UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ANDRÉ GUILHERME MAUL

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA CLÍNICA DE PSICOLOGIA

EM FLORIANÓPOLIS

SÃO JOSÉ

2015

ANDRÉ GUILHERME MAUL

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA CLÍNICA DE PSICOLOGIA

EM FLORIANÓPOLIS

Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) apresentado

como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel

em Administração, do Centro de Ciências Sociais

Aplicadas – Gestão, da Universidade do Vale do Itajaí.

Professor Orientador: Esp. Crisanto Soares Ribeiro

SÃO JOSÉ

2015

ANDRÉ GUILHERME MAUL

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA CLÍNICA DE PSICOLOGIA

EM FLORIANÓPOLIS

Este Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) foi julgado adequado para obtenção do

título de Bacharel em Administração e foi aprovado pelo Curso de Administração, do

Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão, da Universidade do Vale do Itajaí.

Área de concentração: Administração Geral

São José, 16 de novembro de 2015.

______________________________

Prof.ª M.ª Josiane da Luz UNIVALI – CE São José Coordenadora do Curso

Banca examinadora:

______________________________

Prof. Esp. Crisanto Soares Ribeiro UNIVALI – CE São José

Professor Orientador

______________________________

Prof.ª M.ª Josiane da Luz UNIVALI – CE São José

Membro

______________________________

Prof. M.e Ayrton Santos de Queiroz UNIVALI – CE São José

Membro

Dedico este trabalho aos meus avós, Yolanda

Elly Maul (in memoriam) e Horst Maul, aos meus

pais, Simone Roesner Maul e Marcos Guilherme

Maul, e à minha esposa, Cassia Roettgers Maul.

RESUMO

A elaboração de um plano de negócio pode ser entendida como um processo de validação de ideias por meio do qual o empreendedor faz um planejamento detalhado de sua empresa. Sobretudo, o plano de negócio corresponde a uma combinação de técnicas específicas e interdisciplinares, experiência prática e bom senso empresarial. Desse modo, o objetivo do presente Trabalho de Conclusão de Estágio foi elaborar um plano de negócio a fim de verificar a viabilidade de abertura de uma clínica de psicologia com foco em orientação profissional e de carreira, no bairro Santa Mônica no município de Florianópolis. Para isso, inicialmente foi realizada uma revisão bibliográfica da estrutura e dos modelos de plano de negócio disponíveis na literatura científica. Na sequência, foi realizada uma pesquisa de mercado junto aos moradores de Florianópolis por meio de um questionário online. Tal questionário foi composto inicialmente por informações sóciodemográficas (sexo, idade, profissão, bairro, renda mensal e escolaridade) seguidas de oito questões relativas às percepções da amostra sobre o serviço de orientação profissional e de carreira. A amostra desse estudo foi composta por 103 participantes, sendo 51% do sexo feminino e 49% do sexo masculino. A média de idade da amostra foi de 22,38 anos (DP=7,4). Quanto à escolaridade, 38% estavam no Ensino Médio, 30% tinham Ensino Superior Incompleto, 17% Ensino Superior Completo e 15% possuíam Pós-graduação. Para análise dos dados, foram realizadas análises das médias e da frequência de ocorrência, com o auxílio do software estatístico Stata. Os resultados obtidos por meio dessa pesquisa foram utilizados para a realização de análises dos aspectos mercadológicos, operacionais, legais e financeiros da clínica de psicologia em implantação. Com base nisso, entende-se que não existem condições favoráveis para que o empreendimento traga retorno aos empreendedores no modelo aqui proposto. As considerações estabelecidas nesse plano apontam para a inviabilidade do mesmo nos cenários pessimista e provável. O cenário otimista, apesar de viável, não é atrativo o suficiente para os empreendedores. O custo da mão de obra e a alta carga tributária foram fatores decisivos para esse desfecho. Como uma limitação do plano de negócio elaborado, destaca-se o tamanho da amostra referente à pesquisa de mercado realizada. Para estudos futuros, sugere-se, além da busca por uma amostra representativa, que sejam realizadas entrevistas com uma parcela dos participantes. Entende-se que a junção entre os dados quantitativos e qualitativos em muito pode enriquecer o conteúdo do trabalho.

Palavras-chave: Plano de negócio; clínica de psicologia; empreendedorismo.

ABSTRACT

The development of a business plan can be seen as a process of validation of ideas through which the entrepreneur makes a detailed plan for his company. Business plans mainly correspond to a combination of specific and interdisciplinary techniques, practical experience and good business sense. In this context, the aim of this undergraduate thesis was to develop a business plan to verify the viability of starting a psychology clinic focused on career counseling in Santa Mônica, in the city of Florianópolis. In order to do so, a scientific literature review of the possible business plans structures and models was performed. After that, residents of Florianópolis were asked to answer an online market research. This questionnaire was initially composed of sociodemographic information (sex, age, profession, neighborhood, monthly income and education), followed by eight questions related to the sample’s perceptions about the career counseling service. The study’s sample consisted of 103 participants, 51% female and 49% male. The sample’s average age was 22,38 years (SD=7,4). In regards to level of education, 38% of the participants were in High School, 30% had Incomplete Higher Education, 17% Higher Education and 15% had Post-graduation degree. To analyze the data, frequency analysis and analysis of means were performed using the statistical software Stata. The results of this research were used to carry out operational, financial, legal and marketing analysis of the psychology clinic. Based on this, it can be understood that favorable conditions are not present for the business model proposed here to bring the outcome the entrepreneurs desire. The considerations presented in this plan point to the impossibility of this business model for both pessimistic and probable scenarios. Even the optimistic scenario is not attractive enough to the entrepreneurs. The cost of labor and the high tax rates were decisive factors for this outcome. The market research small sample size can be cited as a limitation of this business plan. For further researches, it is suggested, as well as look for a representative sample, that interviews are conducted with a significant part of the participants. It is understood that the connection between quantitative and qualitative data can greatly enrich the content of any research in this area. Keywords: Business plan; psychology clinic; entrepreneurship.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Ação empreendedora ............................................................................... 17

Figura 2 – Exemplo de organograma ........................................................................ 25

Figura 3 – Layout de uma linha de montagem .......................................................... 29

Figura 4 – Os quatro Ps do mix de marketing ........................................................... 31

Figura 5 – Estrutura do balanço patrimonial .............................................................. 36

Figura 6 – Demonstração do resultado do exercício ................................................. 37

Figura 7 – Exemplo de representação gráfica de fluxo de caixa ............................... 38

Figura 8 – Modelo de fluxo de caixa .......................................................................... 39

Figura 9 – Fórmula para cálculo do ponto de equilíbrio contábil ............................... 40

Figura 10 – Fórmula para cálculo do ponto de equilíbrio econômico ........................ 40

Figura 11 – Fórmula para cálculo do ponto de equilíbrio financeiro .......................... 40

Figura 12 – Fórmula para cálculo do retorno sobre o investimento ........................... 40

Figura 13 – Fórmula para cálculo da taxa interna de retorno .................................... 41

Figura 14 – Fórmula para cálculo do valor presente líquido ...................................... 41

Figura 15 – Logomarca da clínica ............................................................................. 50

Figura 16 – Material personalizado ........................................................................... 51

Figura 17 – Bairro Santa Mônica ............................................................................... 54

Figura 18 – Sala 10 ................................................................................................... 54

Figura 19 – Layout da clínica .................................................................................... 70

Figura 20 – Fluxograma do atendimento ao cliente .................................................. 73

Figura 21 – Fluxograma da formalização de parcerias ............................................. 74

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Você conhece o serviço de orientação profissional e de carreira? ......... 58

Gráfico 2 – Você contrataria este serviço? ................................................................ 59

Gráfico 3 – Quantas sessões você estaria disposto a contratar para um serviço

completo de orientação profissional? ........................................................................ 60

Gráfico 4 – Qual o valor que você estaria disposto a pagar por uma sessão de uma

hora de orientação profissional? ............................................................................... 61

Gráfico 5 – Qual a distância que você estaria disposto a percorrer para chegar até a

clínica de orientação profissional? ............................................................................ 62

Gráfico 6 – Como você pretenderia chegar até a clínica? ......................................... 63

Gráfico 7 – Quais aspectos você considera mais relevantes ao optar por uma clínica

de psicologia? ........................................................................................................... 64

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Modelos estruturais de planos de negócio ............................................. 23

Quadro 2 – Modelo de quadro de usos e fontes ....................................................... 35

Quadro 3 – Investimento inicial em testes psicológicos ............................................ 67

Quadro 4 – Estratégias para fixação da imagem da clínica na região ...................... 76

Quadro 5 – Estratégias para ampliação da carteira de clientes ................................ 77

Quadro 6 – Investimentos iniciais .............................................................................. 78

Quadro 7 – Variáveis políticas da análise PESTAL ................................................... 89

Quadro 8 – Variáveis econômicas da análise PESTAL ............................................. 89

Quadro 9 – Variáveis sociais da análise PESTAL ..................................................... 90

Quadro 10 – Variáveis tecnológicas da análise PESTAL .......................................... 90

Quadro 11 – Variáveis ambientais da análise PESTAL ............................................ 91

Quadro 12 – Variáveis legais da análise PESTAL .................................................... 91

Quadro 13 – Análise SWOT ...................................................................................... 93

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Capital social ........................................................................................... 53

Tabela 2 – Previsão de utilização da capacidade instalada ...................................... 79

Tabela 3 – Previsão da receita bruta por ano, cenário pessimista ............................ 80

Tabela 4 – Previsão da receita bruta por ano, cenário provável ............................... 80

Tabela 5 – Previsão da receita bruta por ano, cenário otimista................................. 80

Tabela 6 – Previsão dos custos variáveis por ano, cenário pessimista ..................... 81

Tabela 7 – Previsão dos custos variáveis por ano, cenário provável ........................ 81

Tabela 8 – Previsão dos custos variáveis por ano, cenário otimista ......................... 82

Tabela 9 – Previsão das despesas por ano .............................................................. 84

Tabela 10 – Demonstração do fluxo de caixa por ano, cenário pessimista ............... 85

Tabela 11 – Demonstração do fluxo de caixa por ano, cenário provável .................. 85

Tabela 12 – Demonstração do fluxo de caixa por ano, cenário otimista ................... 86

Tabela 13 – Demonstração do resultado por ano, cenário pessimista ...................... 87

Tabela 14 – Demonstração do resultado por ano, cenário provável ......................... 87

Tabela 15 – Demonstração do resultado por ano, cenário otimista .......................... 88

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13

1.1 OBJETIVO GERAL .......................................................................................... 14

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 14

1.3 JUSTIFICATIVA DA REALIZAÇÃO DO ESTUDO ........................................... 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 16

2.1 EMPREENDEDORISMO ................................................................................. 16

2.2 O EMPREENDEDOR ...................................................................................... 19

2.3 PLANO DE NEGÓCIO .................................................................................... 19

2.4 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO ....................................................... 23

2.4.1 Sumário executivo ..................................................................................... 24

2.4.2 Conceito do negócio .................................................................................. 24

2.4.3 Produtos e serviços ................................................................................... 26

2.4.4 Mercado e competidores ........................................................................... 26

2.4.5 Estrutura e operações ............................................................................... 28

2.4.6 Marketing e vendas .................................................................................... 30

2.4.7 Estratégia de crescimento ......................................................................... 32

2.4.8 Finanças ...................................................................................................... 34

2.4.9 Anexos ........................................................................................................ 42

2.4.10 Considerações sobre a estrutura do plano de negócio ...................... 42

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ....................................................................... 43

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................. 43

3.2 PARTICIPANTES ............................................................................................ 44

3.3 INSTRUMENTO .............................................................................................. 45

3.4 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................... 45

3.5 CONSIDERAÇÕES ......................................................................................... 46

4 RESULTADOS DO ESTUDO ............................................................................. 47

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO .................................................................................. 47

4.2 CONCEITO DO NEGÓCIO ............................................................................. 48

4.2.1 Ideia do negócio ......................................................................................... 48

4.2.2 Missão ......................................................................................................... 48

4.2.3 Visão ............................................................................................................ 49

4.2.4 Valores ........................................................................................................ 49

4.2.5 Identidade Visual ........................................................................................ 49

4.2.6 Setores de atividade .................................................................................. 51

4.2.7 Forma jurídica ............................................................................................ 52

4.2.8 Enquadramento tributário ......................................................................... 52

4.2.9 Capital social .............................................................................................. 53

4.2.10 Fonte de recursos ................................................................................... 53

4.2.11 Localização .............................................................................................. 53

4.3 MERCADO E COMPETIDORES ..................................................................... 55

4.3.1 Estudo dos clientes ................................................................................... 56

4.3.2 Estudantes do Ensino Médio .................................................................... 56

4.3.3 Estudantes do Ensino Superior ................................................................ 57

4.3.4 Profissionais ............................................................................................... 57

4.3.5 Conhecimento do serviço ......................................................................... 58

4.3.6 Interesse em contratar o serviço .............................................................. 59

4.3.7 Número de sessões ................................................................................... 60

4.3.8 Valor das sessões ...................................................................................... 61

4.3.9 Distância ..................................................................................................... 62

4.3.10 Meio de transporte .................................................................................. 63

4.3.11 Aspectos mais relevantes ...................................................................... 64

4.3.12 Estudo dos concorrentes ....................................................................... 65

4.3.13 Estudo dos fornecedores ....................................................................... 66

4.4 EQUIPE E GESTÃO ........................................................................................ 67

4.4.1 Dados dos empreendedores ..................................................................... 68

4.5 PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................................. 68

4.5.1 Serviços ...................................................................................................... 68

4.5.2 Estrutura de comercialização ................................................................... 69

4.6 ESTRUTURA E OPERAÇÕES ........................................................................ 69

4.6.1 Layout ......................................................................................................... 70

4.6.2 Capacidade instalada ................................................................................. 71

4.6.3 Processos operacionais ............................................................................ 71

4.6.4 Necessidade de pessoal ............................................................................ 75

4.7 MARKETING E VENDAS ................................................................................ 76

4.8 FINANÇAS ...................................................................................................... 77

4.8.1 Investimentos iniciais ................................................................................ 78

4.8.2 Receitas ...................................................................................................... 79

4.8.3 Custos ......................................................................................................... 81

4.8.4 Despesas .................................................................................................... 82

4.8.5 Demonstração do fluxo de caixa .............................................................. 85

4.8.6 Demonstração do resultado ...................................................................... 86

4.9 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA .......................................................................... 88

4.9.1 Análise PESTAL ......................................................................................... 88

4.9.2 Análise SWOT ............................................................................................. 92

4.10 AVALIAÇÃO DO PLANO ............................................................................. 94

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 96

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 98

13

1 INTRODUÇÃO

Debates intensos sobre a importância do plano de negócio incitam discussões

complexas sobre o tema. Apesar dessa ferramenta ser reconhecida por muitos

pesquisadores como fundamental para o desenvolvimento e sobrevivência das

empresas de pequeno porte, há um outro grupo que questiona essa abordagem. Este

propõe o foco no aprendizado, na flexibilidade estratégica, e no controle de recursos,

especialmente em situações com alto grau de incerteza (BRINCKMANN, GRICHNIK

& KAPSAK, 2010; CHWOLKA & RAITH, 2011).

De acordo com Ferreira e Campos (2014), dentre as principais vantagens

dessa forma de planejamento, pode-se destacar a possibilidade de uma melhor

sistematização das ideias do empreendedor, o esclarecimento dos objetivos e tarefas

da organização, o embasamento na tomada de decisões, a diminuição da taxa de

risco de fracasso, a análise de viabilidade de uma determinada oportunidade, e a

visualização da perspectiva futura da organização.

Diante das novas configurações do mundo moderno e da sua competitividade

cada vez mais acirrada, observa-se que o processo de planejamento é importante

para o estabelecimento de uma organização bem como para o alcance dos seus

objetivos. Entende-se, nesse cenário, que a elaboração de um plano de negócio bem

fundamentado, o qual abranja de uma forma ampla e coerente todos os aspectos

relevantes de uma organização é um procedimento importante para o sucesso de um

empreendimento, ainda que não seja necessariamente fundamental.

A proposta desse trabalho de conclusão de curso é, por meio da realização de

um plano de negócio, analisar a viabilidade da implantação de uma clínica de

psicologia com foco em orientação profissional e de carreira no bairro Santa Mônica

no município de Florianópolis, no estado de Santa Catarina. Dessa forma, esse

trabalho de conclusão de curso busca responder a seguinte questão: há viabilidade

para a implantação de uma clínica de psicologia voltada para a orientação profissional

e de carreira no bairro Santa Mônica no município de Florianópolis?

14

1.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral do presente trabalho de conclusão de curso é: elaborar um

plano de negócio para a abertura de uma clínica de psicologia com foco em orientação

profissional e de carreira, no bairro Santa Mônica no município de Florianópolis.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Caracterizar o setor em que o empreendimento se encontra, no que se refere

ao público-alvo, demanda e concorrência;

Definir os serviços que serão oferecidos ao cliente e a estrutura física e

operacional da organização;

Identificar os custos operacionais, o investimento necessário para a abertura

do negócio e os preços de oferta;

Analisar os riscos e incertezas referentes à implantação da clínica;

Elaborar estratégias mercadológicas para a captação e retenção de clientes;

Analisar a viabilidade econômico-financeira da implantação da clínica.

1.3 JUSTIFICATIVA DA REALIZAÇÃO DO ESTUDO

A opção pela abertura de um empreendimento na área da psicologia ocorre em

razão do expressivo crescimento da demanda por profissionais da psicologia em todo

o território nacional. Em Santa Catarina, já são mais de 10 mil psicólogos ativos,

enquanto no Brasil esse número já ultrapassa 240 mil profissionais (CRP-12, 2014).

Embora a psicologia, mesmo passados 52 anos desde a regulamentação da profissão

no País, ainda enfrente grandes desafios, percebe-se, nos dias de hoje, uma maior

15

aceitação e, consequentemente, uma maior demanda pelo trabalho desses

profissionais.

Observa-se, atualmente, que o atendimento psicológico deixou de ser visto

apenas como um recurso para tratar doentes mentais ou como um serviço acessível

somente para pessoas de classes sociais mais favorecidas. Entende-se que a

desconstrução desses mitos junto à aceitação da população e o reconhecimento do

trabalho do psicólogo contribuiu de forma decisiva para que a procura por esse

profissional aumentasse nos últimos anos. Diante desse novo cenário, Furtado (2012,

p.82) afirma que “a perspectiva futura da profissão é promissora, e há real garantia de

mercado de trabalho para o psicólogo no momento atual e no futuro”.

Como o foco da clínica psicológica em análise nesse plano de negócio é a

Orientação Profissional e de Carreira (OPC), é relevante ampliar a discussão para

esse âmbito. Segundo dados do INEP (2014), o número de brasileiros matriculados

no Ensino Superior aumentou nos últimos anos, assim como o número de

universidades e faculdades disponíveis para a população. Diante dessa realidade,

verifica-se a existência de um público-alvo em expansão, já que uma parcela

importante dos sujeitos que procuram a OPC é composta por jovens indecisos em

relação ao vestibular.

Com base no apresentado acima, observa-se a existência de perspectivas

iniciais positivas para o empreendimento. Contudo, análises mais aprofundadas

precisam ser realizadas para uma verificação mais fidedigna da viabilidade do projeto.

Assim, justifica-se esse trabalho de conclusão de curso, pela necessidade de

elaboração de um plano de negócio que propicie o suporte adequado para a tomada

de decisão acerca da implantação da empresa.

Salienta-se, por fim, a relevância do desenvolvimento desse trabalho não

apenas para a academia como também para o acadêmico. À academia, em razão da

produção de conhecimento científico na área de administração e ao acadêmico, pois

propiciará a aplicação prática dos conhecimentos adquiridos durante a graduação,

contribuindo para a sua formação profissional.

16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta os principais aportes teóricos envolvidos na elaboração

do plano de negócio. Inicialmente, serão discutidas questões acerca do

empreendedorismo, especialmente no que se refere ao Brasil. Na sequência, serão

discutidas questões relativas ao conceito de plano de negócio, com base nos

principais teóricos da área. Serão apresentados também os modelos de estrutura mais

utilizados na elaboração de planos de negócio. Os tópicos mais relevantes ao plano,

como o conceito do negócio, produtos e serviços, mercado e competidores, estrutura

e operações, marketing e vendas, estratégias de crescimento e finanças, serão

abordados detalhadamente. Por fim, serão apresentadas considerações sobre o

conteúdo apresentado neste capítulo.

2.1 EMPREENDEDORISMO

O "empreendedorismo” não é considerado ainda uma ciência, apesar de ser

uma das áreas nas quais há uma ampla concentração de pesquisas e publicações.

Esse tema tem fomentado profundas discussões nos dias atuais. Embora o conceito

tenha surgido a partir de pesquisas em Economia, o empreendedorismo recebeu

significativas contribuições da Psicologia, da Sociologia e da Antropologia, fato que

acarretou em definições distintas para o termo (CHIAVENATO, 2007).

Segundo Longenecker (1998), o empreendedor é aquele que inicia e/ou opera

um negócio a fim de realizar um projeto pessoal, assumindo os riscos e as

responsabilidades envolvidas e inovando de forma constante. Essa definição diz

respeito não apenas aos fundadores de empresas, mas também aos membros da

segunda ou terceira geração de empresas familiares, além dos gerentes-proprietários,

que compraram empresas dos fundadores. Gartner (1990) acrescenta que o espírito

empreendedor está presente também em todas as pessoas que, mesmo sem

17

fundarem uma empresa ou iniciarem um negócio próprio, estão preocupadas e

focadas em assumir riscos e inovar continuamente.

Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014), o empreendedor segue aquilo que

entender se tratar de uma oportunidade. Como as oportunidades tendem a gerar forte

incerteza, os empreendedores precisam ter discernimento para saber se devem agir

ou não. Dessa forma, cabe ao empreendedor avaliar o nível de incerteza que circunda

uma determinada oportunidade e a sua disposição em investir nela. Entende-se,

assim, que o conhecimento pregresso e a motivação são dois pontos fundamentais

para a ação empreendedora.

Figura 1 – Ação empreendedora

Fonte: HISRICH et al. (2014, p. 06).

O modelo McMullen-Shepherd (Figura 1) exemplifica como o conhecimento e

a motivação influenciam em dois estágios da ação empreendedora. O resultado do

Estágio de atenção é a percepção de que há uma oportunidade a ser explorada por

alguém (terceira pessoa). No Estágio de avaliação, o indivíduo precisa determinar se

essa é uma oportunidade para ele próprio (primeira pessoa). Nesse sentido, o

empreendedor deverá responder a seguinte questão: essa oportunidade para alguém

é uma oportunidade para mim? Nota-se, de acordo com esse modelo, que a ação

empreendedora se vincula a identificação de uma oportunidade e decisão por parte

do empreendedor em investir nela.

Com relação ao Brasil, observa-se uma expansão do empreendedorismo na

atualidade. Alguns fatores que justificam essa expressividade estão relacionados às

tendências de flexibilidade do mercado de trabalho e a busca de alternativas para

melhores condições de vida. Em 2013, o Brasil atingiu o nível mais elevado de

empreendedores por oportunidade nos últimos 12 anos, superando os países dos

18

BRICS. Com 71% dos empreendedores por oportunidade, o País superou a Índia

(61%), a Rússia (65%), a China (66%) e a África do Sul (70%) (SEBRAE, 2014a).

Apesar de o empreendedorismo ser uma realidade hoje no Brasil e a taxa de

sobrevivência das empresas com dois anos de existência ter aumentado nos últimos

anos, a taxa de mortalidade ainda é elevada. Segundo dados de 2013 do SEBRAE

(2014c), essa taxa indicou que 24,4% das empresas brasileiras fundadas em 2007

haviam encerrado suas atividades em 2009. No sul do País, a taxa de mortalidade é

ainda maior, chegando a 24,7%.

Dados apresentados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE

(2012), de um total de 464.700 empresas fundadas em 2007, apenas 76,1%

continuavam no mercado em 2008. No ano seguinte, a taxa de sobrevivência diminui

para 61,3%. Finalmente, em 2010, somente 51,8% permaneciam ativas. Ou seja,

praticamente a metade das empresas encerrou as atividades.

Ainda diante de um cenário pouco convidativo, em busca de realização pessoal,

independência financeira, ou mesmo por uma questão de sobrevivência, entre os anos

de 1985 e 2001, mais de oito milhões de empresas foram registradas nas juntas

comerciais do País. Aproximadamente 14,2% da população adulta está envolvida em

alguma atividade empreendedora. Além disso, o Brasil tem uma das maiores taxas de

criação de empresas por necessidade, atingindo o valor de 41%. A maioria das

empresas está concentrada na região Sudeste, enquanto na região Norte se registra

o menor número de empreendimentos (CHIAVENATO, 2007).

Nota-se que no Brasil, mesmo diante de índices preocupantes e de um contexto

econômico desfavorável, a atividade empreendedora cresce de forma significativa.

Nesse cenário complexo e permeado por incertezas, é essencial que o empreendedor,

diante de uma oportunidade, desenvolva um planejamento cauteloso e profundo sobre

suas possibilidades de inserção no mercado. Assim, a elaboração de um plano de

negócio pode funcionar como uma importante ferramenta de auxílio nesse processo.

Conforme afirma Williams (2002), planejar e abrir um negócio não é uma tarefa

simples, contudo, enfrentar essa situação de maneira sistemática aumenta a

probabilidade de sucesso. Para aprofundar essa questão, a temática correspondente

ao plano de negócio será desenvolvida a seguir.

19

2.2 O EMPREENDEDOR

Segundo o SEBRAE (2015c), o empreendedor é aquele que inicia algo novo,

que consegue ver aquilo que não é visto pelos outros, enfim, que é capaz de realizar

antecipadamente. Ademais, é um realizado que produz novas ideias por meio da

congruência entre criatividade e imaginação. Em geral, indivíduos empreendedores

são motivados pela autorrealização e pelo desejo de assumir responsabilidades e de

se tornarem independentes.

O empreendedor é uma figura de fundamental importância para o sucesso de

uma nova empresa. Inúmeros aspectos envolvem o empreendedor e sua relação com

a empresa. Dessa forma, torna-se difícil estabelecer um protótipo de empreendedor

ou mesmo de personalidade empreendedora (LEZANA & TONELLI, 1998).

Contudo, algumas características tendem a ser vistas como relacionadas ao

indivíduo empreendedor. Como exemplo, Schmidt e Bohnenberger (2009) citam a

autoeficácia, a capacidade de assumir riscos calculados, o planejamento, a

identificação de oportunidades, a persistência, a sociabilidade, a inovação e a

liderança.

Conclui-se, aqui, que os empreendedores, embora não necessariamente

compartilhem de um mesmo perfil, tendem a apresentar características comuns em

suas personalidades. Esses traços são importantes pois podem facilitar e orientar o

alcance das metas no mundo empresarial. Neste contexto, destaca-se a relevância

dos perfis empreendedores nas organizações, principalmente, no que se refere às

questões estratégicas das mesmas.

2.3 PLANO DE NEGÓCIO

No que se refere à definição do conceito de plano de negócio, Brinckmann,

Grichnik e Kapsak (2010) entendem tal conceito por meio de uma perspectiva

multidimensional do processo. Os autores entendem que esse processo pode ser

20

dividido entre a elaboração do plano, e o resultado final desse processo, ou seja, o

próprio plano de negócio.

Já Ferreira e Campos (2014) entendem o plano de negócio como um processo

de validação de ideias por meio do qual o empreendedor poderá fazer um

planejamento detalhado de sua empresa. As autoras compreendem ainda que o plano

de negócio corresponde a um documento que especifica os principais fatores

necessários à criação de um empreendimento, independentemente do tamanho e da

área de atuação. Assim, o plano de negócio é visto como uma ferramenta que

possibilita a sistematização das ideias e das expectativas do empreendedor em

relação à sua empresa e o ambiente ao seu redor.

Para Pavani (2000), o plano de negócio é um documento em constante

evolução que contém informações essenciais sobre a identidade e o propósito da

organização, e que deve estar alinhado com a realidade, as perspectivas e a

estratégia da empresa. A autora acrescenta que o plano de negócio deve considerar

as mudanças no ambiente econômico, de mercado, tecnológico ou interno à empresa,

para que atinja a sua efetividade.

Nesse sentido, Bernardi (2007) entende que o plano de negócio corresponde a

uma combinação de técnicas específicas e interdisciplinares, experiência prática e

bom senso empresarial. As perguntas a serem respondidas em um plano de negócio

na visão do autor são: 1) Qual é o nosso negócio? 2) Onde estamos? 3) Para onde

vamos? 4) Quais são os objetivos? 5) Como vamos? 6) É viável? 7) Quais os riscos?

Essas indagações são fundamentais para a elaboração de um plano de negócio

consistente.

Já sobre a relevância do plano de negócio, Ferreira e Campos (2014)

argumentam que a elaboração do plano é importante, pois além de contribuir para a

diminuição da taxa de risco de fracasso da organização, proporciona ao

empreendedor fundamentos para subsidiar suas decisões. As autoras colocam ainda

que o principal usuário do plano de negócio é o próprio empreendedor, o qual poderá

analisar a viabilidade do seu negócio de uma forma profunda e abrangente. Ferreira

e Campos (2014) ressaltam também a importância do plano de negócio no sentido de

ajudar o empreendedor a esclarecer os seus objetivos e suas tarefas, visualizar uma

perspectiva do futuro do seu negócio e, por fim, avaliar sua viabilidade.

21

Em consonância ao que foi colocado anteriormente, Pavani (2000) sugere que

além de ajudar a empresa a encontrar um caminho para o futuro, a elaboração de um

plano de negócio possibilita a diminuição da probabilidade de morte precoce das

empresas, visto que uma parte dos riscos e situações operacionais adversas poderá

ser prevista durante o processo de elaboração do plano. Acrescenta, ainda, que o

plano de negócio tem grande utilidade na apresentação da empresa para diferentes

públicos.

Já para Bangs Jr. (2002, p.19), a importância da elaboração de um plano de

negócio deve-se a três razões principais:

1. O processo de organizar um plano de negócio, incluindo as reflexões que você faz antes de começar a registrá-lo por escrito, obriga-o a assumir um posicionamento não emocional, crítico e objetivo em relação ao seu projeto como um todo.

2. O produto acabado – o seu plano de negócio – é um instrumento operacional que, se usado de forma apropriada, irá auxiliá-lo a gerenciar o seu negócio e a trabalhar efetivamente para seu sucesso.

3. O plano de negócio concluído transmite suas ideias para outros e fornece a base para sua proposta de financiamento.

Nesse contexto, os estudos de Brinckmann, Grichnik e Kapsac (2010) sugerem

que a elaboração e a execução do plano de negócio proporcionam benefícios tanto

para pequenas empresas já estabelecidas, quanto para empreendedores que

almejam ingressar no mercado. No entanto, os autores encontraram que os benefícios

são mais relevantes para as pequenas empresas já estabelecidas no mercado.

Salienta-se, contudo, que os empreendedores devem avaliar cuidadosamente o valor

da elaboração de um plano de negócio de acordo com o contexto envolvido.

Chwolka e Raith (2011) acrescentam que a elaboração de um plano de negócio

envolve dedicação, tempo e dinheiro, motivo pelo qual gera custos financeiros. Além

disso, o custo de oportunidade possui um papel importante, uma vez que a elaboração

de um plano detalhado requer tempo. Esse tempo pode ser decisivo, pois atrasa

significativamente a etapa de execução do projeto. Outrossim, as condições do

mercado podem sofrer mudanças substanciais durante esse período, fato que poderia

comprometer a viabilidade do plano.

Chwolka e Raith (2011) apontam ainda que o plano de negócio pode ser

entendido como um conjunto de habilidades: análise de oportunidades,

desenvolvimento de modelos de negócio, estratégias de marketing, planejamento

financeiro, tomada de decisão, entre outros. Essas habilidades podem ser treinadas,

22

fato que auxilia o empreendedor a alcançar um elevado nível de planejamento. Assim,

o treinamento dessas habilidades tem significativa importância para a elaboração do

plano de negócio, já que quanto mais qualidade tiver o plano, maior será o benefício

para o empreendedor.

Nesse sentido, Ferreira e Campos (2014) concluem que o plano de negócio

possibilita a visão integrada de todos os aspectos da organização e constitui-se de

uma importante ferramenta a ser utilizada pelo empreendedor a fim de embasar o

gerenciamento das ações de seu negócio. As autoras apontam para a necessidade,

diante do mundo globalizado e do mercado atual, de organizar as ideias, colocá-las

no papel e torná-las explícitas para todos os envolvidos no processo. Por fim, as

autoras atentam para o planejamento como uma forma de sobrevivência dos negócios

na atualidade, já que cada vez mais a principal causa de fracasso de pequenos e

novos negócios é decorrência da falta de planejamento.

Além disso, trata-se de uma importante ferramenta para auxiliar o

empreendedor no processo de tomada de decisão, no que diz respeito à exploração

de uma determinada oportunidade. A função avaliativa do planejamento tem

expressivo impacto principalmente antes da execução do plano, uma vez que auxilia

o empreendedor a evitar erros já no início do desenvolvimento do seu negócio

(CHWOLKA & RAITH, 2011).

Com base nisso, percebe-se, no que se refere à definição do conceito de plano

de negócio, a inexistência de um consenso entre os autores aqui citados. Observa-se,

contudo, que mesmo se tratando de definições distintas, elas apresentam em sua

essência elementos comuns umas às outras, além de demonstrarem uma certa

complementaridade. Quanto à importância da elaboração do plano de negócio,

observa-se uma diversidade de benefícios apontados pelos autores citados acima, os

quais sugerem a relevância da elaboração e execução dessa forma de planejamento.

23

2.4 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO

Em extensa busca na literatura disponível, observa-se que o empreendedor

dispõe de inúmeros modelos de estrutura para elaboração do seu plano de negócio.

Elementos em comum podem ser encontrados em diferentes estruturas, os quais

podem se adequar em maior ou menor nível, a depender do produto ou serviço em

questão. Diante de amplas possibilidades, optou-se por selecionar três modelos

interessantes considerando a ideia proposta neste trabalho. As estruturas avaliadas

nesse estudo de uma forma mais aprofundada foram aquelas propostas por Salim et

al. (2005), Bernardi (2007) e Dornelas (2011).

Quadro 1 – Modelos estruturais de planos de negócio

Autor Estrutura

Salim et al. (2005)

1 – Sumário executivo; 2 – Resumo da empresa; 3 – Descrição dos produtos e serviços; 4 – Análise de mercado; 5 – Estratégia de negócio; 6 – Organização e gerência do negócio e 7 – Planejamento financeiro.

Bernardi (2007)

1 – Capa; 2 – Termo de confidencialidade; 3 – Conceito do negócio; 4 – Organização e estrutura; 5 – Marketing; 6 – Produtos e serviços; 7 – Operações; 8 – Recursos necessários; 9 – Planejamento financeiro; 10 – Proposta de implantação; 11 – Sistema de controle e financiamento; 12 – Sumário e 13 – Anexos.

Dornelas (2011)

1 – Sumário executivo; 2 – Conceito do negócio; 3 –Mercado e competidores; 4 – Equipe de gestão; 5 –Produtos e serviços; 6 – Estrutura e operações; 7 – Marketing e vendas; 8 – Estratégia de crescimento; 9 – Finanças e 10 – Anexos.

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Dornelas (2001) afirma que qualquer plano de negócio precisa ser composto

de um número mínimo de seções que permitam ao leitor, por meio de uma sequência

lógica, entender a organização da empresa, seus objetivos, produtos e serviços

oferecidos, seu mercado, as estratégias de marketing e a situação financeira. O autor

ressalta que o plano de negócio deve ser elaborado de acordo com a necessidade de

cada empreendimento em particular e, por esse motivo, elaborou diversas estruturas

distintas de acordo com as especificidades do negócio.

24

Assim, antes de optar por uma estrutura específica, o empreendedor deve

avaliar a relevância dos itens que compõem determinado modelo de plano e, então,

verificar se tal estrutura corresponde à sua necessidade. As estruturas propostas para

elaboração do plano de negócio avaliadas nesse trabalho e os seus respectivos

autores estão apresentadas no Quadro 1. Cada um dos itens que compreende tal

estrutura é definido por esses autores a fim orientar a construção do plano.

2.4.1 Sumário executivo

De acordo com Dornelas (2011), o Sumário executivo, primeiro ponto do plano

de negócio, apresenta brevemente os principais pontos que serão explorados ao

longo do plano. O sumário irá contemplar, então, informações iniciais sobre o conceito

de negócio e oportunidades, sobre o mercado e os competidores, a equipe de gestão,

os produtos/serviços e vantagens competitivas, a estrutura e as operações, o

marketing e a projeção de vendas, além dos índices e projeções financeiras e a

oferta/necessidade de aporte de recursos.

Salim et al. (2005) entendem que o Sumário executivo contempla de maneira

clara, objetiva e sucinta a área de negócios, o produto ou serviço, o mercado e a fatia

pretendida desse mercado, o investimento necessário, prazo para recuperação do

dinheiro investido e o rendimento do investimento no prazo estabelecido. Dornelas

(2005) enfatiza ainda mais esse aspecto quando coloca que o sumário executivo é a

principal seção do plano de negócio e deve contemplar todas as informações-chave

dirigidas ao seu público-alvo.

2.4.2 Conceito do negócio

Segundo Bernardi (2007), esse item deve apresentar, basicamente, um resumo

da ideia geral do negócio. Dornelas (2011) acrescenta que o “Conceito do negócio”

25

deve contemplar a apresentação da empresa e o seu histórico (caso a empresa já

exista), além da sua visão, da missão e dos valores. Chiavenato (2007) coloca que a

missão da empresa está voltada para a definição do negócio e do cliente, com o

objetivo de saber o que fazer, como fazer e para quem fazer. Enquanto a missão se

refere basicamente à essência do negócio e da sua própria razão de ser e de existir,

a visão está focada no futuro e no destino. A visão pode ser entendida como a imagem

que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu próprio negócio, ou seja, é o que

ele pretende que o negócio seja dentro de um determinado período de tempo. Sobre

os valores, Tiffany e Peterson (1998) os definem como as crenças e os princípios que

irão orientar e guiar as atividades e operações da empresa, qual seja o seu porte.

Esse aspecto contempla ainda a descrição do diferencial do negócio e da

oportunidade, dos produtos e serviços envolvidos (resumo conceitual), os aspectos

legais e a composição societária, certificações, licenças e regulamentações. Por fim,

apresenta-se a localização e abrangência, a identificação dos terceiros e das

parcerias estabelecidas. Bernardi (2007) propõe que tal item deve abranger a

estrutura legal prevista, o organograma, o ambiente organizacional e as pessoas

responsáveis pela gerência do negócio (experiência e competências).

Figura 2 – Exemplo de organograma

Fonte: OLIVEIRA (2005, p. 44).

Sobre o organograma, Carreira (2009) explica que se trata basicamente de um

instrumento de trabalho a ser utilizado para representar graficamente a estrutura

organizacional de uma empresa. Por meio dele, é possível interpretar as relações

hierárquicas de maneira mais rápida e eficaz. Apenas com uma análise visual as

26

disfunções na estrutura organizacional (papeis conflitantes, duplicidade de comando

paralelo e amplitude de autoridade perigosa) podem ser identificadas. Por fim, o

organograma é formado por órgãos e cargos que deverão ser preenchidos por

pessoas com perfil adequado para a posição, como mostra a Figura 2.

2.4.3 Produtos e serviços

O item “Produtos e serviços”, de acordo com Dornelas (2011), descreve

detalhadamente os produtos e serviços oferecidos ao cliente, os benefícios e

diferenciais, a utilidade e o apelo, a tecnologia, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento),

patentes (propriedade intelectual) e ciclo de vida. O empreendedor precisa descrever

os produtos e os serviços fornecidos pela empresa, detalhando as suas características

e os aspectos que os diferem da concorrência. Salim et al. (2005) aprofundam esse

aspecto e acrescentam a necessidade de descrever o mercado e as principais

necessidades do cliente; identificar os competidores; avaliar o diferencial competitivo

da empresa e definir o material usado para apoiar a venda dos produtos. Além disso,

é preciso analisar os custos para o fornecimento de produtos e serviços junto aos

preços praticados no mercado. Avaliam-se também as margens que podem ser

praticadas nas vendas desses produtos ou serviços. E, por fim, analisam-se questões

tecnológicas e define-se a visão futura dos serviços e produtos.

2.4.4 Mercado e competidores

Lacombe (2004) define o mercado como um grupo de pessoas reais e

potenciais que possuem necessidades ou desejos de produtos e serviços que, ao

estabelecerem contato, suas trocas afetam as condições de compra e venda dos

demais. Christensen e Rocha (1992) acrescentam que o mercado deve ser definido a

partir do surgimento de uma necessidade e colocam, então, que onde não há

27

necessidade, não há mercado. Contudo, não basta apenas existir a necessidade, esta

deve ser percebida pelo consumidor, o qual deve ter as condições necessárias para

a aquisição deste produto ou serviço.

Já sobre o estudo do mercado, Clemente (2002) diz tratar-se do esforço

orientado para prever os preços e quantidades a serem compradas ou vendidas e as

possibilidades de obter resultados satisfatórios. Segundo o mesmo autor, esse estudo

tem por objetivo conhecer a demanda atual e sua provável evolução ao longo da vida

útil de um determinado projeto. Desse modo, percebe-se que a realização de um

estudo de mercado consistente é de extrema relevância para o sucesso de um

empreendimento.

Dornelas (2011) entende que o aspecto “Mercado e competidores”, em um

plano de negócio, diz respeito à análise setorial (análise macro), descrição do mercado

alvo (nicho de mercado) e da necessidade do cliente. Expõe-se ainda a análise dos

competidores e as vantagens competitivas, tanto do negócio, quanto dos

competidores. O autor destaca ainda a relevância desse item, já que, em seu

entendimento, trata-se do ponto mais complexo a ser elaborado, pois toda a estratégia

do negócio dependerá de como a empresa abordará seu público-alvo. Salim et al.

(2005) acrescenta que essa seção deve conter as projeções sobre o mercado. Aqui,

verifica-se a segmentação do mercado, caracteriza-se a concorrência em relação às

fatias de mercado, detalha-se a forma de venda e distribuição dos produtos ou

serviços e analisam-se os aspectos nos quais o mercado é mais sensível. Além disso,

avaliam-se os pontos fortes e fracos da concorrência e também o comportamento do

cliente.

Bangs Jr. (2002) sugere que o empreendedor deve procurar seus concorrentes,

ou seja, as empresas que estejam oferecendo serviços ou produtos similares aos seus

e procurando clientes em potencial semelhantes. O autor coloca ainda que o

empreendedor tem muito a aprender com os seus concorrentes no sentido de

entender o que eles fazem melhor e pior do que ele, como agradam seus clientes,

qual sua política de preço, entre outros relevantes questionamentos.

Sobre a competitividade, Degen (1989) a compreende como a base do sucesso

ou fracasso de um negócio nos mercados onde há livre concorrência. Depois de

vislumbrada a oportunidade de negócio e os seus potenciais clientes e concorrentes,

a fim de se destacar dos demais, inicia-se o processo de formulação de uma vantagem

28

competitiva. De acordo com Luecke (2008), uma vantagem competitiva é uma função

da estratégia que coloca uma empresa em posição melhor do que a posição das

empresas rivais na criação de valor econômico para os seus clientes.

2.4.5 Estrutura e operações

O item “Estrutura e operações” deve apresentar, conforme proposto por

Dornelas (2011), o organograma funcional, as máquinas e equipamentos necessários,

os processos de negócio, o processo de produção e manufatura (caso se aplique), a

política de recursos humanos, a previsão de recursos humanos, os fornecedores de

serviços e matéria-prima, a infraestrutura e a planta (layout).

Sobre o layout, Heizer e Render (1999) colocam que o arranjo físico constitui

uma das principais decisões que determinam a eficiência das operações. O principal

objetivo da estratégia de layout, ainda de acordo com os autores, é desenvolver um

layout econômico que atenda aos requisitos competitivos da organização. Dessa

forma, Gaither e Frazier (2002) entendem que os layouts precisam ser capazes de

produzir e entregar esses produtos rapidamente. Assim, planejar o layout significa

planejar a localização das máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de

atendimento ao cliente, escritórios, corredores entre outros.

Heizer e Render (1999) apresentam seis tipos de layout. O layout posicional

atende aos requisitos de projetos grandes e volumosos; o layout orientado para o

processo lida com a produção de baixo volume e alta variedade; o layout de escritórios

posiciona funcionários, seus equipamentos e espaços para possibilitar o movimento

de informações; o layout de lojas varejistas aloca espaço nas prateleiras e responde

ao comportamento do consumidor; o layout de depósitos e armazéns atende às trocas

entre o espaço e o manuseio de material e o layout repetitivo ou layout orientado para

o produto visa a melhor utilização do pessoal e das máquinas na produção repetitiva

e contínua. Um exemplo de layout está apresentado na Figura 3.

De acordo com Corrêa e Corrêa (2006), existem três tipos básicos de arranjo

físico além daqueles considerados híbridos, ou seja, que visam integrar características

29

de um ou outro modelo, são eles: por processo, por produto e posicional. O arranjo

físico por processo tem o objetivo de agrupar os recursos de função ou processo

similar. Já a lógica do arranjo físico por produto (ou em linha) considera a sequência

de etapas do processo de agregação de valor. Por fim, o arranjo físico posicional é

caracterizado pelo material ou pessoa processado pela operação, em que o objeto

dessa operação permanece estacionado e os recursos se deslocam até ele.

Figura 3 – Layout de uma linha de montagem

Fonte: HEIZER e RENDER (1999, p. 245).

Siegel (1993) coloca que o plano operacional deve tratar ainda sobre como a

empresa criará seus produtos e serviços. O autor explica que uma instalação fabril,

por exemplo, exigirá ampla atenção no que se refere às questões operacionais. Por

outro lado, empresas de varejo e serviço provavelmente terão uma menor

complexidade operacional. De uma forma mais abrangente, Ritzman e Krajewski

(2004) entendem a administração de operações se refere à direção e ao controle dos

processos que transformam insumos em produtos e serviços. Essa área da

administração constitui-se da base de todas as áreas funcionais, já que os processos

se encontram em todas as atividades empresariais.

No que se refere à política de recursos humanos, Chiavenato (2003) entende

se tratar do modo como a organização pretende lidar com seus membros e, por meio

deles, atingir não apenas os seus objetivos organizacionais, mas também os objetivos

individuais de cada membro. Segundo o mesmo autor, as políticas de recursos

30

humanos podem variar devido a fatores como antecedentes históricos da

organização, cultura organizacional, contexto ambiental, localização geográfica,

relações com sindicatos e políticas e restrições governamentais.

Carvalho e Nascimento (1999) citam os propósitos das políticas de recursos

humanos:

Estabelecer programas e incentivos que objetivem a manutenção do

colaborador na empresa por mais tempo, diminuindo consideravelmente os

custos com a administração de empregados;

Proporcionar maior e melhor flexibilização em matéria de recrutar,

selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da empresa;

Adequar a administração de cargos e salários à dinâmica do mercado de

trabalho.

Na mesma linha, Chiavenato (2003) afirma que políticas de recursos humanos

bem elaboradas devem trazer importantes contribuições às organizações, tais como:

aprimoramento das técnicas de recursos humanos, adequação de salários e

benefícios sociais às necessidades do pessoal, retenção de recursos humanos

qualificados e altamente motivados dentro da organização, garantia da segurança

pessoal do trabalhador em relação ao emprego e às oportunidades dentro da

organização, entre outros. Desse modo, vê-se a importância da elaboração dessas

políticas dados os inúmeros benefícios a longo prazo.

2.4.6 Marketing e vendas

Para Bernardi (2007), o item referente ao marketing analisa o ramo da atividade

nos aspectos estratégicos e táticos, incluindo a caracterização da atividade

(tendências, atratividade e regras), a segmentação, o mercado-alvo, o

posicionamento, o produto ou serviço, a concorrência, a estratégias e a

comercialização. Segundo Dornelas (2011), esse item agrega informações sobre o

31

posicionamento do produto/serviço, praça/canais, promoção, preço, projeção de

vendas e market share e parcerias.

Também conhecido como Marketing Mix, o Composto de Marketing, de acordo

com Kotler (1998), corresponde ao conjunto de ferramentas que a empresa usa para

atingir seus objetivos de marketing no seu mercado-alvo. Kotler (1998, p.97) coloca

que: “Literalmente, há dezenas de ferramentas no composto de marketing. McCarthy

popularizou uma classificação dessas ferramentas chamadas os quatro Ps: produto,

preço, praça (isto é, distribuição) e promoção”. Esses pontos podem ser observados

na Figura 4.

Figura 4 – Os quatro Ps do mix de marketing

Fonte: KOTLER (1998, p. 97).

Cobra (1997) compreende os chamados quatro Ps como sistemas integrados

de marketing que definem as inter-relações do marketing com os elementos do meio

ambiente. O autor entende que o “Produto” é certo ao consumidor quando atende às

suas necessidades e desejos. Um produto deve ter qualidade e padronização,

modelos e tamanhos e uma configuração adequada. O “Preço” deve ser ajustado às

condições de custo de fabricação e de mercado. A “Praça” se refere ao

posicionamento do produto junto ao seu mercado consumidor. A “Promoção”

compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda

pessoal e o merchandising.

32

Na mesma linha, de acordo com Kotler (1998), no “Produto” são observadas a

variedade, a qualidade, o design, as características, o nome da marca, a sua

embalagem, os tamanhos, os serviços, as garantias e as devoluções. O “Preço”

corresponde à lista de preços, aos descontos, às condições, ao prazo de pagamento

e às condições de crédito. A “Praça” associa-se aos canais, à cobertura, ao

sortimento, às localizações, ao estoque e ao transporte. Por fim, a “Promoção”

contempla as promoções de vendas, as propagandas, a força de vendas, as relações

públicas e o marketing direto.

Embora os quatro Ps sejam amplamente reconhecidos e estudados em âmbito

internacional, estudos mais recentes apontam para as limitações que esse modelo

apresenta. Constantinides (2006), por exemplo, identifica algumas fraquezas como o

fato de o fator humano ser ignorado pelo modelo, além da falta de uma dimensão

estratégica, a postura ofensiva e a falta de interatividade. O autor propõe que, em

razão das novas configurações do mercado, os estudiosos da área precisam

direcionar seus esforços para o desenvolvimento de novas abordagens que

contemplem essa nova realidade.

2.4.7 Estratégia de crescimento

Salim et al. (2005) afirmam que tal etapa do plano compreende os segmentos

do mercado a serem concentrados. Outrossim, verificam-se casos de sucesso, define-

se a oferta de produtos e serviços, estabelecem-se os segmentos de mercado a serem

trabalhados e a ordem prioritária. Apresenta-se também um conhecimento profundo

dos concorrentes, argumentos de venda, pontos fortes e fracos. Elaboram-se

estratégias de preços e previsão de vendas. Analisa-se a possibilidade de construção

de alianças estratégicas. Define-se o processo de atendimento ao cliente. Por fim,

descrevem-se as etapas necessárias para a implementação, incluindo responsáveis,

datas e orçamentos. Já de acordo com Dornelas (2011), esta seção apresenta

inicialmente uma análise estratégica (plano de desenvolvimento), a qual inclui a

33

análise SWOT e a elaboração dos objetivos e metas. O cronograma e os riscos críticos

do negócio também são aqui apresentados e discutidos.

Alday (2002) entende que a estratégia deve ser usada para gerar projetos

estratégicos por meio de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca,

é primeiro o de focalizar a atenção nas áreas definidas pela estratégia e, em seguida,

o de excluir as possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a

estratégia. O autor acrescenta que o conceito de estratégia é um tanto fugaz e

abstrato. Sua formulação não produz qualquer ação produtiva concreta de forma

imediata na empresa. Sobretudo, trata-se de um processo dispendioso em termos de

dinheiro e de tempo da administração.

Luecke (2008) propõe que a estratégia começa com as metas, as quais

naturalmente surgem da missão da entidade. Essas metas são influenciadas por uma

percepção iterativa do ambiente externo e das capacidades internas da organização.

As opções estratégicas disponíveis para uma empresa surgem, por sua vez, do

processo de olhar tanto para dentro quanto para fora dessa organização.

É neste ambiente representativo que Stoner e Freeman (1999) dividem o

ambiente organizacional em dois: o ambiente de ação direta e o ambiente de ação

indireta. O primeiro é formado por stakeholders internos e o segundo, por stakeholders

externos. Posto isso, coloca-se que a análise SWOT investiga, no ambiente externo,

as ameaças e oportunidades pertinentes. Já no ambiente interno, as forças e

fraquezas da organização são avaliadas, ou seja, procura-se descobrir quais as ações

que geram valor econômico à empresa e quais características dificultam o bom

andamento das atividades empresariais. Ferrel e Hartline (2005) comentam que entre

os benefícios da análise SWOT estão a sua simplicidade, os seus baixos custos

comparativamente a outras análises, a sua flexibilidade, a sua capacidade de síntese

e integração e, finalmente, a colaboração que esse processo gera dentro da

organização.

34

2.4.8 Finanças

Segundo Gitman (2004, p.92) “Planejamento financeiro é um aspecto

importante das atividades da empresa porque oferece orientação para a direção, a

coordenação e o controle das providências tomadas pela organização para que atinja

seus objetivos”. O autor acrescenta que o processo de planejamento financeiro se

inicia com a elaboração de planos financeiros a longo prazo (estratégicos). Esses

planos dão orientação à formulação de planos e orçamentos de curto prazo

(operacionais). Os planos financeiros de longo prazo estipulam as medidas financeiras

planejadas da empresa e o impacto esperado dessas medidas para períodos de dois

a dez anos, enquanto os planos financeiros de curto prazo determinam as

providências financeiras de curto prazo e o impacto previsto dessas providências.

Sobre o ponto “Finanças” no plano de negócio, descrevem-se os investimentos,

a composição de custo e despesas e as principais premissas, ou seja, as bases para

as projeções financeiras. A evolução dos resultados financeiros e econômicos

também é debatida nessa etapa, em uma projeção para cinco anos, mensalmente, no

primeiro ano e trimestral ou semestralmente nos anos seguintes (DORNELAS, 2011).

Já Bernardi (2007) propõe que essa sessão deve apresentar as avaliações financeiras

do plano de negócio a ser implantado, estabelecendo projeções dos resultados

econômicos, da situação patrimonial e do fluxo de caixa. Além disso, apresentam-se

também as análises de viabilidade econômica, de riscos e de estrutura de capital e de

fontes de financiamento. De acordo com Salim et al. (2005), a parte final do plano de

negócio pretende responder questões relacionadas à lucratividade. Calcula-se o ponto

de equilíbrio financeiro, o custo de operação da empresa sem vender e produzir, os

lucros e perdas projetadas. Apresenta-se o fluxo de caixa, com o valor das despesas

efetuadas e das receitas esperadas e uma projeção do balanço da empresa. Calcula-

se ainda os indicadores, como a margem bruta, o lucro bruto e o retorno do

investimento (ROI).

Como o planejamento financeiro envolve o conhecimento de domínios

específicos cujo entendimento pode não ser, de imediato, claro o suficiente ao leitor,

serão mais profundamente apresentados nos próximos parágrafos alguns dos

principais conceitos dessa área, como investimento inicial, receitas, custos fixos e

35

variáveis, o fluxo de caixa, a avaliação do risco, os pontos de equilíbrios, o retorno do

investimento, os métodos de análise de investimento e o balanço patrimonial.

O investimento inicial diz respeito à saída de caixa que deve ser considerada

ao avaliar os possíveis gastos e despesas de capital. Esse investimento é calculado

obtendo-se a diferença entre as saídas e entradas que ocorreram no tempo zero, ou

seja, tempo em que o gasto foi efetuado, para chegar à saída liquida inicial no tempo

zero (GITMAN, 2004). Nesse sentido, o quadro de usos e fontes (modelo apresentado

no Quadro 2) constitui-se de uma importante ferramenta, uma vez que define em

detalhes onde os recursos serão aportados (usos) e de onde tais recursos virão

(fontes).

Quadro 2 – Modelo de quadro de usos e fontes

Itens Realizado até mm/aa

Total a Realizar

Total do Projeto

%

USOS 1) Invest. Financiáveis (FINEM) Estudos e Projetos Obras Civis Montagens e Instalações Móveis e Utensílios Despesas de Internação Despesas Pré-Operacionais Treinamento/Qualidade Juros Durante a Implantação Outros 2) Investimentos em M. Ambiente 3) Investimentos em Des. Tecnol. 4) Capital de Giro 5) Máq./Equipamentos Importados 6) Máq./Equipamentos Nacionais 7) Terrenos 8) Veículos

FONTES 1) Recursos Próprios 2) Sistema BNDES Total da Participação do BNDES BNDES/FINEM – Fixo e Giro BNDES/FINEM – Importação BNDES/FINEM – Equip. Nacionais Fundo Social 3) Outros

Fonte: Adaptado de BNDES (2014, p. 11).

Em relação ao balanço patrimonial, no Brasil, este é dividido em três grandes

tópicos, são eles: ativo, passivo exigível e patrimônio líquido (Figura 5). Szuster,

Cardoso, Szuster, Szuster e Szuster (2013, p.28) entendem por ativos aqueles

recursos que são “controlados por uma entidade em consequência de eventos

36

passados e dos quais se espera que resultem fluxos de benefícios econômicos futuros

ou potencial de serviços para a entidade”. O ativo representa os bens e direitos da

entidade, ou seja, tudo que a empresa possui e tudo que lhe é devido. Já o passivo é

abordado pelos mesmos autores como as obrigações da entidade, derivadas de

eventos que já aconteceram, cujo pagamento se espera que resulte na saída de

recurso dessa entidade, recursos esses capazes de gerar benefícios econômicos ou

potencial de serviços. O passivo tem seu valor aumentado pela captação de um

empréstimo ou financiamento, pela compra de um ativo a prazo ou ainda pelo

reconhecimento contábil de uma despesa que deve ser paga.

O ativo é dividido em circulante e não circulante. O ativo circulante é

caracterizado pela sua realização em até um ano. O não circulante é formado pelo

realizável a longo prazo e permanente. O ativo permanente é composto pelos

investimentos, imobilizado e intangível. O passivo exigível também é dividido em

circulante e não circulante nesta mesma lógica.

Figura 5 – Estrutura do balanço patrimonial

Fonte: ASSAF NETO e LIMA (2014, p.204).

Por fim, o patrimônio líquido é composto por seis grandes contas: capital social,

reservas de capital, reservas de reavaliação, ajustes de avaliação patrimonial,

reservas de lucros, ações em tesouraria e prejuízos acumulados. O patrimônio líquido

é calculado pela diferença entre o ativo total e o passivo exigível e mensura a

37

quantidade de recursos próprios da empresa. Ele pode ser entendido como uma

obrigação da empresa para com seus acionistas (proprietários) (ASSAF NETO &

LIMA, 2014).

Sobre a demonstração do resultado do exercício (DRE), o SEBRAE (2015a)

afirma que diz respeito a uma demonstração contábil dinâmica com o objetivo de

evidenciar a formação do resultado líquido em um exercício por meio do confronto das

receitas, custos e despesas, apuradas segundo o princípio contábil do regime de

competência. Nesse sentido, Hoji (2004) acrescenta que o DRE apresenta o fluxo de

receitas e despesas que resulta em aumento ou redução do patrimônio líquido em

determinado período. A DRE deve apresentar inicialmente a receita operacional bruta

da qual serão deduzidos os custos e despesas para apurar o lucro líquido, como

proposto na Figura 6.

Figura 6 – Demonstração do resultado do exercício

Fonte: Adaptado de Hoji (2004, p. 268).

As receitas constituem-se dos valores que afetam positivamente a situação

patrimonial e, dessa forma, contribuem para o aumento da riqueza líquida da empresa

38

(GONÇALVES & BAPTISTA, 1998). Hoji (2004) acrescenta que a receita bruta se

refere ao valor das vendas de mercadorias e dos serviços prestados. Já a receita

líquida é proporcional ao valor da receita bruta deduzida das vendas canceladas,

abatimentos e impostos.

Os custos fixos, de acordo com Sanvicente (1995) são aqueles itens de custo

ou despesa que não variam, em seu valor total, com o volume de atividade ou

operação. São exemplos de custos fixos o aluguel e os salários. Já os custos variáveis

correspondem a aqueles custos que se alteram em relação direta com as

modificações no volume da atividade, como por exemplo a matéria-prima e os

impostos.

Em relação ao fluxo de caixa, Hoji (2004) o define como um esquema

representativo das entradas e saídas de caixa ao longo do tempo, contendo ao menos

uma entrada e uma saída. As operações financeiras de uma empresa podem ser

representadas por meio de um diagrama de fluxo de caixa, como apresentado na

Figura 7. Ademais, a Figura 8 apresenta um modelo de fluxo de caixa disponibilizado

pelo SEBRAE (2015b).

Figura 7 – Exemplo de representação gráfica de fluxo de caixa

Fonte: HOJI (2004, p. 89).

Dois métodos conhecidos para gerar a demonstração do fluxo de caixa são o

método direto e o método indireto. Segundo Campos Filho (1999), o método direto

consiste em classificar os recebimentos e pagamentos de uma certa empresa por

meio das partidas dobradas. Esse método apresenta a vantagem de que permite gerar

informações com base em critérios técnicos, eliminando possíveis interferências da

legislação fiscal. O método indireto, por sua vez, consiste na demonstração dos

recursos advindos das atividades operacionais a partir do lucro líquido, ajustados

pelos itens que afetam o resultado, mas não alteram o caixa da empresa. Tal método

necessita de bons conhecimentos do regime de competência (balanço patrimonial e

demonstração de resultados) e do regime de caixa (demonstração dos fluxos de

caixa). Uma vantagem desse método é o baixo custo, pois utiliza-se os balanços

39

patrimoniais de início e final de período, a demonstração de resultados e outras

informações adicionais obtidas na contabilidade.

Campos Filho (1999) salienta que para a maioria das empresas brasileiras o

método direto traz mais benefícios, em especial pelo fato da redução dos custos

financeiros. O autor acrescenta ainda que a escolha por um desses métodos precisa

ser analisada considerando a realidade de cada empresa.

Como em um projeto os fluxos de caixa não são conhecidos com certeza,

utilizam-se técnicas de avaliação de risco geralmente embasadas em uma distribuição

de probabilidades. A análise de sensibilidade, a avaliação de cenários e a análise do

ponto de equilíbrio são exemplos de algumas metodologias de avaliação do risco de

um projeto isolado (ASSAF NETO & LIMA, 2014).

Figura 8 – Modelo de fluxo de caixa

Fonte: SEBRAE (2015b).

Para Assaf Neto e Lima (2014), a análise de sensibilidade é uma metodologia

de avaliação de risco que revela em quanto o resultado econômico de um certo

investimento se modificará diante de alterações em variáveis estimadas dos fluxos de

caixas. A título de comparação, os projetos mais arriscados são aqueles que

apresentam maior sensibilidade. Sobre a avaliação de cenários, os mesmos autores

colocam que a mensuração de riscos a partir do comportamento de cenários

econômicos “incorpora a distribuição de probabilidade no estudo da sensibilidade de

um projeto, revelando-se bastante útil ao administrador financeiro” (p. 457). Um

40

cenário otimista pressupõe a expansão da economia, enquanto um cenário pessimista

considera a recessão.

Figura 9 – Fórmula para cálculo do ponto de equilíbrio contábil

Fonte: ASSAF NETO e LIMA (2014, p. 292).

Figura 10 – Fórmula para cálculo do ponto de equilíbrio econômico

Fonte: ASSAF NETO e LIMA (2014, p. 292).

Figura 11 – Fórmula para cálculo do ponto de equilíbrio financeiro

Fonte: ASSAF NETO e LIMA (2014, p. 293).

O ponto de equilíbrio (PE), de acordo com Hoji (2004), é o estágio em que a

empresa produz a quantidade de produtos suficientes para cobrir os custos e

despesas totais (CDTs). O ponto de equilíbrio contábil corresponde ao ponto em que

o resultado operacional se anula e está fundamentado em um lucro contábil igual a

zero. Já o ponto de equilíbrio econômico se refere ao volume de vendas capaz de

produzir um lucro esperado. Por fim, o ponto de equilíbrio financeiro calcula o volume

de vendas que iguala as entradas com as saídas de caixa. A importante contribuição

desse ponto de equilíbrio é eliminar possíveis conflitos entre os prazos de pagamento

e de recebimento (ASSAF NETO & LIMA, 2014). As fórmulas para os cálculos dos

três pontos de equilíbrio citados estão expostas nas Figuras 9, 10 e 11.

Figura 12 – Fórmula para cálculo do retorno sobre o investimento

Fonte: ASSAF NETO e LIMA (2014, p. 246).

Sobre o retorno do investimento, Assaf e Lima (2014) colocam que ao se

trabalhar com demonstrativos financeiros publicados conforme a legislação societária

41

brasileira, a determinação desse retorno apresenta duas preocupações principais: a

correta mensuração do lucro operacional e do ativo total a serem utilizados na

expressão de cálculo. Hoji (2004) coloca que o ROI é visto por muitos analistas como

a melhor medida de eficiência operacional. A fórmula para o cálculo do ROI está

apresentada na Figura 12.

Figura 13 – Fórmula para cálculo da taxa interna de retorno

Fonte: ASSAF NETO e LIMA (2014, p. 399).

Figura 14 – Fórmula para cálculo do valor presente líquido

Fonte: ASSAF NETO e LIMA (2014, p. 396).

Sobre os métodos de análise de investimentos, tem-se o valor presente líquido,

a taxa interna de retorno e o payback. O período de payback, de aplicação

generalizada, consiste na determinação do tempo necessário para a recuperação do

investimento inicial pelas entradas de caixa promovidas pelos investimentos. A taxa

interna de retorno (Figura 13), onde 𝐼0 é o montante do investimento no momento zero

(início do projeto), 𝐼𝑡 são os montantes previstos de investimento em cada momento

subsequente, K corresponde à taxa de rentabilidade equivalente periódica e o 𝐹𝐶𝑡 são

os fluxos previstos de entradas de caixa em cada período da vida do projeto. O valor

presente líquido é obtido pela diferença entre o valor presente dos benefícios líquidos

de caixa, previstos para cada período do horizonte de duração de um projeto

específico, e o valor presente do investimento (desembolso de caixa). A fórmula para

o cálculo desse valor está apresentada na Figura 14.

42

2.4.9 Anexos

Por fim, o último ponto do plano de negócio, segundo Dornelas (2011), refere-

se aos “Anexos”. Nessa seção, pode-se apresentar o currículo da equipe de gestão

ou dos sócios, os dados complementares sobre o mercado e o detalhamento da

pesquisa de mercado e das projeções financeiras. Bernardi (2007) acrescenta que na

seção dos anexos deve-se apresentar o contrato social, estatutos, pesquisas e

conclusões que foram desenvolvidas ao longo do projeto.

2.4.10 Considerações sobre a estrutura do plano de negócio

Com base no exposto acima, é possível observar que embora haja uma

diversidade no que se refere aos modelos estruturais do plano de negócio, há uma

grande congruência entre o conteúdo dos itens contemplados pelos planos,

independentemente do autor. Diante da tamanha variedade de estruturas, Dornelas

(2005) atenta para um ponto de extrema relevância a esse respeito quando coloca a

inexistência de uma estrutura rígida e específica para o desenvolvimento de um plano

de negócio, já que cada negócio possui suas particularidades, sendo impossível,

então, definir um modelo padrão universal. Assim, entende-se ser interessante a

flexibilidade ao pensar a estrutura do plano para que seja elaborada de modo a

contemplar ampla e adequadamente as singularidades de cada negócio.

43

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Ao apresentar a metodologia de uma pesquisa, busca-se, conforme Lima e

Mioto (2007), demonstrar o "caminho do pensamento" e a "prática exercida" na

apreensão da realidade. A seguir, serão detalhados os aspectos metodológicos

norteadores do presente estudo, iniciando pela caracterização da pesquisa, dos

participantes, do local, da coleta de dados, e, por fim, do tratamento desses dados.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

A presente pesquisa constitui-se de uma proposição de plano. Segundo

Roesch e Becker (2005), a proposição de planos tem o objetivo de apresentar

propostas de planos ou sistemas a fim de solucionar problemas organizacionais.

Trata-se, ainda, de uma pesquisa exploratória. Tal abordagem visa a obtenção

de maiores informações sobre o tema abordado a fim de adquirir uma maior

familiaridade com o problema de pesquisa, visando torná-lo explícito ou construir

hipóteses sobre ele (ANDRADE, 1998). No mesmo sentido, Richardson (2007, p.66)

acrescenta que este plano de pesquisa é utilizado “quando não se tem informação

sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno”.

A pesquisa realizada foi considerada predominantemente qualitativa, embora o

método quantitativo também tenha sido utilizado em determinados momentos. A

pesquisa qualitativa, de acordo com Malhotra (2006, p.155) é uma metodologia

“baseada em pequenas amostras que proporciona percepções e compreensão do

contexto do problema”. Acrescenta Oliveira (1997, p.117):

As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem facilidade de poder descrever a complexidade de determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação de particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.

44

O caráter quantitativo dessa pesquisa ocorre devido à necessidade de se

extrair informações de uma população grande, por meio de uma amostra que seja

representativa dessa população. Segundo Malhotra (2006), a pesquisa quantitativa

quantifica os dados obtidos na busca por uma evidência conclusiva. De forma geral,

isso acontece a partir de um conjunto de dados obtido de amostras representativas e

da aplicação de análises estatísticas sobre esses dados.

Adotou-se, ainda, a pesquisa bibliográfica, a qual consiste em reunir obras e

artigos acerca do tema escolhido para proporcionar, conforme Fachin (2003, p. 125):

“a produção, coleção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das

informações coletadas para o desempenho da pesquisa”. Para isso, a pesquisa foi

realizada por meio de leitura e revisão de parte da bibliografia sobre o planejamento

de negócios e áreas específicas da administração.

3.2 PARTICIPANTES

De acordo com Zikmund (2006), a amostragem “envolve qualquer

procedimento que use um pequeno número de itens ou partes da população para

obter uma conclusão relativa à população inteira. Em outras palavras, uma amostra é

um subconjunto de uma população maior”. A amostra da pesquisa foi calculada

considerando a população de Florianópolis (469.690 habitantes segundo estimativa

do IBGE para 2015) e uma margem de erro de 10%. Utilizou-se essa margem a fim

de obter uma amostra reduzida que viabilizasse a pesquisa dentro das suas limitações

temporais.

Assim, a amostra do estudo foi composta de 103 sujeitos, todos moradores de

Florianópolis. Os requisitos para participar da pesquisa eram: 1 – ser morador do

município de Florianópolis, Santa Catarina e 2 – ter escolaridade mínima de Ensino

Médio Incompleto.

45

3.3 INSTRUMENTO

Para a coleta dos dados pertinentes ao plano de negócio, utilizados no estudo

dos clientes, elaborou-se um questionário estruturado e autoadministrado. Tal

questionário foi composto inicialmente de informações sóciodemográficas (sexo,

idade, profissão, bairro, renda mensal e escolaridade) seguidas de oito questões

relativas às percepções da amostra sobre o serviço de orientação profissional e de

carreira. O questionário foi disponibilizado online e os participantes foram convidados

a participar do estudo por meio de redes sociais.

Um estudo piloto foi realizado a fim de identificar eventuais inconsistências no

questionário. Participaram desse estudo 14 pessoas. Nenhum dos participantes

apontou algum problema ou dúvida em relação ao instrumento de coleta de dados.

Dessa forma, o formato original do questionário foi mantido e enviado para os demais

participantes.

3.4 ANÁLISE DOS DADOS

Para analisar os dados obtidos por meio do questionário oficial, utilizou-se o

software estatístico Stata (Data Analysis and Statistical Software). Com esse software

foram realizadas análises da estatística descritiva dos dados, com medidas de

tendência central a fim de obter características específicas do conjunto de dados.

Foram analisadas também as médias das respostas fornecidas para cada um dos

itens do questionário e os seus respectivos desvios padrões. Utilizou-se, ainda,

análises da frequência de ocorrência para cada uma das respostas dadas ao

questionário.

46

3.5 CONSIDERAÇÕES

Após profunda análise acerca dos modelos estruturais do plano de negócio,

optou-se por embasar o presente plano no padrão proposto por Dornelas (2011), em

razão de se tratar de um material mais atualizado em relação aos demais autores e

por entender que se trata de uma estrutura abrangente, ainda que objetiva e clara. A

flexibilidade do modelo também foi elemento decisivo para adoção do mesmo, pois

permite a adequação da sua estrutura para diferentes negócios. Além disso, o referido

modelo parece organizar e encadear de uma forma mais adequada os principais

pontos do plano, fato que certamente irá auxiliar o entendimento do leitor.

47

4 RESULTADOS DO ESTUDO

Este capítulo apresenta os resultados do estudo de implantação de uma clínica

de psicologia em Florianópolis. Inicialmente será apresentado o Sumário Executivo,

seguido dos itens Conceito do Negócio, Mercado e Competidores, Equipe e Gestão,

Produtos e Serviços, Estrutura e Operações, Marketing e Vendas, Finanças e

Avaliação Estratégica. Por fim, será apresentada a Avaliação Final do Plano.

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO

O projeto prevê a implantação de uma clínica de psicologia especializada em

orientação profissional e de carreira, voltada principalmente para as classes A, B e C.

A clínica seria instalada no bairro Santa Mônica, no município de Florianópolis, Santa

Catarina, em uma sala com área de 54 m². Os principais serviços oferecidos envolvem

a orientação para jovens, adultos e idosos no que se refere às questões vocacionais,

de carreira e de aposentadoria. Este projeto fornece dados relacionados à análise de

mercado, ao planejamento de marketing, operacional e financeiro, à adaptação do

espaço físico e à avaliação estratégica.

Contudo, constatou-se a inviabilidade do projeto, sobretudo, em razão do

cenário econômico atual e do alto custo dos impostos e da mão de obra necessária.

Entende-se que seria possível elaborar estruturas alternativas, mais viáveis

economicamente, para que o projeto apresentasse bons resultados. Porém, modelos

distintos ao que será apresentado neste plano não eram interessantes aos

empreendedores. Por isso, a avaliação final do plano não considerou viável o projeto.

48

4.2 CONCEITO DO NEGÓCIO

No que se refere a esta seção, serão apresentadas inicialmente informações

acerca da ideia do negócio, da missão, da visão, dos valores e da identidade visual

construídos para o empreendimento. Na sequência, serão apontados os setores de

atividade, a forma jurídica, o enquadramento tributário, o capital social, as fontes de

recursos e, por último, a localização.

4.2.1 Ideia do negócio

A ideia de elaboração da empresa surgiu no início de 2013, quando a psicóloga

(Sócia 1) iniciou seu curso de formação na área de Orientação Profissional e de

Carreira e seu mestrado na área de Avaliação Psicológica. Após avaliar a existência

de poucas opções para os sujeitos que necessitavam especificamente desse

atendimento na região da Grande Florianópolis, pensou ser interessante abrir, em

sociedade com o seu esposo (Sócio 2), uma clínica focada apenas nessa área de

atuação da Psicologia. Desde então, a profissional vem se especializando nessa área

e arrecadando recursos financeiros para viabilizar o projeto.

4.2.2 Missão

A missão, elaborada em conjunto com os empreendedores, estabelece a razão

de ser da organização e, neste caso, é “Facilitar as tomadas de decisão referentes à

vida profissional e à carreira, promovendo a saúde mental e o bem-estar em jovens,

adultos e idosos”.

49

4.2.3 Visão

A visão da empresa corresponde a uma situação ideal futura. No caso da clínica

de psicologia, a visão é: “Ser referência nacional em Orientação Profissional e de

Carreira na próxima década”.

4.2.4 Valores

Os princípios que orientam as atividades da empresa, ou seja, os valores, são:

Ética; Respeito ao ser humano; Compromisso social e Comprometimento.

4.2.5 Identidade Visual

Sabe-se que a identidade visual é um importante elemento a ser considerado

na criação de um empreendimento. Esse elemento demonstra o profissionalismo da

organização e transmite, assim, mais confiança para o cliente. Dessa forma, elaborou-

se uma logomarca para a clínica (Figura 15), a qual será utilizada nos cartões de visita,

envelopes, website, assinatura de e-mails, papel timbrado, brindes e outros.

50

Figura 15 – Logomarca da clínica

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

A inspiração para a criação da logomarca e do nome fantasia foram as questões

profissionais e de carreira que os indivíduos estão sujeitos ao longo de suas vidas.

Quanto ao nome, a palavra “choice”, do inglês, significa escolha, opção ou mesmo

uma preferência. Essa palavra é bastante representativa no serviço de orientação

profissional e de carreira, já que os clientes dessa especialização geralmente buscam

novos caminhos e para isso precisam fazer escolhas.

51

Figura 16 – Material personalizado

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Quanto à logomarca escolhida, a árvore representa o crescimento pessoal

obtido por meio do autoconhecimento, parte fundamental do processo de orientação

profissional. Os ramos da árvore simbolizam os vários caminhos a serem escolhidos.

Os frutos se referem aos resultados alcançados por meio desses caminhos. Por fim,

a Choice busca ser a raiz que sustenta o desenvolvimento saudável nessa trajetória.

Além da logomarca, foi elaborado também material personalizado, o qual está

apresentado na Figura 16.

4.2.6 Setores de atividade

A clínica ainda não está inscrita no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica e na

Junta Comercial. Essas inscrições deverão ser realizadas no mês anterior ao início da

implantação do projeto. Segundo a classificação de atividades econômicas CNAE 2.2,

a atividade econômica principal do negócio corresponde ao código 8650-0/03 –

Atividades de Psicologia e Psicanálise.

52

4.2.7 Forma jurídica

O enquadramento proposto é a da sociedade por quota de responsabilidade

limitada. A razão social da empresa corresponde ao nome de registro da mesma e,

neste caso, será: Choice Orientação Profissional e de Carreira Ltda. Quanto à

autorização para o funcionamento, a resolução do Conselho Federal de Psicologia

(CFP), número 018/2000 de 20 de dezembro de 2000 instituiu a Consolidação das

Resoluções do Conselho Federal de Psicologia. Conforme dispõe o artigo 25, “a

pessoa jurídica que presta serviços de psicologia a terceiros está obrigada a registrar-

se no Conselho Regional de Psicologia, em cuja jurisdição exerça suas atividades”.

Dessa forma, a clínica será inscrita no Conselho Regional de Psicologia de Santa

Catarina (CRP-12) para estar de acordo com tal exigência legal. Outra exigência feita

pelo CFP é que a profissional esteja também devidamente inscrita e ativa no CRP de

sua região. A psicóloga (Sócia 1) está legalmente habilitada para o exercício de sua

profissão.

4.2.8 Enquadramento tributário

Em relação aos impostos, por tratar-se de uma Microempresa (ME), o sistema

tributário aplicado será o Simples Nacional, o qual, segundo a Receita Federal do

Brasil (2015) constitui-se de “um regime compartilhado de arrecadação, cobrança e

fiscalização de tributos aplicável às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte,

previsto na Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006”.

53

4.2.9 Capital social

No que se refere ao capital social da clínica de psicologia, cada um dos sócios

contribuirá com metade do valor total do investimento, conforme a Tabela 1.

Tabela 1 – Capital social

Sócio Valor Participação (%)

1 R$ 25.000,00 50%

2 R$ 25.000,00 50%

Total R$ 50.000,00 100%

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Assim, a Sócia 1 e o Sócio 2 contribuirão com R$ 25.000,00 cada um,

totalizando os R$ 50.000,00 do investimento inicial.

4.2.10 Fonte de recursos

Os recursos a serem aplicados no projeto são próprios dos empreendedores.

Dessa forma, não serão realizados empréstimos.

4.2.11 Localização

Pretende-se alocar a clínica na Avenida Madre Benvenuta, 112 - Sala 10,

Edifício Omar Ahmad. Optou-se por esse endereço, no bairro Santa Mônica, no

município de Florianópolis, por estar localizado entre as duas grandes universidades

do estado, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e Universidade do Estado

de Santa Catarina (UDESC), além de várias universidades e escolas particulares

54

situadas nas proximidades da Rodovia SC-401 e nos bairros adjacentes. O mapa e

as imagens da futura localização do empreendimento estão apresentados nas Figuras

17 e 18.

Figura 17 – Bairro Santa Mônica

Fonte: Google Maps (2015).

Figura 18 – Sala 10

Fonte: Site da Imobiliária Giacomelli (2015).

55

Outro fator determinante se refere ao fato de que o público que busca pelo

serviço de orientação profissional é geralmente constituído por pessoas de classe

média alta. Assim, sendo o Santa Mônica um bairro que concentra uma população de

renda mais elevada, entende-se que o endereço estará adequado ao público alvo. O

valor do aluguel da sala e do condomínio está adequado e dentro do orçamento

disponível da empresa (R$ 1.900,00 + R$ 250,00 referentes ao valor do condomínio).

4.3 MERCADO E COMPETIDORES

O mercado de orientação profissional na região da Grande Florianópolis

compreende profissionais não apenas da psicologia, mas também do coaching e da

pedagogia. Os clientes que buscam esse tipo de serviço podem encontrá-lo em

clínicas de psicologia particulares especializadas e não especializadas, consultorias

com coaches especializados em orientação profissional, serviços de atendimento à

comunidade prestados por universidades públicas e particulares, serviços de

orientação profissional inseridos em escolas particulares, além de orientadores de

carreira advindos do campo da pedagogia. Esse atendimento também pode ser obtido

via Internet, por meio de sites autorizados pelo Conselho Federal de Psicologia.

Segundo dados do INEP (2015), no ano de 2013, 8.312.815 jovens brasileiros

estavam matriculados no Ensino Médio. Esse número, se comparado ao ano de 2007,

momento em que 8.369.369 frequentavam o Ensino Médio, aponta para a estabilidade

das matrículas nos últimos anos, com uma leve queda de 0,8%. Quanto ao Ensino

Superior, em 2012, o número de matrículas superou os 7 milhões, indicando um

crescimento de 4,4% em relação ao ano anterior. Considerando esse incremento e

também a conclusão do Ensino Médio como um caminho para o Ensino Superior,

entende-se que esses jovens têm demonstrado interesse em prolongar sua educação.

Dessa forma, a orientação profissional e de carreira encontra espaço para se

consolidar como um importante serviço para esse público-alvo em expansão.

56

4.3.1 Estudo dos clientes

A amostra desse estudo foi composta por 103 participantes, sendo 51% do

sexo feminino e 49% do sexo masculino. A média de idade da amostra foi de 22,38

anos (DP=7,4). Quanto à escolaridade, 38% estavam no Ensino Médio, 30% tinham

Ensino Superior Incompleto, 17% Ensino Superior Completo e 15% possuíam Pós-

graduação.

A renda mensal de 6% variava entre 1 e 2 salários mínimos, 7% dos

participantes tinham renda entre 2 e 3 salários mínimos, 16% recebiam

aproximadamente de 3 a 5 salários mínimos. A maioria dos participantes, 35%, tinha

renda mensal entre 5 e 10 salários mínimos, enquanto 24% tinham renda de 10 a 20

salários e 12% ganhavam mais de 20 salários mínimos. Notou-se, então, que 71% da

amostra se encontrava dentro do perfil desejado pelos empreendedores, com renda

mensal mínima de 5 salários mínimos.

Os participantes eram residentes dos bairros Trindade (25%), Santa Mônica

(22%), Pantanal (14%), Centro (11%), Córrego Grande (8%), Agronômica (6%),

Itacorubi (5%), Carvoeira (2%), Ingleses (2%) e João Paulo (2%). Os bairros que

participaram do estudo de forma menos representativa foram: Estreito, Costeira e

Lagoa. Em relação à profissão, 57% dos participantes eram estudantes. Os demais

participantes eram engenheiros, empresários, programadores, psicólogos, gerentes

de lojas, dentistas, designers, biólogos, entre outros.

4.3.2 Estudantes do Ensino Médio

Entre os 39 estudantes do Ensino Médio, 19 já haviam escolhido o curso para

o qual pretendiam prestar vestibular, 6 ainda não tinham escolhido, 13 estavam em

dúvida e 2 não pretendiam fazer faculdade. Assim, aproximadamente metade dos

estudantes do Ensino Médio pesquisados poderia contratar o serviço de orientação

profissional. Lembra-se, aqui, que mesmo jovens que já escolheram o seu curso

57

eventualmente procuram esse serviço com o objetivo de “confirmar” a escolha. Outros

procuram o serviço porque os pais, preocupados com essa questão, os obrigam a

buscar essa especialidade psicológica mesmo eles já tendo escolhido o curso

superior. Dessa forma, não se pode excluí-los do grupo de potenciais clientes.

4.3.3 Estudantes do Ensino Superior

Entre os 31 estudantes do Ensino Superior, 11 já haviam feito algum tipo de

planejamento de carreira, 7 tiveram auxílio de um profissional para realizar esse

planejamento e 13 nunca tinham feito nenhum planejamento referente a carreira após

a graduação na universidade. Percebe-se, neste caso, que a maioria dos estudantes

já se preocupou em algum momento com a questão do planejamento, enquanto os

demais não haviam refletido ainda de forma mais profunda sobre as suas carreiras.

Salienta-se o interesse demonstrado por parte desses jovens em planejar a sua

carreira mesmo ainda cursando o Ensino Superior. Quanto aos jovens que ainda não

fizeram um planejamento, esses poderiam usufruir profundamente de um

acompanhamento psicológico focado na orientação ou reorientação profissional. Aos

jovens que elaboraram os planos de carreira sem o auxílio de um profissional, é

recomendado que também procurem um especialista a fim de discutir esses planos e

avaliar, em conjunto com o profissional, se os mesmos contemplam as questões

necessárias para garantir a sua efetividade ao longo dos anos.

4.3.4 Profissionais

Dos 33 profissionais formados no Ensino Superior, 17 relataram estar

satisfeitos, 4 muito satisfeitos, 10 insatisfeitos e 2 muito insatisfeitos com a sua vida

profissional. Observa-se que a maioria está satisfeita com a sua carreira. Contudo, um

número significativo dos participantes afirmou estar insatisfeito. Assim como jovens

58

insatisfeitos com os seus cursos de graduação podem se beneficiar do atendimento

psicológico, profissionais insatisfeitos também podem usufruir desse serviço no

sentido de avaliar os aspectos geradores de tal insatisfação, trabalhar o seu

autoconhecimento, refletir sobre questões pertinentes ao mundo do trabalho e, se for

o caso, encontrar novas possibilidades, planejar uma nova carreira ou até mesmo a

aposentadoria.

4.3.5 Conhecimento do serviço

Após as questões iniciais do questionário apresentadas acima, a pesquisa

contemplou um item básico referente ao grau de conhecimento que os participantes

apresentavam acerca do serviço de orientação profissional.

Gráfico 1 – Você conhece o serviço de orientação profissional e de carreira?

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Conforme apresentado no Gráfico 1, apenas 1% dos participantes nunca ouviu

falar nesse serviço. A maioria dos respondentes, 51%, relatou conhecer o serviço,

enquanto 48% afirmou conhecer pouco. Esse resultado indica que a amostra

pesquisada, quase em sua totalidade, tem ao menos algum conhecimento prévio

sobre o serviço.

51%48%

1%

Sim, conheço Conheço pouco Nunca ouvi falar

59

4.3.6 Interesse em contratar o serviço

O item seguinte buscou obter informações sobre o interesse dos participantes

em contratar o serviço. O Gráfico 2 apresenta os resultados para essa questão. Dentre

os participantes, 54% afirmaram que contratariam o serviço, 37% não tem certeza se

contratariam e 9% não contratariam. Entende-se aqui que embora a maioria dos

respondentes tenha relatado interesse em contratar o serviço, 37% ainda não tem

certeza sobre isso.

Gráfico 2 – Você contrataria este serviço?

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Observa-se, então, que uma parcela significativa dos participantes ainda

precisa ser convencida da eficácia desse serviço. Assim, investimentos em marketing

são fundamentais para divulgar os benefícios da orientação profissional e de carreira

para o público em geral.

54%37%

9%

Sim Não tenho certeza Não contrataria

60

4.3.7 Número de sessões

Em relação ao número de sessões que os participantes da pesquisa

consideram adequadas para um serviço completo de orientação profissional (Gráfico

3), a maioria dos participantes (28%) entende que 4 a 6 sessões são suficientes, 25%

pensa que 7 a 9 sessões é uma quantidade adequada e 24% acredita que entre 10 e

12 sessões é possível atingir um bom resultado no processo de orientação. Além

disso, vê-se que 4% das pessoas acham que são necessárias mais de 13 sessões.

Por fim, nota-se que 19% dos participantes entendem que menos de 4 sessões são

suficientes.

Gráfico 3 – Quantas sessões você estaria disposto a contratar para um serviço completo de orientação profissional?

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Nesse contexto, é interessante pontuar que não há um consenso sobre o

número de sessões que compreendem um atendimento completo em orientação

profissional e de carreira. A quantidade de sessões dependerá principalmente do nível

de maturidade do sujeito em relação às questões profissionais. Para alguns sujeitos,

por exemplo, esse processo pode ser mais demorado em comparação a outros.

Contudo, entende-se, de forma geral, que pelo menos oito sessões são necessárias

para um atendimento individual mais aprofundado. A quantidade adequada de

19%

28%

25%

24%

4%

Menos de 4 4 a 6 7 a 9 10 a 12 Mais de 13

61

sessões para cada sujeito deve ser discutida e avaliada pelo cliente e pelo profissional

conforme forem atingidos os objetivos do atendimento.

4.3.8 Valor das sessões

O valor justo a ser cobrado pelas sessões também foi objeto de investigação

desse estudo de mercado. O Gráfico 4 apresenta esses resultados. Observa-se que

a maioria dos pesquisados, 47%, estaria disposta a pagar por sessão um valor entre

R$ 80,00 e R$ 120,00, 36% entre R$ 120,00 e R$ 160,00, 4% mais de R$ 160,00 e

13% menos de R$ 80,00.

Gráfico 4 – Qual o valor que você estaria disposto a pagar por uma sessão de uma hora de orientação profissional?

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Como o honorário que se pretende cobrar por uma sessão de uma hora é de

R$ 115,00, (conforme o valor médio estabelecido pelo Conselho Federal de Psicologia

na atividade de Orientação Vocacional), nota-se que os valores apontados pelos

clientes vão ao encontro do valor pretendido pelos sócios do empreendimento.

13%

47%

36%

4%

Menos de R$80,00 Entre R$80,00 e R$120,00

Entre R$120,00 e R$160,00 Mais de R$160,00

62

4.3.9 Distância

O Gráfico 5 apresenta dados sobre a distância que os participantes

percorreriam para chegar até a clínica de psicologia. Observa-se que 41% dos

respondentes percorreria entre 1 km e 5 km, 28% entre 5 km e 10 km, 22% mais de

10 km e 9% menos de 1 km. Em uma análise mais ampla, nota-se que 50% dos

participantes não percorreria mais do que 5 km, enquanto a outra metade percorreria

5 km ou mais.

Gráfico 5 – Qual a distância que você estaria disposto a percorrer para chegar até a clínica de orientação profissional?

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Esse item apresenta informações relevantes no que se refere à limitação do

público-alvo. Percebe-se, ainda, que além dos clientes residentes no bairro Santa

Mônica, clientes de bairros próximos (Trindade, Córrego Grande, Itacorubi,

Agronômica) e até mesmo da região central não veem problemas em se deslocar do

seu bairro até a clínica.

9%

45%25%

21%

Menos de 1 km Entre 1 km e 5 km Entre 5 km e 10 km Mais de 10 km

63

4.3.10 Meio de transporte

O item referente ao meio de transporte utilizado para chegar até a clínica traz

informações importantes sobre a estrutura da clínica no que se refere a recepção dos

seus clientes. O Gráfico 6 indica que mais da metade dos respondentes (51%)

pretende chegar até a clínica de carro. Com essa informação, confirma-se a

necessidade de optar por edifícios comerciais que forneçam estacionamento aos

clientes. Uma parcela significativa da amostra (34%) relatou o interesse em ir até a

clínica de bicicleta. Assim, entende-se ser interessante providenciar um local no

estacionamento para que os clientes possam deixar suas bicicletas em segurança. Os

demais participantes indicaram que iriam até a clínica a pé, de táxi ou transporte

público.

Gráfico 6 – Como você pretenderia chegar até a clínica?

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Quanto a essa questão, a localização da clínica, muito próxima do

supermercado Angeloni e do shopping center Iguatemi, favorece o uso de ônibus e

táxis, já que vários pontos estão instalados nas proximidades.

6%6%

51%

34%

3%

De transporte público De táxi De carro De bicicleta A pé

64

4.3.11 Aspectos mais relevantes

O último item da pesquisa solicitou aos participantes que indicassem os três

fatores que consideravam mais relevantes ao optar por uma clínica de psicologia entre

os seguintes: sigilo, possibilidade de agendamento, atendimento e pagamento online,

formas de pagamento, disponibilidade de estacionamento, identificação com o

profissional, qualificação do profissional, atendimento, ambiente e localização.

Gráfico 7 – Quais aspectos você considera mais relevantes ao optar por uma clínica de psicologia?

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Com base no Gráfico 7, observa-se que o fator “identificação com o

profissional” foi considerado o mais importante pelos participantes, seguido da

“qualificação do profissional”, da “localização” e das “facilidades oferecidas via

Internet’. Esse resultado sugere, primeiramente, que investimentos em capacitação

profissional e cursos para o desenvolvimento de habilidades interpessoais por parte

da profissional podem auxiliar na captação e na manutenção dos clientes. A questão

da localização também foi citada como fator muito relevante para os respondentes e

foi levado em conta ao optar pelo bairro Santa Mônica. As facilidades de

agendamento, atendimento e pagamento online, talvez por os participantes serem

bastante jovens, foi considerado um aspecto importante. Assim, percebe-se a

necessidade de criação de um site que ofereça essas possibilidades e que seja

0 10 20 30 40 50 60 70

Localização

Ambiente

Atendimento

Qualificação do profissional

Identificação com o profissional

Disponibilidade de estacionamento

Formas de pagamento

Agendamento, atendimento e/oupagamento online

65

atualizado constantemente a fim de estabelecer relações mais próximas entre a clínica

e os seus clientes. Aspectos relacionados ao ambiente e ao atendimento também

foram bem vistos pelos participantes. Dessa forma, parece ser interessante investir no

conforto e na decoração do local visando o bem-estar do cliente, além de realização

de treinamentos recorrentes com o(a) secretário(a) para avaliar e desenvolver

habilidades de atendimento ao público e assim garantir o bom atendimento do cliente.

Por fim, embora a maioria dos participantes tenha indicado a intenção de ir de carro

até a clínica, o fator “disponibilidade de estacionamento” foi o fator avaliado como

menos importante na hora de optar por uma clínica de psicologia. De todo modo, a

sala que os empreendedores pretendem locar oferece essa facilidade para aqueles

que a consideram importante.

4.3.12 Estudo dos concorrentes

Em relação à concorrência, no município de Florianópolis, vários psicólogos

oferecem esse serviço. Contudo, poucos dos profissionais são especializados nessa

área. É comum que os psicólogos clínicos ofereçam serviços de psicoterapia, porém

também atendam clientes com a demanda vocacional, mesmo sem uma formação

específica. Apenas duas empresas em Florianópolis foram consideradas potenciais

concorrentes, já que oferecem o mesmo tipo de serviço especializado que a clínica

em estudo irá oferecer. Na ausência de autorização para divulgar os dados obtidos,

tais concorrentes serão tratadas como Empresa A e Empresa B. A primeira localiza-

se também no bairro Santa Mônica e a segunda, no bairro Estreito.

Em uma breve avaliação dos sites dos referidos concorrentes, verificou-se que

o design do site da Empresa A é pouco atrativo para o público em geral, especialmente

para os jovens. Os elementos estão dispostos de forma inadequada, dificultando o

entendimento sobre a empresa e seus serviços. O site da Empresa B, por sua vez,

apresenta um design mais moderno, porém deixa a desejar no quesito informação,

pois o conteúdo do site é bastante limitado. Ambos os sites não oferecem

acessibilidade para usuários com deficiência (possibilidade de ampliar o tamanho das

66

letras, áreas clicáveis em tamanho grande, vídeos com legenda, por exemplo). Os

sites também não fornecem uma área de acesso restrito ao cliente, onde possa fazer

login e acompanhar o histórico das suas consultas, pagamentos e outras informações

relevantes. Além disso, nenhum dos dois sites se adapta adequadamente a

dispositivos mobile, como smartphones e tablets.

A análise das deficiências encontradas nos sites da concorrência é fundamental

para a elaboração de um site adequado e atrativo para a nova clínica. Esse site será

desenvolvido e gerenciado pelo Sócio 2, que possui conhecimento nessa área. Já o

conteúdo será de responsabilidade da Sócia 1.

O grande diferencial da clínica em relação a esses concorrentes é o preço.

Como essas empresas já estão há bastante tempo no mercado, cobram valores

elevados, ainda que para um público-alvo de alta renda e não oferecem possibilidades

diversificadas de pagamento. Ambos não possuem estacionamento próprio e a

infraestrutura de um desses estabelecimentos é pouco convidativa, em especial ao

público mais jovem. Além disso, as facilidades via Internet, apontadas como muito

relevantes pelos participantes na pesquisa de mercado, também não são oferecidas

por nenhum dos dois concorrentes.

O objetivo da clínica com esses diferenciais em relação ao preço, a estrutura e

serviços online é possibilitar que mesmo pessoas que não tenham uma condição

financeira tão bem consolidada possam também usufruir das diversas facilidades

oferecidas, do ambiente agradável e, principalmente, de um serviço especializado e

de alta qualidade nessa área.

4.3.13 Estudo dos fornecedores

No caso da clínica, os principais fornecedores serão as editoras de testes

psicológicos, utilizados diariamente no serviço de orientação vocacional. São elas:

Casa do Psicólogo e Vetor Editora. Como os testes psicológicos possuem um alto

valor comercial, pretende-se realizar parcerias com essas editoras a fim de comprar

67

esse material em maior quantidade por um valor mais baixo. Atualmente, o valor do

investimento inicial nos instrumentos psicológicos está apresentado no Quadro 3.

Quadro 3 – Investimento inicial em testes psicológicos

Teste Psicológico Preço em R$

Avaliação dos Interesses Profissionais 235,60

Bateria de Provas de Raciocínio (BPR-5) 523,00

Escala de Autoeficácia Para a Escolha Profissional (EAE-EP) 206,00

Escala de Maturidade Para a Escolha Profissional (EMEP) 134,40

Profissiogame 420,00

Total 1.519,00

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Estima-se que, além desse valor inicial de R$ 1.519,00 serão gastos

aproximadamente R$ 360,00 anuais para repor o material utilizado. Destaca-se que

os testes psicológicos mencionados possuem parecer favorável do Sistema de

Avaliação de Testes Psicológicos (SATEPSI) do Conselho Federal de Psicologia

(CFP).

Já para a instalação da clínica, os equipamentos eletrônicos, os móveis e a

decoração serão comprados em lojas virtuais, como “Mobly” e “Ponto Frio”. Como

tem-se tempo disponível para aguardar as entregas, optou-se pela compra online, já

que nessas lojas os preços dos produtos são geralmente inferiores aos das lojas

físicas.

4.4 EQUIPE E GESTÃO

A seguir, serão apresentados dados referentes ao perfil dos empreendedores

e suas respectivas atribuições no negócio.

68

4.4.1 Dados dos empreendedores

O negócio será conduzido por dois sócios. A Sócia 1 possui graduação e

mestrado em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), curso

de formação em Orientação Profissional e de Carreira pelo Instituto do Ser em

Florianópolis e é também graduada em Relações Internacionais pela Universidade do

Sul de Santa Catarina (UNISUL). Possui quatro anos de experiência na área de

avaliação psicológica e em pesquisa em Psicologia. O Sócio 2 é estudante da última

fase do curso de Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Itajaí

(UNIVALI). Os sócios são casados e residem juntos no município de Florianópolis, no

estado de Santa Catarina.

Quanto às atribuições, o Sócio 2 administrará a empresa, enquanto a Sócia 1

realizará os atendimentos clínicos. Inicialmente, a empresa terá apenas um

funcionário, que irá secretariar a clínica, realizando os agendamentos, fornecendo

informações, efetuando cobranças e outras atividades de escritório.

4.5 PRODUTOS E SERVIÇOS

Na sequência, serão detalhados os serviços que serão prestados pela clínica

de psicologia, bem como a sua estrutura de comercialização.

4.5.1 Serviços

Os serviços a serem oferecidos pela clínica inicialmente serão atendimentos

individuais e/ou em grupo de orientação profissional e de carreira para:

69

Jovens vestibulandos em busca de auxílio para escolha do curso que irão

cursar;

Universitários insatisfeitos com o curso que escolheram e em busca de

novas opções;

Jovens, adultos e idosos insatisfeitos com a sua carreira;

Adultos e idosos que necessitam de orientação para a aposentadoria.

Além desses atendimentos realizados na sede da empresa, serão oferecidos

serviços como cursos e oficinas em escolas e organizações, com o intuito de trabalhar

temas relativos a questão da carreira.

4.5.2 Estrutura de comercialização

O honorário cobrado pela profissional será de R$ 115,00, conforme o valor

médio estabelecido pelo Conselho Federal de Psicologia (CFP) na atividade de

Orientação Vocacional. A clínica aceitará pagamentos em dinheiro, boleto ou depósito

bancário.

4.6 ESTRUTURA E OPERAÇÕES

Esta seção compreenderá informações relativas ao layout da clínica de

psicologia, à capacidade instalada, aos processos operacionais e, por fim, à

necessidade de pessoal.

70

4.6.1 Layout

A empresa contará com área física de aproximadamente 54 m² (3 m x 18 m)

contendo área de recepção, um consultório, além de um banheiro (2 m²). O layout da

clínica de psicologia pode ser observado na Figura 19.

Figura 19 – Layout da clínica

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Inicialmente, pensou-se ser interessante aproveitar o tamanho da sala para

oferecer espaço e conforto aos clientes, em especial na sala de atendimento. Na

recepção, há um pequeno banheiro, o qual planeja-se ampliar no futuro a fim de

oferecer acessibilidade às pessoas com deficiência. Logo ao lado, haverá uma

minicozinha, contendo frigobar, pia, cafeteira e uma mesa alta com quatro banquetas.

Integrada à cozinha, a sala de espera conterá quatro poltronas, um tapete e uma

televisão, fixada na parede por um suporte. Por fim, haverá a mesa com computador,

impressora e telefone para o(a) secretário(a) e mais três cadeiras, local onde serão

agendados os atendimentos e efetuados os pagamentos.

A sala de atendimento, por sua vez, será composta por uma mesa com

computador, telefone e mais três cadeiras onde será estabelecido o primeiro contato

entre a profissional e o cliente e serão discutidos os objetivos do trabalho. Haverá

também um divã, um tapete e uma poltrona onde serão realizados os demais

atendimentos, conforme a preferência do cliente. Em frente ao armário que será

utilizado para o armazenamento dos testes, livros e documentos dos clientes e da

clínica, haverá uma mesa de seis lugares com seis cadeiras para eventuais reuniões

e também para a realização de atendimentos em grupo.

Finalmente, em relação à decoração do ambiente, serão adquiridos itens

diversos como quadros e plantas artificiais. Destaca-se que a parede e a porta que

71

dividirão a sala de recepção da sala de atendimento, os condicionadores de ar e os

itens de segurança exigidos pelo Corpo de Bombeiros serão instalados pelo

proprietário do imóvel, sem custos para o locatário.

4.6.2 Capacidade instalada

A empresa funcionará de segunda a sexta-feira, das 9 horas às 13 horas e das

14 horas às 18 horas. Está prevista a atuação de apenas uma profissional. Assim, o

número de atendimentos diários considerando a utilização de 100% da capacidade

será de 8 consultas por dia, durante aproximadamente 20 dias úteis por mês,

totalizando uma capacidade instalada de 160 atendimentos por mês.

4.6.3 Processos operacionais

O cliente ao interessar-se pelo serviço deverá agendar um primeiro

atendimento com a psicóloga, o qual será realizado gratuitamente. O agendamento

poderá ser efetuado por meio do site da clínica, via telefone ou ainda presencialmente

na clínica, com o(a) secretário(a), no período de segunda à sexta-feira, das 9 horas

às 13 horas e das 14 horas às 18 horas. Nesse primeiro atendimento, sem custos,

será realizada uma avaliação da necessidade do cliente, das possibilidades de

orientação, do tempo necessário e de outros aspectos. Sobretudo, esse atendimento

inicial será fundamental para que o cliente conheça a profissional e inicie o

estabelecimento do vínculo.

Após o primeiro atendimento, caso o cliente opte por continuar o processo de

orientação, deverá se dirigir à recepção para agendar as demais sessões. O cliente

poderá pagar a sessão sempre após o atendimento pelo valor de R$ 115,00, ou então

pagar por múltiplas sessões de forma antecipada. Como já apresentado

anteriormente, os pagamentos serão recebidos em dinheiro, boleto ou depósito

72

bancário. Será solicitado ao cliente que, caso não possa comparecer no dia agendado,

desmarque a consulta com pelo menos 24 horas de antecedência.

As empresas que tiverem interesse em contratar a profissional para cursos,

oficinas, workshops ou outras atividades de orientação e sensibilização coletiva em

ambientes públicos ou privados deverão inicialmente agendar uma reunião com a

psicóloga, sem custos, a fim de entender a necessidade do cliente. A psicóloga, então,

apresentará as intervenções possíveis. Deverá ainda ser definida a quantidade total

de horas de trabalho que serão necessárias, as quais também possuirão o valor de

R$ 115,00. Com essas informações, será elaborado um contrato que deverá ser

assinado por ambas as partes, no prazo máximo de uma semana após a reunião

inicial. No momento da assinatura, será cobrado 50% do valor total do trabalho. A

outra metade deverá ser paga até um dia antes da data de início do trabalho acertado.

Esse valor poderá ser pago em dinheiro, boleto ou depósito bancário. Caso o

contratante desista do serviço contratado após a assinatura do contrato, não poderá

reaver o valor inicialmente pago, mas ficará isento de pagar os 50% restantes.

Dois dos processos operacionais estão apresentados nos fluxogramas

expostos nas Figuras 20 e 21.

73

Figura 20 – Fluxograma do atendimento ao cliente

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Conforme o fluxograma do atendimento ao cliente (Figura 20), observa-se que

primeiramente será agendado o atendimento inicial gratuito. Após a realização desse

atendimento, o cliente decide pela continuidade ou não do serviço. Caso decida por

continuar, deverá escolher a forma mais adequada de pagamento, agendar o próximo

atendimento e, assim, inicia-se o trabalho.

74

Figura 21 – Fluxograma da formalização de parcerias

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Sobre a formalização de parcerias, conforme apresentado na Figura 21, o

processo inicia-se com o agendamento de uma consultoria inicial gratuita. Na

sequência, o cliente decide se contratará o serviço. Caso o cliente decida dar

continuidade ao trabalho, será realizada uma primeira reunião de alinhamento e a

definição do cronograma. Feito isso, a etapa seguinte é a assinatura do contrato e o

pagamento de 50% do valor total acordado. Será elaborado, então, o material a ser

utilizado nas atividades. Finalmente, será iniciado o trabalho junto à contratante.

75

4.6.4 Necessidade de pessoal

O Sócio 2 administrará a empresa, enquanto a Sócia 1 realizará os

atendimentos clínicos. Inicialmente, a empresa terá apenas um funcionário, que irá

secretariar a clínica, realizando os agendamentos, fornecendo informações, efetuando

as cobranças e as demais atividades de escritório. Dessa forma, a estrutura

organizacional da empresa será composta pelos dois sócios e por um(a) secretário(a).

Todo o controle interno (controle orçamentário, relatórios de desempenho,

vendas e custos, contas a pagar, contas a receber e outros) será de responsabilidade

do sócio administrador (Sócio 2). Os sócios terão o auxílio de um software de gestão,

de um escritório de contabilidade e de um(a) secretário(a).

O escritório de contabilidade será contratado para exercer todas as funções

relativas à contabilidade da empresa (lidar com questões tributárias, elaborar as

demonstrações contábeis, analisar os elementos que compõem o patrimônio da

empresa e outras). De acordo com os honorários estabelecidos pelo Sindicato das

Empresas de Serviços Contábeis, Assessoramento, Consultoria, Perícias,

Informações e Pesquisa da Grande Florianópolis, o escritório contratado deverá

receber R$ 634,76 por mês pelo cumprimento das suas atribuições.

O(A) secretário(a) terá as funções de agendar os atendimentos, recepcionar os

clientes, atender as ligações e encaminhá-las quando necessário, responder aos e-

mails e realizar postagens em redes sociais, organizar a sala, receber as

correspondências e abrir e fechar a empresa de segunda à sexta-feira. Sua carga

horária será de quarenta horas semanais e seu salário será de R$ 1.300,00. Além

disso, receberá vale transporte. O(A) contratado(a) será treinada para exercer suas

funções pela psicóloga responsável pela clínica, uma semana antes de iniciar suas

atividades.

Por fim, uma empresa terceirizada especializada em limpeza e conservação de

ambientes empresariais será contratada para prestar esses serviços à clínica de

psicologia. O valor pago mensalmente será de R$ 500,00 e a realização das limpezas

ocorrerá semanalmente.

76

4.7 MARKETING E VENDAS

Neste primeiro momento, optou-se por desenvolver duas estratégias, uma para

a fixação da imagem da clínica na região (Quadro 4) e outra para a ampliação da

carteira de clientes (Quadro 5). Os quadros apresentados a seguir detalham tais

estratégias, informando que ações deverão ser efetivadas, quando, onde, os custos e

recursos envolvidos e ainda os responsáveis pela implementação.

Quadro 4 – Estratégias para fixação da imagem da clínica na região

Objetivo 1: Tornar a clínica conhecida na região da Grande Florianópolis

Estratégia Material promocional Redes sociais Website

Ação Elaborar cartões de visita e flyers

Divulgar artigos, fotos e realizar promoções

Manter um blog sobre carreira, oferecer informações e serviços

Cronograma Implantação imediata Implantação imediata Implantação imediata

Local Gráficas Facebook e Instagram Site na Internet

Orçamento R$ 100,00 por mês R$ 100,00 por mês R$ 100,00 por mês

Recurso Contratar uma gráfica Gerar material para alimentar as redes sociais

Desenvolver e alimentar o site

Responsável Sócio administrador Sócio administrador Psicóloga da clínica

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Como a maioria dos clientes da clínica tende a ser composta por jovens, os

recursos de marketing serão investidos principalmente nas redes sociais e no website,

pois tal público costuma utilizar esses meios regularmente, e em geral está bem

familiarizado com a Internet. Os flyers serão distribuídos estrategicamente nas

proximidades dos colégios particulares e cursos pré-vestibular de Florianópolis

(Colégio Catarinense, Curso e Colégio Energia, Gaia Curso Pré-vestibular, COC e

outros). Quanto aos cartões de visita, esses serão deixados nos estabelecimentos

comerciais da região dos bairros Santa Mônica e Trindade, conforme autorização.

77

Quadro 5 – Estratégias para ampliação da carteira de clientes

Objetivo 2: Ampliar a cartela de clientes

Estratégia Promover eventos informativos em

escolas Promover eventos informativos em

empresas

Ação Organizar minicursos, palestras e workshops na área de orientação profissional

Organizar minicursos, palestras e workshops na área de orientação profissional

Cronograma Implantação imediata Implantação imediata

Local Colégio Catarinense, COC, Curso e Colégio Energia, Gaia Curso Pré-vestibular e outros

Empresas diversas do setor público e privado

Orçamento R$ 200,00/mês R$ 100,00/mês

Recurso Visitas técnicas Visitas técnicas

Responsável Psicóloga da clínica Psicóloga da clínica

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Os eventos informativos, tanto nas escolas quanto nas empresas são

essenciais para garantir o fluxo de clientes, em especial no primeiro ano de

funcionamento da clínica, quando a população ainda não conhece o novo

empreendimento. Assim que tais eventos forem planejados, serão divulgados nas

redes sociais e no website da clínica.

Vale ressaltar, em relação aos fatores sazonais que afetam a demanda, o

aumento significativo na procura por esse tipo de atendimento nos meses em que são

abertas as inscrições para o vestibular, ou seja, no mês de abril para o vestibular de

inverno e no mês de setembro para o vestibular de verão. Nas demais épocas do ano,

é necessário um investimento maior em marketing, tendo em vista que o interesse dos

clientes pelo serviço será menor.

4.8 FINANÇAS

Esta seção apresentará os resultados financeiros da clínica de psicologia.

Inicialmente, serão apresentados e discutidos os investimentos iniciais, seguidos das

78

receitas, dos custos, das despesas e da demonstração do fluxo de caixa. Finalmente,

será apresentada e avaliada a demonstração do resultado.

4.8.1 Investimentos iniciais

O Quadro 6 detalha os investimentos necessários para a implantação da

clínica, com base nos seguintes parâmetros: despesas pré-operacionais (englobam

os alvarás e honorários do contador para fins de abertura da clínica), equipamentos

eletrônicos (dois computadores, um frigobar, uma cafeteira, uma televisão, uma

impressora e dois telefones), móveis e decoração (uma mesa alta com quatro

banquetas, cinco poltronas, dois tapetes, uma pia, um suporte para televisão, três

mesas, doze cadeiras, um armário, um divã, duas plantas artificiais e dois quadros) e,

por fim, testes psicológicos (Avaliação dos Interesses Profissionais, BPR-5, EAE-EP,

EMEP e Profissiogame). Ressalta-se que em razão de todas as receitas serem

cobradas à vista, não há necessidade de capital de giro. Assim, os R$ 23.098,92

restantes do capital social estarão à disposição dos sócios como fundo de reserva.

Quadro 6 – Investimentos iniciais

Descrição Orçamento em R$

Despesas pré-operacionais 1.336,54

Equipamentos eletrônicos 8.860,20

Móveis e decoração 15.185,34

Testes psicológicos 1.519,00

Total 26.901,08

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

As despesas pré-operacionais foram orçadas conforme o Conselho Regional

de Psicologia de Santa Catarina, a Prefeitura Municipal de Florianópolis e o Sindicado

das Empresas de Serviços Contábeis, Assessoramento, Consultoria, Perícias,

Informações e Pesquisa da Grande Florianópolis. Os equipamentos eletrônicos, bem

como os móveis e decorações, foram orçados respectivamente nas lojas virtuais das

79

empresas Ponto Frio e Mobly. Os testes psicológicos foram orçados nos sites das

editoras dos mesmos (Casa do Psicólogo e Vetor). Assim o valor inicial total do

investimento conforme apresentado no Quadro 6 será de R$ 26.901,08.

4.8.2 Receitas

Para o cálculo das receitas, considerou-se uma média de 220 dias úteis ao ano,

já contabilizadas as férias da psicóloga e do(a) secretário(a), e oito horas de

atendimento por dia. O percentual de inflação teve como base a previsão para o ano

de 2015 realizada pelo Banco Central em 02 de outubro de 2015. Dessa forma,

estimou-se que o valor da sessão de atendimento sofreria um reajuste anual de 10%

(valor arredondado). Ressalta-se que a mesma projeção foi utilizada para os anos

seguintes. Assim, no Ano 1 o preço da sessão seria de R$ 115,00, no Ano 2 R$

126,50, no Ano 3 R$ 139,15, no Ano 4 R$ 153,07 e no Ano 5 R$ 168,37.

Tabela 2 – Previsão de utilização da capacidade instalada

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

A Tabela 2 se refere à previsão de utilização da capacidade instalada. O

percentual de utilização foi estimado com base na quantidade de clientes que a

psicóloga atende atualmente. Assim, em um cenário pessimista, foi prevista uma

ocupação de 30% no Ano 1. No cenário provável, a previsão de utilização da

capacidade instalada no Ano 1 foi de 40% e, no cenário otimista, 50%. Todos os

cenários consideraram um aumento de 10% ao ano, até o terceiro ano posterior à

implantação do empreendimento, resultado esperado dos investimentos em

marketing.

Cenário Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Cenário pessimista 30% 40% 50% 50% 50%

Cenário provável 40% 50% 60% 60% 60%

Cenário otimista 50% 60% 70% 70% 70%

80

Tabela 3 – Previsão da receita bruta por ano, cenário pessimista

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Desse modo, a previsão da receita bruta por ano, considerando os

atendimentos clínicos e os serviços para organizações, no cenário pessimista, foi de

R$ 60.720,00 no Ano 1, R$ 89.056,00 no Ano 2, R$ 122.452,00 no Ano 3, R$

134.697,20 no Ano 4 e R$ 148.166,92 no Ano 5 (Tabela 3).

Tabela 4 – Previsão da receita bruta por ano, cenário provável

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Como pode ser observado na Tabela 4, no cenário provável, a previsão da

receita bruta para o Ano 1 foi de R$ 80.960,00, para o Ano 2 R$ 111.320,00, para o

Ano 3 R$ 146.942,40, para o Ano 4 R$ 161.636,64 e para o Ano 5 R$ 177.800,30.

Tabela 5 – Previsão da receita bruta por ano, cenário otimista

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Por fim, no cenário otimista a previsão da receita bruta para o Ano 1 foi de R$

101.200,00, para o Ano 2 R$ 133.584,00, para o Ano 3 R$ 171.432,80, para o Ano 4

R$ 188.576,08 e para o Ano 5 R$ 207.433,69 (Tabela 5).

Receita bruta Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Atendimentos clínicos 54.648,00R$ 80.150,40R$ 110.206,80R$ 121.227,48R$ 133.350,23R$

Serviços para organizações 6.072,00R$ 8.905,60R$ 12.245,20R$ 13.469,72R$ 14.816,69R$

Total 60.720,00R$ 89.056,00R$ 122.452,00R$ 134.697,20R$ 148.166,92R$

Receita bruta Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Atendimentos clínicos 72.864,00R$ 100.188,00R$ 132.248,16R$ 145.472,98R$ 160.020,27R$

Serviços para organizações 8.096,00R$ 11.132,00R$ 14.694,24R$ 16.163,66R$ 17.780,03R$

Total 80.960,00R$ 111.320,00R$ 146.942,40R$ 161.636,64R$ 177.800,30R$

Receita bruta Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Atendimentos clínicos 91.080,00R$ 120.225,60R$ 154.289,52R$ 169.718,47R$ 186.690,32R$

Serviços para organizações 10.120,00R$ 13.358,40R$ 17.143,28R$ 18.857,61R$ 20.743,37R$

Total 101.200,00R$ 133.584,00R$ 171.432,80R$ 188.576,08R$ 207.433,69R$

81

4.8.3 Custos

No que se refere aos custos, observou-se que a clínica não terá custos fixos e

terá apenas um custo variável, os impostos. As alíquotas consideradas correspondem

à Tabela do Anexo VI do Simples Nacional, aplicável à atividade econômica do

negócio. Dessa forma, para faturamentos de até R$ 180.000,00 ao ano, utilizou-se a

alíquota de 16,93%. Já para faturamentos superiores a R$ 360.000,00 ao ano, a

alíquota aplicada foi de 17,72%.

Tabela 6 – Previsão dos custos variáveis por ano, cenário pessimista

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Assim, no cenário pessimista, a receita líquida do Ano 1 seria de R$50.440,10,

do Ano 2 R$ 73.978,82, do Ano 3 R$ 101.720,88, do Ano 4 R$ 111.892,96 e do Ano

5 R$ 123.082,26 (Tabela 6).

Tabela 7 – Previsão dos custos variáveis por ano, cenário provável

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Já no cenário provável, Tabela 7, a previsão da receita líquida para o Ano 1 foi

de R$ 67.253,47, do Ano 2 R$ 92.473,52, do Ano 3 R$ 122.065,05, do Ano 4 R$

134.271,56 e do Ano 5 R$ 147.698,71.

Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Alíquota do Simples Nacional 16,93% 16,93% 16,93% 16,93% 16,93%

Receita bruta 60.720,00R$ 89.056,00R$ 122.452,00R$ 134.697,20R$ 148.166,92R$

(-) Impostos (Simples Nacional) (10.279,90)R$ (15.077,18)R$ (20.731,12)R$ (22.804,24)R$ (25.084,66)R$

Receita líquida 50.440,10R$ 73.978,82R$ 101.720,88R$ 111.892,96R$ 123.082,26R$

Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Alíquota do Simples Nacional 16,93% 16,93% 16,93% 16,93% 16,93%

Receita bruta 80.960,00R$ 111.320,00R$ 146.942,40R$ 161.636,64R$ 177.800,30R$

(-) Impostos (Simples Nacional) (13.706,53)R$ (18.846,48)R$ (24.877,35)R$ (27.365,08)R$ (30.101,59)R$

Receita líquida 67.253,47R$ 92.473,52R$ 122.065,05R$ 134.271,56R$ 147.698,71R$

82

Tabela 8 – Previsão dos custos variáveis por ano, cenário otimista

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Por fim, no cenário otimista, Tabela 8, a receita líquida estimada para o Ano 1

foi de R$ 84.066,84, do Ano 2 R$ 110.968,23, do Ano 3 R$ 142.409,23, do Ano 4 R$

155.160,40 e do Ano 5 R$ 170.676,44.

4.8.4 Despesas

A seguir, a Tabela 9 expõe a previsão das despesas por ano nos primeiros

cinco anos de funcionamento da clínica de psicologia. Inicialmente, são apresentadas

as despesas administrativas, seguidas das despesas referentes ao estabelecimento

e aos insumos e, por fim, os gastos com marketing e mão de obra. Salienta-se que,

assim como as receitas, as despesas também foram calculadas considerando uma

inflação de 10% ao ano.

Nas despesas administrativas, as despesas com os honorários do contador

foram previstas para 13 meses, conforme prática comumente exercida nos escritórios

de contabilidade. Já as despesas bancárias referem-se ao valor da taxa de

manutenção da conta corrente cobrado pelo banco Itaú em contas de pessoas

jurídicas. O pro labore considerado foi de um salário mínimo. Quanto ao software de

gestão, o valor orçado corresponde ao sistema ContaAzul. Finalmente, o valor da

anuidade do CRP de Santa Catarina para pessoas jurídicas foi também acrescentado.

No que se refere às despesas do estabelecimento, considerou-se o aluguel e o

condomínio da sala comercial, a energia elétrica de acordo com a calculadora

disponibilizada pela Celesc e a Internet e o telefone fixo conforme cotação da empresa

NET. Quanto à limpeza, o valor orçado corresponde ao serviço terceirizado de uma

empresa de limpeza da Grande Florianópolis. Do mesmo modo, em relação ao seguro,

o valor foi cotado em uma empresa de Florianópolis.

Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Alíquota do Simples Nacional 16,93% 16,93% 16,93% 17,72% 17,72%

Receita bruta 101.200,00R$ 133.584,00R$ 171.432,80R$ 188.576,08R$ 207.433,69R$

(-) Impostos (Simples Nacional) (17.133,16)R$ (22.615,77)R$ (29.023,57)R$ (33.415,68)R$ (36.757,25)R$

Receita líquida 84.066,84R$ 110.968,23R$ 142.409,23R$ 155.160,40R$ 170.676,44R$

83

Os insumos se referem basicamente ao material de escritório necessário e às

folhas de resposta dos testes psicológicos, usados regularmente nos atendimentos de

orientação profissional. Quanto ao marketing, foram orçados valores relativos aos

eventos informativos em escolas e outras organizações, ao material promocional, às

redes sociais e ao website da clínica. Por fim, a despesa correspondente à mão de

obra do(a) secretário(a) foi estimada considerando todos os encargos aplicáveis.

84

Tabela 9 – Previsão das despesas por ano

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Assim, a previsão total das despesas para o Ano 1 foi de R$ 94.068,00, para o

Ano 2 R$ 103.474,80, para o Ano 3 R$ 113.822,28, para o Ano 4 R$ 125.204,50 e

para o Ano 5, R$ 137.724,95.

Despesa Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Despesas administrativas 20.067,65R$ 22.074,42R$ 24.281,86R$ 26.710,04R$ 29.381,05R$

Contabilidade 8.251,88R$ 9.077,07R$ 9.984,77R$ 10.983,25R$ 12.081,58R$

Despesas bancárias 741,00R$ 815,10R$ 896,61R$ 986,27R$ 1.084,90R$

Pro labore 9.456,00R$ 10.401,60R$ 11.441,76R$ 12.585,94R$ 13.844,53R$

Software de gestão 1.188,00R$ 1.306,80R$ 1.437,48R$ 1.581,23R$ 1.739,35R$

Taxa de anuidade do CRP-SC 430,77R$ 473,85R$ 521,23R$ 573,35R$ 630,69R$

Despesas ref. ao estabelecimento 41.463,60R$ 45.609,96R$ 50.170,96R$ 55.188,05R$ 60.706,86R$

Aluguel 22.800,00R$ 25.080,00R$ 27.588,00R$ 30.346,80R$ 33.381,48R$

Condomínio e água 3.000,00R$ 3.300,00R$ 3.630,00R$ 3.993,00R$ 4.392,30R$

Energia elétrica 3.904,80R$ 4.295,28R$ 4.724,81R$ 5.197,29R$ 5.717,02R$

Internet e telefone fixo 2.158,80R$ 2.374,68R$ 2.612,15R$ 2.873,36R$ 3.160,70R$

Limpeza 6.000,00R$ 6.600,00R$ 7.260,00R$ 7.986,00R$ 8.784,60R$

Provisão de manutenção 2.400,00R$ 2.640,00R$ 2.904,00R$ 3.194,40R$ 3.513,84R$

Seguro 1.200,00R$ 1.320,00R$ 1.452,00R$ 1.597,20R$ 1.756,92R$

Insumos 960,00R$ 1.056,00R$ 1.161,60R$ 1.277,76R$ 1.405,54R$

Folhas de resposta dos testes 360,00R$ 396,00R$ 435,60R$ 479,16R$ 527,08R$

Material de escritório 600,00R$ 660,00R$ 726,00R$ 798,60R$ 878,46R$

Marketing 7.200,00R$ 7.920,00R$ 8.712,00R$ 9.583,20R$ 10.541,52R$

Eventos informativos (empresas) 1.200,00R$ 1.320,00R$ 1.452,00R$ 1.597,20R$ 1.756,92R$

Eventos informativos (escolas) 2.400,00R$ 2.640,00R$ 2.904,00R$ 3.194,40R$ 3.513,84R$

Material promocional 1.200,00R$ 1.320,00R$ 1.452,00R$ 1.597,20R$ 1.756,92R$

Redes sociais 1.200,00R$ 1.320,00R$ 1.452,00R$ 1.597,20R$ 1.756,92R$

Website 1.200,00R$ 1.320,00R$ 1.452,00R$ 1.597,20R$ 1.756,92R$

Mão de obra 24.376,75R$ 26.814,42R$ 29.495,86R$ 32.445,45R$ 35.689,99R$

Salário 15.600,00R$ 17.160,00R$ 18.876,00R$ 20.763,60R$ 22.839,96R$

FGTS 1.248,00R$ 1.372,80R$ 1.510,08R$ 1.661,09R$ 1.827,20R$

Provisão de férias 1.733,33R$ 1.906,67R$ 2.097,33R$ 2.307,07R$ 2.537,77R$

Provisão do FGTS ref. às férias 138,67R$ 152,53R$ 167,79R$ 184,57R$ 203,02R$

Provisão de 13º salário 1.300,00R$ 1.430,00R$ 1.573,00R$ 1.730,30R$ 1.903,33R$

Provisão do FGTS ref. ao 13º salário 104,00R$ 114,40R$ 125,84R$ 138,42R$ 152,27R$

Provisão do aviso prévio 1.300,00R$ 1.430,00R$ 1.573,00R$ 1.730,30R$ 1.903,33R$

Provisão do FGTS ref. ao aviso prévio 104,00R$ 114,40R$ 125,84R$ 138,42R$ 152,27R$

Provisão da multa de 40% do FGTS 637,87R$ 701,65R$ 771,82R$ 849,00R$ 933,90R$

Vale transporte 3.146,88R$ 3.461,57R$ 3.807,72R$ 4.188,50R$ 4.607,35R$

(-) Desconto ref. ao vale transporte (936,00)R$ (1.029,60)R$ (1.132,56)R$ (1.245,82)R$ (1.370,40)R$

Total 94.068,00R$ 103.474,80R$ 113.822,28R$ 125.204,50R$ 137.724,95R$

85

4.8.5 Demonstração do fluxo de caixa

As demonstrações de fluxo de caixa abaixo compreendem o saldo inicial de

cada período, subtraído das saídas (custos variáveis, despesas e investimentos

iniciais) e acrescido das entradas (receita bruta). Destaca-se, ainda, que o campo “(=)

Saldo final do período” corresponde ao saldo acumulado dos períodos anteriores.

Tabela 10 – Demonstração do fluxo de caixa por ano, cenário pessimista

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

A demonstração referente ao cenário pessimista está exposta na Tabela 10.

Observa-se que apenas no Ano 0, momento da implantação da clínica, o saldo final

do período é positivo. Os Anos 1, 2, 3, 4 e 5 apresentam saldo final negativo, atingindo

-R$ 90.080,58 no Ano 5.

Tabela 11 – Demonstração do fluxo de caixa por ano, cenário provável

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

No cenário provável, o saldo final é negativo nos três primeiros anos. O Ano 4

e o Ano 5 apresentam resultados positivos de R$ 2.592,95 e R$ 12.566,71,

respectivamente, conforme pode ser observado na Tabela 11.

Descrição Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Saldo inicial do período 50.000,00R$ 23.098,92R$ (20.528,97)R$ (50.024,95)R$ (62.126,35)R$ (75.437,89)R$

(+) Entradas -R$ 60.720,00R$ 89.056,00R$ 122.452,00R$ 134.697,20R$ 148.166,92R$

Receita bruta -R$ 60.720,00R$ 89.056,00R$ 122.452,00R$ 134.697,20R$ 148.166,92R$

(-) Saídas (26.901,08)R$ (104.347,89)R$ (118.551,98)R$ (134.553,40)R$ (148.008,74)R$ (162.809,61)R$

(-) Custos variáveis -R$ (10.279,90)R$ (15.077,18)R$ (20.731,12)R$ (22.804,24)R$ (25.084,66)R$

(-) Despesas -R$ (94.068,00)R$ (103.474,80)R$ (113.822,28)R$ (125.204,50)R$ (137.724,95)R$

(-) Investimentos iniciais (26.901,08)R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$

(=) Saldo final do período 23.098,92R$ (20.528,97)R$ (50.024,95)R$ (62.126,35)R$ (75.437,89)R$ (90.080,58)R$

Descrição Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Saldo inicial do período 50.000,00R$ 23.098,92R$ (3.715,60)R$ (14.716,88)R$ (6.474,10)R$ 2.592,95R$

(+) Entradas -R$ 80.960,00R$ 111.320,00R$ 146.942,40R$ 161.636,64R$ 177.800,30R$

Receita bruta -R$ 80.960,00R$ 111.320,00R$ 146.942,40R$ 161.636,64R$ 177.800,30R$

(-) Saídas (26.901,08)R$ (107.774,52)R$ (122.321,27)R$ (138.699,62)R$ (152.569,59)R$ (167.826,55)R$

(-) Custos variáveis -R$ (13.706,53)R$ (18.846,48)R$ (24.877,35)R$ (27.365,08)R$ (30.101,59)R$

(-) Despesas -R$ (94.068,00)R$ (103.474,80)R$ (113.822,28)R$ (125.204,50)R$ (137.724,95)R$

(-) Investimentos iniciais (26.901,08)R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$

(=) Saldo final do período 23.098,92R$ (3.715,60)R$ (14.716,88)R$ (6.474,10)R$ 2.592,95R$ 12.566,71R$

86

Tabela 12 – Demonstração do fluxo de caixa por ano, cenário otimista

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Por fim, no cenário otimista (Tabela 12), o saldo final acumulado é positivo em

todos os momentos analisados, variando de R$ 13.097,76 no Ano 1 a R$ 112.085,53

no Ano 5.

4.8.6 Demonstração do resultado

A Tabela 13 refere-se à demonstração dos resultados anuais relativos ao

cenário pessimista. Nota-se que os resultados dos cinco primeiros anos de

funcionamento da clínica são negativos. No Ano 1, o resultado do período corresponde

a um prejuízo de R$ 43.627,89, no Ano 2 R$ 29.495,98, no Ano 3 R$ 12.101,40, no

Ano 4 R$ 13.311,54 e no Ano 5 R$ 14.642,69.

Descrição Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Saldo inicial do período 50.000,00R$ 23.098,92R$ 13.097,76R$ 20.591,20R$ 49.178,15R$ 79.134,04R$

(+) Entradas -R$ 101.200,00R$ 133.584,00R$ 171.432,80R$ 188.576,08R$ 207.433,69R$

Receita bruta -R$ 101.200,00R$ 133.584,00R$ 171.432,80R$ 188.576,08R$ 207.433,69R$

(-) Saídas (26.901,08)R$ (111.201,16)R$ (126.090,57)R$ (142.845,85)R$ (158.620,18)R$ (174.482,20)R$

(-) Custos variáveis -R$ (17.133,16)R$ (22.615,77)R$ (29.023,57)R$ (33.415,68)R$ (36.757,25)R$

(-) Despesas -R$ (94.068,00)R$ (103.474,80)R$ (113.822,28)R$ (125.204,50)R$ (137.724,95)R$

(-) Investimentos iniciais (26.901,08)R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$

(=) Saldo final do período 23.098,92R$ 13.097,76R$ 20.591,20R$ 49.178,15R$ 79.134,04R$ 112.085,53R$

87

Tabela 13 – Demonstração do resultado por ano, cenário pessimista

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

No cenário provável, os dois primeiros anos apresentam resultados negativos

(Ano 1 -R$ 26.814,52 e Ano 2 -R$ 11.001,27). Apesar de os três anos seguintes

apresentarem resultados positivos, esses valores não chegam nem a atingir R$

10.000,00 ao ano, fato que torna o negócio não atrativo aos empreendedores, como

pode ser observado na Tabela 14.

Tabela 14 – Demonstração do resultado por ano, cenário provável

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Já no cenário otimista (Tabela 15), apenas o primeiro ano apresenta resultado

negativo (-R$ 10.001,16). Contudo, nos anos seguintes os resultados continuam não

atrativos o suficiente. O Ano 5 apresenta o maior resultado positivo nos cinco períodos

analisados, atingindo o valor de R$ 32.951,48. Ou seja, o equivalente a menos de R$

3.000,00 ao mês. Esse valor não é interessante aos empreendedores, pois a psicóloga

Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receitas 60.720,00R$ 89.056,00R$ 122.452,00R$ 134.697,20R$ 148.166,92R$

Atendimentos clínicos 54.648,00R$ 80.150,40R$ 110.206,80R$ 121.227,48R$ 133.350,23R$

Serviços para organizações 6.072,00R$ 8.905,60R$ 12.245,20R$ 13.469,72R$ 14.816,69R$

(-) Custos variáveis (10.279,90)R$ (15.077,18)R$ (20.731,12)R$ (22.804,24)R$ (25.084,66)R$

(-) Impostos (Simples Nacional) (10.279,90)R$ (15.077,18)R$ (20.731,12)R$ (22.804,24)R$ (25.084,66)R$

(-) Despesas (94.068,00)R$ (103.474,80)R$ (113.822,28)R$ (125.204,50)R$ (137.724,95)R$

(-) Despesas administrativas (20.067,65)R$ (22.074,42)R$ (24.281,86)R$ (26.710,04)R$ (29.381,05)R$

(-) Despesas ref. ao estabelecimento (41.463,60)R$ (45.609,96)R$ (50.170,96)R$ (55.188,05)R$ (60.706,86)R$

(-) Insumos (960,00)R$ (1.056,00)R$ (1.161,60)R$ (1.277,76)R$ (1.405,54)R$

(-) Marketing (7.200,00)R$ (7.920,00)R$ (8.712,00)R$ (9.583,20)R$ (10.541,52)R$

(-) Mão de obra (24.376,75)R$ (26.814,42)R$ (29.495,86)R$ (32.445,45)R$ (35.689,99)R$

(=) Resultado do período (43.627,89)R$ (29.495,98)R$ (12.101,40)R$ (13.311,54)R$ (14.642,69)R$

Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receitas 80.960,00R$ 111.320,00R$ 146.942,40R$ 161.636,64R$ 177.800,30R$

Atendimentos clínicos 72.864,00R$ 100.188,00R$ 132.248,16R$ 145.472,98R$ 160.020,27R$

Serviços para organizações 8.096,00R$ 11.132,00R$ 14.694,24R$ 16.163,66R$ 17.780,03R$

(-) Custos variáveis (13.706,53)R$ (18.846,48)R$ (24.877,35)R$ (27.365,08)R$ (30.101,59)R$

(-) Impostos (Simples Nacional) (13.706,53)R$ (18.846,48)R$ (24.877,35)R$ (27.365,08)R$ (30.101,59)R$

(-) Despesas (94.068,00)R$ (103.474,80)R$ (113.822,28)R$ (125.204,50)R$ (137.724,95)R$

(-) Despesas administrativas (20.067,65)R$ (22.074,42)R$ (24.281,86)R$ (26.710,04)R$ (29.381,05)R$

(-) Despesas ref. ao estabelecimento (41.463,60)R$ (45.609,96)R$ (50.170,96)R$ (55.188,05)R$ (60.706,86)R$

(-) Insumos (960,00)R$ (1.056,00)R$ (1.161,60)R$ (1.277,76)R$ (1.405,54)R$

(-) Marketing (7.200,00)R$ (7.920,00)R$ (8.712,00)R$ (9.583,20)R$ (10.541,52)R$

(-) Mão de obra (24.376,75)R$ (26.814,42)R$ (29.495,86)R$ (32.445,45)R$ (35.689,99)R$

(=) Resultado do período (26.814,52)R$ (11.001,27)R$ 8.242,78R$ 9.067,05R$ 9.973,76R$

88

possui atualmente rendimento mensal superior a esse. Há de se considerar ainda que

em momentos de crise, como o atual, o cenário otimista se torna pouco realista.

Tabela 15 – Demonstração do resultado por ano, cenário otimista

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Conclui-se, assim, que nenhum dos três cenários estudados parece ser

significativamente viável e interessante aos empreendedores.

4.9 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

A avaliação estratégica compreenderá as duas análises elaboradas neste

estudo: a análise PESTAL e a análise SWOT.

4.9.1 Análise PESTAL

A análise PESTAL é um modelo de análise que visa apresentar as tendências

e os impactos de variáveis políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e

legais em âmbito macroeconômico. Assim, a análise do comportamento de tais

variáveis fornece informações sobre o cenário em que o empreendimento estará

Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receitas 101.200,00R$ 133.584,00R$ 171.432,80R$ 188.576,08R$ 207.433,69R$

Atendimentos clínicos 91.080,00R$ 120.225,60R$ 154.289,52R$ 169.718,47R$ 186.690,32R$

Serviços para organizações 10.120,00R$ 13.358,40R$ 17.143,28R$ 18.857,61R$ 20.743,37R$

(-) Custos variáveis (17.133,16)R$ (22.615,77)R$ (29.023,57)R$ (33.415,68)R$ (36.757,25)R$

(-) Impostos (Simples Nacional) (17.133,16)R$ (22.615,77)R$ (29.023,57)R$ (33.415,68)R$ (36.757,25)R$

(-) Despesas (94.068,00)R$ (103.474,80)R$ (113.822,28)R$ (125.204,50)R$ (137.724,95)R$

(-) Despesas administrativas (20.067,65)R$ (22.074,42)R$ (24.281,86)R$ (26.710,04)R$ (29.381,05)R$

(-) Despesas ref. ao estabelecimento (41.463,60)R$ (45.609,96)R$ (50.170,96)R$ (55.188,05)R$ (60.706,86)R$

(-) Insumos (960,00)R$ (1.056,00)R$ (1.161,60)R$ (1.277,76)R$ (1.405,54)R$

(-) Marketing (7.200,00)R$ (7.920,00)R$ (8.712,00)R$ (9.583,20)R$ (10.541,52)R$

(-) Mão de obra (24.376,75)R$ (26.814,42)R$ (29.495,86)R$ (32.445,45)R$ (35.689,99)R$

(=) Resultado do período (10.001,16)R$ 7.493,43R$ 28.586,95R$ 29.955,90R$ 32.951,48R$

89

inserido, seus maiores desafios e suas oportunidades. A análise PESTAL para a

implantação da clínica de psicologia está apresentada a seguir, nos Quadros 7, 8, 9,

10, 11 e 12.

Quadro 7 – Variáveis políticas da análise PESTAL

Variáveis políticas

Variável Tendência Impacto

Atuação do governo Corte nos gastos com saúde pública

Ampliação da demanda

Tributação Aumento da tributação Redução da lucratividade

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Quanto às variáveis políticas, foram destacadas a atuação do governo por meio

do corte nos gastos com saúde pública, o qual implica na ampliação da demanda na

clínica de psicologia e o aumento da tributação que provoca a redução da lucratividade

do negócio.

Quadro 8 – Variáveis econômicas da análise PESTAL

Variáveis econômicas

Variável Tendência Impacto

Crescimento Recessão econômica Retração da demanda

Gastos do governo Descontrole das contas públicas

Aumento de impostos

Inflação Inflação em alta Retração da demanda

Taxa de câmbio Dólar em alta Retração da demanda

Taxa de juros Aumento da taxa de juros básica da economia (SELIC)

Endividamento das famílias; Retração da demanda

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

No que se refere às variáveis econômicas, inicialmente destacou-se a recessão

econômica e o descontrole das contas públicas, gerando respectivamente retração da

demanda e aumento dos impostos. Há que se destacar ainda a alta da inflação, a taxa

de câmbio e a taxa de juros, gerando retração da demanda e endividamento das

famílias.

90

Quadro 9 – Variáveis sociais da análise PESTAL

Variáveis sociais

Variável Tendência Impacto

Desemprego Taxa de desemprego em expansão

Queda na arrecadação de impostos; Redução na capacidade de consumo das famílias

Saúde Má qualidade dos serviços públicos; Maior preocupação com a saúde

Possibilidade de migração de uma parcela da população para o setor privado

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Sobre as variáveis sociais, aponta-se a questão do desemprego em expansão

que contribui para a queda na arrecadação dos impostos e para a redução da

capacidade de consumo das famílias. A má qualidade dos serviços públicos, contudo,

pode ocasionar uma migração de parte da população para o setor privado.

Quadro 10 – Variáveis tecnológicas da análise PESTAL

Variáveis tecnológicas

Variável Tendência Impacto

Internet e mídias digitais Redes sociais em alta Necessidade de presença na Internet e monitoramento diário

Uso da energia elétrica Busca por fontes alternativas de energia

Busca por equipamentos mais eficientes; Redução de custos

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Quanto às variáveis tecnológicas, observa-se a Internet e a ascensão das

mídias digitais e, consequentemente, a necessidade de monitoramento diário da rede.

Nos dias atuais, há ainda uma preocupação em buscar fontes alternativas de energia

com o objetivo de reduzir os custos.

91

Quadro 11 – Variáveis ambientais da análise PESTAL

Variáveis ambientais

Variável Tendência Impacto

Mobilidade urbana Degradação das condições de mobilidade

O aumento do tempo de deslocamento pode acarretar atrasos e cancelamentos; Necessidade de estacionamentos

Sustentabilidade Conscientização da população

Aumento da fiscalização; Destinação adequada de resíduos

Uso da água Conscientização da população

Aumento da fiscalização; Redução dos gastos com água

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

As variáveis ambientais englobam a questão da atual degradação das

condições de mobilidade urbana, fato que pode causar atrasos constantes, além da

conscientização da população sobre a sustentabilidade e o uso da água. Como

impacto disso, tem-se o aumento da fiscalização, a destinação adequada de parte dos

resíduos e a redução dos gastos com água.

Quadro 12 – Variáveis legais da análise PESTAL

Variáveis legais

Variável Tendência Impacto

ANS e ANVISA Manutenção dos procedimentos atuais

Potencial de risco acentuado se não observadas as disposições legais

Código de ética Maior fiscalização por parte dos Conselhos

Necessidade de maiores controles

Legislação trabalhista Aumento dos direitos trabalhistas

Aumento do custo de contratação e manutenção de funcionários

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Por fim, como variáveis legais destacam-se a Agência Nacional de Saúde

Suplementar (ANS) e a Agência Nacional de Vigilância Sanitária. (ANVISA), o código

de ética e a legislação trabalhista. No que se refere à ANS e à ANVISA, observa-se a

manutenção dos procedimentos atuais, que tem como impacto o potencial de risco

acentuado caso não sejam observadas as disposições legais. Sobre o código de ética,

92

observa-se a maior fiscalização por parte dos conselhos, gerando assim uma

necessidade maior de controle. Por fim, observa-se o aumento dos direitos

trabalhistas conforme a legislação correspondente, o qual implica no aumento do

custo de contratação e manutenção dos funcionários.

Com a análise dessas variáveis, observa-se que os riscos estão acentuados no

atual cenário, sem previsões de melhora a curto e médio prazo. Dessa forma, os

empreendedores, decididos pela implantação da clínica de psicologia, deverão estar

atentos a essas questões e preparados para lidar com tais adversidades nos próximos

anos.

4.9.2 Análise SWOT

O cenário atual do empreendedorismo no Brasil apresenta indicadores pouco

favoráveis para aqueles que desejam iniciar um novo negócio. No sul do País, por

exemplo, a taxa de mortalidade de empresas com dois anos de existência foi de 24,7%

entre os anos de 2007 e 2009 e, dentre as principais razões para o fechamento

precoce das empresas nacionais, está a falta de planejamento (SEBRAE, 2014b).

Diante disso, a análise SWOT pode se configurar como uma importante ferramenta

para ampliar a chance de sucesso desses empreendimentos.

A análise SWOT abaixo evidencia as forças, as fraquezas, as oportunidades e

as ameaças da clínica em estudo. Como forças, destacam-se o atendimento

diferencial devido aos treinamentos constantes que serão fornecidos ao(à)

secretário(a), a qualificação educacional da profissional e sua experiência no ramo da

orientação profissional, os preços inferiores aos praticados pela concorrência e, por

fim, o alto padrão das instalações da clínica.

Como fraqueza, apontam-se as inúmeras dificuldades e limitações enfrentadas

por uma empresa em processo de implantação e a falta de acessibilidade do ambiente

para pessoas com deficiência. Assim, seria interessante investir na infraestrutura do

ambiente para atender também o público que necessita de ampla acessibilidade. Para

monitorar aspectos relacionados às questões internas, pretende-se realizar

93

periodicamente pesquisas de satisfação junto aos clientes. Os resultados dessas

avaliações serão utilizados para melhoria continua do atendimento, da estrutura e dos

serviços prestados.

Quadro 13 – Análise SWOT

Forças Fraquezas

Am

bie

nte

In

tern

o

Alto padrão das instalações;

Atendimento diferenciado;

Facilidades via Internet;

Preços inferiores aos praticados pela concorrência;

Qualificação profissional especializada.

Empresa em implantação.

Falta de acessibilidade do ambiente.

Oportunidades Ameaças

Am

bie

nte

Exte

rno

Aumento da demanda por serviços especializados;

Aumento das exigências de qualidade;

Aumento do poder aquisitivo das classes B e C;

Capacidade de expansão;

Parcerias.

Aumento da carga tributária;

Concorrência acirrada;

Crise econômica;

Endividamento das famílias;

Sazonalidade da demanda.

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

No que se refere às oportunidades percebidas, destaca-se a capacidade de

expansão da clínica, havendo possibilidade de dividir novamente o espaço para criar

uma nova sala de atendimento. Além disso, há a opção de alugar uma sala comercial

lateral à clínica para integração e ampliação do empreendimento. Como oportunidade

evidencia-se também o aumento da busca por serviços especializados. Assim, um

potencial cliente da clínica em vez de buscar um psicólogo clínico, de forma geral,

optaria por um psicólogo orientador profissional. O aumento do poder aquisitivo das

classes B e C e o aumento das exigências na qualidade dos serviços prestados

também são vistos como oportunidades, considerando a proposta da empresa. Por

fim, as parcerias com planos de saúde e com escolas particulares da região da Grande

Florianópolis são avaliadas como importantes oportunidades para a conquista e

fidelização de clientes, bem como para a manutenção do fluxo desses na clínica.

94

Como ameaças percebidas para a entrada no mercado, vê-se, primeiramente,

a crise econômica e política que o Brasil tem enfrentado recentemente. O aumento

dos impostos e o endividamento das famílias também devem ser considerados nesse

cenário de crise. Observa-se, hoje, que o cidadão brasileiro corta gastos

constantemente e muitas vezes não tem conseguido manter o padrão de vida que

levava há alguns anos. Nesse contexto, é natural que a população possa não

disponibilizar de recursos financeiros para investir em um atendimento psicológico.

Destacam-se como ameaças também a concorrência especializada, que já atua no

mercado há anos e, ainda, a concorrência não especializada que também presta o

serviço de orientação profissional. Finalmente, a sazonalidade da demanda em razão

dos vestibulares pode gerar excesso de demanda nesses períodos específicos e

escassez nos demais.

4.10 AVALIAÇÃO DO PLANO

Diante do exposto ao longo do presente estudo, foram apresentadas e

discutidas evidências iniciais que sugerem a inviabilidade do plano de negócio para a

implantação da clínica de psicologia no bairro Santa Mônica, no município de

Florianópolis.

No que se refere aos indicadores de viabilidade, no cenário pessimista o VPL

resultaria em -R$ 134.232,77 e, em razão do fluxo de caixa de todos os períodos se

apresentar negativo, não foi possível apurar a TIR e o período de payback. Já no

cenário provável, o VPL resultaria em -R$ 65.925,74, a TIR em -28,21% e o período

de payback seria superior aos cinco anos projetados no plano. No cenário otimista, o

VPL resultaria em R$ 665,09, a TIR em 14,61% e o período de payback seria de 3,80

anos. Ressalta-se, ainda, que a taxa de desconto utilizada no cálculo do VPL de todos

os cenários equivale à atual taxa SELIC (14,25% ao ano).

Com base nisso, entende-se que não existem condições favoráveis para que a

empresa traga retorno aos empreendedores no modelo aqui proposto. As

considerações estabelecidas nesse plano apontam para a inviabilidade do mesmo nos

95

cenários pessimista e provável. O cenário otimista, apesar de viável, não é atrativo o

suficiente para os empreendedores, considerando que a psicóloga, em suas funções

atuais, consegue obter rendimentos anuais superiores sem realizar investimentos

financeiros.

96

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo do presente trabalho foi elaborar um plano de negócio para a

implantação de uma clínica de psicologia no bairro Santa Mônica, no município de

Florianópolis, Santa Catarina. Diante do resultado das análises realizadas, constatou-

se a inviabilidade do empreendimento no modelo aqui proposto. A análise financeira

mostrou que os gastos com mão de obra e a alta carga tributária tornam o negócio

pouco atrativo, mesmo em um cenário otimista.

Para maximizar as chances de sucesso da clínica de psicologia, algumas

alterações poderiam ser feitas no modelo inicialmente proposto. Uma estrutura

simplificada, por exemplo, considerando a não contratação do(a) secretário(a) iria

reduzir significativamente os custos. Assim, a psicóloga agregaria às suas atribuições

também a função de secretariar a clínica. Outra alteração possível seria transferir o

endereço da clínica da avenida principal do bairro Santa Mônica para uma rua menos

valorizada. A locação de uma sala menor também ajudaria a reduzir os gastos com

aluguel, condomínio, energia elétrica e outros.

Outro aspecto a ser considerado seria a formalização de parcerias com planos

de saúde, a fim de manter o fluxo de clientes na clínica. Os empreendedores, contudo,

não tem intenção de realizar essa parceria, pois o valor pago por atendimento ao

psicólogo conveniado não é atrativo. Considerando que a psicóloga já possui uma

cartela de clientes particulares considerável, essa parceria não seria interessante

financeiramente.

Uma última opção para viabilizar o empreendimento seria alterar o layout da

sala para que existissem duas salas de atendimento, a fim de sublocar o novo espaço

para outros psicólogos. Dessa forma, com o compartilhamento da clínica, os custos e

despesas seriam divididos por todos os profissionais que lá realizassem

atendimentos.

Sabe-se que o cenário econômico atual é desfavorável. Em contextos como

esse, alguns fatores podem ser relevantes para ampliar as chances de sucesso de

novos empreendimentos. Um deles é a inovação. O empreendedor deve buscar na

sua criatividade soluções para lidar com a crise. Investimentos em novos serviços,

novas formas de prestá-los, opções operacionais mais econômicas, entre outros

97

fatores podem auxiliar a empresa a se manter viável no mercado. No caso da clínica

de psicologia, seria interessante ampliar as formas de pagamento, oferecendo mais

formas de pagamento, pacotes de sessões com desconto, opções de parcelamento,

descontos para grupos, entre outros fatores para atrair os clientes.

Como uma limitação do presente plano de negócio elaborado, destaca-se o

tamanho da amostra referente à pesquisa de mercado realizada. Participaram do

estudo 103 sujeitos residentes de Florianópolis, contudo, para uma maior

confiabilidade dos dados obtidos, seria relevante ampliar esse número para que a

amostra fosse, de fato, representativa da população pesquisada. Essa limitação,

embora não invalide os resultados da pesquisa, sugere uma avaliação cautelosa dos

mesmos.

Para estudos futuros relacionados ao desenvolvimento de planos de negócio,

sugere-se, além da busca por uma amostra representativa, que sejam realizadas

também entrevistas com uma parcela dos participantes, visando a obtenção de dados

qualitativos. Entende-se que a junção entre os dados quantitativos e qualitativos em

muito pode enriquecer o conteúdo do trabalho.

98

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