidade de tempo requerido, sob certas
condições, para tarefas que implicam alguma atividade humana.
Com isso é determinado o tempo padrão de uma operação, que Coimbra e Silva
(1989) definem como a quantidade de tempo necessária para executar uma unidade de
trabalho, em condições determinadas, de acordo com um processo e método pré-
estabelecidos, por um operador qualificado e treinado, possuindo habilidade média,
trabalhando com esforço médio durante todas as horas de sua jornada de trabalho.
8
Os tempos padrão são determinados com o propósito de:
Auxiliar as empresas na estruturação de Programas de Programação da
Produção;
Apontar para a direção da definição de padrões de custos mais precisos
das operações;
Avaliar os objetivos da produção a serem mantidos e monitorados pela
supervisão;
Avaliar a realidade da execução da operação;
Determinar o rendimento da mão de obra;
Determinar o número de máquinas com que uma pessoa pode operar;
Para dividir o trabalho por grupo de atividades ou em seqüência;
Comparar métodos de execução das operações de produção;
Determinar as necessidades de mão de obra;
Determinar as necessidades de equipamentos.
Segundo Mazzeu (2011), o estudo de tempos permite reavaliar e adequar os
métodos de trabalho de modo a aumentar a eficiência e a padronização das atividades
realizadas estabelecendo os tempos padrão e o registro das condições de trabalho. Esse
estudo faz uso de diversas técnicas para a medida do trabalho como tempos históricos,
estimados e calculados, cronometragens, tempos pré-determinados ou sintéticos e
amostragem do trabalho.
Ainda segundo Mazzeu (2011), o estudo de tempos ou medida do trabalho pode
ser considerado um procedimento que permite definir a quantidade de tempo que uma
pessoa qualificada e treinada a partir de um método adequado, e trabalhando sob certas
condições padrões, execute uma trabalho específica.
Segundo Coimbra e Silva (1989) os objetivos implícitos do estudo de tempos
são:
Melhoria dos métodos – o estudo de tempos tem como objetivo analisar
as operações e condições de trabalho para verificar as possibilidades de
melhoria dos métodos existentes;
Melhoria da eficiência – o estudo de tempos tem como objetivo
incrementar a eficiência do trabalho através de mudanças nos
movimentos necessários;
9
Padronização das operações – o estudo de tempos tem como objetivo
estabelecer e padronizar condições adequadas de trabalho pertinente a
operação;
Estabelecimento de tempos padrão – o estudo de tempos tem como
objetivo estabelecer tempos padrão de trabalho consistente;
Compilação de dados padrão – o estudo de tempos tem como objetivo
fornecer dados confiáveis para a compilação de dados padrão, gráficos e
fórmulas;
Registro das condições de trabalho – o estudo de tempos tem como
objetivo fornecer um registro constante das condições reais de trabalho
referentes ao tempo padrão.
Segundo Mazzeu (2011), o estudo de tempos deve ser realizado a partir da
averiguação de alguns requisitos básicos quanto à disposição do local de trabalho onde a
operação deve ser realizada:
1. Deve existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais;
2. Ferramentas, materiais e controles devem localizar-se perto do local do
uso;
3. Deverão ser usados depósitos e caixas alimentadoras por gravidade para
distribuição do material o mais perto possível do local de uso;
4. Materiais e ferramentas devem ser localizados de forma a permitir a
melhor seqüência de movimentos;
5. A altura do local de trabalho e do ponto de contato com o trabalhador
deve ser tal que possibilite ao operador trabalhar alternadamente em pé e
sentado, tão facilmente quanto possível;
6. Deve ser respeitada a área normal de trabalho do operador, nunca sendo
ultrapassada a área máxima de trabalho.
Contudo, o estudo de tempos e métodos busca a divisão do processo de
execução de uma operação em elementos que representa uma pequena subdivisão de um
ciclo de trabalho ou de uma operação, possuindo um ponto de início e fim bem definido,
que pode ser descrito e medido com precisão.
10
Segundo Rother e Harris (2002) um elemento de trabalho é o menor incremento
de trabalho que pode ser transferido para outra pessoa, tendo como exemplo: pegar uma
mangueira e colocá-la na bancada. E não seria elemento pegar uma mangueira
2.2.1 Executando a medição
Segundo Mazzeu (2011), uma vez superada a fase inicial de levantamento e
análise dos dados relativos à operação, o cronometrista está pronto para iniciar a
medição dos tempos. A hora da cronometragem, principalmente para estudos com ciclo
de curta duração, deve ser considerada evitando-se os períodos de início do trabalho
pela manhã e após o almoço, bem como os períodos de fim do expediente, onde a fadiga
e a lassidão se fazem sentir. De preferência, procura-se escolher os momentos em que a
atividade do executante esteja próxima à de referência. Durante a jornada de trabalho, o
rendimento médio geral de um trabalhador varia conforme a Figura 2.
Figura 2 - Curva de rendimento médio de um trabalhador
Fonte: Mazzeu (2011)
A Figura 2 indica que o início e o fim de cada período de uma jornada de
trabalho são os horários em que um trabalhador apresenta os menores índices de
rendimento, portanto devem sempre ser evitados.
De acordo com Mazzeu (2011), as medições devem ser anotadas em uma Folha
de Estudo do Processo, no qual o trabalho está dividido em elementos, no qual deve ser
revista com os trabalhadores, isso ajudará na tomada de tempo, e numa próxima fase,
quando se começar a definir melhorias na operação.
11
Algumas dicas de cronometragem, citadas por Rother e Harris (2002), no livro
“Criando Fluxo Contínuo” são descritas:
Coletar os tempos reais no processo, não confie em dados de arquivo;
Posicionar-se de tal forma que possa ver os movimentos da mão do
operador;
Cronometrar cada elemento de trabalho separadamente;
Cronometrar diversos ciclos de cada elemento do trabalho;
Observar um operador que seja qualificado para o trabalho;
É comum observar que os operadores variam o jeito de fazer ciclo a
ciclo, fixar a observação na maneira mais correta de fazer o trabalho;
Sempre separar o tempo do operador do tempo da máquina;
Selecionar o menor tempo repetido para cada elemento;
Lembrar-se da cortesia no chão de fábrica.
2.2.2 Número de ciclos a serem cronometrados
Coimbra e Silva (1989) destacam a importância em salientar que o estudo de
tempos por cronometragem é um processo de amostragem, de modo que quanto maior
for o número de ciclos cronometrados, mais representativos serão os resultados obtidos
para a operação em estudo e, conseqüentemente, mais precisos.
Coimbra e Silva (1989) ainda destacam que o tempo requerido para a execução
dos elementos de uma operação variará ligeiramente de ciclo para ciclo.
Mesmo que o operador trabalhe num ritmo constante, com padronização na
posição das peças e ferramentas usadas pelo operador, nem sempre executará cada
elemento de ciclos consecutivos exatamente no mesmo tempo, ou seja, quanto maior for
à variabilidade das leituras de um elemento, tanto maior será o número de observações
para que se tenham tempos consistentes, com a precisão desejada.
2.2.2.1 Método estatístico
Se considerar um estudo de tempos para 10 ciclos consecutivos de uma
operação, constituída de 3 elementos de acordo com a Tabela 1.
12
Tabela 1 - Exemplo de uma operação com três elementos.
Elemento 1 0,0
7
0,0
8
0,0
9
0,0
6
0,0
8
0,0
7
0,0
8
0,0
9
0,0
7
0,0
7 Elemento 2 0,1
2
0,1
3
0,1
5
0,1
1
0,1
2
0,1
3
0,1
3
0,1
5
0,1
2
0,1
1 Elemento 3 0,2
6
0,2
7
0,2
4
0,2
6
0,2
2
0,2
7
0,2
4
0,2
6
0,2
7
0,2
5 Fonte: Coimbra e Silva (1989)
Para determinar o número de ciclos a serem cronometrados, baseado nesta
amostra com um erro relativo de ±5% e um nível de confiança de 95% pode-se utilizar a
seguinte equação, sendo x o valor da medida de acordo com a Equação 1.
Equação 1 – Número de ciclos a serem cronometrados
O procedimento para a determinação do número de ciclos a serem
cronometrados:
1. Somatória das leituras individuais;
2. Cada leitura individual é elevada ao quadrado, efetuando-se depois a sua
somatória;
3. Determinação do número de vezes a ser medido.
2.2.3 Determinação do tempo padrão
Segundo Mazzeu (2011), após determinado os tempos normais e as freqüências
dos elementos da operação, avaliado e determinado as concessões a ser aplicado, o
próximo passo é calcular o tempo padrão da operação em estudo.
A soma dos tempos dos elementos de trabalho por unidade de medida fornecerá
o tempo total da operação, porém sem as restrições necessárias.
A essa somatória denomina-se “Minutos Líquidos por unidade de medida”.
De acordo com Mazzeu (2011), adicionando-se as restrições por necessidades
pessoais, fadiga e demoras inevitáveis, sob a forma de porcentagem sobre o tempo total
líquido, determina-se o tempo padrão para a operação, em minutos, por unidade.
13
2.3 Teoria das filas
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), uma fila é uma linha de clientes
esperando quando necessitam de serviços de um ou mais prestadores. Contudo, a fila
não necessita ser uma linha física de pessoas em frente a um servidor. Pessoas
colocadas à espera de um telefonista formam uma espécie de fila. Em qualquer sistema
de serviço, a fila se forma quando a demanda excede a capacidade existente do servidor.
Para definir um sistema de filas, Bronson (1985, p.286) faz a seguinte afirmação: “O
sistema consiste em um conjunto de usuários, com um conjunto de atendentes e uma
ordem pela qual os usuários chegam e são processados. Um sistema de filas é um
processo de nascimento-morte com uma população composta de usuários esperando
para serem atendidos e sendo atendidos. Um nascimento ocorre quando um usuário
chega ao estabelecimento de prestação de serviços; uma morte ocorre quando um
usuário deixa este estabelecimento. O estado do sistema é o número de usuários no
estabelecimento.”
Segundo Torres (1966), a teoria das filas de espera é um método estatístico que
permite estimar as demoras que ocorrem quando um serviço tem de ser proporcionado a
clientes cuja chegada se dê ao acaso, como, por exemplo, fregueses que esperem para
ser atendidos numa loja e automóveis que se congestionem num posto de pedágio. E o
processo de fila é caracterizado por três elementos:
1. Regime de chegada;
2. Regime de serviço; e
3. Disciplina da fila.
Ainda segundo Torres (1966), o regime de chegada inclui os seguintes
elementos:
1. Especificação da população de clientes: finita ou infinita;
2. Distribuição da probabilidade do intervalo de tempo entre chegadas (λ - taxa
média de chegada): essa distribuição pode ser estacionária ou variável no
tempo, pode depender do tamanho da fila, etc.
14
No regime de serviço existem três aspectos a ser considerados:
1. A disponibilidade do serviço: alguns sistemas só atendem durante certo
intervalo de tempo; outros estão sempre disponíveis;
2. A capacidade do sistema (μ – número de clientes em atendidos em um dado
intervalo de tempo);
3. A duração do tempo de serviço de cada cliente, que pode ser constante ou
aleatória, com distribuição de probabilidade estacionária ou não,
dependendo, inclusive, do tamanho da fila.
Segundo Camelo (2010), a disciplina da fila é o conjunto de regras que
determinam a ordem em que os clientes são atendidos. Há várias possibilidades: A mais
comum se dá pela ordem de chegada, na qual o primeiro que chega é o primeiro a ser
atendido (First in, First out - FIFO). Outras alternativas são: o último a chegar é o
primeiro a ser atendido (Last in, First out - LIFO); pelo atendimento com prioridade
para certas classes de cliente, independente da hora de chegada no sistema (Priority
service – PRI); e pela seleção de atendimento de forma aleatória, independente da
ordem de chegada na fila (Service in randon order – SIRO).
Outras características da fila também podem ser citadas (ABAD, 2002;
ANDRADE, 2004; BANKS; CARSON; NELSON, 1999; FARRERO; TARRÉS, 2009;
MIRANDA, 2005; PRADO, 2006):
1. Número de canais de serviços, conforme Figura 3: Refere-se ao número de
servidores em paralelo que prestam serviços simultâneos aos clientes. Um
sistema de filas pode apresentar um ou múltiplos canais de atendimento,
operando independentemente um do outro. Nesse último caso, pode-se ter
uma fila única ou uma fila para cada canal.
2. Capacidade de Armazenamento do Sistema: É o número máximo de
usuários, tanto aqueles sendo atendidos, quanto aqueles nas filas, permitidos
no estabelecimento de prestação de serviços ao mesmo tempo, podendo ser
finito ou infinito.
3. Etapas do Serviço, conforme Figura 4: Um sistema de filas pode ter apenas
um único estágio de atendimento, como no caso de supermercados e
barbearias, ou pode ter vários estágios. Nesse caso, denominado de multi-
estágio, o cliente precisa passar por vários estágios até deixar o sistema.
15
Figura 3 - Número de Canais de Serviço
Fonte: CAMELO (2010)
Figura 4 - Etapas do Serviço
Fonte: CAMELO (2010)
2.3.1 Variáveis do Sistema
Um sistema de filas, em situação estável, em que clientes chegam e esperam
para serem atendidos por “c” servidores, conforme representado pela Figura 5,
apresenta as variáveis mostradas na Tabela 2.
Figura 5 - Variáveis em um sistema de filas
Fonte: Camelo (2010)
16
Tabela 2 – Variáveis em um sistema de filas
Variáveis referentes ao processo de chegada λ = taxa média de chegada ou ritmo médio de chegada
IC = intervalo médio entre chegadas Variáveis referentes à fila
TF = tempo médio de permanência na fila NF = número médio de clientes na fila
Variáveis referentes ao processo de atendimento ou de serviço TA = tempo médio de atendimento ou de serviço c = capacidade de atendimento ou quantidade de servidores (atendentes)
NA = número médio de transações ou clientes que estão sendo atendidos
µ = taxa média de atendimento ou ritmo médio de atendimento de cada servidor Variáveis referentes ao sistema
TS = tempo médio de permanência no sistema NS = número médio de transações ou clientes no sistema
Fonte: Prado (2006, p. 43)
A Tabela 3 mostra as relações básicas entre as variáveis de um sistema de filas:
Tabela 3 - Relações básicas entre variáveis
VARIÁVEIS FÓRMULA Intervalo Entre Chegadas IC = 1 / λ Tempo do Atendimento TA = 1 / µ Taxa de Utilização dos Atendentes ρ = λ / c µ Intensidade de Tráfego i = | λ / µ | = | TA / IC |
Relações entre Fila, Sistema e
Atendimento
NS = NF + NA NA = λ / µ
NS = NF + λ / µ = NF + TA / IC TS = TF + TA
NA = ρ = λ / c µ
Fórmulas de Little NF = λ . TF NS = λ . TS
Ciclo Ciclo = TS + TFS Ciclo = Tamanho da População / λ
Fonte: Prado (2006, p. 43)
Outras relações que valem ser citadas, conforme relacionadas por Torres (1966):
Pn (t) a probabilidade de haver n clientes no sistema no instante t:
As probabilidades em regime permanente são de acordo com a Equação 2:
Equação 2 – Probabilidade em regime permanente
Probabilidade de o número de clientes (N) ser maior que n clientes de acordo
com Equação 3.
17
Equação 3 - Probabilidade de o número de clientes (N) ser maior que n clientes
O número médio de clientes no sistema de acordo com a Equação 4.
Equação 4 - Número médio de clientes no sistema
O tamanho médio da fila de acordo com a Equação 5.
Equação 5 - Tamanho médio da fila
Tempo médio de espera de acordo com a Equação 6.
Equação 6 - Tempo médio de espera
Probabilidade de um cliente ter de esperar mais que um tempo v (tempo total) de
acordo com a Equação 7.
Equação 7 - Probabilidade de um cliente ter de esperar mais que um tempo v
18
2.3.2 Modelos de Fila
Um modelo de filas pode ser descrito pela notação de Kendall: A/B/c/K/m/Z,
conforme mostrada na Tabela 4, em que: A descreve a distribuição dos intervalos entre
chegadas; B descreve a distribuição do tempo de serviço; c é o número de canais de
serviço ou capacidade de atendimento; K é o número máximo de clientes permitidos no
sistema; m é o tamanho da população que fornece clientes e Z é a disciplina da fila.
Tabela 4 - Notação de Kendall
Características Símbolos Explicação
A
Distribuição de tempo entre
chegadas
M D
Eδ
GI
Lei de Poisson (Markoviano) Determinística
Erlang δ (δ = 1,2,...)
Independência Geral
B
Distribuição de tempo de
serviço
M D
Eδ
GI
Lei de Poisson (Markoviano) Determinística
Erlang δ (δ = 1,2,...)
Independência Geral c Número de canais de serviços 1,2,..., infinito - K Capacidade do sistema 1,2,..., infinito - m Tamanho da população 1,2,..., infinito -
Z
Disciplina da fila
FIFO
LIFO
SIRO
PRI
1º que chega é o 1º a ser atendido
Último que chega é o 1º a ser atendido
Serviço com ordem aleatória
Prioridade
Fonte: Camelo (2010)
Assim, por exemplo, a notação M/D/3/20/_/LIFO indica uma processo com
chegadas Marcoviana, atendimento Determinístico, 3 atendentes, capacidade máxima
do sistema igual a 20 clientes, população infinita e o última que chega é o primeiro a
sair do sistema.
2.4 Produção Enxuta (Lean Production)
O termo Produção Enxuta ou Lean Production surgiu como resultado de uma
pesquisa realizada pelo Masachusets Institute of Technology (MIT) em empresas do
setor automobilístico que procuravam “fazer cada vez mais com menos” em seus
sistemas produtivos. Como resultado da pesquisa, surgiu o livro “A Máquina que
Mudou o Mundo”, escrito por Womack, Jones e Ross em 1992, no qual descreve as
práticas aplicadas nas empresas japonesas que conseguiam reduzir seus custos
produtivos e obter um melhor desempenho.
19
A organização tomada como referência foi a Toyota Motors Company, cujas
práticas já eram conhecidas como Sistema Toyota de Produção ou filosofia Just-in-
Time.
Para o Lean Institute Brasil (2011), Lean é:
“Uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da
melhor utilização dos recursos. A gestão lean procura fornecer, consistentemente, valor
aos clientes com os custos mais baixos (PROPÓSITO), através da identificação de
melhoria dos fluxos de valor primários, e de suporte (PROCESSOS), por meio do
envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco
da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples
aplicação das ferramentas lean. As práticas envolvem a criação de fluxos contínuos e
sistemas puxados, baseados na demanda real dos clientes, a análise e melhoria do fluxo
de valor das plantas e da cadeia completa, desde as matérias-primas até os produtos
acabados, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto
de vista do cliente.”
A Produção Enxuta, segundo Ohno (1997) e Womack, Jones e Ross (1992), liga
a vantagem do desempenho da manufatura a três princípios:
a. Melhorar o fluxo de material e informação no ambiente de trabalho;
b. Foco na produção puxada pelo consumidor, ao invés da produção
empurrada pela manufatura;
c. Melhora contínua por meio do desenvolvimento das pessoas.
A base da Produção Enxuta é a eliminação de desperdício. Russell e Taylor
(1999) definem desperdício como “outra coisa que não seja a quantidade mínima de
equipamentos, materiais, peças, espaço e tempo que são essenciais para agregar valor ao
produto”. Ohno (1997) identificou sete categorias de perdas ou desperdícios no
processo produtivo da manufatura:
Desperdício de superprodução;
Desperdício de tempo disponível (espera);
Desperdício em transporte;
Desperdício do processamento em si;
Desperdício de estoque disponível (estoque);
Desperdício de movimento;
Desperdício de produzir produtos defeituosos.
20
Desperdício utiliza recursos, mas não adiciona valor ao produto.
A Produção Enxuta combina as melhores características da produção em massa e
da produção artesanal: a capacidade de reduzir os custos por unidade e melhorar
drasticamente a qualidade e, ao mesmo tempo fornecer uma gama cada vez maior de
produtos e mais trabalho desafiador (WOMACK; JONES; ROSS, 1992).
2.4.1 Ferramentas da Produção Enxuta
2.4.1.1 Mapeamento do Fluxo de Valor
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que permite apresentar
visivelmente todas as etapas dos fluxos de material e informação conforme o produto
segue o fluxo de valor, auxiliando no entendimento da agregação de valor, desde o
fornecedor até o consumidor. Os princípios são baseados na identificação e eliminação
dos desperdícios encontrados ao longo do fluxo produtivo (ROTHER; SHOOK, 2003).
Para Soliman (1999), os mais importantes e fundamentais elementos da análise
do processo são o mapeamento do processo e o seu entendimento. Através do processo
de mapeamento torna-se mais simples determinar onde e como melhorar o processo. De
acordo com Aguiar e Weston (1993), o mapeamento do processo pode melhorar o foco
no cliente do processo, auxiliar a eliminação de atividades que não agregam valor e
reduzir a complexidade do processo.
“O mapeamento é uma ferramenta qualitativa que consiste na representação
destes fluxos de forma simples e de fácil compreensão, por meio de desenhos, não
havendo necessidade do uso de computadores ou softwares especializados. Os ícones
usados no mapeamento são facilmente identificáveis (por exemplo, um triângulo indica
um ponto de estocagem).” (MOREIRA; FERNANDES, 2011).
No mapeamento do fluxo de valor o fluxo de material é desenhado na parte
inferior, da esquerda para a direita. Conforme se percorre o fluxo de material de uma
família de produtos, podem-se encontrar processos onde o estoque se acumula. Através
da detecção dos pontos onde há estoque, desenha-os no mapa da situação atual, pois
assim nota-se onde o fluxo está parando. Já o fluxo de informação é desenhado na parte
superior dos mapas, da direita para a esquerda.
21
Da mesma forma que o fluxo de material, percorrendo os processos, o fluxo de
informação é apresentado, mostrando como cada processo é informado sobre o que
fazer e quando, para assim atender seu processo cliente. (ROTHER; SHOOK, 2003).
A primeira etapa para o mapeamento do estado atual é selecionar a família de
produtos que será mapeada. Então coletar as informações sobre as demandas destes
produtos, identificando as necessidades dos clientes que devem ser representadas em
uma caixa de dados disposta no canto superior direito do mapa, geralmente, são
descritos qual é a demanda para a família de produtos mapeada, quantas peças
diferentes são feitas, a freqüência de entrega, o tamanho do lote de entrega e outras
informações que forem relevantes, de acordo com as características dos clientes e
produtos. (ROTHER; SHOOK, 2003).
Além dessas informações, segundo Nazareno, Silva e Rentes (2003), todos os
processos produtivos relacionados à família de produtos selecionada, deverão possuir
alguns dados básicos sobre eles coletados, sendo mostrados a partir de uma caixa de
dados padrão, abaixo do respectivo processo, que pode conter os seguintes dados:
Tempo de ciclo (T/C): tempo entre a saída de um componente e o próximo;
Tempo de trocas (T/R): tempo de setup;
Disponibilidade: tempo disponível por turno no processo descontado os tempos
de parada e manutenção;
Número de pessoas necessárias para operar o processo.
Além disso, é importante identificar como é o sistema de programação entre os
sistemas, que pode ser empurrada, puxada, seqüenciada (FIFO) ou fluxo contínuo.
Então conforme se nota como cada processo é informado sobre o que fazer e quando
fazer para o seu processo cliente, podem ser identificados os movimentos de materiais
que são empurrados pelo produtor e não puxados pelo cliente.
Na produção empurrada os processos fornecedores tenderão a produzir partes
que os seus processos clientes não precisam naquele momento, e tais partes serão
empurradas para o estoque, em um sistema de “lote e empurra” que torna quase
impossível o estabelecimento de um fluxo contínuo completo, peça fundamental para se
conseguir atingir o objetivo principal da Produção Enxuta, que é criação de um fluxo de
valor enxuto.
22
Nessa condição, cada processo tem a sua própria programação, operando como
uma ilha isolada, não conectada ao processo seguinte, onde cada um produz em um
ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido somente a partir de suas próprias
perspectivas, e não a partir da ótica do fluxo de valor enxuto (QUEIROZ; RENTES;
ARAUJO, 2011).
O próximo passo é a identificação da localização e da quantidade média de
estoques, em número de peças e dias, tomando como base a média de consumo.
Estes pontos são importantes, pois indicam onde o fluxo de material está
parando, cujo ícone utilizado para representar o estoque é o triângulo (NAZARENO;
SILVA; RENTES, 2003).
Pegando-se a quantidade de estoque entre os processos e dividindo-a pelos
pedidos diários, mensais, ou na forma em que a organização trabalha, obtém o lead time
para estes estoques, expressos na medida usada, que deve ser identificado abaixo do
triângulo de estoque.
Com o lead time de cada processo presente no fluxo e mais o lead time de cada
estoque obtém o lead time total da produção.
Da experiência de Moreira e Fernandes (2011), em um estudo de caso que
realizaram, afirmam que o mapeamento é, no mínimo, uma ferramenta que estimula o
relacionamento entre pessoas na empresa, a aprendizagem, a curiosidade, a pró-
atividade e o entendimento global do fluxo de materiais e informações, o que facilitará e
estimulará ações visando à eliminação de desperdícios.
Na Figura 6 é apresentado um mapa de fluxo de valor da situação atual, de uma
fábrica, desenvolvido no livro “Aprendendo a Enxergar”.
23
Figura 6 - Mapa de Fluxo de Valor Atual
Fonte: (ROTHER; SHOOK, 2003).
24
2.4.1.2 Mapa do Estado Futuro
Após ter-se escolhido uma família de produtos e mapeado o estado atual da
empresa para esses produtos, que deverão ser escolhidos de acordo com a importância
que os clientes dão a estes, seja por serem mais vendidos, mais caros, etc., chegou a
hora de desenhar um estado futuro para o mapa, ou seja, uma idealização de como a
empresa pode ser com a eliminação de todos os desperdícios encontrados. Para haver
uma transformação em Produção Enxuta, segundo Moreira e Fernandes (2011), os 8
passos são: determinar o takt time, que é em quanto tempo precisa-se produzir um
produto, determinar se os produtos finais serão dispostos em supermercados ou
produzidos diretamente para a expedição, identificar os processos que têm tempos de
ciclo próximos e que podem ser colocados em fluxo contínuo, estabelecer onde será
usado o sistema de puxadas, determinar qual será o processo puxador, fazer o
nivelamento do mix de produção, determinar o pitch e as melhorias necessárias para
atingir tal estado.
Segundo Rother e Shook (2003), o que torna o fluxo de valor enxuto é fabricar
os produtos em um fluxo contínuo completo, com o lead time suficientemente curto
para permitir a produção somente dos pedidos confirmados e com o tempo de troca bem
baixo entre os diferentes produtos. Para isso, são necessários inúmeros mapas do estado
futuro, cada um mais enxuto e mais próximo do ideal, com o processo fornecedor
fazendo somente o que o processo cliente necessita e quando necessita.
Para isso deve-se ao máximo tentar ligar os processos em um fluxo contínuo,
desde as matérias-primas até a expedição ao cliente.
No entanto, para que o mapa do estado futuro consiga efetivamente atingir o
fluxo de valor enxuto da matéria-prima ao produto acabado é fundamental obedecer
algumas regras coerentes com os princípios enxutos, segundo Queiroz, Rentes e Araujo
(2011):
Produzir de acordo com o takt time: o takt time é calculado dividindo-se o tempo
disponível de trabalho pelo volume da demanda do cliente, trata-se de um número
de referência que dá a noção do ritmo em que cada processo deve estar
produzindo para atender à demanda do cliente, sem que gere um excesso de
produção;
25
Desenvolver um fluxo contínuo onde possível: o fluxo contínuo significa produzir
uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estágio
do processo para o seguinte, sem nenhuma parada;
Utilizar supermercados para controlar a produção onde o fluxo contínuo não se
estende aos processos anteriores: onde não se é possível produzir em fluxo
contínuo cria-se supermercados, aonde o processo cliente vai ao supermercado e
retira somente o que precisa e quando precisa, cabendo ao processo fornecedor
produzir apenas para o reabastecimento desse supermercado;
Procurar enviar a programação do cliente para somente um processo de produção,
o chamado processo puxador: esse é o processo da produção controlado pelos
pedidos dos clientes externos;
Nivelar o mix de produção, ou seja, distribuir a produção de diferentes produtos
uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador,
Nivelar o volume de produção, ou seja, criar uma puxada inicial com a liberação e
retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo
puxador;
Desenvolver a habilidade de produzir toda parte todo dia nos processos anteriores
ao processo puxador e, com o tempo, toda parte todo turno, toda hora e todo pitch.
No livro “Criando Fluxo Contínuo”, Rother e Harris (2002) citam algumas dicas
que podem ser usadas durante o período de definição dos elementos de trabalho e as
respectivas tomadas de tempo, e que já podem vir a ajudar na criação do mapa futuro,
tal processo é chamado de Kaizen no papel:
Enquanto se observa e registra os elementos de trabalho, deve-se observar os
desperdícios;
Os desperdícios primeiramente são eliminados no papel antes do processo ser
colocado na prática;
Não incluir nenhuma caminhada como elemento de trabalho, porque a caminhada
real no novo projeto é desconhecida e será minimizada;
Não inclua operadores esperando o ciclo da máquina como elemento de trabalho;
Deve-se cronometrar cada elemento de trabalho em separado e não o tempo total,
pois o tempo total inclui os tempos de desperdício;
Escolha um operador experiente e qualificado para desempenhar o trabalho;
Não escolha o operador mais rápido e nem o mais lento, mas o típico.
26
Conforme Rother e Harris (2002), existem algumas questões que devem ser
respondidas em seqüência para ajudar na criação do fluxo contínuo, conseqüentemente
no desenho o mapa do estado futuro, que são:
1. “Você escolheu os produtos finais adequados?
2. Qual é o takt time?
3. Quais são os elementos de trabalho necessários para fazer um item?
4. Qual é o tempo real necessário para cada elemento de trabalho?
5. O seu equipamento pode atender o takt time?
6. Qual o nível de automação?
7. Como organizar um processo físico para que uma pessoa possa fazer um
item da maneira mais eficiente possível?
8. Quantos operadores são necessários para atender o takt time?
9. Como distribuir o trabalho entre os operadores?
10. Como você irá programar o processo puxador?
11. Como o processo puxador reagirá frente às mudanças na demanda dos
clientes?”
A Figura 7 apresenta o mapa do estado futuro, em relação ao mesmo mapa do
estado atual apresentado na seção anterior, com melhorias já implementadas, como as
reduções de tempos de preparação de máquinas e a formação de uma célula de
manufatura que acaba por contribuir para a redução dos estoques intermediários, e
assim, a redução do lead time total.
27
1
Figura 7 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro
Fonte: (ROTHER; SHOOK, 2003).
28
2.5 Empresa de Serviços e Industrial
Tubino (1999) classifica os sistemas produtivos de diversas maneiras. Sob a
ótica da natureza do produto, estes podem produzir bens ou serviços. Quando o produto
produzido é algo tangível o sistema de produção é uma manufatura de bens. Por outro
lado, se o produto gerado é intangível, diz-se que o sistema de produção é um prestador
de serviços. No caso, apesar dos Restaurantes Universitários produzirem comida, algo
que é tangível, ele pode ser considerado também um prestador de serviços, pois não está
no alimento a única produção, mas também existe uma gama de serviços por trás, como
servir o alimento, higienização de utensílios a serem usados, limpeza do ambiente, entre
outros atividades que não podem ser claramente percebidos, mas que pertencem e são
necessários ao sistema.
Uma questão que pode vir à tona é se a empresa de serviços é diferente da
empresa industrial. Então segundo Contador (2001) “a empresa de serviços não é
diferente da empresa industrial. Mas convém dá-la de outra forma: a empresa de
serviços difere da empresa industrial tanto quanto a empresa de uma indústria difere da
de outra, tanto quanto uma fábrica de confecções difere de uma fábrica de autopeças.
Obviamente, os processos produtivos são diferentes: o processo de uma siderúrgica é
diferente do de uma metalúrgica, o processo de uma lavanderia é diferente do de um
restaurante ou do de um banco.”
Dentro deste contexto, levando-se em consideração a questão tempo,
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) apontam que: “Os serviços são criados e
consumidos simultaneamente e, portanto, não podem ser estocados, o que constitui uma
característica crítica para a administração de serviços. Esta impossibilidade de estocar
serviços impede o uso da estratégia da manufatura tradicional, de confiar em estoques
como um tampão para absorver flutuações na demanda”.
2.5.1 Setor de Serviços: Restaurante
Os restaurantes podem ser classificados em diferentes tipos, como Restaurante
Comercial, recebendo a denominação de Unidades Produtoras de Refeições, ou de
Coletividade. No caso o Restaurante trabalhado pode ser classificado como de
Coletividade, sendo denominada Unidade de Alimentação e Nutrição, que Fonseca
29
(2000) coloca como sendo: “Tratam-se de restaurantes situados em prédios ou
complexos industriais ou comerciais, com o intuito de oferecer alimentação para os
empregados da respectiva empresa. Esse tipo de restaurante possui uma
responsabilidade muito grande, perante os comensais e a empresa, pois sua clientela é
cativa e muitas vezes responderá pela quase totalidade das alimentações do trabalhador.
Normalmente atendem um grande número de pessoas, haja vista que as empresas que
possuem um número menor de empregados oferecem vales de alimentação, com custos
mais acessíveis para uma escala menor. O cardápio deve ser muito bem balanceado a
fim de atender às necessidades nutricionais dos diferentes níveis da empresa e suas
respectivas necessidades calóricas. O serviço é necessariamente simples, em grande
parte, auto-serviço. Na maioria das vezes, a refeição é subvencionada pela empresa, que
cumpre sua obrigação de empregadora e, além disso, recebe alguns benefícios fiscais,
como desconto proporcional no imposto de renda”.
Segundo Baba (2008), “o serviço de alimentação comercial abrange as
modalidades de restaurantes comerciais, lanchonetes, serviços de hotelaria, além de
outras modalidades de serviço de alimentação. Nestes casos os usuários não apresentam
nenhum grau de dependência em relação à unidade”.
Os restaurantes de coletividade podem ser administrados de diferentes formas,
pela própria empresa responsável em fornecer a alimentação, por uma contratada,
especializada na produção de refeições, ou terceirizando alguns serviços do restaurante,
como acontece no caso do trabalho, em que as atividades ligadas à cocção são de
responsabilidade da Universidade enquanto tarefas ligadas a limpeza e higienização
ficam a cargo de uma contratada.
2.5.1.1 Atividades do Restaurante – Processo Produtivo de
Refeições
Segundo Lippel (2002) “o processo tradicional de produção de refeições é
aquele no qual as refeições são consumidas no mesmo local e no mesmo dia em que são
preparadas, devendo ser mantidas até o momento de consumo a temperaturas que
assegurem sua qualidade organoléptica e microbiológica”. Os Restaurantes abordados
utilizam desse processo, sendo que alguns alimentos são produzidos em uma unidade e
transportados para outra e vice-versa, só que no futuro isso será mudado, com a
30
instalação de um novo sistema em que a comida será produzida e armazenada a certa
temperatura, podendo ser utilizada posteriormente, no prazo de alguns dias.
Ainda segundo Lippel (2002), o esquema de organização do processo produtivo,
pode ser analisado considerando-se duas funções: “as principais, relacionadas
diretamente com o processamento dos alimentos; e as funções anexas, ligadas à
manutenção de utensílios e instalações. As funções principais englobam compra,
recepção de matéria-prima, estocagem, pré-preparo, cocção, conservação da preparação
pronta, distribuição das refeições e contabilização. Já as funções anexas envolvem a
higienização dos utensílios e das instalações, bem como a eliminação dos dejetos.” O
fluxo deste processo produtivo e suas principais funções podem ser vistas na Figura 8.
Figura 8 - Processo Produtivo Geral de Restaurantes
Fonte: Lippel (2002)
Ou seja, o ambiente de estudo deste trabalho esta incluso nas funções anexas,
higienização de utensílios, na qual todas ficam a cargo da empresa contratada.
31
2.6 Produção Enxuta e o Setor de Serviços
Os princípios e ferramentas da Produção Enxuta já estão bem inseridos na
indústria automobilística e seus fornecedores. Só que atualmente estes princípios estão
se ampliando também para os outros setores industriais e também para os processos
administrativos e de serviços, porém, segundo Ferro (2011), essas aplicações ainda não
são muito praticadas, porém tem um grande potencial de crescimento. Ele considera a
abordagem enxuta como sendo um sistema de negócio que é aplicável a qualquer setor,
inclusive em serviços. E relata algumas aplicações de sucesso em negócios como nos
correios japoneses, aviação comercial e hospitais americanos.
Segundo Bowen e Youngdahl (1998), uma diferença fundamental entre a
Produção Enxuta e a sua abordagem para serviços é que esta última ocorre na presença
do consumidor/cliente, enquanto que em uma manufatura típica isto não ocorre.
A Produção Enxuta pode ser aplicada ao setor de serviços, como relatam os
trabalhos de Silva (2007), que aplicou as práticas da manufatura enxuta no Restaurante
Universitário da UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina). O autor percebeu que
havia desperdício de tempo, devido à espera na fila do restaurante, que era causada em
conseqüência da disposição do layout dos bufês. Os bufês foram modificados, de
maneira a aumentar o fluxo de pessoas, acarretando um maior número de pessoas
entrando no restaurante universitário.
2.6.1 Lean Service
Segundo Arruda e Luna (2006) “a aplicação do Lean Service é baseada nos
princípios do Lean Thinking, só que com as adaptações voltadas para as empresas
prestadoras de serviços, ou seja, transferir para as operações de serviços não a lógica da
linha de montagem, e sim, as práticas da Produção Enxuta”.
Em fórum realizado em Amsterdam, denominado Lean Service Summit Europe
2004, James Womack, Presidente do Lean Enterprise Institute, apresentou uma
proposta de Plano de Ação para implementação do Lean Service nas empresas. Womack
(2004) enfatiza a importância da compreensão dos valores da companhia e de seus reais
objetivos como condição primária e sugere algumas etapas:
32
a) Identificação dos processos-chave, ou seja, os processos primários (que
agregam valor ao processo), de suporte, os vitais para os clientes e para
empresa, com os respectivos responsáveis por cada processo;
b) Depois se deve selecionar processos, os mais importantes e o
detalhamento do fluxo atual, contando com a colaboração dos clientes e
responsáveis. Tem-se então o mapa do estado atual, que deve ser
validado por todos os envolvidos;
c) Deve-se ter especial atenção com a identificação dos valores do ponto de
vista do cliente, é quando se indicará as atividades que não agregam
valor. Será necessário elaborar um novo fluxo, o mapa do estado futuro.
d) Na etapa de implementação das mudanças é imprescindível o papel da
liderança na introdução dos Princípios Lean de forma a realmente contar
com o apoio de todos e na real introdução dos conceitos, em um ciclo
contínuo em busca do processo perfeito para cada serviço – Kaizen.
Levando em consideração o desperdício de estoque, a Tabela 5 traz uma
comparação de estoque de bens, numa empresa de manufatura e estoque de pessoas,
numa empresa de serviços, que poderia ser, por exemplo, uma fila de pessoas.
Tabela 5 - Comparação entre estoques e filas
Item ESTOQUES (filas de materiais) ESTOQUES (filas de pessoas)
Custo Empata capital Desperdiça tempo
Espaço Requer armazém Requer áreas de espera
Qualidade Os defeitos são escondidos Gera impressão negativa
Conexão entre estágios Torna estágios independentes Permite divisão do trabalho e
especialização
Utilização
Estoque em processo mantém
estágios do processo ocupados
Clientes esperando mantém servidores
ocupados
Coordenação Evita ter que sincronizar o fluxo Evita ter que adequar fornecimento e
demanda
Fonte: Slack et al. (2002)
33
3. Estudo de Caso
A coleta de dados para a realização do estudo de caso durou de Outubro a
Dezembro de 2011, tanto as entrevistas com os funcionários quanto a coleta em campo
de valores e processos.
3.1 O Restaurante Universitário
Os restaurantes universitários da USP de São Carlos são administrados pela
Seção de Restaurante e Alimentação da Coordenadoria do Campus de São Carlos
(CCSC) e funciona em sistema de auto-gestão, produzindo e distribuindo refeições para
alunos, funcionários e outros usuários. A seção de alimentação não tem fins lucrativos,
sendo que as refeições dos alunos são subsidiadas pela CCSC. Os gêneros alimentícios
são adquiridos por meio de requisições ao setor de compras, que realiza licitações para
contratar fornecedores.
Os alimentos são preparados nas cozinhas de ambos os restaurantes, sendo que a
tendência é toda comida passar a ser produzida no Restaurante II e trazida para o
Restaurante I, devido à expansão planejada para este. Hoje já existe parte da comida que
é preparada no Restaurante II e trazida para o I.
Durante o período de junho a outubro, exceto julho, de 2011 o Restaurante I
atendeu uma média diária de 2.432 usuários no almoço, retirando os sábados, e 1.349 no
jantar, e o Restaurante II uma média diária de 331 durante o almoço, obtendo-se picos
no Restaurante I de 2.844 refeições servidas e no II de 486 refeições.
3.1.1 Restaurante I
Hoje o Restaurante conta com uma cozinha industrial, capaz de atender a
demanda atual.
No Restaurante I as refeições são servidas através de quatro balcões de
distribuição e mais um balcão para vegetarianos, formando-se antes dos balcões duas
filas para pegar bandeja e talheres. Todo o sistema funciona de maneira self-service.
Sendo que somente em alguns casos a mistura é servida por funcionários.
34
E após os usuários realizarem sua alimentação, as bandejas são colocadas em um
balcão em frente aos funcionários, para serem lavadas, e os talheres são despejados em
orifícios separadamente por tipo.
O sistema de abastecimento de comida no restaurante, na área de alimentação,
pelos funcionários, funciona da seguinte forma: pega-se o alimento já preparado, que
estão dentro dos pass-through, que são equipamentos utilizados para armazenar o
alimento já preparado e pronto para ir aos balcões de distribuição e que mantém os
alimentos na temperatura correta, leva-o para os balcões de distribuição, que é onde os
alunos se servirão. Após a comida das GNs, recipiente onde é armazenada a comida
para ser servida, conhecida como cuba gastronômica, acabar, essa é recolhida e
encaminhada novamente para os pass-through; nestes os funcionários as recolherão e
realizarão a lavagem, através de uma máquina, se for de inox, às vezes precisando de
uma relavagem manual, ou se for de alumínio lavagem manual. Os alunos ao
terminarem de comer encaminham as bandejas e talheres a área de lavagem desses
utensílios, na qual a bandeja é lavada por um jato de água, para a tirada do resto
ingestão, as sobras de comida, e colocada na máquina de higienização, caso a comida do
dia tenha osso ou casca de melancia, por exemplo, deve-se realizar a separação desses,
devido ao triturador. Os talheres são despejados em locais específicos, separadamente,
para facilitar a coleta, para a colocação posterior na máquina de higienização; após a
passagem de talheres e bandejas pela máquina, estes são colocados na área do
restaurante para serem usados novamente, conforme a necessidade.
3.1.2 Restaurante II
Hoje o Restaurante II conta com uma cozinha industrial moderna, que foi
recentemente inaugurada, capaz de atender a demanda atual e futura.
No Restaurante II as refeições são servidas através de três células, onde possuem
dois balcões de distribuição cada uma, mais a área de tempero para saladas e na sua área
interna já possui o seu próprio pass-through para abastecimento dos balcões. Todo o
sistema funciona de maneira self-service também. E após os usuários realizarem sua
alimentação, as bandejas com os talheres são colocadas em uma esteira, que os levam
até os funcionários, para serem lavados.
35
A distribuição da comida nos balcões é toda feita internamente à célula, sendo
que já há um estoque em um pass-through presente na célula, ou seja, não há a
necessidade do funcionário caminhar para ir buscar as GNs. Após o pass-through estar
vazio, esse é trocado por outro já abastecido, presente na cozinha.
A área de limpeza de talheres e bandejas possui algumas diferenças em relação
ao Restaurante I, como citado acima, devido à existência de uma esteira para os usuários
colocarem a bandeja e talheres. Mas sendo o processo de limpeza da bandeja
praticamente o mesmo, a partir do momento em que se retira a bandeja da esteira, sendo
a única diferença a não existência do triturador embaixo dos tanques de enxágüe das
bandejas, assim tendo que jogar os restos de comida em um saco de lixo primeiramente,
e os talheres despejados em uma caixa com sabão e água.
Os utensílios de cozinha são lavados em tanques, esses utensílios são trazidos
por duas portas de entrada diferentes, uma em cada ponta, uma para a área de cocção e
outra para o refeitório, e quando esses são limpos são armazenados em estantes
específicas.
3.2 Divisão do trabalho
Para melhor realização do trabalho, o local de trabalho foi dividido em duas
frentes, que se dividem fisicamente em:
1. Higienização de bandejas e talheres:
A higienização de bandejas e talheres inicia logo depois que o usuário termina a
sua refeição, vai à área de higienização de bandejas e talheres e coloca a bandeja em
cima do balcão (área destinada às bandejas utilizadas) e os talheres nos orifícios
separados por tipo de talher. Assim inicia-se o processo.
A finalidade deste processo é entrar bandejas e/ou talheres utilizados e sair
bandejas e/ou talheres limpos e prontos para serem usados novamente. Dentro desse
processo existem várias atividades para o processo ser realizado com êxito.
As atividades se resumem principalmente em: esguichar água nas bandejas
utilizadas, colocar as bandejas na máquina de higienização e levá-las à área de
distribuição, para as bandejas.
36
Para os talheres são: retirar talheres do recipiente que estava de molho, colocar
na máquina de higienização, separar os talheres nos porta-talheres e levá-los à área de
distribuição.
2. Higienização de utensílios da cozinha:
A higienização de utensílios inicia logo depois que os utensílios foram usados
tanto na cozinha (aqueles usados na preparação dos alimentos) quanto na área de
distribuição e levados para a área de limpeza. Assim inicia-se o processo.
A finalidade deste processo é entrar utensílios usados e sair utensílios limpos e
prontos para serem usados novamente. Dentro desse processo existem várias atividades
para o processo ser realizado com êxito.
As atividades se resumem principalmente em: pegar o utensílio do lugar que ele
foi deixado, lavar, enxaguar e guardar no devido lugar.
Os principais utensílios lavados são os seguintes: assadeira normal, assadeira
preta, bacia, caixa branca, caneca, frigideira, GN, panela, pegador e tampa da GN.
3.3 Coleta de dados
O trabalho tem o intuito de construir parâmetros para a quantificação do número
de funcionários necessários para área de trabalho, para cada um dos Restaurantes
Universitários.
Mas após as análises de ambos os Restaurantes, o foco passou a ser dado para o
Restaurante do Campus I, que possui movimento muito maior que o do Campus II,
então as atividades são exercidas de maneira mais intensa e por completo, enquanto que
no Campus II existem algumas atividades que não são executadas, e, portanto não
puderam ser mensuradas, e devido ao ritmo ser menor, pois a carga de trabalho é
reduzida.
Como as atividades exercidas em ambos os Restaurantes são as mesmas, os
tempos e dados utilizados durante o trabalho são os adquiridos no Campus I.
37
3.3.1 Coleta de dados do fluxo de consumidores do serviço do
restaurante
Os dados coletados para o fluxo de consumidores foram o tempo médio de
permanência no restaurante universitário, a demanda dos usuários diária e horário de
entrada dos usuários no restaurante.
Para o tempo médio de permanência foi realizado uma medição onde, um ticket
com um número foi entregue aos usuários que estavam pegando bandejas e talheres e
neste momento foi anotado em uma planilha o horário de entrada, e quando estavam
saindo era requerido que a pessoa entregasse o ticket para anotar o horário de saída do
usuário e assim ter o tempo de permanência de cada um.
Foram realizadas 65 tomadas de tempo e a média foi de 25,97 minutos e com um
desvio padrão de 6,14 minutos.
Para o estudo da demanda diária dos Restaurantes foi tomado como base os
próprios dados fornecidos pelos responsáveis da administração dos Restaurantes.
Nas Tabelas 6 e 7 segue algumas informações tiradas a partir da análise dos
dados fornecidos. Lembrando que o Restaurante do Campus II não fornece jantar e nem
almoço de sábado, portanto devendo ser considerados como dias a menos para o cálculo
das médias.
Tabela 6 - Demanda do Restaurante - Campus I
Campus I
Campus I - Exceto Sábados
Junho Agosto Setembro Outubro
Junho Agosto Setembro Outubro
Máx. do Mês: 2.844 2.731 2.842 2.728
2.844 2.731 2.842 2.728
Média do Mês: 2.291 2.220 1.984 2.079
2.520 2.507 2.256 2.450
Máx. Total: 2.844
2.844
Média Total: 2.144
2.432
Tabela 7 - Demanda do Restaurante - Campus II
Campus II
Junho Agosto Setembro Outubro
Máx. do Mês: 486 436 455 387
Média do
Mês: 347 364 298 303
Max. Total: 486
Média Total: 331
38
O horário de entrada dos usuários foi pego do próprio sistema da USP, e teve o
intuito de verificar o fluxo de usuários do Restaurante, verificando assim picos de
demanda, ou seja, quais horários possuem uma maior freqüência de entrada. Para isso
foi analisado o fluxo de usuários para um certo dia.
Na Figura 9 e 10 seguem dois gráficos mostrando o comportamento da entrada
dos usuários durante o almoço e jantar, apresentando a quantidade de entradas em um
intervalo de tempo de 5 minutos.
Figura 9 - Número de usuários que entraram - Almoço - Campus I
Figura 10 - Número de usuários que entraram - Jantar - Campus I
0 1 0
28
85
32 24
38 45
37
60 58
39
63 64 70 65 63
48
80
52
71 66 61 50
84
66 62
88 77
58
7
0
20
40
60
80
100
10
:45
1
0:5
0
10
:55
1
1:0
0
11
:05
1
1:1
0
11
:15
1
1:2
0
11
:25
1
1:3
0
11
:35
1
1:4
0
11
:45
1
1:5
0
11
:55
1
2:0
0
12
:05
1
2:1
0
12
:15
1
2:2
0
12
:25
1
2:3
0
12
:35
1
2:4
0
12
:45
1
2:5
0
12
:55
1
3:0
0
13
:05
1
3:1
0
13
:15
1
3:2
0
Número de usuários que entraram - Almoço - Campus I
Horário de Entrada
0
47
21 12
27 34
26 40 39
55 57
85
63 52
36 44
56
35 31
0 0 0 0
20
40
60
80
100
17
:15
17
:20
17
:25
17
:30
17
:35
17
:40
17
:45
17
:50
17
:55
18
:00
18
:05
18
:10
18
:15
18
:20
18
:25
18
:30
18
:35
18
:40
18
:45
18
:50
18
:55
19
:00
Número de usuários que entraram - Jantar - Campus I
Horário de Entrada
39
3.3.2 Definição e descrição das atividades executadas no
processo de higienização de bandejas e talheres
O nome das atividades, descrição das atividades (apresentadas através da ação
inicial e final) e a quantidade de funcionários que a realizam (na maioria das vezes
existe mais de uma atividade realizada pelo mesmo funcionário, sendo assim, cada um
foi caracterizado por uma letra do alfabeto para simplificação e melhor visualização)
estão mostradas na Tabela 8 e 9.
É importante ressaltar que existe uma diferença no layout e número de
funcionários do Campus I para o Campus II, devido à diferença de número de usuários,
porém as atividades são semelhantes com exceção da primeira atividade da Tabela 8
que só é realizada no Campus II porque a pia não possui um triturador, e que é realizada
para não entupir a pia com os dejetos.
Tabela 8 - Atividades de Higienização de Bandejas
Nome da atividade Descrição da Atividade Número de
Funcionários
Retirar bandeja da
esteira (Feita
apenas no Campus
II)
-Pegar bandeja usada da esteira.
-Bater bandeja na lixeira para retirar o resto de
alimento 1 E
Retirar do resto
ingestão da bandeja
-Pegar bandeja usada do balcão.
-Esguichar água na bandeja para retirar o resto
de alimento e colocar a bandeja ao lado da pia 2 (A e B)
Levar bandeja para
a mesa ao lado de
máquina
-Pegar bandeja ao lado pia
-Levá-la para uma bancada que se encontra ao
lado da máquina de limpeza 2 (A e B)
Colocar bandeja na
máquina
-Pegar bandeja da bancada
-Colocar as bandejas na gaveta e colocar gaveta
com bandejas dentro da máquina de limpeza 1 C
Limpeza de
bandejas dentro da
máquina
-Entrada da gaveta dentro da máquina, inicia o
processo de higienização das bandejas
-Saída da gaveta com as bandejas limpas do
outro lado da máquina
Máquina
Retirar gaveta com
bandejas da
máquina
-Retirar gaveta da máquina e retirar bandejas da
gaveta
-Colocar bandejas na mesa para secar e passar
gaveta para o início da máquina
1 D
40
Colocar bandeja no
carrinho de
transporte
-Pegar bandejas na mesa
-Colocar as bandejas no carrinho de transporte 1 D
Repor mesa de
bandejas e talheres
-Levar o carrinho de transporte de bandejas para
área de distribuição, colocar bandejas na mesa
de distribuição
-Retornar e estacionar carrinho dentro da área
de limpeza de bandejas e talheres
1D
Tabela 9 - Atividades de Higienização de Talheres
Nome da atividade Descrição da Atividade Número de
Funcionários
Colocar talheres na
máquina
-Pegar recipiente com talheres de molho,
colocar talheres na gaveta
-Levar gaveta para a bancada e colocar
gaveta na máquina de limpeza
2 (A e B)
Limpeza de talheres
dentro da máquina
-Entrada da gaveta dentro da máquina, inicia
o processo de higienização dos talheres
-Saída da gaveta com os talheres limpos do
outro lado da máquina
Máquina
Colocar novamente
talheres na máquina
-Pegar gaveta da esteira da máquina
-Levá-la ao início da esteira para ser
higienizada novamente. 1 D
Retirar gaveta com
talheres da máquina
-Retirar gaveta da esteira
-Despejar talheres em um recipiente próprio
e passar gaveta para o início da máquina 1 D
Colocar talheres no
porta-talher
-Pegar talheres limpos
-Colocar talheres na posição correta dentro
do porta-talher
3 (funcionário da
USP)
Levar talheres para
área de distribuição
-Levar, na mão, porta-talher para o display
de talheres
-Voltar ao ambiente de trabalho
3 (funcionário da
USP)
3.3.3 Medição do tempo de execução das atividades
executadas no processo de higienização de bandejas e
talheres
As bandejas e talheres possuem um processo bem semelhante de higienização,
passando pelas mesmas atividades, diferenciando somente em seu final, quando os
talheres necessitam ser separados por tipo.
41
Foi medido o tempo de todas as atividades descritas no tópico 3.3.2, sendo esta
tomada de tempo realizada várias vezes no ambiente de trabalho para depois de calcular
a média dos tempos, chegar-se a um valor muito próximo da realidade para ser utilizado
no trabalho.
A Tabela 10 mostra o tempo médio das atividades para higienização das
bandejas, tempo este em segundos para uma quantidade de 100 bandejas.
Tabela 10 - Tempo das atividades de higienização de bandejas
Atividade
Tempo (s)
para 100
bandejas
1 Início: Esguichar água na bandeja
348,14 Fim: Colocar bandeja ao lado pia
3 Início: Pegar bandeja da pia
44,28 Fim: Colocar bandejas na mesa da máquina
5 Início: Pegar bandejas da mesa da máquina e colocar na gaveta
135,95 Fim: Colocar gaveta com bandejas na esteira
7 Início: Gaveta entra na máquina
195,09 Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
9 Início: Retirar gaveta da maquina, colocar bandeja na mesa
144,44 Fim: Passar gavetas para frente
11 Início: Pegar bandejas da mesa
85,00 Fim: Colocar bandejas no carrinho
13 Início: Pegar carrinho de bandejas, colocar bandejas na mesa de
distribuição
37,42 Fim: Voltar e estacionar o carrinho dentro da área novamente
Os tempos para as atividades de higienização de 100 talheres esta na Tabela 11.
Tabela 11 - Tempo das atividades de higienização de talheres
Atividade
Tempo (s)
para 100
talheres
1 Início: Pegar recipiente com talheres de molho, colocar talheres na gaveta
20,21 Fim: Colocar gaveta na mesa, colocar gaveta na esteira
3 Início: Retirar gaveta da maquina
7,41 Fim: Colocar gaveta novamente na esteira
5 Início: Gaveta entra na máquina
11,71 Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
7 Início: Retirar gaveta da maquina, despejar talheres no recipiente
7,83 Fim: Passar gaveta para frente
42
9 Início: Gaveta entra na máquina
11,71 Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
11 Início: Pegar talheres
126,33 Fim: Botar talheres no porta-talheres
13 Início: Pegar carrinho de bandejas
4,99 Fim: Estacionar o carrinho dentro da área novamente
3.3.4 Definição e descrição das atividades executadas no
processo de higienização de utensílios da cozinha
O nome das atividades, descrição das atividades e a quantidade de funcionários
que a realizam (na maioria das vezes existe mais de uma atividade realizada pelo
mesmo funcionário, sendo assim, cada um foi caracterizado por uma letra do alfabeto
para simplificação e melhor visualização) estão mostrados na Tabela 12.
Os utensílios, por exemplo, assadeira normal, assadeira preta, bacia, caixa
branca, caneca, frigideira, GN, panela, pegador e tampa da GN e as atividades que são
específicas para apenas um tipo de utensílio foram colocadas separadamente na Tabela
13. É importante lembrar que no Campus II, com uma cozinha mais moderna, não se
utiliza assadeiras.
Tabela 12 - Atividades de Higienização de Utensílios em Geral
Nome da atividade Descrição da Atividade Número de
Funcionários
Esfregar utensílio -Pegar utensílio usado e esponja
-Colocar detergente na esponja e esfregar o
utensílio
2 (F e G)
Enxaguar utensílio -Pegar utensílio esfregado
-Enxaguar utensílio que está ensaboado 2 (F e G)
Guardar utensílio -Pegar utensílio limpo
-Levar utensílio até a sua área de
armazenagem
2 (F e G)
43
Tabela 13 - Atividades de Higienização Específicas
Nome da atividade Descrição da Atividade Número de
Funcionários
Lavar assadeiras
com jato
-Pegar assadeira que estava de molho ou não,
colocar no chão
-Passar um jato d'água para retirar a sujeira
mais grossa
1 F
Colocar água
sanitária nas caixas
brancas
-Pegar caixa branca, passar uma água para
tirar o grosso
-colocar água sanitária nas bordas
2 (F e G)
3.3.5 Medição do tempo de execução das atividades
executadas no processo de higienização de utensílios da
cozinha
Após a análise do ambiente de trabalho percebeu-se não haver um padrão de
trabalho, pois dependendo da quantidade de utensílios a serem lavados, o serviço era
executado de certa forma, por exemplo: às vezes uma GN era lavada por completo por
somente um funcionário, ou seja, desde esfregar o utensílio até o seu enxágüe e
armazenamento no armário, e outras vezes, um funcionário esfregava a GN e passava
para o próximo funcionário enxaguar e armazenar no local correto.
Levando isso em consideração realizou-se a medição inicial por atividades
específicas, com a cronometragem de tempo, para lavagem, enxágüe e armazenamento.
Mas a equipe percebeu que a melhor forma de cronometrar seria pegar toda a atividade,
ou seja, iniciando a cronometragem a partir do momento em que se pega o utensílio
usado até o seu armazenamento, devido esse ser o maior tempo de trabalho, e de mais
fácil tomada de tempo.
Percebeu-se para vários utensílios que a divisão do trabalho diminui o tempo de
operação, conforme mostrado nas Tabelas 14 e 15.
44
Tabela 14 - Tempo de lavagem da Caixa Branca
Utensílio: Caixa Branca
Divisão do trabalho: Lavagem, enxágüe e armazenamento
Tempo da operação total com divisão: 63,67 segundos
Tempo da operação total sem divisão: 70 segundos
Tabela 15 - Tempo de lavagem da GN
Utensílio: GN
Divisão do trabalho: Lavagem, enxágüe e armazenamento
Tempo da operação total com divisão: 61,61 segundos
Tempo da operação total sem divisão: 73,10 segundos
Com a diferença de tempos, percebe-se a vantagem da divisão do trabalho, que
poderia ser aplicado no local, mas devendo haver um balanceamento das atividades,
para que, caso fosse 2 funcionários, eles trabalhassem por igual. E o local permite certa
divisão de atividades, pois existem 2 tanques de lavagem.
A Tabela 16 mostra os tempos de lavagem para cada utensílio.
Foi realizada a média dos tempos tomados, retirando aqueles tempos que
estavam fora dos intervalos, por ter havido, por exemplo, uma parada inesperada ou a
realização de outra atividade durante a tomada de tempo.
Processo de lavagem de utensílio: Pegar o utensílio sujo, pegar a bucha, colocar
detergente, ligar a torneira, esfregar o utensílio, enxaguar o utensílio, armazenar no
armário o utensílio.
Então a cronometragem foi iniciada quando o funcionário pegava o utensílio
usado, e parada quando ele armazenava-o no armário e voltava ao seu posto de trabalho,
no caso o tanque.
45
Tabela 16 - Tempos de lavagem de utensílios
Utensílio Média (s)
Assadeira 103,23
Bacia 60,00
Canecão - Fácil 25,00
Canecão - Difícil 123,00
Cx Branca G 202,18
Cx Branca M 138,00
Cx Branca P 64,30
Frigideira 60,06
GN 61,75
Panela M 111,53
Pegador 16,10
Pegador Frigideira 20,40
Tampa GN 33,00
3.4 Resultados Obtidos
3.4.1 Análise dos resultados (dimensionamento da equipe
terceirizada)
Para analisar os resultados o trabalho foi divido em duas frentes, da mesma
maneira que foi realizado na coleta de dados, em higienização de bandejas e talheres e
higienização de utensílios. Para a apresentação dos parâmetros foi usado o tempo em
segundos, como unidade de medida, por 100 usuários.
3.4.1.1 Higienização de bandejas e talheres
A análise foi realizada em cima dos tempos cronometrados, em que se realizou a
média dos tempos tomados, e assim definiu-se o tempo padrão para cada atividade.
A partir disso definiu-se o tempo para 100 utensílios, bandejas ou talheres, e
então se criou um tempo como se houvesse um funcionário para cada atividade, e outro
tempo mostrando como funciona a distribuição hoje. A Tabela 17 apresenta os tempos
para cada atividade e os tempos de higienização para 100 bandejas e 2600 bandejas,
lembrando que o tempo para higienização deve ser baseado no maior tempo de
atividade, uma vez que todas as atividades são realizadas simultaneamente.
46
Tabela 17 - Tempo de Higienização de Bandejas
Atividade
Tempo (s)
para 100
bandejas
Num.
funcionários
Tempo (s) para número e
funcionários de acordo com a
coluna ao lado
Tempo (s) de
como funciona
atualmente
Tempo (s) com
balanceamento
proposto
1
Início: Esguichar água na bandeja 348,14
2 174,07
196,21
196,21
Fim: Colocar bandeja ao lado pia
3
Início: Pegar bandeja da pia 44,28
2 22,14
Fim: Colocar bandejas na mesa da máquina
5 Início:
Pegar bandejas da mesa da máquina e colocar na
gaveta
135,95 1
135,95 135,95 135,95 Fim: Colocar gaveta com bandejas na esteira
7
Início: Gaveta entra na máquina
195,09 1 195,09 195,09 195,09
Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
9
Início: Retirar gaveta da maquina, colocar bandeja na mesa
144,44 1 144,44
266,87
144,44 Fim: Passar gavetas para frente
11
Início: Pegar bandejas da mesa
85,00 1 85,00
122,42
Fim: Colocar bandejas no carrinho
13
Início: Pegar carrinho de bandejas, colocar bandejas na mesa
de distribuição
37,42 1
37,42
Fim: Voltar e estacionar o carrinho dentro da área
novamente
Tempo de
higienização
para: 100 bandejas 348,14 195,09 266,87 196,21 segundos
5,80 3,25 4,45 3,27 minutos
Tempo de
higienização
para: 2600 bandejas 150,86 84,54 115,64 85,02 minutos
2,51 1,41 1,93 1,42 horas
47
De posse dos tempos de higienização, pode-se criar um gráfico (Figura 11) com
os tempos, para uma análise da distribuição dos tempos para cada atividade,
conseqüentemente para cada funcionário.
O balanceamento foi feito tanto para como é o funcionamento atual quanto para
um funcionamento proposto. Para realizar o balanceamento foi agrupado o tempo das
atividades feitas pelo mesmo funcionário, com o intuito de verificar onde estava o
conjunto de atividades-gargalo (atividade mais demorada) durante todo o processo.
A Figura 11 mostra o atual balanceamento.
Figura 11 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas – Atual
Pelo gráfico percebe-se que a última atividade (que é a 9, 11 e 13 somadas) é o
gargalo de toda a operação, ou seja, essa atividade é que limita as demais, ocasionando
um estoque entre as atividades e uma maior demora para finalizar o processo todo. Para
melhorar este balanceamento e, assim sendo, melhorar o fluxo de bandejas e talheres é
apresentado na Figura 12 um novo balanceamento, em que coloca-se um funcionário
para realizar as atividades 11 e 13.
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Balanceamento das atividades - Tempo de como funciona atualmente
Tempo (s)
48
Figura 12 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas – Balanceamento
Proposto
Pode-se notar a redução de tempo para a realização completa da atividade pela
Tabela 17, em que o tempo foi diminuído de 1,93 horas de como é realizado hoje para
1,42 horas se usado o balanceamento proposto.
Para a definição dos tempos dos talheres foi usada a mesma idéia das bandejas.
A Tabela 18 mostra os tempos das atividades para higienização de talheres.
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Balanceamento proposto das atividades
Tempo (s)
49
Tabela 18 - Tempo de Higienização de Talheres
Atividade
Tempo (s)
para 100
talheres
Num.
funcionários
Tempo (s) de
como
funciona
atualmente
1
Início: Pegar recipiente com talheres de molho, colocar talheres na gaveta 20,21 2 10,10
Fim: Colocar gaveta na mesa, colocar gaveta na esteira
3
Início: Retirar gaveta da maquina 7,41 1 7,41
Fim: Colocar gaveta novamente na esteira
5
Início: Gaveta entra na máquina 11,71 1 11,71
Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
7
Início: Retirar gaveta da maquina, despejar talheres no recipiente 7,83 1 7,83
Fim: Passar gaveta para frente
9
Início: Gaveta entra na máquina 11,71 1 11,71
Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
11
Início: Pegar talheres 126,33 2 63,17
Fim: Botar talheres no porta-talheres
13
Início: Pegar carrinho de bandejas 4,99 1 4,99
Fim: Estacionar o carrinho dentro da área novamente
Tempo de
higienização para: 100 talheres 126,33
63,17 segundos
2,11
1,05 minutos
Tempo de
higienização para: 2600 talheres 54,74
27,37 minutos
0,91
0,46 horas
50
A Figura 13 mostra o mesmo modelo de gráfico de balanceamento, para as
atividades de higienização dos talheres.
Figura 13 - Tempos das Atividades de Higienização de Talheres – Atual
Percebe-se que o tempo de separar os talheres está bem alto em relação aos
outros, mas isso não acaba interferindo no final, pois existe atualmente cerca de 2.500
facas e 2.500 garfos.
3.4.1.2 Higienização de utensílios
Para analisar os resultados da higienização de utensílios foi realizada uma
separação entre os utensílios que são usados na preparação do alimento, ou seja, durante
sua cocção, e os utensílios usados durante a distribuição do alimento, que é quando os
alimentos já estão prontos e podem ser enviados para os balcões de distribuição.
Para aqueles utensílios que são proporcionais ao número de usuários, foram
feitas entrevistas com os nutricionistas e cozinheiros, para analisar o rendimento, por
exemplo, de uma GN, assadeira ou caixa branca, chegando a valores de número de
porções por utensílio.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Balanceamento das atividades - Tempo de como funciona
atualmente
Tempo (s)
51
3.4.1.2.1 Utensílios de preparação
Para esta parte da lavagem foi analisado aqueles utensílios que são usados para a
cocção do alimento, ou seja, aqueles que passam pela cozinha, que basicamente seriam:
panela, canecão, bacia, caixas brancas, frigideiras e GNs.
Para ter-se uma idéia do que é utilizado durante a cocção dos alimentos, foram
feitas visitas durante as preparações do alimentos para verificar o que realmente é
utilizado e o que chega a área de higienização, e perguntas aos funcionários do que eles
utilizam para a preparação de algumas refeições. Com base nisso os utensílios foram
divididos em dois tipos, aqueles que variam com a demanda do restaurante e aqueles
que se mantém fixo com a demanda, basicamente o que irá variar serão as caixas
brancas que armazenam alimentos, o resto dificilmente varia com a quantidade de
usuários do restaurante.
A Tabela 19 mostra os parâmetros.
Tabela 19 - Tempo de lavagem de utensílios de preparação
Para 100 pessoas
Utensílio - Variável Quantidade Tempo Total (s)
Cx Branca - Prato
Principal 0,45 62,25
Cx Branca - Guarnição 0,45 62,25
Cx Branca - Folha (alface) 0,18 25,30
Cx Branca - Tomate 0,10 13,80
Cx Branca - Cebola 0,09 12,88
Cx Branca - Legume 0,12 15,87
Utensílio - Fixo Quantidade Tempo Total (s)
Panela 6 669,21
Canecão 8 200,00
Bacia 2 120,00
GN 10 617,50
Cx Branca Pão 2 276,00
Para uma comparação com a média da demanda atual para o almoço, servido a
2600 pessoas, segue na Tabela 20 uma demonstração do tempo necessário para a
higienização dos utensílios de preparação por 1 funcionário.
52
Tabela 20 - Tempos de higienização dos utensílios de preparação para 2600 pessoas
Para 2600 pessoas
Utensílio - Variável Quantidade
Total Tempo Total (s)
Cx Branca - Prato
Principal 11,73 1618,59
Cx Branca - Guarnição 11,73 1618,59
Cx Branca - Folha (alface) 4,77 657,80
Cx Branca - Tomate 2,60 358,80
Cx Branca - Cebola 2,43 334,88
Cx Branca - Legume 2,99 412,62
Utensílio - Fixo Quantidade Tempo Total (s)
Panela 6 669,21
Canecão 8 200,00
Bacia 2 120,00
GN 10 617,50
Cx Branca Pão 2 276,00
Soma dos Tempos:
6883,98 segundos
114,73 minutos
1,91 horas
3.4.1.2.2 Utensílios de distribuição
Os utensílios de distribuição são todos aqueles envolvidos com o
armazenamento do alimento já pronto e que irão para os balcões de distribuição para
serem servidos, basicamente isso envolve GNs, tampas das GNs e assadeiras, que serão
diretamente proporcionais ao número de refeições que serão servidas no restaurante.
Foram feitos duas formas de medidas, uma para um cardápio fácil, ou seja,
aquele que utiliza poucos utensílio ou que possui menor tempo de higienização, e um
cardápio difícil, que normalmente envolve o uso de assadeiras, que possuem tempo de
higienização maior que das GNs.
53
As Tabelas 21 e 22 mostram os parâmetros.
Tabela 21 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Fácil
Cardápio Fácil Para 100 pessoas
Alimento
Utensílio -
Variável Quantidade Tempo (s)
Arroz GN G 0,77 47,75
Feijão GN G 0,64 39,52
Arroz integral GN G 0,12 7,41
Folha (alface) GN M 0,55 33,96
Tomate GN M 0,30 18,53
Cebola GN PP 0,28 17,29
Legume GN P 0,35 21,30
Grão GN P 0,23 14,20
Proteína GN P 0,12 7,41
Ovo GN P 0,12 7,41
Guarnição GN M 0,54 33,55
Mistura GN G 1,02 62,68
Sobremesa GN P 1,20 74,10
Tampa da
GN 6,24 205,81
Utensílio -
Fixo
Pegador 75 1207,5
Soma dos
Tempos: 1798,42 segundos
29,97 minutos
0,50 horas
54
Tabela 22 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Difícil
Cardápio Difícil Para 100 pessoas
Alimento
Utensílio -
Variável Quantidade Tempo (s)
Arroz GN G 0,77 47,75
Feijão GN G 0,64 39,52
Arroz integral GN G 0,12 7,41
Folha (alface) GN M 0,55 33,96
Tomate GN M 0,30 18,53
Cebola GN PP 0,28 17,29
Legume GN P 0,35 21,30
Grão GN P 0,23 14,20
Proteína GN P 0,12 7,41
Ovo GN P 0,12 7,41
Guarnição GN M 0,54 33,55
Mistura - difícil Assadeira 4,50 464,52
Sobremesa Assadeira 1,90 196,13
Tampa da GN 4,02 132,72
Utensílio - Fixo
Pegador 75 1207,5
Soma dos
Tempos: 2249,20 segundos
37,49 minutos
0,62 horas
Para uma comparação com a média da demanda atual para o almoço, servido a
2600 pessoas, segue nas Tabelas 23 e 24 uma demonstração do tempo necessário para a
higienização dos utensílios de preparação por 1 funcionário.
55
Tabela 23 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas -
Cardápio Fácil
Cardápio Fácil Para 2600 pessoas
Alimento Utensílio -
Variável Quantidade Tempo (s)
Arroz GN G 20,11 1241,59
Feijão GN G 16,64 1027,52
Arroz integral GN G 3,12 192,66
Folha (alface) GN M 14,30 883,03
Tomate GN M 7,80 481,65
Cebola GN PP 7,28 449,54
Legume GN P 8,97 553,90
Grão GN P 5,98 369,27
Proteína GN P 3,12 192,66
Ovo GN P 3,12 192,66
Guarnição GN M 14,13 872,32
Mistura GN G 26,39 1629,58
Sobremesa GN P 31,20 1926,60
Tampa da
GN 162,15 5351,06
Utensílio -
Fixo
Pegador 75 1207,5
Soma dos
Tempos: 16571,53 segundos
276,19 minutos
4,60 horas
56
Tabela 24 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas -
Cardápio Difícil
Cardápio Difícil Para 2600 pessoas
Alimento Utensílio -
Variável Quantidade Tempo (s)
Arroz GN G 20,11 1241,59
Feijão GN G 16,64 1027,52
Arroz integral GN G 3,12 192,66
Folha (alface) GN M 14,30 883,03
Tomate GN M 7,80 481,65
Cebola GN PP 7,28 449,54
Legume GN P 8,97 553,90
Grão GN P 5,98 369,27
Proteína GN P 3,12 192,66
Ovo GN P 3,12 192,66
Guarnição GN M 14,13 872,32
Mistura - difícil Assadeira 117,00 12077,46
Sobremesa Assadeira 49,40 5099,37
Tampa da GN 104,56 3450,59
Utensílio - Fixo
Pegador 75 1207,5
Soma dos
Tempos: 28291,70 segundos
471,53 minutos
7,86 horas
O Apêndice A sintetiza os resultados de acordo com o relatório apresentado à direção
do restaurante da EESC – Escola de Engenharia de São Carlos.
57
4. Conclusão
O presente trabalho mapeou as atividades do Restaurante Universitário da USP
do Campus de São Carlos nas atividades relacionadas à higienização de utensílios e
realizou as respectivas cronometragens de tempo.
Após o entendimento do funcionamento, definiram-se quantidades de utensílios
utilizadas pelos usuários, para assim apresentar tempos de higienização para os
utensílios de acordo com certa demanda.
Como resultado final teve-se o tempo necessário para higienização de utensílios
na área de bandejas e talheres, utensílios de preparação dos alimentos e da distribuição
dos alimentos.
Os conceitos de Produção Enxuta, principalmente o de Mapeamento de
Processos que foi útil para o entendimento de como o trabalho era realizado, sendo que
a partir desse mapeamento e conexão entre processos obteve-se todo um entendimento
de como as atividades eram realizadas e de que maneira.
De posse desse mapa, o estudo de tempos foi determinante para que se chegasse
a um tempo definido de execução de cada atividade, levando-se em consideração fatos,
como fadiga e demoras inevitáveis.
Como entrega do trabalho teve-se a definição de parâmetros quantificáveis de
tempo de realização de atividade por demanda, ajudando no progresso do trabalho para
definição do número de funcionários por atividade.
Alguns limitantes foram enfrentados durante o trabalho, como a falta de
padronização das tarefas, devido a não existência de um processo especifico de
execução, pela falta de funcionários em alguns períodos e pelo próprio layout do
ambiente de trabalho. E a falta de dados históricos armazenados, que poderiam
proporcionar uma maior acuracidade das médias realizadas.
58
5. Desenvolvimentos Futuros
O trabalho futuro poderia fazer uso do atual trabalho para desenvolver melhores
processos de trabalho, através da análise de como é realizado hoje, e propondo assim
melhorias tanto operacionais como no próprio ambiente de trabalho.
O ambiente de trabalho tanto fisicamente, em termo de infra-estrutura, quanto
ergonomicamente poderiam ser melhorados, devido ao fato que o local foi sendo
adaptado com o tempo. E em termos de atividades, poderia ser realizados padrões de
trabalho, através da análise de tempos, comparando-se maneiras mais efetivas de
realização do trabalho.
E como próximo passo tem-se a definição da quantidade ideal de funcionários
por atividade por demanda.
59
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Apêndice A – 63
6. Relatório Final – Resultados Obtidos
O projeto de dimensionamento da equipe de higienização de utensílios de uso do
consumidor (bandejas e talheres) e utensílios de uso da cozinha (panela, canecão, bacia,
caixas brancas, frigideiras e GN – Cuba Gastronômica - Váscula) dos Restaurantes
Universitários da Universidade de São Paulo – Campus I e II da Escola de Engenharia
de São Carlos compreende duas áreas de trabalho de acordo com os itens 1 e 2.
3. Higienização de bandejas e talheres:
A higienização de bandejas e talheres inicia logo depois que o usuário termina a
sua refeição, vai à área de higienização de bandejas e talheres e coloca a bandeja em
cima do balcão (área destinada às bandejas utilizadas) e os talheres nos orifícios
separados por tipo de talher. Assim inicia-se o processo.
A finalidade deste processo é entrar bandejas e/ou talheres utilizados e sair
bandejas e/ou talheres limpos e prontos para serem usados novamente. Dentro desse
processo existem várias atividades para o processo ser realizado com êxito.
As atividades se resumem principalmente em: esguichar água nas bandejas
utilizadas, colocar as bandejas na máquina de higienização e levá-las à área de
distribuição. Para os talheres são: retirar talheres do recipiente que estava submerso em
produto de limpeza (mistura detergente e água), colocar na máquina de higienização,
separar os talheres nos porta talheres e levá-los à área de distribuição.
4. Higienização de utensílios da cozinha:
A higienização de utensílios inicia logo depois que os utensílios foram usados
tanto na cozinha (aqueles usados na preparação dos alimentos) quanto na área de
distribuição e levados para a área de limpeza. Assim inicia-se o processo.
A finalidade deste processo é entrar utensílios usados e sair utensílios limpos e
prontos para serem usados novamente. Dentro desse processo existem várias atividades
para o processo ser realizado com êxito.
As atividades se resumem principalmente em: pegar o utensílio do lugar que ele
foi deixado, lavar, enxaguar e guardar no devido lugar.
Apêndice A – 64
Os principais utensílios lavados são os seguintes: assadeira normal, assadeira
preta, bacia, caixa branca, caneca, frigideira, GN – Cuba Gastronômica - Váscula,
panela, pegador e tampa da GN – Cuba Gastronômica - Váscula.
As Figuras 1 e 2 mostram o ambiente de trabalho atual da área de higienização
de utensílios.
Figura 14 - Área de higienização dos utensílios da cozinha do Restaurante Universitário do Campus I
Figura 15 - Armário dos utensílios da cozinha do Restaurante Universitário do Campus I
Apêndice A – 65
A Figura 3 mostra a cozinha do Restaurante Universitário do Campus I.
Figura 16 - Cozinha do Restaurante Universitário do Campus I
O trabalho tem o intuito de construir parâmetros para a quantificação do número
de funcionários necessários para área de trabalho, para cada um dos Restaurantes
Universitários.
Mas após as análises de ambos os Restaurantes, o foco passou a ser dado para o
Restaurante do Campus I, que possui movimento muito maior que o do Campus II,
então as atividades são exercidas de maneira mais intensa e por completo, enquanto que
no Campus II existem algumas atividades que não são executadas, e, portanto não
puderam ser mensuradas.
Como as atividades que são exercidas em ambos os Restaurantes do Campus I e
II são as mesmas, os tempos e dados utilizados durante o trabalho são os adquiridos no
Campus I.
O projeto contempla cinco etapas a serem descritas.
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 66
7. Etapas
7.1 Coleta de dados do fluxo de consumidores do serviço do
restaurante
Os dados coletados para o fluxo de consumidores foram o tempo médio de
permanência no restaurante universitário, a demanda dos usuários diária e horário de
entrada dos usuários no restaurante. Para o tempo médio de permanência foi realizado
uma medição onde, um ticket com um número foi entregue aos usuários que estavam
pegando bandejas e talheres e neste momento foi anotado em uma planilha o horário de
entrada, e quando estavam saindo era requerido que a pessoa entregasse o ticket para
anotar o horário de saída do usuário e assim ter o tempo de permanência de cada um.
As Figuras 4 e 6 mostram o comportamento da entrada dos usuários durante o
almoço e jantar, apresentando a quantidade de entradas em um certo intervalo de tempo.
Foram realizadas 65 tomadas de tempo e a média foi de 25,97 minutos e com um desvio
padrão de 6,14 minutos com distribuição normal de acordo com as Figuras 4 e 5. O
software utilizado para a determinação da distribuição dos dados coletados foi o input
analyser do Arena 11.0. Como descrito a Figura 6 apresenta o tempo de permanência
dos consumidores no restaurante I no jantar.
Figura 17 - Número de usuários que entraram - Almoço - Campus I
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 67
Para o estudo da demanda diária dos Restaurantes foi tomado como base os
próprios dados fornecidos pelos responsáveis da administração dos Restaurantes.
As Tabelas 1 e 2 apresentam algumas informações tiradas a partir da análise dos
dados fornecidos. Lembrando que o Restaurante do Campus II não fornece jantar e nem
almoço no sábado.
Tabela 25 - Demanda do Restaurante - Campus I
Campus I
Campus I - Exceto Sábados
Junho Agosto Setembro Outubro
Junho Agosto Setembro Outubro
Máx. do Mês: 2844 2731 2842 2728
2844 2731 2842 2728
Média do Mês: 2291 2220 1984 2079
2520 2507 2256 2450
Máx. Total: 2844
2844
Média Total: 2144
2432
Tabela 26 - Demanda do Restaurante - Campus II
Campus II
Junho Agosto Setembro Outubro
Máx. do Mês: 486 436 455 387
Média do Mês: 347 364 298 303
Max. Total: 486
Média Total: 331
O horário de entrada dos usuários foi obtido do próprio sistema da Universidade
de São Paulo – USP, e teve o intuito de verificar o fluxo de usuários do Restaurante,
verificando assim picos de demanda, ou seja, quais horários possuem uma maior
freqüência de entrada. Para isso foi analisado o fluxo de usuários. Os dados coletados
são referentes a um dia de atendimento.
O controle do fluxo de entrada e saída dos consumidores permitiu validar a
hipótese de distribuição normal do tempo de permanência no restaurante dos usuários
do serviço prestado.
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 68
Figura 5 – Distribuição estatística do tempo de permanência dos consumidores que entraram -
Almoço - Campus I
Figura 6 - Número de usuários que entraram - Jantar - Campus I
0
47
21 12
27 34
26
40 39
55 57
85
63 52
36 44
56
35 31
0 0 0 0
20
40
60
80
100
17
:15
17
:20
17
:25
17
:30
17
:35
17
:40
17
:45
17
:50
17
:55
18
:00
18
:05
18
:10
18
:15
18
:20
18
:25
18
:30
18
:35
18
:40
18
:45
18
:50
18
:55
19
:00
Número de usuários que entraram - Jantar - Campus I
Horário de Entrada
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 69
7.2 Definição e descrição das atividades executadas no processo
de higienização de bandejas e talheres
O nome das atividades, descrição das atividades (apresentadas através ação
inicial e final) e a quantidade de funcionários que a realizam (na maioria das vezes
existe mais de uma atividade realizada pelo mesmo funcionário, sendo assim, cada um
foi caracterizado por uma letra do alfabeto para simplificação e melhor visualização)
estão demonstradas na Tabela 3.
É importante ressaltar que existe uma diferença no layout e número de
funcionários do Campus I para o Campus II, devido à diferença de número de usuários,
porém as atividades são semelhantes com exceção da primeira atividade da Tabela 3
que só é realizada no Campus II porque a pia não possui um triturador para não entupir
o encanamento da pia com os dejetos.
Tabela 27 - Atividades de Higienização de Bandejas
Nome da atividade Descrição da Atividade Número de
Funcionários Retirar bandeja da esteira
(Feita apenas no Campus
II)
-Pegar bandeja usada da esteira.
-Bater bandeja na lixeira para retirar o resto de
alimento
1 E
Retirar do resto ingestão
da bandeja
-Pegar bandeja usada do balcão.
-Esguichar água na bandeja para retirar o resto de
alimento e colocar a bandeja ao lado da pia
2 (A e B)
Levar bandeja para a mesa
ao lado de máquina
-Pegar bandeja ao lado pia
-Levá-la para uma bancada que se encontra ao
lado da máquina de limpeza
2 (A e B)
Colocar bandeja na
máquina
-Pegar bandeja da bancada
-Colocar as bandejas na gaveta e colocar gaveta
com bandejas dentro da máquina de limpeza
1 C
Limpeza de bandejas
dentro da máquina
-Entrada da gaveta dentro da máquina, inicia o
processo de higienização das bandejas
-Saída da gaveta com as bandejas limpas do
outro lado da máquina
Máquina
Retirar gaveta com
bandejas da máquina
-Retirar gaveta da máquina e retirar bandejas da
gaveta
-Colocar bandejas na mesa para secar e passar
gaveta para o início da máquina
1 D
Colocar bandeja no
carrinho de transporte
-Pegar bandejas na mesa
-Colocar as bandejas no carrinho de transporte 1 D
Repor mesa de bandejas e
talheres
-Levar o carrinho de transporte de bandejas para
área de distribuição, colocar bandejas na mesa de
distribuição
-Retornar e estacionar carrinho dentro da área de
limpeza de bandejas e talheres
1D
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 70
Tabela 28 - Atividades de Higienização de Talheres
Nome da
atividade Descrição da Atividade
Número de
Funcionários
Colocar talheres
na máquina
-Pegar recipiente com talheres de molho,
colocar talheres na gaveta
-Levar gaveta para a bancada e colocar
gaveta na máquina de limpeza
2 (A e B)
Limpeza de
talheres dentro da
máquina
-Entrada da gaveta dentro da máquina, inicia
o processo de higienização dos talheres
-Saída da gaveta com os talheres limpos do
outro lado da máquina
Máquina
Colocar
novamente
talheres na
máquina
-Pegar gaveta da esteira da máquina
-Levá-la ao início da esteira para ser
higienizada novamente. 1 D
Retirar gaveta
com talheres da
máquina
-Retirar gaveta da esteira
-Despejar talheres em um recipiente próprio
e passar gaveta para o início da máquina 1 D
Colocar talheres
no porta-talher
-Pegar talheres limpos
-Colocar talheres na posição correta dentro
do porta-talher
3 (funcionário da USP)
Levar talheres
para área de
distribuição
-Levar, na mão, porta-talher para o display
de talheres
-Voltar ao ambiente de trabalho
3 (funcionário da USP)
7.3 Medição do tempo de execução das atividades executadas no
processo de higienização de bandejas e talheres e
balanceamento
As bandejas e talheres possuem um processo bem semelhante de higienização,
passando pelas mesmas atividades, diferenciando somente em seu final, quando os
talheres necessitam ser separados por tipo.
Foi medido o tempo de todas as atividades descritas no tópico 2.2, sendo esta
tomada de tempo realizada várias vezes no ambiente de trabalho para depois de calcular
a média dos tempos, chegar-se a um valor muito próximo da realidade para ser utilizado
no trabalho.
O tempo médio das atividades mostrado na Tabela 5, tempo este em segundos
para uma quantidade de 100 bandejas.
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 71
Tabela 29 - Tempo das atividades de higienização de bandejas
Atividade
Tempo (s) para 100 bandejas
1 Início: Esguichar água na bandeja
348,14 Fim: Colocar bandeja ao lado pia
3 Início: Pegar bandeja da pia
44,28 Fim: Colocar bandejas na mesa da máquina
5 Início: Pegar bandejas da mesa da máquina e colocar na gaveta
135,95 Fim: Colocar gaveta com bandejas na esteira
7 Início: Gaveta entra na máquina
195,09 Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
9 Início: Retirar gaveta da maquina, colocar bandeja na mesa
144,44 Fim: Passar gavetas para frente
11 Início: Pegar bandejas da mesa
85,00 Fim: Colocar bandejas no carrinho
13 Início: Pegar carrinho de bandejas, colocar bandejas na mesa de distribuição
37,42 Fim: Voltar e estacionar o carrinho dentro da área novamente
Os tempos para as atividades de higienização de 100 talheres na Tabela 6.
Tabela 30 - Tempo das atividades de higienização de talheres
Atividade Tempo (s) para
100 talheres
1 Início: Pegar recipiente com talheres de molho, colocar talheres na gaveta
20,21 Fim: Colocar gaveta na mesa, colocar gaveta na esteira
3 Início: Retirar gaveta da maquina
7,41 Fim: Colocar gaveta novamente na esteira
5 Início: Gaveta entra na máquina
11,71 Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
7 Início: Retirar gaveta da maquina, despejar talheres no recipiente
7,83 Fim: Passar gaveta para frente
9 Início: Gaveta entra na máquina
11,71 Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
11 Início: Pegar talheres
126,33 Fim: Botar talheres no porta-talheres
13 Início: Pegar carrinho de bandejas
4,99 Fim: Estacionar o carrinho dentro da área novamente
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 72
7.4 Definição e descrição das atividades executadas no processo
de higienização de utensílios da cozinha
O nome das atividades, descrição das atividades e a quantidade de funcionários
que a realizam (na maioria das vezes existe mais de uma atividade realizada pelo
mesmo funcionário, sendo assim, cada um foi caracterizado por uma letra do alfabeto
para simplificação e melhor visualização) estão mostradas na Tabela 7.
Os utensílios, por exemplo, assadeira normal, assadeira preta, bacia, caixa
branca, caneca, frigideira, GN – Cuba Gastronômica - Váscula, panela, pegador e tampa
da GN – Cuba Gastronômica – Váscula e as atividades que são específicas para apenas
um tipo de utensílio foram colocadas separadamente na Tabela 8. É importante lembrar
que no Campus II, com uma cozinha mais moderna, não se utiliza assadeiras.
Tabela 31 - Atividades de Higienização de Utensílios em Geral
Nome da atividade Descrição da Atividade Número de
Funcionários
Esfregar utensílio -Pegar utensílio usado e esponja
-Colocar detergente na esponja e esfregar o
utensílio
2 (F e G)
Enxaguar utensílio -Pegar utensílio esfregado
-Enxaguar utensílio que está ensaboado 2 (F e G)
Guardar utensílio -Pegar utensílio limpo
-Levar utensílio até a sua área de
armazenagem
2 (F e G)
Tabela 32 - Atividades de Higienização Específicas
Nome da atividade Descrição da Atividade Número de
Funcionários
Lavar assadeiras com jato -Pegar assadeira que estava de molho ou não,
colocar no chão
-Passar um jato d'água para retirar a sujeira
mais grossa
1 F
Colocar água sanitária nas
caixas brancas
-Pegar caixa branca, passar uma água para
tirar o grosso
-colocar água sanitária nas bordas
2 (F e G)
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 73
7.5 Medição do tempo de execução das atividades executadas no
processo de higienização de utensílios da cozinha
Após a análise do ambiente de trabalho percebeu-se não haver um padrão de
trabalho, pois dependendo da quantidade de utensílios a serem lavados, o serviço era
executado de certa forma, por exemplo: às vezes uma GN – Cuba Gastronômica –
Váscula era lavada por completo por somente um funcionário, ou seja, desde esfregar o
utensílio até o seu enxágüe e armazenamento no armário, e outras vezes, um funcionário
esfregava a GN – Cuba Gastronômica – Váscula e passava para o próximo funcionário
enxaguar e armazenar no local correto.
Levando isso em consideração realizou-se a medição inicial por atividades
específicas, com a cronometragem de tempo, para lavagem, enxágüe e armazenamento.
Mas a equipe percebeu que a melhor forma de cronometrar seria pegar toda a atividade,
ou seja, iniciando a cronometragem a partir do momento em que se pega o utensílio
usado até o seu armazenamento, devido esse ser o maior tempo de trabalho, e de mais
fácil tomada de tempo.
Percebeu-se para vários utensílios que a divisão do trabalho diminui o tempo de
operação, conforme mostrado nas Tabelas 9 e 10.
Tabela 33 - Tempo de lavagem da Caixa Branca
Utensílio: Caixa Branca
Divisão do trabalho: Lavagem, enxágüe e armazenamento
Tempo da operação total com divisão: 63,67 segundos
Tempo da operação total sem divisão: 70 segundos
Tabela 34 - Tempo de lavagem da GN – Cuba Gastronômica - Váscula
Utensílio: GN – Cuba Gastronômica - Váscula
Divisão do trabalho: Lavagem, enxágüe e armazenamento
Tempo da operação total com divisão: 61,61 segundos
Tempo da operação total sem divisão: 73,10 segundos
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 74
Com a diferença de tempos, percebe-se a vantagem da divisão do trabalho, que
poderia ser aplicado no local, mas devendo haver um balanceamento das atividades,
para que, caso fosse 2 funcionários, eles trabalhassem por igual. E o local permite certa
divisão de atividades, pois existem 2 tanques de lavagem.
A Tabela 11 mostra os tempos de lavagem para cada utensílio.
Foi realizada a média dos tempos tomados, retirando aqueles tempos que estavam
fora da realidade, por ter havido, por exemplo, uma parada inesperada ou a realização
de outra atividade durante a tomada de tempo.
Processo de lavagem de utensílio: Pegar o utensílio sujo, pegar a bucha, colocar
detergente, ligar a torneira, esfregar o utensílio, enxaguar o utensílio, armazenar no
armário o utensílio.
Então a cronometragem foi iniciada quando o funcionário pegava o utensílio usado,
e parada quando ele armazenava-o no armário e voltava ao seu posto de trabalho, no
caso o tanque.
Tabela 35 - Tempos de lavagem de utensílios
Utensílio Média (s)
Assadeira 103,23
Bacia 60,00
Canecão - Fácil 25,00
Canecão - Difícil 123,00
Cx Branca G 202,18
Cx Branca M 138,00
Cx Branca P 64,30
Frigideira 60,06
GN – Cuba Gastronômica - Váscula 61,75
Panela M 111,53
Pegador 16,10
Pegador Frigideira 20,40
Tampa GN – Cuba Gastronômica - Váscula 33,00
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 75
8. Análise dos resultados
8.1 Desenvolvimento do modelo de simulação do fluxo no
restaurante no software Arena 11.0
Após a determinação da distribuição estatística do tempo de permanência do
consumidor no restaurante de acordo com as Figuras 4, 5 e 6 verificou-se a distribuição
estatística do número de consumidores que adentram no estabelecimento no intervalo de
5 minutos como definido. O resultado é mostrado na Figura 7 sendo também uma
distribuição normal.
Figura 7 – Distribuição estatística da quantidade de consumidor na entrada do restaurante no horário do almoço
A partir da distribuição normal na entrada (média = 56,4 e desvio padrão = 19,4)
e da distribuição normal na permanência do consumidor no restaurante (média = 26 e
desvio padrão = 6,14) foi construído o modelo de simulação no software Arena 11.0 de
acordo com as Figuras 8 e 9.
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 76
Figura 8 – Modelo de simulação – Arena 11.0
Figura 9 – Modelo de simulação – Arena 11.0 – Resultado parcial
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 77
A partir dos dados foram realizadas dezesseis simulações com as possibilidades
do fluxo de entrada e tempo de permanência de acordo com a Figura 10.
Com o propósito de avaliar o fluxo de bandeja no processo de limpeza e a
permanência das bandejas no setor foram realizadas quatro simulações de acordo com a
Figura 11.
Figura 10 – Descrição das simulações a partir do fluxo de entrada e tempo de permanência no restaurante
Figura 11 – Descrição das simulações a partir do fluxo de entrada e o tempo de processamento da limpeza das
bandejas
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 78
O resultado do primeiro grupo referente ao tempo de permanência no restaurante
de acordo com a Figura 10 é mostrado na Figura 12 e o resultado do segundo grupo
referente ao tempo de processamento na limpeza de acordo com a Figura 11 é mostrado
na Figura 14.
Figura 12 – Resultados da simulação do fluxo (tempo de permanência no restaurante)
A Figura 13 mostra o modelo de simulação do fluxo na área de limpeza
identificando a partir da Figura 14 o tempo de permanência da bandeja na limpeza.
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 79
Figura 13 – Modelo de simulação do fluxo na área de limpeza
Figura 14 – Resultados da simulação do fluxo (tempo de permanência na limpeza)
As Figuras A-I, A-II e A-III do Apêndice A ilustram o fluxo de atendimento à
demanda a partir da entrada dos alunos no espaço físico do restaurante, seu tempo de
permanência e o retorno da bandeja à higienização.
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 80
8.2 Análise dos resultados (dimensionamento da equipe
terceirizada)
Para analisar os resultados o trabalho foi divido em duas frentes, devido a própria
localização das áreas de higienização, que são uma separada fisicamente da outra, em
higienização de bandejas e talheres e higienização de utensílios.
Para a apresentação dos parâmetros foi usado o tempo, como unidade de medida, em
segundos, por 100 usuários.
8.2.1 Higienização de bandejas e talheres
A análise foi realizada em cima dos tempos cronometrados, em que se realizou a
média dos tempos tomados, e assim definiu-se o tempo padrão para cada atividade.
A partir disso definiu-se o tempo para 100 utensílios, bandejas ou talheres, e então
se criou um tempo como se houvesse funcionário para cada atividade, e outro tempo
mostrando como funciona a distribuição hoje.
A Tabela 12 se apresentam os tempos para cada atividade e os tempos de
higienização para 100 bandejas e 2600 bandejas, lembrando que o tempo para
higienização deve ser baseado no maior tempo de atividade, uma vez que todas as
atividades são realizadas simultaneamente.
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 81
Tabela 36 - Tempo de Higienização de Bandejas
Atividade
Tempo (s)
para 100
bandejas
Num.
funcionários
Tempo (s) para número e
funcionários de acordo com a
coluna ao lado
Tempo (s) de
como funciona
atualmente
Tempo (s) com
balanceamento
proposto
1
Início: Esguichar água na bandeja 348,14
2 174,07
196,21
196,21
Fim: Colocar bandeja ao lado pia
3
Início: Pegar bandeja da pia 44,28
2 22,14
Fim: Colocar bandejas na mesa da máquina
5 Início:
Pegar bandejas da mesa da máquina e colocar na
gaveta
135,95 1
135,95 135,95 135,95 Fim: Colocar gaveta com bandejas na esteira
7
Início: Gaveta entra na máquina
195,09 1 195,09 195,09 195,09
Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
9
Início: Retirar gaveta da máquina, colocar bandeja na mesa
144,44 1 144,44
266,87
144,44 Fim: Passar gavetas para frente
11
Início: Pegar bandejas da mesa
85,00 1 85,00
122,42
Fim: Colocar bandejas no carrinho
13
Início: Pegar carrinho de bandejas, colocar bandejas na mesa
de distribuição
37,42 1
37,42
Fim: Voltar e estacionar o carrinho dentro da área
novamente
Tempo de
higienização
para: 100 bandejas 348,14 195,09 266,87 196,21 segundos
5,80 3,25 4,45 3,27 minutos
Tempo de
higienização
para: 2600 bandejas 150,86 84,54 115,64 85,02 minutos
2,51 1,41 1,93 1,42 horas
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 82
De posse dos tempos de higienização, pode-se criar um gráfico (Figura 10) com os
tempos, para uma análise da distribuição dos tempos para cada atividade,
conseqüentemente para cada funcionário.
O balanceamento foi feito tanto para como é o funcionamento atual quanto para
um funcionamento proposto pela equipe que desenvolveu o trabalho. Para realizar o
balanceamento foi agrupado o tempo das atividades feitas pelo mesmo funcionário, com
o intuito de verificar onde estava o conjunto de atividades-gargalo (atividade mais
demorada) durante todo o processo.
Figura 10 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas – Atual
Pelo gráfico percebe-se que a última atividade (que é a 9, 11 e 13 somadas) é o
gargalo de toda a operação, ou seja, essa atividade é que limita as demais, ocasionando
um estoque em processo (work in process) entre as atividades e uma maior demora para
finalizar o processo todo. Para melhorar este balanceamento e, assim sendo, melhorar o
fluxo de bandejas e talheres é apresentado na Figura 11 um novo balanceamento.
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Balanceamento das atividades - Tempo de como funciona atualmente
Tempo (s)
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 83
Figura 11 - Tempos das Atividades de Higienização de Bandejas – Balanceamento Proposto
Pode-se notar a redução de tempo para a realização completa da atividade pela
Tabela 12, em que o tempo foi diminuído de 1,93 horas de como é realizado hoje para
1,42 horas se usado o balanceamento proposto.
Para a definição dos tempos dos talheres foi usada a mesma ideia das bandejas.
A Tabela 13 mostra os tempos das atividades para higienização de talheres.
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Balanceamento proposto das atividades
Tempo (s)
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 84
Tabela 37 - Tempo de Higienização de Talheres
Atividade Tempo (s) para 100 talheres
Num. funcionários
Tempo (s) de como funciona
atualmente
1 Início: Pegar recipiente com talheres de molho, colocar talheres na gaveta 20,21
2
10,10 Fim: Colocar gaveta na mesa, colocar gaveta na esteira
3
Início: Retirar gaveta da maquina 7,41
1 7,41
Fim: Colocar gaveta novamente na esteira
5
Início: Gaveta entra na máquina
11,71 1 11,71
Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
7
Início: Retirar gaveta da maquina, despejar talheres no recipiente
7,83 1 7,83
Fim: Passar gaveta para frente
9
Início: Gaveta entra na máquina
11,71 1 11,71
Fim: Gaveta sai da máquina (TC da máquina)
11
Início: Pegar talheres
126,33 2 63,17
Fim: Botar talheres no porta-talheres
13
Início: Pegar carrinho de bandejas
4,99 1 4,99
Fim: Estacionar o carrinho dentro da área novamente
Tempo de higienização para: 100
talheres 126,33 63,17 segundos
2,11 1,05 minutos
Tempo de higienização para: 2600 talheres 54,74 27,37 minutos
0,91 0,46 horas
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 85
A Figura 12 mostra o mesmo modelo de gráfico de balanceamento, para as
atividades de higienização dos talheres.
Figura 12 - Tempos das Atividades de Higienização de Talheres – Atual
Percebe-se que o tempo de separar os talheres está bem alto em relação aos outros,
mas isso não acaba interferindo no final, pois existe atualmente cerca de 2500 facas e
2500 garfos.
8.2.2 Higienização de utensílios
Para analisar os resultados da higienização de utensílios foi realizada uma separação
entre os utensílios que são usados na preparação do alimento, ou seja, durante sua
cocção (cozimento), e os utensílios usados durante a distribuição do alimento, que é
quando os alimentos já estão prontos e podem ser enviados para as rampas de
distribuição.
Para aqueles utensílios que são proporcionais ao número de usuários, foram feitas
entrevistas com os nutricionistas e cozinheiros, para analisar o rendimento, por
exemplo, de uma GN – Cuba Gastronômica - Váscula, assadeira ou caixa branca,
chegando a valores de número de porções por utensílio.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Balanceamento das atividades - Tempo de como funciona
atualmente
Tempo (s)
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 86
8.2.2.1 Utensílios de preparação
Para esta parte da lavagem foi analisado aqueles utensílios que são usados para a
cocção (cozimento) do alimento, ou seja, aqueles que passam pela cozinha, que
basicamente seriam: panela, canecão, bacia, caixas brancas, frigideiras e GN – Cuba
Gastronômica - Váscula.
Para a identificação do que é utilizado durante a cocção (cozimento) dos
alimentos, foram feitas visitas durante as manhãs para verificar o que realmente é
utilizado e o que chega a área de higienização, e perguntas aos funcionários do que eles
utilizam para a preparação de algumas refeições. Com base nisso os utensílios foram
divididos em dois tipos, aqueles que variam com a demanda do restaurante e aqueles
que se mantém fixo com a demanda, basicamente o que irá variar serão as caixas
brancas que armazenam alimentos, o resto dificilmente se altera quanto ao
dimensionamento com a quantidade de usuários do restaurante.
A Tabela 14 mostra os parâmetros:
Tabela 38 - Tempo de lavagem de utensílios de preparação
Para 100 pessoas
Utensílio - Variável Quantidade Tempo Total (s)
Cx Branca - Prato Principal 0,45 62,25
Cx Branca - Guarnição 0,45 62,25
Cx Branca - Folha (alface) 0,18 25,30
Cx Branca - Tomate 0,10 13,80
Cx Branca - Cebola 0,09 12,88
Cx Branca - Legume 0,12 15,87
Utensílio - Fixo Quantidade Tempo Total (s)
Panela 6 669,21
Canecão 8 200,00
Bacia 2 120,00
GN – Cuba Gastronômica - Váscula 10 617,50
Cx Branca Pão 2 276,00
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 87
Para uma comparação com a média da demanda atual para o almoço, servido a
2600 pessoas, segue uma demonstração do tempo necessário para a higienização dos
utensílios de preparação por 1 funcionário. A Tabela 15 mostra os tempos de
higienização dos utensílios de preparação para 2600 pessoas.
Tabela 39 - Tempos de higienização dos utensílios de preparação para 2600 pessoas
Para 2600 pessoas
Utensílio - Variável Quantidade
Total Tempo Total (s)
Cx Branca - Prato Principal 11,73 1618,59
Cx Branca - Guarnição 11,73 1618,59
Cx Branca - Folha (alface) 4,77 657,80
Cx Branca - Tomate 2,60 358,80
Cx Branca - Cebola 2,43 334,88
Cx Branca - Legume 2,99 412,62
Utensílio - Fixo Quantidade Tempo Total (s)
Panela 6 669,21
Canecao 8 200,00
Bacia 2 120,00
GN – Cuba Gastronômica - Váscula 10 617,50
Cx Branca Pão 2 276,00
Soma dos Tempos: 6883,98 segundos
114,73 minutos
1,91 horas
Utensílios de distribuição
Os utensílios de distribuição são todos aqueles envolvidos com o
armazenamento do alimento já pronto e que irão para as rampas de distribuição para
serem servidos, basicamente isso envolve GN – Cuba Gastronômica - Váscula, tampas
das GN – Cuba Gastronômica - Váscula e assadeiras, que serão diretamente
proporcionais ao número de refeições que serão servidas no restaurante.
Foram feitos duas formas de medidas, uma para um cardápio fácil, ou seja,
aquele que utiliza poucos utensílio ou que possui menor tempo de higienização, e um
cardápio difícil, que normalmente envolve o uso de assadeiras, que possui tempo de
higienização maior que das GN – Cuba Gastronômica - Váscula.
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 88
As Tabelas 16 e 17 mostram os parâmetros.
Tabela 40 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Fácil
Cardápio Fácil Para 100 pessoas
Alimento
Utensílio -
Variável Quantidade Tempo (s)
Arroz GN G 0,77 47,75
Feijao GN G 0,64 39,52
Arroz integral GN G 0,12 7,41
Folha (alface) GN M 0,55 33,96
Tomate GN M 0,30 18,53
Cebola GN PP 0,28 17,29
Legume GN P 0,35 21,30
Grão GN P 0,23 14,20
Proteína GN P 0,12 7,41
Ovo GN P 0,12 7,41
Guarnição GN M 0,54 33,55
Mistura GN G 1,02 62,68
Sobremesa GN P 1,20 74,10
Tampa da GN 6,24 205,81
Utensílio - Fixo
Pegador 75 1207,5
Soma dos Tempos:
1798,42 segundos
29,97 minutos
0,50 horas
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 89
Tabela 41 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição - Cardápio Difícil
Cardápio Difícil Para 100 pessoas
Alimento
Utensílio -
Variável Quantidade Tempo (s)
Arroz GN G 0,77 47,75
Feijao GN G 0,64 39,52
Arroz integral GN G 0,12 7,41
Folha (alface) GN M 0,55 33,96
Tomate GN M 0,30 18,53
Cebola GN PP 0,28 17,29
Legume GN P 0,35 21,30
Grão GN P 0,23 14,20
Proteína GN P 0,12 7,41
Ovo GN P 0,12 7,41
Guarnição GN M 0,54 33,55
Mistura - difícil Assadeira 4,50 464,52
Sobremesa Assadeira 1,90 196,13
Tampa da GN 4,02 132,72
Utensílio - Fixo
Pegador 75 1207,5
Soma dos
Tempos: 2249,20 segundos
37,49 minutos
0,62 horas
Para uma comparação com a média da demanda atual para o almoço, servido a
2600 pessoas, segue uma demonstração do tempo necessário para a higienização dos
utensílios de preparação por 1 funcionário.
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 90
Tabela 42 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas - Cardápio Fácil
Cardápio Fácil Para 2600 pessoas
Alimento Utensílio -
Variável Quantidade Tempo (s)
Arroz GN G 20,11 1241,59
Feijao GN G 16,64 1027,52
Arroz integral GN G 3,12 192,66
Folha (alface) GN M 14,30 883,03
Tomate GN M 7,80 481,65
Cebola GN PP 7,28 449,54
Legume GN P 8,97 553,90
Grão GN P 5,98 369,27
Proteína GN P 3,12 192,66
Ovo GN P 3,12 192,66
Guarnição GN M 14,13 872,32
Mistura GN G 26,39 1629,58
Sobremesa GN P 31,20 1926,60
Tampa da
GN 162,15 5351,06
Utensílio -
Fixo
Pegador 75 1207,5
Soma dos
Tempos: 16571,53 segundos
276,19 minutos
4,60 horas
Desenvolvimento do Projeto - Etapas – 91
Tabela 43 - Tempo de Higienização de utensílios da distribuição para 2600 pessoas - Cardápio Difícil
Cardápio Difícil Para 2600 pessoas
Alimento Utensílio -
Variável Quantidade Tempo (s)
Arroz GN G 20,11 1241,59
Feijao GN G 16,64 1027,52
Arroz integral GN G 3,12 192,66
Folha (alface) GN M 14,30 883,03
Tomate GN M 7,80 481,65
Cebola GN PP 7,28 449,54
Legume GN P 8,97 553,90
Grão GN P 5,98 369,27
Proteína GN P 3,12 192,66
Ovo GN P 3,12 192,66
Guarnição GN M 14,13 872,32
Mistura - difícil Assadeira 117,00 12077,46
Sobremesa Assadeira 49,40 5099,37
Tampa da GN 104,56 3450,59
Utensílio - Fixo
Pegador 75 1207,5
Soma dos
Tempos: 28291,70 segundos
471,53 minutos
7,86 horas
Considerações Finais – 92
8.3 Considerações Finais do Relatório
De acordo com as Tabelas 12 e 13 a etapa 11 do processo de higienização, de
acordo com o balanceamento proposto, teve o acréscimo de 1 funcionário a fim de
manter um fluxo mais uniforme no processo. A proposta é fundamentada nos tempos
coletados, no espaço físico atual o qual não permite um número maior de funcionários e
de pontos de limpeza (local de descarte dos dejetos – atualmente 2) e taxa de chegada
das bandejas no setor.
Contudo, de acordo com as Figuras A-I, A-II e A-III do Apêndice A há a
necessidade do aumento do número de bandejas disponível no Restaurante I. De acordo
com os dados da Figura A-III em torno de 500 bandejas permanecem no status de não
disponível, sendo em torno de 76% em uso pelos alunos e em torno de 24% no setor de
higienização havendo o tempo de resposta do setor quanto a liberação dessas bandejas.
Os gráficos das Figuras A-I e A-II mostram que esse número se mantem no
fluxo em função da taxa de chegada dos alunos e o início do processo de higienização
de acordo com o tempo médio de permanência dos alunos no restaurante. Desse modo
adequar para o caso da simulação o número de bandejas para no mínimo 1.000 bandejas
também auxilia no processo de atendimento desse setor tendo como parâmetro em torno
de 66,67% o número de bandejas com relação ao número de alunos atendidos de acordo
com a capacidade do restaurante (1000 bandejas / 1500 aluno ≈ 66,67%).
Podendo ser utilizado proporcionalmente ao número de alunos atendidos em
cada período.
É proposto nesse relatório o aumento de 1 funcionário na etapa 11 como descrito
e o acréscimo do número de bandejas na proporção indicada.
Considerações Finais – 93
9. Adendo
Devido ao convívio no dia a dia no ambiente de trabalho e alguns pontos extras
abordados no trabalho, pode-se descrever alguns pontos importantes que valem a pena
serem enfatizados.
Na área de limpeza de bandejas e talheres não faz sentido começar o trabalho
antes que os restaurantes universitários abram as portas, só chegará os utensílios
depois de aberto o restaurante.
Na limpeza de talheres do Campus II, os talheres que são utilizados são
colocados pelos usuários em um orifício que já cai direto em uma caixa (com
água e detergente, para os talheres ficarem submersos) e auxiliarem na limpeza
onde dentro desta existe uma gaveta própria para colocar na máquina de
higienização. Este processo é muito prático e evita desperdícios se comparado ao
modo como é feito no Campus I, onde os talheres caem em uma caixa e depois
precisam ser retirados desta caixa e colocados na gaveta que vai para a máquina
de higienização.
O supervisor precisa trabalhar no Campus I e no Campus II ao mesmo tempo.
Os funcionários não são preparados para exerceram uma tarefa, que exige
higienização, quando já deveriam estar treinados.
Faltam-se gavetas na área de higienização de bandejas e talheres, para
colocarem-se bandejas, pois o funcionário deve ir às vezes buscar ao final da
máquina mais gavetas.
Uma melhoria que poderia ser realizada é colocar uma prateleira em cima da pia
para armazenar as caixas brancas recém lavadas para depois irem ao lugar
correto, que fica bem distante da pia, em outra área de armazenagem.
Conversar com os responsáveis a respeito da máquina de lavagem, ver se
realmente é viável seu funcionamento, visto que hoje ela permanece mais parada
do que em funcionamento, e caso não seja útil, tirá-la do local que esta hoje,
pois ocupa espaço de armários que poderiam estar no local.
Colocar cabos de aço nas prateleiras na área de lavagem de utensílios, como é no
Restaurante do Campus II, que facilita a colocação dos utensílios e evita a sua
queda.
Verificar a possibilidade de colocar mais armários.
Considerações Finais – 94
Organizar os armários de acordo com os utensílios.
Melhorar o fluxo de utensílios que chegam à área de lavagem, pois às vezes
esses ficam no meio do caminho, dificultando o acesso e trabalho na região.
9.1 Dados do Restaurante
Durante o trabalho alguns dados e números foram obtidos a respeito dos
Restaurantes, talvez possam vir a ajudar em trabalhos futuros.
Número de mesas:
Campus I
153 de 4 lugares e 6 de 2 lugares -> 624 lugares
Campus II
110 mesas de 4 lugares -> 440 lugares
Horário de Almoço:
Campus I - 11h00min até 13h15min
Campus II - 11h15min até 12h30min
Horário do Jantar:
Campus I - 17h15min até 19h15min
Campus II – Não serve jantar
Horário do sábado:
Campus I - 11h30min até 13h00min
Número de utensílios:
Campus I
Vásculas (GN – Cuba Gastronômica - Váscula), possui 3 tipos:
Grandes - 56
Medias - 39
Pequenas - 64
Faca - 2605
Colher - 947
Garfo - 2530
Bandeja - 1241
Bandeja lisa -21
Campus II
Pratos - 181
Bandeja - 344
Bandeja lisa - 8
Considerações Finais – 95
Esboços das rampas de distribuição, conforme a disposição da comida:
Rampa de distribuição com comida normal:
Tomate Alface Pepino Cebola Arroz Feijão Acompanhamento Mistura
Salada
Rampa de distribuição com comida vegetariana:
Toma
te
Cebo
la
Alfa
ce
Pepi
no
Proteí
na de
soja
Arroz
integr
al
Feij
ão
Arro
z
norm
al
Grã
o
Acompanham
ento
Ov
o
Salada
A Figura 18 mostra o layout da distribuição de comida.
Figura 18 – Layout da distribuição de comida
Apêndice – 96
As Figuras 19, 20 e 21 apresentam os resultados da simulação do software Arena
11.0.
Figura 19 – Fluxo de alunos no restaurante e fluxo de bandejas no processo de higienização (fila
na limpeza)
Considerações Finais – 97
Figura 20 – Fluxo final para o tempo de atendimento de 170 minutos e o número máximo de
atendimento de 1500 alunos (de acordo com os dados coletados nos dias do apontamento)
Considerações Finais – 98
Figura 21 – Resultados da simulação (tempo de fila das bandejas e estoque em processo no
atendimento e no processo de higienização)
