Análise Ergonômica do Trabalho - AET

Análise Ergonômica do Trabalho - AET

Fisioterapia em Ergonomia

Professora: Vivianne Peixoto da Silva

A análise ergonômica do trabalho

Análise = ação de decompor o todo em suas partes componentes. (lysis = dissolução)

Pressuposto reducionista: compreendendo-se as partes, pode-se chegar à compreensão do todo.

Só realizamos uma análise, para se compreender algo: um problema ou a falta dele.

A construção da ação ergonômica (Guérin et alii, 2004)

I. A demanda, ponto de partida da ação: análise e reformulação

II. Identificar o que está em jogo

III. Esquema geral da abordagem

IV. Dimensionar a ação: extensão e duração

V. A proposta de ação: o contrato

VI. Estruturar-se para conduzir a ação


I. Esquema geral da abordagem

II. A demanda, ponto de partida da ação: análise e reformulação

III. Identificar o que está em jogo




II. Identificar o que está em jogo

Quem solicitou?

Controlar absenteísmo?

Qual a disponibilidade orçamentária?








IV. Dimensionar a ação:(extensão e duração)

A complexidade dos problemas

A delimitação do campo de estudo

O tempo disponível









O conteúdo do contrato: o objeto e conteúdo da demanda, as primeiras hipóteses, os prazos, o orçamento…

As condições de êxito: as condições para as análises, os prazos, o acesso a documentos, a difusão dos resultados…









Uma função de análise do trabalho atual, de validação e generalização dos resultados e sua projeção nas situações a conceber ou adaptar.

Uma função de acompanhamento do projeto e regulação das decisões envolvendo interesses conflitantes.

Esquema geral da abordagem

Exploração do funcionamento da empresa e de seus traços: características da população,

da produção, indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-ses de nível 1: escolha das

situações a analisar.

Das primeiras formulações de demanda à identificação dos fatores em jogo: análise da

demanda e do contexto, reformulação da demanda.

Análise do processo técnico e das tarefas

Observações globais da atividade

(observações abertas)Formulação de um pré-

diagnós- tico: hipóteses de

nível 2

Definição de um plano de observação

Observações

sistemáticas

Tratamento dos dados Validação

Interação com

os operado-res,

papel das

entrevis- tas

e das

verbali-zações

(Guérin et alii, 2004)

Diagnóstico: local e global

A construção da açãoA demanda: ponto de partida

Exploração do funcionamento da empresa e de seus traços: características da população, da produção, indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-ses de nível 1: escolha das situações a analisar.





(observações abertas)Formulação de um pré-diagnós- tico: hipóteses de nível 2


Observações sistemáticas Tratamento dos dados Validação

Interação com os operado-res,

papel das entrevis- tas

e das

verbali-zações



1. As origens da demanda

.Direção da empresa.Trabalhadores.Organizações sindicais.Conjunto dos parceiros sociais.Instituições públicas.Organizações profissionais

2. A instrução da demanda

A busca de informações

A construção da açãoO funcionamento da empresa











e das

verbali-zações



I. A dimensão econômica e social

II. A dimensão social e demográfica

III. As leis e regulamentações

IV. O ambiente geográfico

V. A dimensão técnica

VI. A produção e sua organização

A construção da açãoA análise do processo técnico e das tarefas











e das

verbali-zações



I. Da análise das tarefas à abordagem da atividade

II. A escolha das situações a analisar

III. Os primeiros contatos com os operadores

IV. As primeiras investigações

Formulação de um pré-diagnóstico: hipóteses de nível 2O pré-diagnóstico e o planejamento das observações











e das

verbali-zações



I. Focalização da análise em torno de hipóteses

II. No centro das hipóteses: a atividade

III. A elaboração do pré-diagnóstico

IV. Demonstração e compreensão

V. No centro dos métodos: a observação

VI. A categorização dos observáveis

VII. Planificar a observação para dar conta do desenrolar da atividade

VIII. Caracterização do meio e análise da atividade

Definição de um planoDefinição de um plano de observação











e das

verbali-zações



I. Algumas categorias de observáveis

Deslocamentos, direção do olhar, comunicações, posturas, ações e tomadas de informação, observáveis relativas ao sistema técnico e ao contexto, a dimensão coletiva, a escala temporal.

II. As técnicas de registro

Observações instantâneas e contínuas, registros manuais e com aparelhos, gravações em vídeo.

III. A descrição da atividade observada

Os indicadores estatísticos, as descrições cronológicas, os gráficos, as narrativas.

IV. Os limites da observação

A variabilidade, a apreensão apenas por ações manifestas

A construção da ação As verbalizações (Guérin et alii, 2004)









aa



e das

verbali-zações



As verbalizações

I. Os momentos da verbalização e seus objetivos

II. As verbalizações sobre as condições de exercício da atividade e suas conseqüências

III. As verbalizações em relação a uma atividade observada

IV. As modalidades do questionamento

V. Das verbalizações à estrutura da atividade

A construção da açãoO diagnóstico e a transformação









aa



e das

verbali-zações



I. A função do diagnóstico local

II. Do pré-diagnóstico ao diagnóstico

III. Do diagnóstico à transformação

IV. O diagnóstico geral, em relação às possibilidades de transformação

V. Toda transformação é um processo de concepção

A construção da açãoO diagnóstico e a transformação









aa



e das

verbali-zações



VII. Identificar os atores e os objetivos

VIII.Formular objetivos detalhados antes de escolher soluções

IX. Avaliar as soluções propostas

X. A chegada dos equipamentos, a fase de ajuste e a partida

XI. A vida cotidiana

XII. Avaliar a ação ergonômica, identificar seus efeitos

A demanda: ponto de partida da ação ergonômica

• Toda demanda é expressão de um certo número de objetivos não necessariamente compartilhados por todos os parceiros.

• Às vezes, esses objetivos são até contraditórios.


É sempre necessário fazer a análise de uma demanda socialmente expressa, para definir seu objeto e as possibilidades de ação.

As origens da demanda

• Projetos de concepção: transformações profundas das atividades.Os objetivos são bastante amplos e, nem sempre, muito claros no início.

• Evolução permanente das empresas: questões não resolvidas há longo tempo e que, no momento, é indispensável responder. São demandas pontuais.Ex.: atender à evolução da legislação. Os objetivos a alcançar são relativamente claros.


A instrução da demanda:

• O ergonomista deve: discernir o conjunto dos elementos implícitos; deve saber que os problemas expressos refletem

apenas uma parte dos que se relacionam à situação de trabalho;

interrogar-se sobre os problemas potenciais;

reformular a demanda inicial numa problemática centrada na atividade de trabalho.


Como reformular essa demanda vinda da CIPA?

• CIPA da Regional Nordeste da Prefeitura Municipal de BH quer saber o porquê do absenteísmo elevado entre professores.

• Hipóteses da CIPA: o absenteísmo é mais elevado nos meses que precedem as férias: maio, setembro e outubro. Parece que o professor entra em falência nesses períodos críticos.

• Justificativas mais freqüentes para as faltas: hipertensão e depressão.

A hipertensão e a depressão não seriam os motivos do absenteísmo?

A instrução da demanda

• A formulação inicial é colocada em termos de problemas a resolver, isolados de seu contexto. Logo, pedem receitas circunstanciadas e circunscritas a problemas pontuais.

• Muitas vezes, a representação que se tem da ergonomia é limitada às condições materiais de trabalho e aos ambientes físicos. Por exemplo, venda de cadeiras, monitores etc.


A instrução da demanda

• Logo, é necessário

reformular a demanda; hierarquizar os diferentes problemas; articular esses problemas entre si; apontar outros problemas.

Freqüentemente o problema levantado pela empresa é relativo a um incômodo que se apresenta cotidianamente.


Incômodo cotidiano.

Identificar as causas dos problemas de DORT relacionados com o processo produtivo de uma fábrica de forjados em aço.

O comportamento geral indica postura e força como riscos evidentes.

Tipos de demandas

• É raro que as demandas feitas ao ergonomista estejam relacionadas, desde o início, com o conjunto de fatores.

• O motivo desencadeador é a construção ou a melhoria do desempenho do sistema em relação aos sistemas existentes em razão de exigências de qualidade ou de competitividade do ambiente, clientes e concorrentes etc.

Tipos de demandas

Redução dos efeitos negativos sobre os homens Redução dos efeitos negativos sobre os homens limitando os riscos ligados alimitando os riscos ligados a:

• posturas desconfortáveis, • gestos que originam uma patologia de

hipersolicitação (operadores em linha de montagem de aparelhos eletrodomésticos),

• deslocamentos desnecessários (hospitais), • trabalho noturno (escolha das escalas e dos

horários).

Tipos de demandas

• Trata-se de evitar que a atividade desenvolvida conduza a modificações não previstas na tarefa (adoção de modos operatórios mais rápidos e perigosos) quando as questões de segurança são importantes (indústria química, aeronáutica) antecipando as conseqüências da tarefa sobre a atividade, ferramentas e procedimentos de trabalho, de tal sorte que a atividade contribua à aquisição e ao desenvolvimento de competências individuais e coletivas.

Demanda vindo da direção da empresa

• Empresa construtora de imóveis residenciais

Grande volume de reclamações e exigências quando os proprietários começam a habitar o imóvel.

• Questões: mau uso do imóvel ou falhas técnicas na construção?

Demanda vinda da CIPA

• CIPA da Regional Nordeste da Prefeitura Municipal de BH quer saber o porquê do absenteísmo elevado entre professores.

• Hipóteses da CIPA: o absenteísmo é mais elevado nos meses que precedem as férias: maio, setembro e outubro. Parece que o professor “entra em falência” nesses períodos críticos.

• Justificativas mais freqüentes para as faltas: hipertensão e depressão.

Demanda vinda do SESMET

• Dor e fadiga na Linha de Acabamento Final de Virabrequins de Moto e Pontas de Eixo de Automóveis em uma empresa metalúrgica especializada em produtos forjados em aço.

• ”Os dados foram fundamentados em questionários dirigidos aos trabalhadores desta empresa, em que no referido setor, identificamos um quadro de queixas significativas”.

Demanda vinda de gerência de Recursos Humanos

• Número elevado de afastamentos de motoristas e ajudantes de distribuição de bebidas devido a problemas osteomusculares em empresa de armazenamento, transporte e distribuição de cargas.

Demanda vinda do MTE

• Empresa de fundição de alumínio foi notificada:

melhorar a ventilação nos postos de abastecimento dos fornos de fundição e demais locais com emissão de calor;

introduzir pausas para os trabalhadores da limpeza do forno de fundição e manuseio de material fundente;

identificar o risco ergonômico de esforço físico e postura inadequada para os operadores de REMELT.

Demanda de origem indeterminada

• Estudo do leiaute de consultórios odontológicos de BH, visando sua reformulação para um sistema mais eficaz

e buscando a solução das demandas originadas dos profissionais da área: dores ósteo-musculares, estresse, tensão emocional, ruído, acidentes.

Objetivos não compartilhados ou contraditórios

• Local: Centro de Pós-graduação da Faculdade de Medicina da UFMG.

• A chefia administrativa queixa-se de sobrecarga de trabalho apesar de ainda haver perspectiva de crescimento do setor e aumento de trabalho (sem possibilidade de aumento de pessoal).

• A chefia docente acha que o trabalho está só desorganizado.

• Espera-se que a análise defina se há sobrecarga ou desorganização.

O ponto de vista dos operadores

• Colegiado do Curso Médico• Sobrecarga ou desorganização?As verbalizações das funcionárias: há falta de informação dos órgãos

superiores; problemas na distribuição das tarefas

(divisão); falta de equipamentos; conflitos com a Seção de Ensino; problemas de atendimento ao público:

agressões verbais e quase físicas.

Construir a ação do ponto de vista do trabalho

A definição dos problemas levantados em relação à distância prescrito/real e as modalidades de

sua gestão

Objeto da ação Posicionamento da ação Condições da ação

A identificação dos pontos de articulação da atividade

(conseqüências, divergências) com os outros da empresa

A implantação das condições (éticas, sociais, institucionais…) de uma confrontação dos pontos de

vista

Condições

Atividade

Resultados

Tarefa

O aporte de conhecimento sobre a atividade de trabalho

Condições

Atividade

Resultados

TécnicasGestãoOrganizaçãoManutençãoQualidade

A leitura do funcionamento da empresa do ponto de vista da

atividade

Trabalho

SaúdeSegurançaProdutividadeFlexibilidade

&

O debate sobre as representações da empresa a partir do trabalho

(estatuto, projetos…)

Resultados da ação Efeitos da ação Fatores em jogo

O enriquecimento do memorial descritivo das transformações

(concepção, adaptação, formação, organização…)

A consideração do trabalho como variável estratégica (processo de concepção,

negociação…)

A ampliação das margens de manobra e a negociação dos compromissos (redefinição

dos objetivos…)

Constituir o ponto de vista da atividade

Identificar a diversidade dos pontos de vista

Favorecer a confrontação dos pontos de vista

A definição dos

objetivos da ação

A formulação

do diagnóstico

A instrução da

demanda


A busca de informações pertinentes

• Consulta à direção da empresa e aos representantes dos trabalhadores

Conhecer o que pensam da demanda inicialmente formulada, de seu objeto e das finalidades desejadas.

Conhecer como situam o(s) problema(s) objeto(s) da demanda.

O ergonomista deve explicar quem é, o que se pode fazer e como se pode fazer.


• Consulta à supervisão e aos departamentos da empresa

possuem informações, formalizadas ou não, que dizem respeito aos problemas levantados.

podem expressar seus pontos de vista sobre os problemas;

cada um pode expor seu grau de competência para a resolução dos problemas.

Posições e dados da direção técnica

• Sempre se prefere conservar meios de execução bem experimentados.

• Para mudar: muitas horas de estudo e dados claramente demonstrativos

• Produção abaixo do esperado.• Controle de qualidade: boa fonte de dados.

Espera-se produto de quantidade constante mais de alta qualidade.

Posições e dados da direção técnica

• Serviço de manutenção: conhece panes: freqüência e custo. Nada se programa para prevê-las e preveni-las.

• Compra de peças de reposição: substituição mais freqüente que o previsto.

O Departamento de Recursos Humanos pode fornecer

composição do pessoal em idade, tempo de serviço, sexo;

distribuição das qualificações, categorias; rotatividade; dificuldades de contratação e tempo gasto

na substituição; absenteísmo: com o que varia? conflitos interindividuais e pedidos de

transferência.

Dados do Serviço Médico

• Morbidade

• Queixas gerais

Os dados podem ser divulgados desde que coletivamente.

Segurança do trabalho

• Incidentes: atingem apenas objetos• Acidentes: provocam lesão corporal

Situações mais perigosas: situações não previstas atividades sucessivas no mesmo local comunicações insuficientes ou ambíguas


• Visita à empresa e à situação a que se refere a demanda

melhor compreender as questões levantadas e como elas se manifestam para os operadores;

estabelecer contato com os operadores; informar os motivos da ação ergonômica; situar as características da situação envolvida

no conjunto mais amplo e mais complexo de uma unidade técnica, organizacional e social.


• Visita à empresa e à situação a que se refere a demanda

verificar se a demanda é um problema restrito a um setor ou se se refere a todo um departamento ou à empresa inteira;

verificar a amplitude do problema levantado, a existência de outras questões e, eventualmente, estabelecer uma hierarquia entre elas.

RESUMINDO

• Existe uma dimensão econômica considerável nas más condições de trabalho.

• Certos aspectos não são nocivos aos trabalhadores mas têm influência grave sobre a produção.

• Ergonomista não pode prescindir de dados coletados na gerência de produção.

Análise Ergonômica do Trabalho - AET

Documents

Transcript of Análise Ergonômica do Trabalho - AET