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Análise do planejamento estratégico em uma organização deentretenimento

Autor: Miguel Donizeti MoscaProfessor Orientador: Ms. Paulo Sergio de Arruda Ignácio

Faculdades de ValinhosResumo

As organizações brasileiras possuemgrande capacidade de improvisar. O resultadodeste fato, muitas vezes, é a baixa qualidade,tanto nos recursos materiais quanto nos recursoshumanos aplicados nas organizações, fazendo-as perder assim seu poder de competitividade,e impedindo, dessa forma, o seudesenvolvimento.

Atualmente o mundo dos negócios na áreade entretenimento vem sofrendo grandesdesafios do ponto de vista administrativo, umavez que se expõe a muitas variáveis internas eprincipalmente externas, proporcionando assim,a necessidade de um maior enfoque no

Introdução

Planejamento Estratégico, em função daamplitude, profundidade e complexidade de umambiente turbulento e de constante mutação.

Este trabalho de pesquisa apresenta aaplicação das técnicas de PlanejamentoEstratégico em um Clube de Campo localizadono interior do Estado de São Paulo e buscademonstrar que esse método pode proporcionarmelhor direcionamento nas prioridades de açõese investimento sobre a gestão de umaorganização de entretenimento e lazer.

Palavras-chave: Planejamentoestratégico, entretenimento, análise ambiente.

O resultado buscado, decorrente dodesenvolvimento desta pesquisa científica, sebaseia em implantar e analisar as mudançaspositivas que o Planejamento Estratégicoproporciona em uma organização deentretenimento.

Para facilitar o entendimento, serãoexplanados alguns aspectos sobre aAdministração Estratégica.

O estudo da Administração Estratégicasurgiu pela primeira vez após a Fundação Forde a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos50, a pesquisa de currículo das escolas denegócios, a qual ficou denominada inicialmentede Políticas e Negócios, que deveria apresentaraos estudantes problemas de negócios paraanálise em áreas específicas, tais como marketingou finanças, enfatizando conhecimentos naidentificação, análise e solução de problemas domundo real em amplas e importantes áreas denegócios.

A partir da década de 80, o enfoque doPlanejamento Estratégico ganhou amplitude,

profundidade e complexidade devido a umambiente turbulento e de constante mutação,consistindo na conciliação entre as oportunidadesou desafios do ambiente externo e os recursostangíveis e intangíveis das empresas,pressupondo assim uma postura ofensiva, tendocomo objetivo manter ou ampliar a participaçãono mercado.

Os administradores passaram a perceberque, com a definição clara da missão e daestratégia empresarial, seus objetivos podiam sermais facilmente atingidos.

Assim, a visão estratégica de um negócio,ou seja, o que se deseja que o negócio seja nofuturo, pode ser alcançado através de umprocesso estruturado, tal como a visão de umnegócio futuro que seu fundador desejaconcretizar.

Planejamento estratégico

De acordo com Certo e Peter (2001), oPlanejamento Estratégico é uma técnica

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administrativa que, através da análise doambiente de uma organização, cria a consciênciadas suas oportunidades e ameaças dos seuspontos fortes e fracos para o cumprimento dasua missão, estabelecendo o propósito dedireção que a organização deverá seguir paraaproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Administração estratégica

Segundo Certo e Peter (2001), aAdministração Estratégica é um processocontínuo e interativo (começa pela primeira etapa,vai até a última e então volta para a primeira, emforma de ciclo), que visa manter a organização

como um conjunto que se integra ao seu ambiente(interno/externo), mantendo a organização numaúnica direção e evitando se perder sobre qualdireção tomar.

O objetivo da Administração Estratégicaé o desenvolvimento dos valores da organização,sua capacidade gerencial, suas responsabilidadescomo organização inserida na sociedade e emseu ambiente interno. É também um alvo queprecisa ser atingido, para que a organizaçãopossa atingir suas necessidades básicas. Traduza missão para termos específicos e mensuráveis.A Administração Estratégica se define tambémcomo um processo de etapas, conforme descritona figura 1.2.1.

A formulação da estratégia deoperações em serviços

Segundo Gianesi e Corrêa (1994),estabelecidos os objetivos e as áreas de decisãoestratégicas, a formulação da estratégia consistena ligação entre dois conjuntos, demonstradosna figura a 1.3.1.

Em serviços, o planejamento estratégicopode ser o processo de etapas descrito na figura

1.2.1, porém, deve considerar alguns aspectosespecíficos, os quais, de acordo com Gianesi eCorrêa (1994), geralmente, não há uma etapaintermediária entre a produção de um serviço eseu consumo por parte de um cliente. Comoconseqüência, os serviços não podem serestocados, eliminando assim a possibilidade deisolamento do sistema de operação das variaçõesdo ambiente externo, através dos estoques. Istosignifica que em grande quantidade de casos é

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mais difícil utilizar a capacidade produtivaeficientemente, uma vez que o serviço não podeser estocado. Sendo assim, a capacidadeprodutiva colocada disponível, que não forutilizada em virtude da inexistência de demanda,é perdida. Nos serviços intensivos de mão-de-obra, a qualidade é criada durante o momentode contato entre o cliente e o funcionário servidor.

Isto faz com que o pessoal de contato com ocliente (geralmente funcionários de nível médioou baixo e muitas vezes mal remunerados), tenhapapel-chave no sucesso global da empresa deserviços. Esse pessoal executa, com freqüência,funções de gerência, operações e marketing,durante a execução de seu trabalho.

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Controle de processo em serviços

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000),o controle da qualidade em serviços pode servisto como um sistema de controle comretroalimentação, no qual a saída é comparadacom um padrão. O desvio daquele padrão étransmitido à entrada, fazendo-se então osajustes para manter a saída dentro de um limite

tolerável.O conceito de serviço estabelece uma

base para determinar as metas e definir asmedições de desempenho do sistema. Asmedidas da saída são realizadas e monitoradasconforme os requisitos. As inadequações aosrequisitos são estudadas para a identificação desuas causas e determinação das ações corretivasnecessárias.

Identidade do clube recreativo: Negócio.missão, visão, objetivos e metais

O Clube Recreativo está situado nomunicípio de Valinhos, sendo representado poruma área total de 2.753.765m², subdividida emduas áreas:

- Área residencial dos sóciosproprietários, equivalente a mais ou menos1.000.000m², destinando-se a 1.000 (mil) títulosrepresentativos da qüota de sócios proprietários,correspondendo, portanto cada título a um lotede terreno com não menos de 1.000m²;

- Área restante de uso comum, contendo:três quadras de tamboréu iluminadas; salão elanchonete no tamboréu; duas quadras de tênisiluminadas; campo de futebol; quadra de areia;quadra poliesportiva; cinco lagos, sendo quatropara pesca; centro hípico com três módulos epicadeiro; cocheira com redondel; churrasqueiracom salão; fazendinha; restaurante com salão defestas; parque aquático com lanchonete; salão

de sinuca; playground; duas canchas de bocha;duas capelas; sede social; seis apartamentos etrês casas para aluguel; pista de skate, pista decooper; academia de ginástica; trilhas; diversaspraças; cachoeirinha; pedra grande; salão dejogos; biblioteca; e reservas florestais.

- Negócio: Clube recreativo econdomínio;

- Missão: Atuar como centro dereferência, promovendo e desenvolvendoatividades esportivas, recreativas, culturais esociais, bem como proporcionar aos seusassociados um agradável descanso periódico oupermanente, em lugar aprazível e apropriado;

- Visão: Ser modelo de qualidade paraoutras organizações de entretenimento, atravésdo desenvolvimento de atividades esportivas,recreativas, culturais e sociais inovadoras;

- Objetivos e Metas:• Estimular a participação dos

associados junto ao tênis em 30%;• Ampliar o fornecimento de água em

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20%.• Reduzir a inadimplência em 2%;• Melhorar qualidade no atendimento

e grau de satisfação dos associados em 30%,nos setores de Vigilância e Patrimônio;

• Redução de custos em 20%;

• Aumentar a venda de títulos em 20%;• Buscar subsídios junto à Prefeitura;• Melhorar o Controle de Acesso.

Análise dos ambientes

Princípios diretivos

- Satisfação dos associados: O trabalhoe esforço devem estar permanentementevoltados à atenção das necessidades doassociado;

- Recursos Humanos: Como umaempresa de prestação de serviços se fazprincipalmente por pessoas, idéias e ações, éfundamental reconhecer desempenhos e criaroportunidades de crescimento pessoal eprofissional. A qualificação profissional e ocompromisso com a empresa, devem serdesejos permanentes dos colaboradores daorganização. Integração e motivação devem ser

sistematicamente estimuladas;- Qualidade e Produtividade:

Comprometimento de cada um com o todo. Aqualidade das ações, em todos os níveis daorganização, deve conter a solução que satisfaçaos associados. A produtividade é o resultado deuma relação harmônica entre os recursoshumanos, físicos e tecnológicos;

- Imagem Organizacional: Em cadacolaborador está a construção, manutenção eaperfeiçoamento da imagem organizacional;

- Inovação: Abertura para o novo, vivero presente, construindo o futuro, sempre atentoàs mudanças sociais, tecnológicas e gerenciais.O crescimento organizacional e pessoal estrutura-

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se na aceitação dos desafios inovadores.Utilização da informática em todos os processos;

- Respeito ao Patrimônio: Todos sãoresponsáveis pela organização, devendo assimzelar pelo patrimônio físico, material, ético, morale cultural.

Plano de ação

Para alcançar os objetivos e as metasrelacionadas aos ambientes interno e externo(Geral e Operacional), decidiu-se por utilizar oplano de ação apresentado na Tabela 5.1.

Elaboração e Implantação deProcedimentos

Em virtude do aumento das solicitaçõesreferentes à tomada de decisões e com o intuitode agilizar as solicitações será aplicado ofluxograma apresentado na figura 5.1.1., o qualdemonstra a importância quanto uma analise maisapurada aos requerimentos dos Diretores eGerentes, no sentido de que a solicitação nãoconfronte com as leis externas e com osregulamentos, regimentos e o Estatuto Social daorganização.

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Conclusão

Após a elaboração e Implantação doPlanejamento Estratégico constataram-se osseguintes resultados:

- A elaboração de Procedimentos atravésdos fluxogramas proporcionou um ganho naagilidade do atendimento aos associados, natomada de decisões e na realização dos pedidosde compra. O Planejamento Estratégico passoua funcionar como uma “cartilha” a ser seguidapor todos os membros da organização desde oPresidente até os colaboradores dos níveishierárquicos mais baixos;

- Aumento da eficiência, uma vez quetodos passaram a conhecer as metas e objetivosque a organização espera que cada colaboradoralcance, facilitando muito o direcionamento dostrabalhos, evitando assim que o colaboradorperca tempo em algo que achava ser importantemas que não possuía nenhuma relação com osseus objetivos e metas e, conseqüentemente,com os da empresa;

- O colaborador passou a ter um feedbackde como anda ocorrendo a realização de suasatividades, de forma a facilitar a correção deeventuais erros;

- Através da elaboração do plano de açãocom seu devido cronograma, todos passaram aconhecer as prioridades e a seqüência dosobjetivos a serem alcançados, de forma a evitardivergências entre as diversas áreas daorganização.

Pode-se concluir preliminarmente que oPlanejamento Estratégico tem se mostradoextremamente importante nos temposcompetitivos do momento, podendo serimplantado em qualquer tipo e tamanho deorganização, uma vez que facilita muito astomadas de decisões, pois nele estão contidostodos os planejamentos, objetivos e metas emordem de grau e importância a serem alcançadaspela organização, criando uma consciência dassuas oportunidades e ameaças (ambiente eexterno) e dos seus pontos fortes e fracos(ambiente e interno), ajudando assim aorganização a se manter no rumo certo. Dessaforma, a visão estratégica de um negócio, ou seja,o que se deseja que o negócio seja no futuro,pode ser alcançada através de um PlanejamentoEstratégico estruturado e dinâmico, devendo serconstantemente revisado e aprimorado para quepossa aproveitar ao máximo suaspotencialidades.

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De forma geral, o PlanejamentoEstratégico pode dar uma visão genérica decomo uma simples reformulação e disseminaçãodele, pode melhorar, muito, o desempenho deuma organização.

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