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CIn/UFPE ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE

i

PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO

ANÁLISE DA MATURIDADE EM PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DE SI/TI EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

DO GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ ATRAVÉS DA

UTILIZAÇÃO DO MMPE SI/TI (GOV)

ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE Dissertação de Mestrado

Universidade Federal de Pernambuco

[email protected]

www.ci/n.ufpe.br/~posgraduacao/

RECIFE

2016


i

ANNA KARINE GURGEL ALEXANDRE

ANÁLISE DA MATURIDADE EM PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DE SI/TI EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

DO GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ ATRAVÉS DA

UTILIZAÇÃO DO MMPE SI/TI (GOV)

Dissertação apresentada à Pós-Graduação em

Ciência da Computação do Centro de Informática da

Universidade Federal de Pernambuco como pré-

requisito parcial para obtenção do grau de mestre em

Ciência da Computação.

Orientador: Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura

Coorientador: Prof. Dr. José Gilson de Almeida Teixeira Filho

RECIFE

2016


ii

Catalogação na fonte Bibliotecário Jefferson Luiz Alves Nazareno CRB 4-1758

A381a Alexandre, Anna Karine Gurgel.

Análise da maturidade em planejamento estratégico de SI/TI em organizações públicas do governo do estado do Ceará através da utilização do MMPE SI/TI (Gov) / Anna Karine Gurgel Alexandre – 2016.

305 f.: fig., tab., quadros. Orientador: Hermano Perrelli de Moura Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CIn.

Ciência da Computação, Recife, 2016. Inclui referências, apêndices e anexos.

1. Sistemas de informação 2. Planejamento estratégico. 3. Administração pública I. Moura, Hermano Perrelli. (Orientador). II. Titulo.

004.25 CDD (22. ed.) UFPE-MEI 2016-172


iii

Anna Karine Gurgel Alexandre

Análise da Maturidade em Planejamento Estratégico de SI/TI em Organizações Públicas do Governo do Estado do Ceará através da Utilização do MMPE SI/TI (Gov)

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Computação da Universidade Federal de Pernambuco, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre Profissional em 12 de fevereiro de 2016.

Aprovado em: 12/02/2016.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________ Prof. Dr. Simone Cristiane dos Santos

Centro de Informática / UFPE

__________________________________________ Prof. Dr. Ivaldir Honório de Farias Júnior

Faculdade Estácio do Recife

__________________________________________ Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura

Centro de Informática / UFPE (Orientador)


iv

Ao melhor de mim, o meu amado filho Vinícius.


v

AGRADECIMENTOS

A Deus e Nossa Senhora, por todas as graças a mim concedidas;

Aos meus pais, por todos os sacrifícios superados para me fazerem chegar até aqui;

Ao meu filho, por ter me renovado o sentido da vida e as forças necessárias à

conclusão desse trabalho e de todos os outros que estão por vir, e a minha “filha” de alma,

por ter me ensinado e acolhido tanto nesta passagem;

Ao meu esposo, por ser o melhor e mais persistente “professor” e exemplar

companheiro;

A minha irmã, pelo maior presente que já me deu: uma afilhada, que sempre me

alegra o coração e inspira bons pensamentos;

A minha avó pelo amor e torcida incondicionais de sempre;

Ao Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura por seu exemplo de docência, por acreditar

na força da gestão e por me conduzir ao êxito;

Ao Prof. Dr. Gilson Texeira, pela atenção dispensada e por ter propiciado inspiração

para esse trabalho;

Ao saudoso Prof. Dr. Arnaldo Dias Belchior, pelos seus valorosos conselhos e pelo

exemplo de mestre que me inspira na caminhada docente;

As amigas Karina Corrêia, Kamilla Doria, Claudete Zilma, por terem sido as

melhores companhias desta etapa.


vi

Boa sorte é o que acontece quando a

oportunidade encontra o planejamento.

Thomas Edison


vii

RESUMO Atentas às demandas geradas a partir da concorrência globalizada, as organizações passaram a

perceber a importância de desenvolver ações de Tecnologia da Informação (TI) sempre

preocupadas em promover os objetivos estratégicos da organização, como forma de obter

benefícios para seus negócios. Estudos realizados pelo Tribunal de Contas da União, nos

órgãos/entidades da Administração Pública Federal (APF) brasileira, revelaram grande

disparidade entre a importância dada ao planejamento organizacional e o planejamento de TI

e resultaram na criação de um processo de indução de melhoria na governança de TI. Dada a

dificuldade de encontrar modelos que avaliem o nível de maturidade do planejamento

estratégico de SI/TI, Texeira Filho (2010) propôs – tomando por base a experiência advinda

de modelos de maturidade – um modelo para avaliar o nível de maturidade do planejamento

estratégico de SI/TI de organizações governamentais brasileiras, denominado Modelo de

Maturidade para Planejamento Estratégico de SI/TI - MMPE SI/TI (Gov). O mesmo foi

criado em conformidade com os principais procedimentos e normas nacionais/internacionais

utilizados para definição e avaliação de processos e é formado por um Modelo de Referência

(MR), um Método de Avaliação (MA) e um Banco de Melhores Práticas (BMP) definido para

auxiliar no desenvolvimento do plano de melhorias da organização. Foi validado por

especialistas e aplicado em duas organizações, ambas componentes do Governo de

Pernambuco. Como forma de dar continuidade à avaliação da aplicabilidade do modelo na

esfera governamental, este trabalho tem como propósito analisar a maturidade dos processos

de planejamento estratégico de SI/TI do Governo do Estado do Ceará e identificar

oportunidades de melhoria no Método de Avaliação do referido modelo. Apesar de avaliar um

pequeno grupo de instituições, entende-se que algumas iniciativas do governo cearense

favoreceram o alcance de um maior grau de maturidade dos processos de planejamento

estratégico de SI/TI de órgãos da administração. Além disso, a reanálise e o detalhamento das

atividades desenvolvidas no Método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov) e o rearranjo e a

criação de documentos de apoio à aplicação do método, permitiram sugerir aprimoramentos

ao referido modelo.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Sistemas de Informação. Tecnologia da

Informação. Modelos de Maturidade. Métodos de Avaliação. Administração Pública do

Estado do Ceará.


viii

ABSTRACT Paying attention to the demands generated from the global competition, organizations have

realized the importance of developing Information Technology (IT) actions, always concerned

to promote organization's strategic objectives, as a way to obtain benefits for their business.

Studies of Tribunal de Contas da União, with organizations/agencies of the Brazil's Federal

Public Administration ( APF ), showed significant disparity between the importance given to

the organization's strategic planning as a whole and its IT strategic planning and resulted in

the creation of an improvement induction process in IT governance. This caused a certain

change of scenery, but there is still a long way to go to get close to ideal. Given the difficulty

of finding models to assess the maturity level of IS/IT strategic planning, Texeira Filho

(2010) proposed – building on the expirience coming from maturity models - a model to

assess the level of maturity of IS / IT strategic planning in brazilian governmental

organizations, called Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de SI/TI - MMPE

SI/TI (Gov). This model was established in accordance with the main procedures and national

/ international standards used for defining and evaluating processes. It is composed of: a

Reference Model (MR), an Assessment Method (MA) and a Best Practices Repository (BMP)

set to assist in developing the organization's improvement plan. It was validated by experts

and applied in two organizations, both belonging to the Government of Pernambuco. In order

to continue the evaluation of applicability of the model in the governmental sphere, this work

aims to analyze the maturity of IS/IT strategic planning processes in the Ceará State

Government and identify improvement opportunities to the Assessment Method (MA) of the

model. Although few institutions have been evaluated, it is understood that some practices os

Ceara’s Governement have promoted the achievement of a greater degree of maturity of the

IS / IT government organizations strategic planning processes. In addition, the review and

detailing of the activities developed in MMPE SI/ TI (Gov) Assessment Method (MA) and the

rearrangement and creation of documents to support the application of the method allowed

suggest enhances to the model.

Keywords: Strategic Planning. Information Systems. Information Technology. Maturity

Models. Evaluation Methods. Best Practices. Federal Public Administration. State Public

Administration.


ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Etapas da Pesquisa

Figura 2.1 - Modelo de Negócio do Processo de Acompanhamento de Governança de TI

Figura 2.2 - Elementos Utilizados na Definição do MMPE-SI/TI (Gov)

Figura 2.3 - Estrutura do Processo

Figura 2.4 - Método de Avaliação (MA) do MMPE-SI/TI (Gov)

Figura 3.1 - Fases e Processos do MA – MMPE SI/TI (Gov) Proposto

Figura 5.1 - Fases e Processos da nova proposta de Método de Avaliação


x

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1.1 - Comparativo de Planos e Comitês da APF

Gráfico 1.2 - Desempenho Institucional da Gestão e Uso de TI da APF

Gráfico 2.1 - Comparativo PE Institucional e PE SI/TI na APF

Gráfico 2.2 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU

Gráfico 2.3 - Percentual de instituições por faixa de governança (iGov)

Gráfico 2.4 - Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU (2007-2012)

Gráfico 2.5 - Progresso do percentual de Instituições por Faixa de Governança (iGov) – 2010

a 2012


Gráfico 2.7 - Progresso do percentual de Instituições por Faixa de Governança (iGov) – 2010

a 2014

Gráfico 4.1 - Proporção de entidades que possui PE SI/TI no Governo do Ceará

Gráfico 4.2 - Proporção de entidades que possui PE Institucional no Governo do Ceará

Gráfico 4.3 - Proporção de entidades que possui PE Institucional ostensivamente divulgado

no Governo do Ceará

Gráfico 4.4 - Comparativo de proporção de PE SI/TI por ente federativo

Gráfico 4.5 - Comparativo de proporção de PE SI/TI e alinhado ao PEI por ente federativo



xi

LISTA DE QUADROS

Quadro 1.1 - Tipos de métodos científicos

Quadro 2.1 - Níveis de Maturidade

Quadro 2.2 - Níveis de Capacidade

Quadro 2.3 - Componentes do MMPE-SI/TI(Gov)

Quadro 2. 4 - Áreas que Integram o Modelo

Quadro 2.5 - Componentes da Estrutura do Processo

Quadro 2.6 - Níveis de Maturidade do MMPE-SI/TI (Gov) e seus Processos

Quadro 2.7 - Papéis e Responsabilidades dos Envolvidos na Avaliação

Quadro 2.8 - Regras para Caracterização do Grau de Implementação

Quadro 2.9 - Regras para Agregação dos Resultados

Quadro 2.10 - Caracterização de Atributos do Processo

Quadro 3.1 - Detalhamento das fases da avaliação na organização A

Quadro 3.2 - Detalhamento das fases da avaliação na organização B

Quadro 4.1. Sumário do resultado da avaliação na Organização A - Nível 1

Quadro 4.2 - Sumário do resultado da avaliação Organização A - Nível 2

Quadro 4.3 - Sumário do resultado da avaliação Organização A - Nível 3

Quadro 4.4 - Sumário do resultado da avaliação na Organização B - Nível 1

Quadro 5.1 - Fases, Processos e Atividades da nova proposta de Método de Avaliação


xii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AP – Atributo de Processo.

APE – Administração Pública Estadual

APF – Administração Pública Federal

BMP – Banco de Melhores Praticas

BP – Base Practice

BSC – Balanced Scorecard

CMM – Capability Maturity Model

CMMI® – CapabilityMaturityModelIntegration

CO – Contexto Organizacional

COBIT – Control Objectives for Information and related Technology

COETI – Coordenadoria de Estratégias de TIC

DOE – Diário Oficial do Estado

GP – Generic Practice

MA – Método de Avaliação

MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

MMPE SI/TI (Gov) – Modelo de Maturidade de Planejamento Estratégico de SI/TI

MPS.Br – Melhoria de Processo de Software Brasileiro

MR – Modelo de Referência

PEI – Planejamento Estratégico Institucional

PETIC – Planejamento Planejamentos das Estratégias das Áreas de TIC

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

PMMM – Project Management Maturity Model

RAP – Resultado Esperado do Atributo de Processo.

RE – Resultado Esperado de Processo.

RH – Recursos Humanos

SEI – Software Engineering Institute

SEPLAG – Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado do Ceará

SEFTI – Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação

SI – Sistemas de Informação

TCU – Tribunal de Contas da União

TI – Tecnologia da Informação


xiii

SUMÁRIO

1 Introdução ............................................................................................................. 151.1 Contexto, Motivação e Problema de Pesquisa ............................................ 151.2 Objetivos ........................................................................................................ 23

1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................. 231.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 23

1.3 Metodologia do Trabalho ............................................................................. 241.3.1 Método Científico ....................................................................................... 241.3.2 Natureza da Pesquisa ................................................................................. 251.3.3 Procedimentos da Pesquisa ........................................................................ 251.3.4 Técnicas de Coleta de Dados ...................................................................... 261.3.5 Abordagem da pesquisa .............................................................................. 281.3.6 Formato de Realização da Pesquisa .......................................................... 281.3.7 Quanto à Perspectiva .................................................................................. 281.3.8 Etapas da Pesquisa ..................................................................................... 29

1.4 Delimitações do Trabalho ............................................................................. 301.5 Estrutura do Trabalho ................................................................................. 30

2 Referencial Teórico .............................................................................................. 322.1 Planejamento Estratégico Institucional ...................................................... 332.2 Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação/Tecnologia da

Informação 342.3 Planejamento de TI/SI na Administração Pública Federal ...................... 38

2.3.1 Primeiro ciclo de avaliação da Administração Pública Federal .............. 392.3.2 Segundo ciclo de avaliação da Administração Pública Federal .............. 422.3.3 Terceiro ciclo de avaliação da Administração Pública Federal ............... 462.3.4 Quarto ciclo de avaliação da Administração Pública Federal ................. 48

2.4 Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de TI/SI direcionado às Organizações Governamentais Brasileiras baseado em Melhores Práticas - MMPE-SI/TI (Gov) ........................................................................................... 50

2.4.1 Visão Geral do MMPE SI/TI (Gov) ........................................................... 522.4.2 Modelo de Referência (MR) ....................................................................... 562.4.3 Método de Avaliação (MA) ........................................................................ 58

3 Estudo de Caso ..................................................................................................... 663.1 Contextualização do Planejamento Estratégico de SI/TI na (APE/Ce) ... 663.2 Seleção das Unidades de Análise ................................................................. 703.3 Preparação para Realização do Estudo de Caso ........................................ 733.4 As Organizações e o Estudo de Caso ........................................................... 76

3.4.1 Organização A ............................................................................................. 773.4.1.1 Caracterização da Organizacão ............................................................ 773.4.1.2 Caracterização do Patrocinador ............................................................ 773.4.1.3 Realização do Estudo de Caso .............................................................. 77

3.4.2 Organização B ............................................................................................. 803.4.2.1 Caracterização da Organizacão ............................................................ 803.4.2.2 Caracterização do Patrocinador ............................................................ 803.4.2.3 Realização do Estudo de Caso .............................................................. 80

4 Análise de Resultados ........................................................................................... 84


xiv

4.1 Resultado do Levantamento Geral de Dados ............................................. 844.2 Resultados obtidos através das avaliações dos Estudos de Caso .............. 89

4.2.1 Resultados obtidos na Organização A ........................................................ 894.2.2 Resultados Obtidos na Organização B ..................................................... 102

4.3 Problemas detectados e Melhorias Propostas .......................................... 1035 Conclusões e Trabalhos Futuros ....................................................................... 108

5.1 Conclusões ................................................................................................... 1085.2 Limitações e Ameaças à Validade ............................................................. 1115.3 Contribuições ............................................................................................... 1115.4 Trabalhos Futuros ...................................................................................... 117

REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 118 APÊNDICE A.............................................................................................................121 APÊNDICE B ............................................................................................................. 184 ANEXO A ................................................................................................................... 259 ANEXO B ................................................................................................................... 260 ANEXO C ................................................................................................................... 261 ANEXO D ................................................................................................................... 262 ANEXO E ................................................................................................................... 263 ANEXO F ................................................................................................................... 267 ANEXO G .................................................................................................................. 268 ANEXO H .................................................................................................................. 290 ANEXO I ................................................................................................................... 298 ANEXO J ................................................................................................................... 301 ANEXO K................................................................................................................... 303


1 Introdução

O presente capítulo apresenta uma visão geral do trabalho e segue subdividido de acordo

com os seguintes tópicos:

1. Contexto, Motivação e Problema de Pesquisa: este tópico aponta o contexto, a

motivação e o problema de pesquisa a ser analisado e respondido.

2. Objetivos: este tópico apresenta o objetivo geral do trabalho, bem como os

objetivos específicos que devem ser alcançados.

3. Metodologia do Trabalho: este tópico destaca os métodos, procedimentos e

técnicas utilizados para atingir os objetivos do presente trabalho.

4. Delimitações do Trabalho: este tópico delimita o campo de atuação deste trabalho.

5. Estrutura do Trabalho: este tópico indica como estão organizados os capítulos da

dissertação.

1.1 Contexto, Motivação e Problema de Pesquisa

Como forma de garantir sua sobrevivência no mercado, as organizações pós

Revolução Industrial passaram a perseguir incessantemente estratégias que trouxessem

condições de manter a disputa com outras empresas (PORTER, 2005).

Atentas às demandas geradas a partir da concorrência globalizada do século XXI,

empresas passaram a enxergar a Tecnologia da Informação (TI) e seus Sistemas de

Informação (SI) como fortes aliados para execução de suas estratégias de negócio.

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 16


Como conseqüência, passou-se a perceber a importância de desenvolver ações de TI

sempre preocupadas em promover os objetivos estratégicos da organização, norteadas por um

planejamento coerente, consistente e direcionado à excelência operacional e competitividade

(PORTER, 2005).

Esta idéia culminou em 1990, com o lançamento da primeira versão da Information

Technology Infrastructure Library (ITIL), que teve como proposta inicial a compilação de um

compêndio das melhores práticas de prestação e gestão de serviços de TI.

Conforme Brasil (2008), o planejamento estratégico de SI/TI no Governo Federal tem

papel de grande importância na melhor identificação e aplicação dos recursos tecnológicos, de

forma a garantir que a TI esteja sempre a serviço dos objetivos institucionais, maximizando

resultados e evitando desperdícios.

Apesar disso, mesmo com um grande número de organizações – sejam de pequeno,

médio ou grande porte, públicas ou privadas – fazendo uso dos benefícios advindos de SI/TI,

ainda é reduzido, principalmente no Brasil, o quantitativo daquelas que elaboram ou seguem

verdadeiramente um planejamento estratégico de SI/TI formal.

Segundo Rezende (2007), essas instituições devem criar, manter e seguir um

planejamento estratégico de SI/TI alinhado ao planejamento estratégico institucional, além de

formalizar o uso de alguma metodologia para guiar todo o processo.

Acredita-se que estas atitudes contribuem para: continuidade e êxito dos projetos de

TI, retorno sobre os investimentos realizados, bem como a tão almejada satisfação dos

clientes.

No entendimento de Braga (2009a), o planejamento estratégico de SI/TI (PE/SI/TI)

tem como uma de suas missões, apontar sistematicamente os objetivos dos projetos e serviços

de SI/TI, bem como os recursos que a eles serão destinados e as fontes de tais recursos. A alta

direção deve aprovar os documentos gerados por essa atividade. Brasil (2008) observa, para



um grupo de organizações por ele estudado, que a qualidade e a formalidade na geração

desses documentos é questionável. Vários deles eram meras “cartas de intenção” à área de

SI/TI ou ainda projetos com potencial de se tornarem planos. Por extensão, pode-se crer que

isso se repete com freqüência em outros grupos de instituições.

Neste contexto, percebeu-se que é necessário avaliar a maturidade das organizações

em relação à exploração de SI/TI e assim surgiram vários modelos com essa proposta

(GALLIERS e LEIDNER, 2009; IRANI, 2002; WARD e PEPPARD, 2002).

Segundo Texeira Filho (2010), com a aplicação desses modelos é possível inferir

informações sobre aspectos que influenciam positivamente as organizações, a partir da

utilização adequada de SIs/TIs, na avaliação de:

• Análise do perfil de gestores da organização e dos profissionais da área de

SI/TI;

• Estabelecimento de critérios para avaliação de projetos e decisão de

investimento em SI/TI;

• Importância do planejamento estratégico de SI/TI para o correto investimento

nessa área;

• Os fatores críticos de sucesso (FCS) para o planejamento, entre outras

nuanças.

Alguns trabalhos nacionais revelam disparidade entre a importância dada ao assunto

planejamento estratégico para organizações como um todo e suas TIs. Comparativamente, é

possível perceber nos estudos de 2008, 2010, 2012 e 2014 oferecidos pelo “Levantamento

acerca da Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal”

(BRASIL, 2008; BRASIL, 2010, BRASIL, 2012; BRASIL, 2014), realizado pelo Tribunal de

Contas da União nos órgãos/entidades da Administração Pública Federal (APF) brasileira, que

apesar de as instituições terem dado mais importância ao planejamento estratégico de TI (vide

Gráfico 1.1), a determinação de objetivos e indicadores de desempenho de TI e SI, assim



como o seu acompanhamento (vide Gráfico 1.2), ainda é bastante diminuto, indicando que o

simples fato de planejar não implica no adequado acompanhamento.

Gráfico 1.1- Comparativo de Planos e Comitês da APF

Fonte: Adaptado de Brasil (2008), Brasil(2010), Brasil(2012), Brasil(2014).

Gráfico 1.2 - Desempenho Institucional da Gestão e Uso de TI da APF

Fonte: Adaptado de Brasil (2008), Brasil (2010), Brasil(2012).

A simples elaboração de um planejamento estratégico de SI/TI não garante a uma

organização a capacidade de avaliar seus resultados ao longo dos anos ou mesmo se o plano

elaborado foi bem definido ou coordenado. Em regra, as instituições não sabem apontar a sua

maturidade (aqui entendida como o grau de aderência a melhores práticas mundiais) e sequer

conseguem se comparar com outras instituições, nacional ou internacionalmente, por meio de



aplicação de benchmarking (OGC, 2008; APPLEBY et al., 2007; CRAWFORD, 2007; OGC,

2006; PENNYPACKER, 2005).

Apesar da preocupante realidade anteriormente apresentada, não são facilmente

encontrados na literatura estudos aprofundados no que diz respeito à avaliação/diagnóstico da

maturidade das estratégias dos segmentos de TI.

Dada a dificuldade de encontrar estudos ou modelos que avaliam o nível de

maturidade do planejamento estratégico de SI/TI das organizações brasileiras, Texeira Filho

(2010) propõe – tomando por base a experiência advinda de modelos de maturidade de

gerenciamento de projetos – um modelo para avaliar o nível de maturidade do planejamento

estratégico de SI/TI de organizações governamentais brasileiras, denominado Modelo de

Maturidade de Planejamento Estratégico - MMPE SI/TI (Gov).

O autor teve a atitude de desenvolver um novo paradigma, visto que os diversos

estudos existentes apenas tentam retratar questões de alinhamento entre o planejamento

estratégico de SI/TI e institucional, hipóteses sobre investimentos e desempenho em SI/TI e

retorno para o negócio, entre outras, mas nada direcionado ao contexto da avaliação da

maturidade do planejamento estratégico de SI/TI (GALLIERS e LEIDNER, 2009;

NEWKIRK e LEDERER, 2006).

Em sua pesquisa, Texeira Filho (2010) destaca a importância de as organizações

desenvolverem planejamento estratégico de SI/TI condizente com o planejamento estratégico

institucional. Além disso, o pesquisador foca na criação de instrumentos que possibilitem

avaliar o nível de maturidade desse planejamento, sugerindo metodologias para elaboração do

planejamento e novos modelos de referência.

O modelo sugerido foi elaborado em conformidade com os principais procedimentos e

normas nacionais/internacionais utilizados para definição e avaliação de processos. Desta



forma, permite que as organizações governamentais:

(i) avaliem o progresso dos processos de PE SI/TI em relação às metas do

negócio,

(ii) saibam o quão maduro está o seu PE SI/TI e

(iii) avaliem como se encontram em relação às outras.

O MMPE SI/TI (Gov) é formado por um modelo de referência (MR), um método de

avaliação (MA) e um banco de melhores práticas (BMP) definido para auxiliar no

desenvolvimento do plano de melhorias da organização.

A definição do modelo envolveu várias etapas, dentre elas: revisão sistemática,

realização de estudos de caso exploratórios, organização de um conjunto de melhores práticas,

avaliação com especialistas da área de SI/TI, análise e interpretação dos dados e

recomendação de melhorias.

O modelo MMPE - SI/TI (Gov) possui 5 níveis de maturidade, 6 níveis de capacidade,

16 processos e 124 melhores práticas para planejamento estratégico de SI/TI direcionadas às

organizações governamentais brasileiras.

Esse conjunto de 16 processos deve ser aplicado de acordo com os requisitos

estabelecidos pelo modelo de referência (MR) e avaliados conforme os critérios fornecidos

pelo método de avaliação (MA). Para auxiliar a organização a alcançar os seus objetivos

estratégicos, utiliza-se o banco de melhores práticas (BMP).O modelo objetiva, com a sua

correta utilização, que as organizações possam melhorar continuamente a qualidade do seu

planejamento estratégico de SI/TI e ainda se tornem cada vez mais competitivas, fornecendo

meios para otimizar o uso do seus recursos e aumentar a qualidade dos seus

produtos/serviços, principalmente aqueles oferecidos diretamente ao cidadão brasileiro.

Como forma de analisar a relevância do mesmo, foram realizadas duas avaliações

com dois grupos de especialistas da área de SI/TI. A primeira avaliou um conjunto de 32



melhores práticas para planejamento estratégico de SI/TI a partir da opinião de 14

especialistas e a segunda, avaliou cada um dos 16 propósitos e resultados esperados (RE) do

modelo MMPE-SI/TI (Gov) junto a 106 especialistas. Em ambas as avaliações, utilizou-se o

método GQM (Goal Question Metric) estruturado em quatro fases: o planejamento, a

definição do estudo, o método de coleta de dados e a interpretação dos resultados (BASILI et

al., 1994; TRAVASSOS et al., 2002; GOMES et al., 2001; BERGHOUT e SOLIGEN, 1999;

BASILI e ROMBACH, 1994).

Para os especialistas, tanto as melhores práticas de PE-SI/TI, quanto o modelo MMPE-

SI/TI (Gov) foram bem recomendados nos resultados das avaliações. Isso demonstrou a

relevância e qualidade do modelo que, agora, pode ser utilizado por aquelas organizações

governamentais brasileiras que pretendem melhorar continuamente a maturidade do

planejamento estratégico de SI/TI.

Mesmo com a chancela dos especialistas, o modelo ainda não havia sido validado em

organizações públicas. Assim sendo, Teixeira Filho (2010) verificou a necessidade de pôr em

prática o Método de Avaliação (MA) em instituições governamentais com o fito de averiguar

a utilidade dos resultados obtidos no processo de melhoria dos PE/SI/TIs dessas entidades.

Ademais, a experiência poderia promover, inclusive, aperfeiçoamento dos componentes (MR

e MA) do MMPE SI/TI.

O trabalho de Araújo (2013), que tem relação direta com a presente dissertação,

dispôs-se a pôr em prática o MMPE SI/TI (Gov). Para tanto, convenceu duas instituições

integrantes do Governo de Pernambuco a participarem de uma avaliação com a aplicação do

modelo.

Araújo (2013) classificadou duas organizações públicas do Governo de Pernambuco

em relação à maturidade de seus planejamentos estratégicos de SI/TI, segundo o MMPE SI/TI



(Gov), bem como avaliou a aplicabilidade de diversos aspectos do método de avaliação (MA)

e do Modelo de Referência (MR).

Durante a construção do referencial teórico, Araújo (2013) constatou que o Método de

Avaliação criado por Texeira Filho (2010), apesar de citar, não apresenta - em sua totalidade -

o conjunto de documentos necessários ao processo de realização das avaliações.

Frente à dificuldade encontrada na aplicação do Método de Avaliação sem essas

ferramentas, desenvolveu alguns artefatos e os utilizou na condução de sua pesquisa. São eles:

• Plano de Avaliação (Anexo E);

• Acordo de Confidencialidade (Anexo F);

• Planilha de avaliação (Anexo G);

• Relatório de Avaliação (Anexo H);

• Resultado da avaliação (Anexo I).

Ainda de acordo com Araújo (2013), as primeiras apresentações para as organizações

deixaram transparecer que algumas etapas do MA não poderiam ser seguidas conforme

descrito e revelaram a necessidade de criação de outros artefatos, a saber:

• Proposta de Avaliação (Anexo J);

• Diário de Avaliação;

• Guia de Referência;

• Guia de Avaliação;

• Questionário de Avaliação da Avaliação (Anexo K).

Como forma de dar continuidade ao trabalho de Teixeira Filho (2010) e tomando por

base o proposto por Araújo (2013), o presente trabalho dedica-se a analisar a maturidade dos

processos de planejamento estratégico de SI/TI em órgãos do Governo do Estado do Ceará,

por meio da utilização do MMPE SI/TI (Gov), verificando a aplicabilidade do Método de

Avaliação.

Desta feita, é possível afirmar que a pesquisa apresentada neste documento está regida

em torno da seguinte questão:



• O Método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov) está detalhado e definido o suficiente

para ser aplicado na análise da maturidade dos processos de planejamento estratégico

de SI/TI em organizações públicas, notadamente na aplicação em organizações do

Governo do Estado do Ceará?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Avaliar a aplicabilidade do Método de Avaliação (MA) do Modelo de Maturidade de

Planejamento Estratégico de SI/TI – MMPE SI/TI (Gov) em organizações componentes do

Governo do Estado do Ceará.

1.2.2 Objetivos Específicos

O desmembramento do objetivo geral deste trabalho nos leva aos seguintes objetivos

específicos:

• Identificar e propor melhorias ao MMPE SI/TI (Gov), notadamente no seu Método de

Avaliação;

• À luz do Método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov), classificar organizações de

acordo com o nível de maturidade de planejamento estratégico em SI/TI em que se

encontram;

• Detalhar as atividades que devem ser desenvolvidas nos processos de cada fase do

Método de Avaliação;

• Criar e alterar documentos que servem de auxílio na aplicação do MMPE SI/TI (Gov).



1.3 Metodologia do Trabalho

Segundo Oliveira (2011), para se atingir o conhecimento científico é necessário a

utilização do método científico e garantir que este método seja o mais adequado a pesquisa é

o papel da metodologia científica.

Como forma de atender aos objetivos propostos neste trabalho, está prevista a

utilização de diversos procedimentos e técnicas tais como seguem:

Quadro 1.1 - Tipos de métodos científicos

Método científico Hipotético-dedutivo Natureza da pesquisa Aplicada Procedimentos a serem utilizados na

pesquisa Pesquisa Bibliográfica Análise Documental Estudo de Caso

Técnicas de coleta de dados para pesquisa

Entrevista Questionário

Abordagem da pesquisa Quantitativa Qualitativa

Formato de realização da pesquisa Campo Fonte: Elaborada pela autora.

1.3.1 Método Científico

GIL (1999) define o método científico como sendo um conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicos utilizados para atingir o conhecimento. Para que seja considerado

conhecimento científico, é necessária a identificação dos passos para a sua verificação, ou

seja, determinar o método que possibilitou chegar ao conhecimento.

Lakatos & Marconi (2001) consideram que existem, basicamente, três tipos de

pesquisa cujos objetivos são diferentes: pesquisa exploratória, descritiva e experimental.

A problemática discutida neste trabalho está enquadrada no contexto descritivo, que

segundo GIL (2008), é um tipo de pesquisa que procura descrever as características do

fenômeno pesquisado ou de determinada população pesquisada. Estabelece dessa forma,



relações entre variáveis e utiliza-se da pesquisa de campo para coleta de dados. São utilizados

instrumentos para a pesquisa que podem ser: inventários, questionários entre outros. De

acordo com Easterbrook et al. (2008), as respostas a pergunta central em questão resultam em

uma clara compreensão do fenômeno estudado.

A pesquisa desenvolvida no presente documento utilizou-se do método hipotético-

dedutivo, já que de posse da informação de que poucos órgãos da Administração Pública

Federal possuem efetivo planejamento estratégico de SI/TI ou conhecem o nível de

maturidade dos mesmos, supôs-se que situação similar poderia estar ocorrendo nas

organizações públicas componentes do Governo do Estado do Ceará.

Isto posto, acredita-se que a avaliação será um importante instrumento para que as

organizações públicas do Governo do Estado do Ceará conheçam as oportunidades de

melhoria e possam gradativamente aumentar o seu nível de maturidade em PE SI/TI.

1.3.2 Natureza da Pesquisa

As pesquisas científicas podem ser classificadas conforme sua natureza, ou seja, em

que perspectiva a pesquisa se propõe alcançar, podendo ser básica ou aplicada. Neste trabalho

foi utilizada a pesquisa aplicada que objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e

dirigida à solução de problemas específicos (SANTOS, 2002; RUDIO, 1989).

1.3.3 Procedimentos da Pesquisa

Neste trabalho os métodos de pesquisa aplicados são qualitativos, formados por estudo

de caso incorporado com 2 unidades de análise.

Foram utilizados os seguintes procedimentos de pesquisa: revisão bibliográfica,



análise documental e estudo de caso.

Revisão Bibliográfica: baseou-se em revisão rigorosa e organizada da literatura. Esse

tipo de investigação disponibiliza um resumo das evidências relacionadas a uma estratégia de

intervenção específica, mediante a aplicação de métodos explícitos e sistematizados de busca,

apreciação crítica e síntese da informação selecionada (LITTELL et al., 2008; SAMPAIO e

MANCINI, 2007).

Análise Documental: foi realizada nos planos estratégicos de SI/TI de duas

organizações governamentais cearenses. Obervou-se na análise documental, confirmada

através de entrevistas que apesar de as organizações estudadas desenvolverem seus

planejamentos estratégicos de TIC, não há – por parte de órgão competente – controle efetivo

das ações planejadas, assim como foi detectado que poderia haver uma maior

integração/interação dos projetos desenvolvidos pelas instituições governamentais.

Estudo de Caso: Segundo Yin (2001), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo

intenso dos fatos objetos de investigação, permitindo um vasto conhecimento sobre a

experiência pesquisada.

Neste tipo de pesquisa, as informações são coletadas, observadas, analisadas,

classificadas e interpretadas, produzindo resultados concretos sobre o fato que está sendo

pesquisado. Assim sendo, foram realizados 02 estudos de caso exploratórios, objetivando

conhecer e avaliar o nível de maturidade dos procedimentos de planejamento estratégico de

algumas organizações públicas do Governo do Estado do Ceará, através do instrumental

proposto para o Método de Avaliação (MA) do MMPE SI/TI (Gov).

1.3.4 Técnicas de Coleta de Dados

A coleta de dados constitui uma etapa importe do estudo de campo. Os dados



coletados serão posteriormente elaborados, analisados e interpretados (ANDRADE, 2007).

Para Yin (2010), no estudo de caso os dados podem ser obtidos com base em: análise

de documentos, depoimentos pessoais, entrevistas, observação espontânea ou participante e

análise de artefatos físicos, dados e métricas de arquivamento sendo aplicável à engenharia de

software (YIN, 2010). Sendo assim, os resultados obtidos no estudo de caso devem ser

resultantes da concordância ou da discordância dessas variadas fontes de dados.

Para presente investigação, foram utilizadas as técnicas previstas no Método de

Avaliação, tais como: pesquisa documental para extrair evidências diretas (mensagens,

relatórios, atas), entrevistas para identificação de evidências indiretas (afirmações e citações),

além do preenchimento de questionário.

Entrevista: as entrevistas foram aplicadas em dois momentos neste trabalho (GIL,

2009a; LAKATOS e MARCONI, 2009; CERVO et al., 2007).

No primeiro momento, através de entrevistas semi-estruturadas, para avaliar a situação

em que se encontravam os setores de Tecnologia da Informação dos órgãos componentes da

pesquisa no que diz respeito ao alinhamento de seu planejamento estratégico aos interesses

institucionais. No segundo momento, através de entrevistas estruturadas (questionário), para

obter a opinião dos especialistas de SI/TI quanto à aplicabilidade, a qualidade e as

possibilidades de melhoria do modelo proposto.

Questionário: os questionários foram utilizados para auxiliar no processo de coleta de

dados durante a realização dos estudos de caso exploratórios (TEIXEIRA FILHO, 2010),

durante a realização da avaliação das melhores práticas e do modelo, junto aos especialistas

da área de SI/TI (CERVO et al., 2007; AAKER et. al., 2004; MARCONI e LAKATOS,

2002).



1.3.5 Abordagem da pesquisa

Quanto à abordagem uma pesquisa pode ser: quantitativa, em que usamos com o

propósito de averiguar opiniões e atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, pois

queremos medir opiniões, reações, sensações e hábitos de um público-alvo utilizando,

normalmente, instrumentos estruturados (questionários) tendo como objetivo traduzir em

números, opiniões e informações para classificá-las e analisá-las posteriormente; e qualitativa,

adequada para desenvolver um entendimento detalhado dos significados e traços situacionais

apresentados pelos entrevistados ou documentos. Sendo assim, este tipo de pesquisa é

geralmente utilizada em estudos etnográficos, pesquisa-ação, pesquisa-participante, entre

outras. (GIL, 2009a; SANTOS, 2002; RUDIO, 1989).

No presente trabalho, foram adotadas ambas as abordagens para analisar e discutir os

resultados dos estudos de caso exploratórios e das entrevistas realizadas com os colaboradores

das áreas de SI/TI.

1.3.6 Formato de Realização da Pesquisa

Para Santos (2002) e Rudio (1989) a realização da pesquisa pode ser dividida em

bibliográfica por excelência, laboratório e campo. No presente trabalho, adotou-se a pesquisa

de campo como estratégia para atingir os objetivos propostos, tendo em vista que o

pesquisador se envolve no ambiente, observa e analisa as variáveis e características da

realidade existente.

1.3.7 Quanto à Perspectiva

Em concordância com Santos (2002) e Rudio (1989) que entendem que a perspectiva

da pesquisa representa qual o campo de interesse que foi focado na pesquisa, este trabalho

envolveu duas grandes áreas do conhecimento em SI/TI:



• Ciências da Computação: neste caso, a investigação concentra-se nas

bases tecnológicas, compreendendo assim o valor da informação, do hardware, do

software, das redes, dos dados e dos profissionais de SI/TI para o negócio.

• Ciências da Administração: neste caso, a pesquisa concentra-se no

impacto dos sistemas no ambiente corporativo, no desempenho individual, em

grupo e da organização como um todo. Podemos acrescentar que fazem parte desta

abordagem aspectos como estratégias, objetivos/metas, custos, investimentos,

eficiência, eficácia e alinhamento estratégico.

1.3.8 Etapas da Pesquisa

Conforme apresentado anteriormente e representado na figura que segue, o presente

trabalho utiliza diversos aspectos metodológicos.

1. Construção do Referencial Teórico

2. Formulação do Problema

3. Realização do Estudo de Caso

4. Análise e Interpretação dos Resultados

5. Proposição de Melhoria



Figura 1.1 - Etapas da Pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora

1.4 Delimitações do Trabalho

O estudo restringe-se em termos teóricos ao campo da ciência da computação e

administração, mais especificamente em sistemas de informação. Em relação ao ambiente o

trabalho se concentra apenas em organizações pertencentes ao governo do Estado do Ceará.

Quaisquer outras abordagens fora desse contexto não foram consideradas.

1.5 Estrutura do Trabalho

• Capítulo 1 – Introdução

• Capítulo 2 – Referencial Teórico: apresenta revisão da literatura necessária à

fundamentação da pesquisa apresentada neste trabalho.

o Planejamento Estratégico Institucional

o Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação e Tecnologia da

Informação

o Planejamento Estratégico de SI/TI na Administração Pública Federal



o Modelo de Maturidade de Planejamento Estratégico de Sistemas de

Informação e Tecnologia da Informação (Gov)

• Capítulo 3 – Estudo de Caso

• Capítulo 4 – Análise de Resultados

• Capítulo 5 – Conclusões e Trabalhos Futuros


2

Referencial Teórico

O presente capítulo apresenta o referencial teórico deste trabalho e segue subdividido

de acordo com os seguintes tópicos:

1. Planejamento Estratégico Institucional

2. Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação

3. Planejamento Estratégico de SI/TI na Administração Pública Federal

4. Modelo de Maturidade de Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação e

Tecnologia da Informação (Gov)

Fruto de revisão da literatura, esta etapa do estudo reúne conceitos que explicam o que

é e como se dá o Planejamento Estratégico Institucional (PEI) das organizações, bem como

apresenta algumas de suas características.

Adicionalmente, será exposto o caso específico do PE voltado para a Tecnologia da

Informação (TI) e para os Sistemas de Informação (SI), subordinado do PE organizacional e,

portanto, alinhado a este.

Será feita análise sobre como o Tribunal de Contas da União vem avaliando entidades

do Governo Federal com relação ao desenvolvimento de sua TI.

Por fim, será apresentado o Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de

SI/TI direcionado às Organizações Governamentais Brasileiras.

CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO 33


2.1 Planejamento Estratégico Institucional

As organizações precisam continuamente aprender sobre seu negócio, sobre o seu

setor de atuação. Precisam encontrar formas de garantir competitividade e de promover

melhoria contínua, sob pena de não obterem sucesso (PORTER, 2005). Por conta disso,

conhecer a si mesma, os ambientes interno e externo e a concorrência se torna crucial para as

corporações, porém, o mero conhecimento não basta. Há que se planejar e projetar ações

futuras.

O primeiro passo para elaborar o planejamento de uma organização é a definição dos

objetivos a serem atingidos. Estes variam de complexidade, podendo ser desde políticas,

normas ou diretrizes genéricas e programáticas até metas específicas medidas por indicadores

calculados com base em realizações mensuráveis. Nas palavras de Chiavenato (2004) “o

estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A

fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para saber

exatamente como chegar até lá.”

O planejamento em si também varia de complexidade, pode ser estratégico, tático ou

operacional. Chiavenato (2004) explica cada um deles. O planejamento estratégico, foco deste

subitem, tem efeitos e consequências que podem alcançar vários anos à frente. É, portanto, de

longo prazo. Além disso, abrange todas as áreas de atividades da empresa, preocupando-se

com a totalidade da corporação. É o plano máximo, ao qual todos os outros devem estar

subordinados e alinhados com. É definido pelo mais alto escalão da organização.

O planejamento tático é aplicável em um nível intermediário e normalmente abrange

uma unidade, setor ou departamento específico. É projetado no médio prazo, podendo ser

bienal, anual ou até mesmo semestral. Deve estar alinhado ao planejamento estratégico, mas é

autocontido, pois se preocupa com os recursos e atividades apenas do seu âmbito.

Já o planejamento operacional é o mais específico, com abrangência por tarefa ou

atividade. Atua no curto prazo, para ações imediatas. Está alinhado com o planejamento

estratégico e com o tático, além de normalmente estar atrelado a metas específicas.

O planejamento estratégico é um processo que viabiliza a tomada de decisões sobre o

que deve ser feito pela organização, antes mesmo de a ação ser necessária. Requer a definição

dos objetivos da corporação e da sua relação com os ambientes interno e externo, a fim de



propiciar a determinação de estratégias a serem adotadas (MAXIMIANO, 2006;

CHIAVENATO, 2004).

A implementação do planejamento estratégico em uma organização não é tarefa

simples. A literatura aponta diversas dificuldades, tais como: falta de colaboradores

capacitados para planejar e agir de acordo com o planejamento, falta de compromisso da alta

administração e delegação das decisões para dirigentes de escalões mais baixos, falta de

acompanhamento e controle de ações, falta de medição de atingimento de metas e falta de

cultura organizacional (GALLIERS e LEIDNER, 2009; CHIAVENATO, 2004).

Apesar dos possíveis problemas enfrentados, é imprescindível que haja planejamento

estratégico para que se esteja habilitado a enfrentar as constantes mudanças que ocorrem, seja

em ambiente interno ou externo. As organizações que não se planejam correm o risco de não

alcançarem seus objetivos. Já as que têm uma visão de futuro definida e um bom plano de

ação, possuem uma ferramenta importante para auxiliar na tomada de decisão, de forma que

possam agir não apenas de maneira reativa, mas também proativamente, combatendo ameaças

e favorecendo oportunidades que surjam (BRASIL, 2008).

Kotler (1998) elenca diversos benefícios do planejamento estratégico, dentre eles

destacam-se: obrigatoriedade de definição de objetivos; pensamento sistemático no futuro e

busca por recursos necessários ao cumprimento dos objetivos estabelecidos, dentre outros.

Agora será estudado o caso específico do PE para sistemas de informação e tecnologia

informação.

2.2 Planejamento Estratégico de Sistemas de

Informação/Tecnologia da Informação

Os Sistemas de Informação (SI) podem ser conceituados de diversas formas. Rezende

(2005) elenca uma série dessas possibilidades:

• É um conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo

ou resultado;

• Partes integrantes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitário

com determinados objetivos e efetuam determinadas funções;



• Em informática, é o conjunto de software, hardware e recursos humanos;

• Componentes da tecnologia da informação e seus recursos integrados;

• Empresa ou organização e seus vários subsistemas organizacionais.

Prefere-se a definição que diz que “são todos os sistemas que produzem ou geram

informações, que são dados trabalhados (ou com valor atribuído ou agregado a eles) para

execução de ações para auxiliar processos de tomada de decisões.” (ibidem)

O´Brien (2004) apresentou a evolução histórica dos sistemas de informação ao longo

do tempo. Nos anos 1950 e 1960 os sistemas faziam basicamente o processamento eletrônico

de dados. Nos anos 1960 e 1970 passaram a ser mais gerenciais, com elaboração de relatórios

para apoio de tomada de decisões. Na década seguinte o foco no apoio às decisões gerenciais

aumentou e os relatórios passaram a ser mais interativos e dinâmicos. Nos anos 1980 e 1990,

com o barateamento da tecnologia e a proliferação extrema do número de computadores

pessoais, os SI passaram à categoria de executivos, com foco no usuário final. A partir da

expansão da internet, na década 1990-2000, os SI se tornaram interconectados, com

administração global. Mais recentemente, tem-se os SI baseados em autoaprendizagem e

gestão do conhecimento.

Cada fase apresentada foi fundamental para o surgimento da seguinte. Há o

aproveitamento das tecnologias e das ideias, bem como o aperfeiçoamento da maneira de lidar

com a informação, buscando a evolução e o máximo benefício para as organizações.

Todo esse progresso relatado só foi possível em decorrência da evolução da

Tecnologia da Informação (TI), que pode ser entendida como o conjunto de hardware,

software, sistemas de telecomunicação e demais recursos tecnológicos utilizados para a

guarda, geração e gestão de informação (ALBERTIN, 2005; REZENDE, 2005).

Na seara das ferramentas e ideias de gestão, existem hoje modernas soluções de Data

Mining e Data Warehouse para o apoio gerencial à tomada de decisão. Há também os ERPs

(Enterprise Resource Planning) que visam integrar os dados e processos da organização em

um único sistema. Há ainda a franca evolução/dominação do comércio eletrônico e as

abordagens de gestão SCM (Supply Chain Management) e CRM (Costumer Relationship

Management) (SOMMERVILLE, 2007; PRESSMAN, 2006).

Contudo, não cabe neste trabalho analisar detidamente as tecnologias, a classificação

dos SIs e as abordagens de gestão – já se demonstrou como é rápida a evolução na análise



década a década –, pois certamente inovações tecnológicas surgirão e mudarão o panorama

atual.

O interessante é que, daquilo que já foi dito, depreende-se que os Sistemas de

Informação (SI) se integram com e utilizam a Tecnologia da Informação (TI) para realizar

suas metas. Deve-se destacar também o fundamental papel do Planejamento Estratégico

Institucional (PEI) de SI/TI para o atingimento de objetivos das organizações.

Cabe evidenciar cuidadosamente a relevância do PE SI/TI. As organizações cada vez

mais precisam tomar decisões rápidas e acertadas, mas também precisam tomá-las com base

em uma visão de futuro pré-definida. No mundo globalizado, interconectado e de frenéticas

mudanças, o PE Institucional se baseia cada vez mais em informação de qualidade e esta é

provida com base nos resultados obtidos de acordo com o PE SI/TI (REZENDE, 2005).

O PE SI/TI pode ser entendido como um modelo input-process-output, dividido em

sete categorias: ambiente interno, ambiente externo, planejamento de recursos, processo de

planejamento, plano de informação, plano de implementação e alinhamento (TEIXEIRA

FILHO, 2010).

De forma resumida, podemos descrever o PE SI/TI assim: O ponto de partida para a

definição do PE SI/TI são os recursos, pois esses delimitam todo o planejamento e são

utilizados para a criação de um plano de informação. Os ambientes interno e externo têm

grande influência no processo de planejamento. O plano, uma vez implementado, traz

resultados. Os resultados podem ser medidos e, com base neles, os ajustes devem ser feitos

para buscar cada vez mais alinhamento do PE SI/TI com o PE Institucional (ibidem).

Alguns requisitos não humanos são essenciais ao PE SI/TI como um todo. Ele deve

conter, por exemplo, orçamento para investimento e custeio em TI, estratégia de aquisições,

requisitos legais e regulatórios e indicação das fontes dos recursos financeiros. Deve ainda ser

suficientemente detalhado para que se possa descer um nível de planejamento e derivar dele a

definição de planos táticos de TI (BRASIL, 2008).

O processo de planejamento – uma das categorias componentes do PE SI/TI –

necessita, por exemplo, da identificação dos recursos humanos, técnicos e financeiros. Além

de se ocupar das estruturas organizacionais e de considerar a gestão de mudanças

(GALLIERS e LEIDNER, 2009).



O PE SI/TI precisa agregar valor aos produtos e serviços da organização, promovendo

sua função competitiva e empresarial (REZENDE e DE ABREU, 2008). Para tanto, busca

identificar, avaliar, planejar informações e soluções tecnológicas a fim de dar suporte a

decisões, estando sempre em consonância com as ações correspondentes aos objetivos

traçados no PE Institucional. Alguns dos elementos quase sempre presentes nas tratativas do

PE SI/TI são as pessoas, a tecnologia, os processos e os relacionamentos entre os elementos

anteriores (TEIXEIRA FILHO, 2010).

Os gestores das organizações continuam preocupados com alinhamento entre o PE

SI/TI e o PE Institucional. Ocorre que, mesmo após décadas de pesquisa, essa consonância

enfrenta inúmeras dificuldades que não se apresentam nos modelos acadêmicos. As duas mais

evidentes são com relação às questões comportamentais dos profissionais envolvidos – pois

inserem na prática os seus valores pessoais acima dos da instituição – e a distância da

realidade de disponibilidade de recursos – nos modelos teóricos é comum que se assuma que

estes são fartos e de qualidade, o que nem sempre se coaduna com a realidade. Há, portanto,

uma verdadeira lacuna entre o que se prega e o que acontece de fato (TEUBNER, 2007,

REZENDE e DE ABREU, 2008).

Nesse contexto, a título de exemplo, Rezende e De Abreu (2008), propõem modelo de

alinhamento entre o PE SI/TI e o PE organizacional com base nos seguintes recursos

sustentadores: Tecnologia da Informação (TI), Sistemas de Informação (SI), Recursos

Humanos (RH) e Contexto Organizacional (CO).

O recurso TI se ocupa da gestão de dados e de informação, dos sistemas de

telecomunicação, do hardware e do software. O recurso SI envolve diversos subtipos, tais

como os SIs estratégicos, os gerenciais, os operacionais e os de conhecimento. O RH talvez

seja dos mais importantes, pois engloba desde a capacitação até a comunicação e a relação das

equipes, além do ambiente organizacional e da motivação dos profissionais. Por fim o CO

envolve a visão macro da instituição, englobando missão, valores, estratégias, modelos

decisórios, cultura, filosofia, estrutura de investimentos e custos organizacionais (REZENDE

e DE ABREU, 2008).

Nota-se que as pesquisas e esforços no sentido de garantir a consonância entre o PE

Institucional e o PE SI/TI continuam a ganhar importância. É preciso ter em mente que, nos

processos de gestão, a informação e o conhecimento vêm gradativamente sobrepujando as

metodologias de controle e de liderança (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009). Assim sendo, a



dupla SI/TI também tem sua importância aumentada e, nesse sentido, é fundamental que se

tenha processos de medição de desempenho para que a gestão evolua (KAPLAN e NORTON,

2004).

Cabe, finalmente, destacar que manter o PE organizacional e o PE SI/TI alinhados e

buscando agregar valor ao negócio da instituição não é apenas uma realidade da iniciativa

privada. É de extrema importância que isso ocorra iniciativa pública, onde o interesse público

deve prevalecer e o bem comum é o objetivo final. A Administração Pública precisa sempre

buscar fazer o melhor uso dos recursos que são obtidos, a fim de retornar o melhor benefício

para os cidadãos.

2.3 Planejamento de TI/SI na Administração Pública Federal

A Administração Pública Federal é composta por centenas de organizações. Grande

parte delas com razoável porte, de maneira que possuem área de TI própria e, assim sendo, há

de se esperar ter algum planejamento estratégico institucional e algum planejamento

estratégico de TI, alinhado ao PE organizacional.

O Tribunal de Contas da União (TCU), no ano de 2007, por meio de sua Secretaria de

Tecnologia da Informação (Sefti) teve relevante iniciativa no sentido de identificar,

categorizar e induzir melhorias ao gerenciamento dos órgãos da APF, notadamente no que

concerne à governança de TI.

O papel do TCU se encaixa aqui como o de guardião da boa utilização de recursos

públicos. Observe-se que os gastos com TI têm sido muito vultosos – em 2007 já

ultrapassavam os seis bilhões de reais anuais e em 2010 era de mais de 12,5 bilhões – e o que

se espera é que haja correspondência entre o que se investe e os benefícios trazidos à

sociedade.

A Sefti (BRASIL, 2008) afirma que o objetivo da governança de TI é garantir que as

ações de TI agreguem valor ao negócio das organizações e estejam com ele alinhadas.

Ressalta a importância de se medir o desempenho da área de TI, de alocar propriamente os

recursos e de mitigar os riscos inerentes. Desta forma, poder-se-ia garantir o retorno do

investimento e a adoção de melhorias nos processos organizacionais.



2.3.1 Primeiro ciclo de avaliação da Administração Pública Federal

O trabalho do TCU pretendia, em 2007, elaborar um mapa da situação da governança

de TI na APF, verificar onde ela está mais crítica e identificar onde o Tribunal poderia e

deveria atuar como indutor do processo de aperfeiçoamento da governança de TI (ibidem).

Na fase de planejamento do levantamento, o TCU elaborou o questionário com 39

perguntas, baseadas no código de gestão de segurança mais adotado no mundo (norma NBR

ISO/IEC 17799:2005), no código de prática de gestão de continuidade de negócios (norma

NBR 15999:2007) e no Control Objectives for Information and related Technology (Cobit)

em sua versão 4.1. - o Cobit é um modelo de gestão orientado a processos e subdivido em

quatro grupos: Planejar e Organizar; Adquirir e Implementar; Entregar e Assistir; e Monitorar

e Avaliar.

O questionário foi submetido a 333 entidades, das quais 255 participaram

efetivamente. O TCU solicitou que durante o preenchimento das respostas fossem anexadas

evidências que com elas corroborassem, em forma de documentos eletrônicos. Todavia, nesse

primeiro levantamento, não foi avaliada a pertinência ou a qualidade dos documentos. As

estatísticas foram geradas com base na declaração dos gestores.

Já foi ressaltada a importância crucial do PE Institucional. Trata-se de um primeiro

passo para garantir a existência de um bom PE SI/TI e uma boa governança de TI. Todavia, os

números do PE Institucional foram decepcionantes. O resultado pode ser mais bem

compreendido se demonstrado graficamente (ver Gráfico 2.1).



Gráfico 2.1 - Comparativo PE Institucional e PE SI/TI na APF

Fonte: Adaptado de BRASIL, 2007.

Destaque-se que 47% do total das instituições não tinham planejamento estratégico em

vigor. Desse mesmo total de instituições, 59% não possuíam PE SI/TI. Para chegar a esse

percentual, soma-se os 40% dos 53% que não possuem PE SI/TI e possuem PEI, com os 81%

de 47% que não possuem PE SI/TI nem PEI. Outro dado alarmante é que naturalmente 81%

daquelas que não possuíam PE organizacional não faziam PE SI/TI. Contudo, 19% dos

respondentes que afirmaram não possuir PE Institucional, ainda assim possuíam PE SI/TI.

Importante salientar que as intensas mudanças de contexto do mundo instigam as

organizações a se adaptarem rapidamente aos novos ambientes de atuação. As organizações

que não se planejam correm riscos de não alcançarem os objetivos desejados e, mesmo diante

desta realidade, ainda existem gestores que acreditam ser impossível definir estratégias de

ação antecipada, preferindo agir apenas reativamente (BRASIL, 2008).

Essa noção reafirma que o planejamento estratégico é, pois, uma importante ferramenta

para a tomada de decisão e permite que os gestores estejam habilitados a agir proativamente



favorecendo as oportunidades surgidas e combatendo as ameaças identificadas (BRASIL,

2008).

Nesse sentido, o alinhamento entre o PE SI/TI e o PE Institucional é fundamental para

assegurar, no âmbito da TI, o estabelecimento de prioridades, a definição das ações a serem

realizadas e o alinhamento dos planos e dos recursos alocados à área. (ibidem)

Ainda de acordo com Brasil (2008), os efeitos potenciais da falta de um PE Institucional

são:

• Suporte ineficaz da área de TI na consecução da missão da organização;

• Decisões dos gestores de TI incompatíveis com as necessidades da organização;

• Alocação indevida dos recursos de TI por falta de entendimento das prioridades da

organização;

• Desperdício de recursos devido a decisões erradas acerca da alocação de recursos de

TI.

Fora as consequências acima elencadas, pode-se destacar que a falta de um PE

Institucional pode acarretar na descontinuidade de projetos de TI e o consequente desperdício

de recursos. Sem um PE Institucional, o PE SI/TI fica à deriva e, desta feita, não se consegue

inferir corretamente os objetivos da organização, isso acarreta em dificuldade para indicar os

projetos e serviços de TI que receberão recursos, as fontes de recursos, a estimativa dos custos

e as metas a serem alcançadas (BRASIL, 2008).

Além dos percentuais baixos apresentados para a existência de PE organizacional e PE

SI/TI, dentre os achados de 2007, tem-se que alguns dos documentos apresentados com o PE

SI/TI pelas organizações não passavam de cartas de intenção, ou de planos ou projetos

isolados. Não eram PE SI/TI em sentido estrito, mas meros elementos que deveriam compô-

lo.(ibidem).

Os propósitos iniciais foram alargados, pois já o primeiro levantamento realizado –

constante no Acórdão 1.603/2008-TCU-Plenário – determinou que a Sefti elaborasse “outros

levantamentos com o intuito de acompanhar e manter base de dados atualizada com a situação

da governança de TI na Administração Pública Federal”. As ações realizadas posteriormente,

em 2010, 2012 e 2014, vêm complementando o primeiro trabalho e o que era um

levantamento virou um processo.



2.3.2 Segundo ciclo de avaliação da Administração Pública Federal

O trabalho de 2010 oferece uma evolução com relação ao de 2007. Dentre outras

normas, foi adotada como base, a ABNT NBR ISO/IEC 38500, de governança corporativa de

TI.

Destaque-se o importante entendimento plasmado no acórdão de que “Governança

Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e

incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de

Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa

convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de

preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo

para sua longevidade.”(BRASIL, 2010, apud IBGC, 2009).

Desta feita, tem-se que a governança atua com foco na direção e no controle da gestão

das instituições e, no caso da APF, o órgão de controle participante dela é o TCU. Como

elementos essenciais da governança, tem-se agregação e avaliação de valor, gerenciamento de

risco e controle sobre as informações. O que a governança busca, então, é assegurar o uso da

TI com agregação de valor ao negócio, com riscos aceitáveis e sob a responsabilidade da alta

administração da instituição (BRASIL, 2010).

A mudança metodológica não parou na adição da norma de governança (ABNT NBR

ISO/IEC 38500). Houve um alinhamento com o programa federal que visa orientar e aferir a

qualidade da gestão pública, o Gespública, estabelecido pelo decreto nº 5.378, de 23 de

fevereiro de 2005. O novo questionário contou com 30 questões, subdivididas em 152 itens,

organizados em sete (das oito) dimensões do Gespública. Além disso, utilizou-se como

referência de norma de segurança a ABNT NBR ISO/IEC 27002 e novamente o Cobit 4.1.

A Sefti ressaltou que as diferenças entre os dois questionários “se devem, basicamente,

ao amadurecimento de conceito de governança e gestão de TI […] e às dificuldades próprias

de um trabalho inovador como o efetuado” (BRASIL, 2010).

Nesta oportunidade, 301 instituições responderam ao questionário. Por conta das

mudanças de metodologia e da seleção de instituições, o TCU teve que elaborar uma tabela de

correspondência entre as perguntas dos dois levantamentos, pois não havia correspondência

plena entre elas. Salienta-se ainda que os comparativos só são aplicados considerando

organizações que responderam aos dois questionários (BRASIL, 2010).



Com relação ao PE Institucional e ao PE SI/TI podemos traçar o comparativo entre os

dois anos (ver Gráfico 2.2).

Gráfico 2.2- Progresso do PEI e do PE SI/TI aferido pelo TCU

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em BRASIL (2010).

O que se percebe é que as recomendações do acórdão anterior incentivaram os

gestores a criarem PE institucionais (houve aumento de 53% para 79%), porém o mesmo não

se observa com relação aos PE SI/TIs, que tiveram leve queda de dois pontos percentuais. Isso

demonstra a discrepância da prática com o preceito salientado no acórdão de 2010, que diz

que “para muitas organizações a informação e a tecnologia que a suporta representam o seu

bem mais valioso, mas muitas vezes é o menos compreendido” (BRASIL, 2010).

Diante da realidade apresentada e levando em conta o amadurecimento do trabalho, o

TCU resolveu adotar indicadores de gestão, por ser uma prática que “contribui para o

aperfeiçoamento da gestão pública e consequente melhoria da prestação dos serviços

públicos” (BRASIL, 2010, apud BRASIL, 2005). Estabeleceu a comparação de instituições

segundo esses indicadores, pois assim possibilitaria apresentar riscos e oportunidades às

organizações avaliadas. Decidiu, pois, propor um processo contínuo de acompanhamento de

governança de TI (ver Figura 2.1).

PE Institucional PE SI/TI0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

53%

41%

79%

39%20072010



Figura 2.1 - Modelo de Negócio do Processo de Acompanhamento de Governança de TI

Fonte: BRASIL (2010).

A partir dessa ideia criou-se o índice de governança de TI (iGovTI). O índice teve com

fontes o Cobit 4.1, o Gespública e o acórdão nº 1.603/2008-TCU-Plenário. Foi composto de

apenas 4 dimensões do Gespública (Liderança, Estratégias e Planos, Pessoas e Processos),

pois essas tinham sido tratadas mais profundamente no questionário atual e tinham sido

abordadas no anterior.

As instituições avaliadas foram categorizadas em estágios INICIAL,

INTERMEDIÁRIO e APRIMORADO, correspondendo ao índice menor que 40%, entre 40%

e 59% e a partir de 60%. O Gráfico 2.3 mostra o resultado da avaliação.



Gráfico 2.3 - Percentual de instituições por faixa de governança (iGovTI)

Fonte: Elaborado pela autora, baseada em BRASIL (2010)

Pode-se facilmente observar o quanto se precisava evoluir, pois apenas 5% das

organizações conseguiram obter um valor de índice acima de 60%.

O TCU chegou a algumas importantes conclusões sobre os levantamentos combinados:

• Havia organizações com recursos orçamentários substanciais que não

apresentavam boa governança de TI, indicando risco na gestão do dinheiro

público;

• A governança de TI na APF ainda estava muito precária;

• Grande parte dos membros da alta gestão das instituições não se enxergavam como

responsáveis pelas políticas corporativas de TI;

• Faltou evolução no quesito segurança da informação, com altos índices de

inconformidade;

• Apesar de vários pontos negativos, o progresso no planejamento institucional

apontava esperanças de melhoria com o passar do tempo;

• O TCU deveria continuar a ser indutor do processo de evolução da governança de

TI na APF.

Na época da elaboração do acórdão do TCU que chegava a essas conclusões, Teixeira

Filho (2010) propôs um modelo de maturidade que permitia: saber a situação da organização

57%

38%

5%

Inicial Intermediário Aprimorado



em um dado momento (inclusive comparativamente a outras), estabelecer uma maneira

eficiente de tomar decisões de TI e conhecer os avanços com relação às metas do negócio.

Trata-se do Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de TI direcionado às

Organizações Governamentais Brasileiras - MMPE-SI/TI (Gov), que será apresentado mais à

frente, em tópico próprio.

2.3.3 Terceiro ciclo de avaliação da Administração Pública Federal

Retornando aos levantamentos do TCU, em 2012 foi realizado novo ciclo do processo.

Mais uma vez o amadurecimento e a adoção de novas normas acabaram por evoluir o

questionário. Nessa oportunidade a alteração se deu na versão do Cobit (evoluiu da 4.1 para a

versão 5) e a contemplação de todas as dimensões do Gespública (Liderança, Estratégia e

Planos, Cidadãos, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados),

resultando em 36 questões com 494 subitens.

As contantes (e compreensíveis) mudanças na metodologia e no questionário

transformaram a comparação de quesitos ciclo a ciclo em uma atividade árdua. O próprio

TCU passou a fornecer tabelas de correspondência entre as questões, nos apêndices do

relatório da Sefti. Por este motivo esta pesquisa foca nos quesitos planejamento institucional e

de SI/TI, pois são alicerce para as outras dimensões e estão presentes em todos os

levantamentos.

Dessa vez 337 instituições responderam ao questionário, porém apenas 286

participaram das duas últimas pesquisas (2010 e 2012). Note-se que a comparação com 2007

já está prejudicada, pois não há correspondência no espaço amostral, além de não haver

correspondência plena entre as perguntas. Todavia, a análise dos percentuais (mesmo com

certas distorções) dá uma noção macro do progresso ocorrido.

O Gráfico 2.4 mostra a evolução do PE Institucional e do PE SI/TI nos anos de 2007,

2010 e 2012, observando as ressalvas feitas anteriormente.




Fonte: Adaptado de Brasil(2008), Brasil (2010), Brasil(2012)

O iGovTI 2012 também demonstrou franco progresso, de um ciclo para outro mais que

triplicou o número de instituições no nível aprimorado e houve aumento relativo de mais de

30% do nível intermediário (ver Gráfico 2.5).

Gráfico 2.5 - Progresso do percentual de Instituições por Faixa de Governança

(iGovTI) – 2010 a 2012

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em BRASIL (2012)


10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

53%

41%

79%

67%

85%78%

200720102012

Inicial

Intermediário

Aprimorado

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

34%

50%

16%

57%

38%

5%

2012 2010



2.3.4 Quarto ciclo de avaliação da Administração Pública Federal

O documento em questão trata do mais recente levantamento realizado, ocorrido no

ano de 2014. No relatório a respeito do processo como um todo, houve destaque para a

auditoria realizada em 2013 referente ao ciclo anterior. A ideia era validar a informações

fornecidas por 20 organizações. O TCU constatou que a situação real das entidades analisadas

era, em regra, pior do que a informada no questionário.

O ciclo de 2014 foi marcado também por uma forte mudança na metodologia. Agora

as respostas não mais são dadas em escala binária: sim ou não. Passou a ter 5 categorias: não

se aplica, não adota, iniciou plano para adotar, adota parcialmente e adota integralmente.

Novamente a mudança prejudica a comparação com ciclos anteriores, por mais que se adotem

critérios de correspondência é praticamente impossível remontar situações avaliadas de forma

binária para situações avaliadas com 5 possibilidades de resposta.

O próprio TCU admitiu que “considerando as diferenças apresentadas entre os

questionários, além de outras não relatadas, utilizaram-se, para fins de comparação, apenas os

itens com razoável correspondência[...]”.(BRASIL, 2014). A adaptação mais utilizada foi

considerar que o “sim” do levantamento anterior correspondia à soma do “adota

parcialmente” com o “adota integralmente”.

Obedecendo a determinação do Acórdão nº 2.308/2010-TCU-Plenário, o levantamento

foi convertido em processo de trabalho com ciclo de dois anos e foi dividido em 4 etapas:

• Monitoração: visa observar a efetividade do processo de avaliação por meio do

monitoramento do atendimento às deliberações dos ciclos anteriores;

• Preparação: cria o ambiente, as ferramentas e as condições para a realização da

avaliação;

• Avaliação: levanta e valida a situação da governança de TI na APF;

• Revisão: avalia a execução do ciclo com o intuito de aperfeiçoar o processo.

O levantamento de 2014 contou com 355 respondentes, 323 dos quais participaram

dos ciclos 2012 e 2014 e, portanto, compõem as avaliações de evolução. Novamente cabe

ressaltar que as alterações de metodologia e de espaço amostral provocam algumas distorções

quando se tenta comparar todos os ciclos já realizados. Entretanto, como análise de tendência,

a adaptação não deixa de ser interessante (ver Gráfico 2.6).




Fonte: Adaptado de Brasil(2008), Brasil (2010), Brasil(2012), Brasil (2014)

A fórmula de cálculo do iGovTI também mudou e novos estágios foram estabelecidos.

O inicial passou a ser para iGov menor que 30%, o básico para iGov de 30% a 49%, o

intermediário de 50% a 69% e o aprimorado a partir de 70%.

Apesar da mudança no índice, realizando uma adaptação nos 3 ciclos avaliados com o

iGovTI, foi possível traçar a evolução das instituições com base na categorização antiga (ver

Gráfico 2.7).

Gráfico 2.7 - Progresso do percentual de Instituições por Faixa de Governança (iGov)

– 2010 a 2014

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em BRASIL (2012) e BRASIL (2014)


10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

53%

41%

79%

67%

85%78%

83%76%

2007201020122014



É notório que o trabalho do TCU com relação à governança de TI na APF é de grande

abrangência e importância. Muitas conclusões relevantes podem ser tiradas a partir da análise

dos quatro levantamentos até aqui realizados. Seguem algumas delas, segundo Brasil (2014):

• O cenário da governança de TI na APF vem apresentando melhoras a cada

levantamento realizado;

• As informações obtidas revelaram progresso nas práticas de planejamento de TI,

corroborando com a percepção de que as ações de indução de melhoria promovidas

pelo TCU são efetivas;

• Houve grande avanço no número de organizações que avaliam seu desempenho na

gestão de TI acompanhando metas estabelecidas em consonância com os objetivos de

TI – os quais estão associados aos objetivos institucionais.

• Algumas organizações insistem em não reconhecer a importância da atividade de

planejamento estratégico para o sucesso de suas ações – existem casos em que não

executam o processo e outros, ainda mais alarmantes, sequer elaboram o PE

Institucional.

• Outro dado preocupante é o de que existe um número grande de instituições que não

executa o processo de gerenciamento de projeto de TI.

• O cenário mostra claramente os benefícios trazidos pelas atividades de avaliação e

monitoramento da governança de TI na APF. Percebe-se que o processo merece ter

continuidade e que é necessário prosseguir com a indução de melhorias.

2.4 Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de

TI/SI direcionado às Organizações Governamentais

Brasileiras baseado em Melhores Práticas - MMPE-SI/TI

(Gov)

Como citado no tópico que trata do PE Institucional e PE SI/TI na APF, Teixeira Filho

(2010) propôs um modelo de maturidade em planejamento estratégico (MMPE-SI/TI(Gov),

em conformidade com as mais importantes normas – nacionais e internacionais – de

governança de SI/TI e de gerência de projetos.



O foco do modelo é ajudar as organizações a comporem um plano de melhorias de

acordo com os resultados obtidos pela aplicação do método de avaliação. Seu objetivo é

direcionar as instituições governamentais brasileiras a identificarem seu nível de maturidade

em planejamento estratégico, possibilitando acertadas tomadas de decisões (ARAÚJO, 2013).

Antes falar sobre o modelo há que se entender o que vem a ser maturidade. Teixeira

Filho (2010) ensina que Philip B. Crosby foi o primeiro a propor um conceito de maturidade

no modelo por ele lançado em 1979, o "Aferidor de Maturidade do Gerenciamento de

Qualidade". O modelo classificava o nível de maturidade em cinco estágios a partir da adoção

ou não de boas práticas. A mesma ideia foi adaptada para que o Software Engineering

Institute (SEI) criasse o Capability Maturity Model (CMM) que era um mecanismo de

avaliação de processo de software.

Souza (2013) elenca ainda modelos de maturidade de gerenciamento de projetos

surgidos posteriormente, tais como o Project Management Maturity Model – PMMM

(KERZNER, 2001), o Melhoria de Processo de Software Brasileiro – MPS.BR (SOFTEX,

2009), o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP (PRADO, 2005) e o

Capability Maturity Model Integration – CMMI (SEI, 2006).

Normalmente cada nível de maturidade de um desses modelos determina atributos de

processos que, se atendidos em conjunto, classificam a organização dentro de determiando

nível. Esse mecanismo de avaliação permite relacionar algumas vantagens dos modelos de

maturidade: possibilidade de reconhecer e combater fraquezas, identificação de oportunidades

de melhoria de processo e identificação da capacidade da organização em determinadas áreas

(SOUZA, 2013).

No contexto da tecnologia, tem-se que a implantação da TI se dá com a composição de

vários processos. Cada processo possui etapas a serem executadas a fim de atingir objetivos

de TI - que estão alinhados a objetivos da instituição. Respeitados todos os processos de um

nível de maturidade e cumpridas suas etapas, com o atingimento dos objetivos de TI, tem-se o

atesto de que aquele nível foi atingido pela organização (ARAÚJO, 2013).

Teixeira Filho (2010) destacou em seu trabalho que o PE SI/TI deve definir objetivos

estratégicos a serem atingidos e medidos. Ressalta a imprescindibilidade do envolvimento da

alta administração e dos demais públicos de interesse. O plano deve abranger o orçamento

operacional e de investimentos, as fontes de recursos financeiros, a estratégia de

aquisição/fornecimento de produtos e serviços, o cumprimento de requisitos legais e



regulamentações governamentais e deve ser suficientemente detalhado a fim de possibilitar a

derivação de planos táticos de SI/TI.

O que se observa até aqui é a consonância entre o MMPE-SI/TI(Gov) e as práticas

adotadas nos levantamentos do TCU e no PETIC-CE, estudados em tópicos anteriores. Desta

feita, o modelo é aplicável às instituições governamentais que respeitam as diretrizes traçadas

pelos órgãos controladores da TI em ambas as esferas de poder.

Saliente-se que as instituições governamentais buscam um modelo para prover a

oportunidade de se realizar um benchmarking no ambiente em diversas corporações,

permitindo identificar: i) uma medida relativa de onde cada uma se encontra com relação às

demais corporações; ii) um modo de decidir para onde ir (via PE SI/TI); e iii) uma maneira de

avaliar o progresso no atingimento das metas de negócio (BRASIL, 2008).

O MMPE-SI/TI(Gov) se propõe a auxiliar nesse tarefa. Para tanto, buscou-se garantir

que o modelo possuisse algumas caraterísticas consideradas importantes a fim de torná-lo

facilmente aplicável, são elas:

• Flexibilidade – a fim de permitir o uso por qualquer esfera de governo (federal,

estadual ou municipal);

• Idioma português – com o intuito de facilitar o entendimento do modelo nas

organizações governamentais brasileiras;

• Praticidade – para facilitar o uso do modelo, que mantém a mesma lógica e padrão

para todos os processos.

2.4.1 Visão Geral do MMPE SI/TI (Gov)

Teixeira Filho(2010) baseou os níveis de maturidade de seu modelo de acordo com os

níveis de capacidade atingidos para cada processo. Para tanto, fez o árduo trabalho de

aproveitar e compilar características de outros importantes modelos e normas, tais como:

ISO/IEC 12207 (2008); ISO/IEC 15504-2 (2002); AOPMM (APPLEBY et al., 2007); CMMI

(SEI, 2006); MPS.BR: Guia Geral (SOFTEX, 2009a); COBIT (ITGI, 2007); MMGP

(PRADO, 2008); OPM3 (PMI, 2003); P2MM (OGC, 2006); P3M3 (OGC, 2008); PMMM

(CRAWFORD, 2007); PMMM (KERZNER, 2005); PPMMM (PENNYPACKER, 2005).



O nível de maturidade da instituição pode ser localizado em uma das 5 faixas,

demonstrando o quanto a organização está mais próxima de ter excelência nos processos

adotados (ver Quadro 2.1).

Quadro 2.1 - Níveis de Maturidade

Nível de Maturidade Descrição

1 Inicial / ad hoc

2 Gerenciado

3 Definido

4 Medido

5 Otimizado

Fonte: Teixeira Filho, 2010

Já o nível de capacidade de cada processo pode se enquadrar em 6 diferentes estágios (ver

Quadro 2.2).

Quadro 2.2 - Níveis de Capacidade

Nível de Capacidade Descrição

0 Processo Incompleto

1 Processo Executado

2 Processo Gerenciado

3 Processo Definido

4 Processo Medido

5 Processo Otimizado


O MMPE-SI/TI(Gov) reuniu melhores práticas de PE SI/TI, de maturidade de gestão

de projetos e do governo brasileiro. A figura a seguir (Figura 2.2) ilustra essa definição.



Figura 2.2 - Elementos Utilizados na Definição do MMPE-SI/TI (Gov)

Fonte: Teixeira Filho, 2010.

O modelo está estruturado com três componentes: o Modelo de Referência (MR), o

Banco de Melhores Práticas (BMP) e o Método de Avaliação (MA). Para melhor

compreensão, faz-se necessário realizar uma breve descrição de cada um deles (ver Quadro

2.3).

Quadro 2.3 - Componentes do MMPE-SI/TI(Gov)

Componentes

do Modelo Sigla Descrição

Modelo de

Referência MR

Foi elaborado com base em diversas normas e modelos (ISO/IEC 12207, ISO/IEC

15504-1, CMMI, MPS.BR: Guia Geral, COBIT, MMGP, OPM3, PMMM). Sua

análise pormenorizada envolve o conhecimento dos níveis de maturidade e de

capacidade, dos processos, dos resultados esperados, das melhores práticas e dos

produtos de trabalho.

Banco de

Melhores

Práticas

BMP

Surgiu da identificação de 505 melhores práticas - obtidas dos modelos e normas

estudados - que envolviam as disciplinas de PE SI/TI, maturidade em

gerenciamento de projetos e medidas governamentais federais. Tais práticas

foram selecionadas, adaptadas, consolidadas e delas resultou um novo conjunto

de 80 melhores práticas, sendo 32 de PE SI/TI, 30 de maturidade e 18

governamentais. Após nova adaptação (desmembramentos para que provessem

mais coerência), restaram 124 práticas, associadas a 16 processos, distribuídos em

5 níveis de maturidades.

Método de

Avaliação MA

Contempla três fases: planejamento e preparação da avaliação; condução da

avaliação e; divulgação dos resultados. Existe definição de papéis e

responsabilidades da equipe de avaliação - que deve possuir de 3 a 6 pessoas - e o



período de avaliação deve durar de 1 a 5 dias (para os maiores níveis de

maturidade).

Fonte: elaboração pela autora, baseado em Teixeira Filho (2010).

Outro ponto que merece ser mencionado é que o modelo permeia quatro áreas de

atuação que cooperam entre si: Gestão, Organização, Pessoas e Tecnologia (ver Quadro 2.4).

Quadro 2.4 - Áreas que Integram o Modelo

Áreas Definição

Gestão

Responsável pela análise dos desafios enfrentados pela organização e pelo desenvolvimento

de estratégias e planos de ação para solucionar os diversos problemas existentes na

organização.

Organização Trata de questões relacionadas à estrutura organizacional, cultura, política, processo, fluxos

de trabalho e procedimentos operacionais padrões.

Pessoas Responsáveis pela construção, manutenção, evolução de SI/TI e planejamento, execução,

controle e monitoramento dos objetivos estratégicos, planos de ação e projetos.

Tecnologia Conjunto de tecnologias que habilitam a integração entre os diversos aspectos de hardware,

software, dados e redes de uma organização.

Fonte: Adaptado de Teixeira Filho (2010).

Por fim, vale dizer que o modelo segue um ciclo de implantação com três etapas:

• Conhecimento: nessa etapa o modelo, seus componentes e os critérios de avaliação

são apresentados à organização;

• Avaliação: nessa etapa aplica-se o componente MA (método de avaliação). É nesse

momento que a organização já percebe suas forças, fraquezas e oportunidades de

melhoria;

• Melhoria: é elaborado um plano de melhoria de acordo com o resultado da avaliação.

O plano deve ser implementado e acompanhado. Novas avaliações devem ocorrer para

acompanhar o progresso da organização.

Após apresentar o panorama geral do MMPE-SI/TI(Gov), serão analisados alguns

aspectos específicos do Modelo de Referência (MR) e do Método de Avaliação (MA). O

Banco de Melhores Práticas (BPM) já foi suficientemente descrito para o propósito deste

trabalho. Saliente-se ainda que, por uma questão de objetividade, certas partes do MR e do



MA serão omitidas e para conhecer o modelo a fundo, deve-se consultar o trabalho de

Teixeira Filho (2010).

2.4.2 Modelo de Referência (MR)

Conforme informado, o MR está dividido em níveis que contêm processos

estruturados conforme segue:

Figura 2.3 - Estrutura do Processo


Teixeira Filho (2010) ensina detalhadamente o que cada componente do processo

representa (ver Quadro 2.5).

Quadro 2.5 - Componentes da Estrutura do Processo

Componente Sigla Descrição

Processo -

Define em alto nível de abstração a atuação do processo a partir da

descrição de um nome. Um processo representa um conjunto de ações

inter-relacionadas que são executadas para alcançar um produto, resultado

ou serviço predefinido.

Propósito - Descreve os objetivos para realização do processo e direciona a

organização para evolução e consolidação dos seus resultados.

Resultados

Esperados RE

Estabelecem os resultados a serem obtidos com a efetiva implementação

do processo. Estes resultados podem ser evidenciados por um produto de

trabalho produzido ou uma mudança significativa de estado ao se executar

o processo.

Melhores

Práticas MP

Lista de ações utilizadas para alcançar os resultados. Elas podem

demonstrar um conjunto de requisitos, recomendações ou ações

admissíveis destinadas a apoiar a concretização dos resultados. Envolve as

visões de organizações e profissionais globais que através da vivência no

mercado conseguem perceber práticas, que se utilizadas em outras



organizações podem melhorar seus desempenhos da mesma forma e

ajudar a organização a atingir o propósito estabelecido no processo. As

melhores práticas fornecem indicativos para estabelecer o grau de

realização do propósito e dos resultados relacionados ao processo. Neste

modelo as melhores práticas estão em conformidade com generic practice

(GP) e base practice (BP) estabelecidos pela ISO/IEC 12207 (2008) e

ISO/IEC 15504-2 (2002).

Produtos de

Trabalho PT

São artefatos produzidos por um processo. Esses artefatos podem incluir

arquivos, documentos, serviços, especificações e representam um conjunto

de características resultantes da utilização das melhores práticas

estabelecidas para cada processo. Os produtos de trabalho servem como

indicadores de desempenho para os processos. Neste modelo os produtos

de trabalho estão em conformidade com o generic work products Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Teixeira Filho (2010).

A fim de determinar os níveis de maturidade (1 - Inicial/ad hoc; 2 – Gerenciado; 3 –

Medido; 4 - Definido e; 5 - Otimizado), há que se avaliar a capacidade dos processos (0 –

Processo Incompleto; 1 – Processo Executado; 2 – Processo Gerenciado; 3 – Processo

Medido; 4 – Processo Definido e; 5 – Processo Otimizado) e isso se dá por meio da análise

dos resultados esperados para cada atributo de processo.

O Quadro 2.6 mostra os níveis de maturidade, os processos correspondentes a cada

nível, as áreas a que os processos estão relacionadas e os atributos de processo a serem

avaliados.

Quadro 2.6 - Níveis de Maturidade do MMPE-SI/TI (Gov) e seus Processos

Nível Processos Áreas Atributos do Processo

1 Promover Consciência Estratégica (PCE)

Assegurar Conformidade Governamental (ACG)

Gestão

Organização AP 1.1;

2

Gerenciar Recursos Humanos (GRH)

Educar e Treinar Pessoas (ETP)

Gerenciar Projetos (GEP)

Gerenciar Medição e Análise (GMA)

Pessoas

Pessoas

Gestão

Gestão

AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;

3

Definir o Processo Organizacional (DPO)

Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT)

Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN)

Gerenciar Qualidade (GQA)

Organização

Organização

Tecnologia

Gestão

AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;

AP 3.1; AP 3.2;



Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC) Organização

4

Avaliar o Processo Organizacional (APO)

Gerenciar Riscos (GRI)

Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC)

Organização

Gestão

Pessoas

AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;

AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1;

AP 4.2;

5 Melhorar o Processo Organizacional (MPO)

Otimizar a Gestão Organizacional (OGO)

Organização

Gestão

AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;

AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1;

AP 4.2; AP 5.1; AP 5.2;


2.4.3 Método de Avaliação (MA)

As três fases que compõem o MA podem ser decompostas em atividades (ver Figura 2.4)


Fonte: Teixeira Filho, 2010 (corrigido)

A primeira fase é fundamental, pois é nela que há o planejamento da avaliação, a

preparação da equipe e a coleta de evidências. Na segunda fase há a análise das evidências

coletadas e na última, afere-se o resultado final, que deve ser comunicado e arquivado.

O MA preconiza que a avaliação deve ser realizada por uma equipe composta por 3 a

6 pessoas, com papéis e responsabilidades definidos (ver Quadro 2.7). Estima-se que para



organizações que se encontram nos níveis iniciais, 1 a 2 dias são bastantes. Já as que se

encontram nos últimos níveis demandariam até 5 dias.

Quadro 2.7 - Papéis e Responsabilidades dos Envolvidos na Avaliação

Papéis Responsabilidades

Patrocinador

da avaliação

• selecionar/contratar o líder e a equipe de avaliação de acordo com os seus critérios

de seleção, caso seja o contratante, formalizar o contrato para proceder a

avaliação;

• assegurar os recursos necessários para a realização da avaliação e disponibilizá-los

para a equipe de avaliação;

• participar ativamente da reunião de abertura, encerramento e comunicação dos

resultados da avaliação, demonstrando o seu comprometimento, a importância da

avaliação e invocando o comprometimento de todos os envolvidos;

• avaliar a execução da avaliação, a fim de fornecer feedback ao autor do modelo,

acerca do processo de avaliação e dos aspectos envolvidos;

Avaliador

líder

• interagir com o patrocinador e planejar a avaliação;

• assegurar o comprometimento do patrocinador e demais membros da equipe de

avaliação com a avaliação;

• assegurar que todos os participantes da avaliação conheçam o método de

avaliação, o plano, os objetivos e o escopo da avaliação;

• liderar a avaliação e produzir/revisar todos os documentos;

• monitorar o cronograma da avaliação;

• buscar o consenso das decisões e, se necessário, resolver conflitos e impasses

durante a avaliação;

• coordenar as entrevistas e apresentar os resultados da avaliação ao patrocinador;

• produzir o relatório da avaliação final e enviá-lo ao patrocinador;

• comunicar o resultado da avaliação ao autor do modelo;

Equipe de

avaliação

• verificar os resultados a partir dos indicadores observados;

• realizar as entrevistas;

• caracterizar o grau de implementação dos resultados;

• identificar pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria;

• decidir o nível de maturidade a ser atribuído à organização avaliada.

Fonte: Teixeira FIlho, 2010

A seguir é apresentado detalhamento de cada uma das 3 fases do MA.

• FASE 1 – Planejamento e Preparação da Avaliação: nessa fase há a definição dos

objetivos de avaliação desejados pelo patrocinador. O líder da equipe e o patrocinador



estipulam escopo e duração da avaliação e formalizam um contrato entre a equipe de

avaliação e a organização.

São cinco os processos, que compõe essa fase:

o Análise de requisitos: o líder da equipe ajuda o patrocinador a relacionar os

objetivos da avaliação com os objetivos de negócio da organização, coleta de

informações e busca compreender as necessidades da organização.

o Desenvolvimento do Plano de Avaliação: trata da construção da documentação

dos requisitos, riscos, estimativas e todos os outros aspectos que envolvem a

avaliação. O documento gerado deve ser aprovado pelo patrocinador.

o Seleção e Preparação da Equipe: a equipe de avaliação deve estar definida e

treinada.

o Obtenção e Análise de Evidências: são coletadas informações sobre se a

organização realiza os processos do modelo a serem avaliados. São identificadas

potenciais falhas e riscos para o plano de avaliação.

o Preparação para Coleta de Evidência: são documentadas as possíveis formas de

coleta, as ferramentas utilizadas e as estratégias de contorno para o caso de não

haver dados suficientes para a avaliação.

• FASE 2 – Condução da Avaliação: a principal meta é analisar as informações da

fase anterior e coletar evidências de que a organização efetivamente executa os

processos do modelo a serem avaliados de acordo com o planejamento realizado.

Comprovada a suficiente cobertura dos elementos caracterizadores do processo,

atribui-se a graduação à organização.

São quatro os processos dessa fase:

o Exame de evidência: coletam-se evidências – pode ocorrer em reuniões ou

entrevistas com os responsáveis – sobre os resultados esperados (REs) dos

processos do modelo a serem avaliados. Cabe revisão do planejamento de coleta

inicialmente estabelecido, se preciso.

o Verificação e Validação de Evidências: as descobertas iniciais são validadas e os

resultados de implementação da organização são verificados. Os resultados

implementados são verificados em confronto com os resultados esperados fixados

no modelo. As falhas identificadas são validadas por membros da organização e as



correções são destacadas e elencadas no resultado da avaliação.

o Documentação de Evidência: criação de documentos que armazenam as

informações obtidas anteriormente, transformando os dados em registros que

apontam os resultados da implementação pela organização (pontos fortes, pontos

fracos e oportunidades de melhoria).

o Atribuição dos Resultados da Avaliação: indicação do grau de satisfação que um

determinado objetivo alcançou de acordo com o modelo. A graduação da

maturidade e/ou capacidade organizacional é guiada pelos graus de satisfação do

objetivo.

• Fase 3 – Divulgação dos Resultados: os registros gerados e pertencentes à

organização avaliada devem ser considerados como informações confidenciais ou não,

de acordo com o termo ou contrato previamente firmado. Os resultados da avaliação

realizada são entregues ao patrocinador e à organização. Além disso, esses resultados

também são submetidos ao responsável pelo modelo, que os adiciona a um banco de

dados atribuindo um status (confidencial ou não). Esses dados são utilizados para a

criação de um perfil da organização, que é incluído a um conjunto de outros perfis de

níveis de maturidade e/ou capacidade das organizações que já tiverem sido avaliadas.

São dois os processos dessa fase:

o Entrega dos Resultados da Avaliação: os resultados devem ser compartilhados

com os interessados. Os acertos e falhas verificados nos processos em uso na

organização podem ser utilizados para direcionar o planejamento estratégico de

SI/TI e a tomada de decisão. Além disso, eles refletem com precisão o nível de

maturidade e/ou capacidade da organização avaliada.

o Arquivamento das Informações da Avaliação: os registros são armazenados

para serem utilizados em próximas avaliações.

A execução de melhores práticas faz com que surja um resultado observado na

implementação de um processo. Existem várias formas de se evidenciar a aplicação de uma

melhor prática. Algumas delas são documentos, reuniões e revisões por pares, por exemplo.

Mais ainda, os membros da organização podem demonstrar em resposta a questionários ou

por meio de entrevistas que um resultado é atingido ou uma melhor prática é aplicada.

Esses indícios de comprovação são divididos em três categorias:



• Artefatos Diretos: são resultados tangíveis, podem ser explícitos ou implícitos, uma

instrução prática ou associada a algum material informativo. Exemplos: produtos de

trabalho constantes no modelo, produtos para estabelecer e manter um determinado

resultado, documentos, produtos entregues, materiais de treinamento etc.

• Artefatos Indiretos: ocorrem quando deveriam ser implementados em decorrência de

uma melhor prática, mas não o foram, não permitindo que a prática gerasse o resultado

esperado. Este tipo de indicador é especialmente útil quando há dúvidas sobre a

intenção da melhor prática ter sido preenchida (por exemplo, um artefato existe, mas

não há nenhuma indicação de onde veio ou quem trabalhou para desenvolvê-lo e como

ele é usado). Exemplos: produtos de trabalho constantes no modelo, reuniões,

resultados de análise, relatórios de status e/ou medidas de desempenho.

• Afirmações: são informações prestadas de forma oral ou escrita, que podem

confirmar a implementação de um resultado esperado ou uma melhor prática. São

geralmente fornecidos pelos implementadores da melhor prática e/ou clientes internos

ou externos, mas também pode incluir outros interessados (por exemplo, gerentes,

fornecedores). Exemplos: respostas do questionário, entrevistas e apresentações.

Regras para Caracterização

Os resultados esperados de um processo e de um atributo de processo podem ser

categorizados de seis maneiras, sendo quatro delas qualitativas (T - Totalmente

Implementado; L - Largamente Implementado; P - Parcialmente Implementado ou N - Não

Implementado) e duas informativas (F – Fora de Escopo e NA – Não Avaliado). Essa

categorização permite identificar o grau de implementação que deve ser atribuído aos

resultados (ver Quadro 2.8).

Quadro 2.8 - Regras para Caracterização do Grau de Implementação

Escala Situação Caracterização Porcentagem

F Fora do escopo

O resultado esperado está fora do escopo da avaliação, conforme documentado no plano da avaliação.

-

NA Não avaliado O trabalho não está numa fase de desenvolvimento que permite atender ao resultado ou não faz parte do escopo do projeto atender ao resultado.

-

N Não Existe pouca ou nenhuma evidência de implementação do atributo no processo avaliado

0% a 15%



implementado • Qualquer situação diferente das citadas abaixo P Parcialmente

implementado

Existe alguma evidência de um enfoque para o atributo e de alguma implementação do atributo no processo avaliado. Alguns aspectos de implementação não são possíveis de predizer.

• O indicador direto não está presente ou é julgado inadequado

• Artefatos/afirmações sugerem que alguns aspectos do resultado esperado estão implementados

• Pontos fracos foram documentados

> 15% a 50%

L Largamente

implementado

Existe evidência de um enfoque sistemático e de um grau significativo de implementação do atributo no processo avaliado. Existem pontos fracos para este atributo no processo avaliado.

• O indicador direto está presente e é julgado adequado • Existe pelo menos um indicador indireto e/ou

afirmação confirmando a implementação • Foi percebido um ou mais pontos fracos substanciais

> 50% a 85%

T Totalmente

implementado

Existe evidência de um enfoque completo e sistemático para o atributo no processo avaliado e de sua plena implementação. Não existem pontos fracos relevantes para este atributo no processo avaliado.

• O indicador direto está presente e é julgado adequado • Existe pelo menos um indicador indireto e/ou

afirmação confirmando a implementação • Não foi percebido nenhum ponto fraco substancial

> 85% a 100%

Fonte: Teixeira Filho (2010)

Deve-se então caracterizar cada processo como satisfeito ou não satisfeito. Para tanto,

a equipe de avaliação aplica as regras do Quadro 2.9, após caracterizar o grau de

implementação de cada resultado de processo e de cada atributo de processo.

Quadro 2.9 - Regras para Agregação dos Resultados

Condição Resultado Comentários

Todos X (isto é, todos T, ou todos L,

ou todos P, ou todos N) e os

incompletos NA (Não Avaliado)

X Todas as instâncias têm a mesma caracterização.

Todos L ou T L Todas as instâncias são caracterizadas como L ou T.

Existe algum P, mas não existe N L ou P A equipe de avaliação que decide se vai aplicar L ou P.

Existe algum N N, P ou L A equipe de avaliação que decide se vai aplicar N, P ou

L.



Resultado Esperado F (Fora do

Escopo)

F O resultado esperado foi declarado fora do escopo da

avaliação no plano da avaliação.


Teixeira Filho (2010) definiu que as regras para caracterizar o grau de implementação

dos processos da organização definem que um processo está satisfeito quando:

• Todos os resultados esperados para o processo foram caracterizados como T (Totalmente

implementado) ou L (Largamente implementado).

• A caracterização dos atributos de processo satisfaz às exigências do Quadro 2.10.

Em qualquer outra situação o processo é caracterizado como não satisfeito.

Quadro 2.10 - Caracterização de Atributos do Processo

Nível Atributos do Processo Caracterização

1 AP 1.1 – o processo é executado L ou T

2 AP 1.1 – o processo é executado

AP 2.1 – o processo é gerenciado

AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados

T

L ou T

L ou T




AP 3.1 – o processo é definido

AP 3.2 – o processo é implementado

T

T

T

L ou T

L ou T






AP 4.1 – o processo é medido

AP 4.2 – o processo é controlado

T

T

T

T

T

L ou T

L ou T






AP 4.1 – o processo é medido

T

T

T

T

T

T



AP 4.2 – o processo é controlado

AP 5.1 – o processo é inovado e melhorado

AP 5.2 – o processo é otimizado continuamente

T

L ou T

L ou T


Segundo a ISO/IEC 15504-4 (2003), as lacunas encontrados nos atributos de processo

podem gerar conseqüências graves para uma organização, de forma que quanto mais próximo

dos níveis de capacidade iniciais maior é a gravidade proporcionada pela falha no processo.


3 Estudo de Caso

O presente capítulo apresenta o detalhamento do Estudo de Caso realizado neste

trabalho de pesquisa e segue subdividido de acordo com os seguintes tópicos:

1. Contextualização do Planejamento Estratégico de SI/TI na Administração Pública

do Estado do Ceará (APE/Ce);

2. Seleção das Unidades de Análise;

3. Preparação para realização do Estudo de Caso;

4. As Organizações e o Estudo de Caso

3.1 Contextualização do Planejamento Estratégico de SI/TI na (APE/Ce)

Seguindo passos semelhantes aos da União, o Governo do Estado do Ceará, no ano de

2007, teve a iniciativa de regulamentar o acompanhamento e a avaliação dos planejamentos

estratégicos de TI em todas as áreas de TIC, setoriais de órgãos e entidades da Administração

Pública Estadual (APE).

A visão de futuro estabelecida pelo Governo à época já demonstrava o intuito de

realizar um movimento de vanguarda com relação à TI da APE. Segundo Ceará (2007) “[a TI

do Governo do Estado do Ceará queria] ser reconhecida nacionalmente, até 2016, como líder

em soluções tecnológicas para governança pública e inclusão digital”.

Considerando a necessidade de regulamentar a execução dos Planejamentos das

Estratégias das Áreas de TIC – PETIC da Administração Pública Estadual, o Conselho

Superior de Tecnologia da Informação e Comunicação - CSTIC do Estado do Ceará, no uso

CAPÍTULO 3: ESTUDO DE CASO 67


das atribuições legais que lhe foram conferidas pela Lei Nº13.494, de 22 de junho de 2004,

determinou que todas as áreas de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC, setoriais

dos órgãos e entidades da Administração Pública Estadual deveriam realizar seu

planejamento das estratégias, acompanhá-lo através de reuniões quadrimestrais de avaliação

com a alta gestão e revisá-lo anualmente, enviando uma cópia dos seus produtos para

acompanhamento pela Coordenadoria de Estratégias de TIC – COETI da Secretaria do

Planejamento e Gestão – SEPLAG (CEARÁ, 2013).

O Estado do Ceará concentrou na COETI não só o acompanhamento e a indução à

melhoria nos processos. A COETI capitaneou a elaboração de um Planejamento Estratégico

de Tecnologia da Informação e Comunicação (PETIC) padrão - que deveria ser adotado

preferencialmente pelos órgãos que ainda não possuíam PE SI/TI - e coube à referida

Coordenadoria a condição de órgão consultivo.

Ressalte-se que o Plano Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do

Estado do Ceará (PETIC-CE), de 2007, estava devidamente alinhado ao PE Institucional do

Governo, mais precisamente à diretriz “Democratizar o Processo de Planejamento Estratégico

e Assegurar Transparência e Ética na Gestão Pública”.

Uma análise cuidadosa do PETIC-CE (CEARÁ, 2007) permite perceber que o plano já

era bastante maduro para a época em que foi criado. Elencou e descreveu o público de

interesse (stakeholders), definiu rumos estratégicos da TIC do Ceará e desdobrou as ações

estratégicas em três grupos: governança, modernização e inclusão digital. Consolidou

objetivos estratégicos e ações para cada grupo e relacionou uma série de ações direcionadoras

para os planos de TIC das organizações estaduais.

O plano ressalta a importância de atender às expectativas dos públicos de interesse e

de realizar a análise do ambiente interno e externo em que TI estadual se insere. Tem a

pretensão de ser um importante instrumento para orientar o direcionamento dos esforços de TI

para ações de curto, médio e longo prazos e para acompanhar e medir o alcance dos objetivos

e do desempenho das estratégias, sempre visando a agregação de valor ao negócio e a

otimização dos recursos (CEARÁ, 2007).

Destaca ainda que o sucesso dessa iniciativa só é possível com a divulgação e

execução do plano, pelos responsáveis e gestores de TI das organizações estaduais, e ainda



com o monitoramento sistemático dos resultados, revisão e redirecionamento de ações e

estratégias, quando necessário (ibidem).

Os públicos de interesse elencados foram bastante amplos, pois buscou-se listar todos

os que poderiam ser afetados ou que poderiam influenciar, positiva ou negativamente, a TI e

os seus resultados. São eles: a sociedade, os colaboradores, os órgãos da APE e seus gestores,

fornecedores, instituições de ensino, sociedade civil organizada, municípios, poder judiciário,

imprensa, órgãos de controle e agentes financiadores.

Optou-se por utilizar a abordagem do Balanced Scoredcard (BSC), desdobrando cada

um dos focos de estratégia (governança, modernização e inclusão digital) em objetivos

estratégicos e ações em quatro perspectivas: Clientes, Financeira, Processos Internos e

Aprendizado e Conhecimento.

De acordo com Ceará (2007), a governança diz respeito à maneira como os recursos

da APE estão sendo administrados, direcionados e controlados, tendo como preceitos

fundamentais o cumprimento da lei, a ética, a prestação de contas, a equidade e a

transparência.

A fim de garantir a boa governança é necessário, pois, adotar as melhores práticas

gerenciais, visando o bom desempenho financeiro, a transparência das ações e a

responsabilidade social e ambiental. Com isso, espera-se uma gestão eficiente de recursos

governamentais, melhor interação e desempenho das organizações estaduais e o aumento da

capacidade administrativa, financeira e de execução das políticas públicas.

A riqueza do plano traçado pode ser confirmada pela análise do Mapa Estratégico da

Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Governança (Anexo

A). De toda sorte, parece interessante listar alguns dos principais objetivos estratégicos:

• Perspectiva dos Clientes: aumentar a satisfação dos clientes e dar transparências às

ações e recursos utilizados;

• Perspectiva Financeira: garantir recursos financeiros adequados às áreas de TIC e

racionalizar gastos de TIC do governo;

• Perspectiva dos Processos Internos: identificar e atender às necessidades de

informações das áreas de negócios, integrar sistemas corporativos do governo e

reavaliar o processo de análise dos projetos de TIC.

• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: definir e implantar processo de padrão



de desenvolvimento de software, implementar as melhores práticas de governança de

TIC, criar políticas de contratação de serviços e pessoas, capacitar as pessoas nas

melhores práticas de governança de TIC e implantar estrutura adequada de TIC;

A estratégia com foco na modernização tem como meta tornar as áreas de negócios

parceiras estratégicas das áreas de TIC. O panorama completo dessa estratégia pode ser visto

no Mapa Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco

em Modernização (Anexo B). Ainda assim, seguem listados alguns interessantes objetivos

estratégicos:

• Perspectiva Financeira: orientar a TI do Estado como foco em agregação de valor e

racionalização dos gastos;

• Perspectiva dos Processos Internos: traçar as diretrizes de gestão da informação e

elevar o nível de integração entre gestores de negócios e de TIC e destes com as

estratégias do Governo;

• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: elevar o nível de qualificação dos

gestores de TIC e criar um modelo de gestão de TIC que posicione estrategicamente a

TI na estrutura do Governo.

O foco na inclusão digital é o que possui menos objetivos estratégicos específicos.

Normalmente eles estão interligados aos objetivos dos outros dois focos e são tratados em

conjunto na seção de consolidação dos objetivos estratégicos. Sua meta é integrar as ações de

TIC com ênfase na educação e geração de renda, focadas no desenvolvimento regional e

inclusão digital. Maiores detalhes podem ser observados no Mapa Estratégico da Tecnologia

da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Inclusão Digital (Anexo C).

Para verificar o panorama completo do PETIC-CE, pode-se consultar o Mapa

Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará completo (Anexo

D). Além do plano autocentrado em TI, o PETIC-CE discorre e elenca ações que envolvem TI

e estão em consonância com diversas outras diretrizes do governo, traçadas no PE

Institucional. Há ações nas áreas de saúde, assistência social, esporte, cultura, lazer, meio

ambiente, segurança pública, igualdade social dentre tantas outras.

Por fim, o que vale ser salientado é que o PETIC-CE é um documento norteador dos

planos de ações de TI a serem desenvolvidos pelas organizações estaduais. O planejamento

das ações dessas entidades deve ser estruturado em planos de ação com metas, indicadores,



responsáveis e prazos para execução, todos agrupados de acordo com um objetivo estratégico

relacionado.

As avaliações cíclicas realizadas pela COETI, com verificação de alinhamento e

proposição de melhorias e sugestões de redirecionamento de ações, visam contribuir para que

os objetivos estratégicos sejam efetivamente alcançados. Os planos são, pois, importantes

instrumentos gerenciais a serem utilizados pelos gestores a fim de contribuir para um Estado

do Ceará justo e moderno, que busca o benefício social (CEARÁ, 2007).

Motivada pela realidade local, onde as organizações componentes do Governo do

Estado do Ceará são direcionadas a realizar o Planejamento Estratégico de SI/TI (CEARÁ,

2013), a autora, que é servidora do referido governo, firmou parceria com a Secretaria do

Planejamento e Gestão (SEPLAG), através da Coordenadoria de Estratégias de TIC –

COETI/SEPLAG, a fim de que pudesse contar com o apoio e incentivo para realização da

pesquisa.

Para tal, foram realizadas duas reuniões de apresentação da proposta de trabalho e

convencimento, datadas de agosto e novembro de 2014. A seguir, a equipe da

COETI/SEPLAG apresentou o acompanhamento por ela realizado aos PETICs das

vinculadas, conforme determinado pela Resolução 01/2013 (CEARÁ, 2013b).

A documentação analisada permitiu observar que das 69 organizações vinculadas ao

governo, 67 cumprem a meta de envio de seus planejamentos estratégicos de SI/TI, bem como

mantêm ativo o envio de seus acompanhamentos quadrimestrais, o que possibilita à COETI

seguir mais próxima de algumas das principais ações de tecnologia desenvolvidas no governo.

3.2 Seleção das Unidades de Análise Considerando o que MMPE SI/TI (Gov) preconiza, se um determinado processo tem

um resultado esperado considerado “Não implementado”, o mesmo estará impossibilitado de

ser considerado “Satisfeito” e, consequentemente, a organização não poderá ser classificada

no nível ao qual o referido processo pertence.

Dada a necessidade de objetivar a pesquisa desenvolvida neste trabalho e de conferir a

ele maior produtividade, julgou-se interessante analisar organizações que tenham

possibilidade de, minimamente, serem enquadradas no Nível 1 (Inicial / ad hoc) do MMPE

SI/TI. Segundo Texeira Filho (2010), para isso, faz-se necessário observar se os resultados



esperados dos processos do referido nível são evidenciados através dos produtos de trabalho

associados a eles, tais como podem ser vistos abaixo:

1) Processo: Promover Consciência Estratégica (PCE)

• Resultados Esperados:

o PCE-RE-01: Objetivos de negócio e de SI/TI são identificados;

o PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos

necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado

e definido;

o PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de

processos é definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido;

o PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da

organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os

indivíduos da organização;

o PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na

consecução dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-

lo;

o PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido.

• Produtos de Trabalho (PT):

o PCE-PT-01: Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];

o PCE-PT-02: Entendimento das necessidades do negócio e de SI/TI [RE: 1,

4];

o PCE-PT-03: Relatório de análise do mercado [RE: 1];

o PCE-PT-04: Declaração da missão, visão, valores, objetivos e metas [RE:

1, 4];

o PCE-PT-05: Identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) [RE: 1, 4];

o PCE-PT-06: Registro de estrutura e seleção dos processos [RE: 2];

o PCE-PT-07: Comprometimento da alta administração [RE: 3];

o PCE-PT-08: Dados de desempenho do processo [RE: 3];



o PCE-PT-09: Estruturação de uma política de qualidade [RE: 3];

o PCE-PT-10: Registro de comunicação [RE: 4];

o PCE-PT-11: Estruturação de uma política de pessoal [RE: 4, 5];

o PCE-PT-12: Estruturação do comitê estratégico de SI/TI [RE: 6];

2) Processo: Assegurar Conformidade Governamental (ACG)

• Resultados Esperados:

o ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações

governamentais são identificados e estabelecidos;

o ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que

asseguram que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e

mantidos;

o ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre

regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são

realizadas, monitoradas e comunicadas.

• Melhores Práticas (MP):

o ACG-MP-01: Identificar os Requisitos de Conformidade [RE: 1];

o ACG-MP-02: Otimizar a Resposta aos Requisitos Regulatórios [RE: 2];

o ACG-MP-03: Avaliar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios

[RE: 2];

o ACG-MP-04: Assegurar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios

[RE: 2];

o ACG-MP-05: Atualizar e Integrar Informações sobre os Requisitos

Regulatórios [RE: 3].

• Produtos de Trabalho (PT):

o ACG-PT-01: Registro de requisitos legais, regulatórios e contratuais [RE:

1];

o ACG-PT-02: Atualização/revisão de padrões, objetivos estratégicos e

metas [RE: 2];



o ACG-PT-03: Relatório de conformidade com os requisitos [RE: 2];

o ACG-PT-04: Registro de comunicação [RE: 2, 3];

o ACG-PT-05: Integração de informações [RE: 3].

De início, acreditou-se que encontrar organizações que possuíssem Comitê Estratégico

de SI/TI seria um problema, uma vez que essa dificuldade foi relatada por Araújo (2013), com

relação às instituições de Pernambuco.

Isto posto, ao analisar o cenário das setoriais, constatou-se, que aproximadamente 26%

das organizações possuem Comitê Gestor de TI constituído formal ou informalmente, o que

significa que apenas estas têm evidenciado o produto de trabalho “PCE-PT-12: Estruturação

do comitê estratégico de SI/TI”, do processo “Promover Consciência Estratégica”.

A partir do exposto, é possível inferir que apesar de atenderem a outros requisitos, a

maior parte das organizações componentes do Governo do Estado do Ceará não estão

enquadradas no Nível 01 do MMPE SI/TI (Gov) e, por conseguinte, estão excluídas do

universo desta pesquisa.

Foram realizadas tentativas de contato com 5(cinco) organizações com o perfil

necessário ao desenvolvimento desta pesquisa, sendo que apenas três delas demonstraram

abertura para realização das reuniões de apresentação do projeto.

Oportunamente, foram realizadas reuniões de aproximadas três horas, em que

diferentes níveis hierárquicos foram envolvidos em busca da autorização para prosseguir com

a pesquisa.

Após esta etapa duas organizações aceitaram participar do processo, dentro do tempo

previsto para conclusão desta pesquisa. Os óbices identificados no decorrer deste processo

estão descritos no capítulo 4.

3.3 Preparação para Realização do Estudo de Caso

Como forma de facilitar a aplicação do Método de Avaliação (MA), o presente trabalho

utilizou parte da documentação elaborada por Araújo (2013) e citada na seção 1.1. Além

disso, foram criados alguns outros documentos de apoio (descritos na seção 5.3



Contribuições) para que se pudesse utilizar o modelo com mais facilidade nas organizações

componentes do Governo do Estado do Ceará.

De acordo com Texeira Filho (2010), a equipe responsável por realizar o processo de

avaliação do modelo é composta pelos seguintes papéis:

• Patrocinador da avaliação;

• Avaliador líder;

• Equipe de avaliação.

No presente trabalho a figura do “patrocinador da avaliação” (colaboradores que têm o

poder de permitir a realização da avaliação) não apresentou empecilhos e participou

ativamente das atividades que lhes foram incumbidas, sendo considerado um dos fatores

importantes para a boa execução do Estudo de Caso.

Dada a necessidade de execução objetiva desta avaliação e a falta de pessoas que

conhecessem o modelo de maturidade proposto, foi preciso centralizar as atribuições do

“avaliador líder” e da “equipe de avaliação” na pesquisadora do presente trabalho, criando,

assim a figura da “pesquisadora avaliadora”.

O Método de Avaliação original que compõe o MMPE SI/TI (Gov) combina três

etapas. São elas:

1. Planejamento e Preparação da Avaliação

1.1. Análise de Requisitos

1.2. Desenvolvimento do Plano de Avaliação

1.3. Seleção e Preparação da Equipe

1.4. Obtenção e Análise de Evidência

1.5. Preparação para Coleta de Evidência

2. Condução da Avaliação

2.1. Exame de Evidência

2.2. Verificação e Validação de Evidência

2.3. Documentação de Evidência

2.4. Atribuição dos Resultados da Avaliação



3. Divulgação dos Resultados

3.1. Entrega do Resultado da Avaliação

3.2. Arquivamento das Informações da Avaliação

Em sua pesquisa, Araújo (2013) fez análise crítica da estrutura original e gerou

alterações significativas nos processos componentes das fases do Método de Avaliacão do

MMPE SI/TI (Gov), propondo uma nova estrutura, que pode ser visualizada na Figura 3.1

Figura 3.1 - Fases e Processos do MA – MMPE SI/TI (Gov) Proposto

Fonte: ARAÚJO, 2013

Avaliando as duas propostas, a presente pesquisadora achou por bem analisar o

contexto local e verificar qual delas melhor se adequaria, possibilitando maior eficácia e

eficiência à aplicação do Método de Avaliação.

Ficou decidido que os Estudos de Caso do presente trabalho adotarão as

fases/processos do Método de Avaliação muito semelhantes aos originais do modelo,

conforme segue:


1.1. Seleção e Preparação da Equipe

1.2. Análise de Requisitos





2.1. Obtenção e Exame de Evidência



3. Divulgação e Avaliação dos Resultados

3.1. Entrega dos Resultados da Avaliação


Após essa fase inicial de preparação dos trabalhos, em que surgiram algumas das

principais contribuições desta pesquisa, deu-se início ao estudo de caso em si.

3.4 As Organizações e o Estudo de Caso Levando em consideração a especificidade de cada uma das organizações

entrevistadas, foi utilizado o documento Acordo de Confidencialidade (ARAÚJO,2013),

como forma de preservar a sua identidade.

Ambas as organizações entrevistadas, solicitaram sigilo acerca de suas informações.

Por esse motivo, serão chamadas de Organização A e Organização B.

No intuito de padronizar a identificação das organizações participantes dos testes de

aplicação do método de avaliação do MMPE SI/TI, foi adotado o mesmo formato utilizado

por Araújo (2013), através das seguintes informações:

• Total de colaboradores da organização;

• Total de colaboradores da organização que trabalham com TI;

• Resumo das atividades de TI existentes na organização;

• Quantidade de projetos de TI previstos para o exercício corrente.

No que diz respeito a caracterização do patrocinador, buscou-se identificar se o perfil

do mesmo estava adequado ao papel que ele precisaria desempenhar, sendo elas:

• Formação;

• Cargo que ocupa na organização;

• Tempo que atua profissionalmente na área de TI;

• Tempo que atua profissionalmente na organização.



3.4.1 Organização A

3.4.1.1 Caracterização da Organizacão

• Total de colaboradores da organização: 5500

• Total de colaboradores da organização que trabalham com TI: 86

• Resumo das atividades de TI existentes na organização: Planejamento, normatização,

coordenação, controle, avaliação, execução e contratação das diversas atividades de

tecnologia da informação e de comunicação;

• Quantidade de projetos de TI previstos para o exercício corrente: 35

3.4.1.2 Caracterização do Patrocinador

• Formação: Bacharel em Informática, Especialista em Gestão Empresarial;

• Cargo que ocupa na organização: Gerente de TIC;

• Tempo que atua profissionalmente na área de TI: 21 anos;

• Tempo que atua profissionalmente na organização:11 anos

3.4.1.3 Realização do Estudo de Caso

Os primeiros contatos foram realizados em abril de 2015, quando foi introduzido o

assunto do presente trabalho com um dos gestores superiores.

Em outubro de 2015 foi realizada reunião de apresentação ao gestor superior e ao

Gestor de TI, que figurou como patrocinador. Como forma de facilitar a interação com os

stakeholders, foi utilizada a Apresentação MMPE SI/TI (Gov), disponível no Apêndice C. No

decorrer do encontro foram elencadas algumas evidências e, ao seu término, a organização

demonstrou o interesse inicial de ser avaliado no nível de maturidade 3 do MMPE SI/TI

(Gov).

Na ocasião, foi entregue o Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov), para que os mesmos

pudessem inteirar-se melhor sobre o funcionamento do modelo de maturidade.



Feito isto, foi solicitado que o retorno da pesquisadora se desse em 30 dias, tempo que

foi julgado suficiente para que o patrocinador estudasse o material entregue e tomasse as

providências necessárias à avaliação da organização.

Dada a disponibilidade/interesse dos envolvidos, a reunião de retorno ocorreu na data

solicitada (novembro de 2015). Aliado a isso, o grau de organização da instituição foi

determinante para que as evidências fossem apresentadas sem maiores empecilhos e as

dúvidas encontradas nessa etapa foram dirimidas simultaneamente.

As fases da avaliação ocorreram conforme descrito a seguir:

Quadro 3.1 - Detalhamento das fases da avaliação na organização A

Fase Duração Processos e suas atividades Participantes


Dia 1 (manhã)

1.1. Seleção e Preparação da Equipe 1.1.1. Treinar equipe para

avaliação e patrocinador. 1.1.2. Conduzir reunião inicial.

1.2. Análise de Requisitos 1.2.1. Determinar a estratégia

de coleta de dados. 1.2.2. Determinar as restrições

da avaliação. 1.2.2.1. Assinar Acordo

de Confidencialidade (se necessário).

1.2.3. Determinar escopo da avaliação.


1.3.1. Identificar os recursos necessários.

1.3.2. Desenvolver o plano de coleta de dados.

1.3.3. Documentar e gerenciar os riscos.

1.3.4. Elaborar o cronograma.

• Pesquisadora avaliadora

• Patrocinador


Dia 2 (manhã)


2.1.1. Identificar processos do modelo realizados pela .organização.

2.1.2. Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos para a execução do Plano de


• Patrocinador



Avaliação. 2.1.3. Coletar e documentar

evidências. 2.2. Verificação e Validação de

Evidência 2.2.1. Confrontar resultados dos

processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo.

2.2.2. Documentar possíveis falhas e respectivas correções.

2.2.3. Validar falhas com membros da organização.

2.2.4. Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria.


2.3.1. Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos.

2.3.2. Atribuir nível de maturidade.

2.3.3. Compilar acertos, falhas e oportunidades.

2.3.4. Gerar Resultado da Avaliação.


Docto. impresso


3.1.1. Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador.

3.1.2. Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador.

3.1.3. Registrar impressões e sugestões de melhoria.


3.2.1. Catalogar lições aprendidas.

3.2.2. Arquivar a documentação gerada durante a avaliação.

3.2.3. Inserir a organização na base de dados do autor do modelo.


• Patrocinador



Fonte: Baseado em Araújo (2013)

3.4.2 Organização B

3.4.2.1 Caracterização da Organizacão

• Total de colaboradores da organização: 128

• Total de colaboradores da organização que trabalham com TI: 96

• Resumo das atividades de TI existentes na organização: Planejamento, normatização,

coordenação, controle, avaliação, execução e contratação das diversas atividades de

tecnologia da informação e de comunicação

• Quantidade de projetos de TI previstos para o exercício corrente: 16

3.4.2.2 Caracterização do Patrocinador

• Formação: Graduação em Administração de Empresas

• Cargo que ocupa na organização: Líder Escritório de Projetos

• Tempo que atua profissionalmente na área de TI: 19 anos

• Tempo que atua profissionalmente na organização: 10 anos

3.4.2.3 Realização do Estudo de Caso

Os primeiros contatos foram realizados em novembro de 2014, quando foi introduzido

o assunto do presente trabalho com um membro do Escritório de Projetos (EP), o então gestor

da área. Oportunamente, foi feita uma reunião de apresentação do projeto e do Modelo aos

membros do Escritório.

Levando em consideração que a instituição tratada neste estudo de caso foi bastante

afetada pelas mudanças decorrentes da reestruturação provocada pelo início do mandato do

Governo do Estado e, em razão da reacomodação das atividades do EP, a condução da

pesquisa foi paralisada, aguardando a formação da nova equipe.

Apesar dos inúmeros contatos sem sucesso, apenas em novembro de 2015 foi

realizada nova reunião de apresentação ao novo Gerente do Escritório de Projetos, que após

apropriar-se do assunto, decidiu participar da avaliação como patrocinador. Na ocasião, o

gestor solicitou o prazo de vinte dias para ler o material apresentado, bem como outros



insumos – dentre eles o Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) – que pudessem esclarecer

dúvidas sobre a origem e detalhamento do modelo, de forma que o mesmo pudesse

manifestar-se a respeito do nível de maturidade para o qual a organização solicitaria

avaliação.

Passado o prazo solicitado, o contato foi retomado e foi definida a duração um dia

avaliação, bem como foram identificadas algumas evidências. Adicionalmente, foi

identificado o interesse de ser avaliado no nível de maturidade 1 do MMPE SI/TI (Gov).

Em dezembro de 2015 foi realizada a última reunião, onde – dada a

disponibilidade/interesse dos envolvidos, bem como o grau de organização da instituição – as

evidências foram apresentadas sem maiores dificuldades.

As fases da avaliação ocorreram conforme descrito a seguir:

Quadro 3.2 - Detalhamento das fases da avaliação na organização B

Fase Duração Processos e suas atividades Participantes


Dia 1 (manhã)

1.1. Seleção e Preparação da Equipe 1.1.1. Treinar equipe para

avaliação e patrocinador. 1.1.2. Conduzir reunião inicial.

1.2. Análise de Requisitos 1.2.1. Determinar a estratégia

de coleta de dados. 1.2.2. Determinar as restrições

da avaliação. 1.2.2.1. Assinar Acordo

de Confidencialidade (se necessário).

1.2.3. Determinar escopo da avaliação.







• Patrocinador


Dia 2 (tarde)


2.1.1. Identificar processos do modelo realizados pela


• Patrocinador



.organização. 2.1.2. Identificar formas de coleta

de evidências e potenciais falhas e riscos para a execução do Plano de Avaliação.

2.1.3. Coletar e documentar evidências.


2.2.1. Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo.






2.3.2. Atribuir nível de maturidade.

2.3.3. Compilar acertos, falhas e oportunidades.

2.3.4. Gerar Resultado da Avaliação.


Docto. impresso








• Patrocinador





Fonte: Baseado em Araújo (2013)


4 Análise de Resultados

O presente capítulo apresenta os resultados do Estudo de Caso, fruto da realização de duas

avaliações em organizações do Governo do Estado do Ceará, bem como as melhorias

originadas neste processo.

Este tópico segue subdividido de acordo com as seguintes seções:

• Resultado do Levantamento Geral de Dados;

• Resultados obtidos através das avaliações dos Estudos de Caso;

• Problemas detectados e Melhorias Propostas.

4.1 Resultado do Levantamento Geral de Dados As informações a respeito do Governo do Estado do Ceará utilizadas neste capítulo

foram obtidas, em sua maioria, com o auxílio de informações públicas da Secretaria do

Planejamento e Gestão – Seplag. Ao todo 69 órgãos ou setoriais foram pesquisados.

Citou-se no Capítulo 3 que, por meio de sua Coordenadoria de Estratégias de TIC –

COETI, da referida Secretaria, a APE realiza interessante iniciativa no tocante ao PE SI/TI

das suas setoriais e órgãos que possuem equipe de TI: fornece um PETIC padrão e normatizou

a obrigatoriedade de apresentação do PE SI/TI por parte dessas entidades.

Um importante número chama atenção: 67 dos 69 órgãos/setoriais possuem PE SI/TI,

ou seja, quase a totalidade. Note-se que os poucos que não possuem são instituições criadas

recentemente ou com estrutura de TI ainda muito incipientes. A situação do PE SI/TI segue

ilustrada no Gráfico 4.1.

CAPÍTULO 4: ANÁLISE DE RESULTADOS 85


Gráfico 4.1 - Proporção de entidades que possui PE SI/TI no Governo do Ceará

Fonte: Elaborado pela autora.

Atribui-se a abrangência deste resultado ao fato de haver previsão normatizada de

elaboração dos planejamentos (CEARÁ, 2013) ao acompanhamento quadrimestral da

atualização dos PETICs de cada órgão, ao fornecimento de um PETIC padrão e à atividade

consultiva, realizada pela Seplag/Coeti.

Os dados demonstram, todavia, que com relação ao PE Institucional não há o mesmo

desempenho. Apesar de o número evidenciado ser maior que o exposto por Araújo (2013) –

50% - e Brasil (2008) - 53% - apresentaram em seus primeiros levantamentos, vê-se que está

bastante abaixo das conquistas com TI, pois apenas 44 setoriais disseram possuir PE

Institucional, correspondendo a 65% do total. Note-se também que, apenas 23 delas mantêm a

informação ostensivamente publicada. Os Gráficos 4.2 e 4.3 ilustram essa realidade.

Gráfico 4.2 - Proporção de entidades que possui PE Institucional no Governo do Ceará


97%

3%

SimNão

65%

35%

SimNão



Gráfico 4.3 - Proporção de entidades que possui PE Institucional ostensivamente

divulgado no Governo do Ceará


É relevante ressaltar que parece incoerente haver PE SI/TI sem haver PE Institucional.

No Capítulo 2 foi exaustivamente explicitado e motivado que o PE SI/TI deve estar alinhado

com o PE Institucional, pois a TI deve facilitar o cumprimento dos objetivos de negócio da

instituição (BRASIL, 2010).

Devem ser relembrados alguns dos efeitos potenciais para a TI da ausência de um PE

Institucional ou a falta de alinhamento entre este e o PE SI/TI (BRASIL, 2008):

• Suporte ineficaz da área de TI na consecução da missão da organização;

• Decisões dos gestores de TI incompatíveis com as necessidades da organização;

• Alocação indevida dos recursos de TI por falta de entendimento das prioridades da

organização;

• Desperdício de recursos devido a decisões erradas acerca da alocação de recursos de

TI;

• Descontinuidade de projetos de TI e o consequente desperdício de recursos;

• Dificuldade para indicar os projetos e serviços de TI que receberão recursos, as fontes

de recursos, a estimativa dos custos e as metas a serem alcançadas.

Faz-se interessante realizar análise comparativa entre o que foi apurado neste trabalho

com as realidades da APF e do Governo do Estado de Pernambuco. O Gráfico 4.4 demonstra

a confrontação dos dados para os três entes federativos, com base nos dados de Brasil (2014)

e Araújo (2013).

33%

67%

SimNão



Gráfico 4.4 - Comparativo de proporção de PE SI/TI por ente federativo


Cabe frisar, no entanto, que se levar em conta que o PE SI/TI deve obrigatoriamente

estar alinhado ao PE Institucional, o número do Estado do Ceará cairia a 65% e o Gráfico 4.5

possivelmente retrataria melhor a realidade.

Gráfico 4.5 - Comparativo de proporção de PE SI/TI e alinhado ao PEI por ente

federativo


É interessante perceber o progresso ocorrido nas organizações governamentais da

Administração Pública Federal no tocante à elaboração de PE Institucional e de PE SI/TI, pois

ela possui processo de acompanhamento de governança de TI, com ampla aplicação, contando

com mecanismos indutores de melhoria e que vem amadurecendo ao longo de quase uma

década (teve início em 2007). Ver Gráfico 4.6.

Ceará Pernambuco APF (2014)0%

20%

40%

60%

80%

100% 97%

11%

76%

Ceará Pernambuco APF (2014)0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

65%

11%

76%




Fonte: Elaborado pela autora, baseado em BRASIL (2007), BRASIL (2010), BRASIL

(2012), BRASIL (2014).

As informações coletadas revelam um cenário de evolução com relação ao PEI e ao

PE SI/TI na APF do início do levantamento até os dias atuais (mesmo que no último

levantamento tenha havido uma estagnação, tecnicamente). No entendimento de Brasil

(2014), esses dados reforçam “a importância da continuidade das ações de indução de

melhoria da governança de TI promovidas pelos órgãos governantes superiores e pelo TCU.

A situação, todavia, ainda está distante do ideal, haja vista o nível de adoção insuficiente de

muitas práticas fundamentais para que a TI agregue o valor devido aos resultados

organizacionais.”

Ademais, Brasil (2008) já destacava que “as instituições governamentais buscam um

modelo para prover a oportunidade de se realizar um benchmarking no ambiente em diversas

corporações”, permitindo identificar:

• uma medida relativa de onde cada uma se encontra com relação às demais

corporações;

• um modo de decidir para onde ir (via PE SI/TI) e;

• uma maneira de avaliar o progresso no atingimento das metas de negócio.


10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

53%

41%

79%

67%

85%78%

83%76%

2007201020122014



Nesse sentido e com o objetivo de induzir a melhoria na governança de TI na APF, o

TCU criou o já citado iGovTI, “índice que busca refletir, de forma geral, a situação de

governança de TI de cada organização avaliada”. (BRASIL, 2014)

Por tudo que foi exposto, a análise dos resultados iniciais reforça a importância de as

organizações governamentais possuírem uma forma de serem avaliadas em sua maturidade,

serem comparadas e perceberem fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhorias. A

proposta do MMPE SI/TI (Gov) é ser instrumento para que isso seja implementado

(TEIXEIRA FILHO, 2010).

4.2 Resultados obtidos através das avaliações dos Estudos de Caso

Nesta seção serão apresentados os resultados obtidos através da aplicação do Método

de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov) nas duas organizações estudadas. Adicionalmente, será

apresentada a caracterização dos resultados esperados dos processos (REs), bem como os

resultados esperados dos atributos dos processos (RAPs), conforme as regras do Modelo.

De acordo com Texeira Filho (2010), apenas quando são caracterizados como

satisfeitos todos os processos de um determinado nível, o mesmo pode ser aplicado auma

organização.

4.2.1 Resultados obtidos na Organização A

Quadro 4.1 - Sumário do resultado da avaliação na Organização A - Nível 1

Nível 1 - Inicial ou ad hoc Promover Consciência Estratégica (PCE) Satisfeito PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados; Totalmente PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e definido;

Largamente

PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de processos é definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido;

Largamente

PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os indivíduos da organização;

Totalmente

PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na consecução dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-lo;

Totalmente

PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido. Totalmente AP 1.1 – o processo é executado Totalmente



RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.

Totalmente

RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados.

Totalmente

RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.

Totalmente

AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.

Totalmente

RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.

Totalmente

RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.

Totalmente

AP 3.1 – o processo é definido Largamente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).

Largamente

RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas.

Largamente

RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.

Largamente

RAP 3.1.4:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.

Totalmente

RAP 3.1.5:métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados.

Totalmente

AP 3.2 –o processo é implementado Largamente RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.

Largamente

RAP 3.2.2:: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas.

Totalmente

RAP 3.2.3:as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência.

Totalmente

RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados.

Totalmente

RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.

Totalmente

RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo.

Largamente

Assegurar Conformidade Governamental (ACG) Satisfeito ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações governamentais são identificados e estabelecidos;

Totalmente

ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que asseguram que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e mantidos;

Totalmente

ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e comunicadas.

Totalmente



AP 1.1 – o processo é executado Totalmente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.

Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente

Fonte: Adaptado de ARAÚJO (2013).



Quadro 4.2 - Sumário do resultado da avaliação Organização A - Nível 2 Nível 2 - Gerenciado

Gerenciar Recursos Humanos (GRH) Satisfeito GRH-RE-01: As habilidades e competências necessárias para o pessoal de SI/TI são identificadas;

Totalmente

GRH-RE-02: A efetiva interação entre indivíduos e equipes é suportada e os recursos humanos necessários para a organização são fornecidos;

Largamente

GRH-RE-03: As habilidades necessárias para partilhar informações e coordenar as atividades da equipe são desenvolvidas com eficiência;

Totalmente

GRH-RE-04: Critérios objetivos para avaliar, monitorar e melhorar o desempenho do pessoal de SI/TI são estabelecidos;

Totalmente

GRH-RE-05: As dependências excessivas de indivíduos-chave são minimizadas. Totalmente AP 1.1 – o processo é executado Totalmente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.

Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente

AP 3.1 – o processo é definido Totalmente RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI).

Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Totalmente


Totalmente




Totalmente


Totalmente


Largamente

Educar e Treinar Pessoas (ETP) Satisfeito ETP-RE-01: Treinamentos para tratar das necessidades da organização são desenvolvidos ou adquiridos;

Totalmente

ETP-RE-02: Treinamentos para garantir que todos os indivíduos têm habilidades necessárias para executar as suas tarefas são realizados, monitorados e avaliados.

Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Totalmente


Totalmente

RAP 3.2.4:os recursos e as informações necessárias para a realização do processo Totalmente



definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados. RAP 3.2.5:a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos.

Totalmente


Largamente

Gerenciar Projetos (GEP) Satisfeito GEP-RE-01: O escopo do projeto é definido; Totalmente GEP-RE-02: A viabilidade da realização do projeto diante dos recursos disponíveis e das restrições identificadas é avaliada;

Totalmente

GEP-RE-03: As tarefas e os recursos necessários para concluir o projeto são dimensionados e estimados;

Totalmente

GEP-RE-04: Interfaces entre os elementos do projeto com outros projetos são identificados e controlados;

Totalmente

GEP-RE-05: Os planos para a execução do projeto são desenvolvidos e implementados; Largamente GEP-RE-06: O progresso do projeto é monitorado e relatado; Totalmente GEP-RE-07: Medidas para corrigir os desvios do plano e para prevenir a recorrência dos problemas identificados no projeto são estabelecidas.

Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente

AP 3.2 –o processo é implementado Largamente



RAP 3.2.1:um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão.

Totalmente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente

Gerenciar Medição e Análise (GMA) Satisfeito GMA-RE-01: Os objetivos de medição são estabelecidos e mantidos a partir dos objetivos de negócio da organização e das necessidades de informação de processos técnicos e gerenciais;

Totalmente

GMA-RE-02: Um conjunto adequado de métricas é identificado e definido, priorizado, documentado, revisado e, quando pertinente, atualizado;

Totalmente

GMA-RE-03: As atividades de medição são identificadas e executadas; Totalmente GMA-RE-04: Os dados de medição são colhidos, armazenados, analisados e os resultados são interpretados;

Totalmente

GMA-RE-05: Os produtos de informação são utilizados para apoiar decisões e fornecer uma base objetiva para comunicação;

Totalmente

GMA-RE-06: O processo de medição e as métricas são avaliadas e comunicadas ao dono (proprietário) do processo.

Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente

RAP 3.1.2:a sequência e interação do processo padrão com outros processos são Largamente



determinadas. RAP 3.1.3:os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão.

Totalmente


Totalmente


Largamente


Largamente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente

Fonte: Adaptado de ARAÚJO (2013).

Quadro 4.3 - Sumário do resultado da avaliação Organização A - Nível 3 Nível 3 - Definido

Definir o Processo Organizacional (DPO) Satisfeito DPO-RE-01: Um conjunto de ativos e processos padronizados é estabelecido e mantido, juntamente com a indicação da aplicabilidade de cada processo.

Largamente

DPO-RE-02: Atividades, critérios de entrada e saída, papéis e responsabilidades associados aos processos padronizados são identificados e detalhados, juntamente com o desempenho esperado do processo.

Largamente

DPO-RE-03: Uma estratégia para adaptação do processo padronizado é desenvolvida considerando-se as necessidades da organização.

Totalmente

DPO-RE-04: Os dados e as informações relacionadas com a utilização do processo padronizado existem e são mantidos.

Largamente


Totalmente


Totalmente


Totalmente

AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados Totalmente RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são Totalmente



estabelecidos. RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados.

Totalmente


Totalmente


Largamente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente

Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT) Satisfeito GAT-RE-01: As necessidades de aquisição, os objetivos, os critérios de aceitação de produto e/ou serviço e a estratégia de aquisição são definidas.

Totalmente

GAT-RE-02: Os critérios para seleção dos fornecedores (terceirizados) são estabelecidos e utilizados para avaliá-los.

Totalmente

GAT-RE-03: Um acordo formal que expresse claramente as expectativas, responsabilidades e obrigações de ambos (cliente e fornecedor) é estabelecido.

Totalmente

GAT-RE-04: Um produto e/ou serviço que satisfaz as necessidades da organização é adquirido.

Totalmente

GAT-RE-05: A aquisição é monitorada de forma que as restrições especificadas (ex: custo, prazo e qualidade) sejam cumpridas.

Totalmente

GAT-RE-06: O produto e/ou serviço é entregue e avaliado conforme estabelecido no acordo formal.

Totalmente


Totalmente




Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Largamente

Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN) Satisfeito GIN-RE-01: Os requisitos da infraestrutura de SI/TI necessários para suportar os processos da organização são definidos.

Totalmente

GIN-RE-02: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são identificados e especificados. Totalmente GIN-RE-03: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são adquiridos. Totalmente GEP-RE-04: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são implementados. Totalmente GEP-RE-05: Uma infraestrutura de SI/TI estável e confiável é mantida. Totalmente AP 1.1 – o processo é executado Totalmente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Totalmente AP 2.1 – o processo é gerenciado Totalmente RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. Totalmente RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. Totalmente RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. Totalmente



RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.

Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente

Gerenciar Qualidade (GQA) Satisfeito GQA-RE-01: Com base nos objetivos de qualidade declarados pelos envolvidos, os requisitos de qualidade são estabelecidos.

Largamente

GQA-RE-02: Uma estratégia geral para atingir os objetivos de qualidade é desenvolvida. Largamente GQA-RE-03: Um sistema de gestão da qualidade para implementação da estratégia é estabelecido.

Largamente

GQA-RE-04: O controle da qualidade e as atividades de garantia são executadas e seu desempenho confirmados.

Largamente

GQA-RE-05: O desempenho real comparado aos objetivos de qualidade é monitorado. Largamente GQA-RE-06: Quando as metas de qualidade não são alcançadas, ações ou medidas apropriadas são tomadas.

Largamente

AP 1.1 – o processo é executado Totalmente




Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Largamente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente

Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC) Satisfeito FGC-RE-01: Uma estratégia adequada de gestão do conhecimento é selecionada. Largamente FGC-RE-02: A infraestrutura para o compartilhamento de informação comum e específica de toda a organização é estabelecida e mantida.

Largamente

FGC-RE-03: O conhecimento é prontamente armazenado e compartilhado por toda a organização.

Largamente

AP 1.1 – o processo é executado Totalmente




Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Totalmente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente


Largamente

Fonte: Adaptado de Araújo (2013).

As caracterizações acima apresentadas seguiram as regras estipuladas por Texeira

Filho (2010) e foram obtidas após intensa participação do representante da organização.



Conforme é possível observar, à organização foi atribuído o Nível solicitado pela

mesma, quando do início da avaliação, o nível 3 do MMPE SI/TI (Gov). Acredita-se que o

grau atenção do patrocinador às explanações iniciais, aliado ao seu elevado

interesse/comprometimento, facilitaram o “acerto” na escolha do nível pleiteado.

Após análise detalhada dos requisitos, todos os resultados esperados dos processos,

assim como todos os atributos de processo do primeiro nível foram considerados “largamente

implementado” ou “totalmente implementado”. Desta forma, de acordo com as regras

estabelecidas por Texeira Filho (2010), todos os processos foram considerados “Satisfeitos”,

tornando possível, para organização A, obter o nível 3, conforme informado anteriormente.

Adicionalmente, apesar de não serem considerados plenamente Satisfeitos, foi

possível observar a existência de resultados esperados de processos pertencentes aos níveis 4

e 5 do MMPE SI/TI (Gov), que constaram entre os pontos fortes encontrados. Dentre eles,

figuram “Gerenciar Riscos (GRI)”; “Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC)”; “Melhorar

o Processo Organizacional”; “Otimizar a Gestão da Organização (OGO)”.

4.2.2 Resultados Obtidos na Organização B

Quadro 4.4 - Sumário do resultado da avaliação na Organização B - Nível 1 Nível 1 - Inicial ou ad hoc

Promover Consciência Estratégica (PCE) Satisfeito PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados; Totalmente PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e definido;

Largamente


Largamente

PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os indivíduos da organização;

Largamente


Totalmente

PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido. Totalmente AP 1.1 – o processo é executado Largamente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Largamente Assegurar Conformidade Governamental (ACG) Satisfeito ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações governamentais são identificados e estabelecidos;

Totalmente


Largamente

ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e comunicadas.

Largamente

AP 1.1 – o processo é executado Largamente RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. Largamente




As caracterizações acima apresentadas seguiram as regras estipuladas por Texeira

Filho (2010) e foram obtidas após intensa participação do representante da organização.

Conforme é possível observar, à organização foi atribuído o Nível solicitado pela

mesma, quando do início da avaliação, o nível 1 do MMPE SI/TI (Gov). Apesar dos óbices

encontrados no decorrer do processo de aplicação do método. Acredita-se que o grau atenção

do patrocinador às explanações iniciais, aliado ao seu elevado interesse/comprometimento,

facilitaram o “acerto” na escolha do nível pleiteado.

Após análise detalhada dos requisitos, todos os resultados esperados dos processos,

assim como todos os atributos de processo do nível foram considerados “largamente

implementado” ou “totalmente implementado”. Desta forma, de acordo com as regras

estabelecidas por Texeira Filho (2010), todos os processos foram considerados “Satisfeitos”,

tornando possível, para organização A, obter o nível 1, conforme informado anteriormente.

Adicionalmente, apesar de não serem considerados plenamente Satisfeitos, foi

observada a existência de resultados esperados de processos pertencentes aos níveis 2 e 3 do

MMPE SI/TI (Gov), que constaram entre os pontos fortes encontrados. Dentre eles, figuram

“Gerenciar Recursos Humanos (GRH)”; “Educar e Treinar Pessoas (ETP)”; “Gerência de

Projetos (GEP)”; “Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT)”; “Gerenciar Infraestrutura

de SI/TI (GIN)”.

Apesar de o estudo de caso contar com apenas duas organizações, é possível inferir

que alguns dos problemas enfrentados durante a aplicação, bem como algumas das

dificuldades apresentadas pelas instituições no cumprimento dos processos, são comuns e

podem ocorrer em quaisquer outras.

Dada a relevância dessas observações, a próxima seção apresentará as considerações a

respeito dos aspectos supracitados.

4.3 Problemas detectados e Melhorias Propostas Durante o período de aplicação das avaliações, a presente “pesquisadora avaliadora”,

bem como a figura do “patrocinador”, detectou uma série intercorrências, que geraram

subsídio para proposição de melhorias para o MMPE SI/TI (Gov).



A seguir, estão elencados os principais problemas detectados:

• Problema 1 – Dificuldade de entendimento do MMPE SI/TI (Gov) por parte dos

stakeholders das organizações;

• Problema 2– Dificuldade de compreender os guias inicialmente disponibilizados, pois

a complexidade da documentação inicial apresentada atuou como óbice no

envolvimento do patrocinador, que por diversas vezes alegou não ter tempo para se

inteirar de todo o material.

• Problema 3 – Dificuldade de compreensão da documentação de apoio à avaliação,

dado que a mesma se apresenta extensa e incompatível com a disponibilidade dos

entrevistados;

Evidências: os três problemas foram evidenciados em entrevista oral com os

patrocinadores de ambas as organizações avaliadas. De fato, ainda na fase de

negociação de aplicação da avaliação os patrocinadores, mesmo que bastante

colaborativos, já expuseram que havia o risco de que isso ocorresse.

Sugestão de Solução para os problemas 1, 2, 3: Objetivando contemplar uma

solução para os problemas 1, 2 e 3, sugere-se a compactação/adaptação da

documentação apresentada pela pesquisadora Araújo (2013). Para tal, pensou-se na

reunião/reestruturação das informações, alterando inclusive a disposição das mesmas,

conforme é possível ver na seção 5.3 Contribuições;

• Problema 4 – Dificuldade de convencimento das organizações a participarem da

pesquisa, uma vez que o MMPE SI/TI (Gov) ainda não é devidamente reconhecido;

Sugestão de Solução para o problema 4: Foi criada uma apresentação sucinta, clara

e objetiva, a ser utilizada preferencialmente no primeiro contato com a organização a

ser avaliada (vide Apêndice C).

Adicionalmente, e não menos importante, observa-se que existem oportunidades de

estímulo que podem ser exploradas, como a de viabilizar junto à instância máxima do

Governo (Federal, Estadual ou Municipal) em estudo a institucionalização da

avaliação e, como forma de estimulara participação das organizações, criar um

ranking com premiação para aquelas que apresentarem melhores resultados e,

conseqüentemente, maiores níveis de maturidade do MMPE SI/TI (Gov);



• Problema 5– A terminologia utilizada pelo MMPE SI/TI (Gov), apesar de baseada em

expressões adotadas internacionalmente, gera confusão de entendimento entre os

stakeholders, dificultando a compreensão do modelo e a aplicação do Método de

Avaliação, objeto de atenção dos Estudos de Caso do presente trabalho. No MR

processos compõem níveis de maturidade. No MA os processos compõem fases.

Ambos são processos, mas realizados em contextos diferentes. Os resultados

esperados de um processo também são facilmente confundidos com os resultados

esperados de um atributo de processo.

Sugestão de Solução para o Problema 5: fazer revisão da terminologia, de forma a

propiciar alteração de algumas nomenclaturas adotadas.

• Problema 6 – Dificuldade de executar os processos contidos nas fases MA na ordem

sugerida pelo Modelo.

Sugestão de Solução para o Problema 6: Dada a restrição de recursos humanos com

condições de alocação no presente trabalho, sentiu-se a necessidade de adaptar as fases

anteriormente descritas para que as mesmas facilitassem a avaliação, de maneira direta

e objetiva. Foi gerada uma adaptação do Método de Avaliação original que será

melhor descrita na seção 5.3 Contribuições;

O presente trabalho não identificou apenas os problemas expostos anteriormente:

foram observados outros que, por já terem sido tratados por Araújo(2013) em sua pesquisa,

não serão aqui abordados detalhadamente. Dentre eles, podemos citar:

• Falta de conhecimento da organização em relação ao MMPE SI/TI (Gov): ficou

sugerida pela citada autora a criação de um Processo de Avaliação, como sendo

uma etapa que antecede a realização da avaliação em si. Esta fase pré-avaliação

propiciaria à organização condições de melhor familiarizar-se com o MMPE SI/TI

(Gov) antes mesmo de receber a avaliação;

• Criação de documentos para dar suporte à avaliação, bem como os que foram

apenas mencionados por Texeira Filho (2010) no Método de Avaliação do MMPE

SI/TI(Gov);

• Dificuldade de identificar os responsáveis pela execução de cada processo.

Vale ressaltar, ainda, que no caso do trabalho em questão, que trata de um projeto de

pesquisa, foi necessário sintetizar o Avaliador Líder e a Equipe de Avaliação na figura da



pesquisadora avaliadora, por uma questão de indisponibilidade de mão-de-obra. No entanto,

essa não deve ser uma prática adotada pelo MMPE SI/TI (Gov), pois quando o Modelo estiver

em aplicação profissional, será importante contar com participação de mais de um membro

externo à empresa para sanar problemas de interpretação tanto do modelo, quanto das

evidências apresentadas ou informadas.

Registre-se que, apesar de ter sido adotada por Araújo (2013), a ideia de criar o

“Avaliador Interno” como forma de sanar a ausência do “Patrocinador” também não é uma

prática a ser incorporada pelo MMPE SI/TI (Gov), visto que para que a aplicação do mesmo

obtenha êxito, é de fundamental importância que o patrocinador atue fortemente durante todo

o processo. Considerando essa afirmação, a presente autora fez questão de realizar um

trabalho próximo deste ator, de forma a garantir que o mesmo entendesse a relevância do

projeto e os benefícios oferecidos à organização.

Foi observado que o MMPE SI/TI (Gov) apesar de relacionar a importância do

alinhamento do Planejamento Estratégico de SI/TI com o Planejamento Estratégico

Institucional, não apresenta o PEI como sendo uma Melhor Prática ou mesmo um Produto de

Trabalho. Fica registrada uma sugestão de alteração no Modelo de Referência: o acréscimo ao

processo 1 (Promover Consciência Estratégica – PCE), do nível 1 do Modelo de Maturidade,

dos seguintes itens:

• PCE-MP-10: Estabelecer Planejamento Estratégico Institucional [RE 1,2,4,5];

• PCE-PT-13: Plano Estratégico Institucional [RE 1,2,4,5].

Por último, mas não menos importante, atentou-se para o fato de que o cenário atual

demonstra a Coeti atua como órgão controlador e consultivo com relação à TI no Governo do

Estado do Ceará. Contudo suas atribuições são limitadas, pois ela não dispõe atualmente de

recursos suficientes para realizar um acompanhamento da implementação do PE SI/TI, por

exemplo.

No Estado do Ceará a Coeti está ligada à Secretaria do Planejamento e Gestão, que

não tem como papel principal a fiscalização do bom uso de recursos públicos. Talvez por isso,

a coordenadoria careça de investimentos e fique impossibilitada de realizar um

acompanhamento com tanta acuracidade como o que a Sefti realiza no âmbito federal.

Traçando um paralelo entre o que ocorre na APF e no Estado do Ceará, percebe-se que

a Sefti tem amplo apoio do TCU e elabora complexos relatórios sobre levantamentos de

Governança de TI na APF. Tais documentos são utilizados nos acórdãos do Tribunal, que



utiliza de seu prestígio e força para, a cada novo levantamento, elencar recomendações a

diversos órgãos, tendo como insumo principal os resultados obtidos pela Sefti.

Desta feita, como forma de incentivar a promoção de mudanças no que diz respeito a

esta postura, fica como sugestão de melhoria a realização de parceria (com vinculação legal)

com o Tribunal de Contas do Estado do Ceará (TCE-CE) ou mesmo que as suas atribuições

sejam deslocadas para uma equipe pertencente ao Tribunal. Assim, a atividade de

acompanhamento de TI no Estado ganharia mais força, a equipe contaria com mais

investimentos e poderia desempenhar um trabalho mais amplo, acompanhando mais

cautelosamente as implementações dos planos e, talvez, utilizando algum um modelo de

maturidade tal qual o que foi proposto por Teixeira Filho (2010) para avaliar todas as

setoriais/entidades do Estado.


5 Conclusões e Trabalhos Futuros

O presente capítulo apresenta as sugestões para trabalhos futuros e as conclusões da

autora e segue estruturado de acordo com as seguintes seções:

1. Conclusões;

2. Limitações e Ameaças à validade;

3. Contribuições;

4. Trabalhos Futuros.

5.1 Conclusões O principal objetivo deste trabalho era utilizar o MMPE SI/TI (Gov) para avaliar o

nível de maturidade de algumas organizações governamentais do Estado do Ceará a fim de

verificar a aplicabilidade do modelo – notadamente do Método de Avaliação - e identificar

oportunidades de melhoria do mesmo.

Para tanto foi realizada uma revisão bibliográfica a respeito de Planejamento

Estratégico tanto em nível institucional como relacionado à TI. A partir de então, foi

executada uma revisão dos levantamentos de governança de TI realizados pelo TCU na APF e

uma pesquisa junto ao Governo do Estado do Ceará que avaliava a situação do planejamento

estratégico de TI no âmbito estadual.

As duas revisões permitiram certificar a importância do acompanhamento, do

conhecimento e da indução de melhoria - por parte de um órgão consultivo ou de controle - às

organizações governamentais.

Além disso, iniciativas como a divulgação de relatórios comparativos por parte do

TCU permitiram perceber a situação em que cada instituição se encontrava relativamente a

CAPÍTULO 5: CONCLUÕES E TRABALHOS FUTUROS 109


outras organizações congêneres. Ademais, verificou-se que a determinação legal de

elaboração de planejamento estratégico de TI, o fornecimento de um plano estratégico padrão,

o acompanhamento periódico realizado em intervalos curtos de tempo e a atividade consultiva

por parte de um órgão centralizado eram, por si só, medidas de indução à melhoria - já

implantadas no Estado do Ceará.

O MMPE SI/TI(Gov) possui a característica de induzir melhorias nas áreas mais

deficientes das organizações, pois sempre que um processo é categorizado como não

satisfeito a instituição pode focar esforços na correção das falhas concernentes ao referido

processo.

Viu-se que o modelo tem três componentes: Modelo de Referência (MR), um Método

de Avaliação (MA) e um Banco de Melhores Práticas (BMP). Acredita-se que o MA ainda

pode ser melhorado, pois a proposta de Teixeira Filho (2010) carecia de alguns documentos e

de um detalhamento dos processos e atividades. Já as alterações do MA sugeridas por Araújo

(2013) acabaram por modificar demais o modelo original. Algumas desvantagens dessas

alterações podem ser apontadas a seguir:

• A assinatura do Acordo de Confidencialidade só estava prevista para um processo

mais avançado (2.1 “Preparação da equipe”), executado inclusive depois de aceito o

Plano de Avaliação inicial. A autora da presente pesquisa acredita que a

confidencialidade se enquadra como uma das “restrições da avaliação” e que a

assinatura do Acordo de Confidencialidade deveria ser uma atividade subsequente à

“determinação das restrições da avaliação”, a ser realizada no processo “1.2 Análise

de Requisitos”.

• A escolha do nível de maturidade de acordo com o qual a organização será avaliada

está prevista para a atividade 1.1.4 “Determinar escopo da avaliação”. Ocorre que

nesse momento o patrocinador pode ainda não estar suficientemente familiarizado

com o modelo. Mesmo que seja prevista a realização de reuniões prévias à aplicação

do Método de Avaliação (Araújo, 2013), parece estranho não haver atividade de

treinamento que envolva o patrocinador e que esta atividade não seja uma das

primeiras executadas dentro do método. Na visão desta autora, não se pode deixar essa

ação fora da composição formal do MA do MMPE SI/TI(Gov).



Outros possíveis problemas que ocorrem desde o modelo original foram identificados

e algumas soluções foram propostas:

• A falta de uma chancela oficial dificulta o convencimento de instituições a

participarem da avaliação. Para sanar essa falha, deve ser buscado firmar parceria com

a APF e com as administrações estaduais.

• A dificuldade de plena compreensão do modelo é também uma etapa a ser superada.

Uma das propostas que pretendem reduzir o problema é o contato prévio, com um

tempo razoável de antecedência, o envio de documentação que explica o

funcionamento do MMPE SI/TI (Gov) – novo documento proposto “Guia Básico do

MMPE SI/TI” -, a realização de uma reunião prévia explicando o modelo e o migração

do processo de treinamento e preparação da equipe para ser o primeiro processo da

primeira fase, tendem a solucionar esse problema.

• A terminologia utilizada no modelo, apesar de baseada em expressões adotadas

internacionalmente, muitas vezes leva os avaliados à confusão. No MR processos

compõem níveis de maturidade. No MA os processos compõem fases. Ambos são

processos, mas realizados em contextos diferentes. Os resultados esperados de um

processo também são facilmente confundidos com os resultados esperados de um

atributo de processo. Enfim, parece prudente reavaliar a nomenclatura a fim de

favorecer o entendimento do modelo.

• Outro ponto que chama atenção é a subjetividade na análise das evidências

produzidas. Supõe-se que dois avaliadores distintos podem chegar a conclusões

diferentes com relação à realização de um dos processos previstos no modelo por parte

uma organização em avaliação. Isso se dá porque os artefatos que comprovam podem

ser diretos, indiretos e até mesmo afirmações. A sugestão para corrigir essa situação é

a criação de instrumentos e ferramentas que reduzam a subjetividade da interpretação

dos avaliadores, bem como a criação de um treinamento padronizado para os

avaliadores líderes.

Por fim, tem-se que as organizações governamentais necessitam de modelos que sejam

capazes de revelar sua maturidade, de lhes dar parâmetros de comparação e de induzir a

melhorias, apontando pontos fortes, fraquezas e oportunidades. Ainda que tenham sido

apontadas possíveis falhas (pequenas e sanáveis), em regra o MMPE SI/TI(Gov) é aplicável e



parece avaliar bem as instituições analisadas. O modelo carece, contudo, de que haja

articulação com entes federativos a fim de torná-lo oficial, o que facilitaria a sua ampla

utilização.

5.2 Limitações e Ameaças à Validade

Mesmo tendo buscado executar a presente pesquisa com cuidado e zelo, existem

fatores que limitaram os trabalhos e que podem ameaçar a sua validade. Listam-se os

seguintes:

• Dificuldade para compor uma equipe com a quantidade de membros pré-definida no

modelo;

• Existência de muitas verificações de processos e evidências baseadas em afirmações das

organizações;

• Baixa amostragem de organizações submetidas às avaliações: apenas duas;

• Uso da metodologia de Estudo de Caso com apenas duas organizações, tornando-se

inadequada para generalizar situações;

O nível máximo de maturidade avaliado foi o 3(três), assim sendo muitos processos a

partir do nível 4(quatro) e possíveis falhas do modelo referentes aos níveis posteriores ao

avaliado podem não ser identificadas.

5.3 Contribuições O estudo ora realizado permitiu trazer algumas contribuições e sugestões de melhoria

para o MMPE SI/TI (Gov), notadamente com relação ao MR e MA. Seguem algumas:

• Aplicação do MMPE SI/TI(Gov) em outro ente federativo, permitindo uma futura

comparação de realidades mais heterogêneas;

• Avaliação de instituição com nível de maturidade 3(três). Até então o nível máximo

alcançado por uma instituição havia sido o nível 2(dois);

• Sugestão de inclusão de produto de trabalho em um processo do MR. O processo de nível

1 “Promover Consciência Estratégica(PCE)” conta com diversos produtos de trabalho,

porém não figura entre eles o Plano Estratégico Institucional (PEI). Note-se que o PE



SI/TI deve estar alinhado ao PEI, pois há necessidade de que se cumpram os objetivos de

negócio da organização. Na realidade do Ceará, foi identificado que diversas instituições

possuem PE SI/TI sem possuir PEI. Sugere-se que uma avaliação que não verifica a

existência do PEI é incapaz de perceber se há ou não alinhamento com os desejos da

instituição. Já foi explicado o quanto isso é indesejável e a série de problemas que a

ausência desse plano acarreta. Assim sendo, é importante que o PEI esteja entre os

produtos de trabalho do PCE.

• Criação de documentos e aperfeiçoamento de instrumentais produzidos por Araújo (2013)

para a aplicação do Método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov), conforme explicado a

seguir:

• Guia de Referência (ARAÚJO, 2013) foi mesclado com o Guia de Avaliação

(ARAÚJO, 2013), gerando assim um novo documento, denominado Guia Básico do

MMPE SI/TI (Gov). O mesmo está disponível no Apêndice A;

• Diário de Avaliação (ARAÚJO, 2013), disponível no Apêndice B, teve parte de suas

informações transferidas para o Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov), como forma de

objetivar sua utilização e concentrar as informações sobre o MMPE SI/TI (Gov) no

referido Guia.

• Criação de uma apresentação de slides, denominada a Apresentação do MMPE SI/TI

(Gov), disponível no Apêndice C, como forma de facilitar a interação com os

stakeholders nas apresentações iniciais do Modelo.

• Proposta de alteração do método de avaliação, com redefinição de processos e atividades,

conforme explicitado a seguir:

Inicialmente cabe rever o Método de Avaliação original, já exposto no Capítulo 2, na

Figura 2.4:




Fonte: Teixeira Filho, 2010 (corrigido)

Por perceber que o conhecimento e entendimento mais detalhado do modelo por parte

dos membros da equipe e do patrocinador é fundamental para a boa aplicação do

método de avaliação, o processo “1.3 Seleção e Preparação da Equipe” foi deslocado

para o início, de forma que seja o primeiro a ser executado, o que acarretou na

modificação de sua numeração, que passou a ser 1.1.

A atividade inicial desse processo seria a realização de uma reunião com os membros

da organização e o patrocinador. Essa medida proporciona i) que o patrocinador e a

equipe conheçam bem o modelo e ii) que o patrocinador indique com maior segurança

em que nível de maturidade a organização deseja ser avaliada (outra atividade a ser

realizada dentro desse primeiro processo). Para tanto, foi utilizado como referencial

um documento novo – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov).

Na prática, o que ocorreu foi que o Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) foi

encaminhado antecipadamente para que a organização pudesse conhecer um pouco do

método e já tirar dúvidas durante esta reunião inicial. A atitude se demonstrou

oportuna e frutífera, uma vez que, em ambas as aplicações, o patrocinador já possuía

uma compreensão prévia razoável do MMPE SI/TI(Gov), restando apenas dirimir

dúvidas e detalhar melhor alguns procedimentos.

Outra sugestão de melhoria ao modelo de avaliação original é a de fundir os processos

1.4 (da Fase 1) e 2.1 (da Fase 2), gerando um novo processo, aqui denominado “2.1



Obtenção e Exame de Evidências”, a compor a Fase 2, pois se entende que suas

características são semelhantes e, de fato, suas atividades podem ser desenvolvidas

simultaneamente.

Seguindo o preceituado por Texeira Filho (2010), observando a junção dos objetivos

dos processos 1.4 e 2.1 originais, o novo processo 2.1 foi definido com os seguintes

objetivos:

• Identificar processos realizados pela organização, identificar potenciais falhas e

riscos para a execução do Plano de Avaliação, coletar e documentar

informações (produtos de trabalho e demais evidências que permitam verificar

se os resultados esperados dos processos definidos no modelo são alcançados).

Os dados podem ser levantados em reuniões ou entrevistas com os

responsáveis.

Também por questões de objetividade, sugeriu-se suprimir o processo 1.5 (da Fase 1)

e o 2.3 (da Fase) 2, abrindo espaço para que o processo “2.4 Atribuição dos

Resultados da Avaliação” fosse renumerado para “2.3 Atribuição dos Resultados da

Avaliação”. Acredita-se que as atividades desenvolvidas nestes estão englobadas nas

de outros e que quando aplicados em organizações avaliadas em níveis mais baixos,

certamente podem ocorrer simultaneamente. Mesmo para níveis mais altos de

maturidade, a duração do processo pode aumentar, mas as atividades desenvolvidas

podem e devem ser realizadas de uma só vez.

As modificações aqui sugeridas geram uma nova diagramação para o método de

avaliação (ver Figura 5.2).



Figura 5.1 - Fases e Processos da nova proposta de Método de Avaliação

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Teixeira Filho (2010).

Seguindo metodologia baseada em Araújo(2013), foi realizado um detalhamento de

cada processo, de maneira a dividi-lo em atividades, gerando o Quadro 5.1, descritivo

do novo MA.

Quadro 5.1 - Fases, Processos e Atividades da nova proposta de Método de Avaliação Fase 1 - Planejamento e Preparação da Avaliação

Processo Atividade

1.1. Seleção e Preparação da equipe 1.1.1. Treinar equipe para avaliação e patrocinador.

1.1.2. Conduzir reunião inicial.

1.2. Análise de requisitos

1.2.1. Determinar a estratégia de coleta de dados.

1.2.2. Determinar as restrições da avaliação.

1.2.2.1. Assinar Acordo de Confidencialidade (se necessário).

1.2.3. Determinar escopo da avaliação

1.3. Desenvolvimento do plano de avaliação







Fase 2 - Condução da Avaliação

Processo Atividade

2.


2.1.1. Identificar processos do modelo realizados pela organização.

2.1.2. Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos para a execução do Plano de Avaliação.


2.2. Verificação e Validação de Evidências

2.2.1. Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo.






2.3.2. Atribuir nível de maturidade. 2.3.3. Compilar acertos, falhas e oportunidades. 2.3.4. Gerar Resultado da Avaliação.

Fase 3 - Divulgação e Avaliação dos Resultados

Processo Atividade

3.









Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Araújo(2013).

A percepção pormenorizada da nova conformação do MA está especificada no item 6

(Método de Avaliação), do Apêndice A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov). Foi realizada

uma definição meticulosa de cada fase do processo, com especificação de: objetivo,

responsável, entradas, descrição de atividades e saídas. Mais ainda, para cada atividade de

cada fase, houve o detalhamento de: nome da atividade, descrição, atividade anterior, critério

de entrada, critério de saída, responsável, participantes, produtos requeridos, produtos

gerados, ferramentas necessárias, atividade seguinte e outras considerações. Nessa nova

proposta foi possível perceber, além dos benefícios anteriormente mencionados, maior

equilíbrio de atividades entre as fases.



5.4 Trabalhos Futuros

Apesar das realizações do presente trabalho, ainda há espaço para outras contribuições

futuras. Dentre elas elenca-se:

• Testar o novo método de avaliação proposto, aplicado por outros avaliadores em outras

esferas governamentais;

• Avaliar instituições da APF utilizando o MMPE SI/TI(Gov) e verificar se há correlação

entre o valor do iGovTI por elas obtido e o nível de maturidade aferido no modelo;

• Aplicar o MMPE SI/TI(Gov) em outros Estados e verificar se aqueles que possuem um

órgão de controle ou consultivo atuante (tal qual a Seplag/Coeti no Ceará) asseguram que

suas instituições tenham maior nível de maturidade;

• Realizar revisão do modelo com relação às atualizações de metodologias que serviram de

base para ele. Notadamente a atualização da versão do Cobit, que foi da 4.1 para a 5;

• Criar instrumentos e ferramentas que reduzam a subjetividade da interpretação dos

avaliadores sobre a realização ou não de um processo constante no MMPE SI/TI(Gov) por

uma organização avaliada;

• Reformular, no modelo, a composição da equipe de avaliação, permitindo outras

disposições que contemplem diferentes realidades. Ademais, para níveis de maturidade

iniciais naturalmente é necessário um menor esforço e uma menor quantidade de pessoas

para realizar a avaliação, ensejando redução da equipe.


REFERÊNCIAS

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APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov) 121


APÊNDICE A – Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov)

MMPE SI/TI(Gov) – Modelo de Maturidade para Planejamento

Estratégico de SI/TI direcionado às Organizações Governamentais

Brasileiras

Guia Básico do MMPE SI/TI (Gov)

Este guia contém a descrição geral

do Modelo MMPE SI/TI (Gov),

com detalhamento do Modelo de

Referência (MR) e do Método de

Avaliação (MA).

Fevereiro de 2016



Sumário 1 Introdução .............................................................................................................. 1302 Objetivo .................................................................................................................. 1343 Termos e definições ............................................................................................... 1344 Símbolos e Abreviaturas ....................................................................................... 1375 Modelo de Referência (MR) ................................................................................. 138

5.1 Níveis de Maturidade ..................................................................................... 1395.2 Níveis de Capacidade do Processo ................................................................ 1425.3 Detalhamento dos Processos .......................................................................... 146

6 Método de Avaliação ............................................................................................. 1666.1 Detalhamento dos processos das fases .......................................................... 169

6.1.1 Detalhamento Fase 1 – Planejamento e Preparação da Avaliação 1706.1.2 Detalhamento Fase 2 – Condução da Avaliação ............................ 1766.1.3 Detalhamento Fase 3 – Divulgação e Avaliação dos Resultados ... 176

6.2 Papéis e Responsabilidades ........................................................................... 1866.3 Artefatos .......................................................................................................... 1876.4 Regras para caracterização ........................................................................... 188



1. Introdução

O plano estratégico de SI/TI deve definir como os objetivos estratégicos serão

atingidos e medidos e deve ser criado através da cooperação das partes interessadas.

Isso envolve diretamente a alta administração que está sendo cada vez mais solicitada a

considerar quão bem SI/TI está sendo gerenciado e quais os benefícios reais que estão

sendo alcançados. Outros interessados (stakeholders) também devem ser envolvidos

como: cidadãos (sociedade), gestores, usuários finais, consultores, entre outros

(GROVER e SEGARS, 2005; NEWKIRK et al., 2003).

O plano deve ser formalmente liberado para implementação e deve contemplar o

orçamento operacional e de investimentos, as fontes de recursos financeiros, a estratégia

de aquisição/fornecimento de produtos e serviços, o cumprimento de requisitos legais e

regulamentações governamentais. Além disso, o documento deve ser suficientemente

detalhado para possibilitar a definição dos planos táticos de SI/TI (ITGI, 2007).

O plano estratégico de SI/TI requer melhorias e um gerenciamento/controle da

informação mais apropriados. Dessa maneira, é preciso que a organização considere o

custo/benefício e algumas questões, tais como (ITGI, 2007):

• O que os nossos concorrentes estão fazendo e como estamos

posicionados em relação a eles?

• Quais são as melhores práticas aceitáveis para o ambiente de negócio e

como estamos colocados em relação a elas?

• Com base nessas comparações, podemos dizer que estamos fazendo o

suficiente?

• Como podemos identificar o que precisa ser feito para atingir um nível

adequado de gerenciamento e controle sobre os processos de SI/TI?

Pode ser difícil fornecer respostas significativas para estas questões, porém o

gerenciamento de SI/TI está constantemente à procura de benchmarking e de

ferramentas para autoavaliação, na tentativa de saber o que fazer de maneira mais

eficiente (ITGI, 2007).



É neste contexto que foi elaborado o modelo denominado MMPE-SI/TI (Gov) –

Modelo de Maturidade para Planejamento Estratégico de SI/TI direcionado às

Organizações Governamentais Brasileiras.

O referido modelo norteia-se a partir de observações de questionamentos sobre

necessidades fundamentais das organizações globais, tais como seguem:

5. A medida relativa de onde a empresa se encontra atualmente com relação às

outras (benchmarking);

6. Uma maneira eficiente de decidir para onde ir (planejamento estratégico de

SI/TI);

7. Uma ferramenta para avaliação do progresso em relação às metas do negócio

(gerenciamento de projetos).

Busca-se que o modelo MMPE-SI/TI (Gov) seja adequado ao perfil de

organizações com diferentes tamanhos, poder ou esfera de governo. Também se espera

que o modelo seja compatível com os padrões de qualidade aceitos internacionalmente e

que tenha como pressuposto o aproveitamento de toda a competência existente nos

padrões e modelos de Planejamento Estratégicos de TI já disponíveis. Dessa forma, ele

atende à necessidade de implantar os princípios de elaboração de planejamento

estratégico de TI de forma adequada ao contexto das organizações, estando em

consonância com as principais abordagens internacionais para definição, avaliação e

melhoria de PE SI/TI.

Isto posto, tem-se que o MMPE SI/TI (Gov) possui três componentes:

• Modelo de Referência (MR),

• Método de Avaliação (MA) e

• Banco de Melhores Práticas (BMP

Figura A.1. Componentes do MMPE-SI/TI (Gov).




O modelo apresenta quatro áreas que auxiliam a organização a direcionar seus

esforços para desenvolver o seu planejamento estratégico de SI/TI. As mesmas foram

definidas com base nos diversos modelos/metodologias/autores levantados na revisão

sistemática da literatura (ver Quadro A.1).

Quadro A.1. Áreas que Integram o Modelo. Áreas Definição Autor Gestão Responsável pela análise dos desafios

enfrentados pela organização e pelo desenvolvimento de estratégias e planos de ação para solucionar os diversos problemas existentes na organização.

ITGI (2007); TEUBNER (2007); GORDON e GORDON (2006); NEWKIRK e LEDERER (2006); CASSIDY (2005); LAUDON e LAUDON (2004); O'BRIEN (2004); SALMELA et al. (2000); SEGARS e GROVER (1998);

Organização Trata de questões relacionadas à estrutura organizacional, cultura, política, processo, fluxos de trabalho e procedimentos operacionais padrões.

ITGI (2007); LAUDON e LAUDON (2007); TEUBNER (2007); GORDON e GORDON (2006); NEWKIRK e LEDERER (2006); CASSIDY (2005); LAUDON e LAUDON (2004); O'BRIEN (2004); SALMELA et al. (2000); SEGARS e GROVER (1998);

Pessoas Responsáveis pela construção, manutenção, evolução de SI/TI e planejamento, execução, controle e monitoramento dos objetivos estratégicos, planos de ação e projetos.

ITGI (2007); LAUDON e LAUDON (2007); TEUBNER (2007); GORDON e GORDON (2006); CASSIDY (2005); O'BRIEN (2004);

Tecnologia Conjunto de tecnologias que habilitam a integração entre os diversos aspectos de hardware, software, dados e redes de uma organização.

ITGI (2007); LAUDON e LAUDON (2007); TEUBNER (2007); GORDON e GORDON (2006); NEWKIRK e LEDERER (2006); CASSIDY (2005); LAUDON e LAUDON (2004); O'BRIEN (2004); SALMELA et al. (2000); SEGARS e GROVER (1998);

Fonte: Teixeira Filho (2010).

Segundo Porter (2005) as empresas vêm adotando estratégias cada vez mais

desafiadoras, no entanto elas nem sempre têm a percepção clara das suas deficiências no

contexto organizacional. A interligação dessas áreas reforça os cuidados que devem ser

tomados para minimizar as suas deficiências de maneira mais objetiva e sugere as

melhores práticas que devem ser adotadas para maximizar os resultados associados aos

objetivos estratégicos da organização (ver Figura A.2).



Figura A.2. Áreas que Integram o Modelo.


O modelo segue um ciclo de implantação baseado em três etapas, ver Figura A.3:

• Etapa 1 – Conhecimento: é uma etapa fundamental para que a

organização compreenda bem o modelo de maturidade e seus componentes (Modelo

de Referência (MR), Banco de Melhores Práticas (BMP) e Método de Avaliação

(MA)). Nesta etapa, são apresentados todos os requisitos/critérios esperados para se

alcançar um determinado nível de maturidade/capacidade;

• Etapa 2 – Avaliação: essa etapa realiza uma avaliação, através de um

método de avaliação (MA), que determina o nível de maturidade/capacidade da

organização. Nesse momento a organização tem a percepção clara das suas forças,

fraquezas e oportunidades de melhoria;

• Etapa 3 – Melhoria: é estabelecido um plano de melhorias que deve ser

implementado e acompanhado para, posteriormente, avaliar a sua evolução. Quando

achar necessário, o processo pode ser repetido para reavaliar seu nível de

maturidade/capacidade e implantar novas melhorias.

Figura A.3. Ciclo de Implantação do MMPE-SI/TI (Gov).




2. Objetivo

Este documento descreve o Modelo de Referência, definido em conformidade com

as principais normas nacionais e internacionais ISO/IEC 12207 (2008) e ISO/IEC

15504-1 (2004). Modelos como CMMI (SEI, 2006); MPS.BR: Guia Geral (SOFTEX,

2009a); COBIT (ITGI, 2007); MMGP (PRADO, 2008); OPM3 (PMI, 2003); PMMM

(KERZNER, 2005) também serviram de base para definição do modelo.

O detalhamento do Modelo de Referência envolve a definição dos níveis de

maturidade e capacidade, seus processos, resultados esperados, melhores práticas e

produtos de trabalho que devem ser realizados para atender aos propósitos

estabelecidos.

Adicionalmente, está aqui descrito o Método de Avaliação do MMPE SI/TI(Gov),

definidos em conformidade com as principais normas nacionais e internacionais

ISO/IEC 15504-1 (2004) e suas partes, além de se basear em Kerzner (2004), SCAMPI

(SEI, 2001), OPM3 (PMI, 2003), MA-MPS.BR(SOFTEX, 2009b) e ciclo PDCA

(CAMPUS, 2004), e é descrito em detalhes mais à frente.

Este documento é destinado, mas não está limitado, aos Avaliadores e às instituições

públicas que desejam obter melhorias em seus PE SI/TI seguindo o MA-MMPE

SI/TI(Gov).

3. Termos e definições

Ativo de processo: Qualquer coisa que a organização considere útil para atingir os objetivos do processo, por exemplo, políticas, processos definidos, lições aprendidas, templates de documentos, padrões, material de treinamento [SEI, 2010]. Atributo de processo: Uma característica mensurável da capacidade do processo aplicável a qualquer processo [ISO/IEC, 2004a]. Avaliação: Uma determinação sistemática do grau de atendimento de uma entidade em relação aos critérios para ela estabelecidos [ABNT, 1998]. Avaliação de processo: Uma avaliação disciplinada dos processos da organização em relação a um modelo de avaliação de processo [ISO/IEC, 2004a].



Avaliador líder: Uma pessoa que tem uma autorização formal para executar uma avaliação MMPE SI/TI (Gov), como líder da equipe de avaliação, utilizando o Método de Avaliação MA-MPS MMPE SI/TI (Gov). Avaliador adjunto: Uma pessoa que tem uma autorização formal para executar uma avaliação MMPE SI/TI (Gov) como avaliador adjunto. O avaliador adjunto apoia o avaliador líder e a equipe de avaliação na execução da avaliação.

Capacidade do processo: Uma caracterização da habilidade do processo atingir aos objetivos de negócio atuais ou futuros [ISO/IEC, 2004a].

Avaliador Local: Responsável por apoiar o planejamento e coordenar as atividades locais da avaliação. Essa pessoa assegura que todos os entrevistados estejam disponíveis no momento agendado. Ele também é responsável pela logística requerida para o bom andamento da avaliação e assegura que a documentação necessária esteja disponível, comprometendo-se com a devolução dessa documentação ao destinatário devido. Escopo da avaliação: Uma definição dos limites organizacionais da avaliação, os processos que estão incluídos e o contexto no qual os processos a serem avaliados são executados [ISO/IEC, 2004a].

Evidência Direta: Dados que demonstram a existência ou veracidade de alguma coisa [ISO/IEC, 2004a].

NOTA: Evidência objetiva pode ser obtida por observação, medição, teste ou outros meios.

Gerência de Alto Nível: Pessoa(s) que fornece(m) a política e as diretrizes gerais para o processo, mas não realiza(m) o seu monitoramento e controle do dia a dia. Tais pessoas pertencem a um nível de gerência acima do nível responsável pelo processo e podem ser (mas não necessariamente) gerentes sênior [SEI, 2010].

Interessados (stakeholders): Um indivíduo ou um grupo que é responsável ou afetado pelo produto de uma tarefa, atividade ou processo. Pode incluir a equipe do projeto, fornecedores, clientes e usuários do produto, entre outros [SEI, 2006]. Medida: A variável para qual o valor é atribuído como resultado de uma medição [ISO/IEC, 2007]. Medição: Conjunto de operações com o objetivo de determinar um valor de uma medida [ISO/IEC, 2007]. Método de avaliação MA- MMPE SI/TI (Gov): Método que orienta a execução de uma avaliação de conformidade ao MR- MMPE SI/TI (Gov). O MA- MMPE SI/TI (Gov) está em conformidade com a Norma Internacional ISO/IEC 15504.

Nível de maturidade: Grau de melhoria de processo para um predeterminado conjunto de processos no qual todos os resultados esperados do processo e dos atributos dos processos são atendidos. Oportunidade de melhoria: Uma implementação de um resultado de processo que pode ser melhorada, mas que atende aos requisitos mínimos de um resultado requerido por algum processo do nível MR- MMPE SI/TI (Gov) que foi avaliado.

Participante da avaliação: Um indivíduo que tem responsabilidades dentro do escopo da avaliação [ISO/IEC, 2004a].



NOTA: Exemplos incluem, mas não se limitam aos avaliadores líder e adjunto, patrocinador, membros da unidade organizacional, membros da equipe de avaliação, avaliador local. Patrocinador da avaliação: Um indivíduo, interno ou externo à unidade organizacional que será avaliada, que solicita a avaliação e provê recursos financeiros ou outros recursos, para que a avaliação seja executada na organização [ISO/IEC, 2004a]. Perfil do processo: Um conjunto de pontuação de atributos de processo para um processo avaliado [ISO/IEC, 2004a]. Pontos fortes: Uma implementação excepcionalmente boa de um resultado de processo ou de algo acima do requerido pelo MR- MMPE SI/TI (Gov) no nível que foi avaliado. Pontos fracos: Uma implementação inadequada ou que não atende aos requisitos de um resultado requerido por algum processo do nível de maturidade que foi avaliado. Processo: Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) [ABNT, 2001]. Processo definido: Um processo que é gerenciado (planejado, monitorado e ajustado) e adaptado de um conjunto de processos-padrão de acordo com os guias de adaptação da organização [ISO/IEC, 2004a].

Processo de avaliação: Determinação da extensão com que o processo padrão da organização contribui para alcançar seus objetivos de negócio e para ajudar a organização a focar a necessidade de melhoria de processo contínua [ISO/IEC, 2004a]. Processo padrão: Um conjunto de definições de processos básicos que guiam todos os processos na organização [ISO/IEC, 2004a]. NOTA 1: Essas definições de processos cobrem os elementos de processo fundamentais (e os seus inter-relacionamentos) que devem ser incorporados dentro dos processos definidos que são implementados pela organização. Um processo padrão estabelece consistência entre as atividades através da organização e é desejável para estabilidade e melhoria de longo prazo.

NOTA 2: O conjunto de processos padrão da organização descreve os elementos de processo fundamentais que serão parte dos processos definidos para o planejamento de SI/ TI. Também descreve os relacionamentos (por exemplo: sequência e interfaces) entre esses elementos do processo.

Processo de qualificação: Processo para demonstrar a capacidade para atender aos requisitos especificados [ABNT, 2001].

NOTA 1: O termo “qualificado” é usado para designar uma situação correspondente. NOTA 2: Qualificação pode ser aplicada a pessoas, produtos ou processos.

Produto: Um produto de trabalho que se pretende entregar para um cliente ou usuário final. A forma de um produto pode variar em contextos diferentes [SEI, 2010].

Produto de trabalho: Um artefato associado à execução de um processo [ISO/IEC, 2004a].

NOTA: Um produto de trabalho pode ser usado, produzido ou alterado por um processo.



Propósito do processo: O objetivo geral da execução do processo. Convém que a implementação do processo forneça benefícios tangíveis aos envolvidos [ISO/IEC, 2004a]. Resultado esperado do processo: Um resultado observável do sucesso do alcance do propósito do processo [ISO/IEC, 2008a]. NOTA 1: Um resultado pode ser: um artefato produzido, uma mudança significativa de estado e o atendimento das especificações, como por exemplo: requisitos, metas etc. NOTA 2: Uma lista com os principais resultados do processo faz parte da descrição de cada processo no Modelo de Referência.

4. Símbolos e Abreviaturas

AP – Atributo de Processo. APE – Administração Pública Estadual APF – Administração Pública Federal ATI – Agência Estadual de Tecnologia da Informação BMP – Banco de Melhores Praticas BSC – Balanced Scorecard CEO – Chief Executive Officer CGMI – Coordenação Geral de Modernização e Informática CIO – Chief Information Office CMMI® Capability Maturity Model Integration – Modelo Integrado de Maturidade e de Capacidade para Desenvolvimento. COBIT – Control Objectives for Information and related Technology CTO – Chief Technology Officers EGTI – Estratégia Geral de Tecnologia da Informação FCS – Fatores Críticos de Sucesso GR – Guia Referência GA – Guia de Avaliação GP – Gerenciamento de Projetos/Gerente de Projetos GSISP – Gratificação do Sistema de Adm. dos Recursos de Informação e Informática OGC – Office of Government Commerce PDTI – Plano Diretor de Tecnologia da Informação PEI – Planejamento Estratégico Institucional PESI – Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação PETI – Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PIB – Produto Interno Bruto PMBOK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute PMP – Project Management Professional RAP – Resultado Esperado do Atributo de Processo. RE – Resultado Esperado de Processo. RMR – Região Metropolitana do Recife ROI – Retorno sobre o Investimento



SEFTI – Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação SI – Sistemas de Informação SISP – Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática SLTI – Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação SWOT – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças TCU – Tribunal de Contas da União TI – Tecnologia da Informação

5. Modelo de Referência (MR)

O detalhamento do modelo de referência envolve a definição dos níveis de

maturidade e capacidade, seus processos, resultados esperados, melhores práticas e

produtos de trabalho que devem ser realizados para atender aos propósitos identificados

pela organização.

A estrutura básica dos processos está representada na Figura A.4.

Figura A.4. Estrutura do Processo.


• Processo: representa um conjunto de ações inter-relacionadas que são

executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido.

• Propósito: descreve que objetivos se pretende atingir com a execução do

processo, direcionando a organização para evolução e consolidação dos seus

resultados.

• Resultados Esperados (RE): estabelecem os resultados que deverão ser

obtidos a partir da efetiva implementação do processo.

• Melhores Práticas (MP): ações que podem ser utilizadas para alcançar

os resultados. Fornecem indicativos para estabelecer o grau de realização do propósito

e dos resultados relacionados ao processo.

• Produtos de Trabalho (PT): são artefatos produzidos por um processo.

Podem incluir arquivos, documentos, serviços, especificações e podem servir como

indicadores de desempenho para os processos.



5.1 Níveis de Maturidade O modelo MMPE-SI/TI (Gov)está organizado em cinco níveis de maturidade, onde a

organização pode gradativamente evoluir do nível 1 (inicial) até o 5 (otimizado),

conforme é possível ver no Quadro A.2. O nível de maturidade é fornecido a partir dos

níveis de capacidade não-existente (0) a otimizado (5) alcançados pela organização

durante a execução dos processos.

Quadro A.2. Níveis de Maturidade. Nível de Maturidade Descrição

1 Inicial / ad hoc 2 Gerenciado 3 Definido 4 Medido 5 Otimizado


Nível 1: Inicial / ad hoc

O planejamento estratégico de SI/TI raramente é executado e não há a consciência

em gestão estratégica e entendimento que o planejamento estratégico de SI/TI é

fundamental para apoiar os objetivos do negócio. A necessidade de um planejamento

estratégico de SI/TI começa a ser percebida pela alta administração (CEO/CIO). O

planejamento estratégico de SI/TI é realizado de forma isolada, em resposta a um

requisito específico de negócio. O planejamento estratégico de SI/TI é ocasionalmente

discutido em reuniões da alta administração e ainda tem pouca aderência/conformidade

com os requisitos definidos pelo governo. O alinhamento dos requisitos de negócio,

aplicações e tecnologia ocorre de forma ad hoc ao invés de seguir uma estratégia

organizacional. Existem evidências que a organização reconheceu a existência de

questões que precisam ser trabalhadas. No entanto, não existe processo padronizado, ao

contrário, existem enfoques ad hoc que tendem a ser aplicados individualmente ou caso

a caso. O enfoque geral de gerenciamento é desorganizado.

Nível 2: Gerenciado



O planejamento estratégico de SI/TI é compartilhado com a alta administração do

negócio conforme as necessidades. A atualização do plano estratégico de SI/TI acontece

em resposta aos pedidos da alta administração. As decisões estratégicas são tomadas

projeto a projeto, sem consistência com uma estratégia organizacional. Os riscos e

benefícios do usuário nas principais decisões estratégicas são determinados de forma

intuitiva. O gerenciamento de recursos humanos e treinamentos começam a ser

estruturados, assim como a gestão de projetos. Os dados para medição da qualidade do

planejamento estratégico de SI/TI começam a ser colhidos e analisados para melhoria da

qualidade. Os processos evoluíram para um estágio onde procedimentos similares são

seguidos por diferentes pessoas que fazem a mesma tarefa. A padronização para os

treinamentos e para a comunicação dos procedimentos entre os interessados ainda é

insuficiente. A responsabilidade é deixada com o indivíduo. Há um alto grau de

confiança no conhecimento dos indivíduos e consequentemente erros podem ocorrer.

Nível 3: Definido

Uma política define quando e como realizar um planejamento estratégico de SI/TI.

O planejamento estratégico de SI/TI segue uma abordagem estruturada, que é

documentada e conhecida por todos os envolvidos. O planejamento estratégico de SI/TI

é razoavelmente discutido e assegura que um planejamento adequado seja realizado e

conhecido por todos da organização. Entretanto, a implementação do processo de

planejamento fica a critério da alta administração e não há procedimentos para examinar

o comportamento do processo. A estratégia geral de SI/TI não inclui uma definição

clara e consistente dos riscos que a organização aceita correr por ser inovadora ou por

seguir as tendências de mercado. As estratégias de recursos financeiros, técnicos e

humanos influenciam cada vez mais na aquisição/terceirização de produtos/serviços e

infraestrutura de SI/TI. O planejamento estratégico de SI/TI é discutido em reuniões de

negócio. Processos foram padronizados, documentados e comunicados através de

treinamento. É mandatório que esses processos sejam seguidos, no entanto, é

improvável que os desvios sejam detectados. Os processos são sofisticados, mas ainda

existe uma formalização e uso restritos.

Nível 4: Medido

O planejamento estratégico de SI/TI é uma prática padrão cujas exceções são

detectadas pela alta administração. O planejamento estratégico de SI/TI é uma função



da alta administração com nível de responsabilidade sênior. A alta administração é

capaz de monitorar o processo de planejamento estratégico de SI/TI, tomar decisões

baseadas nesse processo e medir sua efetividade/eficácia. Comparações (benchmarking)

com normas bem conhecidas e bases de dados confiáveis disponíveis no mercado são

realizadas e integradas ao processo de formulação das estratégias. A estratégia de SI/TI

e a estratégia global da organização estão se tornando gradativamente mais abrangentes,

alinhadas e coordenadas por abordar processos de negócio, capacidades de valor

agregado e alavancar o uso de aplicativos e tecnologias na reengenharia dos processos

de negócios. Os riscos são monitorados continuamente e ações corretivas são tomadas

preventivamente. O cidadão tem participação ativa no processo de planejamento

estratégico de SI/TI no governo. A alta administração monitora e mede a aderência aos

processos e adota ações corretivas para aqueles que não estão funcionando muito bem.

Os processos estão em constante aprimoramento e avaliação. Ferramentas ainda estão

sendo utilizadas de maneira limitada ou fragmentada.

Nível 5: Otimizado

O planejamento estratégico de SI/TI é um processo documentado e dinâmico,

sempre considerado no estabelecimento dos objetivos de negócio, e resulta em valor de

negócio identificável através dos investimentos em SI/TI. As considerações de risco e o

valor agregado são continuamente atualizados no planejamento estratégico de SI/TI. O

plano estratégico de SI/TI torna-se mais realista e preocupa-se mais com o planejamento

a longo prazo. O plano é desenvolvido e constantemente atualizado para refletir

mudanças na tecnologia e no desenvolvimento do negócio. O plano inclui uma análise

de como as novas tecnologias podem gerar novas capacidades para o negócio,

principalmente, através do aperfeiçoamento e otimização das melhores práticas que

podem ser usadas para aumentar a vantagem competitiva da organização. Os processos

e as melhores práticas foram refinados com base nos resultados de melhoria contínua e

de modelagem da maturidade percebidos em outras organizações. SI/TI é utilizado

como um caminho integrado para automatizar o fluxo de trabalho, provendo

ferramentas para aprimorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, tornando a organização

cada vez mais rápida, principalmente para se adaptar às mudanças.



5.2 Níveis de Capacidade do Processo

A capacidade do processo é representada por um conjunto de atributos de processo

(AP) descritos em termos de resultados esperados dos atributos do processo (RAP). A

capacidade do processo expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o

processo é executado na organização. À medida que a organização evolui nos níveis de

maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser

atingido. Os níveis são cumulativos, ou seja, na passagem para um nível de maturidade

superior, os processos anteriormente implementados passam a ser executados no nível

de capacidade exigido neste nível superior, ver Quadro A.3.

Quadro A.3. Níveis de Capacidade. Nível de Capacidade Descrição

0 Processo Incompleto 1 Processo Executado 2 Processo Gerenciado 3 Processo Definido 4 Processo Medido 5 Processo Otimizado


Cada atributo de processo (AP) é alcançado a partir da avaliação dos resultados

esperados do atributo de processo (RAP), que são requeridos para todos os processos no

nível correspondente ao nível de maturidade. Os diferentes níveis de capacidade dos

processos são descritos por nove atributos de processo (AP) que atuam em

conformidade com a ISO/IEC 15504-2 (2002) e ISO/IEC 15504-3 (2003), conforme

definidos a seguir:

AP 1.1 – o processo é executado: este atributo é uma medida do quanto o processo

atinge o seu propósito.

Resultado Esperado:

• RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos.

AP 2.1 – o processo é gerenciado: este atributo é uma medida do quanto a execução do

processo é gerenciada.

Resultados Esperados:

• RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados;

• RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada;



• RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos;

• RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são

definidas, atribuídas e comunicadas;

• RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo

definido são disponibilizados, alocados e utilizados;

• RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir

tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades.

AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados: este atributo é uma medida do

quanto os produtos de trabalho produzidos pelo processo são gerenciados

apropriadamente.


• RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados;

• RAP 2.2.2: os requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho

são estabelecidos;

• RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados,

documentados e controlados;

• RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos

padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.

AP 3.1 – o processo é definido: este atributo é uma medida do quanto um processo

padrão é mantido para apoiar a implementação do processo definido.


• RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua

adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI);

• RAP 3.1.2: a sequência e interação do processo padrão com outros processos são

determinadas;

• RAP 3.1.3: os papéis e competências requeridos para executar o processo são

identificados como parte do processo padrão;

• RAP 3.1.4: a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o

processo são identificados como parte do processo padrão;

• RAP 3.1.5: métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do

processo são determinados.



AP 3.2 – o processo é implementado: este atributo é uma medida do quanto o processo

padrão está efetivamente implementado como um processo definido para atingir seus

resultados.


• RAP 3.2.1: um processo definido é implementado para o projeto baseado nas

diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão;

• RAP 3.2.2: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a

realização do processo definido são atribuídas e comunicadas;

• RAP 3.2.3: as pessoas que executam o processo definido possuem adequada

competência, educação, formação e experiência;

• RAP 3.2.4: os recursos e as informações necessárias para a realização do

processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados;

• RAP 3.2.5: a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o

processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos;

• RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base

para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a

eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo;

AP 4.1 – o processo é medido: este atributo é uma medida do quanto os resultados de

medição são usados para assegurar que a execução do processo atinge os seus objetivos

de desempenho e apoia alcançar os objetivos de negócio definidos.


• RAP 4.1.1: as necessidades de informação dos processos, requeridas para apoiar

objetivos de negócio relevantes da organização, são identificadas;

• RAP 4.1.2: objetivos de medição do processo são derivados das necessidades de

informação do processo;

• RAP 4.1.3: objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho dos processos

são definidos para apoiar os objetivos de negócio;

• RAP 4.1.4: medidas, bem como a freqüência de realização de suas medições, são

identificadas e definidas de acordo com os objetivos de medição do processo e os

objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho do processo;

• RAP 4.1.5: resultados das medições são coletados, analisados e comunicados

para monitorar o atendimento dos objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho

do processo;



• RAP 4.1.6: resultados de medição são utilizados para caracterizar o desempenho

do processo.

AP 4.2 – o processo é controlado: este atributo é uma medida do quanto o processo é

controlado estatisticamente para produzir um processo estável, capaz e previsível dentro

de limites estabelecidos.


• RAP 4.2.1: técnicas de análise e de controle de desempenho são identificadas e

aplicadas quando necessário;

• RAP 4.2.2: limites de controle de variação são estabelecidos para o desempenho

normal do processo;

• RAP 4.2.3: dados de medição são analisados com relação a causas especiais de

variação;

• RAP 4.2.4: ações corretivas são realizadas para tratar causas especiais de

variação;

• RAP 4.2.5: limites de controle são redefinidos, quando necessário, seguindo as

ações corretivas;

AP 5.1 – o processo é inovado e melhorado: este atributo é uma medida do quanto as

mudanças no processo são identificadas a partir da análise de defeitos, problemas,

causas comuns de variação do desempenho e da investigação de enfoques inovadores

para a definição e implementação do processo.


• RAP 5.1.1: propostas de melhoria são coletadas e analisadas para estabelecer os

objetivos de melhoria do processo, que são definidos de forma a apoiar os objetivos de

negócio relevantes;

• RAP 5.1.2: dados adequados são analisados para identificar causas comuns de

variação no desempenho do processo;

• RAP 5.1.3: dados adequados são analisados para identificar oportunidades para

aplicar melhores práticas e inovações;

• RAP 5.1.4: oportunidades de melhoria derivadas de novas tecnologias e

conceitos de processo são identificadas;

• RAP 5.1.5: uma estratégia de implementação é estabelecida e executada para

alcançar os objetivos de melhoria do processo e para resolver os problemas.



AP 5.2 – o processo é otimizado continuamente: este atributo é uma medida do

quanto as mudanças na definição, gerência e desempenho do processo têm impacto

efetivo para o alcance dos objetivos relevantes de melhoria do processo.


• RAP 5.2.1: o impacto de todas as mudanças propostas é avaliado com relação

aos objetivos do processo definido e do processo padrão;

• RAP 5.2.2: a implementação de todas as mudanças acordadas é gerenciada para

assegurar que qualquer alteração no desempenho do processo seja entendida e que

sejam tomadas as ações pertinentes;

• RAP 5.2.3: as ações implementadas para resolução de problemas e melhoria no

processo são acompanhadas com medições para verificar se as mudanças no processo

corrigiram o problema e melhoraram o seu desempenho;

• RAP 5.2.4: dados da análise de causas de problemas e de sua resolução são

armazenados para uso em situações similares.

5.3 Detalhamento dos Processos Conforme descrito anteriormente, os processos foram atribuídos a um determinado

nível de maturidade para facilitar a visualização e entendimento do modelo, porém caso

seja do interesse da organização os processos podem ser implantados em outra ordem de

prioridade, seguindo os objetivos estratégicos do negócio. Neste caso, a avaliação

ocorrerá apenas por nível de capacidade. Todos os processos estão associados a uma das

quatro áreas estabelecidas pelo modelo e encontram-se relacionados no Quadro A.4.

Quadro A.4. Níveis de Maturidade do MMPE-SI/TI (Gov) e seus Processos. Nível Processos Áreas Atributos do Processo 1 Promover Consciência Estratégica (PCE)

Assegurar Conformidade Governamental (ACG) Gestão Organização

AP 1.1;

2 Gerenciar Recursos Humanos (GRH) Educar e Treinar Pessoas (ETP) Gerenciar Projetos (GEP) Gerenciar Medição e Análise (GMA)

Pessoas Pessoas Gestão Gestão

AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;

3 Definir o Processo Organizacional (DPO) Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT) Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN) Gerenciar Qualidade (GQA) Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC)

Organização Organização Tecnologia Gestão Organização

AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2;

4 Avaliar o Processo Organizacional (APO) Gerenciar Riscos (GRI)

Organização Gestão

AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1;



Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC) Pessoas AP 4.2;

5 Melhorar o Processo Organizacional (MPO) Otimizar a Gestão Organizacional (OGO)


AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1; AP 4.2; AP 5.1; AP 5.2;


Todos os processos deste modelo de maturidade estão descritos em detalhes a

seguir. Adotam o seguinte padrão: nome do processo, propósito, resultados esperados

(RE), melhores práticas (MP) e produtos de trabalho (PT).

NÍVEL 1 – INICIAL OU AD HOC

1. 1 – Promover Consciência Estratégica (PCE) Propósito: Habilitar a organização, através da alta administração, a entender as questões estratégicas de SI/TI, tais como os papéis de SI/TI, as capacidades e os conhecimentos tecnológicos, além de certificar-se de que há um entendimento comum entre o negócio e SI/TI, principalmente quanto ao potencial de contribuição que SI/TI proporciona para a estratégia do negócio. Resultados Esperados (RE): • PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados;

• PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e definido;

• PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de processos é definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido;

• PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os indivíduos da organização;

• PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na consecução dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-lo;

• PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido.

Melhores Práticas (MP): • PCE-MP-01: Desenvolver uma Visão Estratégica [RE: 1];

• PCE-MP-02: Definir a Estrutura do Processo [RE: 2];

• PCE-MP-03: Definir uma Estratégia [RE: 3];

• PCE-MP-04: Consolidar o Compromisso com a Alta Administração [RE: 3];

• PCE-MP-05: Comunicar a Visão e os Objetivos [RE: 4];



• PCE-MP-06: Garantir o Compartilhamento de uma Visão Comum [RE: 4];

• PCE-MP-07: Habilitar a Participação Ativa dos Stakeholders [RE: 4, 5];

• PCE-MP-08: Estabelecer um Comitê Estratégico de SI/TI [RE: 6].

• PCE-MP-09: Estabelecer um Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6].

Produtos de Trabalho (PT): • PCE-PT-01: Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];

• PCE-PT-02: Entendimento das necessidades do negócio e de SI/TI [RE: 1, 4];

• PCE-PT-03: Relatório de análise do mercado [RE: 1];

• PCE-PT-04: Declaração da missão, visão, valores, objetivos e metas [RE: 1, 4];

• PCE-PT-05: Identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) [RE: 1, 4];

• PCE-PT-06: Registro de estrutura e seleção dos processos [RE: 2];

• PCE-PT-07: Comprometimento da alta administração [RE: 3];

• PCE-PT-08: Dados de desempenho do processo [RE: 3];

• PCE-PT-09: Estruturação de uma política de qualidade [RE: 3];

• PCE-PT-10: Registro de comunicação [RE: 4];

• PCE-PT-11: Estruturação de uma política de pessoal [RE: 4, 5];

• PCE-PT-12: Estruturação do comitê estratégico de SI/TI [RE: 6];

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Fatores Críticos de Sucesso;

• Balanced Scorecard;

• Administração por Objetivo;

• Reuniões e Workshops;

• Análise SWOT;

• Mapa Estratégico;

• Data Mining.

1.2 - Assegurar Conformidade Governamental (ACG) Propósito: Assegurar que a organização esteja em conformidade com os requisitos contratuais e legais (leis, decretos, instruções normativas, entre outras regulamentações) estabelecidas pelo governo brasileiro. Resultados Esperados (RE): • ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações

governamentais são identificados e estabelecidos;

• ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que asseguram que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e mantidos;



• ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e comunicadas.

Melhores Práticas (MP): • ACG-MP-01: Identificar os Requisitos de Conformidade [RE: 1];

• ACG-MP-02: Otimizar a Resposta aos Requisitos Regulatórios [RE: 2];

• ACG-MP-03: Avaliar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios [RE: 2];

• ACG-MP-04: Assegurar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios [RE: 2];

• ACG-MP-05: Atualizar e Integrar Informações sobre os Requisitos Regulatórios [RE: 3].

Produtos de Trabalho (PT): • ACG-PT-01: Registro de requisitos legais, regulatórios e contratuais [RE: 1];

• ACG-PT-02: Atualização/revisão de padrões, objetivos estratégicos e metas [RE: 2];

• ACG-PT-03: Relatório de conformidade com os requisitos [RE: 2];

• ACG-PT-04: Registro de comunicação [RE: 2, 3];

• ACG-PT-05: Integração de informações [RE: 3].

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Auditoria.

NÍVEL 2 – GERENCIADO

2.1 - Gerenciar Recursos Humanos (GRH) Propósito: Gerenciar os recursos humanos da organização e manter suas competências de

acordo com as necessidades do negócio, além de motivar o pessoal de SI/TI através de planos de carreira, atribuição de funções coerentes com suas habilidades, definição de um processo de revisão do desempenho profissional, criação de descrições dos cargos, trabalho em grupo e minimização da dependência de indivíduos-chave.

Resultados Esperados (RE): • GRH-RE-01: As habilidades e competências necessárias para o pessoal de SI/TI são

identificadas;

• GRH-RE-02: A efetiva interação entre indivíduos e equipes é suportada e os recursos humanos necessários para a organização são fornecidos;

• GRH-RE-03: As habilidades necessárias para partilhar informações e coordenar as atividades da equipe são desenvolvidas com eficiência;

• GRH-RE-04: Critérios objetivos para avaliar, monitorar e melhorar o desempenho do pessoal de SI/TI são estabelecidos;

• GRH-RE-05: As dependências excessivas de indivíduos-chave são minimizadas.



Melhores Práticas (MP): • GRH-MP-01: Identificar Habilidades e Competências [RE: 1];

• GRH-MP-02: Definir Critérios de Avaliação [RE: 1, 4];

• GRH-MP-03: Estabelecer um Programa de Recrutamento [RE: 1];

• GRH-MP-04: Desenvolver Habilidades e Competências [RE: 1, 3];

• GRH-MP-05: Definir a Organização das Equipes [RE: 2];

• GRH-MP-06: Conscientizar os Indivíduos sobre o Trabalho em Equipe [RE: 2];

• GRH-MP-07: Manter as Interações das Equipes [RE: 2];

• GRH-MP-08: Avaliar o Desempenho das Equipes [RE: 1, 4];

• GRH-MP-09: Fornecer Feedback sobre o Desempenho [RE: 4];

• GRH-MP-10: Manter Registros de Pessoal [RE: 4];

• GRH-MP-11: Minimizar a Dependência de Indivíduos-chave [RE: 5];

• GRH-MP-12: Organizar a Mudança e Desligamento do Cargo [RE: 5].

Produtos de Trabalho (PT): • GRH-PT-01: Registro de pessoal [RE: 1, 2];

• GRH-PT-02: Plano de gestão dos recursos humanos [RE: 1, 5];

• GRH-PT-03: Registro de comunicação [RE: 2, 3];

• GRH-PT-04: Critérios de desempenho do pessoal [RE: 4];

• GRH-PT-05: Avaliação de desempenho do pessoal [RE: 4, 5].

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Reuniões e Workshops;

• PETIC Wizard;


• Análise de Pontos de Função;

• Brainstorming.

2.2 - Educar e Treinar Pessoas (ETP) Propósito: Entender claramente as necessidades das pessoas (diretores, gerentes e usuários) em termos de educação e treinamento em SI/TI e executar uma estratégia eficaz de treinamento e medição dos resultados. Resultados Esperados (RE): • ETP-RE-01: Treinamentos para tratar das necessidades da organização são

desenvolvidos ou adquiridos;

• ETP-RE-02: Treinamentos para garantir que todos os indivíduos têm habilidades necessárias para executar as suas tarefas são realizados, monitorados e avaliados.

Melhores Práticas (MP):



• ETP-MP-01: Desenvolver uma Estratégia de Treinamento [RE: 1];

• ETP-MP-02: Identificar as Necessidades de Treinamento [RE: 1];

• ETP-MP-03: Desenvolver ou Adquirir Treinamento [RE: 1];

• ETP-MP-04: Preparar para Executar o Treinamento [RE: 1];

• ETP-MP-05: Realizar o Treinamento do Pessoal [RE: 2];

• ETP-MP-06: Manter os Registros de Treinamento [RE: 2];

• ETP-MP-07: Avaliar a Eficácia do Treinamento [RE: 2].

Produtos de Trabalho (PT): • ETP-PT-01: Estratégia de treinamento [RE: 1];

• ETP-PT-02: Plano de treinamento [RE: 1];

• ETP-PT-03: Material de treinamento [RE: 1];

• ETP-PT-04: Registro de treinamento [RE: 2];

• ETP-PT-05: Relatório de avaliação do treinamento [RE: 2].

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Balanced Scorecard;

• Análise SWOT;


• Reuniões;

• Workshops.

2.3 - Gerenciar Projetos (GEP) Propósito: Identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e recursos necessários para um projeto (plano estratégico de SI/TI), com o objetivo de produzir um produto e/ou serviço, no contexto das necessidades do projeto e de suas restrições. Resultados Esperados (RE): • GEP-RE-01: O escopo do projeto é definido;

• GEP-RE-02: A viabilidade da realização do projeto diante dos recursos disponíveis e das restrições identificadas é avaliada;

• GEP-RE-03: As tarefas e os recursos necessários para concluir o projeto são dimensionados e estimados;

• GEP-RE-04: Interfaces entre os elementos do projeto com outros projetos são identificados e controlados;

• GEP-RE-05: Os planos para a execução do projeto são desenvolvidos e implementados;

• GEP-RE-06: O progresso do projeto é monitorado e relatado;

• GEP-RE-07: Medidas para corrigir os desvios do plano e para prevenir a recorrência



dos problemas identificados no projeto são estabelecidas.

Melhores Práticas (MP): • GEP-MP-01: Definir o Escopo do Projeto [RE: 1];

• GEP-MP-02: Definir o Ciclo de Vida do Projeto [RE: 1];

• GEP-MP-03: Avaliar a Viabilidade do Projeto [RE: 2];

• GEP-MP-04: Determinar e Manter Estimativas para o Projeto [RE: 2];

• GEP-MP-05: Definir as Atividades do Projeto [RE: 3];

• GEP-MP-06: Definir as Necessidades de Experiências, Conhecimentos e Habilidades [RE: 3];

• GEP-MP-07: Definir o Cronograma do Projeto [RE: 5];

• GEP-MP-08: Identificar e Monitorar as Interfaces do Projeto [RE: 4];

• GEP-MP-09: Atribuir Responsabilidades e Gerar Comprometimento [RE: 5];

• GEP-MP-10: Estabelecer o Plano de Projeto [RE: 5];

• GEP-MP-11: Implementar o Plano de Projeto [RE: 5, 6];

• GEP-MP-12: Monitorar o Projeto [RE: 6];

• GEP-MP-13: Revisar o Progresso do Projeto [RE: 6];

• GEP-MP-14: Corrigir os Desvios [RE: 7];

• GEP-MP-15: Registrar Lições Aprendidas [RE: 7].

Produtos de Trabalho (PT): • GEP-PT-01: Termo de abertura do projeto [RE: 1];

• GEP-PT-02: Contrato [RE: 1, 2];

• GEP-PT-03: Plano de projeto [RE: 1, 2, 3, 4, 5];

• GEP-PT-04: Plano de recursos humanos [RE: 2];

• GEP-PT-05: Registro de exigências dos envolvidos no projeto [RE: 2];

• GEP-PT-06: Estimativas e plano de custos [RE: 3, 5];

• GEP-PT-07: Estimativas e plano de tempo [RE: 3, 5];

• GEP-PT-08: Dados sobre o desempenho do processo [RE: 3, 7];

• GEP-PT-09: Estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS) [RE: 4, 5];

• GEP-PT-10: Diagrama de rede contendo as atividades [RE: 4, 5];

• GEP-PT-11: Relatório de status do projeto [RE: 4, 6];

• GEP-PT-12: Sistema de rastreamento [RE: 4, 6];

• GEP-PT-13: Seleção da metodologia de gerenciamento de projetos [RE: 5];

• GEP-PT-14: Plano de riscos [RE: 5, 6, 7];

• GEP-PT-15: Plano de comunicação [RE: 6];



• GEP-PT-16: Plano de qualidade [RE: 6, 7];

• GEP-PT-17: Métricas para o projeto [RE: 6];

• GEP-PT-18: Registro de status do progresso [RE: 6, 7];

• GEP-PT-19: Relatório de problemas [RE: 7];

• GEP-PT-20: Registro de ações corretivas [RE: 7];

• GEP-PT-21: Registro de lições aprendidas [RE: 7].



• Curvas de Valor;

• Fatores Críticos de Sucesso;


• Análise SWOT;

• Brainstorming;

• Microsoft Project.

2.4 - Gerenciar Medição e Análise (GMA) Propósito: Coletar e analisar dados relativos aos produtos desenvolvidos e processos implementados dentro da organização para apoiar a gestão eficaz e demonstrar objetivamente a qualidade dos produtos gerados, principalmente do planejamento estratégico de SI/TI. Resultados Esperados (RE): • GMA-RE-01: Os objetivos de medição são estabelecidos e mantidos a partir dos

objetivos de negócio da organização e das necessidades de informação de processos técnicos e gerenciais;

• GMA-RE-02: Um conjunto adequado de métricas é identificado e definido, priorizado, documentado, revisado e, quando pertinente, atualizado;

• GMA-RE-03: As atividades de medição são identificadas e executadas;

• GMA-RE-04: Os dados de medição são colhidos, armazenados, analisados e os resultados são interpretados;

• GMA-RE-05: Os produtos de informação são utilizados para apoiar decisões e fornecer uma base objetiva para comunicação;

• GMA-RE-06: O processo de medição e as métricas são avaliadas e comunicadas ao dono (proprietário) do processo.

Melhores Práticas (MP): • GMA-MP-01: Definir uma Estratégia e os Objetivos de Medição [RE: 1];

• GMA-MP-02: Identificar as Informações Necessárias para Medição [RE: 1];



• GMA-MP-03: Especificar as Métricas [RE: 2];

• GMA-MP-04: Recuperar Dados de Medição [RE: 3, 4];

• GMA-MP-05: Analisar Dados de Medição [RE: 4];

• GMA-MP-06: Usar Produtos de Informação para Tomada de Decisão [RE: 5];

• GMA-MP-07: Comunicar os Resultados da Medição [RE: 4, 5];

• GMA-MP-08: Avaliar Produtos de Informação e Medição [RE: 6].

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • GMA-PT-01: Objetivos e medidas de avaliação [RE: 1, 2, 4, 6];

• GMA-PT-02: Pesquisa de satisfação dos envolvidos [RE: 2, 3, 4, 5, 6];

• GMA-PT-03: Registro do nível de serviço [RE: 2, 4, 6];

• GMA-PT-04: Análise dos resultados da avaliação [RE: 4];

• GMA-PT-05: Relatório de problemas [RE: 4];

• GMA-PT-06: Dados de benchmarking [RE: 4, 5];

• GMA-PT-07: Relatório de avaliação [RE: 4, 6];

• GMA-PT-08: Dados da avaliação [RE: 6].


• Análise SWOT;


• Data Mining;

• Pesquisa de Opinião;

• Ouvidoria;


• Análise de Qualidade Total;

• Análise Hierárquica de Processos;

• Ferramentas do GesPública (IPPS);


• Análise de Pontos de Função.



NÍVEL 3 – DEFINIDO

3.1 - Definir o Processo Organizacional (DPO) Propósito: Estabelecer e manter um conjunto de ativos de processos organizacionais e processos padronizados que sejam usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da organização. Resultados Esperados (RE): • DPO-RE-01: Um conjunto de ativos e processos padronizados é estabelecido e

mantido, juntamente com a indicação da aplicabilidade de cada processo;

• DPO-RE-02: Atividades, critérios de entrada e saída, papéis e responsabilidades associados aos processos padronizados são identificados e detalhados, juntamente com o desempenho esperado do processo;

• DPO-RE-03: Uma estratégia para adaptação do processo padronizado é desenvolvida considerando-se as necessidades da organização;

• DPO-RE-04: Os dados e as informações relacionadas com a utilização do processo padronizado existem e são mantidos.

Melhores Práticas (MP): • DPO-MP-01: Definir a Arquitetura de Processo [RE: 1];

• DPO-MP-02: Apoiar a Implantação dos Processos [RE: 1];

• DPO-MP-03: Definir a Padronização dos Processos [RE: 2];

• DPO-MP-04: Identificar Mecanismos para Avaliar o Desempenho dos Processos [RE: 2];

• DPO-MP-05: Estabelecer Diretrizes para Adaptação dos Processos [RE: 3];

• DPO-MP-06: Armazenar e Processar Dados/Informações [RE: 4].

Produtos de Trabalho (PT): • DPO-PT-01: Políticas [RE: 1, 3];

• DPO-PT-02: Descrição dos processos [RE: 1, 2, 3, 4];

• DPO-PT-03: Métricas do processo [RE: 1, 4];

• DPO-PT-04: Métricas de qualidade [RE: 1, 4];

• DPO-PT-05: Dados de benchmarking [RE: 2, 3];

• DPO-PT-06: Repositório de dados/informações [RE: 4];

• DPO-PT-07: Dados de desempenho do processo [RE: 4];

• DPO-PT-08: Resultados da análise [RE: 4].

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Data Mining;


• Gestão da Qualidade Total;




• Administração por Objetivos;

• Balanced Scorecard.

3.2 - Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT) Propósito: Estabelecer as necessidades de aquisição, obter o produto/serviço que satisfaça as necessidades da organização e selecionar os fornecedores (terceirizados) mais adequados, através de critérios bem definidos. Resultados Esperados (RE): • GAT-RE-01: As necessidades de aquisição, os objetivos, os critérios de aceitação de

produto e/ou serviço e a estratégia de aquisição são definidas;

• GAT-RE-02: Os critérios para seleção dos fornecedores (terceirizados) são estabelecidos e utilizados para avaliá-los;

• GAT-RE-03: Um acordo formal que expresse claramente as expectativas, responsabilidades e obrigações de ambos (cliente e fornecedor) é estabelecido;

• GAT-RE-04: Um produto e/ou serviço que satisfaz as necessidades da organização é adquirido;

• GAT-RE-05: A aquisição é monitorada de forma que as restrições especificadas (ex: custo, prazo e qualidade) sejam cumpridas;

• GAT-RE-06: O produto e/ou serviço é entregue e avaliado conforme estabelecido no acordo formal.

Melhores Práticas (MP): • GAT-MP-01: Estabelecer as Necessidades de Aquisição [RE: 1];

• GAT-MP-02: Definir e Revisar os Requisitos de Aquisição [RE: 1];

• GAT-MP-03: Desenvolver uma Estratégia de Aquisição [RE: 1];

• GAT-MP-04: Definir Critérios de Seleção e Avaliação [RE: 2];

• GAT-MP-05: Avaliar Capacidade dos Fornecedores [RE: 2];

• GAT-MP-06: Avaliar Proposta dos Fornecedores [RE: 2];

• GAT-MP-07: Preparar e Negociar um Acordo Formal [RE: 3, 4];

• GAT-MP-08: Estabelecer e Manter a Comunicação [RE: 3, 4, 5];

• GAT-MP-09: Monitorar e Analisar o Desempenho [RE: 5];

• GAT-MP-10: Controlar Mudanças no Acordo [RE: 5];

• GAT-MP-11: Definir Critérios de Aceitação [RE: 1, 5, 6];

• GAT-MP-12: Avaliar e Aceitar o Produto/Serviço Entregue [RE: 5, 6].

Produtos de Trabalho (PT): • GAT-PT-01: Registro das necessidades [RE: 1];



• GAT-PT-02: Plano de aquisição [RE: 1];

• GAT-PT-03: Estratégia de aquisição [RE: 1];

• GAT-PT-04: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];

• GAT-PT-05: Registro dos critérios de seleção [RE: 2];

• GAT-PT-06: Relatório de capacidade do fornecedor [RE: 2];

• GAT-PT-07: Relatório de análise das propostas [RE: 2];

• GAT-PT-08: Registro de reunião para discussão de propostas [RE: 2];

• GAT-PT-09: Contrato [RE: 3, 4, 5];

• GAT-PT-10: Registro de revisão do contrato [RE: 3, 4, 5];

• GAT-PT-11: Registro da análise de desempenho do fornecedor [RE: 5];

• GAT-PT-12: Registro de aprovação de mudanças [RE: 5];

• GAT-PT-13: Registro de critérios de aceitação do produto/serviço [RE: 6];

• GAT-PT-14: Termo de aceitação do produto/serviço entregue [RE: 6].




• Gestão da Qualidade Total;

• Customer Relationship;

• Management;

• Data Mining;


• Análise SWOT.

3.3 - Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN) Propósito: Manter um clima estável e confiável fornecendo uma infraestrutura de SI/TI que apoie a realização de qualquer processo organizacional. A infraestrutura pode incluir hardware, software, redes, dados, métodos, ferramentas, técnicas, padrões para desenvolvimento, operação ou manutenção de SI/TI. Resultados Esperados (RE): • GIN-RE-01: Os requisitos da infraestrutura de SI/TI necessários para suportar os

processos da organização são definidos;

• GIN-RE-02: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são identificados e especificados;

• GIN-RE-03: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são adquiridos;



• GIN-RE-04: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são implementados;

• GIN-RE-05: Uma infraestrutura de SI/TI estável e confiável é mantida.

Melhores Práticas (MP): • GIN-MP-01: Identificar a Infraestrutura Necessária [RE: 1];

• GIN-MP-02: Definir os Requisitos da Infraestrutura de SI/TI [RE: 1, 2];

• GIN-MP-03: Adquirir e Fornecer Infraestrutura de SI/TI [RE: 3];

• GIN-MP-04: Estabelecer o Processo de Infraestrutura de SI/TI [RE: 4];

• GIN-MP-05: Fornecer Apoio a Infraestrutura de SI/TI [RE: 4];

• GIN-MP-06: Manter a Infraestrutura de SI/TI [RE: 5].

Produtos de Trabalho (PT): • GIN-PT-01: Requisitos da infraestrutura de SI/TI [RE: 1];

• GIN-PT-02: Plano de manutenção e logística [RE: 2];

• GIN-PT-03: Registro de entrega [RE: 3, 4];

• GIN-PT-04: Sistema de rastreamento [RE: 3, 4, 5];

• GIN-PT-05: Registro dos ativos de Hardware [RE: 3, 4, 5];

• GIN-PT-06: Registro dos ativos de Software [RE: 3, 4, 5];

• GIN-PT-07: Registro dos ativos de Redes [RE: 3, 4, 5];

• GIN-PT-08: Registro dos ativos de Dados [RE: 3, 4, 5];

• GIN-PT-09: Registro de ação corretiva [RE: 5];

• GIN-PT-10: Plano de backup/recuperação de dados [RE: 5].

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Data Mining; • Fatores Crítico de Sucesso.

3.4 - Gerenciar Qualidade (GQA) Propósito: Garantir que os produtos/serviços satisfaçam os objetivos de qualidade organizacionais e as necessidades estabelecidas pelos envolvidos. Resultados Esperados (RE): • GQA-RE-01: Com base nos objetivos de qualidade declarados pelos envolvidos, os

requisitos de qualidade são estabelecidos;

• GQA-RE-02: Uma estratégia geral para atingir os objetivos de qualidade é desenvolvida;

• GQA-RE-03: Um sistema de gestão da qualidade para implementação da estratégia é estabelecido;

• GQA-RE-04: O controle da qualidade e as atividades de garantia são executadas e seu desempenho confirmados;



• GQA-RE-05: O desempenho real comparado aos objetivos de qualidade é monitorado;

• GQA-RE-06: Quando as metas de qualidade não são alcançadas, ações ou medidas apropriadas são tomadas.

Melhores Práticas (MP): • GQA-MP-01: Estabelecer os Objetivos de Qualidade [RE: 1];

• GQA-MP-02: Definir a Estratégia de Qualidade [RE: 2];

• GQA-MP-03: Definir os Critérios de Qualidade [RE: 2];

• GQA-MP-04: Estabelecer um Sistema de Gestão da Qualidade [RE: 3];

• GQA-MP-05: Avaliar o Alcance dos Objetivos de Qualidade [RE: 4, 5];

• GQA-MP-06: Tomar Medidas Preventivas ou Corretivas [RE: 4, 6];

• GQA-MP-07: Coletar Feedback dos Stakeholders [RE: 6].

Produtos de Trabalho (PT): • GQA-PT-01: Registro de exigências das partes envolvidas [RE: 1];

• GQA-PT-02: Critérios de aceitação [RE: 1, 2];

• GQA-PT-03: Critérios de qualidade [RE: 1, 2];

• GQA-PT-04: Descrição da estratégia [RE: 2];

• GQA-PT-05: Política da qualidade [RE: 3];

• GQA-PT-06: Plano de melhorias [RE: 4];

• GQA-PT-07: Resultado de análise da qualidade [RE: 4];

• GQA-PT-08: Registro de qualidade [RE: 5];

• GQA-PT-09: Métricas de qualidade [RE: 5];

• GQA-PT-10: Dados de benchmarking [RE: 5];

• GQA-PT-11: Dados da satisfação das partes envolvidas [RE: 5];

• GQA-PT-12: Dados de desempenho do processo [RE: 5];

• GQA-PT-13: Relatório de auditoria da qualidade [RE: 5];

• GQA-PT-14: Relatório de problemas [RE: 6];

• GQA-PT-15: Registro de ações corretivas [RE: 6].

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Gestão da Qualidade Total;


• Auditoria;

• Análise Hierárquica de Processos;




• Ouvidoria;

• Cadeia de Valor;

• Customer Relationship;

• Management;

• Administração por Objetivos;

• Ferramentas do GesPública (IPPS).

3.5 - Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC) Propósito: Assegurar que o conhecimento individual, as informações e as habilidades sejam coletadas, compartilhadas, reutilizadas e melhoradas por toda a organização. Resultados Esperados (RE): • FGC-RE-01: Uma estratégia adequada de gestão do conhecimento é selecionada;

• FGC-RE-02: A infraestrutura para o compartilhamento de informação comum e específica de toda a organização é estabelecida e mantida;

• FGC-RE-03: O conhecimento é prontamente armazenado e compartilhado por toda a organização.

Melhores Práticas (MP): • FGC-MP-01: Desenvolver uma Estratégia de Gestão do Conhecimento [RE: 1];

• FGC-MP-02: Estabelecer um Sistema de Gestão do Conhecimento [RE: 2, 3];

• FGC-MP-03: Criar uma Rede de Colaboradores do Conhecimento [RE: 2, 3];

• FGC-MP-04: Capturar o Conhecimento [RE: 3];

• FGC-MP-05: Disseminar o Conhecimento [RE: 3];

• FGC-MP-06: Melhorar o Conhecimento [RE: 1, 2, 3].

Produtos de Trabalho (PT): • FGC-PT-01: Necessidades do negócio [RE: 1];

• FGC-PT-02: Estratégia de gestão do conhecimento [RE: 1].

• FGC-PT-03: Repositório de conhecimento [RE: 2];

• FGC-PT-04: Item de conhecimento [RE: 3];

• FGC-PT-05: Dados sobre o uso dos ativos [RE: 3];

• FGC-PT-06: Registro de comunicação [RE: 3];

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Brainstorming;



• Data Mining.



NÍVEL 4 – MEDIDO

4.1 - Avaliar o Processo Organizacional (APO) Propósito: Determinar o desempenho dos processos padronizados da organização e o quanto eles contribuem para a realização dos objetivos de negócio e para melhoria contínua dos processos. Resultados Esperados (RE): • APO-RE-01: Os dados e as informações relacionadas com a utilização dos

processos padronizados existem e são mantidos;

• APO-RE-02: Os pontos fortes, fracos e oportunidades de melhoria dos processos padronizados são entendidos;

• APO-RE-03: Registros precisos e acessíveis das avaliações são mantidos.

Melhores Práticas (MP): • APO-MP-01: Definir os Objetivos da Avaliação [RE: 1];

• APO-MP-02: Desenvolver um Plano de Avaliação [RE: 1];

• APO-MP-03: Realizar a Avaliação [RE: 1];

• APO-MP-04: Validar os Dados da Avaliação [RE: 3];

• APO-MP-05: Analisar os Dados da Avaliação [RE: 2];

• APO-MP-06: Relatório dos Resultados da Avaliação [RE: 1, 3];

• APO-MP-07: Manter os Registros da Avaliação [RE: 1, 3].

Produtos de Trabalho (PT): • APO-PT-01: Objetivos da avaliação [RE: 1];

• APO-PT-02: Plano da avaliação [RE: 1];

• APO-PT-03: Registro da avaliação [RE: 1, 3];

• APO-PT-04: Dados da avaliação (benchmarking) [RE: 1];

• APO-PT-05: Relatório de auditoria da avaliação [RE: 1, 2, 3, 4];

• APO-PT-06: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4];

• APO-PT-07: Método padrão de avaliação [RE: 2, 3];

• APO-PT-08: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3];

• APO-PT-09: Backup do registro da avaliação [RE: 3];

• APO-PT-10: Relatório da avaliação [RE: 3];

• APO-PT-11: Repositório de resultados da avaliação [RE: 3].


• Análise SWOT;



• Data Mining;

• Auditoria;

• Gap Estratégico.

4.2 - Gerenciar Riscos (GRI) Propósito: Identificar, analisar, tratar e monitorar os riscos continuamente para o planejamento estratégico de SI/TI e para a organização. Resultados Esperados (RE): • GRI-RE-01: O escopo da gestão de riscos é determinado;

• GRI-RE-02: As estratégias apropriadas de gestão de riscos são definidas e implementadas;

• GRI-RE-03: Os riscos são identificados;

• GRI-RE-04: Os riscos são analisados e priorizados, e um plano de contingência é estabelecido;

• GRI-RE-05: As métricas de risco para determinar as alterações no status e no progresso das atividades de tratamento de risco são definidas, aplicadas e avaliadas;

• GRI-RE-06: O tratamento apropriado para corrigir ou evitar o risco, com base na sua prioridade, probabilidade e consequência é estabelecido.

Melhores Práticas (MP): • GRI-MP-01: Estabelecer o Escopo da Gestão de Riscos [RE: 1];

• GRI-MP-02: Definir Estratégias da Gestão de Riscos [RE: 2];

• GRI-MP-03: Identificar os Riscos [RE: 3];

• GRI-MP-04: Analisar os Riscos [RE: 4];

• GRI-MP-05: Definir e Executar Ações de Tratamento dos Riscos [RE: 5, 6];

• GRI-MP-06: Monitorar os Riscos [RE: 5, 6];

• GRI-MP-07: Tomar Medidas Corretivas [RE: 6].

Produtos de Trabalho (PT): • GRI-PT-01: Plano de gestão de riscos [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];

• GRI-PT-02: Sistema de rastreamento [RE: 2, 3, 4, 5, 6];

• GRI-PT-03: Plano de mitigação de risco [RE: 3, 4, 6];

• GRI-PT-04: Relatório de análise de risco [RE: 4];

• GRI-PT-05: Plano de contingência/recuperação [RE: 4, 6];

• GRI-PT-06: Relatório de status de risco [RE: 4, 5];

• GRI-PT-07: Métricas de risco [RE: 5];

• GRI-PT-08: Registro de ações corretivas [RE: 6].

Ferramentas e Técnicas Indicadas:



• Análise SWOT;


• Microsoft Project.

4.3 - Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC) Propósito: Compreender e satisfazer as necessidades dos cidadãos, além de incentivar a integração, participação e engajamento no planejamento de ações do governo e nas políticas públicas procurando promover melhorias sustentáveis para sociedade. Resultados Esperados (RE): • GIC-RE-01: As necessidades e desejos do cidadão são identificadas e entendidas;

• GIC-RE-02: O nível de satisfação do cidadão é acompanhado e avaliado periodicamente;

• GIC-RE-03: Mecanismos de incentivo à participação e engajamento do cidadão no planejamento de ações do governo são estabelecidos e mantidos.

Melhores Práticas (MP): • GIC-MP-01: Definir o Perfil do Cidadão [RE: 1];

• GIC-MP-02: Realizar Eventos para Obter Informações sobre o Cidadão [RE: 1, 3];

• GIC-MP-03: Realizar Pesquisas de Opinião [RE: 2, 3];

• GIC-MP-04: Encorajar a Criação de Comunidades e Fóruns Participativos [RE: 3].

Produtos de Trabalho (PT): • GIC-PT-01: Perfil do cidadão [RE: 1, 2];

• GIC-PT-02: Pesquisa de opinião com o cidadão [RE: 1, 2, 3];

• GIC-PT-04: Avaliação dos eventos [RE: 1, 2, 3];

• GIC-PT-05: Registro de criação de comunidades e fóruns participativos [RE: 1, 2, 3];

• GIC-PT-06: Registro das discussões sobre o plano estratégico de SI/TI [RE: 1,2, 3].

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Ferramentas do GesPública;


• Audiências Públicas;

• Ouvidoria;

• Reuniões e Workshops.



NÍVEL 5 – OTIMIZADO

5.1 - Melhorar o Processo Organizacional (MPO) Propósito: Melhorar continuamente a eficácia e eficiência da organização através dos processos que estão sendo utilizados e procurar mantê-los alinhados as necessidades do negócio. Resultados Esperados (RE): • MPO-RE-01: Um compromisso para fornecer recursos que apoiem as ações de

melhoria dos processos é estabelecido;

• MPO-RE-02: Questões inerentes ao ambiente interno e externo da organização são identificadas como oportunidades de melhoria e justificadas como razões para proporcionar mudanças;

• MPO-RE-03: A análise da situação atual do processo é realizada e concentra-se nos processos que trazem mais estímulos para melhoria contínua;

• MPO-RE-04: Objetivos de melhoria são identificados e priorizados, e consequentes mudanças nos processos são definidas e implementadas;

• MPO-RE-05: Os efeitos da implementação do processo são monitorados e confirmados com os objetivos de melhoria definidos e os conhecimentos são comunicados;

• MPO-RE-06: As melhorias realizadas são avaliadas e levadas em consideração para gerar novas soluções que sirvam para outras áreas da organização.

Melhores Práticas (MP): • MPO-MP-01: Estabelecer Compromisso para Fornecer Recursos [RE: 1];

• MPO-MP-02: Identificar Problemas no Processo [RE: 2];

• MPO-MP-03: Estabelecer Objetivos de Melhoria do Processo [RE: 3, 4];

• MPO-MP-04: Priorizar Melhorias do Processo [RE: 4];

• MPO-MP-05: Planejar e Implementar Melhorias no Processo [RE: 4, 5];

• MPO-MP-06: Confirmar a Melhoria do Processo [RE: 5];

• MPO-MP-07: Comunicar os Resultados de Melhoria do Processo [RE: 5];

• MPO-MP-08: Avaliar os Resultados de Melhoria do Processo [RE: 6].

Produtos de Trabalho (PT): • MPO-PT-01: Termo de compromisso/acordo [RE: 1];

• MPO-PT-02: Relatório de problemas do processo [RE: 2];

• MPO-PT-03: Relatório da análise da situação atual do processo [RE: 2, 3];

• MPO-PT-04: Dados da satisfação do cliente [RE: 2, 3, 4];

• MPO-PT-05: Dados do desempenho do processo [RE: 2, 3, 4, 5, 6];

• MPO-PT-06: Relatório de avaliação [RE: 2, 3, 4, 6];

• MPO-PT-07: Relatório de auditoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];



• MPO-PT-08: Objetivos de melhoria [RE: 2, 3, 4, 6];

• MPO-PT-09: Plano de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];

• MPO-PT-010: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];

• MPO-PT-011: Descrição do processo melhorado [RE: 3, 4, 5];

• MPO-PT-012: Registro de comunicação [RE: 5, 6].

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Balanced Scorecard; • Análise SWOT; • Auditoria; • Curvas de Valor; • Fatores Críticos de Sucesso; • Gap Estratégico; • Ouvidoria; • Pesquisa de Opinião; • Customer Relationship Management; • Gestão da Qualidade Total; • Ferramentas do GesPública (IPPS).

5.2 - Otimizar a Gestão Organizacional (OGO) Propósito: Otimizar e aperfeiçoar a gestão estratégica de SI/TI e as melhores práticas para planejamento estratégico de SI/TI da organização, buscando aumentar continuamente o alinhamento e a consistência com os objetivos estratégicos de negócio. Resultados Esperados (RE): • OGO-RE-01: Investimentos em gestão estratégica de SI/TI são priorizados e

realizados;

• OGO-RE-02: A realização dos objetivos de SI/TI com base nos objetivos do negócio é avaliada, alinhada e otimizada continuamente;

• OGO-RE-03: Melhores práticas para apoiar a implementação eficaz do planejamento estratégico de SI/TI são avaliadas e aperfeiçoadas continuamente.

Melhores Práticas (MP): • OGO-MP-01: Priorizar Investimentos em Gestão Estratégica de SI/TI [RE: 1];

• OGO-MP-02: Identificar Melhorias para Gestão Estratégica de SI/TI [RE: 2];

• OGO-MP-03: Avaliar a Eficácia das Melhores Práticas [RE: 3];

• OGO-MP-04: Aperfeiçoar as Melhores Práticas [RE: 3];

• OGO-MP-05: Otimizar a Utilização das Melhores Práticas [RE: 3].

Produtos de Trabalho (PT): • OGO-PT-01: Plano de investimentos em gestão estratégica de SI/TI [RE: 1];



• OGO-PT-02: Registro de forças, fraquezas e oportunidades de melhoria [RE: 2];

• OGO-PT-03: Relatório de avaliação das melhores práticas [RE: 3];

• OGO-PT-04: Registro das melhores práticas aperfeiçoadas [RE: 3];

• OGO-PT-05: Software para gerenciamento das melhores práticas [RE: 3].

Ferramentas e Técnicas Indicadas: • Balanced Scorecard; • Análise SWOT.

6. Método de Avaliação

O propósito do Método de Avaliação MA-MMPE SI/TI (Gov) é verificar a

maturidade do Planejamento Estratégico de TI elaborado pela organização.

O Método de Avaliação descreve o conjunto de fases, atividades e tarefas a serem

realizadas para atingir este propósito.

Para que uma avaliação seja conduzida com sucesso, é necessário:

• Necessidade de um patrocinador: deve ser um representante da alta gestão. Seu

comprometimento é essencial para assegurar que os objetivos da avaliação sejam

atingidos. Este comprometimento também diz respeito aos recursos necessários,

tempo e pessoal disponível para executar a avaliação.

• Motivação: a atitude dos gestores de planejamento tem forte impacto nos resultados

de uma avaliação. O responsável pela avaliação dentro da empresa deve motivar os

participantes de forma aberta e construtiva. Deve, também, deixar claro a todos que

o foco da avaliação é o processo e não o desempenho dos indivíduos que

implementam o processo.

• Fornecimento de feedback: o fornecimento de feedback e o estabelecimento de

uma atmosfera que encoraje a discussão aberta sobre os resultados preliminares,

durante a avaliação, ajudam a assegurar que a avaliação seja significativa para a

organização.

• Confidencialidade: o respeito à confidencialidade das informações obtidas durante

a avaliação é essencial para que se obtenha as informações necessárias. Deve-se

assegurar total confidencialidade aos participantes, tanto da equipe de avaliação



quanto dos entrevistados. Da mesma forma, esse entendimento sobre a

confidencialidade é essencial para que nenhum entrevistado se sinta ameaçado e

todos se expressem livremente. A confidencialidade também abrange as

informações contidas nos documentos apresentados aos avaliadores.

• Percepção dos benefícios: os membros da unidade organizacional devem perceber

que a avaliação resultará em benefícios que os ajudarão direta ou indiretamente a

realizar o seu trabalho.

• Credibilidade: o patrocinador, o gerente de TI e os colaboradores da organização

devem acreditar que a avaliação chegará a um resultado representativo da

organização. É importante que todas as partes confiem que os avaliadores têm a

experiência e competência para realizar a avaliação, são imparciais e têm um

entendimento adequado da organização.

O método combina três fases (ver Figura A.5):

• Fase 1 – Planejamento e Preparação para avaliação;

• Fase 2 – Condução da Avaliação;

• Fase 3 – Divulgação e Avaliação dos Resultados.

Figura A.5. Fases e Processos da nova proposta de Método de Avaliação




Como resultado da execução deste processo:

• São obtidos dados e informações que caracterizam os processos de PE SI/TI da

organização;

• É determinado o grau em que os resultados esperados são alcançados e os processos

atingem o seu propósito;

• É atribuído um nível de maturidade do MR-MMPE SI/TI (Gov) à organização.

Cada fase do método de avaliação é composta de Processos. Cada processo é

descrito por meio das atividades que o compõem. Assim sendo, foi criado um formato

padrão para especificar os processos (ver Quadro A.5) e as atividades (ver Quadro A.6),

contendo as informações necessárias para o entendimento e execução destes.

Quadro A.5. Itens para descrição de um processo Nome do Processo: Identifica o processo por um nome.

Objetivo: Descreve o objetivo do processo. Responsável(s): Quem responde pela execução do Processo.

Entrada(s): Condições a serem atendidas para que o processo seja iniciado. Saída(s): Condições a serem atendidas para que o processo seja considerado

finalizado. Descrição das Atividades:

Atividades que precisam ser executadas durante o processo em questão.

Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de ARAÚJO (2013).

Considerações adicionais são fornecidas quando é necessária uma explicação mais

detalhada sobre algum aspecto de uma atividade.

Quadro A.6 - Itens para descrição de uma atividade Nome da Atividade Identifica a atividade por um nome.

Descrição: Descreve a atividade em detalhes. Atividades anteriores:

Atividades que precisam ser executadas antes da atividade em questão.

Critério de entrada: Condições a serem atendidas para que a atividade seja iniciada. Critério de Saída: Condições a serem atendidas para que a atividade seja considerada finalizada.

Responsável(s): Quem responde pela execução da atividade. Participantes: Quem são os envolvidos na execução da atividade.

Produtos Requeridos: Relaciona os insumos necessários para executar a atividade. Produtos Gerados: Relaciona os produtos a serem gerados na execução dessa atividade.

Ferramentas: Relaciona as ferramentas que podem ser utilizadas para a execução da atividade.

Atividade seguinte: Relaciona a atividade que deve ser executada após esta ser finalizada.

Fonte: ARAÚJO (2013).



6.1 Detalhamento dos processos das fases Nesta seção é feito o detalhamento de cada um dos processos, fases e atividades do

método de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov), após adaptação desta autora.

É importante ressaltar que nesse momento a avaliação já foi contratada. A

contratação deve incluir a escolha do Patrocinador, Avaliador Líder, bem como a

definição dos demais integrantes da equipe de avaliação, feita em conjunto pelo

Patrocinador e pelo Avaliador Líder.

Quadro A.7. Fases, Processos e Atividades da nova proposta de Método de Avaliação Fase 1 - Planejamento e Preparação da Avaliação

Processo Atividade

1.1. Seleção e Preparação da equipe 1.1.1. Treinar equipe para avaliação e patrocinador. 1.1.2. Conduzir reunião inicial.

1.2. Análise dos requisitos

1.2.1. Determinar a estratégia de coleta de dados. 1.2.2. Determinar as restrições da avaliação. 1.2.2.1. Assinar Acordo de Confidencialidade (se necessário). 1.2.3. Determinar escopo da avaliação

1.3. Desenvolvimento do plano de avaliação

1.3.1. Identificar os recursos necessários. 1.3.2. Desenvolver o plano de coleta de dados. 1.3.3. Documentar e gerenciar os riscos. 1.3.4. Elaborar o cronograma.

Fase 2 - Condução da Avaliação Processo Atividade

2.1 Exame e obtenção de evidências

1.0.1. Identificar processos do modelo realizados pela organização.

1.0.2. Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos. para a execução do Plano de Avaliação.


2.2 Verificação e validação de evidências

2.2.1 Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo.

2.2.2 Documentar possíveis falhas e respectivas correções. 2.2.3 Validar falhas com membros da organização. 2.2.4 Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de

melhoria.

2.3 Atribuição dos resultados da avaliação.

2.3.1 Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos.

2.3.2 Atribuir nível de maturidade. 2.3.3 Compilar acertos, falhas e oportunidades. 2.3.4 Gerar Resultado da Avaliação.

Fase 3 - Divulgação e Avaliação dos Resultados Processo Atividade

3.1 Entrega dos Resultados da Avaliação

3.1.1 Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador.

3.1.2 Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador.



3.1.3 Registrar impressões e sugestões de melhoria.

3.2 Arquivamento das informações da Avaliação

3.2.1 Catalogar lições aprendidas. 3.2.2 Arquivar a documentação gerada durante a avaliação. 3.2.3 Inserir a organização na base de dados do autor do modelo.


3.2.4 Detalhamento Fase 1 – Planejamento e Preparação da Avaliação

Fase 1 - Planejamento e Preparação da Avaliação Processo Atividade

1.1 Seleção e Preparação da Equipe

1.1.1 Treinar equipe para avaliação e patrocinador. 1.1.2 Conduzir reunião inicial.

1.2 Análise dos requisitos

1.2.1 Determinar a estratégia de coleta de dados. 1.2.2 Determinar as restrições da avaliação. 1.2.2.1Assinar Acordo de Confidencialidade (se necessário). 1.2.3 Determinar escopo da avaliação

1.3 Desenvolvimento do plano de avaliação

1.3.1 Identificar os recursos necessários. 1.3.2 Desenvolver o plano de coleta de dados. 1.3.3 Documentar e gerenciar os riscos. 1.3.4 Elaborar o cronograma.

1. 1 – Seleção Preparação da Equipe Objetivo: Selecionar e preparar a equipe, o patrocinador e membros da organização para participarem da avaliação. Além disso, obter o nível de maturidade em que a organização deseja ser avaliada Responsável: Avaliador Líder Entradas: • Guia Básico do MMPE SI/TI, Plano de Avaliação, Planilha de Avaliação Descrição das atividades: • Treinar equipe para avaliação • Conduzir reunião inicial Saídas: • Treinamentos realizados • Reunião inicial realizada • Plano de Avaliação com dados básicos e nível desejado preenchidos Objetivo: Selecionar e preparar a equipe, o patrocinador e membros da organização para participarem da avaliação. Além disso, obter o nível de maturidade em que a organização deseja ser avaliada



Responsável: Avaliador Líder Entradas: • Guia Básico do MMPE SI/TI, Plano de Avaliação, Planilha de Avaliação Descrição das atividades: • Treinar equipe para avaliação • Conduzir reunião inicial Saídas: • Treinamentos realizados • Reunião inicial realizada • Plano de Avaliação com dados básicos e nível desejado preenchidos 1.1.1 – Treinar Equipe de Avaliação e patrocinador Descrição: Realização de treinamento sobre o modelo, usando como base o

Guia Básico do MMPE SI/TI, contando com a participação da equipe de avaliação, do patrocinador e de membros da organização que forem partes interessadas.

Atividade Anterior: - Critério de Entrada: Seleção da equipe de avaliação e participação do patrocinador Critério de Saída: Equipe e patrocinador treinados Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de Avaliação, Patrocinador e membros da organização

(se desejarem) Produtos Requeridos:

- Guia Básico do MMPE SI/TI

Produtos Gerados: - Ferramentas: Editor de apresentação gráfica; Editor de texto Atividade Seguinte: Conduzir reunião inicial 1.1.2 – Conduzir uma reunião inicial Descrição: Deve ser apresentada a Planilha de Avaliação. A equipe de

avaliação, o patrocinador, bem como membros da organização interessados (ex. entrevistados), devem ser informados em relação ao seu papel e às expectativas do patrocinador.

Atividade Anterior: Treinar equipe de avaliação e patrocinador Critério de Entrada: Participantes treinados no MMPE SI/TI (Gov) Critério de Saída: Reunião realizada Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de Avaliação, patrocinador e membros da organização

interessados Produtos Requeridos:

Plano de avaliação, Planilha de Avaliação

Produtos Gerados: Atualização do Plano de Avaliação Ferramentas: Editor de apresentação gráfica; Editor de texto Atividade Seguinte: Determinar estratégia de coleta de dados Outras considerações:

Informações específicas sobre os eventos programados e os locais onde eles ocorrerão também podem ser combinados/comunicados



durante esta reunião. Ao final, o patrocinador deve indicar em que nível de maturidade deseja que a organização seja avaliada.

1. 2 – Análise de Requisitos Objetivo: Determinar estratégia de coleta de dados, restrições e escopo da avaliação e relacionar os

objetivos da avaliação com os objetivos de negócio da organização.

Responsáveis: Avaliador Líder e patrocinador Entrada: • Plano de Avaliação Descrição das atividades: • Determinar a estratégia de coleta de dados. • Determinar as restrições da avaliação. • Assinar Acordo de Confidencialidade. • Determinar o escopo da avaliação. Saída: • Plano de Avaliação Inicial • Acordo de Confidencialidade • Relatório da Avaliação parcialmente preenchido 1.2.1 – Determinar a estratégia de coleta de dados Descrição: A estratégia de coleta de dados é definida de acordo com os

objetivos da avaliação e do negócio da organização e deve permitir: - Definir o tempo e esforço necessários para realizar a avaliação; - Garantir que a equipe de avaliação seja hábil e correta - Garantir a corretude dos resultados da avaliação Ela servirá de subsídio para a elaboração do Plano de Coleta de dados do Plano de Avaliação.

Atividade Anterior: Obter nível de avaliação desejado pelo patrocinador Critério de Entrada: Nível de maturidade da avaliação definido Critério de Saída: Plano de avaliação contendo as informações sobre a estratégia de

coleta de dados. Responsável: Avaliador Líder e patrocinador Participantes: Equipe de avaliação e patrocinador Produtos Requeridos:

Plano de Avaliação parcialmente preenchido, Guia Básico do MMPE SI/TI(Gov), Planilha de Avaliação

Produtos Gerados: Plano de Avaliação atualizado com informações sobre estratégia de coleta de dados.

Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte:

Determinar as restrições da avaliação

1.2.2 – Determinar as restrições da avaliação Descrição: São determinadas as restrições para a condução da avaliação com



base em um diálogo entre o avaliador líder e o patrocinador. Trata-se de um processo interativo em que são discutidos detalhes do método e as limitações de sua aplicabilidade quanto a diversos parâmetros (recursos disponíveis e sigilo, por exemplo).

Atividade Anterior: Determinar a estratégia de coleta de dados Critério de Entrada: Plano de avaliação contendo a estratégia de coleta de dados Critério de Saída: Plano de avaliação atualizado contendo as informações sobre as

restrições da avaliação Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação e patrocinador Produtos Requeridos:

Plano de avaliação parcialmente preenchido, Guia Básico do MMPE SI/TI(Gov), Planilha de Avaliação

Produtos Gerados: Plano de avaliação atualizado atualizado com restrições Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: SE o parâmetro de sigilo exigir confidencialidade: Assinar

Acordo de Confidencialidade. SE não houver necessidade de sigilo: Determinar escopo da avaliação.

1.2.2.1 – Assinar Acordo de Confidencialidade Descrição: Caso seja determinado entre as restrições da avaliação que haja

confidencialidade na divulgação de informações, deve-se assinar Acordo de Confidencialidade.

Atividade Anterior: Determinar restrições da avaliação Critério de Entrada: Existência de sigilo dentre as restrições da avaliação Critério de Saída: Acordo de Confidencialidade Assinado Responsável: Patrocinador Participantes: Avaliador líder e patrocinador Produtos Requeridos:

Modelo de Acordo de Confidencialidade

Produtos Gerados: Acordo de Confidencialidade Assinado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Determinar escopo da avaliação 1.2.3 – Determinar o escopo da avaliação Descrição: Determinação do escopo da avaliação com base nos processos do

modelo de referência e nos objetivos de negócio da organização. Atividade Anterior:

Determinar as restrições da avaliação

Critério de Entrada:

Plano de Avaliação contendo as definições sobre a estratégia de coleta de dados e sobre as restrições da avaliação. Eventualmente pode haver Acordo de Confidencialidade assinado.

Critério de Saída: Plano de Avaliação adicionado das informações sobre o escopo da avaliação. Acordo de Confidencialidade atualizado (se pertinente)

Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação e patrocinador Produtos Requeridos:

Plano de Avaliação, Guia Básico do MMPE SI/TI(Gov), Planilha de Avaliação



Produtos Gerados: Plano de Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte:

Identificar recursos necessários

Outras considerações:

Considerações relacionadas à exclusão de processos e resultados esperados de processo No MMPE SI/TI(Gov) é permitido a uma organização excluir do escopo da avaliação o processo Gerenciar Aquisições e Terceirizações e determinados resultados esperados de processo, por não serem aplicáveis ao seu negócio. Cada exclusão deve ser justificada. Caso um processo ou um resultado esperado de processo seja excluído, deve ser indicado no Plano de Avaliação e no Relatório da Avaliação que o processo ou resultado do processo está fora do escopo da avaliação. Numa avaliação também é permitida a inclusão de um processo de nível superior. Este processo não entrará na graduação do nível, entretanto, o resultado da avaliação deste processo constará no Relatório da Avaliação e do Resultado da Avaliação publicado no site do MMPE SI/TI. A aceitação dessa inclusão deve ser negociada com o avaliador líder. Considerações sobre o Plano de Avaliação Ao final dessa atividade o patrocinador deve aprovar formalmente o Plano de Avaliação inicial

1. 3 – Desenvolvimento do Plano de Avaliação Objetivo: Detalhar o Plano de Avaliação, incluindo requisitos, estimativas, acordos, riscos, locais de aplicação, forma de obtenção de informação entre outros. Obter aprovação do Plano de Avaliação. Responsável: Avaliador Líder Entradas: • Plano de Avaliação Inicial Descrição das atividades: • Identificar os recursos necessários • Desenvolver o plano de coleta de dados • Documentar e gerenciar os riscos • Elaborar o cronograma Saídas: • Plano de Avaliação assinado 1.3.1 – Identificar os recursos necessários Descrição: Esta atividade está relacionada com a identificação e estimativa

de recursos necessários para realizar a avaliação. Os recursos incluem pessoal, instalações, ferramentas e acesso à informação.

Atividade Anterior: Determinar escopo da avaliação Critério de Entrada: Plano de avaliação inicial aprovado Critérios de Saída: Recursos necessários identificados



Responsável: Avaliador líder Participantes: Avaliador líder Produtos Requeridos:

Plano de avaliação inicial

Produtos Gerados: Listagem dos recursos necessários incluída no plano de avaliação (se necessário)

Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Desenvolver um plano de coleta de dados

1.3.2 – Desenvolver um Plano de Coleta de Dados Descrição: O objetivo dessa atividade é detalhar como serão coletadas as

evidências de execução de processos, incluindo as fontes de dados, ferramentas, técnicas utilizadas e eventuais planos contingenciais para a obtenção de algumas evidências.

Atividade Anterior: Identificar recursos necessários Critério de Entrada: Recursos necessários identificados Critérios de Saída: Plano de coleta desenvolvido e registrado no Plano de Avaliação Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de avaliação e membros da organização Produtos Requeridos:

Plano de Avaliação inicial

Produtos Gerados: Plano de Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Documentar e gerenciar riscos

1.3.3 – Documentar e Gerenciar os Riscos Descrição: Equipe de avaliação documenta e comunica possíveis riscos e

planos de mitigação associadas ao patrocinador e membros da equipe de avaliação.

Atividade Anterior: Desenvolver Plano de Coleta Critério de Entrada: Plano de avaliação inicial contendo os recursos necessários (se

pertinente), o plano de coleta de dados Critérios de Saída: Riscos identificados e plano de mitigação desenvolvido Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de Avaliação Produtos Requeridos:

Plano de avaliação

Produtos Gerados: Plano de Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Elaborar o cronograma 1.3.4 – Elaborar o cronograma Descrição: O detalhamento do cronograma da avaliação é desenvolvido e

incluído no plano de avaliação Atividade Anterior: Documentar e gerenciar riscos Critério de entrada: Plano de avaliação inicial contendo os recursos necessários, o



plano de coleta de dados e o gerenciamento de riscos Critérios de Saída: Cronograma definido e adicionado ao plano de avaliação Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de avaliação e patrocinador Produtos Requeridos:

Plano de avaliação inicial

Produtos Gerados: Plano de Avaliação Atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte:

Identificar processos do modelo realizados pela organização

1.3.5 Detalhamento Fase 2 – Condução da Avaliação

Fase 2 - Condução da Avaliação Processo Atividade

2.1 Obtenção e exame de evidência

2.1.1 Identificar processos do modelo realizados pela organização. 2.1.2 Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos. para a execução do Plano de Avaliação. 2.1.3 Coletar e documentar evidências.

2.2 Verificação e validação de evidência

2.2.1 Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo. 2.2.2 Documentar possíveis falhas e respectivas correções. 2.2.3 Validar falhas com membros da organização. 2.2.4 Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria.

2.3 Atribuição de resultados da avaliação

2.3.1 Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos. 2.3.2 Atribuir nível de maturidade. 2.3.3 Compilar acertos, falhas e oportunidades. 2.3.4 Gerar Resultado da Avaliação.

2.1 – Obtenção e Exame de Evidência Objetivo:

Coletar informações que permitam verificar a resultados da implementação dos processos do modelo pela instituição. Corrigir o plano de coleta de dados (no Plano de Avaliação), se necessário. Documentar as evidências e destacar pontos fortes, fraquezas e oportunidades de melhoria. Responsável: Equipe de avaliação Entradas: • Plano de Avaliação • Planilha de Avaliação



• Diário de Avaliação Descrição das atividades: • Identificar processos do modelo realizados pela organização • Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos para a execução do Plano de Avaliação • Coletar evidências • Documentar evidências na Planilha de Avaliação Saídas: • Plano de Avaliação atualizado • Planilha de Avaliação preenchida pela organização • Diário de Avaliação preenchido 2.1.1 – Identificar processos do modelo realizados pela organização Descrição: Equipe de avaliação e membros da organização utilizam a

Planilha de Avaliação para verificar a implementação de processos previstos no modelo

Atividade Anterior: Elaborar o cronograma Critério de Entrada: Plano de avaliação definido Critérios de Saída: Evidências documentadas na Planilha de Avaliação Responsável: Equipe de Avaliação Participantes: Equipe de avaliação e membros da organização Produtos Requeridos:

Plano de avaliação, Planilha de Avaliação

Produtos Gerados: Planilha Preenchida Ferramentas: Editor de texto, Planilha de Avaliação do MMPE SI/TI (Gov) Atividade Seguinte: Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e

riscos para a execução do Plano de Avaliação 2.1.2 – Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e riscos para a execução do Plano de Avaliação Descrição: Equipe de avaliação e membros da organização validam o plano

de coleta constante no Plano de Avaliação, sob a luz dos processos identificados. Eventualmente corrigem o plano de coleta de dados (constante no Plano de Avaliação) com base em falhas ou riscos para a execução do mesmo

Atividade Anterior: Identificar processos do modelo realizados pela organização Critério de Entrada: Plano de Avaliação com o plano de coleta de dados preenchido Critérios de Saída: Plano de coletas corrigido (se necessário) Responsável: Equipe de Avaliação Participantes: Equipe de avaliação e membros da organização Produtos Requeridos:

Plano de avaliação e Diário de Avaliação

Produtos Gerados Plano de Avaliação com o plano de coleta de dados atualizado (se necessário)

Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Coletar e documentar evidências



2.1.3 – Coletar e documentar evidências Descrição: Equipe de avaliação coleta evidências e as registra na Planilha de

Avaliação. Atividade Anterior: Identificar formas de coleta de evidências e potenciais falhas e

riscos para a execução do Plano de Avaliação Critério de Entrada: Plano de avaliação atualizado com plano de coleta maduro Critério de Saída: Evidências coletadas e documentadas, Diário de Avaliação e

Planilha de Avaliação preenchidos Responsável: Equipe de avaliação Participantes: Equipe de Avaliação e membros da organização Produtos Requeridos:

Diário de Avaliação e Planilha de Avaliação

Produtos Gerados: Diário de Avaliação e Planilha de Avaliação preenchidos Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Confrontar resultados dos processos implementados pela

organização com resultados esperados do modelo Outras considerações:

Ponto 1 Durante o processo de coleta de evidência, utiliza-se o Diário de Avaliação para facilitar a identificação de produtos de trabalho que realizam os processos do modelo e demonstram sua implementação. No Diário de Trabalho devem ser registrados pontos fortes, fraquezas e oportunidades de melhoria. Por exemplo: se produtos de trabalho realizados em outros processos da organização evidenciam um dos processos do modelo, pode ser que os processos da organização não estejam bem coordenados. Pode-se, assim, sugerir uma reestruturação de processos para a organização de maneira que fiquem mais aderentes ao modelo proposto. Ponto 2 As evidências são de naturezas diversas, há que se registrar artefatos diretos, indiretos e afirmações, observando a relevância de cada um deles na futura verificação de realização de um processo.

2.2 – Verificação e Validação de Evidências Objetivo: Validar as evidências coletadas e verificar os resultados de implementação da organização, comparando resultados implementados com resultados esperados estabelecidos pelo modelo. Registrar falhas e oportunidades para serem levadas em conta no resultado final da avaliação. Responsável: Equipe de avaliação Entradas: • Planilha de Avaliação preenchida • Diário de Avaliação preenchido Descrição das atividades: • Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com



resultados esperados do modelo • Documentar possíveis falhas e respectivas correções • Validar falhas com membros da organização • Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria Saídas: • Planilha de Avaliação atualizada • Diário de Avaliação atualizado • Relatório de Avaliação parcialmente preenchido 2.2.1 – Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo Descrição: A partir da análise das evidências coletadas, das observações do

Diário de Avaliação, de entrevistas e de reuniões verifica-se os resultados dos processos implementados pela organização confrontando com os resultados esperados do modelo.

Atividade Anterior: Coletar e documentar evidências Critério de Entrada: Evidências documentadas, Diário de Avaliação preenchido e

Planilha de Avaliação preenchida Critérios de Saída: Diário de Avaliação atualizado Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:

Diário de Avaliação e Planilha de Avaliação

Produtos Gerados: Diário de Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Documentar possíveis falhas e respectivas correções 2.2.2 – Documentar possíveis falhas e respectivas correções Descrição: Registro de possíveis falhas de execução ou mesmo estruturação

de processos. Deve-se manter esse registro no Diário de Avaliação e/ou na Planilha de Avaliação (conforme o caso) e no Relatório da Avaliação, acompanhado de sugestão de melhoria/correção correspondente.

Atividade Anterior: Confrontar resultados dos processos implementados pela organização com resultados esperados do modelo

Critério de Entrada: Diário de Avaliação e Planilha de Avaliação preenchidos Critérios de Saída: Relatório da Avaliação parcialmente preenchido, Diário de

Avaliação e Planilha de Avaliação atualizados (se pertinente) Responsável: Equipe de avaliação Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:

Diário de Avaliação, Planilha de Avaliação e Relatório da Avaliação

Produtos Gerados: Diário de Avaliação, Planilha de Avaliação e Relatório da Avaliação atualizados

Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Validar falhas com membros da organização 2.2.3 – Validar falhas com membros da organização



Descrição: Essa atividade consiste em apresentar para a organização os registros encontrados e tidos como falhas e suas respectivas sugestões de melhoria/correções.

Atividade Anterior: Documentar possíveis falhas e respectivas correções Critério de Entrada: Possíveis falhas e correções de processos da organização

registrados Critério de Saída: Registros validados Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de avaliação e membros da organização Produtos Requeridos:

Diário de Avaliação, Planilha de Avaliação e Relatório da Avaliação parcialmente preenchidos

Produtos Gerados: Diário de Avaliação, Planilha de Avaliação e Relatório da Avaliação atualizados

Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria Outras considerações:

Essa atividade é crítica e permite que a organização se manifesta a respeito das possíveis falhas encontradas. Trata-se também de oportunidade de aperfeiçoamento do modelo, uma vez que a organização pode apresentar justificativa plausível para uma falha ou incongruência com o MMPE SI/TI(Gov), o que pode levar a uma correção/evolução do modelo.

2.2.4 – Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria Descrição: É uma compilação dos achados da atividade anterior, somada a

outras observações constantes na Planilha de Avaliação e no Diário de Avaliação. A partir das falhas encontradas, das observações registradas e das considerações da organização, documenta-se no Relatório da Avaliação fraquezas, pontos fortes e sugestões de melhoria para a organização

Atividade Anterior: Validar falhas com membros da organização Critério de Entrada: Possíveis falhas validadas com a organização e observações

registradas na Planilha de Avaliação e no Diário de Avaliação Critérios de Saída: Fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria

documentados Responsável: Avaliador líder Participantes: Avaliador líder Produtos Requeridos:

Diário de Avaliação, Planilha de Avaliação e Relatório da Avaliação

Produtos Gerados: Relatório da Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados

dos processos e o grau de satisfação dos processos 2.3 – Atribuição de resultados da avaliação Objetivo: Indicar os graus de satisfação dos objetivos de acordo com o modelo, compilar resultados apurados ao longo da avaliação, revisar pontos fortes, fraquezas e oportunidades registradas e atribuir grau de maturidade à organização.



Responsável: Avaliador líder Entradas: • Plano de Avaliação • Planilha de Avaliação • Diário de Avaliação • Relatório de Avaliação Descrição das atividades: • Caracterizar os atributos dos processos, os resultados esperados dos processos e o

grau de satisfação dos processos • Atribuir nível de maturidade • Compilar acertos, falhas e oportunidades • Gerar Resultado da Avaliação Saídas: • Documentos da avaliação completos e finalizados 2.3.1 – Caracterizar os atributos de processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos Descrição: Realização da caracterização dos elementos que compõem a

análise final para a definição do nível de maturidade da organização, quais sejam: resultados esperados do processo, resultados de atributos do processo (e atributo do processo) e grau de satisfação do processo.

Atividade Anterior: Apontar fraquezas, pontos fortes e oportunidades de melhoria Critério de Entrada: Planilha de Avaliação preenchida Critério de Saída: Definição do grau de satisfação de cada processo do nível

escolhido Responsável: Avaliador líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:

Planilha de Avaliação

Produtos Gerados: Planilha de Avaliação finalizada Ferramentas: Editor de texto e editor de planilha eletrônica Atividade Seguinte: Atribuir nível de maturidade Outras considerações:

Ponto 1 O primeiro passo é listar os resultados esperados do processo, os atributos de processo e seus respectivos resultados, de acordo com o nível de maturidade escolhido pela organização. Ponto 2 O segundo passo é categorizar os resultados de processo e resultados de atributo de processo como: T (totalmente implementado), L (largamente implementado), P (parcialmente implementado), N (não implementado, NA (não avaliado) ou F (fora do escopo). Ponto 3 O terceiro passo é agregar o resultado dos atributos de processo, valorando o atributo de processo correspondente de acordo com a regra estabelecida no Modelo de Avaliação.



Ponto 4 O quarto passo é estabelecer se cada processo está ou não satisfeito, também de acordo com a regra definida no Modelo de Avaliação Ponto 5

Deve ser observado que, para cada nível, os processos dos níveis anteriores devem ser avaliados com o critério do nível atual (com a inclusão de novos atributos de processo)

2.3.2 – Atribuir nível de maturidade Descrição: Esta atividade contempla a atribuição do nível de maturidade

como decorrência da simples análise da caracterização ocorrida na atividade anterior e a transcrição do resultado para o Relatório de Avaliação

Atividade Anterior: Caracterizar os atributos de processos, os resultados esperados dos processos e o grau de satisfação dos processos

Critério de entrada: Planilha de Avaliação finalizada com resultados e processos caracterizados

Critério de Saída: Nível de maturidade atribuído e Relatório de Avaliação atualizado

Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:

Planilha de Avaliação

Produtos Gerados Relatório de Avaliação atualizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Compilar acertos, falhas e oportunidades 2.3.3 – Compilar acertos, falhas e oportunidades Descrição: Trata-se do momento para revisar as observações a fim de dar

contornos finais ao Relatório de Avaliação. Atividade Anterior: Atribuir nível de maturidade Critério de Entrada: Relatório de Avaliação com nível de maturidade atribuído,

Diário de Avaliação e Planilha de Avaliação finalizados Critério de Saída: Relatório de Avaliação finalizado Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:

Planilha de avaliação, Diário de Avaliação e Relatório de Avaliação

Produtos Gerados: Relatório de Avaliação finalizado Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Gerar Resultado da Avaliação 2.3.4 – Gerar Resultado da Avaliação Descrição: Nesta atividade se resume e se transcrevem os principais achados

constantes no Relatório de Avaliação, gerando o documento a ser apresentado para a organização, o Resultado da Avaliação

Atividade Anterior: Compilar acertos, falhas e oportunidades



Critério de Entrada: Relatório de Avaliação finalizado Critério de Saída: Resultado de Avaliação finalizado Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:

Relatório de Avaliação

Produtos Gerados: Resultado da Avaliação Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Entregar formalmente resultado da avaliação ao patrocinador 1.3.6 Detalhamento Fase 3 – Divulgação e Avaliação dos Resultados

Fase 3 - Divulgação e Avaliação dos Resultados

Processo Atividade

3.1 Entrega dos Resultados da Avaliação

3.1.1 Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador. 3.1.2 Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador. 3.1.3 Registrar impressões e sugestões de melhoria.

3.2 Arquivamento das informações da Avaliação

3.2.1 Catalogar lições aprendidas. 3.2.2 Arquivar a documentação gerada durante a avaliação. 3.2.3 Inserir a organização na base de dados do autor do modelo.

3. 1 – Entrega dos Resultados da Avaliação Objetivo: Compartilhar com os interessados os resultados da avaliação, indicando pontos positivos, negativos e oportunidades de melhoria, a fim de promover melhor tomada de decisão à organização e eventualmente nortear o PE SI/Ti da instituição. Ademais, expor com precisão o nível de maturidade da organização de maneira consolidada e também estratificada. Responsável: Avaliador Líder Entradas: • Resultado da Avaliação Descrição das atividades: • Entregar formalmente o resultado da avaliação ao patrocinador. • Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador • Registrar impressões e sugestões de melhoria Saídas: • Questionário de Avaliação da Avaliação preenchido

3.1.1 – Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador Descrição: Entrega formal do documento que representa o resultado final da

avaliação



Atividade Anterior: Gerar Resultado da Avaliação Critério de Entrada: Resultado da Avaliação finalizado Critério de Saída: Resultado da Avaliação recebido e assinado pelo patrocinador Responsável: Avaliador líder Participantes: Avaliador líder e patrocinador Produtos Requeridos:

Resultado da Avaliação

Produtos Gerados: - Ferramentas: - Atividade Seguinte: Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador 3.1.2 – Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador Descrição: Avaliador líder entrevista o patrocinador, que preenche

questionário sobre a avaliação e informa suas impressões sobre o processo como um todo

Atividade Anterior: Entregar formalmente o Resultado da Avaliação ao patrocinador Critério de Entrada: - Critério de Saída: Entrevista realizada Responsável: Avaliador líder Participantes: Avaliador líder e patrocinador Produtos Requeridos:

Questionário de Avaliação da Avaliação

Produtos Gerados: Questionário de Avaliação da Avaliação preenchido Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Registrar impressões e sugestões de melhoria 3.1.3 – Registrar impressões e sugestões de melhoria Descrição: Avaliador registra impressões não constantes no questionário que

possam contribuir para evolução do MMPE SI/TI(Gov) Atividade Anterior: Realizar entrevista sobre a avaliação com o patrocinador Critério de entrada: Entrevista com o patrocinador realizada Critério de Saída: Impressões e sugestões registradas Responsável: Avaliador líder Participantes: Avaliador líder Produtos Requeridos:

-

Produtos Gerados Ferramentas: Editor de texto Atividade Seguinte: Catalogar lições aprendidas 3. 2 – Arquivamento das informações da Avaliação Objetivo: Catalogar lições aprendidas e armazenar todos os registros da avaliação para uso futuro Responsável: Avaliador Líder Entradas: • Plano de Avaliação • Planilha de Avaliação



• Diário de Avaliação • Relatório da Avaliação • Resultado da Avaliação • Questionário de Avaliação da Avaliação Descrição das atividades: • Catalogar lições aprendidas • Arquivar a documentação gerada durante a avaliação • Inserir a organização na base de dados do autor do modelo

Saídas: • - 3.2.1 – Catalogar lições aprendidas Descrição: Coletar e documentar as lições aprendidas durante a avaliação a

fim de auxiliar outros avaliadores a saberem como proceder no caso de se depararem com situação semelhante, além de contribuir com o processo de melhoria contínua do método de avaliação e do MMPE SI/TI (Gov)

Atividade Anterior: Registrar impressões e sugestões de melhoria Critério de entrada: - Critério de Saída: Lições aprendidas coletadas e documentadas Responsável: Avaliador Líder Participantes: Equipe de avaliação Produtos Requeridos:

-

Produtos Gerados Documento contendo as lições aprendidas Ferramentas: - Atividade Seguinte: Arquivar a documentação gerada durante a avaliação 3.2.2 – Arquivar a documentação gerada durante a avaliação Descrição: Arquivar toda a documentação gerada durante a avaliação para

que seja utilizada pelo criador do modelo no processo de melhoria, além de permitir análise e divulgação dos resultados, na medida da confidencialidade acordada

Atividade Anterior: Catalogar lições aprendidas Critério de entrada: - Critério de Saída: - Responsável: Avaliador Líder Participantes: - Produtos Requeridos:

Todos os documentos utilizados na avaliação

Produtos Gerados - Ferramentas: - Atividade Seguinte: Inserir a organização na base de dados do autor do modelo 3.2.3 – Inserir a organização na base de dados do autor do modelo Descrição: Inserir informações sobre a avaliação realizada na base de dados

do autor do modelo. Atividade Anterior: Arquivar a documentação gerada durante a avaliação



Critério de entrada: - Critério de Saída: - Responsável: Avaliador Líder Participantes: - Produtos Requeridos:

-

Produtos Gerados Base de Dados do autor atualizada Ferramentas: - Atividade Seguinte: -

1.4 Papéis e Responsabilidades A seguir no Quadro A.8, são apresentados os papéis e responsabilidades dos envolvidos

no processo de avaliação do modelo. Entre 3 a 6 pessoas devem realizar a avaliação no

período compreendido entre 1 e 5 dias.

Quadro A.8. Papéis e Responsabilidades dos Envolvidos na Avaliação.

Papéis Responsabilidades Patrocinador da avaliação

• selecionar/contratar o líder e a equipe de avaliação de acordo com os seus critérios de seleção, caso seja o contratante, formalizar o contrato para proceder a avaliação;

• assegurar os recursos necessários para a realização da avaliação. • participar ativamente da reunião de abertura, encerramento e comunicação dos

resultados da avaliação, demonstrando o seu comprometimento, a importância da avaliação e invocando o comprometimento de todos os envolvidos.

• avaliar a execução da avaliação, a fim de fornecer feedback ao autor do modelo, acerca do processo de avaliação e dos aspectos envolvidos.

Avaliador Interno

• disponibilizar os recursos necessários para a realização da avaliação e disponibilizá-los para a equipe de avaliação.

• Responsável por apoiar o planejamento e coordenar as atividades locais da avaliação. • Assegurar que todos os entrevistados estejam disponíveis no momento agendado. • Responsável pela logística requerida para o bom andamento da avaliação e assegura

que a documentação necessária esteja disponível, comprometendo-se com a devolução dessa documentação ao destinatário devido.

• Avaliar a execução da avaliação, a fim de fornecer feedback ao autor do modelo, acerca do processo de avaliação e dos aspectos envolvidos.

Avaliador líder

• interagir com o patrocinador e planejar a avaliação. • assegurar o comprometimento do patrocinador e demais membros da equipe de

avaliação com a avaliação. • assegurar que todos os participantes da avaliação conheçam o método de avaliação, o

plano, os objetivos e o escopo da avaliação. • liderar a avaliação e produzir/revisar todos os documentos. • monitorar o cronograma da avaliação. • buscar o consenso das decisões e, se necessário, resolver conflitos e impasses durante

a avaliação. • coordenar as entrevistas e apresentar os resultados da avaliação ao patrocinador. • produzir o relatório da avaliação final e enviá-lo ao patrocinador. • comunicar o resultado da avaliação ao autor do modelo.

Equipe de avaliação

• verificar os resultados a partir dos indicadores observados. • realizar as entrevistas. • caracterizar o grau de implementação dos resultados.



• identificar pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria. • decidir o nível de maturidade a ser atribuído à organização avaliada.

Fonte: (TEIXEIRA FILHO, 2010)

1.5 Artefatos

Os resultados observados na implementação de um processo são consequência

da execução de melhores práticas. Outros indícios podem corroborar a implementação

de uma melhor prática, tais como: atas de reuniões de status ou de revisão por pares

podem ser consideradas como prova.

Os membros da organização podem afirmar através de questionários ou

entrevistas que um resultado é atingido ou uma melhor prática é aplicada. Esses

potenciais artefatos/indicadores podem ser usados como evidência objetiva para

verificar e comprovar a aplicação/uso das melhores práticas do modelo e estão

classificados em três tipos:

• Artefatos Diretos: são resultados tangíveis observados diretamente a partir da

implementação de uma melhor prática. Podem ser explícitos ou implícitos, uma

instrução prática ou associada a algum material informativo. Exemplos: produtos de

trabalho constantes no modelo, produtos para estabelecer e manter um determinado

resultado, documentos, produtos entregues, materiais de treinamento, etc.

• Artefatos Indiretos: são consequência da realização de uma melhor prática que

possa justificar sua implementação, mas que por ventura, não realizou efetivamente o

resultado esperado do processo. Este tipo de indicador é especialmente útil quando há

dúvidas sobre a intenção da melhor prática ter sido preenchida (por exemplo, um

artefato existe, mas não há nenhuma indicação de onde veio ou quem trabalhou para

desenvolvê-lo e como ele é usado). Exemplos: produtos de trabalho constantes no

modelo, reuniões, resultados de análise, relatórios de status e/ou medidas de

desempenho.

• Afirmações: são depoimentos orais ou escritos, confirmando a implementação

de um resultado esperado ou uma melhor prática. São geralmente fornecidos pelos

implementadores da melhor prática e/ou clientes internos ou externos, mas também

pode incluir outros interessados (por exemplo, gerentes, fornecedores). Exemplos:

respostas do questionário, entrevistas e apresentações.



1.6 Regras para caracterização

A partir dos resultados da verificação e das entrevistas realizadas, caracteriza-se

o grau de implementação de cada resultado esperado do processo e de cada resultado

esperado de atributo do processo, de acordo com o Quadro A.9. Para isto, a equipe

deve: atribuir T, L, P ou N em cada resultado esperado do processo e em cada resultado

esperado de atributo do processo. Onde o resultado não possa ser avaliado, por conta do

estágio de desenvolvimento em que se encontra, deve-se atribuir NA (não avaliado).

Quando um resultado estiver fora do escopo da avaliação deve-se atribuir F.

Quadro A.9. Regras para Caracterização do Grau de Implementação. Escala Situação Caracterização Porcentagem

F Fora do escopo

O resultado esperado está fora do escopo da avaliação, conforme documentado no plano da avaliação.

-

NA Não avaliado O trabalho não está numa fase de desenvolvimento que permite atender ao resultado ou não faz parte do escopo do projeto atender ao resultado.

-

N Não implementado

Existe pouca ou nenhuma evidência de implementação do atributo no processo avaliado

• Qualquer situação diferente das citadas abaixo

0% a 15%

P Parcialmente implementado

Existe alguma evidência de um enfoque para o atributo e de alguma implementação do atributo no processo avaliado. Alguns aspectos de implementação não são possíveis de predizer.

• O indicador direto não está presente ou é julgado inadequado • Artefatos/afirmações sugerem que alguns aspectos do resultado esperado estão implementados • Pontos fracos foram documentados

> 15% a 50%

L Largamente implementado

Existe evidência de um enfoque sistemático e de um grau significativo de implementação do atributo no processo avaliado. Existem pontos fracos para este atributo no processo avaliado.

• O indicador direto está presente e é julgado adequado • Existe pelo menos um indicador indireto e/ou afirmação confirmando a implementação • Foi percebido um ou mais pontos fracos substanciais

> 50% a 85%

T Totalmente implementado

Existe evidência de um enfoque completo e sistemático para o atributo no processo avaliado e de sua plena implementação. Não existem pontos fracos relevantes para este atributo no processo avaliado.

• O indicador direto está presente e é julgado adequado • Existe pelo menos um indicador indireto e/ou afirmação confirmando a implementação • Não foi percebido nenhum ponto fraco

> 85% a 100%



substancial Fonte: (TEIXEIRA FILHO, 2010)

Após caracterizar o grau de implementação de cada resultado esperado do processo e

cada resultado esperado de atributo do processo e dos atributos de processo, a equipe de

avaliação, por meio de consenso, caracteriza o grau de implementação de cada atributo

de processo de acordo com as regras para agregação estabelecidas no Quadro A.10.

Quadro A.10. Regras para Agregação dos Resultados Esperados dos Atributos do

Processo(RAP). Condição Resultado Comentários Todos X (isto é, todos T, ou todos L, ou todos P, ou todos N) e os incompletos NA (Não Avaliado)

X Todas as instâncias têm a mesma caracterização.

Todos L ou T L Todas as instâncias são caracterizadas como L ou T.

Existe algum P, mas não existe N L ou P A equipe de avaliação que decide se vai aplicar L ou P. Existe algum N N, P ou L A equipe de avaliação que decide se vai aplicar N, P ou

L. Resultado Esperado F (Fora do Escopo)

F O resultado esperado foi declarado fora do escopo da avaliação no plano da avaliação.

Fonte: adaptado de Teixeira Filho, (2010)

As regras para caracterizar o grau de implementação dos processos da organização

definem que um processo está SATISFEITO quando:

• Todos os resultados esperados para o processo foram caracterizados como T

(Totalmente implementado) ou L (Largamente implementado).

• A caracterização dos atributos de processo satisfaz às exigências do Quadro

A.11.

Em qualquer outra situação o processo é caracterizado como NÃO SATISFEITO.

Quadro A.11. Caracterização de Atributos do Processo. Nível Atributos do Processo Caracterização 1 AP 1.1 – o processo é executado L ou T 2 AP 1.1 – o processo é executado

AP 2.1 – o processo é gerenciado AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados

T L ou T L ou T

3 AP 1.1 – o processo é executado AP 2.1 – o processo é gerenciado AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados AP 3.1 – o processo é definido AP 3.2 – o processo é implementado

T T T L ou T L ou T

4 AP 1.1 – o processo é executado AP 2.1 – o processo é gerenciado AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados AP 3.1 – o processo é definido

T T T T



AP 3.2 – o processo é implementado AP 4.1 – o processo é medido AP 4.2 – o processo é controlado

T L ou T L ou T

5 AP 1.1 – o processo é executado AP 2.1 – o processo é gerenciado AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados AP 3.1 – o processo é definido AP 3.2 – o processo é implementado AP 4.1 – o processo é medido AP 4.2 – o processo é controlado AP 5.1 – o processo é inovado e melhorado AP 5.2 – o processo é otimizado continuamente

T T T T T T T L ou T L ou T

Fonte: (TEIXEIRA FILHO, 2010)

APÊNDICE B – Diário de Avaliação 184


APÊNDICE B – Diário de Avaliação

MMPE SI/TI(Gov) – Modelo de Maturidade para Planejamento

Estratégico de SI/TI direcionado às Organizações Governamentais

Brasileiras

Diário de Avaliação

Este diário servirá de material de

apoio ao processo de Avaliação da

Maturidade em Planejamento

Estratégico de TI/SI da Organização

X, segundo o Método de Avaliação

MA-MMPE–SI/TI(Gov).

<data do inicio da avaliação>



PREFÁCIO

Este diário poderá ser utilizado pelo Patrocinador da Avaliação como material de

apoio, para que sejam detalhadas informações que facilitem a identificação de

evidências necessárias ao enquadramento da organização avaliada no nível de

maturidade almejado.

Para isso, o presente documento dispõe de forma clara e sucinta cada um dos

níveis que compõem o MMPE SI/TI (Gov), bem como identifica os relacionamentos

entre os referidos níveis, processos e seus respectivos Resultados Esperados (RE),

Melhores Práticas (MP) e Produtos de Trabalho (PT).

Podem ser registrados:

• Evidências encontradas;

• Pontos Fortes;

• Pontos Fracos;

• Oportunidades de Melhoria;

• Dúvidas e sugestões identificadas ao longo do processo de avaliação;

• Resultados Esperados que possam ser atingidos através de alguma prática ou de

algum produto de trabalho que não está identificado no modelo.



CONTEXTUALIZAÇÃO

De acordo com O MMPE SI/TI (Gov), os processos foram atribuídos a um

determinado nível de maturidade para facilitar a visualização e entendimento do

modelo, conforme relacionados no Quadro B.1.

Quadro B.1. Níveis de Maturidade do MMPE-SI/TI (Gov) e seus Processos. Nível Processos Áreas Atributos do Processo 1 Promover Consciência Estratégica (PCE)

Assegurar Conformidade Governamental (ACG) Gestão Organização

AP 1.1;

2 Gerenciar Recursos Humanos (GRH) Educar e Treinar Pessoas (ETP) Gerenciar Projetos (GEP) Gerenciar Medição e Análise (GMA)

Pessoas Pessoas Gestão Gestão

AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2;

3 Definir o Processo Organizacional (DPO) Gerenciar Aquisições e Terceirizações (GAT) Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN) Gerenciar Qualidade (GQA) Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC)

Organização Organização Tecnologia Gestão Organização

AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2;

4 Avaliar o Processo Organizacional (APO) Gerenciar Riscos (GRI) Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC)

Organização Gestão Pessoas

AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1; AP 4.2;

5 Melhorar o Processo Organizacional (MPO) Otimizar a Gestão Organizacional (OGO)


AP 1.1; AP 2.1; AP 2.2; AP 3.1; AP 3.2; AP 4.1; AP 4.2; AP 5.1; AP 5.2;

Fonte: elaborado pelo autor.

Todos os processos deste modelo de maturidade estão descritos em detalhes a

seguir. Adotam o seguinte padrão: nome do processo, propósito, resultados esperados

(RE), melhores práticas (MP) e produtos de trabalho (PT).

Nível 1: Inicial / ad hoc

Promover Consciência Estratégica (PCE)

Propósito: Habilitar a organização, através da alta administração, a entender as

questões estratégicas de SI/TI, tais como os papéis de SI/TI, as capacidades e os

conhecimentos tecnológicos, além de certificar-se de que há um entendimento comum

entre o negócio e SI/TI, principalmente quanto ao potencial de contribuição que SI/TI

proporciona para a estratégia do negócio.

Resultados Esperados (RE):

1. PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados.



1.1. Melhores Práticas

1.1.1. PCE-MP-01: Desenvolver uma Visão Estratégica [RE: 1];

1.1.2. PCE-MP-09: Estabelecer um Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4,

5, 6].

Evidências Encontradas: <espaço livre para preenchimento por parte do

Patrocinador>

Pontos Fortes:<espaço livre para preenchimento por parte do

Patrocinador>

Pontos Fracos:<espaço livre para preenchimento por parte do

Patrocinador>

Oportunidades de Melhoria:<espaço livre para preenchimento por parte

do Patrocinador>

Dúvidas:<espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>

1.2. Produtos de Trabalho

1.2.1. PCE-PT-01: Plano Estratégico de SI/TI [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];

1.2.2. PCE-PT-02: Entendimento das necessidades do negócio e de SI/TI [RE:

1, 4];

1.2.3. PCE-PT-03: Relatório de análise do mercado [RE: 1];

1.2.4. PCE-PT-04: Declaração da missão, visão, valores, objetivos e metas [RE:

1, 4];

1.2.5. PCE-PT-05: Identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) [RE: 1,

4].


Patrocinador>

Pontos Fortes: <espaço livre para preenchimento por parte do

Patrocinador>

Pontos Fracos: <espaço livre para preenchimento por parte do

Patrocinador>

Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por

parte do Patrocinador>

Dúvidas: <espaço livre para preenchimento por parte do Patrocinador>



2. PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos

necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e

definido.


2.1.1. PCE-MP-02: Definir a Estrutura do Processo [RE: 2];


5, 6].


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2.2.2. PCE-PT-06: Registro de estrutura e seleção dos processos [RE: 2].


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3. PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de processos é

definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido.


3.1.1. PCE-MP-03: Definir uma Estratégia [RE: 3];



3.1.2. PCE-MP-04: Consolidar o Compromisso com a Alta Administração [RE:

3];


5, 6].


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3.2.2. PCE-PT-07: Comprometimento da alta administração [RE: 3];

3.2.3. PCE-PT-08: Dados de desempenho do processo [RE: 3];

3.2.4. PCE-PT-09: Estruturação de uma política de qualidade [RE: 3].


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4. PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da

organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os

indivíduos da organização.


4.1.1. PCE-MP-05: Comunicar a Visão e os Objetivos [RE: 4];



4.1.2. PCE-MP-06: Garantir o Compartilhamento de uma Visão Comum [RE:

4];

4.1.3. PCE-MP-07: Habilitar a Participação Ativa dos Stakeholders [RE: 4, 5];


5, 6].


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4.2.2. PCE-PT-02: Entendimento das necessidades do negócio e de SI/TI [RE:

1, 4];

4.2.3. PCE-PT-04: Declaração da missão, visão, valores, objetivos e metas [RE:

1, 4];

4.2.4. PCE-PT-05: Identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) [RE: 1,

4];

4.2.5. PCE-PT-10: Registro de comunicação [RE: 4];

4.2.6. PCE-PT-11: Estruturação de uma política de pessoal [RE: 4, 5].


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5. PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na consecução

dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-lo.


5.1.1. PCE-MP-07: Habilitar a Participação Ativa dos Stakeholders [RE: 4, 5];


5, 6].


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5.2.2. PCE-PT-11: Estruturação de uma política de pessoal [RE: 4, 5].


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6. PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido.


6.1.1. PCE-MP-08: Estabelecer um Comitê Estratégico de SI/TI [RE: 6];




5, 6].


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6.2.2. PCE-PT-12: Estruturação do comitê estratégico de SI/TI [RE: 6].


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Propósito: Assegurar que a organização esteja em conformidade com os requisitos

contratuais e legais (leis, decretos, instruções normativas, entre outras regulamentações)

estabelecidas pelo governo brasileiro.




1. ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações

governamentais são identificados e estabelecidos.


1.1.1. ACG-MP-01: Identificar os Requisitos de Conformidade [RE: 1].


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1.2.1. ACG-PT-01: Registro de requisitos legais, regulatórios e contratuais [RE:

1];

1.2.2. ACG-PT-02: Atualização/revisão de padrões, objetivos estratégicos e

metas [RE: 2];

1.2.3. ACG-PT-03: Relatório de conformidade com os requisitos [RE: 2];

1.2.4. ACG-PT-04: Registro de comunicação [RE: 2, 3];

1.2.5. ACG-PT-05: Integração de informações [RE: 3].


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2. ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que asseguram

que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e mantidos.




2.1.1. ACG-MP-02: Otimizar a Resposta aos Requisitos Regulatórios [RE: 2];

2.1.2. ACG-MP-03: Avaliar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios

[RE: 2];

2.1.3. ACG-MP-04: Assegurar a Conformidade com os Requisitos Regulatórios

[RE: 2].


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2.2.1. ACG-PT-02: Atualização/revisão de padrões, objetivos estratégicos e

metas [RE: 2];

2.2.2. ACG-PT-03: Relatório de conformidade com os requisitos [RE: 2];

2.2.3. ACG-PT-04: Registro de comunicação [RE: 2, 3].


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3. ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e

ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e

comunicadas.




3.1.1. ACG-MP-05: Atualizar e Integrar Informações sobre os Requisitos

Regulatórios [RE: 3].


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3.2.1. ACG-PT-04: Registro de comunicação [RE: 2, 3];

3.2.2. ACG-PT-05: Integração de informações [RE: 3].


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Nível 2: Gerenciado


Propósito: Gerenciar os recursos humanos da organização e manter suas competências

de acordo com as necessidades do negócio, além de motivar o pessoal de SI/TI através

de planos de carreira, atribuição de funções coerentes com suas habilidades, definição



de um processo de revisão do desempenho profissional, criação de descrições dos

cargos, trabalho em grupo e minimização da dependência de indivíduos-chave.


1. GRH-RE-01: As habilidades e competências necessárias para o pessoal de SI/TI são

identificadas.


1.1.1. GRH-MP-01: Identificar Habilidades e Competências [RE: 1].


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1.2.1. GRH-PT-01: Registro de pessoal [RE: 1, 2];

1.2.2. GRH-PT-02: Plano de gestão dos recursos humanos [RE: 1, 5].


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2. GRH-RE-02: A efetiva interação entre indivíduos e equipes é suportada e os

recursos humanos necessários para a organização são fornecidos.




2.1.1. GRH-MP-05: Definir a Organização das Equipes [RE: 2];

2.1.2. GRH-MP-06: Conscientizar os Indivíduos sobre o Trabalho em Equipe

[RE: 2];

2.1.3. GRH-MP-07: Manter as Interações das Equipes [RE: 2].


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2.2.1. GRH-PT-03: Registro de comunicação [RE: 2, 3].


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3. GRH-RE-03: As habilidades necessárias para partilhar informações e coordenar as

atividades da equipe são desenvolvidas com eficiência.


3.1.1. GRH-MP-04: Desenvolver Habilidades e Competências [RE: 1, 3].


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3.2.1. GRH-PT-03: Registro de comunicação [RE: 2, 3].


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4. GRH-RE-04: Critérios objetivos para avaliar, monitorar e melhorar o desempenho

do pessoal de SI/TI são estabelecidos.


4.1.1. GRH-MP-02: Definir Critérios de Avaliação [RE: 1, 4];

4.1.2. GRH-MP-08: Avaliar o Desempenho das Equipes [RE: 1, 4];

4.1.3. GRH-MP-09: Fornecer Feedback sobre o Desempenho [RE: 4];

4.1.4. GRH-MP-10: Manter Registros de Pessoal [RE: 4].


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4.2.1. GRH-PT-04: Critérios de desempenho do pessoal [RE: 4];

4.2.2. GRH-PT-05: Avaliação de desempenho do pessoal [RE: 4, 5].


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5. GRH-RE-05: As dependências excessivas de indivíduos-chave são minimizadas.


5.1.1. GRH-MP-11: Minimizar a Dependência de Indivíduos-chave [RE: 5];

5.1.2. GRH-MP-12: Organizar a Mudança e Desligamento do Cargo [RE: 5].


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5.2.1. GRH-PT-02: Plano de gestão dos recursos humanos [RE: 1, 5];

5.2.2. GRH-PT-05: Avaliação de desempenho do pessoal [RE: 4, 5].


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Propósito: Entender claramente as necessidades das pessoas (diretores, gerentes e

usuários) em termos de educação e treinamento em SI/TI e executar uma estratégia

eficaz de treinamento e medição dos resultados.


1. ETP-RE-01: Treinamentos para tratar das necessidades da organização são

desenvolvidos ou adquiridos.


1.1.1. ETP-MP-01: Desenvolver uma Estratégia de Treinamento [RE: 1];

1.1.2. ETP-MP-02: Identificar as Necessidades de Treinamento [RE: 1];

1.1.3. ETP-MP-03: Desenvolver ou Adquirir Treinamento [RE: 1];

1.1.4. ETP-MP-04: Preparar para Executar o Treinamento [RE: 1].


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1.2.1. ETP-PT-01: Estratégia de treinamento [RE: 1];



1.2.2. ETP-PT-02: Plano de treinamento [RE: 1];

1.2.3. ETP-PT-03: Material de treinamento [RE: 1].


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2. ETP-RE-02: Treinamentos para garantir que todos os indivíduos têm habilidades

necessárias para executar as suas tarefas são realizados, monitorados e avaliados.


2.1.1. ETP-MP-05: Realizar o Treinamento do Pessoal [RE: 2];

2.1.2. ETP-MP-06: Manter os Registros de Treinamento [RE: 2];

2.1.3. ETP-MP-07: Avaliar a Eficácia do Treinamento [RE: 2].


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2.2.1. ETP-PT-04: Registro de treinamento [RE: 2];

2.2.2. ETP-PT-05: Relatório de avaliação do treinamento [RE: 2].


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Propósito: Identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e

recursos necessários para um projeto (plano estratégico de SI/TI), com o objetivo de

produzir um produto e/ou serviço, no contexto das necessidades do projeto e de suas

restrições.


1. GEP-RE-01: O escopo do projeto é definido.


1.1.1. GEP-MP-01: Definir o Escopo do Projeto [RE: 1];

1.1.2. GEP-MP-02: Definir o Ciclo de Vida do Projeto [RE: 1].


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1.2.1. GEP-PT-01: Termo de abertura do projeto [RE: 1];

1.2.2. GEP-PT-02: Contrato [RE: 1, 2];

1.2.3. GEP-PT-03: Plano de projeto [RE: 1, 2, 3, 4, 5].




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2. GEP-RE-02: A viabilidade da realização do projeto diante dos recursos disponíveis

e das restrições identificadas é avaliada.


2.1.1. GEP-MP-03: Avaliar a Viabilidade do Projeto [RE: 2];

2.1.2. GEP-MP-04: Determinar e Manter Estimativas para o Projeto [RE: 2].


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2.2.1. GEP-PT-02: Contrato [RE: 1, 2];

2.2.2. GEP-PT-03: Plano de projeto [RE: 1, 2, 3, 4, 5];

2.2.3. GEP-PT-04: Plano de recursos humanos [RE: 2];

2.2.4. GEP-PT-05: Registro de exigências dos envolvidos no projeto [RE: 2].


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3. GEP-RE-03: As tarefas e os recursos necessários para concluir o projeto são

dimensionados e estimados.

3.1.Melhores Práticas

3.1.1. GEP-MP-05: Definir as Atividades do Projeto [RE: 3];

3.1.2. GEP-MP-06: Definir as Necessidades de Experiências, Conhecimentos e

Habilidades [RE: 3].


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3.2.Produtos de Trabalho


3.2.2. GEP-PT-06: Estimativas e plano de custos [RE: 3, 5];

3.2.3. GEP-PT-07: Estimativas e plano de tempo [RE: 3, 5];

3.2.4. GEP-PT-08: Dados sobre o desempenho do processo [RE: 3, 7].


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4. GEP-RE-04: Interfaces entre os elementos do projeto com outros projetos são

identificados e controlados.


4.1.1. GEP-MP-08: Identificar e Monitorar as Interfaces do Projeto [RE: 4].


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4.2.2. GEP-PT-09: Estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS) [RE: 4, 5];

4.2.3. GEP-PT-10: Diagrama de rede contendo as atividades [RE: 4, 5];

4.2.4. GEP-PT-11: Relatório de status do projeto [RE: 4, 6];

4.2.5. GEP-PT-12: Sistema de rastreamento [RE: 4, 6].


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5. GEP-RE-05: Os planos para a execução do projeto são desenvolvidos e

implementados.


5.1.1. GEP-MP-07: Definir o Cronograma do Projeto [RE: 5];

5.1.2. GEP-MP-09: Atribuir Responsabilidades e Gerar Comprometimento

[RE: 5];

5.1.3. GEP-MP-10: Estabelecer o Plano de Projeto [RE: 5];

5.1.4. GEP-MP-11: Implementar o Plano de Projeto [RE: 5, 6].


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5.2.2. GEP-PT-06: Estimativas e plano de custos [RE: 3, 5];

5.2.3. GEP-PT-07: Estimativas e plano de tempo [RE: 3, 5];

5.2.4. GEP-PT-09: Estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS) [RE: 4, 5];

5.2.5. GEP-PT-10: Diagrama de rede contendo as atividades [RE: 4, 5];

5.2.6. GEP-PT-13: Seleção da metodologia de gerenciamento de projetos [RE:

5];

5.2.7. GEP-PT-14: Plano de riscos [RE: 5, 6, 7].


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6. GEP-RE-06: O progresso do projeto é monitorado e relatado.


6.1.1. GEP-MP-12: Monitorar o Projeto [RE: 6];

6.1.2. GEP-MP-13: Revisar o Progresso do Projeto [RE: 6].


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6.2.1. GEP-PT-11: Relatório de status do projeto [RE: 4, 6];

6.2.2. GEP-PT-12: Sistema de rastreamento [RE: 4, 6];

6.2.3. GEP-PT-14: Plano de riscos [RE: 5, 6, 7];

6.2.4. GEP-PT-15: Plano de comunicação [RE: 6];

6.2.5. GEP-PT-16: Plano de qualidade [RE: 6, 7];

6.2.6. GEP-PT-17: Métricas para o projeto [RE: 6];

6.2.7. GEP-PT-18: Registro de status do progresso [RE: 6, 7].


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7. GEP-RE-07: Medidas para corrigir os desvios do plano e para prevenir a recorrência

dos problemas identificados no projeto são estabelecidas.


7.1.1. GEP-MP-14: Corrigir os Desvios [RE: 7];

7.1.2. GEP-MP-15: Registrar Lições Aprendidas [RE: 7].


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7.2.1. GEP-PT-08: Dados sobre o desempenho do processo [RE: 3, 7];

7.2.2. GEP-PT-14: Plano de riscos [RE: 5, 6, 7];

7.2.3. GEP-PT-16: Plano de qualidade [RE: 6, 7];

7.2.4. GEP-PT-18: Registro de status do progresso [RE: 6, 7];

7.2.5. GEP-PT-19: Relatório de problemas [RE: 7];

7.2.6. GEP-PT-20: Registro de ações corretivas [RE: 7];

7.2.7. GEP-PT-21: Registro de lições aprendidas [RE: 7].


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Propósito: Coletar e analisar dados relativos aos produtos desenvolvidos e processos

implementados dentro da organização para apoiar a gestão eficaz e demonstrar

objetivamente a qualidade dos produtos gerados, principalmente do planejamento

estratégico de SI/TI.


1. GMA-RE-01: Os objetivos de medição são estabelecidos e mantidos a partir dos

objetivos de negócio da organização e das necessidades de informação de processos

técnicos e gerenciais.


1.1.1. GMA-MP-01: Definir uma Estratégia e os Objetivos de Medição [RE: 1];

1.1.2. GMA-MP-02: Identificar as Informações Necessárias para Medição [RE:

1].


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1.2.1. GMA-PT-01: Objetivos e medidas de avaliação [RE: 1, 2, 4, 6].


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2. GMA-RE-02: Um conjunto adequado de métricas é identificado e definido,

priorizado, documentado, revisado e, quando pertinente, atualizado.


2.1.1. GMA-MP-03: Especificar as Métricas [RE: 2].


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2.2.1. GMA-PT-01: Objetivos e medidas de avaliação [RE: 1, 2, 4, 6];

2.2.2. GMA-PT-02: Pesquisa de satisfação dos envolvidos [RE: 2, 3, 4, 5, 6];

2.2.3. GMA-PT-03: Registro do nível de serviço [RE: 2, 4, 6].


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3. GMA-RE-03: As atividades de medição são identificadas e executadas.


GMA-MP-04: Recuperar Dados de Medição [RE: 3, 4].




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3.2.1. GMA-PT-02: Pesquisa de satisfação dos envolvidos [RE: 2, 3, 4, 5, 6].


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4. GMA-RE-04: Os dados de medição são colhidos, armazenados, analisados e os

resultados são interpretados.


4.1.1. GMA-MP-04: Recuperar Dados de Medição [RE: 3, 4];

4.1.2. GMA-MP-05: Analisar Dados de Medição [RE: 4];

4.1.3. GMA-MP-07: Comunicar os Resultados da Medição [RE: 4, 5].


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4.2.3. GMA-PT-03: Registro do nível de serviço [RE: 2, 4, 6];

4.2.4. GMA-PT-04: Análise dos resultados da avaliação [RE: 4];

4.2.5. GMA-PT-05: Relatório de problemas [RE: 4];

4.2.6. GMA-PT-06: Dados de benchmarking [RE: 4, 5];

4.2.7. GMA-PT-07: Relatório de avaliação [RE: 4, 6].


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5. GMA-RE-05: Os produtos de informação são utilizados para apoiar decisões e

fornecer uma base objetiva para comunicação.


5.1.1. GMA-MP-06: Usar Produtos de Informação para Tomada de Decisão

[RE: 5];

5.1.2. GMA-MP-07: Comunicar os Resultados da Medição [RE: 4, 5].


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5.2.2. GMA-PT-06: Dados de benchmarking [RE: 4, 5].


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Oportunidades de Melhoria: <espaço livre para preenchimento por parte

do Patrocinador>


6. GMA-RE-06: O processo de medição e as métricas são avaliadas e comunicadas ao

dono (proprietário) do processo.


6.1.1. GMA-MP-08: Avaliar Produtos de Informação e Medição [RE: 6].


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6.2.3. GMA-PT-03: Registro do nível de serviço [RE: 2, 4, 6];

6.2.4. GMA-PT-07: Relatório de avaliação [RE: 4, 6];

6.2.5. GMA-PT-08: Dados da avaliação [RE: 6].


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Nível 3: Definido


Propósito: Estabelecer e manter um conjunto de ativos de processos organizacionais e

processos padronizados que sejam usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da

organização.


1. DPO-RE-01: Um conjunto de ativos e processos padronizados é estabelecido e

mantido, juntamente com a indicação da aplicabilidade de cada processo.


1.1.1. DPO-MP-01: Definir a Arquitetura de Processo [RE: 1];

1.1.2. DPO-MP-02: Apoiar a Implantação dos Processos [RE: 1].


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1.2.1. DPO-PT-01: Políticas [RE: 1, 3];

1.2.2. DPO-PT-02: Descrição dos processos [RE: 1, 2, 3, 4];

1.2.3. DPO-PT-03: Métricas do processo [RE: 1, 4];

1.2.4. DPO-PT-04: Métricas de qualidade [RE: 1, 4].


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2. DPO-RE-02: Atividades, critérios de entrada e saída, papéis e responsabilidades

associados aos processos padronizados são identificados e detalhados, juntamente

com o desempenho esperado do processo.


2.1.1. DPO-MP-03: Definir a Padronização dos Processos [RE: 2];

2.1.2. DPO-MP-04: Identificar Mecanismos para Avaliar o Desempenho dos

Processos [RE: 2].


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2.2.2. DPO-PT-05: Dados de benchmarking [RE: 2, 3].


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3. DPO-RE-03: Uma estratégia para adaptação do processo padronizado é

desenvolvida considerando-se as necessidades da organização.


3.1.1. DPO-MP-05: Estabelecer Diretrizes para Adaptação dos Processos [RE:

3].


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3.2.1. DPO-PT-01: Políticas [RE: 1, 3];


3.2.3. DPO-PT-05: Dados de benchmarking [RE: 2, 3].


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4. DPO-RE-04: Os dados e as informações relacionadas com a utilização do processo

padronizado existem e são mantidos.




4.1.1. DPO-MP-06: Armazenar e Processar Dados/Informações [RE: 4].


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4.2.2. DPO-PT-03: Métricas do processo [RE: 1, 4];

4.2.3. DPO-PT-04: Métricas de qualidade [RE: 1, 4];

4.2.4. DPO-PT-06: Repositório de dados/informações [RE: 4];

4.2.5. DPO-PT-07: Dados de desempenho do processo [RE: 4];

4.2.6. DPO-PT-08: Resultados da análise [RE: 4].


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Propósito: Estabelecer as necessidades de aquisição, obter o produto/serviço que

satisfaça as necessidades da organização e selecionar os fornecedores (terceirizados)

mais adequados, através de critérios bem definidos.




1. GAT-RE-01: As necessidades de aquisição, os objetivos, os critérios de aceitação de

produto e/ou serviço e a estratégia de aquisição são definidas.


1.1.1. GAT-MP-01: Estabelecer as Necessidades de Aquisição [RE: 1];

1.1.2. GAT-MP-02: Definir e Revisar os Requisitos de Aquisição [RE: 1];

1.1.3. GAT-MP-03: Desenvolver uma Estratégia de Aquisição [RE: 1];

1.1.4. GAT-MP-11: Definir Critérios de Aceitação [RE: 1, 5, 6].


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1.2.1. GAT-PT-01: Registro das necessidades [RE: 1];

1.2.2. GAT-PT-02: Plano de aquisição [RE: 1];

1.2.3. GAT-PT-03: Estratégia de aquisição [RE: 1];

1.2.4. GAT-PT-04: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6].


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2. GAT-RE-02: Os critérios para seleção dos fornecedores (terceirizados) são

estabelecidos e utilizados para avaliá-los.


2.1.1. GAT-MP-04: Definir Critérios de Seleção e Avaliação [RE: 2];

2.1.2. GAT-MP-05: Avaliar Capacidade dos Fornecedores [RE: 2];

2.1.3. GAT-MP-06: Avaliar Proposta dos Fornecedores [RE: 2].


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2.2.1. GAT-PT-04: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];

2.2.2. GAT-PT-05: Registro dos critérios de seleção [RE: 2];

2.2.3. GAT-PT-06: Relatório de capacidade do fornecedor [RE: 2];

2.2.4. GAT-PT-07: Relatório de análise das propostas [RE: 2];

2.2.5. GAT-PT-08: Registro de reunião para discussão de propostas [RE: 2].


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3. GAT-RE-03: Um acordo formal que expresse claramente as expectativas,

responsabilidades e obrigações de ambos (cliente e fornecedor) é estabelecido.


3.1.1. GAT-MP-07: Preparar e Negociar um Acordo Formal [RE: 3, 4];

3.1.2. GAT-MP-08: Estabelecer e Manter a Comunicação [RE: 3, 4, 5].


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3.2.2. GAT-PT-09: Contrato [RE: 3, 4, 5];

3.2.3. GAT-PT-10: Registro de revisão do contrato [RE: 3, 4, 5].


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4. GAT-RE-04: Um produto e/ou serviço que satisfaz as necessidades da organização é

adquirido.


4.1.1. GAT-MP-07: Preparar e Negociar um Acordo Formal [RE: 3, 4];

4.1.2. GAT-MP-08: Estabelecer e Manter a Comunicação [RE: 3, 4, 5].




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4.2.3. GAT-PT-10: Registro de revisão do contrato [RE: 3, 4, 5].


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5. GAT-RE-05: A aquisição é monitorada de forma que as restrições especificadas (ex:

custo, prazo e qualidade) sejam cumpridas.


5.1.1. GAT-MP-08: Estabelecer e Manter a Comunicação [RE: 3, 4, 5];

5.1.2. GAT-MP-09: Monitorar e Analisar o Desempenho [RE: 5];

5.1.3. GAT-MP-10: Controlar Mudanças no Acordo [RE: 5];

5.1.4. GAT-MP-11: Definir Critérios de Aceitação [RE: 1, 5, 6];

5.1.5. GAT-MP-12: Avaliar e Aceitar o Produto/Serviço Entregue [RE: 5, 6].


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5.2.3. GAT-PT-10: Registro de revisão do contrato [RE: 3, 4, 5];

5.2.4. GAT-PT-11: Registro da análise de desempenho do fornecedor [RE: 5];

5.2.5. GAT-PT-12: Registro de aprovação de mudanças [RE: 5].


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6. GAT-RE-06: O produto e/ou serviço é entregue e avaliado conforme estabelecido

no acordo formal.


6.1.1. GAT-MP-11: Definir Critérios de Aceitação [RE: 1, 5, 6];

6.1.2. GAT-MP-12: Avaliar e Aceitar o Produto/Serviço Entregue [RE: 5, 6].


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6.2.2. GAT-PT-13: Registro de critérios de aceitação do produto/serviço [RE:

6];

6.2.3. GAT-PT-14: Termo de aceitação do produto/serviço entregue [RE: 6].


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Propósito: Manter um clima estável e confiável fornecendo uma infraestrutura de SI/TI

que apoie a realização de qualquer processo organizacional. A infraestrutura pode

incluir hardware, software, redes, dados, métodos, ferramentas, técnicas, padrões para

desenvolvimento, operação ou manutenção de SI/TI.


1. GIN-RE-01: Os requisitos da infraestrutura de SI/TI necessários para suportar os

processos da organização são definidos.


1.1.1. GIN-MP-01: Identificar a Infraestrutura Necessária [RE: 1];



1.1.2. GIN-MP-02: Definir os Requisitos da Infraestrutura de SI/TI [RE: 1, 2].


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1.2.1. GIN-PT-01: Requisitos da infraestrutura de SI/TI [RE: 1].


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2. GIN-RE-02: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são identificados e

especificados.


2.1.1. GIN-MP-02: Definir os Requisitos da Infraestrutura de SI/TI [RE: 1, 2].


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2.2.1. GIN-PT-02: Plano de manutenção e logística [RE: 2].


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3. GIN-RE-03: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são adquiridos.


3.1.1. GIN-MP-03: Adquirir e Fornecer Infraestrutura de SI/TI [RE: 3].


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3.2.1. GIN-PT-03: Registro de entrega [RE: 3, 4];

3.2.2. GIN-PT-04: Sistema de rastreamento [RE: 3, 4, 5];

3.2.3. GIN-PT-05: Registro dos ativos de Hardware [RE: 3, 4, 5];

3.2.4. GIN-PT-06: Registro dos ativos de Software [RE: 3, 4, 5];



3.2.5. GIN-PT-07: Registro dos ativos de Redes [RE: 3, 4, 5];

3.2.6. GIN-PT-08: Registro dos ativos de Dados [RE: 3, 4, 5].


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4. GIN-RE-04: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são implementados.


4.1.1. GIN-MP-04: Estabelecer o Processo de Infraestrutura de SI/TI [RE: 4];

4.1.2. GIN-MP-05: Fornecer Apoio a Infraestrutura de SI/TI [RE: 4].


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4.2.1. GIN-PT-03: Registro de entrega [RE: 3, 4];





4.2.6. GIN-PT-08: Registro dos ativos de Dados [RE: 3, 4, 5].




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5. GIN-RE-05: Uma infraestrutura de SI/TI estável e confiável é mantida.


5.1.1. GIN-MP-06: Manter a Infraestrutura de SI/TI [RE: 5].


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5.2.5. GIN-PT-08: Registro dos ativos de Dados [RE: 3, 4, 5];

5.2.6. GIN-PT-09: Registro de ação corretiva [RE: 5];

5.2.7. GIN-PT-10: Plano de backup/recuperação de dados [RE: 5].


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Propósito: Garantir que os produtos/serviços satisfaçam os objetivos de qualidade

organizacionais e as necessidades estabelecidas pelos envolvidos.


1. GQA-RE-01: Com base nos objetivos de qualidade declarados pelos envolvidos, os

requisitos de qualidade são estabelecidos.


1.1.1. GQA-MP-01: Estabelecer os Objetivos de Qualidade [RE: 1].


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1.2.1. GQA-PT-01: Registro de exigências das partes envolvidas [RE: 1];

1.2.2. GQA-PT-02: Critérios de aceitação [RE: 1, 2];

1.2.3. GQA-PT-03: Critérios de qualidade [RE: 1, 2].




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2. GQA-RE-02: Uma estratégia geral para atingir os objetivos de qualidade é

desenvolvida.


2.1.1. GQA-MP-02: Definir a Estratégia de Qualidade [RE: 2];

2.1.2. GQA-MP-03: Definir os Critérios de Qualidade [RE: 2].


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2.2.1. GQA-PT-02: Critérios de aceitação [RE: 1, 2];

2.2.2. GQA-PT-03: Critérios de qualidade [RE: 1, 2];

2.2.3. GQA-PT-04: Descrição da estratégia [RE: 2].


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3. GQA-RE-03: Um sistema de gestão da qualidade para implementação da estratégia

é estabelecido.


3.1.1. GQA-MP-04: Estabelecer um Sistema de Gestão da Qualidade [RE: 3].


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3.2.1. GQA-PT-05: Política da qualidade [RE: 3].


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4. GQA-RE-04: O controle da qualidade e as atividades de garantia são executadas e

seu desempenho confirmados.




4.1.1. GQA-MP-05: Avaliar o Alcance dos Objetivos de Qualidade [RE: 4, 5];

4.1.2. GQA-MP-06: Tomar Medidas Preventivas ou Corretivas [RE: 4, 6].


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4.2.1. GQA-PT-06: Plano de melhorias [RE: 4];

4.2.2. GQA-PT-07: Resultado de análise da qualidade [RE: 4].


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5. GQA-RE-05: O desempenho real comparado aos objetivos de qualidade é

monitorado.


5.1.1. GQA-MP-05: Avaliar o Alcance dos Objetivos de Qualidade [RE: 4, 5].


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5.2.1. GQA-PT-08: Registro de qualidade [RE: 5];

5.2.2. GQA-PT-09: Métricas de qualidade [RE: 5];

5.2.3. GQA-PT-10: Dados de benchmarking [RE: 5];

5.2.4. GQA-PT-11: Dados da satisfação das partes envolvidas [RE: 5];

5.2.5. GQA-PT-12: Dados de desempenho do processo [RE: 5];

5.2.6. GQA-PT-13: Relatório de auditoria da qualidade [RE: 5].


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6. GQA-RE-06: Quando as metas de qualidade não são alcançadas, ações ou medidas

apropriadas são tomadas.


6.1.1. GQA-MP-06: Tomar Medidas Preventivas ou Corretivas [RE: 4, 6];

6.1.2. GQA-MP-07: Coletar Feedback dos Stakeholders [RE: 6].


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6.2.1. GQA-PT-14: Relatório de problemas [RE: 6];

6.2.2. GQA-PT-15: Registro de ações corretivas [RE: 6].


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Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC)

Propósito: Assegurar que o conhecimento individual, as informações e as habilidades

sejam coletadas, compartilhadas, reutilizadas e melhoradas por toda a organização.


1. FGC-RE-01: Uma estratégia adequada de gestão do conhecimento é selecionada.


1.1.1. FGC-MP-01: Desenvolver uma Estratégia de Gestão do Conhecimento

[RE: 1];

1.1.2. FGC-MP-06: Melhorar o Conhecimento [RE: 1, 2, 3].


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1.2.1. FGC-PT-01: Necessidades do negócio [RE: 1];

1.2.2. FGC-PT-02: Estratégia de gestão do conhecimento [RE: 1].


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2. FGC-RE-02: A infraestrutura para o compartilhamento de informação comum e

específica de toda a organização é estabelecida e mantida.


2.1.1. FGC-MP-02: Estabelecer um Sistema de Gestão do Conhecimento [RE:

2, 3];

2.1.2. FGC-MP-03: Criar uma Rede de Colaboradores do Conhecimento [RE:

2, 3];



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2.2.1. FGC-PT-03: Repositório de conhecimento [RE: 2].


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3. FGC-RE-03: O conhecimento é prontamente armazenado e compartilhado por toda

a organização.


3.1.1. FGC-MP-02: Estabelecer um Sistema de Gestão do Conhecimento [RE:

2, 3];

3.1.2. FGC-MP-03: Criar uma Rede de Colaboradores do Conhecimento [RE:

2, 3];

3.1.3. FGC-MP-04: Capturar o Conhecimento [RE: 3];

3.1.4. FGC-MP-05: Disseminar o Conhecimento [RE: 3];



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3.2.1. FGC-PT-04: Item de conhecimento [RE: 3];

3.2.2. FGC-PT-05: Dados sobre o uso dos ativos [RE: 3];

3.2.3. FGC-PT-06: Registro de comunicação [RE: 3].


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Nível 4: Medido


Propósito: Determinar o desempenho dos processos padronizados da organização e o

quanto eles contribuem para a realização dos objetivos de negócio e para melhoria

contínua dos processos.


1. APO-RE-01: Os dados e as informações relacionadas com a utilização dos

processos padronizados existem e são mantidos.


1.1.1. APO-MP-01: Definir os Objetivos da Avaliação [RE: 1];

1.1.2. APO-MP-02: Desenvolver um Plano de Avaliação [RE: 1];

1.1.3. APO-MP-03: Realizar a Avaliação [RE: 1];

1.1.4. APO-MP-06: Relatório dos Resultados da Avaliação [RE: 1, 3];

1.1.5. APO-MP-07: Manter os Registros da Avaliação [RE: 1, 3].




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1.2.1. APO-PT-01: Objetivos da avaliação [RE: 1];

1.2.2. APO-PT-02: Plano da avaliação [RE: 1];

1.2.3. APO-PT-03: Registro da avaliação [RE: 1, 3];

1.2.4. APO-PT-04: Dados da avaliação (benchmarking) [RE: 1];

1.2.5. APO-PT-05: Relatório de auditoria da avaliação [RE: 1, 2, 3];

1.2.6. APO-PT-06: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3].


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2. APO-RE-02: Os pontos fortes, fracos e oportunidades de melhoria dos processos

padronizados são entendidos.


2.1.1. APO-MP-05: Analisar os Dados da Avaliação [RE: 2].


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2.2.2. APO-PT-06: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3];

2.2.3. APO-PT-07: Método padrão de avaliação [RE: 2, 3];

2.2.4. APO-PT-08: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3].


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3. APO-RE-03: Registros precisos e acessíveis das avaliações são mantidos.


3.1.1. APO-MP-04: Validar os Dados da Avaliação [RE: 3];

3.1.2. APO-MP-06: Relatório dos Resultados da Avaliação [RE: 1, 3];

3.1.3. APO-MP-07: Manter os Registros da Avaliação [RE: 1, 3].


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3.2.1. APO-PT-03: Registro da avaliação [RE: 1, 3];


3.2.3. APO-PT-06: Registro de comunicação [RE: 1, 2, 3];

3.2.4. APO-PT-07: Método padrão de avaliação [RE: 2, 3];

3.2.5. APO-PT-08: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3];

3.2.6. APO-PT-09: Backup do registro da avaliação [RE: 3];

3.2.7. APO-PT-10: Relatório da avaliação [RE: 3];

3.2.8. APO-PT-11: Repositório de resultados da avaliação [RE: 3].


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Propósito: Identificar, analisar, tratar e monitorar os riscos continuamente para o

planejamento estratégico de SI/TI e para a organização.


1. GRI-RE-01: O escopo da gestão de riscos é determinado.


1.1.1. GRI-MP-01: Estabelecer o Escopo da Gestão de Riscos [RE: 1].




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1.2.1. GRI-PT-01: Plano de gestão de riscos [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6].


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2. GRI-RE-02: As estratégias apropriadas de gestão de riscos são definidas e

implementadas.


2.1.1. GRI-MP-02: Definir Estratégias da Gestão de Riscos [RE: 2].


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2.2.1. GRI-PT-01: Plano de gestão de riscos [RE: 1, 2, 3, 4, 5, 6];

2.2.2. GRI-PT-02: Sistema de rastreamento [RE: 2, 3, 4, 5, 6].


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3. GRI-RE-03: Os riscos são identificados.


3.1.1. GRI-MP-03: Identificar os Riscos [RE: 3].


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3.2.2. GRI-PT-02: Sistema de rastreamento [RE: 2, 3, 4, 5, 6];

3.2.3. GRI-PT-03: Plano de mitigação de risco [RE: 3, 4, 6].


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4. GRI-RE-04: Os riscos são analisados e priorizados, e um plano de contingência é

estabelecido.


4.1.1. GRI-MP-04: Analisar os Riscos [RE: 4].


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4.2.3. GRI-PT-03: Plano de mitigação de risco [RE: 3, 4, 6];

4.2.4. GRI-PT-04: Relatório de análise de risco [RE: 4];

4.2.5. GRI-PT-05: Plano de contingência/recuperação [RE: 4, 6];

4.2.6. GRI-PT-06: Relatório de status de risco [RE: 4, 5].


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5. GRI-RE-05: As métricas de risco para determinar as alterações no status e no

progresso das atividades de tratamento de risco são definidas, aplicadas e avaliadas.


5.1.1. GRI-MP-05: Definir e Executar Ações de Tratamento dos Riscos [RE: 5,

6];

5.1.2. GRI-MP-06: Monitorar os Riscos [RE: 5, 6].


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5.2.3. GRI-PT-06: Relatório de status de risco [RE: 4, 5];

5.2.4. GRI-PT-07: Métricas de risco [RE: 5].


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6. GRI-RE-06: O tratamento apropriado para corrigir ou evitar o risco, com base na

sua prioridade, probabilidade e consequência é estabelecido.


6.1.1. GRI-MP-05: Definir e Executar Ações de Tratamento dos Riscos [RE: 5,

6];

6.1.2. GRI-MP-06: Monitorar os Riscos [RE: 5, 6];

6.1.3. GRI-MP-07: Tomar Medidas Corretivas [RE: 6].


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6.2.3. GRI-PT-03: Plano de mitigação de risco [RE: 3, 4, 6];

6.2.4. GRI-PT-05: Plano de contingência/recuperação [RE: 4, 6];

6.2.5. GRI-PT-08: Registro de ações corretivas [RE: 6].


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Propósito: Compreender e satisfazer as necessidades dos cidadãos, além de incentivar a

integração, participação e engajamento no planejamento de ações do governo e nas

políticas públicas procurando promover melhorias sustentáveis para sociedade.


1. GIC-RE-01: As necessidades e desejos do cidadão são identificadas e entendidas.


1.1.1. GIC-MP-01: Definir o Perfil do Cidadão [RE: 1];

1.1.2. GIC-MP-02: Realizar Eventos para Obter Informações sobre o Cidadão

[RE: 1, 3].


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1.2.1. GIC-PT-01: Perfil do cidadão [RE: 1, 2];

1.2.2. GIC-PT-02: Pesquisa de opinião com o cidadão [RE: 1, 2, 3];

1.2.3. GIC-PT-04: Avaliação dos eventos [RE: 1, 2, 3];

1.2.4. GIC-PT-05: Registro de criação de comunidades e fóruns participativos

[RE: 1, 2, 3];



1.2.5. GIC-PT-06: Registro das discussões sobre o plano estratégico de SI/TI

[RE: 1,2, 3].


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2. GIC-RE-02: O nível de satisfação do cidadão é acompanhado e avaliado

periodicamente.


2.1.1. GIC-MP-03: Realizar Pesquisas de Opinião [RE: 2, 3].


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2.2.1. GIC-PT-01: Perfil do cidadão [RE: 1, 2];




[RE: 1, 2, 3];


[RE: 1,2, 3].




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3. GIC-RE-03: Mecanismos de incentivo à participação e engajamento do cidadão no

planejamento de ações do governo são estabelecidos e mantidos.


3.1.1. GIC-MP-02: Realizar Eventos para Obter Informações sobre o Cidadão

[RE: 1, 3];

3.1.2. GIC-MP-03: Realizar Pesquisas de Opinião [RE: 2, 3];

3.1.3. GIC-MP-04: Encorajar a Criação de Comunidades e Fóruns

Participativos [RE: 3].


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[RE: 1, 2, 3];




[RE: 1,2, 3].


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Nível 5: Otimizado

Melhorar o Processo Organizacional (MPO)

Propósito: Melhorar continuamente a eficácia e eficiência da organização através dos

processos que estão sendo utilizados e procurar mantê-los alinhados as necessidade do

negócio.


1. MPO-RE-01: Um compromisso para fornecer recursos que apoiem as ações de

melhoria dos processos é estabelecido.


1.1.1. MPO-MP-01: Estabelecer Compromisso para Fornecer Recursos [RE: 1].


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1.2.1. MPO-PT-01: Termo de compromisso/acordo [RE: 1].


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2. MPO-RE-02: Questões inerentes ao ambiente interno e externo da organização são

identificadas como oportunidades de melhoria e justificadas como razões para

proporcionar mudanças.


2.1.1. MPO-MP-02: Identificar Problemas no Processo [RE: 2].


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2.2.1. MPO-PT-02: Relatório de problemas do processo [RE: 2];

2.2.2. MPO-PT-03: Relatório da análise da situação atual do processo [RE: 2,

3];

2.2.3. MPO-PT-04: Dados da satisfação do cliente [RE: 2, 3, 4];



2.2.4. MPO-PT-05: Dados do desempenho do processo [RE: 2, 3, 4, 5, 6];

2.2.5. MPO-PT-06: Relatório de avaliação [RE: 2, 3, 4, 6];

2.2.6. MPO-PT-07: Relatório de auditoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];

2.2.7. MPO-PT-08: Objetivos de melhoria [RE: 2, 3, 4, 6];

2.2.8. MPO-PT-09: Plano de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];

2.2.9. MPO-PT-10: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6].


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3. MPO-RE-03: A análise da situação atual do processo é realizada e concentra-se nos

processos que trazem mais estímulos para melhoria contínua.


3.1.1. MPO-MP-03: Estabelecer Objetivos de Melhoria do Processo [RE: 3, 4].


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3.2.1. MPO-PT-03: Relatório da análise da situação atual do processo [RE: 2,

3];









3.2.8. MPO-PT-10: Oportunidades de melhoria [RE: 2, 3, 4, 5, 6];

3.2.9. MPO-PT-11: Descrição do processo melhorado [RE: 3, 4, 5].


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4. MPO-RE-04: Objetivos de melhoria são identificados e priorizados, e consequentes

mudanças nos processos são definidas e implementadas.


4.1.1. MPO-MP-03: Estabelecer Objetivos de Melhoria do Processo [RE: 3, 4];

4.1.2. MPO-MP-04: Priorizar Melhorias do Processo [RE: 4];

4.1.3. MPO-MP-05: Planejar e Implementar Melhorias no Processo [RE: 4, 5].


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4.2.8. MPO-PT-11: Descrição do processo melhorado [RE: 3, 4, 5].


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5. MPO-RE-05: Os efeitos da implementação do processo são monitorados e

confirmados com os objetivos de melhoria definidos e os conhecimentos são

comunicados.


5.1.1. MPO-MP-05: Planejar e Implementar Melhorias no Processo [RE: 4, 5];

5.1.2. MPO-MP-06: Confirmar a Melhoria do Processo [RE: 5];

5.1.3. MPO-MP-07: Comunicar os Resultados de Melhoria do Processo [RE:

5].


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5.2.5. MPO-PT-11: Descrição do processo melhorado [RE: 3, 4, 5];

5.2.6. MPO-PT-12: Registro de comunicação [RE: 5, 6].


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6. MPO-RE-06: As melhorias realizadas são avaliadas e levadas em consideração para

gerar novas soluções que sirvam para outras áreas da organização.


6.1.1. MPO-MP-08: Avaliar os Resultados de Melhoria do Processo [RE: 6].


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6.2.7. MPO-PT-12: Registro de comunicação [RE: 5, 6].


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planejamento estratégico de SI/TI da organização, buscando aumentar continuamente o

alinhamento e a consistência com os objetivos estratégicos de negócio.


1. OGO-RE-01: Investimentos em gestão estratégica de SI/TI são priorizados e

realizados.


1.1.1. OGO-MP-01: Priorizar Investimentos em Gestão Estratégica de SI/TI

[RE: 1];


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1.2.1. OGO-PT-01: Plano de investimentos em gestão estratégica de SI/TI [RE:

1];


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2. OGO-RE-02: A realização dos objetivos de SI/TI com base nos objetivos do

negócio é avaliada, alinhada e otimizada continuamente.


2.1.1. OGO-MP-02: Identificar Melhorias para Gestão Estratégica de SI/TI

[RE: 2];


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2.2.1. OGO-PT-02: Registro de forças, fraquezas e oportunidades de melhoria

[RE: 2];


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3. OGO-RE-03: Melhores práticas para apoiar a implementação eficaz do

planejamento estratégico de SI/TI são avaliadas e aperfeiçoadas continuamente.


3.1.1. OGO-MP-03: Avaliar a Eficácia das Melhores Práticas [RE: 3];

3.1.2. OGO-MP-04: Aperfeiçoar as Melhores Práticas [RE: 3];

3.1.3. OGO-MP-05: Otimizar a Utilização das Melhores Práticas [RE: 3].


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3.2.1. OGO-PT-03: Relatório de avaliação das melhores práticas [RE: 3];

3.2.2. OGO-PT-04: Registro das melhores práticas aperfeiçoadas [RE: 3];

3.2.3. OGO-PT-05: Software para gerenciamento das melhores práticas [RE: 3].




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ANEXO A – Mapa Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Governança 259


ANEXO A – Mapa estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Governança

Fonte: Plano Estratégico da Tecnologia da Informação e Comunicação do Governo do Estado do Ceará 2007 - 2016

ANEXO B – Mapa Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Modernização 260


ANEXO B – Mapa estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Modernização


ANEXO C – Mapa Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Inclusão Digital 261


ANEXO C – Mapa estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará com foco em Inclusão Digital


ANEXO D – Mapa Estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará 262


ANEXO D – Mapa estratégico da Tecnologia da Informação do Governo do Estado do Ceará


ANEXO E – Plano de Avaliação 263


ANEXO E – Plano de Avaliação

<Incluir Logomarca da Organização >

Avaliação de Planejamento Estratégico de SI/TI

MMPE SI/TI (Gov)

Plano de Avaliação

da

<Nome da Instituição>

APÊNDICE E – Plano de Avaliação 264


Versão Data Motivo Responsável

Versão 1 <data do

plano da

baseline da

avaliação>

Planejamento e Preparação da

Avaliação

<nome do avaliador líder e

do avaliador interno>

Versão 2 < indicar caso exista > <nome do avaliador líder e

do avaliador interno >

Informações sobre a organização Nome da Organização:<colocar o nome da organização a ser avaliada>

Endereço: <colocar o endereço da organização a ser avaliada, se tiver mais do que uma

localização colocar todas>

CNPJ: <CNPJ>

Ano de fundação da organização: <ano de fundação da organização>

Total de colaboradores da organização:<colocar o número de colaboradores da

organização como um todo>

Número de colaboradores da organização que trabalham com TI: <colocar o

número de colaboradores da unidade organizacional que trabalha com TI>

Resumo das atividades da unidade organizacional: <relacionar as atividades que a

unidade organizacional desempenha, por exemplo: projeto e teste de software, construção de

software>

Quantidade de Projetos de TI previstos para esse exercício: <relacionar o número de

projetos de TI em andamento no momento da avaliação >

Parâmetros da avaliação Escopo da avaliação

Nível <nível solicitado> - MMPE SI/TI (Gov) Versão <versão do modelo MR-MMPE

SI/TI (Gov)>

Exclusões de processos e resultados: <Listar exclusões de processo ou resultados de processos



com respectivas justificativa. Se as exclusões forem alteradas durante a avaliação inicial deve ser gerado outro plano de avaliação e obtidas as assinaturas neste novo plano.>

Processo Resultado Justificativa

<Nome do

processo>

<Sigla do

resultado ou

se todos os

resultados

colocar

“TODOS”>

<Justificativa>

Patrocinador da avaliação

<Nome e cargo do patrocinador da avaliação>

Avaliador Interno

<Nome e cargo do Avaliador Interno>

Cronograma geral da avaliação

Atividade Responsável Data Início Data Fim


Nome Papel na equipe Instituição

<a definir> Avaliador Líder <a definir>

<a definir> Avaliador Adjunto <a definir>


<a definir> Avaliador Interno <a definir>

<a definir> Representante da Unidade

Organizacional

<a definir>



Participantes da avaliação <Relacionar as pessoas a serem entrevistadas>

Nome Cargo organizacional Chefia

Cronograma das atividades da avaliação Plano para as atividades de avaliação dos processos de Planejamento Estratégico de TI

da <nome da organização>, a serem realizadas pela equipe de avaliação do MMPE-SI/TI

(Gov) nos dias <completar com todos os dias da avaliação>.

Atividades do dia <completar>

Horário Atividade Participantes

Atividades do dia <completar>

Horário Atividade Participantes

Aprovação do Plano da Avaliação

Papel Nome Assinatura Data

Patrocinador

Avaliador Interno

Avaliador Líder

ANEXO F – Acordo de Confidencialidade


267

ANEXO F – Acordo de Confidencialidade

Acordo de Confidencialidade e Não-Atribuição

A Organização X. está realizando uma avaliação do MMPE SI/TI (Gov) de

acordo com os processos e métodos definidos pelo MMPE SI/TI (Gov). Tal avaliação

está ocorrendo por interesse da instituição avaliada.

A precisão e utilidade dos resultados da avaliação são criticamente dependentes

do desejo dos participantes de falar livremente e sem receio de retaliações. No sentido

de prover suporte à comunicação aberta e livre ficam acordadas as seguintes condições:

1. Toda informação reunida ou derivada através dos instrumentos de avaliação (como questionários), discussões, ou entrevistas serão tratados pela equipe de avaliação como confidenciais e não serão reportados para ninguém fora da equipe de avaliação com atribuição a projetos ou indivíduos.

2. Todos os resultados da avaliação (por exemplo, achados, pontuações) serão documentados e apresentados sem atribuição a indivíduos ou projetos específicos.

3. Todos os resultados da avaliação são de propriedade do patrocinador da avaliação e não podem ser distribuídos ou discutidos em nenhum fórum sem a aprovação do patrocinador da avaliação.

Nós, assinados abaixo, entendemos e estamos de acordo com estas

condições.

Patrocinador da Avaliação ___________________________________ Avaliador Líder ___________________________________________ Avaliadores Adjuntos ______________________________________

______________________________________ ______________________________________

Outros Participantes da Avaliação ____________________________

____________________________

ANEXO G – Planilha de Avaliação 268


ANEXO G – Planilha de Avaliação

As planilhas de avaliação originais possuem mais espaço para tornar possível o registro de várias evidências. Além disso, a planilha de cada

processo possui seus Atributos de Processo e seus Resultados Esperados do Atributo do Processo, que nestas só foram colocados na planilha do

primeiro processo PCE para fins de exemplo.

Promover Consciência Estratégica (PCE) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO

Resultado esperado / evidências

Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Promover Consciência Estratégica (PCE) é habilitar a organização, através da alta administração, a entender as questões estratégicas de SI/TI, tais como os papéis de SI/TI, as capacidades e os conhecimentos tecnológicos, além de certificar-se de que há um entendimento comum entre o negócio e SI/TI, principalmente quanto ao potencial de contribuição que SI/TI proporciona para a estratégia do negócio.

PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que o escopo do projeto foi definido?

(T,L,P,N,NA) PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e definido.

(T,L,P,N,NA) PCE-RE-03: A estratégia para definição, implementação e melhoria de processos é definida e o suporte para habilitar a estratégia é fornecido.

(T,L,P,N,NA) PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os indivíduos da organização.

(T,L,P,N,NA)



PCE-RE-05: Cada indivíduo na organização compreende seu papel na consecução dos objetivos de negócio e de SI/TI e é capaz de desempenhá-lo.

(T,L,P,N,NA) PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido. (T,L,P,N,NA)

Atributos de Processo Resultado esperado / evidências

AP 1.1 – o processo é executado

RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que o processo transforma produtos de trabalho de entrada identificáveis em produtos de trabalho de saída, também identificáveis, permitindo atingir o propósito do processo?

(T,L,P,N,NA) AP 2.1 – o processo é gerenciado RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os objetivos de desempenho do processo foram identificados?

(T,L,P,N,NA) RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que existe um plano para a execução do processo e existe um monitoramento periódico?

(T,L,P,N,NA) RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que o processo foi executado conforme planejado e se ações corretivas foram tomadas quando a execução do processo se desviou dos planos?

(T,L,P,N,NA) RAP 2.1.4: as responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que as responsabilidades e a autoridade para executar o processo foram definidas, atribuídas e comunicadas a todas as partes interessadas?

(T,L,P,N,NA)



RAP 2.1.5: os recursos e informações necessários para executar o processo definido são disponibilizados, alocados e utilizados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram identificados e disponibilizados os recursos e as informações necessários para executar o processo?

(T,L,P,N,NA) RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de responsabilidades. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que a comunicação entre as partes interessadas no processo foi gerenciada de forma a garantir tanto a comunicação quanto o seu envolvimento e atribuição clara das responsabilidades?

(T,L,P,N,NA) AP 2.2 – os produtos de trabalho são gerenciados RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os requisitos dos produtos de trabalho do processo foram identificados?

(T,L,P,N,NA) RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram especificadas as necessidades de documentação e os níveis de controle para os produtos de trabalho do processo?

(T,L,P,N,NA) RAP 2.2.3: os produtos de trabalho são apropriadamente identificados, documentados e controlados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os produtos de trabalho do processo estão sob os níveis de controle especificados, estão claramente identificados e documentados?

(T,L,P,N,NA) RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) foi verificado se os produtos de trabalho gerados pela execução do processo seguem os padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis?; (ii) em caso de não conformidades, ações corretivas são estabelecidas e gerenciadas até a sua conclusão?

(T,L,P,N,NA) AP 3.1 – o processo é definido



RAP 3.1.1: um processo padrão é descrito, incluindo diretrizes para sua adaptação para o processo definido para um projeto (plano de SI/TI). As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que existe a definição de um processo padrão e de diretrizes para a sua adaptação para um projeto (plano de SI/TI) específico?

(T,L,P,N,NA) RAP 3.1.2: a sequência e interação do processo padrão com outros processos são determinadas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que a sequência de execução e a interação deste processo padrão com os outros processos estão definidas?

(T,L,P,N,NA) RAP 3.1.3: os papéis e competências requeridos para executar o processo são identificados como parte do processo padrão. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram identificados no processo padrão os papéis e competências requeridos para executar o processo?

(T,L,P,N,NA) RAP 3.1.4: a infraestrutura e o ambiente de trabalho requerido para executar o processo são identificados como parte do processo padrão. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram identificados no processo padrão todos os elementos de infraestrutura e do ambiente de trabalho requeridos para executar o processo?

(T,L,P,N,NA) RAP 3.1.5: métodos adequados para monitoramento da eficácia e adequação do processo são determinados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram definidos e utilizados métodos que forneçam visibilidade do estado da execução do processo, principalmente para a alta administração?

(T,L,P,N,NA) AP 3.2 – o processo é implementado RAP 3.2.1: um processo definido é implementado para o projeto baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foi implementado um processo definido para o projeto, a partir do processo padrão e das diretrizes existentes para a sua seleção/adaptação?

(T,L,P,N,NA) RAP 3.2.2: as funções necessárias, responsabilidades e autoridades para a realização do processo definido são atribuídas e comunicadas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os papéis requeridos, as responsabilidades e a autoridade para executar o processo definido foram definidos, atribuídos e comunicados a todas as partes interessadas?

(T,L,P,N,NA)



RAP 3.2.3: as pessoas que executam o processo definido possuem adequada competência, educação, formação e experiência. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foi fornecido treinamento formal (cursos) ou informal (mentoring) para a execução do processo definido? (Considerar que, quando o indivíduo já possuir o perfil e as habilidades para executar o processo, o treinamento é dispensável).

(T,L,P,N,NA) RAP 3.2.4: os recursos e as informações necessárias para a realização do processo definido são disponibilizados, distribuídos e utilizados. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram identificados e disponibilizados/distribuídos os recursos e as informações necessárias para executar o processo definido?

(T,L,P,N,NA) RAP 3.2.5: a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido são disponibilizados, gerenciados e mantidos; As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) foram disponibilizados a infraestrutura e o ambiente de trabalho para executar o processo definido?; (ii) a gerência e manutenção dessa infraestrutura e do ambiente de trabalho foi realizada?

(T,L,P,N,NA) RAP 3.2.6: dados apropriados são coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequação e a eficácia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contínua do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) os dados necessários para o entendimento do comportamento, adequação e efetividade do processo foram identificados, coletados e analisados?; (ii) os resultados foram usados para identificar oportunidades de melhoria no processo?

(T,L,P,N,NA) AP 4.1 – o processo é medido RAP 4.1.1: as necessidades de informação dos processos, requeridas para apoiar objetivos de negócio relevantes da organização, são identificadas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram identificadas as necessidades de informação dos processos requeridas para apoiar o alcance dos objetivos de negócio relevantes da organização? (A execução desta identificação é obrigatória e deve ser realizada uma única vez e ao mesmo tempo para todos os processos).

(T,L,P,N,NA) RAP 4.1.2: objetivos de medição do processo são derivados das necessidades de informação do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os objetivos de medição do processo foram definidos a partir das necessidades de informação?

(T,L,P,N,NA,F)



RAP 4.1.3: objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho dos processos são definidos para apoiar os objetivos de negócio. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os objetivos quantitativos para qualidade e desempenho do processo da organização foram definidos a partir das necessidades de informação?

(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.1.4: medidas, bem como a freqüência de realização de suas medições, são identificadas e definidas de acordo com os objetivos de medição do processo e os objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) as medidas especificamente orientadas para análise de desempenho do processo foram identificadas, definidas e incorporadas ao plano de medição da organização? (ii) foi definida a frequência de realização das medições?

(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.1.5: resultados das medições são coletados, analisados e comunicados para monitorar o atendimento dos objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) foram coletadas medidas dos projetos da organização que usam o processo?; (ii) essas medições foram analisadas e reportadas para monitorar o atendimento dos objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho do processo?

(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.1.6: resultados de medição são utilizados para caracterizar o desempenho do processo As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os resultados das medições foram utilizados para caracterizar o desempenho do processo?

(T,L,P,N,NA,F) AP 4.2 – o processo é controlado RAP 4.2.1: técnicas de análise e de controle de desempenho são identificadas e aplicadas quando necessário. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) foram identificadas técnicas de análise e de controle de desempenho? (ii) essas técnicas foram aplicadas quando necessário?

(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.2.2: limites de controle de variação são estabelecidos para o desempenho normal do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foi estabelecida a baseline de desempenho do processo contendo informações sobre os limites de controle de variação calculados com base nas medidas coletadas nos projetos?

(T,L,P,N,NA,F)



RAP 4.2.3: dados de medição são analisados com relação a causas especiais de variação. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os dados de medição foram analisados com relação a causas especiais de variação?

(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.2.4: ações corretivas são realizadas para tratar causas especiais de variação. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que ações corretivas foram realizadas para tratar causas especiais de variação?

(T,L,P,N,NA,F) RAP 4.2.5: limites de controle são redefinidos, quando necessário, seguindo as ações corretivas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que os limites de controle foram redefinidos, de acordo com as ações corretivas identificadas?

(T,L,P,N,NA,F) AP 5.1 – o processo é inovado e melhorado RAP 5.1.1: propostas de melhoria são coletadas e analisadas para estabelecer os objetivos de melhoria do processo, que são definidos de forma a apoiar os objetivos de negócio relevantes. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) foram coletadas e analisadas propostas de melhoria no processo?; (ii) foram definidos objetivos de melhoria do processo com base nos objetivos de negócio relevantes da organização?

(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.1.2: dados adequados são analisados para identificar causas comuns de variação no desempenho do processo. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que dados foram analisados para identificar causas comuns de variação no desempenho do processo?

(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.1.3: dados adequados são analisados para identificar oportunidades para aplicar melhores práticas e inovações. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que dados adequados foram analisados para identificar oportunidades de melhorias baseadas em melhores práticas e inovações?

(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.1.4: oportunidades de melhoria derivadas de novas tecnologias e conceitos de processo são identificadas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que houve uma busca e análise de oportunidades de melhorias derivadas de novas tecnologias e de conceitos de processo?

(T,L,P,N,NA,F)



RAP 5.1.5: uma estratégia de implementação é estabelecida e executada para alcançar os objetivos de melhoria do processo e para resolver os problemas. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foi definida e utilizada uma estratégia de implementação para alcançar os objetivos de melhoria do processo e solução de problemas?

(T,L,P,N,NA,F) AP 5.2 – o processo é otimizado continuamente RAP 5.2.1: o impacto de todas as mudanças propostas é avaliado com relação aos objetivos do processo definido e do processo padrão. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que o impacto de todas as mudanças propostas foi avaliado com relação aos objetivos do processo definido para o projeto e do processo padrão.

(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.2.2: a implementação de todas as mudanças acordadas é gerenciada para assegurar que qualquer alteração no desempenho do processo seja entendida e que sejam tomadas as ações pertinentes. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que: (i) a implementação das melhorias foi gerenciada para garantir o entendimento de qualquer variação no desempenho do processo?; (ii) que ações corretivas foram executadas, quando necessário.

(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.2.3: as ações implementadas para resolução de problemas e melhoria no processo são acompanhadas com medições para verificar se as mudanças no processo corrigiram o problema e melhoraram o seu desempenho. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que as ações implementadas foram acompanhadas com medidas para verificar se corrigiram o problema e melhoraram o desempenho do processo.

(T,L,P,N,NA,F) RAP 5.2.4: dados da análise de causas de problemas e de sua resolução são armazenados para uso em situações similares. As evidências apresentadas para este resultado permitem assegurar que foram armazenados dados de análise e resolução de causas de problemas para uso em situações similares?

(T,L,P,N,NA,F)



Assegurar Conformidade Governamental (ACG) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Assegurar Conformidade Governamental (ACG) é assegurar que a organização esteja em conformidade com os requisitos contratuais e legais (leis, decretos, instruções normativas, entre outras regulamentações) estabelecidas pelo governo brasileiro.

ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações governamentais são identificados e estabelecidos. (T,L,P,N,NA) ACG-RE-02: Revisões, ajustes e avaliações das políticas e padrões que asseguram que os aspectos legais estão sendo atendidos são realizados e mantidos.

(T,L,P,N,NA) ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e comunicadas.

(T,L,P,N,NA)



Gerenciar Recursos Humanos (GRH) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Gerenciar Recursos Humanos (GRH) é Gerenciar os recursos humanos da organização e manter suas competências de acordo com as necessidades do negócio, além de motivar o pessoal de SI/TI através de planos de carreira, atribuição de funções coerentes com suas habilidades, definição de um processo de revisão do desempenho profissional, criação de descrições dos cargos, trabalho em grupo e minimização da dependência de indivíduos-chave.

GRH-RE-01: As habilidades e competências necessárias para o pessoal de SI/TI são identificadas. (T,L,P,N,NA) GRH-RE-02: A efetiva interação entre indivíduos e equipes é suportada e os recursos humanos necessários para a organização são fornecidos.

(T,L,P,N,NA) GRH-RE-03: As habilidades necessárias para partilhar informações e coordenar as atividades da equipe são desenvolvidas com eficiência.

(T,L,P,N,NA) GRH-RE-04: Critérios objetivos para avaliar, monitorar e melhorar o desempenho do pessoal de SI/TI são estabelecidos. (T,L,P,N,NA) GRH-RE-05: As dependências excessivas de indivíduos-chave são minimizadas. (T,L,P,N,NA)



Educar e Treinar Pessoas (ETP) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Educar e Treinar Pessoas (ETP) é entender claramente as necessidades das pessoas (diretores, gerentes e usuários) em termos de educação e treinamento em SI/TI e executar uma estratégia eficaz de treinamento e medição dos resultados..

ETP-RE-01: Treinamentos para tratar das necessidades da organização são desenvolvidos ou adquiridos. (T,L,P,N,NA) ETP-RE-02: Treinamentos para garantir que todos os indivíduos têm habilidades necessárias para executar as suas tarefas são realizados, monitorados e avaliados.

(T,L,P,N,NA)

Gerência de Projetos (GEP) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Gerência de Projetos (GEP) é identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e recursos necessários para um projeto (plano estratégico de SI/TI), com o objetivo de produzir um produto e/ou serviço, no contexto das necessidades do projeto e de suas restrições.

GEP-RE-01: O escopo do projeto é definido. (T,L,P,N,NA)



GEP-RE-02: A viabilidade da realização do projeto diante dos recursos disponíveis e das restrições identificadas é avaliada.

(T,L,P,N,NA) GEP-RE-03: As tarefas e os recursos necessários para concluir o projeto são dimensionados e estimados. (T,L,P,N,NA) GEP-RE-04: Interfaces entre os elementos do projeto com outros projetos são identificados e controlados. (T,L,P,N,NA) GEP-RE-05: Os planos para a execução do projeto são desenvolvidos e implementados. (T,L,P,N,NA) GEP-RE-06: O progresso do projeto é monitorado e relatado. GEP-RE-07: Medidas para corrigir os desvios do plano e para prevenir a recorrência dos problemas identificados no projeto são estabelecidas.

(T,L,P,N,NA)



Gerenciar Medição e Análise (GMA) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Gerenciar Medição e Análise (GMA) é coletar e analisar dados relativos aos produtos desenvolvidos e processos implementados dentro da organização para apoiar a gestão eficaz e demonstrar objetivamente a qualidade dos produtos gerados, principalmente do planejamento estratégico de SI/TI.

GMA-RE-01: Os objetivos de medição são estabelecidos e mantidos a partir dos objetivos de negócio da organização e das necessidades de informação de processos técnicos e gerenciais.

(T,L,P,N,NA) GMA-RE-02: Um conjunto adequado de métricas é identificado e definido, priorizado, documentado, revisado e, quando pertinente, atualizado.

(T,L,P,N,NA) GMA-RE-03: As atividades de medição são identificadas e executadas. (T,L,P,N,NA) GMA-RE-04: Os dados de medição são colhidos, armazenados, analisados e os resultados são interpretados.

(T,L,P,N,NA) GMA-RE-05: Os produtos de informação são utilizados para apoiar decisões e fornecer uma base objetiva para comunicação.

(T,L,P,N,NA) GMA-RE-06: O processo de medição e as métricas são avaliadas e comunicadas ao dono (proprietário) do processo.




PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO Resultado esperado / evidências

Fonte da evidência D

ireta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Definir o Processo Organizacional (DPO) é estabelecer e manter um conjunto de ativos de processos organizacionais e processos padronizados que sejam usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da organização.

DPO-RE-01: Um conjunto de ativos e processos padronizados é estabelecido e mantido, juntamente com a indicação da aplicabilidade de cada processo.

(T,L,P,N,NA) DPO-RE-02: Atividades, critérios de entrada e saída, papéis e responsabilidades associados aos processos padronizados são identificados e detalhados, juntamente com o desempenho esperado do processo.

(T,L,P,N,NA) DPO-RE-03: Uma estratégia para adaptação do processo padronizado é desenvolvida considerando-se as necessidades da organização.

(T,L,P,N,NA) DPO-RE-04: Os dados e as informações relacionadas com a utilização do processo padronizado existem e são mantidos.

(T,L,P,N,NA)




PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO Resultado esperado / evidências

Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Gerência de Projetos (GEP) é estabelecer as necessidades de aquisição, obter o produto/serviço que satisfaça as necessidades da organização e selecionar os fornecedores (terceirizados) mais adequados, através de critérios bem definidos.

GAT-RE-01: As necessidades de aquisição, os objetivos, os critérios de aceitação de produto e/ou serviço e a estratégia de aquisição são definidas;.

(T,L,P,N,NA) GAT-RE-02: Os critérios para seleção dos fornecedores (terceirizados) são estabelecidos e utilizados para avaliá-los. (T,L,P,N,NA) GAT-RE-03: Um acordo formal que expresse claramente as expectativas, responsabilidades e obrigações de ambos (cliente e fornecedor) é estabelecido.

(T,L,P,N,NA) GAT-RE-04: Um produto e/ou serviço que satisfaz as necessidades da organização é adquirido. (T,L,P,N,NA) GAT-RE-05: A aquisição é monitorada de forma que as restrições especificadas (ex: custo, prazo e qualidade) sejam cumpridas.

(T,L,P,N,NA) GAT-RE-06: O produto e/ou serviço é entregue e avaliado conforme estabelecido no acordo formal. (T,L,P,N,NA)



Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GIN) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Gerenciar Infraestrutura de SI/TI (GEP) é manter um clima estável e confiável fornecendo uma infraestrutura de SI/TI que apoie a realização de qualquer processo organizacional. A infraestrutura pode incluir hardware, software, redes, dados, métodos, ferramentas, técnicas, padrões para desenvolvimento, operação ou manutenção de SI/TI.

GIN-RE-01: Os requisitos da infraestrutura de SI/TI necessários para suportar os processos da organização são definidos.

(T,L,P,N,NA) GIN-RE-02: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são identificados e especificados. (T,L,P,N,NA) GIN-RE-03: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são adquiridos. (T,L,P,N,NA) GEP-RE-04: Os elementos da infraestrutura de SI/TI são implementados. (T,L,P,N,NA) GEP-RE-05: Uma infraestrutura de SI/TI estável e confiável é mantida. (T,L,P,N,NA)



Gerenciar Qualidade (GQA) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Gerenciar Qualidade (GQA) Garantir que os produtos/serviços satisfaçam os objetivos de qualidade organizacionais e as necessidades estabelecidas pelos envolvidos.

GQA-RE-01: Com base nos objetivos de qualidade declarados pelos envolvidos, os requisitos de qualidade são estabelecidos. (T,L,P,N,NA) GQA-RE-02: Uma estratégia geral para atingir os objetivos de qualidade é desenvolvida. (T,L,P,N,NA) GQA-RE-03: Um sistema de gestão da qualidade para implementação da estratégia é estabelecido. (T,L,P,N,NA) GQA-RE-04: O controle da qualidade e as atividades de garantia são executadas e seu desempenho confirmados. (T,L,P,N,NA) GQA-RE-05: O desempenho real comparado aos objetivos de qualidade é monitorado. (T,L,P,N,NA) GQA-RE-06: Quando as metas de qualidade não são alcançadas, ações ou medidas apropriadas são tomadas. (T,L,P,N,NA)



Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC) é assegurar que o conhecimento individual, as informações e as habilidades sejam coletadas, compartilhadas, reutilizadas e melhoradas por toda a organização.

FGC-RE-01: Uma estratégia adequada de gestão do conhecimento é selecionada. (T,L,P,N,NA) FGC-RE-02: A infraestrutura para o compartilhamento de informação comum e específica de toda a organização é estabelecida e mantida.

(T,L,P,N,NA) FGC-RE-03: O conhecimento é prontamente armazenado e compartilhado por toda a organização. (T,L,P,N,NA)

Avaliar o Processo Organizacional (APO) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Avaliar o Processo Organizacional (APO) é determinar o desempenho dos processos padronizados da organização e o quanto eles contribuem para a realização dos objetivos de negócio e para melhoria contínua dos processos..



APO-RE-01: Os dados e as informações relacionadas com a utilização dos processos padronizados existem e são mantidos.

(T,L,P,N,NA) APO-RE-02: Os pontos fortes, fracos e oportunidades de melhoria dos processos padronizados são entendidos. (T,L,P,N,NA) APO-RE-03: Registros precisos e acessíveis das avaliações são mantidos. (T,L,P,N,NA)

Gerenciar Riscos (GRI) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Gerenciar Riscos (GRI) é Identificar, analisar, tratar e monitorar os riscos continuamente para o planejamento estratégico de SI/TI e para a organização

GRI-RE-01: O escopo da gestão de riscos é determinado. (T,L,P,N,NA) GRI-RE-02: As estratégias apropriadas de gestão de riscos são definidas e implementadas. (T,L,P,N,NA) GRI-RE-03: Os riscos são identificados. (T,L,P,N,NA) GRI-RE-04: Os riscos são analisados e priorizados, e um plano de contingência é estabelecido.



(T,L,P,N,NA) GRI-RE-05: As métricas de risco para determinar as alterações no status e no progresso das atividades de tratamento de risco são definidas, aplicadas e avaliadas.

(T,L,P,N,NA) GRI-RE-06: O tratamento apropriado para corrigir ou evitar o risco, com base na sua prioridade, probabilidade e consequência é estabelecido.

(T,L,P,N,NA)

Gerenciar Integração com o Cidadão (GIC) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Gerência de Projetos (GEP) é identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e recursos necessários para um projeto (plano estratégico de SI/TI), com o objetivo de produzir um produto e/ou serviço, no contexto das necessidades do projeto e de suas restrições.

GIC-RE-01: As necessidades e desejos do cidadão são identificadas e entendidas. (T,L,P,N,NA) GIC-RE-02: O nível de satisfação do cidadão é acompanhado e avaliado periodicamente. (T,L,P,N,NA) GIC-RE-03: Mecanismos de incentivo à participação e engajamento do cidadão no planejamento de ações do governo são estabelecidos e mantidos.

(T,L,P,N,NA)



Melhorar o Processo Organizacional (MPO) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Melhorar o Processo Organizacional (MPO) é melhorar continuamente a eficácia e eficiência da organização através dos processos que estão sendo utilizados e procurar mantê-los alinhados as necessidade do negócio.

MPO-RE-01: Um compromisso para fornecer recursos que apoiem as ações de melhoria dos processos é estabelecido. (T,L,P,N,NA) MPO-RE-02: Questões inerentes ao ambiente interno e externo da organização são identificadas como oportunidades de melhoria e justificadas como razões para proporcionar mudanças.

(T,L,P,N,NA) MPO-RE-03: A análise da situação atual do processo é realizada e concentra-se nos processos que trazem mais estímulos para melhoria contínua.

(T,L,P,N,NA) MPO-RE-04: Objetivos de melhoria são identificados e priorizados, e consequentes mudanças nos processos são definidas e implementadas.

(T,L,P,N,NA) MPO-RE-05: Os efeitos da implementação do processo são monitorados e confirmados com os objetivos de melhoria definidos e os conhecimentos são comunicados.

(T,L,P,N,NA) MPO-RE-06: As melhorias realizadas são avaliadas e levadas em consideração para gerar novas soluções que sirvam para outras áreas da organização.

(T,L,P,N,NA)



Otimizar a Gestão Organizacional (OGO) PREENCHIDO PELA ORGANIZAÇÃO


Fonte da evidência

Direta

Indireta

Afirm

ação Comentários

OR

G

O propósito do processo Otimizar a Gestão Organizacional (OGO) é otimizar e aperfeiçoar a gestão estratégica de SI/TI e as melhores práticas para planejamento estratégico de SI/TI da organização, buscando aumentar continuamente o alinhamento e a consistência com os objetivos estratégicos de negócio.

OGO-RE-01: Investimentos em gestão estratégica de SI/TI são priorizados e realizados. (T,L,P,N,NA) OGO-RE-02: A realização dos objetivos de SI/TI com base nos objetivos do negócio é avaliada, alinhada e otimizada continuamente;

(T,L,P,N,NA) OGO-RE-03: Melhores práticas para apoiar a implementação eficaz do planejamento estratégico de SI/TI são avaliadas e aperfeiçoadas continuamente.

(T,L,P,N,NA)

ANEXO H – Relatório de Avaliação 290


ANEXO H – Relatório de Avaliação

<Incluir Logomarca da Organização >

Relatório da Avaliação

da

<nome-da-organização>

<data do último dia de avaliação final>



Informações sobre a organização Nome:<colocar o nome da organização a ser avaliada>

Endereço: <colocar o endereço da organização a ser avaliada, se tiver mais do que uma localização colocar todas>

CNPJ: <CNPJ>


Total de colaboradores da organização:<colocar o número de colaboradores da organização como um todo>

Número de colaboradores da organização que trabalham com TI: <colocar o número de colaboradores da unidade organizacional que

trabalha com TI>

Resumo das atividades da unidade organizacional: <relacionar as atividades que a unidade organizacional desempenha, por exemplo: projeto

e teste de software, construção de software>

Quantidade de Projetos de TI previstos para esse exercício: <relacionar o número de projetos de TI em andamento no momento da

avaliação>

Parâmetros da avaliação Escopo da avaliação

Nível <nível solicitado> - MMPE SI/TI (Gov) Versão <versão do modelo MR-MMPE SI/TI (Gov)>

Exclusões de processos e resultados: <Listar exclusões de processo ou resultados de processos com respectivas justificativa. Se as exclusões forem alteradas durante a avaliação inicial deve ser gerado outro plano de avaliação e obtidas as assinaturas neste novo plano.>

Processo Resultado Justificativa

<Nome do processo> <Sigla do resultado ou se todos os <Justificativa>



resultados colocar “TODOS”>

Patrocinador da avaliação <Nome e cargo do patrocinador da avaliação>

Objetivo da avaliação Esta avaliação, realizada no período <dia de início> a <dia de fim>de <Mês> de <Ano> teve como modelo de referência de MMPE SI/TI (Gov)

versão <completar>. O maior nível do MR - MMPE SI/TI (Gov) considerado para a avaliação foi o nível <indicar maior nível avaliado>.


Nome Papel na equipe Instituição

<a definir> Avaliador Líder <a definir>



<a definir> Avaliador Interno <a definir>

<a definir> Representante da unidade organizacional <a definir>



Entrevistados

O número total de entrevistados foi de XXX pessoas que forneceram dados para avaliação do Planejamento Estratégico de TI da instituição, dos

quais XX gerentes de planejamento, XX assessores de planejamento, XX gerentes de projetos, XX membros do grupo de qualidade, XX do grupo de

processos, XX desenvolvedores, XX gerentes de infraestrutura, XX gerentes de RH, XX do grupo de métricas, <excluir os não pertinentes e listar

outros se existirem>.

Resultados por Área de Processo Após análise dos resultados esperados dos processos <processo-1>, <processo-2>, <processo-3> e dos atributos de processo <listar> a equipe de

avaliação graduou cada resultado segundo o seguinte critério: T (Totalmente implementado), L (Largamente implementado), P (Parcialmente

implementado), N (Não implementado), NA (Não avaliado) ou F (Fora do escopo)

<detalhamento da caracterização dos processos, dos atributos dos processos, dos resultados esperados do processo e dos resultados esperados dos

atributos dos processos>

<os atributos de processo e os resultados esperados dos atributos dos processos que constarão nas planilhas abaixo variam de acordo com o nível

no qual a avaliação está sendo avaliada. No exemplo abaixo considera-se uma avaliação dos processos dos nível 1 para uma avaliação do nível 2 do

MMPE SI/TI (Gov)>

Nível 1 - Inicial ou ad hoc


PCE-RE-01: Os objetivos de negócio e de SI/TI são identificados;



PCE-RE-02: A estrutura do processo que inclui um conjunto de processos necessários para alcançar os objetivos de negócio e de SI/TI é identificado e

definido;


PCE-RE-04: A missão, visão, valores, cultura, objetivos e metas tanto da organização quanto de SI/TI são conhecidos e compartilhados com todos os

indivíduos da organização;


PCE-RE-06: Um comitê estratégico de SI/TI é estabelecido.


RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos.


RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados.

RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada.

RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos.



RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de

responsabilidades.


RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados.

RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.




RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não

conformidades.

Pontos Fortes:

_____________________________________________________________________

Pontos Fracos:

_____________________________________________________________________

Oportunidades de Melhoria:

_____________________________________________________________________

Nível 1 - Inicial ou ad hoc


ACG-RE-01: Os requisitos de conformidade com leis e regulamentações governamentais são identificados e estabelecidos;


ACG-RE-03: A atualização e integração das informações sobre regulamentações e ações corretivas para desvios de finalidade são realizadas, monitoradas e

comunicadas.


RAP 1.1.1: O processo atinge seus resultados definidos.


RAP 2.1.1: os objetivos para o desempenho do processo são identificados.

RAP 2.1.2: a execução do processo é planejada e monitorada.



RAP 2.1.3: o desempenho do processo é ajustado para atender aos planos.



RAP 2.1.6: a interface entre as partes interessadas são gerenciadas para garantir tanto a comunicação efetiva como também a atribuição clara de

responsabilidades.


RAP 2.2.1: os requisitos dos produtos de trabalho do processo são identificados.

RAP 2.2.2: requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho são estabelecidos.


RAP 2.2.4: os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não

conformidades.

<igual para os demais processos presentes da avaliação >

Observações Gerais Quanto ao Modelo Pontos Fortes:

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Pontos Fracos:

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________



Indicação de Melhores práticas

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Outras Observações Gerais Pontos Fortes:

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Pontos Fracos:

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Indicação de Melhores práticas

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Nível de Maturidade MMPE SI/TI (Gov) da Organização A organizacão avaliada satisfez os requisitos dos processos <listar> sendo classificada como <aderente> ao Nível X do MMPE SI/TI (Gov)

versão <completar>.

Local

Nome e Assinatura do Patrocinador

ANEXO I – Resultado da Avaliação 298


ANEXO I – Resultado da Avaliação

Resultado da Avaliação do Planejamento Estratégico de TI

Nome da Organização:<colocar o nome da organização a ser avaliada>

Endereço: <colocar o endereço da organização a ser avaliada, se tiver mais do que

uma localização colocar todas>

CNPJ: <CNPJ>


Total de colaboradores da organização:<colocar o número de colaboradores da

organização como um todo>

Número de colaboradores da organização que trabalham com TI: <colocar o

número de colaboradores da unidade organizacional que trabalha com TI>

Resumo das atividades da unidade organizacional: <relacionar as atividades que a

unidade organizacional desempenha, por exemplo: projeto e teste de software,

construção de software>

Quantidade de Projetos de TI previstos para esse exercício: <relacionar o número

de projetos de TI em andamento no momento da avaliação >

Patrocinador da Avaliação:<nome do patrocinador>

Data da Avaliação: <data do último dia da avaliação final>



Instituição Avaliadora (IA):< nome da IA >

Equipe de Avaliação:

Avaliador Líder:

Patrocinador:

Demais Avaliadores Representantes da Organização:

Avaliador(es) Adjunto(s):

Método de avaliação: MA-MMPE SI/TI (Gov) (versão <completar com a versão>)

Resultado da avaliação:

Atendeu aos requisitos de processos e capacidade do Modelo de Referência

MMPE SI/TI (Gov) (versão <completar com a versão>) do nível <indicar

nível> – <nome do nível>

Exclusões de processos e resultados: <Listar exclusões de processo ou resultados de

processos com justificativa>

Processo

Excluído

Resultado

Excluído

Justificativa

<Nome

do

processo>

<Sigla do

resultado ou

se todos os

resultados

colocar

“TODOS”>

<Justificativa>

< Colocar em cada Processo: Satisfeito, Não Satisfeito, Não Avaliado ou Fora do

escopo e excluir este comentário>



NÍVEL 1 - INICIAL OU AD HOC



NÍVEL 2 - GERENCIADO





NÍVEL 3 - DEFINIDO





Fomentar Gestão do Conhecimento (FGC)

NÍVEL 4 - MEDIDO




NÍVEL 5 - OTIMIZADO

Melhorar o Processo Organizacional (MPO)


ANEXO J – Proposta de Avaliação 301


ANEXO J – Proposta de Avaliação

• Objetivo

Realizar a Avaliação do Planejamento Estratégico de SI/TI elaborado pela organização X com

base nos critérios estabelecidos pelo MMPE/SI/TI (Gov). Informações detalhadas podem ser

encontradas no Guia de Referência e Guia de Avaliação do modelo (em anexo).

• Premissas

Para o sucesso da avaliação é importante que a instituição a ser avaliada esteja ciente das

seguintes premissas:

• Necessidade da existência de um Patrocinador. Suas atribuições são: ◦ Selecionar funcionário da instituição para compor a equipe de avaliação;

◦ Assegurar os recursos necessários para a realização da avaliação e disponibilizá-los para a

equipe de avaliação;

◦ Participar ativamente da reunião de abertura, encerramento e comunicação dos resultados

da avaliação, demonstrando o seu comprometimento, a importância da avaliação e

invocando o comprometimento de todos os envolvidos;

◦ Avaliar a execução da avaliação, a fim de fornecer feedback ao avaliador líder, acerca do

processo de avaliação e dos aspectos envolvidos;

• Acordo de Confidencialidade

◦ As partes assinarão um termo de confidencialidade se comprometendo a não divulgar os dados e informações aos quais tiverem acesso e a utilizar os resultados da pesquisa apenas para fins acadêmicos, de forma não identificada, salvo expressa autorização da Organização avaliada.

• A Avaliação

• Nossa estimativa é de que na <nome organização> a avaliação ocorra entre <intervalo de tempo> dias úteis.

• As demais etapas da Avaliação estão descritas no documento Apresentação do Modelo (Anexo).

• A avaliação será conduzida pelo <nome avaliador líder> como Avaliador Líder e participarão da equipe de avaliação <nomes da equipe de avaliação>.

ANEXO J – Proposta de Avaliação 302


• Contatos

Nome E-mail Telefone

<nome avaliador líder> <e-mail> <telefones>

<nome> <e-mail> <telefones>

<nome> <e-mail> <telefones>

________________________________

<Nome e assinatura do Patrocinador>

ANEXO K – Questionário de Avaliação da Avaliação 303


ANEXO K – Questionário de Avaliação da Avaliação

Avaliação do processo de avaliação

Patrocinador /Equipe de Avaliação / Avaliador Interno

EMPRESA AVALIADA:

NÍVEL SOLICITADO:

NÍVEL OBTIDO:

DATA DA AVALIAÇÃO FINAL:

INSTITUIÇÃO AVALIADORA MMPE SI/TI (Gov):

1) Ficou satisfeito com a composição da Equipe de Avaliação?

( ) Sim ( ) Não. Justifique: ___________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

2) Como avalia o desempenho da equipe de avaliação nesta avaliação?

( ) Excelente ( ) Bom ( ) Adequado ( ) Regular ( ) Fraco

3) Como avalia o desempenho do Avaliador Líder nesta avaliação?

Nome do Avaliador Líder:


4) Como avalia o desempenho do Avaliador Interno nesta avaliação?

Nome do Avaliador Líder:


5) Como avalia o desempenho dos demais Avaliadores nesta avaliação?


ANEXO K – Questionário de Avaliação da Avaliação 304


6) Indique o nível de dificuldade no/na:

A) Relacionamento com a Empresa avaliada

( ) Nenhuma dificuldade

( ) Alguma dificuldade

( ) Dificuldade

( ) Muita dificuldade

B) Relacionamento com o Avaliador Líder



( ) Dificuldade


C) Relacionamento com o Avaliador Interno



( ) Dificuldade


D) Relacionamento com os demais Avaliadores



( ) Dificuldade


E) Apoio na Preparação da Planilha



( ) Dificuldade


F) Apoio no Planejamento da Avaliação



( ) Dificuldade


G) Realização das entrevistas



( ) Dificuldade


H) Manutenção do Cronograma da avaliação



( ) Dificuldade


07) Qual foi o maior desafio nesta

avaliação?_________________________________________________________________________________

___________________________________________________________

08) Se pudesse melhorar alguma coisa nesta avaliação, o que

melhoraria?________________________________________________________________________________

___________________________________________________________

09)OutrosComentários:______________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

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