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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi

ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DAS METAS DA

ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA: um estudo de caso

Taubaté – SP

2007

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi



Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Área de concentração: Planejamento, Decisão e Gestão Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de ....................Araújo Querido Oliveira

Taubaté – SP

2007

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SANDRA APARECIDA NOGUEIRA DE OLIVEIRA BOFFI



Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre pelo curso de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Área de concentração: Planejamento, Decisão e Gestão

Data: __________________

Resultado: ______________

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr.____________________________________ Universidade de Taubaté

Assinatura __________________________________

Prof. Dr.____________________________________ Universidade _________

Assinatura __________________________________

Prof. Dr.____________________________________ Universidade _________

Assinatura __________________________________

3

Dedico este trabalho a meu amado

esposo Luiz Fernando que caminha

na estrada da vida ao meu lado,

apoiando-me em todos os momentos.

4

AGRADECIMENTOS

A Deus, por estar sempre guiando meus passos.

Ao Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, pela orientação e carinho

dedicados à elaboração desta dissertação.

Á Profª Dra. Isabel Cristina dos Santos, pelas contribuições, atenção e carinho.

Á Profª Dra. Wanda Aparecida Machado Hoffmann, pelas valiosas contribuições.

Á Profª Dra. Maria Júlia Ferreira Xavier Ribeiro, pela maneira como sutilmente inseriu

em nossos corações o reconhecimento da profundidade e importância de trabalhos

como este; e ao corpo docente do curso de Mestrado da UNITAU, pelos

ensinamentos e paciência durante o curso.

Ao amigo Antonio Carlos Tonini, pela oportunidade de aprendizado e incentivo.

À amiga Márcia Regina de Oliveira, que me acompanhou durante todo o Mestrado e

ao amigo Evandro Luiz de Oliveira, pelas valiosas sugestões e atenção dedicada.

Aos meus amigos do Mestrado, pela amizade em nossos momentos de estudo.

À minha amada mãe, por todos os ensinamentos e orações, e à minha irmã Silvia

pela sincera amizade e carinho.

5

“A cada dia que vivo, mais me convenço de que o

desperdício da vida está no amor que não damos, nas

forças que não usamos, na prudência egoísta que nada

arrisca, e que, esquivando-se do sofrimento, perdemos

também a nossa felicidade.”

Carlos Drummond de Andrade

RESUMO

As organizações atuais são cobradas para terem o domínio da tecnologia,

possuírem qualidade comprovada pelos padrões mundiais e para serem

empreendimentos que atendam às expectativas sempre mutáveis dos clientes, cada

vez mais exigentes. Para sobreviver nesse ambiente competitivo é necessário que

desenvolvam ferramentas capazes de definir sua posição frente ao mercado, seus

processos internos frente aos seus próprios objetivos e sua prospecção para o

futuro. Tais ferramentas devem ser capazes de identificar seus pontos fortes e

fracos, a fim de proporcionar o fortalecimento da sua posição e definição do melhor

caminho a ser seguido, mesmo que represente a mudança total de direção. O

objetivo deste trabalho é analisar e descrever as fases para o desenvolvimento de

indicadores de desempenho integrados e baseados na estratégia global da

empresa, segundo a metodologia Balanced Scorecard, focados na sustentabilidade

da organização e em atingir as metas previamente estabelecidas pela administração

corporativa. A presente pesquisa utiliza-se de dados bibliográficos referentes à

Administração Corporativa, ao Controle, Mensuração de Desempenho e aos

Modelos de Indicadores de Desempenho. Com a utilização do estudo de caso e

análise documental, como método de pesquisa, foram analisados os indicadores de

desempenho de três departamentos de uma UEN e sugeridos um novo quadro de

indicadores mais atuantes e estruturados, a fim de atender às diferentes

perspectivas do negócio, de acordo com a estratégia global da empresa.

Palavras-chave: Administração Corporativa. Indicadores de Desempenho. Balanced

Scorecard.

ABSTRACT

The present organizations are being pressured to develop the domain of technology,

and also, they have to prove the quality in the worldwide standards, so that they can

be complex enterprises which always take care of the customers´ changeable

expectations that are more and more demanding. In order to survive, in this

extremely competitive environment, it is necessary the develop tools which are able

to define its own objectives and its prospective goals to the future. These tools must

be capable to identify its strong and weak points, to fortify its position and to discover

the best way to be followed, even though this represents the change of direction to

follow. The objective of this work is to analyze and to describe the stages for the

development of the integrated performance indicators and based on the enterprise

global strategy, according to the Balanced Scorecard methodology focused in the

sustentation of the organization, and, to reach the previous goals established by the

corporative administration. The present research used bibliographic data which were

referred to the corporative administration, the control, the performance measurement

and the performance indicator models. And, the case study and the documental

analysis were used as methodology in this study. The performance indicators were

analyzed and, it was suggested a new schedule of these indicators – indicators

which are vital tools and well structured, according to the enterprise global strategy to

answer to the different perspective of business.

Key words: Corporative Administration. Performance Indicators. Balanced Scorecard.

8

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Composição Total da Amostra .................................................................84

Tabela 2 - Indicador de Aquisição Fora do Prazo ...................................................133

Tabela 3 - Indicador de Aquisição no País..............................................................134

Tabela 4 - Indicador de Quantidade de RNC ..........................................................135

Tabela 5 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra.............................................138

Tabela 6 - Indicador de Valor Médio dos PCs.........................................................139

Tabela 7 - P7 Indicador de Incidência de Erro ........................................................157

Tabela 8 - P10 Indicador de Treinamento da Equipe ..............................................162

Tabela 9 - P11 Indicador de Valor de Mercado e Valor e Compra ..........................165

Tabela 10 - P12 Indicador de Perda da UEN ..........................................................167

Tabela 11 - P13 Indicador RNC por Fornecedor .....................................................168

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Elementos de um Sistema de Controle ...................................................34

Quadro 2 - Perspectivas de Controle ........................................................................37

Quadro 3 - Síntese de Algumas Vantagens e Limitações dos Indicadores...............43

Quadro 4 - Principais Modelos de SMDOs Identificados por Figueiredo...................53

Quadro 5 - Medição de Temas Financeiros Estratégicos..........................................70

Quadro 6 - Definição das Medidas Essenciais ..........................................................72

Quadro 7 - Tipos Básicos de Projeto para Estudo de Caso ......................................81

Quadro 8 - Seis Fontes de Evidências: Pontos Fortes e Pontos Fracos...................85

Quadro 9 - Amostra Total de Indicadores Analisados .............................................107

Quadro 10 - Classificação dos Indicadores da Engenharia com o BSC..................149

Quadro 11 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Engenharia......153

Quadro 12 - Classificação dos Indicadores da Qualidade com o BSC....................160

Quadro 13 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Qualidade........163

Quadro 14 - Classificação dos Indicadores de Suprimentos com o BSC................170

Quadro 15 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para Suprimentos .......172

Quadro 16 - Classificação do Total da Amostra nas Perspectivas do BSC ............173

Quadro 17 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC...........173

Quadro 18 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC...........174

Quadro 19 - Representatividade do Total Sugerido em Relação ao BSC...............175

10

LISTA DE EQUAÇÕES

Equação 1 - Indicador de Eficiência da Engenharia................................................111

Equação 2 - Indicador de Eficácia da Engenharia...................................................113

Equação 3 - Indicador do Impacto do Retrabalho ...................................................115

Equação 4 - Indicador de Acompanhamento de Projeto .........................................116

Equação 5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade..........................120

Equação 6 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa ......................................122

Equação 7 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade ............................124

Equação 8 - Indicador de Eficiência da Metrologia .................................................126

Equação 9 - Indicador de Eficiência do Laboratório ................................................128

Equação 10 - Indicador de Eficiência da Garantia da Qualidade ............................129

Equação 11 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado.............................131

Equação 12 - Indicador de Aquisição Fora do Prazo ..............................................132

Equação 13 - Indicador de Aquisição no País.........................................................135

Equação 14 - Indicador de Quantidade de RNC .....................................................136

Equação 15 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida ....................................137

Equação 16 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra .......................................138

Equação 17 - Indicador de Valor Médio dos PCs....................................................139

Equação 18 - Indicador de Rotatividade no Trabalho .............................................141

11

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estruturação por Administração Corporativa ............................................29

Figura 2 - Forma de Interação entre Administração Corporativa e UEN ...................30

Figura 3 - O Processo da Administração...................................................................32

Figura 4 - Foco no Controle Organizacional..............................................................35

Figura 5 - Seqüência de Desenvolvimento de um Indicador .....................................42

Figura 6 - A atuação dos Indicadores........................................................................44

Figura 7 - A Pirâmide SMART ...................................................................................55

Figura 8 - As Medidas do BSC derivam da Visão e da Estratégia da Empresa ........63

Figura 9 - O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ação Estratégica..............65

Figura 10 - A Perspectiva do Cliente - Medidas Essenciais ......................................72

Figura 11 - Cadeia de Valores para a Perspectiva dos Processos Internos .............74

Figura 12 - Estrutura Geral da Organização e a Focalização da UEN ......................91

Figura 13 - Organograma Geral da Organização ......................................................93

Figura 14 - Distribuição das Atividades nos Departamentos da Organização...........95

Figura 15 - O Balanced Scorecard é uma Fase de um Processo Contínuo............100

Figura 16 - Motivos Identificados pelas Organizações para Utilização do BSC ......103

Figura 17 - Fases da Pesquisa................................................................................104

Figura 18 - Indicador de Eficiência da Engenharia..................................................110

Figura 19 - Indicador de Eficácia da Engenharia.....................................................112

Figura 20 - Indicador do Impacto do Retrabalho .....................................................114

Figura 21 - Indicador de Acompanhamento de Projeto ...........................................115

Figura 22 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade............................119

Figura 23 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa ........................................121

Figura 24 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade ..............................123

12

Figura 25 - Indicador de Eficiência da Metrologia ...................................................125

Figura 26 - Indicador de Eficiência do Laboratório ..................................................127

Figura 27 - Indicador de Eficiência da Garantia da Qualidade ................................128

Figura 28 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado.................................130

Figura 29 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida ........................................137

Figura 30 - Indicador de Rotatividade no Trabalho .................................................138

Figura 31 - P1 Indicador de Atendimento ao Cliente...............................................145

Figura 32 - P2 Indicador de Desenvolvimento de Melhorias ...................................146

Figura 33 - Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento ..........................150

Figura 34 - P3 Indicador de Gastos de Horas .........................................................151

Figura 35 - P4 Indicador de Desenvolvimento de Modelo Paramétrico...................152

Figura 36 - P5 Indicador de Motivação da Equipe...................................................152

Figura 37 - P6 Indicador de Atendimento ao Cliente...............................................156

Figura 38 - P9 Indicador de Motivação da Equipe...................................................161

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard

CEO - (Chief Executive Officer) Principal Executivo de uma Organização

ISO - (Internacional Organization for Standartization) Organização Internacional de

Padronização

PC - Pedido de Compra

P & D - Pesquisa e Desenvolvimento

RNC - Relatório de Não Conformidade

SMD - Sistema de Medição do Desempenho

SMDO - Sistema de Medição de Desempenho Operacional

UEN - Unidade Estratégica de Negócios

14

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................19

1.1 O PROBLEMA .................................................................................................22

1.2 OBJETIVOS.....................................................................................................24

1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................24

1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................24

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ..........................................................................25

1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................26

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO....................................................................26

2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................28

2.1 ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA ................................................................28

2.1.1 Controle .....................................................................................................32

2.2 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO...............................................................37

2.2.1 O Processo de Medição.............................................................................38

2.2.2 Medidas e Padrões de Desempenho.........................................................40

2.3 INDICADORES DE DESEMPENHO................................................................41

2.3.1 Função e Características dos Indicadores.................................................45

2.4 OS MODELOS DOS INDICADORES ..............................................................48

2.4.1 Os Indicadores Tradicionais ......................................................................49

2.4.2 Os Indicadores Atuais................................................................................52

2.4.2.1 Performance Measure Questionnaire (PMQ) ......................................53

2.4.2.2 Pirâmide SMART .................................................................................54

2.4.2.3 Sete Critérios de Desempenho (SCD).................................................55

2.5 BALANCED SCORECARD (BSC) ...................................................................57

15

2.5.1 A Evolução do Balanced Scorecard...........................................................58

2.5.2 Definição do Conceito do Balanced Scorecard..........................................61

2.5.3 Os Objetivos do Balanced Scorecard ........................................................63

2.5.4 As Perspectivas do Balanced Scorecard ...................................................66

2.5.4.1 Perspectiva Financeira ........................................................................66

2.5.4.2 Perspectiva do Cliente.........................................................................71

2.5.4.3 Perspectiva dos Processos Internos ...................................................74

2.5.4.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento........................................75

3 MÉTODO................................................................................................................78

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................78

3.1.1 Quanto aos Fins.........................................................................................79

3.1.2 Quanto aos Meios......................................................................................79

3.2 O ESTUDO DE CASO .....................................................................................80

3.2.1 Seleção do Caso e Unidade de Caso ........................................................81

3.2.2 Universo e Amostra ...................................................................................82

3.2.3 Coleta e Análise dos Dados.......................................................................84

4 ESTUDO DE CASO ...............................................................................................87

4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA.............................................................................87

4.2 OS SETORES DA EMPRESA NO MUNDO ....................................................88

4.3 A ESTRUTURA DA EMPRESA .......................................................................90

4.4 A CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE..............................................................92

4.5 SÍNTESE DA OPERAÇÃO DA UNIDADE E DOS DEPARTAMENTOS ..........94

4.6 O ATUAL SISTEMA DE MEDIÇÃO DA EMPRESA.........................................97

4.7 CONSIDERAÇÕES RELACIONADAS À METODOLOGIA DA ANÁLISE........99

4.8 PROPOSTA DE ANÁLISE APOIADA NO BSC..............................................101

16

4.9 DESCRIÇÃO DOS INDICADORES POR DEPARTAMENTO........................108

4.9.1 O Sistema de Medição da Engenharia ....................................................109

4.9.1.1 Modelo I1 - Indicador de Eficiência da Engenharia ...........................110

4.9.1.2 Modelo I2 - Indicador de Eficácia da Engenharia ..............................111

4.9.1.3 Modelo I3 - Indicador do Impacto do Retrabalho...............................113

4.9.1.4 Modelo I4 - Indicador de Acompanhamento de Projeto.....................115

4.9.2 O Sistema de Medição da Qualidade ......................................................116

4.9.2.1 Modelo I5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade .....117

4.9.2.2 Modelo I6 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa..................120

4.9.2.3 Modelo I7 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade ........122

4.9.2.4 Modelo I8 - Indicador de Eficiência da Metrologia .............................124

4.9.2.5 Modelo I9 - Indicador de Eficiência do Laboratório............................126

4.9.2.6 Modelo I10 - Indicador de Eficiência Garantia da Qualidade.............128

4.9.3 O Sistema de Medição de Suprimentos...................................................129

4.9.3.1 Modelo I11 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado ........130

4.9.3.2 Modelo I12 - Indicador de Aquisição fora do Prazo ...........................131

4.9.3.3 Modelo I13 - Indicador Aquisição no País .........................................133

4.9.3.4 Modelo I14 - Indicador de Quantidade de RNC.................................135

4.9.3.5 Modelo I15 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida ................136

4.9.3.6 Modelo I16 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra ...................137

4.9.3.7 Modelo I17 - Indicador de Valor Médio do Pedido de Compra ..........138

4.9.3.8 Modelo I18 - Indicador de Rotatividade de Trabalho .........................139

5 RESULTADOS.....................................................................................................142

5.1 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA ENGENHARIA...........................144

5.1.1 Análise do Indicador I1 ............................................................................144

17




5.1.5 Análise Geral do Sistema de Medição da Engenharia.............................148

5.2 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA QUALIDADE..............................154






5.2.6 Análise do Indicador I10 ..........................................................................159

5.2.7 Análise Geral do Sistema de Medição da Qualidade...............................159

5.3 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE SUPRIMENTOS ........................163









5.3.9 Análise Geral do Sistema de Medição de Suprimentos ...........................170

5.4 ANÁLISE GERAL DA AMOSTRA ..................................................................172

5.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA PESQUISA..................................................175

6 CONCLUSÃO ......................................................................................................180

18

REFERÊNCIAS.......................................................................................................186

GLOSSÁRIO E SIGLAS UTILIZADAS...................................................................190

ANEXOS 1 - LISTA DOS AUTORES QUE CRITICARAM O ANTIGO MODELO DE

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO...............................................................................192

ANEXOS 2 - NOVOS MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO...........193

19

1 INTRODUÇÃO

O campo da administração nesta época está passando por uma verdadeira

revolução devido às rápidas mudanças no contexto mundial. As organizações

públicas e privadas atuais necessitam constantemente se adaptar às novas

exigências do mercado se quiserem sobreviver e prosperar em um novo local de

trabalho dirigido pela tecnologia (DAFT, 2005).

As organizações estão procurando desenvolver estratégias que interajam com

os fatores do ambiente empresarial, sobre os quais não possuem controle, a fim de

otimizar o processo administrativo, detectar as mudanças de mercado e suas

respectivas implicações para o negócio e tomar decisões acertadas e oportunas.

Surgem, então, novas formas de condução do negócio; a empresa se diversifica em

Unidades Estratégicas de Negócios, organizações preparadas para atingir mercados

específicos de forma individualizada. Nasce, assim, a Administração Corporativa

como uma filosofia de estruturação da empresa, responsável pela consolidação dos

negócios.

A administração corporativa é a mais alta administração de um negócio; é

responsável pela definição das diretrizes, estratégias e análise dos resultados

globais e setoriais. Sua aplicação vem atingindo significativa evolução mundial,

inclusive no Brasil, e seu foco é o “delineamento da vantagem competitiva

sustentada, real e duradoura da empresa” (REBOUÇAS, 2003, p. 41).

Em resposta a essas alterações na forma de administrar é fundamental

que as organizações estabeleçam uma hierarquia das ações que devem ser

tomadas para o melhor acompanhamento dos negócios. A função Controle torna-se

fator crítico a ser desenvolvido para a análise e avaliação da estratégia e do

desempenho empresarial.

20

O controle garante a gestão integrada do negócio quando utiliza-se de

informações atualizadas das últimas averiguações disponíveis dos ambientes interno

e externo à organização, assegurando o desenvolvimento de um único conjunto

de prioridades.

Nesse contexto, como o controle necessita de ferramentas para focalizar a

organização nos resultados, é indispensável a aplicação de Indicadores de

Desempenho capazes de apresentar um sistema eficaz de medição e avaliação da

empresa, a fim de propiciar à alta direção informações exatas referentes à situação

do negócio, com seus pontos fortes e fracos em relação aos ambientes interno e

externo, ao mesmo tempo em que forneça, também, subsídios confiáveis para o

sistema de decisão funcionar de forma evolutiva e compatível com as necessidades

e metas estabelecidas.

Para a definição do melhor conjunto de indicadores de desempenho a serem

utilizados é necessário o conhecimento de sua elaboração, aplicabilidade e dos

principais modelos disponíveis, que estão divididos em modelos antigos, destinados

ao controle estritamente financeiro das organizações, e os novos modelos, criados

com a finalidade de atender às diferentes necessidades de medição, como o

comportamento e expectativas dos clientes, o aperfeiçoamento dos processos

internos, o aprendizado e crescimento e os ativos intangíveis, entre outros.

Os indicadores de desempenho de forma evolutiva estão sendo aplicados

como uma ferramenta de gestão que, quando bem estruturada e desenvolvida, além

de aferir os resultados da organização, auxilia na implementação da estratégia

empresarial, pois no momento de sua averiguação gera aos seus gestores e

envolvidos subsídios à arbitragem das alternativas existentes, propiciando, assim,

conhecimentos que resultam na aprendizagem organizacional.

21

Diante da percepção de uma aparente dificuldade sistêmica das organizações

em definirem indicadores de desempenho corporativos que possam ser cascateados

a fim de integrar as várias dimensões de controle, o Balanced Scorecard (BSC)

surge como um tipo de ferramenta de mensuração indispensável à tomada de

decisão, destacando-se, em relação aos demais modelos de medição de

desempenho existentes, quando o objetivo é atingir metas estabelecidas pela alta

administração na definição da estratégia.

O Balanced Scorecard sugere a definição e construção de um conjunto de

indicadores de desempenho baseados em quatro perspectivas: a perspectiva

financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento. Seu

principal objetivo é traduzir a missão e a estratégia da organização em um conjunto

de medidas e objetivos mensuráveis.

Nesse cenário, esta pesquisa pretende apresentar a importância do controle,

assim como a escolha de uma ferramenta de medição ampla, que mapeie a

organização como um todo. A aplicabilidade dos conceitos estudados neste

trabalho será investigada por meio da utilização de um estudo de caso referente à

utilização de um sistema de indicadores de desempenho em uma empresa

multinacional localizada do Estado de São Paulo, na região do Vale do Paraíba,

visando dar uma contribuição às organizações na implantação de um sistema de

medição de desempenho.

A escolha dessa organização é atraente para o estudo devido a empresa se

encontrar em processo de análise de seu atual sistema de medição e em busca de

melhores formas de reportar os dados para a alta administração.

A unidade de análise é uma Unidade Estratégica de Negócios (UEN) e este

trabalho propõe-se a investigar, por meio de amostra não probabilística por

22

acessibilidade ou conglomerado, como os departamentos da Engenharia,

Suprimentos e Qualidade definem, escolhem, implementam e mantém o sistema de

medição de desempenho, verificando, também, se esse sistema é capaz de mostrar

o resultado obtido até o momento da análise e as tendências de resultado futuro, a

fim de proporcionar ao gestor a oportunidade de manter ou alterar os processos

conforme os objetivos da missão da empresa a serem alcançados.

Para alcançar os objetivos previstos para a concretização deste trabalho a

pesquisa foi estruturada nas atividades seguintes:

• revisão e síntese da literatura referentes aos conceitos da administração

corporativa, controle, mensuração de desempenho, indicadores de

desempenho e Balanced Scorecard;

• identificação e apresentação da empresa objeto de estudo, onde será

realizado o estudo de caso;

• verificação dos indicadores de desempenho utilizados, periodicidade de

medição e formas de acompanhamento e alterações de processos; e

• análise do sistema de medição encontrado de acordo com o Balanced

Scorecard.

1.1 O PROBLEMA

Na Era do Conhecimento, em que a competição mundial cria regras cada vez

mais difíceis de serem seguidas e a informação, o domínio das operações, o

entendimento dos processos e a aproximação dos clientes se fazem necessários

para o desenvolvimento de uma organização competitiva, é fundamental, para

23

garantir seu cumprimento na totalidade, estabelecer estratégias inovadoras e

métodos de medição de desempenho do andamento dessas estratégias.

Para sobreviver nesse ambiente, além de aferir permanentemente se o

resultado está compatível com o planejamento estratégico estabelecido, a

Administração Corporativa de qualquer tipo de organização precisa gerenciar seus

processos supervisionando seus indicadores, a fim de evitar conseqüências

negativas em seu desempenho. O problema desta pesquisa é, pois, responder às

seguintes questões:

• qual é ou quais são as ferramentas que melhor apresentam informações

para representar os dados de cada Unidade Estratégica para a

Administração Corporativa?

• de que maneira um sistema de medição de desempenho de uma

organização deve ser estruturado, subdividido e implementado, a fim de

garantir a visão correta para a organização de sua posição atual e a

focalização de onde devem ser disponibilizados os esforços no que é

considerado crítico, para que sejam atingidos as metas e resultados

futuros esperados?

• os indicadores de desempenho analisados no estudo de caso foram

elaborados em acordo com os objetivos estratégicos da organização?

Para responder a essas indagações foram definidos os conceitos da

Administração Corporativa, do controle, da mensuração do desempenho, e

apresentados os principais modelos de indicadores de desempenho, entre os quais

foi escolhido o modelo Balanced Scorecard para analisar, de forma qualitativa, os

dados encontrados na empresa objeto de estudo.

24

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Esta pesquisa tem por objetivo realizar um estudo dos principais conceitos da

Administração Corporativa utilizando, como referência, tópicos referentes à sua

formulação, necessidades e ferramentas de controle. Tem, também, por objetivo

investigar, analisar e descrever as fases para o desenvolvimento de indicadores de

desempenho alinhados com os objetivos da administração corporativa.

Espera-se que este estudo sirva como base para auxiliar na definição de um

sistema de indicadores de desempenho integrados a serem utilizados em diferentes

organizações, desde que sejam realizadas as devidas adaptações.

Busca-se, com a utilização do estudo de caso, analisar um exemplo prático de

utilização de indicadores de desempenho que se adaptem às necessidades da

estrutura local e aos objetivos do negócio em âmbito global.

1.2.2 Objetivos Específicos

Este trabalho, com a utilização do estudo de caso, pretende avaliar um

modelo de utilização de indicadores de desempenho formulados para o controle

gerencial, buscando:

• analisar como o sistema de medição auxilia na definição das metas;

• estabelecer quais são os critérios a serem utilizados na elaboração de um

sistema de medição de desempenho integrado com as metas gerais da

organização;

25

• comparar os indicadores de desempenho encontrados na empresa foco do

estudo de caso com a metodologia do Balanced Scorecard; e

• analisar se a utilização de indicadores de desempenho é realmente

eficiente.

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Esta pesquisa pretende ater-se ao estudo de indicadores de desempenho

como principal ferramenta do controle gerencial das metas da Administração

Corporativa e analisar, com a utilização do estudo de caso, os indicadores existentes

nos departamentos focos do estudo, à luz do modelo escolhido.

A contribuição deste trabalho não está na escolha ou proposta de um

manual para definição de um conjunto único de indicadores de desempenho, pois

devido à complexidade do tema, tal sugestão não é aplicável às particularidades de

cada empresa.

A delimitação geográfica do trabalho consiste na análise qualitativa de partes

de uma única organização, de potencial importância na região do Vale do Paraíba,

no qual a pesquisa é executada.

A delimitação teórica apresenta os principais conceitos relativos à

Administração Corporativa e Ferramentas de Medição do Desempenho.

Considerando-se o aspecto temporal, o estudo coleta os modelos de

indicadores existentes e desenvolvidos em uma empresa de grande porte do setor

metalúrgico, no período compreendido entre abril de 2005 e março de 2006,

correspondente ao seu último ano fiscal.

26

1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Este estudo vem ao encontro das dificuldades encontradas em âmbito

mundial em todos os tipos de empresas: privadas, estatais, entidades do

terceiro setor e instituições de ensino, por muitas vezes se distanciarem de

seus objetivos e metas estratégicas, e não possuírem um sistema de medição capaz

de oferecer os subsídios necessários para a tomada de decisão correta, ou,

também, em razão de utilizarem um sistema de medição direcionado somente a

controles operacionais que não convergem para o objetivo comum, gerando apenas

melhorias locais, distanciamento da estratégia, ou, até mesmo, erros difíceis

de serem corrigidos.

O sistema de controle e a formulação de indicadores de desempenho vêm

sendo destacados em uma vasta literatura que aborda as necessidades e

vulnerabilidades das organizações em desenvolver ferramentas capazes de

mensurar o desempenho, identificar as oportunidades e analisar o cumprimento da

estratégia estabelecida.

A relevância acadêmica da pesquisa está na análise da revisão bibliográfica e

sua comparação com um exemplo de prática utilizada no meio empresarial.

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Este trabalho está organizado em seis capítulos, assim distribuídos:

No capítulo 1, referente à Introdução, são esclarecidos, em linhas gerais, os

assuntos tratados na pesquisa; os objetivos do trabalho; a caracterização do

problema, assim como sua importância, limitação e estruturação; a metodologia

utilizada e o tratamento das respostas obtidas.

27

No capítulo 2, Referencial Teórico, é apresenta-se a revisão de literatura que

busca a familiarização com os conceitos chaves do trabalho. São levantados os

aspectos responsáveis pelo surgimento de um novo conceito de gestão por

Administração Corporativa; identificam-se os indicadores de desempenho como

ferramenta primordial para o controle, explorando suas principais características e

investigando a evolução de seus conceitos até a apresentação dos principais

modelos atuais disponíveis na literatura, o que favorece o entendimento da

necessidade de medições mais amplas do que a medição somente financeira, foco

dos antigos modelos. Enfatiza-se o modelo mais difundido na atualidade, o Balanced

Scorecard - BSC, proposto pelos autores Robert Kaplan e David Norton.

O capítulo 3, Método, destaca a metodologia adotada para a realização do

trabalho, sua classificação, estratégia de pesquisa, seleção de unidade de caso,

natureza, universo e amostras, forma de coleta de dados e tipo de análise.

No capítulo 4, Estudo de Caso, identifica-se o tipo de empresa e sua estrutura

de funcionamento, exibe-se o material pesquisado examinando os resultados

obtidos em relação ao modelo escolhido para a análise, estabelecendo

comparações e ressaltando informações consideradas relevantes para a escolha e

definição dos indicadores de desempenho.

No capítulo 5, referente aos Resultados, são apresentados os resultados

obtidos na pesquisa com a utilização do estudo de caso.

No capítulo 6, Conclusão, está disposta a conclusão obtida com a análise dos

dados utilizados na pesquisa.

28

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A revisão bibliográfica inicia-se com a apresentação de conceitos referentes à

Administração Corporativa. Na seqüência traz a definição de controle, mensuração

do desempenho e alguns modelos de indicadores de desempenho existentes,

juntamente com seus conceitos gerais, importância e limitações. Dentre eles será

apresentado em maiores detalhes o Balanced Scorecard, por ser o modelo escolhido

para este estudo.

O resultado da revisão foi o entendimento de que não existe, no campo do

conhecimento acadêmico, um modelo único e completo de indicadores de

desempenho capaz de alertar à alta administração de uma empresa todos os pontos

falhos, e, sim, a necessidade da priorização de todas as atividades de acordo com a

missão e objetivos da organização.

2.1 ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA

A década de 1970 foi responsável pela origem dos conceitos referentes à

utilização da Administração Corporativa, por ser considerada o início da utilização

desse tipo de administração. Foi nessa época que se começou a implementar o

processo de diversificação das empresas, que passaram a ser gerenciadas por

Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), tendo como principal objetivo conseguir

vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de negócios voltados para o

atendimento de mercados específicos (REBOUÇAS, 2003).

A Administração Corporativa é extremamente relevante quando se estrutura

uma empresa com negócios diversificados, em que o processo administrativo deve

ser consistente e capaz de gerenciar de maneira integradora.

29

Conforme Rebouças (2003, p. 21), a administração corporativa é definida

como “uma filosofia de atuação e de estruturação da empresa, pelas quais se

consolida o processo de diversificação dos negócios e facilita a análise por

resultados globais e setoriais”.

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), a forma de administrar por UEN

apresenta no mínimo três níveis. O nível mais alto desse modelo é a administração

corporativa, seguida pelas Unidades Estratégicas de Negócios e, posteriormente,

pela escolha da divisão por produtos direcionados a mercados específicos ou

mercado geográfico, sendo que estes últimos cooperam entre si.

A Figura 1 representa a estruturação de uma empresa que emprega a

Administração Corporativa.

Unidade Estratégica

de Negócios

Presidente

Finanças corporativas

Planejamento Estratégico

P & D


de Negócios


de Negócios

Recursos humanos

corporativos

Marketing corporativo

DivisãoDivisãoDivisão Divisão Divisão Divisão


de Negócios

Presidente

Finanças corporativas

Planejamento Estratégico

P & D


de Negócios


de Negócios

Recursos humanos

corporativos

Marketing corporativo

DivisãoDivisãoDivisão Divisão Divisão Divisão

Figura 1 - Estruturação por Administração Corporativa Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2002)

O papel da administração corporativa é, portanto, consolidar, delinear,

disseminar e acompanhar os objetivos estratégicos, as políticas e a estratégia

30

estabelecida. Dessa forma, conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 458) “cada

UEN é um centro de lucro controlado pelo escritório central”.

Em todos os processos administrativos é necessário o foco na visão

estratégica, pois é ela que direciona a organização para o cumprimento das metas

estabelecidas pelo planejamento estratégico.

Nesse contexto, a administração corporativa é o agente responsável pelos

resultados globais de uma organização e a parte mais interessada na utilização de

ferramentas que sejam capazes de mensurar e apresentar os resultados, norteando

a definição de decisões para que não se distanciem das metas estratégicas.

A Figura 2 representa a interface entre a Administração Corporativa,

responsável pela determinação dos objetivos, estratégias e políticas, e as Unidades

Estratégias de Negócios.

Administração Corporativa

UEN UEN

Políticas Projetos

Administração Corporativa

UEN UEN

Políticas Projetos

Figura 2 - Forma de Interação entre Administração Corporativa e UEN Fonte: Rebouças (2003)

As metas e o padrão de propósitos de uma administração corporativa são

denominados Estratégia Corporativa, que representa o que é possível de ser

executado pela empresa de acordo com as oportunidades existentes, suas forças e

desejos da alta administração, e o que considera como ético, legal e moral.

(MONTGOMERY e PORTER, 1998).

31

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 232) apresentam como definição formal de

uma estratégia de nível corporativo “uma ação posta em prática para ganhar uma

vantagem competitiva através da escolha e administração de um composto de

negócios que competem em diversas indústrias ou mercados de produto”. Afirmam

que a utilização da estratégia corporativa é destinada a analisar duas questões:

determinar em quais negócios a organização irá trabalhar e como será a

administração corporativa desses negócios.

A estratégia corporativa deve ser desenvolvida com o objetivo de evitar que

as gerências utilizem metas intuitivas de seus gerentes, ou metas não analisadas

que possam colocar em risco o futuro da organização.

Para Montgomery e Porter (1998), a definição da estratégia corporativa é

necessária para garantir que a gerência tenha um processo destinado a

desenvolver, examinar e escolher as melhores alternativas para a empresa, e que

entenda as características próprias do negócio para propiciar a análise das

propostas apresentadas, seus impactos e objetividade, garantindo que a empresa

não se desvie de seus propósitos, evite o conservadorismo e comprometa-se o com

a avaliação contínua.

A administração corporativa pode ser utilizada em empresas de

grande, médio e pequeno portes, pois não está relacionada ao tamanho da

organização e sim à subdivisão em negócios individuais e autônomos, que precisem

de uma administração geral que analise os resultados dessas divisões de forma

global, como, por exemplo: por produto, serviço, por conjunto de produtos ou

serviços homogêneos.

Para Rebouças (2003), devido a diversificação dos negócios, a correta

implantação de uma administração corporativa exige que a organização tenha pleno

32

conhecimento de sua capacitação e de suas vantagens competitivas em relação ao

mercado segmentado.

Conforme define Daft (2005), o objetivo da administração é alcançar com

eficácia e eficiência as metas organizacionais estabelecidas, utilizando-se de quatros

funções: planejamento, organização, liderança e controle dos recursos

organizacionais, conforme apresenta a Figura 3.

Figura 3 - O Processo da Administração Fonte: Adaptado de Daft (2005)

Dentre as funções administrativas apresentadas, o foco deste trabalho se

refere aos mecanismos utilizados pela função controle para o monitoramento e

correções das atividades organizacionais.

2.1.1 Controle

O controle em qualquer tipo de organização é fundamental para garantir o

cumprimento das atividades previamente estabelecidas no planejamento estratégico

e auxiliar no processo de decisão e implantação da melhoria contínua.

Planejamento

Seleciona metas

e meios de

obtê-las

Liderança

Usa influência

para motivar

funcionários

Controle

Monitora as

atividades e faz

correções

Organização

Atribui

responsabilidade

pela realização da

tarefa

Desempenho

• Alcance das metas • Produtos • Serviços • Eficiência • Eficácia

Funções Administrativas

Recursos

• Humanos • Financeiros • Matérias-primas • Tecnológicos • Informação

33

Conforme Gomes e Salas (2001), o conceito de controle vem sendo

expandido a partir de 1950. Na década de 70 começaram a surgir novos enfoques,

vindos de áreas como a economia, a psicologia e a sociologia, entre outras. Em

1980 o controle destacou-se devido à crise detectada na área de contabilidade de

gestão, causada pelo seu uso impreciso como ferramenta de apoio à tomada de

decisão nas organizações.

Para Falconi (1999, p. 17), o controle é “a essência do gerenciamento em

todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores”.

Para o seu entendimento, é necessário perceber as relações de causa e

efeito existentes, em que cada empregado visualize sua responsabilidade em

relação ao sistema e atue a fim de auxiliar na criação das bases para o

gerenciamento participativo.

Conforme apresenta Daft (2005, p. 476), o controle organizacional é

considerado o “processo sistemático pelo qual os gerentes regulam as atividades

organizacionais para torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos

planos, metas e padrões de desempenho”. A existência da função controle é crucial

para o desenvolvimento das organizações atuais.

O controle é o processo utilizado por uma organização para garantir o

monitoramento da regularidade de uma operação, possibilitando redesenhar

processos, corrigir erros e ajustar o planejamento com um conjunto de ações.

(SLACK et al., 1997).

As avaliações de desempenho e do resultado obtido são indispensáveis para

a realização do controle. Gomes e Salas (2001) afirmam que para a existência de

um sistema de controle de gestão são necessários os seguintes elementos: a

estrutura de controle e o processo de controle, conforme o Quadro 1.

34

• Planejamento• Avaliação do resultado

• Decisões corretivas

• Indicadores de controle• Sistema de informação

Processo de controleEstrutura de controle

Sistema de Controle

• Planejamento• Avaliação do resultado

• Decisões corretivas

• Indicadores de controle• Sistema de informação

Processo de controleEstrutura de controle

Sistema de Controle

Quadro 1 - Elementos de um Sistema de Controle Fonte: Gomes e Salas (2001) Emery (1980, p. 139) afirma que o “sistema de controle deve apresentar uma

hierarquia de respostas aos desvios constatados” e que a Administração

Empresarial deve concentrar-se nos desvios significativos que fogem das tolerâncias

estabelecidas.

Conforme define Falconi (1999), para o controle de um processo são

necessárias três ações:

• o estabelecimento de uma diretriz de controle que funcione como um

planejamento responsável por definir padrões para atendimento das

necessidades e que deve compor-se de uma meta, que represente o valor

a ser atingido, e um método que defina os procedimentos a serem

seguidos para o cumprimento da meta;

• fazer a manutenção do nível de controle. Em caso de desvios pode-se

escolher entre atuar no resultado, alterando o processo, ou atuar na

causa, prevenindo a repetição de desvios; e

• alteração da diretriz de controle com a adaptação de melhorias conforme

as alterações das necessidades no decorrer do tempo e com foco na

sobrevivência da organização. Tais alterações podem ocorrer durante a

definição da meta ou no método.

35

Daft (2005) afirma que existem três tipos de controle organizacional, cujo

objetivo é focar os eventos antes, ou seja, na entrada, durante a realização ou

depois de um processo, conforme apresenta a Figura 4.

Controle pelo Adiantamento

de Informações Antecipa os Problemas

Controle Simultâneo Resolve os Problemas

à Medida que Eles Ocorrem

Controle pelo Feedback Resolve

os Problemas Depois que

Eles Ocorrem

O foco está nas

O foco está nos

O foco está nas

Processos Contínuos

Processos ContínuosEntradas Entradas Saídas Saídas

Controle pelo Adiantamento

de Informações Antecipa os Problemas

Controle Simultâneo Resolve os Problemas

à Medida que Eles Ocorrem

Controle pelo Feedback Resolve

os Problemas Depois que

Eles Ocorrem

O foco está nas

O foco está nas

O foco está nos

O foco está nos

O foco está nas

O foco está nas

Processos Contínuos

Processos ContínuosEntradas Entradas Saídas Saídas

Figura 4 - Foco no Controle Organizacional Fonte: Adaptado de Draft (2005)

• controle pelo adiantamento de informações: tem como objetivo

identificar possíveis desvios e preveni-los antes que ocorram, em vez de

apenas monitorar o desempenho depois de concretizado. Esse controle

também é denominado controle preliminar ou controle preventivo; seu foco

está no controle dos recursos humanos, materiais e financeiros e é um tipo

de controle interno da organização;

• controle simultâneo: monitora as atividades durante sua execução,

verificando se estão de acordo com os padrões de desempenho e regras

estabelecidas; e

• controle pelo feedback: também denominado controle pós-ação ou

controle de saída, é focado nas saídas da organização, no produto ou

serviço final. Para sua elaboração é necessário o desenvolvimento de

36

quatro fases principais: estabelecimento de padrões de desempenho, que

devem estar de acordo com o plano estratégico geral da organização;

medição do desempenho real; comparação do desempenho real com o

desempenho previamente estabelecido; e apresentação de ações

corretivas quando necessário.

O controle de um determinado processo é possível com a medição dos itens

de controle, também denominados Pontos de Controle, índices que medem

parâmetros como qualidade, custo, entrega, moral e segurança dos efeitos, ou fins

resultantes do processo analisado. Para manter um processo sob controle é

necessária a localização do problema, análise do processo, padronização e

determinação de itens de controle que garantam que o problema encontrado não se

repita. (FALCONI, 1999).

Para Gomes e Salas (2001), o controle possui duas perspectivas: a primeira

se refere a aspectos limitados da organização, geralmente a questões de

curto prazo, baseadas em aspectos financeiros; e a segunda é voltada ao

atendimento de aspectos mais amplos do contexto organizacional, como os ligados

às atividades, à estratégia, à estrutura do comportamento, da cultura e do contexto

social da organização.

Para os autores, na segunda perspectiva o controle é ferramenta de medição

para todos os envolvidos e não somente para a gerência. Pode ser medido

constantemente, é adequado para a medição tanto de aspectos técnicos como da

cultura organizacional e pode ser utilizado de forma flexível a fim de auxiliar na

melhoria contínua dos processos e pessoas envolvidas na organização. Com esta

ferramenta é possível auxiliar, de várias maneiras, a motivação, orientação e

influência da organização e dos seus membros para o alcance dos objetivos.

37

No Quadro 2 pode-se observar a atuação dessas perspectivas.

Aspectos Perspectiva limitada Perspectiva ilimitada

Filosofia Controle de cima para baixo Controle como sistema

Controle de cima para baixo Controle como sistema

Ênfase Cumprimento Motivação, autocontrole

Conceito de controle

Medição de resultado baseado na análise de desvios e geração de relatórios Desenho, técnicas de gestão

Desenvolvimento de uma consciência estratégica orientada para o aperfeiçoamento contínuo Melhoria da posição competitiva

Consideração do contexto social, organizacional e humano

Limitado. Ênfase no desenho de aspectos técnicos Normas rígidas, padrões valores monetários

Amplo, contexto social, sociedade, cultura, emoções, valores

Fundamento teórico Economia, Engenharia Antropologia, Sociologia, Psicologia

Mecanismos de controle

Controle baseado no resultado da Contabilidade de Gestão

Formal e informal. Outras variáveis, aprendizado

Quadro 2 - Perspectivas de Controle Fonte: Amat apud Gomes e Salas (2001)

Para a realização eficaz da função controle de um processo, produto ou

serviço, é indispensável a definição e utilização de formas de mensuração de

desempenho que se adaptem às necessidades.

2.2 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO

A medição do desempenho tem o objetivo de garantir que a organização

consiga identificar se está na direção correta em relação ao planejado para seu

desenvolvimento presente e futuro.

Moreira (2002, p. 9), em sua tese, enfatiza que:

Um desafio que se impõe no gerenciamento de uma empresa é supervisionar a implantação de um objetivo estratégico. No transcorrer das etapas de implantação é necessário diagnosticar o desvio, entender as causas deste desvio, identificar interações existentes e priorizar ações que maximizem a realização do objetivo proposto.

38

Martins e Costa Neto (1998), quando analisam a medição do desempenho

tradicional, afirmam que a principal preocupação é a medição relacionada ao uso

dos recursos, e que os indicadores de desempenho mais difundidos pela literatura

são a produtividade, o retorno sobre os investimentos e o custo padrão, entre outros.

Esses modelos se tornaram defasados em relação às necessidades empresarias

atuais, tornando-se necessário o desenvolvimento de novos modelos mais amplos.

As organizações atuais enfrentam uma sucessão de pressões ambientais,

impossíveis de serem supostas há vinte anos. Devido a essas pressões as

organizações se obrigam a desenvolver maior agilidade na direção dos negócios e a

buscar constantemente a eficácia, tornando, assim, necessária a montagem de

sistemas de medição de desempenho. (MOREIRA, 1996).

Conforme a Norma NBR ISO 9001, versão 2000 (p. 11):

A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando aplicável, para medição dos processos do sistema de gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser efetuadas as correções e executadas as ações corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto.

Para Gil (1997, p. 93), os Indicadores de Qualidade são “instrumentos de

quantificação do nível de qualidade alcançado” e servem para avaliar o grau de

efetividade de uma determinada ação.

2.2.1 O Processo de Medição

O sistema de medição de uma empresa deve refletir seus princípios básicos,

além de identificar sua posição frente aos valores de todos os interessados. A falta

de um processo de medição coerente resulta na dificuldade da implantação de

melhorias (HARRINGTON, 1997).

39

Conforme menciona Kaplan e Norton (2000), em 1980 foi realizada uma

pesquisa entre consultores gerenciais que revelou que menos de 10% das

estratégias formuladas de maneira eficaz conseguiam ser implementadas com

sucesso. Este resultado fez com que observadores, teóricos em gestão, consultores

gerenciais e imprensa especializada concordassem que a maneira pela qual uma

estratégia é implementada e seguida é mais importante do que apenas a formulação

de estratégias eficazes. Segundo analisa Kaplan e Norton (2004a, p. 7), “o que é

medido é conseguido”.

Conforme Harrington (1997 p. 417):

Medir é entender; entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder. Desde os primórdios dos tempos, o que distingue os seres humanos dos outros animais é a sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizar mudança.

Existem principalmente três razões para as organizações medirem seu

desempenho: fazer o correto alinhamento entre a missão, a estratégia, os valores e

o comportamento; focalizar as oportunidades de melhorias e definir o significado do

sucesso. (LAWTON, 2002).

Harrington (1997) afirma que é possível identificar a personalidade de uma

organização analisando o modo característico como ela determina seu processo de

medição e a forma como mede o que considera como prioridade em cada medição

estabelecida. Para tal identificação é necessário analisar qual tipo de medição pode

trazer benefícios para as diferentes gerências.

Um exemplo dessa observação é que uma empresa preocupada com a

questão financeira tende a ter seu processo de medição concentrado nos custos dos

serviços, da produção e do pós-venda, entre outros. Cada organização direciona seu

sistema de medição às medidas que considera importante.

40

Todo processo de medição de desempenho necessita de medidas

de desempenho responsáveis pela avaliação dos processos e das ações

tomadas pela administração. Conforme Slack et al. (1997), existem cinco objetivos

para a aplicação das medidas de desempenho: a averiguação da qualidade,

velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo, que são compostos por uma grande

quantidade de medidas de desempenho capazes de traduzir as causas de um

desempenho insuficiente.

2.2.2 Medidas e Padrões de Desempenho

Para Gomes e Salas (2001), um dos maiores problemas das organizações, no

processo de medição do desempenho, é a utilização de medidas inadequadas às

necessidades existentes.

Na definição de Harrington (1997, p. 94, 96):

As metas de desempenho são usadas para quantificar os resultados que serão obtidos se os objetivos forem satisfatoriamente atingidos[...]. As metas têm dois ingredientes-chaves. Primeiro, elas estabelecem especificamente o alvo de melhoria; segundo, dão o intervalo de tempo em que a melhoria será realizada.

As metas de uma organização representam o que os acionistas e diretores

esperam como resultado organizacional a ser alcançado e são importantes

para informar sobre o ritmo da empresa em comparação com o mercado

e concorrentes.

Para Slack et al. (1997), após o processo de medição de desempenho

em uma determinada operação é necessária a definição de padrões de

desempenho, com a finalidade de identificar se o que foi medido se encaixa em um

dos três padrões apresentados: bom, mau ou indiferente. Há quatro tipos de

padrões principais:

41

• padrões históricos – responsáveis pela comparação do desempenho atual

com desempenhos anteriores e, com isto, a definição se o que está sendo

medido apresenta evolução ou regressão;

• padrões de desempenho alvos – comparação entre o desempenho

encontrado com o desempenho estabelecido como alvo a ser alcançado;

• padrões de desempenho da concorrência – comparação entre os dados

internos com os dados alcançados pela concorrência; e

• padrões de desempenho absolutos – comparação entre o desempenho

alcançado com os referenciais teóricos, como, por exemplo, a busca de

zero defeitos.

Harrington (1997) analisa que algumas medidas tangíveis tradicionais como

vendas, lucros e fluxo de caixa, entre outras, são comumente analisadas em todos

os tipos de empresas, tanto perdedoras como vencedoras, mas esta última atenta-se

também a medidas relacionadas a sua competitividade, a longo prazo, nas áreas de

interesse estratégico.

A mensuração do desempenho é comumente medida com a utilização de

indicadores de desempenho, índices ou quantificadores, que traduzem os dados

coletados em informações úteis para o processo de decisão.

2.3 INDICADORES DE DESEMPENHO

A palavra Indicador tem sua origem no Latin indicare, cujo significado é

demonstrar ou revelar. Para Gomes, Marcellino e Espada (2000, p. 11), “os

indicadores e os índices são projetados para simplificar a informação sobre

fenômenos complexos de modo a melhorar a comunicação”.

42

Os indicadores de desempenho representam o fator crítico determinante para

o modo de ação de um sistema; atuam como uma alavanca na alteração de

processos e representam uma das formas mais eficazes de auxilio à mudança

(MEADOWS, 1998).

Quiroga (2001) afirma que os indicadores são variáveis de valores que

assumem significados; são sinais para refletir as características, quantidades e

qualidades do que está sendo medido para tornar possível o juízo das condições

passadas, presentes e futuras e comparar a realidade com a meta estabelecida.

Gomes, Marcellino e Espada (2000, p. 10) definem um Indicador como:

Indicador - parâmetros selecionados e considerados isoladamente ou combinados entre si, sendo de especial pertinência para refletir determinadas condições dos sistemas em análise (normalmente são utilizados com pré-tratamento, isto é, são efetuados tratamentos aos dados originais, tais como médias aritméticas simples, percentagens, medianas, entre outros).

Possamai & Hansen (apud Moreira 2002) apresentam a seqüência que deve

ser desenvolvida para a obtenção de um modelo de indicador a ser aplicado em

todos os níveis de uma organização, conforme apresenta a Figura 5.

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

ESCOLHA DE INDICADORES

AÇÃO E CORREÇÃO

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Indicadores em todos os níveis• Negócios• Empresas• Processos• Atividades

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

ESCOLHA DE INDICADORES

AÇÃO E CORREÇÃO

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Indicadores em todos os níveis• Negócios• Empresas• Processos• Atividades

Figura 5 - Seqüência de Desenvolvimento de um Indicador Fonte: Adaptado de Possamai & Hansen (apud Moreira, 2002)

Os Indicadores de desempenho quanto a qualidade, segundo Moreira (1996),

precisam apresentar: confiabilidade – comunicar com segurança a disposição do

43

objeto de análise; validade – apresentar análise concludente; relevância – fornecer

informações proveitosas para a análise; e consistência – apresentar informações

coerentes e precisas em relação ao fato estudado.

Quanto à aplicação, Gomes, Marcellino e Espada (2000) apresentam algumas

limitações e vantagens da utilização de indicadores, conforme Quadro 3.

Vantagens Limitações

• Avaliação dos níveis de desenvolvimento sustentável.

• Capacidade de sintetizar a informação

de caráter técnico/científico; • Identificação das variáveis-chave do

sistema; • Facilidade de transmitir a informação; • Bom instrumento de apoio à decisão e

aos processos de gestão ambiental; • Destaque à existência de tendências; • Possibilidade de comparação com

padrões e/ou metas pré-definidas.

• Inexistência de informação base; • Dificuldades na definição de expressões

matemáticas que melhor traduzam os parâmetros selecionados;

• Perda de informação nos processos de

agregação dos dados; • Diferentes critérios na definição dos

limites de variação do índice em relação às imposições estabelecidas;

• Ausência de critérios robustos para

seleção de alguns indicadores; • Dificuldades na aplicação em

determinadas áreas como o ordenamento do território e a paisagem.

Quadro 3 - Síntese de Algumas Vantagens e Limitações dos Indicadores Fonte: Gomes, Marcellino e Espada (2000)

Os autores afirmam que para a definição de um conjunto de indicadores é

necessário seguir os critérios: objetividade, verificável e exeqüível. Os indicadores

escolhidos devem conseguir retratar os dados apurados sem distorções, garantindo

a precisão e relevância dos resultados.

Meadows (1998) afirma que a seleção e definição de indicadores de

desempenho são fatores determinantes para o sucesso ou fracasso no

gerenciamento das informações do sistema analisado, pois ao mesmo tempo em

que são importantes também são perigosos, visto que caso sejam desenvolvidos

44

erroneamente podem levar a falsas interpretações da real situação e,

conseqüentemente, a decisões indevidas.

A Figura 6 representa o encadeamento resultante da utilização dos

indicadores. A situação percebida com a análise dos indicadores pode ser

motivadora de ações corretivas a fim de garantir o resultado desejado, dependendo

do nível de discrepância detectado com a comparação entre a meta desejada e a

real situação encontrada no momento da análise.

entrada do fluxo saída do fluxoSituação do sistema

Situação percebida

discrepância

meta

entrada do fluxo saída do fluxoSituação do sistema

Situação percebida

discrepância

meta

Figura 6 - A Atuação dos Indicadores Fonte: Meadows (1998)

Para evitar a elaboração de indicadores incompletos ou sua escolha

indevida, a mesma autora apresenta alguns erros comumente cometidos

na definição do processo de medição, considerados armadilhas que devem

ser evitadas:

• agregação exagerada: o excesso de dados em um único indicador pode

prejudicar seu correto entendimento;

• medir o que é mensurável: optar pela utilização de dados possíveis de

serem medidos, concretos;

• dependência de um falso modelo: ponderar para a escolha de dados

corretos, fazer a análise das informações e não suposições. Por exemplo,

pode-se interpretar que o alto preço do petróleo está relacionado com a

45

sua escassez, quando analisado corretamente entende-se que a

informação refere-se somente à capacidade dos poços em operação;

• falsificação intencional: deve-se assumir os resultados para evitar

problemas futuros irreparáveis. Atentar para a forma de atualização do

indicador e seu responsável, pois os dados, mesmo negativos, não devem

ser alterados ou atrasados;

• desvio de atenção da informação: os dados devem ser interpretados

juntamente com o contexto da situação, para evitar distorções da

realidade;

• excesso de confiança: analisar a autenticidade dos dados para não

superestimar os investimentos; e

• incompletos: atentar para a análise, pois alguns indicadores não medem

o sistema como um todo, mas somente informações parciais.

2.3.1 Função e Características dos Indicadores

Os indicadores têm a função de servirem como reflexo da realidade

analisada, auxiliando no processo de tomada de decisão e planejamento de ações.

Dentro de um contexto organizacional é possível encontrar, nas opiniões dos

gestores, impasses quanto à melhor forma de atuação para determinada situação. A

utilização de medições de desempenho visa estreitar a visão do objeto em análise e

facilitar a tomada de decisão. (MEADOWS, 1998).

Para Gomes e Salas (2001, p. 73):

A apresentação da informação no quadro de indicadores permite avaliar de forma periódica e simplificada o desempenho dos responsáveis pelas unidades, por meio de análise dos desvios, medidas em termos absolutos ou em percentuais, resultantes da diferença entre os objetivos iniciais e os resultados alcançados.

46

Conforme Meadows (1998), os indicadores podem ser representados de

diversas formas, como números, sinais, símbolos, figuras, cores, entre outras, e

necessitam ser objetivos na representação do sistema de informação analisado. A

autora estabelece uma lista com as características de qualidade ideais para o

desenvolvimento de um bom indicador, porém afirma que existe uma grande

dificuldade de um mesmo indicador atender a toda a lista:

• apresentar valores claros: identificar a direção correta e a errada;

• ter conteúdo claro: com unidades de medidas coerentes;

• ser atrativo: interessante e estimulante de ações efetivas;

• relevância política: entre todos os envolvidos, inclusive a alta direção;

• praticável: mensurável a um custo razoável;

• suficiente: com as informações apropriadas para a análise que facilitem a

visão real da situação;

• oportuno: atualização sem atrasos;

• utilização de escala apropriada: sem excesso ou falta de informações

agregadas;

• democrático: fácil acesso aos dados e resultados para todos os

envolvidos;

• suplementar: utilizar dados passíveis de serem medidos;

• participativo: utilizar informações que possam ser atualizadas pelos

envolvidos nos processos;

• hierárquico: poder ser utilizado para fornecer uma visão mais macro ou

detalhada, conforme os interesses específicos;

• conducente: fornecer informações com tempo hábil para a tomada de

ação;

47

• físico: que possa ser medido em unidades físicas; e

• tentativo: seja passível de discussão, aprendizado e mudança.

Meadows (1998) apresenta algumas sugestões para o processo de definição

e encadeamento dos indicadores e afirma que é necessário não somente a

existência de indicadores, mas de um sistema de informação coerente. Segundo a

autora é preciso:

• hierarquia: deve existir coerência entre as informações nos diferentes

níveis da organização. As informações podem ser ordenadas de forma

crescente ou decrescente. Os indicadores, quando dispostos

hierarquicamente, podem ser avaliados por todos os envolvidos em

diferentes níveis;

• processo de seleção dos indicadores: sugere-se envolver, nesta fase,

especialistas e técnicos juntamente com os funcionários não especialistas

pois o processo de desenvolvimento dos indicadores tem a mesma

importância de seu processo de definição; e

• sistemas: desenvolvimento de indicadores dinâmicos capazes de

identificar caminhos críticos, tendências e que consigam atuar como

alavanca para ações.

Após a analise da função e aplicação do sistema de medição, torna-se

necessário investigar os melhores modelos de indicadores de desempenho

dispostos na literatura.

Há vários modelos de indicadores de desempenho existentes que podem ser

utilizados, mas para a identificação dos que mais se adaptam às diferentes

necessidades das organizações é preciso, mais do que conhecer as técnicas para o

seu desenvolvimento, identificar as razões de sua constante evolução.

48

2.4 OS MODELOS DOS INDICADORES

Figueiredo (2003) sintetiza a evolução do Sistema de Medição de

Desempenho Organizacional (SMDO), os modelos de medição de desempenho, em

três fases distintas:

• a primeira abrange do século XIV até XIX, época em que se destaca o

aparecimento das primeiras práticas de contabilidade e controle de

produção;

• a segunda compreende do início do século XX até meados da década de

80, período em que predominou o modelo tradicional de medição do

desempenho, com a utilização de indicadores financeiros que forneciam

apenas informações históricas e de curto prazo referentes à organização.

Esses modelos passaram a ser denominados inflexíveis, pois não

permitiam a visão a longo prazo dificultando a implantação da melhoria

contínua. À medida que o mundo caminhou da Era Industrial para a Era do

Conhecimento muitos autores passaram a criticar as deficiências desses

modelos; e,

• a terceira fase consiste na atual; iniciou-se ainda na década de 80 e

persiste até o momento. Foram desenvolvidos diversos modelos a fim de

sanar as deficiências dos anteriores, mas ainda não possuem uma

forma acabada, embora sejam mais completos e foquem diversas

medidas além da medida financeira presente nos antigos modelos.

Apresentam problemas no momento da implantação, comprometendo a

sua utilização, e ainda despertam interesse para o estudo de seu

aperfeiçoamento.

49

Dos ciclos identificados, serão apresentados os principais problemas

detectados na segunda fase: a dos modelos tradicionais de medição que

impulsionaram o desenvolvimento de novos modelos de indicadores de desempenho

mais amplos, na fase atual. Serão apresentados, também, alguns dos principais

modelos utilizados nas organizações.

2.4.1 Os Indicadores Tradicionais

Existe um grande número de tipos de indicadores de desempenho na

literatura. Os indicadores antigos ou tradicionais eram utilizados somente com

enfoque de controle financeiro; situação que mudou com o passar dos anos quando

tornaram-se obsoletos, exigindo o desenvolvimento de ferramentas mais amplas.

Dentro desse contexto, Martins (1999, p. 74) faz a seguinte consideração em relação

ao Sistema de Medição do Desempenho (SMD):

Após a publicação dos primeiros artigos e livros alertando para a inadequação dos SMDs tradicionais, de uma maneira crescente, inicialmente lenta na década de 80 e mais rápida na década seguinte, novos modelos de SMDs começaram a ser propostos na literatura.

A medição de desempenho advinda dos indicadores financeiros, como

índices de liquidez, rentabilidade, solvência, entre outros utilizados na

contabilidade tradicional, podem causar prejuízos irreparáveis quando não são

reconhecidas as limitações desses tipos de medições, pois dados do balanço

representam informações do passado, faltando medidas abrangentes para

representá-los em relação à continuidade da organização no futuro. (GOMES e

SALAS, 2001).

Para os mesmos autores, o uso predominante de sistemas contábeis que

utilizam apenas perspectivas racionais e econômicas, que ignoram a perspectiva

50

global, os valores das variáveis humanas e o contexto social no processo do

controle, resulta em medidas parciais que podem dar aos dirigentes a falsa

segurança de que a situação está sob controle.

A fim de comprovar que o sistema tradicional de medição não era mais

compatível com as necessidades empresariais atuais, Figueiredo (2003) executou

extensa pesquisa destacando os principais autores que abordavam os modelos de

indicadores de desempenho, conforme ANEXO 1 Lista dos principais autores que

criticavam o antigo modelo de medição do desempenho, demonstrando que algumas

das principais deficiências dos antigos sistemas eram:

• aplicação de indicadores fundamentados em sistemas de contabilidade

gerencial, que evidenciavam o controle e a redução da mão-de-obra direta

e ainda insistiam somente na constante aplicação de objetivos de

minimização de custos, melhoria da eficiência da mão-de-obra e uso das

máquinas, apoiados, muitas vezes, em indicadores financeiros

desatualizados e de complicada aplicabilidade no “chão de fábrica”;

• utilização de indicadores não convergentes com a estratégia da

organização, que exigiam informações de difícil obtenção e sem

importância prática para a quantificação real do desempenho, além de

divergentes da filosofia de “melhoria contínua”, atuando como normas e

não como incentivadores de melhorias;

• medições direcionadas para análises de desempenho do passado, sem

proposições para o futuro, ocasionando desestímulo à autonomia

gerencial essencial para o aprimoramento dos processos, alcance dos

objetivos da qualidade, e diminuição do lead time e custos;

51

• análise isolada, dos indicadores de desempenho de produtividade e

lucratividade que facilitavam a manipulação de dados locais insatisfatórios,

ocasionando análises distorcidas e direcionando a organização para

resultados globais aquém do planejado. Emprego unicamente de

indicadores financeiros para avaliação do desempenho dos executivos e

funcionários, reforçando o foco somente nas ações de curto prazo e

esquecendo-se da definição de ações para o desenvolvimento do futuro

da organização;

• direcionamento para a eficiência do uso dos recursos e redução de custos,

desprezando conseqüentemente, o investimento no desenvolvimento de

novos produtos, essenciais ao futuro promissor da empresa;

• utilização de indicadores de desempenho pré-estabalecidos e inflexíveis

que incentivavam o aumento do estoque intermediário, com o objetivo

de propiciar ganhos somente em centros de custos específicos,

desvinculando-se do entendimento dos objetivos do planejamento global

da organização; e

• não desenvolvimento da produção enxuta, falta de estoque estratégico,

medidas de desempenho desalinhadas com os processos reais,

desenvolvimento de relatórios excessivos e utilização de medições não

definidas de forma clara; entre outras.

A identificação dos problemas causados pelos antigos modelos e a sua não

adaptação às necessidades das organizações exigiram o desenvolvimento de novos

modelos, adaptados para diferentes processos de medições.

As deficiências levantadas, referentes aos antigos sistemas de medição do

desempenho ou indicadores tradicionais; as sugestões para definição de indicadores

52

e a apresentação de suas qualidades ideais têm como objetivo servir de base para o

entendimento dos indicadores atuais, escolha do modelo proposto e auxílio na

análise do estudo de caso.

2.4.2 Os Indicadores Atuais

Esta seção tem o objetivo de investigar e apresentar alguns aspectos

referentes aos novos modelos e ferramentas utilizados na medição do desempenho.

O assunto não será esgotado, pois não é pretensão deste trabalho analisar todos os

modelos dispostos pela literatura, mas, sim, apresentar as razões que motivaram a

escolha do modelo proposto. Revisões detalhadas dos modelos e sistemas de

avaliação de desempenho existentes na literatura podem ser encontradas nos

trabalhos de Martins (1999) e Figueiredo (2003).

Para Gomes e Salas (2001), as organizações atuais destacam-se pela

complexidade e pelo maior dinamismo do contexto social, fatores que desencadeiam

situações de incertezas, difíceis de serem estruturadas e analisadas apenas em

termos financeiros.

Os novos modelos de medição de desempenho surgiram em meados

da década de 1980 e começaram a ser apresentados, de forma acentuada, a partir

da década de 1990. Figueiredo (2003) identificou 33 novos modelos dispostos

na literatura, conforme demonstrado no ANEXO 2 - Novos modelos de Indicadores

de Desempenho.

Desses 33 tipos de indicadores de desempenho encontrados na literatura,

Figueiredo (2003) destacou nove modelos principais, de acordo com a utilização dos

seguintes critérios: citação na literatura, difusão e relevância.

Os principais modelos de Indicadores estão dispostos no Quadro 4.

53

SIGLA NOME AUTOR

PMQ Performance Mesure Questionnarie Dixon, Nanni e Vollmann (1990);

SMART Strategic Measurement and Reporting Technique Lynch e Cross (1991);

SCD Sete Critérios de Desempenho Sink e Tutle (1993);

MQMD Modelo Quantum de Medição de Desempenho Hronec (1994);

IDPMSb Integrated and Dynamic Performance Measurement System

Ghalayini e Noble (1996) e Ghalayini, Noble e Crowe (1997);

IDPMSa Integrated and Dynamic Performance Measurement System

Bititci, Carrie e McDevitt (1997), Bititci, Carrie e Turner (1998) e Bititci, Turner e Bergemann (2000);

PP Performance Prism Kenneley e Neely (2002), Neely, Adams e Crowe (2001);

BSC Balanced Scorecard Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996a, 1996b, 2001);

SMDG Sistema de Medição de desempenho Global FNPQ (2001).

Quadro 4 - Principais Modelos de SMDOs Identificados por Figueiredo Fonte: Figueiredo (2003)

Para melhor entendimento dos modelos atuais optou-se, neste trabalho, pelo

destaque de quatro dos principais modelos de indicadores de desempenho

identificados na literatura por Figueiredo (2003).

2.4.2.1 Performance Measure Questionnaire (PMQ)

Conforme Figueiredo (2003), o propósito do PMQ é auxiliar os gestores a

identificarem, em suas organizações, as necessidades de melhorias, a capacidade

que as medidas de desempenho existentes possuem para apoiar a melhoria

contínua e o estabelecimento de um plano de melhoria excepcional.

É composto, basicamente, de um questionário dividido em quatro partes

específicas: a primeira consiste na coleta de dados; a segunda na avaliação das

prioridades e do sistema de medição da organização; a terceira na avaliação dos

54

fatores de desempenho, e a quarta e última parte na utilização de medidas de

desempenho que se enquadrem às necessidades de avaliação da organização.

As informações obtidas com a aplicação do questionário são avaliadas sob

quatro aspectos: alinhamento – entre as ações e medidas da organização em

relação à sua estratégia; convergência – se o sistema de medição sustenta as ações

da organização; consenso – verifica se os dados foram reunidos por grupos de

gestão ou por grupos funcionais; e confusion – analisa a variação entre as respostas

obtidas (FIGUEIREDO, 2003).

2.4.2.2 Pirâmide SMART

A pirâmide SMART foi desenvolvida pelos autores Lynch e Cross do

Laboratório Wang, em 1991. Seu objetivo é fazer com que a visão da organização

seja traduzida em objetivos financeiros e de mercado até o nível dos sistemas

operacionais do negócio, de modo que estes, por sua vez, sustentem a visão da

organização. (FARMER, 2004).

O primeiro nível da pirâmide SMART representa a visão da organização com

a definição dos objetivos de cada unidade de negócio; no segundo nível os objetivos

definidos anteriormente são traduzidos em termos financeiros e de mercado; no

terceiro os objetivos e as prioridades são definidos “[...] em termos de satisfação dos

clientes, flexibilidade e produtividade, e são representados por critérios operacionais

específicos, tais como, qualidade, entrega, tempo de processamento e custo”

(FIGUEIREDO, 2003, p. 28-29).

De acordo com Lynch e Cross (apud FARMER, 2004), a pirâmide de

performance SMART representa a ligação com uma nova rede de informação, pois

possui quatro níveis de objetivos e medidas que atuam a fim de assegurar uma

55

ligação efetiva entre a estratégia e as operações, traduzindo os objetivos

estratégicos da alta administração de maneira “top down” até os níveis mais baixos.

Esses objetivos estratégicos são definidos com base nas prioridades dos clientes.

A pirâmide SMART pode ser observada na Figura 7.

Objetivos

Medidas

Visão /

Estratégia

Mercado Finanças

FlexibilidadeSatisfação dos

Clientes

Produtividade

Qualidade Distribuição CustoTempo de Processo

Operações

Eficiência Externa Capacidade Interna

Objetivos da Unidade de Negócios

Sistema de Negócio Operacional

Nível de Departamento

Objetivos

Medidas

Visão /

Estratégia

Mercado Finanças

FlexibilidadeSatisfação dos

Clientes

Produtividade

Qualidade Distribuição CustoTempo de Processo

Operações

Eficiência Externa Capacidade Interna

Objetivos da Unidade de Negócios

Sistema de Negócio Operacional

Nível de Departamento

Figura 7 - A Pirâmide SMART Fonte: Lynch e Cross (apud FARMER, 2004)

2.4.2.3 Sete Critérios de Desempenho (SCD)

O modelo de medição elaborado por Sink e Tuttle, em 1993, estabelece sete

critérios para a avaliação do desempenho organizacional: eficácia, eficiência,

produtividade, qualidade, inovação e lucratividade ou orçamentalidade. Essas

56

medidas podem ser utilizadas em qualquer tipo de organização, independente de

sua natureza e tamanho:

• eficácia: objetiva identificar a eficácia de um sistema em executar o

projeto ao qual se comprometeu; significa colocar em prática o planejado

dentro dos requisitos de qualidade e pontualidade previamente

estabelecidos. Conforme sintetiza Figueiredo (2003, p. 33), eficácia é a

“relação entre a saída obtida e a saída esperada, e é medida na saída do

sistema organizacional”;

• eficiência: é a relação entre o consumo planejado dos recursos a serem

utilizados e os recursos realmente utilizados; em caso de resultado

positivo afirma-se que o processo atingiu maior eficiência que o planejado,

em caso negativo avalia-se novamente o processo;

• produtividade: é a relação entre os resultados atingidos (saídas) e os

recursos utilizados nos processos (entradas);

• qualidade: resultado de produtos e serviços entregues de acordo com o

especificado, é considerado o conceito mais difuso entre os outros critérios

devido a sua real importância em todos as fases da gestão de um sistema;

• qualidade de vida no trabalho: a utilização correta dos recursos e o

alcance dos objetivos estabelecidos é fruto do trabalho das pessoas

envolvidas no processo. A organização tem como obrigação proporcionar

qualidade de vida no trabalho para todos os envolvidos, a fim de conseguir

o melhor desempenho;

• inovação: é o processo criativo necessário para o desenvolvimento e/ou

aperfeiçoamento e mudanças positivas nos processos, métodos,

procedimentos, políticas, novos produtos e serviços, entre outros; e

57

• lucratividade ou orçamentalidade - é o resultado financeiro alcançado

entre as receitas obtidas em relação aos custos e despesas do sistema

organizacional.

O quarto modelo é apresentado em maiores detalhes por ser o escolhido

para esta pesquisa, visto que será o modelo a ser adotado pela organização

objeto de estudo em futura implementação em todas as suas Unidades Estratégicas

de Negócios.

2.5 BALANCED SCORECARD (BSC)

Neste item serão apresentados o histórico, os principais conceitos e as

perspectivas do Balanced Scorecard, desenvolvido por Robert Kaplan e David

Norton, impulsionados pelas limitações dos tradicionais sistemas de medição

existentes até a época.

O surgimento do BSC remonta-se a 1990, quando o Instituto Nolan Norton,

unidade de pesquisa da KPMG, tinha como principal executivo David Norton,

responsável pela liderança de um projeto de pesquisa, juntamente com o consultor

acadêmico Robert Kaplan.

O estudo fora denominado “Measuring Performance in the Organization of the

Future”, e foi realizado entre várias empresas de manufatura e serviços da

indústria pesada e de alta tecnologia. Tinha como objetivo desenvolver um novo

modelo de medição do desempenho organizacional capaz de suprir as deficiências

dos antigos modelos.

Acreditava-se que os métodos de avaliação do desempenho empresarial

existentes até o momento, baseados somente em dados financeiros, estavam se

tornando obsoletos e prejudicando a criação de valor para as empresas.

58

Segundo Kaplan e Norton (2004b, p. XII):

Acreditávamos, na época, que os ativos baseados no conhecimento – sobretudo os colaborados e tecnologia da informação – tornavam-se cada vez mais importantes para o sucesso competitivo das empresas. Mas o principal sistema de avaliação das empresas ainda era o da contabilidade financeira, que tratava como despesas do período em que foram efetuados todos os investimentos em capacidades dos empregados, em bancos de dados, em sistemas de informação, em relacionamentos com os clientes, em qualidade, em processos responsivos e em produtos e serviços inovadores. Os relatórios financeiros tradicionais não forneciam fundamentos para a mensuração e gestão do valor criado pelo aumento das habilidades dos ativos intangíveis da organização.

Os autores afirmam que não era possível gerenciar eficazmente o que não

era medido e que os executivos e funcionários das organizações tinham o costume

de controlar unicamente o que era medido, e, por a esse motivo, acompanhavam de

perto apenas os indicadores financeiros de curto prazo existentes até o momento,

não se dedicando ao gerenciamento dos ativos intangíveis, responsáveis por

garantir o sucesso financeiro no futuro.

A conclusão do estudo, conforme apresenta Kaplan e Norton (1997), foi o

desenvolvimento do “Balanced Scorecard” organizado a partir de quatro

perspectivas complementares e distintas que se equilibram entre os objetivos de

curto e longo prazos, de medidas financeiras e não financeiras, de indicadores de

tendência e ocorrência e de perspectivas internas e externas, são elas: a perspectiva

financeira, do cliente, interna e da inovação e aprendizado.

2.5.1 A Evolução do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard não mantém uma mesma definição desde o seu

surgimento. A evolução do estudo pode ser verificada na seqüência de quatro

artigos, todos publicados pela Harvard Business Review, e em três livros publicados

por Boston: Harvard Business School Press:

59

• o primeiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1992 “The Balanced

Scorecard: Measures that Drive Performance”, foi resultado da pesquisa

inicial de um ano de estudo em 1990. Apresenta o conceito de um sistema

balanceado de mensurações e recomenda que as organizações

mantenham em uso os indicadores financeiros existentes, e, juntamente

com estes, criem indicadores não-financeiros que representem as

perspectivas dos clientes, processos internos e da aprendizagem e

crescimento;

A publicação desse artigo foi o marco inicial na alteração do sistema de

avaliação do desempenho, até então dominado pelos relatórios financeiros

tradicionais, limitados apenas à contabilidade financeira que considerava os

investimentos nos colaboradores, em tecnologia, na qualidade e em processos como

despesas do período. Kaplan e Norton (2004b) observaram que as organizações

estavam aprovando o Balanced Scorecard como uma ferramenta abrangente de

avaliação do desempenho, contudo, também puderam perceber que os executivos já

almejavam utilizá-lo na implementação de novas estratégias.

Essa alteração deu-se, principalmente, devido ao deslocamento da criação de

valor dos ativos tangíveis para os intangíveis, no mercado das empresas industriais,

deixando de ser apenas recursos de produção, e nas características dos produtos,

para oferecer valor aos clientes-alvo (KAPLAN e NORTON, 2004b).

• no segundo artigo, publicado em setembro-outubro de 1993 “Putting the

Balanced Scorecard to Work”, Kaplan e Norton descrevem os elementos

de um novo sistema de gestão da estratégia;

• no terceiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1996 “Using the

Business Scorecard as a Strategic Management System”, os autores

60

apresentaram como os executivos poderiam utilizar o BSC na implantação

e acompanhamento da eficácia da estratégia;

• após o sucesso dos três primeiros artigos e atendendo a constantes

solicitações de maiores informações e detalhes da aplicação do Balanced

Scorecard, os autores publicaram, em 1996, o primeiro livro “The Balanced

Scorecard: Translating Strategy into Action”, trabalhando o BSC em duas

partes: na primeira descrevem como o BSC podia atuar na medição da

estratégia e na segunda parte apresentam o BSC como ferramenta de

gestão da estratégia;

• no segundo livro, publicado em 2001, “The Strategy-Focused

Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New

Business Environment”, os autores ampliaram os conceitos apresentados

na segunda parte do livro anterior, referente à gestão da estratégia e

apresentaram o resultado de uma pesquisa, feita em várias empresas,

sobre a utilização do BSC para nortear as organizações para a estratégia;

• no quarto artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 2001, “Having Trouble

with Your Strategy? Then Map It”, Kaplan e Norton propunham um modelo

de mapa estratégico básico que poderia ser utilizado em qualquer tipo de

organização ou atividade, capaz de traduzir a estratégia em termos

operacionais; e

• no terceiro livro, publicado em 2004, “Strategy Maps”, os autores

mostraram como os mapas estratégicos deveriam ser utilizados pelas

organizações para visualizarem a estratégia.

Como visto, essa ferramenta sofreu várias alterações desde a sua criação; os

autores interpretam as mudanças como constantes adaptações às necessidades das

61

organizações, como evolução da sua forma de operação e alto nível de abertura em

sua utilização.

Para Kallás (2003, p. 25), esta “ausência de rigor” dos autores Robert Kaplan

e David Norton, quando classificam o conceito do Balanced Scorecard, tem a

intenção de “deixar o texto mais leve para a leitura”, tornando possível, então,

encontrar diversas classificações como: modelo, sistema, instrumento e ferramenta.

O autor afirma que a evolução e o uso do Balanced Scorecard fizeram com que se

tornasse uma importante ferramenta de gestão estratégica.

Em resumo, após cada publicação é possível visualizar os complementares

desdobramentos e aplicações do Balanced Scorecard. Em 1992 e 1993 foi

entendido como sistema balanceado de mensuração do desempenho; ainda em

1993 abordou-se a respeito de sua concentração na estratégia da empresa, que,

conforme Kaplan e Norton (2004b), é o fator mais importante a ser implementado

pela organização.

Em 1996 foi descrito como um “novo sistema de gestão do desempenho

estratégico”; em 2000, como um sistema de gestão da estratégia.

2.5.2 Definição do Conceito do Balanced Scorecard

Conforme apresenta Telles (2003, p. 215), o Balanced Scorecard surgiu como

“uma proposta de abordagem estruturada para a construção de indicadores,

baseada numa perspectiva de negócio constituída por dimensões independentes,

mas interagentes para o resultado de uma organização”.

Sink (apud MARTINS e COSTA NETO, 1998, p. 304) explica que:

As mudanças na tecnologia, competição, ambientes (interno e externo) estão demandando que nós mudemos o que medimos, como medimos e como usamos a medição. Estas mudanças estão forçando-nos a reexaminarmos paradigmas relativos à medição.

62

Nesse contexto de inadequação dos tradicionais sistemas de medição de

desempenho, Martins e Costa Neto (1998, p. 304) destacam que novas propostas

como o Balanced Scorecard surgem a fim de “remediar este problema” relacionado

com medições unilaterais. Pandolfi (2005, p. 50) afirma que o Balanced Scorecard,

conforme proposto por Kaplan e Norton:

Figura entre os mais importantes conceitos na área de administração de Empresas da década de 90. Seu objetivo é traduzir a visão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

Para Moreira (2002, p. 61) o Balanced Scorecard “busca traduzir a

missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis”.

Lawton (2002) sintetiza que o Balanced Scorecard tem a intenção de

proporcionar uma ligação entre a estratégia da empresa e os indicadores

operacionais de desempenho.

Campos (1998, p. 11) define o Balanced Scorecard como Cenário

Balanceado e afirma que seu grande atrativo “reside no fato de conectar a visão de

futuro das empresas com a formulação da estratégia e as medidas de avaliação de

desempenho”.

Costa (2001, p. iv), apoiando-se nos critérios extraídos dos textos dos

professores Fernando Henrique Cardoso e Sérgio de Iudícibus, defende que o

desenvolvimento do Balanced Scorecard gerou:

Uma contribuição original à literatura da contabilidade gerencial, não porque trata de temas nunca antes tratados, mas porque repensa temas antigos, chamando a atenção para pontos que estavam esquecidos, ou mal compreendidos, mostrando a vinculação entre pontos vitais que não estavam claramente articulados.

Kaplan e Norton (1997, p. 49) afirmam que “A elaboração do Balanced

Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus

63

objetivos financeiros à estratégia da empresa”. Conforme a definição dos autores

(1997, p. 25):

O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.

2.5.3 Os Objetivos do Balanced Scorecard

Os objetivos e as medidas do Balanced Scorecard são derivados de um

processo hierárquico (top-down) da missão e da estratégia da empresa, por isso

conseguem traduzir a missão e a estratégia em objetivos e medidas tangíveis. A

Figura 8 representa essa focalização.

Figura 8 - As Medidas do BSC derivam da Visão e da Estratégia da Empresa Fonte: Kaplan e Norton (1997)

64

Nesse processo as medidas representam o equilíbrio entre os diversos

indicadores externos – que representam os clientes e acionistas, e os indicadores

internos – referentes aos processos internos, à inovação e ao aprendizado.

Para Kaplan e Norton (1997), o scorecard busca sustentar-se entre algumas

medidas de fácil quantificação e outras subjetivas. Os objetivos e as medidas são

responsáveis por focalizar o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:

financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, e têm

como objetivo administrar a estratégia em longo prazo, funcionando como um

sistema de gestão estratégica e viabilizando processos gerenciais, como:

• tornar compreensível a visão e a estratégia de uma organização:

inicialmente o processo do Balanced Scorecard começou a ser

desenvolvido com um trabalho de equipe, em que a alta administração era

responsável por traduzir a estratégia geral em objetivos estratégicos

específicos. As metas financeiras deveriam apontar prioritariamente para a

receita e crescimento de mercado; a lucratividade, ou a geração de fluxo

de caixa, e as metas dos clientes deveriam estar alinhadas aos segmentos

dos clientes e mercados. Em seguida, teriam que ser estabelecidas as

metas dos processos internos e do aprendizado e crescimento, esta última

deveria apresentar os motivos dos possíveis investimentos;

• fazer com que os objetivos e medidas estratégicas sejam associados

e comunicados: estes devem ser propagados para toda a organização e

visualizados por todos, com o objetivo de apresentar os pontos críticos a

serem perseguidos no alcance das metas estabelecidas. Em relação à

transmissão das informações, pode-se utilizar meios como quadros de

avisos, vídeos, recursos eletrônicos e boletins informativos. O resultado

65

esperado é que sejam elaboradas estratégias locais que unidas a outras

contribuirão para a conquista dos objetivos estratégicos da organização;

• planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: devem

ser estabelecidas, pela alta administração, metas para os objetivos com

um período de antecedência de três a cinco anos. Esse processo

gerencial de determinar e planejar metas garante à organização a

possibilidade de quantificar os resultados almejados em longo prazo,

identificar os recursos que serão necessários e estabelecer as medidas

financeiras e não financeiras de curto prazo; e

• melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: este último visa

desenvolver o aprendizado organizacional, pois permite o monitoramento e

ajustes necessários para o alcance das metas estabelecidas. Esses

processos podem ser observados na Figura 9.

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia

• Esclarecendo a visão

• Estabelecendo o consenso

Balanced Scorecard

Comunicando e Estabelecendo Vinculações

• Comunicando e educando

• Estabelecendo metas

• Vinculando recompensas a medidas de desempenho

Feedback e Aprendizado Estratégico

• Articulando a visão compartilhada

• Fornecendo feedback

estratégico

• Facilitando a revisão e o aprendizado estratégicoPlanejamento e

Estabelecimento de Metas


• Alinhando iniciativas estratégicas

• Alocando recursos

• Estabelecendo marcos de referência

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia

• Esclarecendo a visão

• Estabelecendo o consenso

Balanced Scorecard

Comunicando e Estabelecendo Vinculações

• Comunicando e educando


• Vinculando recompensas a medidas de desempenho

Feedback e Aprendizado Estratégico

• Articulando a visão compartilhada

• Fornecendo feedback

estratégico

• Facilitando a revisão e o aprendizado estratégicoPlanejamento e

Estabelecimento de Metas


• Alinhando iniciativas estratégicas

• Alocando recursos

• Estabelecendo marcos de referência

Figura 9 - O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ação Estratégica Fonte: Kaplan e Norton (1997)

66

2.5.4 As Perspectivas do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard é um conjunto de indicadores dispostos em quatro

distintas e complementares perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos

internos e aprendizagem e crescimento.

Campos (1998, p. 25) conclui que:

As perspectivas financeiras e não financeiras são analisadas sob a ótica de melhoria dos processo, crescimento da organização e dos colaboradores e criação de valor para os clientes, enfatizando-se, particularmente, que a medição do desempenho é um contínuo ato de saber balancear os indicadores contábeis e não contábeis e os ativos intangíveis, e que o retorno do investimento sempre passa pela qualidade do serviço e satisfação e retenção do cliente, seja ele interno ou externo.

Daft (2005) aborda as perspectivas do BSC afirmando que são responsáveis

por identificar para os gerentes as medidas-chaves de desempenho que devem ser

analisadas e a melhor forma de serem comunicadas.

As perspectivas do Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (2004a,

p. 9), buscam respostas para quatro perguntas, cada qual representando uma

vertente distinta. São elas:

• Como os consumidores vêem a empresa? (perspectiva do consumidor)

• Em que a empresa deve exceder? (perspectiva dos processos internos)

• Como a empresa pode continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva da aprendizagem e crescimento)

• Como a empresa assiste seus acionistas? (perspectiva financeira)

2.5.4.1 Perspectiva Financeira

Quando é analisada a questão financeira analisa-se o lucro, mas, como

defendem Kaplan e Norton (1997, p. 53), “A gestão financeira eficaz deve abordar

tanto o lucro quanto o risco”.

67

Para Montgomery e Porter (1998), em qualquer corporação um CEO (Chief

Executive Officer), o principal executivo, tem como uma de suas principais

atribuições direcionar as metas financeiras da empresa focando a sua missão e

estratégia de negócios.

As organizações precisam acompanhar seu desenvolvimento financeiro, pois

a correta análise dos controles financeiros da empresa, além de proporcionar a

resposta em relação à sua posição econômica, também pode revelar outros tipos de

problemas. Como exemplo, Daft (2005, p. 483) explica que “uma queda nas vendas

sinaliza problemas com os produtos, com atendimento aos clientes ou com a eficácia

da força de vendas”.

Para Gomes e Salas (2001, p. 18), o controle baseado em medidas

financeiras apresenta quatro limitações principais:

• pouca confiabilidade dos modelos preditivos em função da instabilidade do meio ambiente;

• alcance de curto prazo das medidas utilizadas; • desvinculação das medidas com o contexto social e cultural; e • utilização de medidas financeiras como esquema de punição e

não como reforço de comportamento positivo e correção de desvios, no caso de comportamento desfavorável.

Kaplan e Norton (1997) entendem que as medidas financeiras devem atuar

como estímulo para a unidade estratégia de negócios vincular seus objetivos

financeiros à estratégia geral da organização e também para apresentar as

conseqüências econômicas imediatas referentes às ações tomadas. A análise das

medidas financeiras de desempenho indica se a estratégia adotada, assim como sua

implementação e execução, está gerando melhores resultados econômicos.

Os objetivos financeiros devem servir de ponto de convergência para as

demais perspectivas do BSC; toda medida escolhida deve, necessariamente, estar

68

conectada a uma cadeia de relações de causa e efeito direcionados à melhoria do

desempenho financeiro da organização.

Kaplan e Norton (1997) comentam, também, que na maior parte das

organizações os argumentos financeiros como o aumento dos rendimentos, da

produtividade, da utilização dos ativos e a redução dos custos e riscos servem como

fundamento principal para integrar todas as quatro perspectivas do BSC.

Os objetivos financeiros não são iguais em todas as organizações: podem

mudar substancialmente dependendo de cada fase do ciclo de vida em que a

empresa se encontra.

Conforme mencionam Hofer e Schendel (apud Kaplan e Norton, 1997), a

teoria da estratégia empresarial propõe que as unidades estratégicas utilizem

estratégias diferenciadas nas fases compreendidas entre o crescimento na

participação de mercado, na fase da consolidação, e na fase da saída e da

liquidação. Drew (apud Kaplan e Norton, 1997) identifica três fases distintas do ciclo

de vida de uma empresa, que necessita de três posturas diferenciadas:

• crescimento;

• sustentação; e

• colheita.

A fase de crescimento é caracterizada pelas empresas que estão nos

estágios iniciais de seu ciclo de vida, apresentando produtos e serviços com elevado

potencial de crescimento. A fim de aproveitar esse potencial, muitas vezes é

necessário arriscar recursos consideráveis na busca do desenvolvimento da receita

e aumento das vendas.

Conforme afirmam (KAPLAN e NORTON, 1997), as empresas que se

encontram nesse estágio concentrarão seus objetivos no aumento das vendas, no

69

desenvolvimento de novos mercados, consumidores, produtos, serviços, sistemas,

canais de distribuição, marketing, vendas e na capacitação dos funcionários.

A fase de sustentação é a mais comum entre as unidades estratégicas de

negócios. Nessa fase, ainda para Kaplan e Norton (1997), é desejável que além de

manterem sua participação no mercado, consigam aumentá-la gradativamente, a

cada ano, e os objetivos certamente serão direcionados para as medidas financeiras

tradicionais, como o retorno sobre o capital investido, o lucro operacional e a

margem bruta.

A fase da colheita corresponde à fase da maturidade do ciclo de vida da

empresa. Nesse período do ciclo é desejável obter o retorno dos investimentos feitos

durante as fases anteriores, e não são feitos grandes investimentos, na medida em

que o foco principal é a manutenção dos equipamentos e capacidades. Para Kaplan

e Norton (1997), nessa fase os indicadores devem estar direcionados para a

maximização do fluxo de caixa, pois é necessário que qualquer tipo de investimento

tenha retorno rápido.

É possível observar que cada fase necessita de estratégias totalmente

diferentes, por isso a necessidade do vínculo entre a unidade de negócio e a

administração corporativa.

Para cada uma das estratégias de crescimento, sustentação e colheita Kaplan

e Norton (1997) identificam temas financeiros para orientar a estratégia empresarial,

conforme explicados a seguir e apresentados no Quadro 5.

• Crescimento e mix da receita - a empresa concentra-se na busca de

aumento da oferta de produtos e serviços, fidelidade de novos clientes e

mercado, concentração do mix de produtos em itens de maior valor

agregado, estratégias de redução de custos, aumento de produtividade e

70

receitas. É a mais indicada para aumento da receita de uma empresa,

tanto na fase de crescimento, como na fase de colheita;

• Redução de custo/ melhoria de produtividade - busca-se o aumento da

produtividade da receita, a redução dos custos unitários, despesas

operacionais e a melhoria dos canais de distribuição. Está direcionada a

investigar e proporcionar melhoria do desempenho de custos e

produtividade de uma organização; e

• Utilização dos ativos/ estratégia de investimento - objetiva o retorno do

capital investido, a melhoria do ciclo de caixa e o aumento da utilização

dos ativos.

Temas Estratégicos

Aumento e Mix da Receita Redução de Custos/

Aumento de

Produtividade

Utilização dos ativos

Cre

scim

ento

Aumento da taxa de vendas por

segmento

Percentual de receita gerado

por novos produtos, serviços

e clientes

Receita/funcionário Investimento (percentual

de vendas)

P&D (percentual de

vendas)

Su

sten

taçã

o

Fatias de clientes e contas-alvo

Vendas cruzadas

Percentual de receita gerado

por novas aplicações

Lucratividade por clientes e

linhas de produtos

Custos versus custos

dos concorrentes

Taxas de redução de

custos

Despesas indiretas

(percentual de

vendas)

Índices de capital de

giro (ciclo de caixa a

caixa)

ROCE por categoria-

chave de ativo

Taxas de utilização dos

ativos

Est

raté

gia

da

Un

idad

e d

e N

egó

cio

s

Co

lhei

ta

Lucratividade por clientes e

linhas de produtos

Percentual de clientes não-

lucrativos

Custos unitários (por

unidade de

produção, por

transação)

Retorno

Rendimento

(throughput)

Quadro 5 - Medição de Temas Financeiros Estratégicos Fonte: Kaplan e Norton (1997)

71

Em suma, essa perspectiva pretende organizar os objetivos financeiros de

uma organização e ajustá-los às necessidades das diferentes fases de seu ciclo

de vida.

2.5.4.2 Perspectiva do Cliente

Para Harrington (1997), os clientes externos representam um papel único,

pois aparecem no início e no término do processo, ou seja, as organizações existem

para atender necessidades em potencial, assim, o ciclo se completa quando as

necessidades são atendidas. Então, as medições relacionadas aos clientes devem

ser analisadas criteriosamente durante o processo, a fim de garantir o engajamento

de todos os envolvidos para a obtenção de um resultado satisfatório.

Kaplan e Norton (1997) consideram que com a utilização da perspectiva

do cliente é possível a identificação dos segmentos de clientes e mercados

nos quais a empresa irá competir, pois os clientes são as fontes de receita

dos objetivos financeiros. Há dois tipos de clientes: os efetivos e os em potencial.

Esses clientes não são homogêneos e privilegiam os atributos dos produtos de

maneira distinta.

É exatamente por isso que a empresa deve realizar pesquisas de mercado

com o objetivo de identificar os diferentes segmentos de mercados e clientes para os

quais devem ser destinadas estratégias específicas.

Após a focalização dos segmentos de mercado, as empresas devem atentar

para os objetivos e indicadores específicos. Kaplan e Norton (1997) sugerem um

grupo de cinco medidas essenciais de clientes, aplicáveis a qualquer tipo de

empresa. Esse grupo é composto por indicadores referentes à participação de

72

mercado e retenção, captação, satisfação e lucratividade de clientes. Estão

dispostos na Figura 10.

Figura 10 - A Perspectiva do Cliente - Medidas Essenciais Fonte: Kaplan e Norton (1997)

O Quadro 6 sintetiza as definições das cinco medidas essenciais referentes à

perspectiva dos clientes. Os autores afirmam que essas medidas podem ser

agrupadas em uma relação de causa e efeito e devem ser customizadas para atingir

os grupos de clientes considerados estratégicos.

Participação

de Mercado

Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em

termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).

Captação de

Clientes

Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma

unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.

Retenção de

Clientes

Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que

uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos

contínuos com seus clientes.

Satisfação dos

Clientes

Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios

específicos de desempenho dentro da proposta de valor.

Lucratividade

dos Clientes

Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as

despesas específicas necessárias para sustentá-lo.

Quadro 6 - Definição das Medidas Essenciais Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Participação

de Mercado

Captação

de Clientes

Retenção

de Clientes

Lucratividade

dos clientes

Satisfação

dos Clientes

73

Nas palavras de Daft (2005, p. 58), as empresas devem buscar

constantemente atender às expectativas de seus clientes, pois estes são os

“recebedores da produção da organização”, os responsáveis por determinar o

sucesso ou não de uma organização.

Harrington (1997), quando analisa o processo de satisfação dos clientes

externos, afirma que eles procuram pelo valor agregado nos materiais e serviços

adquiridos e sugere oito medidas a serem tomadas para a conquista de

elevada classificação:

• determine novos produtos ou serviços fundamentados nas necessidades

ainda não claramente definidas pelos clientes;

• forneça produtos e serviços que atendam em qualidade, durabilidade e

desempenho;

• escolha uma equipe técnica e comercialmente competente para o

atendimento;

• analise criteriosamente as sugestões dos clientes e colaboradores;

• desenvolva uma variedade de produtos que se destaquem da concorrência

em preço e desempenho;

• reclamações requerem resposta rápida e não comportamento defensivo;

• privilegie a melhoria contínua e assegure-se que toda a equipe receba retorno

das recomendações dos clientes; e

• os representantes de cada área devem ter contato direto com o cliente.

A sobrevivência no mercado atual não permite a escolha de uma estratégia

genérica para todos os mercados e clientes de uma empresa, pois “A essência da

estratégia não é apenas escolher o que fazer; ela exige também que se escolha o

que não fazer” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 69).

74

2.5.4.3 Perspectiva dos Processos Internos

Para Daft (2005, p. 55), o ambiente interno é formado por elementos que

estão dentro dos limites da organização; é “composto por funcionários atuais,

gerência e especialmente a cultura corporativa, que define o comportamento

do funcionário no ambiente interno e quão bem a organização se adaptará ao

ambiente externo”.

Nessa perspectiva a principal ação é a identificação dos processos internos

considerados críticos para que os objetivos dos clientes e acionistas sejam

atendidos de maneira adequada.

Kaplan e Norton (1997) afirmam que todas as empresas utilizam-se de

processos específicos para a criação de valor para os clientes e produção de

resultados financeiros. Entretanto, constataram que é possível usar uma cadeia de

valor genérica, apoiada em três processos principais: Inovação, Operações e

Serviço Pós-venda, conforme apresentado na Figura 11.

Figura 11 - Cadeia de Valores para a Perspectiva dos Processos Internos Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Harrington (1997) destaca que é essencial para o funcionamento de qualquer

processo de melhoria informar o feedback do desempenho executado para todos os

empregados dentro da organização.

Idealizar Oferta de

Produtos e Serviços

Entregar Produtos/ Prestar

Serviços

Identificar o

Mercado Serviços

aos Clientes

Identificação

das

Necessidades

dos Clientes

Gerar Produtos

e Serviços

Processo de

Inovação

Processo de

Operações

Processo de Serviço Pós-

Venda Satisfação

das

Necessidades

dos Clientes

75

Para Gomes e Salas (2001, p. 15) as atividades que não podem ser

programadas, devido a dificuldade de definição de todas as tarefas e procedimentos

necessários para sua execução, são mais difíceis de serem controladas. Dentro

desse contexto existem três aspectos que dificultam a estruturação e mensuração do

impacto monetário do procedimento organizacional e individual:

• a incerteza sobre o impacto e influência das mudanças no comportamento e no resultado;

• a influência da interação de diferentes e múltiplos aspectos organizacionais e externos (que são de difícil formalização e avaliação); e

• a margem de autonomia (caráter discricional) que sempre possuem as pessoas na forma de orientar seus comportamentos, e cuja redução mediante uma formalização rígida pode produzir efeitos disfuncionais.

Para os autores existem dois aspectos que afetam o contexto social de

uma unidade organizacional. O primeiro refere-se à rapidez das mudanças, em

que destacam-se as alterações na tecnologia dos materiais, nos processos e

serviços; a internacionalização de mercados, e, com este, as fusões, incorporações

e globalização na produção, entre outros; alteração nas necessidades dos

clientes; mudanças nas atividades da administração pública e as exigências da

sociedade. O segundo é resultante de uma maior hostilidade competitiva relacionada

à intensa concorrência.

2.5.4.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Segundo Kaplan e Norton (1997), nesta última perspectiva do BSC busca-se

o desenvolvimento dos objetivos e medidas para o desenvolvimento da infra-

estrutura necessária para o processo de aprendizado e crescimento organizacional.

Os objetivos das perspectivas anteriores se direcionavam para aos itens aos quais a

empresa deveria orientar-se para a busca de um desempenho superior.

76

Harrington (1997) afirma que para haver o fortalecimento das iniciativas da

melhoria contínua dentro de uma organização, esta deve ser colocada em prática

primeiramente pela alta administração.

Para Daft (2005), a perspectiva do aprendizado e crescimento mostra

claramente o nível em que estão sendo administrados os recursos e capital humano

para o futuro da empresa.

Conforme Senge (1999, p. 37 e 38), “As organizações que realmente terão

sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o

comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização”.

Kaplan e Norton (1997) definem três categorias principais

para o desenvolvimento da perspectiva de aprendizado e crescimento: a

capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e a motivação,

empowerment e alinhamento.

O levantamento bibliográfico realizado neste trabalho, referente à

funcionalidade do modelo de estruturação organizacional por meio da Administração

Corporativa, e à apresentação dos tipos de controle e indicadores de desempenho,

procurou demonstrar a importância da medição do desempenho para as

organizações atuais, além de focalizar os processos para o desenvolvimento de

indicadores eficazes, que consigam identificar a posição da empresa de forma

abrangente e agir como facilitadores do processo de decisão.

A revisão teórica também aponta que o caminho para a elaboração de

sistemas de medição de desempenho eficazes está no entendimento dos objetivos

da administração corporativa e em sua transposição em forma de indicadores, pois

quando um sistema de medição é implementado de acordo com os objetivos

estratégicos de uma organização age como principal ferramenta de gestão

77

empresarial, conseguindo cascatear as metas globais em metas individuais e tornar

possível analisar as conseqüências das ações tomadas e seus respectivos impactos

para as metas estabelecidas.

Foi adotada a abordagem do Balanced Scorecard, desenvolvido por Robert

Kaplan e David Norton, como modelo para analisar o sistema de medição

organizacional, por ser identificada como uma ferramenta que permite à

administração corporativa cascatear seus objetivos em um conjunto de indicadores

de desempenho e por ser a ferramenta escolhida a ser implementada pela

organização em estudo.

Nos capítulos seguintes serão apresentados, respectivamente, a metodologia

utilizada para a elaboração da pesquisa, o estudo de caso proposto e as conclusões

obtidas com a análise.

78

3 MÉTODO

Neste capítulo será apresentada a metodologia adotada para o estudo, a

natureza da pesquisa, os critérios para a investigação, os procedimentos e coleta de

informações utilizados.

O objetivo fundamental da ciência é alcançar a verdade dos fatos que estão

sendo estudados e o objetivo do trabalho científico, conforme Severino (1998, p. 21),

é ser um “texto que relata dissertivamente os resultados de uma pesquisa numa

determinada área”.

Rampazzo (2004, p. 49) afirma que “a pesquisa é um procedimento reflexivo,

sistemático, controlado e crítico que permite descobrir novos fatos ou dados,

soluções ou leis, em qualquer área do conhecimento”.

O método é a ordem de condução de uma pesquisa, é o conjunto de

processos necessários para que seja possível atingir um determinado fim ou

resultado desejado (CERVO E BERVIAN, 1996).

A metodologia, para Dencker e Viá (2002, p. 49):

É o estudo analítico e crítico dos métodos de investigação e de prova. A metodologia não é, senão, uma reflexão sobre a atividade científica que está sendo desenvolvida para obter, em determinado momento, um relato dessa atividade – retrato que diferirá de acordo com a ciência sobre a qual estamos refletindo.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Vergara (2005) propõe dois critérios básicos para a definição dos tipos

de pesquisa a serem utilizados: quanto aos fins: exploratória, descritiva, explicativa,

metodológica, aplicada e intervencionista; e quanto aos meios: pesquisa de campo,

laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, pesquisa-ação e

estudo de caso.

79

3.1.1 Quanto aos Fins

O objetivo da pesquisa exploratória é proporcionar ao pesquisador uma maior

familiaridade com o problema proposto no estudo, tornando-o explícito, ou

construindo hipóteses (GIL, 2002).

Os estudos exploratórios, segundo Dencker e Viá (2002), são investigações

empíricas, utilizados para o esclarecimento ou modificação de conceitos. Suas

descrições podem ser qualitativas ou quantitativas e o método de coleta de

dados varia entre pesquisa bibliográfica, documental, questionários, entrevistas

e observações.

Quanto aos fins, esta pesquisa é exploratória, porque embora a empresa

estudada tenha uma grande quantidade de indicadores de desempenho distribuídos

em todos os departamentos, não se verificou a existência de um estudo prévio, que

abordasse o motivo da criação de cada indicador utilizado, sua ligação com os

objetivos corporativos e a análise de sua real eficiência e aplicabilidade.

3.1.2 Quanto aos Meios

Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de estudo de caso.

Bibliográfica porque para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho foi

realizada investigação referente aos temas: Administração Corporativa e formas

de controle, Mensuração de Desempenho e os principais modelos de Indicadores

de Desempenho.

Estudo de caso porque após a conceituação teórica dos temas propostos na

revisão de literatura foi direcionada uma investigação dentro de um contexto real, em

uma empresa do Vale do Paraíba.

80

3.2 O ESTUDO DE CASO

Yin (2005) aponta a tendência da utilização do estudo de caso

como estratégia de pesquisa em muitas situações, principalmente para contribuir

com os estudos organizacionais, gerenciais, sociais, políticos e de grupos,

entre outros. Sua necessidade é derivada do desejo de compreensão dos

fenômenos sociais complexos.

Roesch (2005, p. 199) enfatiza que a estratégia da utilização do estudo de

caso “é especialmente adequada aos trabalhos de conclusão de curso e às

dissertações de mestrado em Administração”.

Para Martins (2006, p. 9) a utilização da técnica do estudo de caso:

É própria para a construção de uma investigação empírica que pesquisa o fenômeno dentro de seu contexto real [...], busca-se, criativamente, aprender a totalidade de uma situação – identificar e analisar a multiplicidade de dimensões que envolvam o caso – e, de maneira engenhosa, descrever, discutir e analisar a complexidade de um caso concreto, construindo uma teoria que possa explicá-lo e prevê-lo [...], o estudo de caso possibilita a penetração em uma realidade social, não conseguida plenamente por um levantamento amostral e avaliação exclusivamente quantitativa.

A pesquisa documental é uma técnica de levantamento de dados para o

estudo de caso e conforme Martins (2006, p. 46) essa técnica “é necessária para o

melhor entendimento do caso e também para corroborar evidências coletadas por

outros instrumentos e outras fontes [...]”.

Segundo Rampazzo (2004), as fontes primárias ou dados primários são

encontrados em arquivos, fontes estatísticas e fontes não-escritas. Os arquivos

podem ser públicos - nacionais, estaduais e municipais - ou particulares, de

instituições e órgãos privados, assim como as fontes estatísticas.

81

As fontes não-escritas são encontradas em fotografias, gravações, filmes,

disquetes, testemunhos gráficos, entre outros, utilizadas geralmente em estudos

arqueológicos e etnológicos.

Nesse sentido, esta pesquisa caracteriza-se por ser um estudo de caso

predominantemente exploratório, composto em sua plataforma teórica pela pesquisa

documental, em que o método para levantamento e exame de dados compõe-se de

coleta de documentos de dados primários.

3.2.1 Seleção do Caso e Unidade de Caso

Para Yin (2005), para o delineamento da pesquisa realizada por estudo de

caso é preciso conhecer seus tipos específicos, destinados à analise de diferentes

situações contextuais. Esses tipos estão representados na matriz 2x2, no Quadro 7.

Quadro 7 - Tipos Básicos de Projeto para Estudo de Caso Fonte: Cosmos Corporation (apud YIN, 2005)

Yin (2005) define que a decisão por projetos de caso único ou casos múltiplos

deve ser tomada pelo pesquisador antes da coleta de dados, e que o estudo de caso

único, Tipo 1 ou 2, é apropriado em várias situações, das quais são apresentas cinco

princípios lógicos para fundamentar a escolha:

• quando é um caso representativo ou típico, que objetiva anotar as

circunstâncias específicas de determinada situação, para que sirva de fonte

de informação em relação a alguma experiência relacionada à pessoa

ou instituição;

Tipo 4 Tipo 2

Tipo 3 Tipo 1

Projetos de caso único Projetos de casos múltiplos

Holístico (Unidade única de análise)

Incorporados (Unidade de análise múltipla)

82

• quando representa um caso decisivo, destinado a testar uma teoria bem

formulada, em que as proposições são ditas como verdadeiras e acontecem

em circunstâncias específicas, para contestá-las, confirmá-las ou estendê-las;

• representa um caso raro ou extremo, em que uma situação rara aconteça,

digna de ser documentada, com foco na determinação e reconhecimento do

problema;

• representa um caso revelador, que ofereça a oportunidade de ser observado

e analisado pelo pesquisador, e que anteriormente seria inacessível à

investigação científica; e

• quando representa um caso longitudinal, que possibilita estudar um mesmo

caso em dois ou mais pontos diferentes no tempo.

O mesmo autor afirma que o estudo de caso único, com unidades múltiplas

de análise, é aplicável quando utiliza-se em um único caso mais de uma unidade de

análise, ou seja, decompõem-se em subunidades.

Uma unidade de caso, conforme Gil (2002), pode ser entendida como uma

organização, uma comunidade, uma nação, entre outras. Podendo ser, também,

definida do ponto de vista espacial ou temporal.

Esta pesquisa é caracterizada por um caso único incorporado, em que a

unidade de caso é uma Unidade Estratégica de Negócios e serão feitas análises

múltiplas nos três departamentos estudados: Departamento de Engenharia, de

Qualidade e Suprimentos.

3.2.2 Universo e Amostra

Dencker e Viá (2002, p. 116) enfatizam que “sempre que observa-se algo

fazemos uma espécie de seleção dos elementos sobre os quais dirigimos o foco de

83

nossa atenção”. Ao escolher uma pesquisa, seleciona-se elementos com

características passíveis de ser generalizadas.

O universo de dados deste estudo de caso são as métricas de controle, os

indicadores de desempenho, as planilhas, tabelas, dados estatísticos e os gráficos

utilizados para a medição do desempenho de todos os departamentos de uma UEN.

São eles: o departamento de Suprimentos, Qualidade, Engenharia, Planejamento,

Gerência de Projetos, Manufatura, Financeiro e de Montagem Externa dos

Equipamentos e/ou serviços nas Obras.

A população amostral ou amostra é determinada como um conjunto de

elementos, tais como: empresas, produtos e pessoas entre outros, que possuem as

características para serem um objeto de estudo. Representa a parte do todo

escolhida para ser analisada sob um critério de representatividade. Existem dois

tipos de amostra: a probabilística, que baseia-se em métodos estatísticos que

podem ser por método aleatório simples, estratificado ou conglomerado e a

não probabilística, destacando-se o método por acessibilidade ou tipicidade

(VERGARA, 2005).

Para este trabalho foi escolhido a amostra não probabilística por

acessibilidade ou conglomerado, composta por todos os indicadores de

desempenho utilizados pelos departamentos objeto do estudo. A amostra é

composta por 18 indicadores, dos quais quatro são referentes ao departamento de

Engenharia, seis à área da Qualidade e oito referem-se ao departamento de

Suprimentos. A amostra foi constituída de três maneiras conjugadas:

• escolha dos departamentos foco do estudo;

• seleção do material encontrado: foram considerados como indicador de

desempenho, portanto foco do estudo, os gráficos resultantes de planilhas

84

e tabelas e controles estatísticos oficiais dos departamentos que possuíam

periodicidade de medição e foram apresentados em auditorias e ou

reuniões corporativas, denominadas Comitê Executivo; e

• determinação do prazo de utilização dos indicadores: foi estabelecido

como indicador de desempenho todo gráfico em uso no período de abril de

2005 a março de 2006.

A Tabela 1 representa a composição total da amostra.

Tabela 1 - Composição Total da Amostra

Departamentos Quantidade de Indicadores de

Desempenho Representatividade do total da amostra

Engenharia 4 22,2%

Qualidade 6 33,3%

Suprimentos 8 44,4%

Total 18 100%

3.2.3 Coleta e Análise dos Dados

Segundo Yin (2005), o pesquisador pode coletar os dados para a pesquisa

em várias fontes de evidências, entre as quais destacam-se seis fontes distintas:

documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação

participante e artefatos físicos.

Para o emprego de cada uma destas fontes é necessária a utilização de

habilidades e procedimentos metodológicos diferentes. Yin (2005) destaca a

aplicação de alguns princípios essenciais para aumentar a qualidade no trabalho de

coleta de dados: opção por duas ou mais fontes de evidências, desde que sejam

convergentes ao mesmo conjunto de acontecimentos ou descobertas; reunião de

evidências; elaboração de um banco de dados e o encadeamento, por meio de

evidências, entre as questões feitas, os dados coletados e as respectivas

85

conclusões. As seis fontes de evidências da coleta de dados podem ser observadas

no Quadro 8.

Fonte de

evidências Pontos fortes Pontos fracos

Documentação

• estável - pode ser revistada inúmeras vezes • discreta – não foi criada como resultado do estudo de caso • exata – contém nomes, referências e detalhes exatos de um evento ampla cobertura – longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos

• capacidade de recuperação – pode ser baixa • seletividade tendenciosa, se a coleta não estiver completa • relato de vieses – reflete as idéias preconcebidas (desconhecidas) do autor • acesso – pode ser deliberadamente negado

Registros em

arquivos

• [Os mesmos mencionados para documentação] • precisos e quantitativos

• [Os mesmos mencionados para documentação] • acessibilidade aos locais devido a razões particulares

Entrevistas

• direcionadas – enfocam diretamente o tópico do estudo de caso • perceptivas – fornecem inferências causais percebidas

• vieses devido a questões mal-elaboradas • respostas viesadas • ocorrem imprecisões devido á memória fraca do entrevistado • reflexibilidade – o entrevistado dá ao entrevistador o que ele quer ouvir

Observações

diretas

• realidade – tratam de acontecimentos em tempo real • contextuais – tratam do contexto do evento

• consomem muito tempo • seletividade – salvo ampla cobertura • reflexibilidade – o acontecimento pode ocorrer de forma diferenciada porque está sendo observado • custo – horas necessárias pelos observadores humanos

Observação

participante

• [Os mesmos mencionados para observação direta] • perceptiva em relação a comportamentos e razões interpessoais

• [Os mesmos mencionados para observação direta] • vieses devido á manipulação dos eventos por parte do pesquisador

Artefatos

físicos

• capacidade de percepção em relação a aspectos culturais • capacidade de percepção em relação a operações técnicas

• seletividade • disponibilidade

Quadro 8 - Seis Fontes de Evidências: Pontos Fortes e Pontos Fracos Fonte: Yin (2005)

Esta pesquisa utiliza-se das seguintes fontes de dados: documentação,

pesquisada em relatórios escritos, documentos administrativos, atas de reuniões e

registros em arquivo resultantes de registros operacionais, como tabelas e gráficos.

86

A análise dos dados de um Estudo de Caso é predominantemente qualitativa,

como afirma Gil (2002).

Godoy (1995, p. 58) explica que a pesquisa Qualitativa.

[...] não procura enumerar ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumentos estatísticos na análise dos dados. Parte de questões ou focos de interesse amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo as perspectivas dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo.

Esta pesquisa destina-se a investigar um fenômeno no local em que ele

ocorre, os dados obtidos serão analisados de forma qualitativa, procura-se

apresentar o contexto atual da organização e propor melhorias segundo a

metodologia do BSC.

Este capítulo procurou enfatizar o método escolhido para a condução da

pesquisa. Entendeu-se que a aplicação do estudo de caso é o meio mais adequado

para analisar as dificuldades encontradas em um ambiente real em comparação com

a teoria desenvolvida a fim de evitar problemas comuns, que podem ser encontrados

em todos os tipos de organizações.

No próximo capítulo serão apresentados o estudo de caso e uma análise

de um modelo de indicadores encontrados em uma empresa de grande porte,

algumas considerações tornam-se possíveis à medida que se discute a sua

funcionalidade atual para a empresa, em relação à implantação de um sistema

balanceado de medição.

87

4 ESTUDO DE CASO

Em aspectos gerais, esta é uma pesquisa exploratória, realizada a partir de

um estudo de caso único, com aplicação de unidade de análise múltipla. A coleta de

dados foi efetuada por meio de análise documental e a análise de dados é

qualitativa e baseada no modelo proposto Balanced Scorecad (BSC).

A escolha pelo BSC foi feita segundo dois critérios: o primeiro se refere a sua

grande aceitação no ambiente empresarial e grande disseminação na literatura, e o

segundo por ser o modelo escolhido pela organização para ser implementado em

todas as Unidades estratégicas de Negócios do grupo.

Objetiva-se, neste capítulo, apresentar a organização foco da pesquisa, sua

configuração interna, distribuição em Unidades Estratégicas de Negócios por tipo de

produto e serviço comandada por Administração Corporativa, disposição de seus

departamentos, atuação e análise de seu atual sistema de medição de desempenho.

A empresa objeto do estudo de caso é uma multinacional de origem francesa,

líder mundial nos setores de Energia e Transporte. Presente em 70 países, é cotada

na Bolsa de Valores de Paris e possui aproximadamente 69.000 colaboradores, dos

quais 2.900 estão no Brasil. Neste país, sua primeira unidade industrial foi

inaugurada na cidade de Taubaté, interior do Estado de São Paulo, em 1956, como

resultado do primeiro investimento do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek no

setor de bens de capital.

4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA

O nascimento da organização ocorreu em 1823 quando os empresários

Steverson e Hawthor juntamente com a Vulcan Fundição fundaram um

88

empreendimento com a finalidade de construir a pioneira locomotiva inglesa

chamada “The Rocket”. Após algumas fusões e alterações, em 1898 aconteceu sua

nova fundação na França e em 1899 destacou-se por sua reputação de ser a

primeira empresa no setor de eletrificação.

Em 1982 tornou-se uma empresa estatal, voltando à sua condição de

empresa privada em 1987. Desde então, após aquisições e fusões, posicionou-se

frente ao mercado mundial atual com seus negócios destinados à produção e

conservação de energia; ao transporte de pessoas; a equipar indústrias; e ao

fornecimento de serviços.

No Brasil, em 1955, menos de 5% dos bens de capital eram fabricados

localmente, possuía aproximadamente 300 mil veículos de transporte, foi criada a

primeira empresa do grupo na cidade de Taubaté, Estado de São Paulo, época em

que a cidade possuía 35 mil habitantes, algumas fundições de pequeno porte, duas

laminadoras e uma tecelagem, sendo as fazendas de café responsáveis pela maior

parcela de sua economia.

Em 1956, o Governador do Estado de São Paulo, Jânio Quadros, e o

Presidente da República, Juscelino Kubitschek, participaram juntamente

com a direção da empresa, do lançamento da pedra fundamental da organização,

que se destacava como o primeiro investimento externo resultante do Plano

de Metas do governo de Juscelino Kubitschek para o desenvolvimento industrial

do Brasil.

4.2 OS SETORES DA EMPRESA NO MUNDO

A empresa, em âmbito mundial, é dividida em Unidades Estratégicas de

Negócios, distribuídas nos cinco continentes e a Administração Corporativa de todo

89

o grupo encontra-se na Europa. Atualmente está organizada por tipo de produto e

serviços, nos setores Transporte e Power, este último composto pelos seguimentos

Power Environment, Power Turbo-Systems e Power Service:

• Transporte: este setor é responsável pela fabricação de trens de alta

velocidade, também denominados “Trem Bala”, trens pendulares e

sistemas de propulsão, sinalização e trens regionais;

• Power Environment: segmento líder na fabricação de caldeiras, sistemas

de controle ambiental e turbinas para hidrelétricas e geradores; possui um

grande portifólio de tecnologia;

• Power Turbo-Systems: representa o número um na fabricação de turbinas

a vapor, geradores e plantas completas, ocupando o terceiro lugar nas

vendas das grandes turbinas a gás; e

• Power Service: esta ramificação é a número um na participação do

mercado mundial em sua linha de atuação, é responsável por 20% da

geração de energia mundial.

O grupo possui um faturamento anual de aproximadamente 13,7 bilhões de

Euros. Ocupa o primeiro lugar na fabricação de turbinas a vapor, geradores, plantas

completas, sistemas de controle ambiental, turbinas para hidrelétricas e geradores,

trens de alta velocidade, tens pendulares e sistemas de propulsão. O negócio da

empresa destina-se à produção e conversão de energia, ao transporte de pessoas, a

equipar indústrias e fornecer serviços.

Caracteriza-se por ser uma empresa com tecnologia de ponta, cuja produção

é baseada numa venda efetuada, o que significa que todos os projetos são iniciados

somente após a venda. A empresa não possui estoques de produtos; todos os

90

projetos são desenvolvidos conforme a necessidade dos clientes, em sua maioria

Órgãos Estatais.

4.3 A ESTRUTURA DA EMPRESA

A unidade da empresa, foco do estudo, está localizada na região do Vale do

Paraíba na cidade de Taubaté; é a maior unidade fabril do setor Power Environment

e o centro mundial de excelência em hidrogeração do grupo.

Enquanto Unidade Estratégica de Negócios, possui uma direção local

independente e autônoma, porém respeitando as estratégias, regras e objetivos do

contexto global da organização, comandada por meio de Administração Corporativa,

cuja função é catalisar e orientar cada negócio.

Para sua atuação, anualmente é elaborado e aprovado um orçamento para

toda a empresa, resultado do somatório dos orçamentos elaborados por todos os

departamentos da unidade. Nesse orçamento, utilizado como dispositivo de controle,

estão a projeção e plano que definem o total de gastos planejados para um

determinado período.

Cada departamento prevê todos os custos anuais, como: contratações,

imobilizados, efetivos, treinamentos, viagens, maquinários e tecnologia, entre outros.

A informação é consolidada por todos as unidades e enviada para a aprovação

e acompanhamento da Administração Corporativa, e depois de validada deve

ser seguida.

Em cada unidade de negócio é feita, mensalmente, uma reunião entre o

diretor da planta e os superintendentes dos departamentos denominada Comitê

Executivo, quando objetiva-se analisar o cumprimento ou não das metas

estabelecidas para a unidade, analisar os pontos críticos, e caso necessário,

91

elaborar o plano de ação e reportar as informações consolidadas para a

Diretoria do setor.

A Figura 12 tem por objetivo apresentar a estrutura geral da organização

e destacar a unidade estratégica de negócios objeto do estudo de caso, assim como

as implicações de seu desempenho e resultados para a Administração Corporativa

do grupo.

PRESIDÊNCIA MUNDIAL

PRESIDÊNCIA SETOR B

PRESIDÊNCIASETOR A

PRESIDÊNCIA SETOR C

PRESIDÊNCIA SETOR D

PRESIDÊNCIADO PAÍS

DIRETORIASETOR A

DIRETORIASETOR B

DIRETORIASETOR C

DIRETORIASETOR D

DIRETORIADE PLANTA

DIRETORIADE PLANTA

DIRETORIADE PLANTA

DIRETORIADE PLANTA

PRESIDÊNCIA MUNDIAL

PRESIDÊNCIA SETOR B

PRESIDÊNCIASETOR A

PRESIDÊNCIA SETOR C

PRESIDÊNCIA SETOR D

PRESIDÊNCIADO PAÍS

DIRETORIASETOR A

DIRETORIASETOR B

DIRETORIASETOR C

DIRETORIASETOR D

DIRETORIADE PLANTA

DIRETORIADE PLANTA

DIRETORIADE PLANTA

DIRETORIADE PLANTA

Figura 12 - Estrutura Geral da Organização e a Focalização da UEN

A Diretoria de Setor recebe as informações de todas as UENs pertencentes

ao setor, consolida os dados, elabora estratégias específicas e reporta as

informações para a Presidência do Setor Mundial, cuja função é elaborar estratégias

para o tipo de produto ou serviço ao qual é responsável e, também, para a

presidência do país, que responde por todas as unidades locais.

Para a organização, a necessidade da existência da presidência do país

destina-se a reportar à direção mundial as informações consolidadas de todos os

setores da organização dentro desse país e definir as melhores estratégias em

termos políticos e gerais para toda a organização.

92

Assim, a presidência mundial, ou administração corporativa de todo o grupo,

tem a oportunidade de elaborar dois tipos específicos de estratégia: a primeira

direciona-se por setor, resultante das informações recebidas das respectivas

presidências mundiais de cada setor; e a segunda é feita por país, escolhendo a

melhor forma de atuação em relação às políticas internas, resultantes das

informações consolidadas pela presidência de cada país.

Cabe à presidência de cada setor comandar todas as diretorias distribuídas

nos diversos países referentes ao grupo de negócio em questão, estabelecer

as metas e definir as diretrizes de acordo com os objetivos estabelecidos

pela presidência mundial, que é o mais alto nível da Administração Corporativa

do grupo.

Comparando-se a estrutura da organização analisada (conforme apresentada

na Figura 12 na página anterior) com a teoria pesquisada referente à aplicação da

Administração Corporativa, definida por Hitt, Ireland e Hoskisson em 2002,

(representada na Figura 1, deste trabalho) é possível notar que além de cumprir os

níveis estabelecidos por essa teoria, ainda acrescentou os níveis denominados

Presidência do País e do Setor.

4.4 A CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE

A unidade estudada se refere à direção de uma planta pertence ao segmento

Power Environment, que destaca-se por ser a principal do setor Power na América

Latina. Possui uma estrutura matricial, e seus profissionais estão dispostos de

maneira funcional.

Está dividida internamente em oito departamentos, denominados

Superintendências, de Suprimentos, Qualidade, Engenharia, Planejamento,

93

Gerência de Projetos, Manufatura, Controladoria e de Montagem Externa ou

Montagem do equipamento na obra.

Possui, também, outros departamentos como Comunicação, Recursos

Humanos, Comercial, Legal, Financeiro e Administração de Instalações, que não

foram considerados como fonte de dados para a pesquisa, pois não são vinculados

à direção da planta estudada; são funções corporativas, diretamente ligadas à

Direção do Setor no país.

A Figura 13 apresenta a organização geral da unidade com seus

departamentos corporativos; enfatiza a planta objeto do estudo, sua configuração

interna e demonstra as áreas escolhidas para a aplicação da pesquisa.

DIRETORIADE PLANTA

MANUFATURA

QUALIDADE ENGENHARIASUPRIMENTOS

MONTAGEM EXT.

PLANEJAMENTO

CONTROLADORIAGERÊNCIA PROJ.

Su

peri

nte

nd

ên

cia

s

DIRETORIASETOR A

COMERCIAL LEGALREC. HUMANOS A. INSTALAÇÕES

COMUNICAÇÃODIRETORIADE PLANTA

MANUFATURA

QUALIDADE ENGENHARIASUPRIMENTOS

MONTAGEM EXT.

PLANEJAMENTO

CONTROLADORIAGERÊNCIA PROJ.

Su

peri

nte

nd

ên

cia

s

DIRETORIASETOR A

COMERCIAL LEGALREC. HUMANOS A. INSTALAÇÕES

COMUNICAÇÃO

Figura 13 - Organograma Geral da Organização

Devido ao tipo de produtos e serviços que produz e executa, a empresa é

operacionalizada por projetos, o que significa que a cada nova venda é

desenvolvido, fabricado e montado um equipamento e/ou serviço diferenciado e

específico, que atenda às diferentes necessidades do local onde o equipamento ou

serviço é solicitado.

94

Esse tipo de atuação exige que a organização desenvolva alto nível de

tecnologia para atender às características únicas de cada projeto. No caso

específico dessa empresa, os exemplos que se destacam são: tipo de solo (úmido,

arenoso, irregular, entre outros), existência de abalos sísmicos, ambientes de alta

corrosividade, submersos e grandes ou pequenos espaços físicos, entre outros.

Para o funcionamento desse tipo de organização, os departamentos devem

trabalhar em constante interação uns com os outros, principalmente os

departamentos de Engenharia, Qualidade e Suprimentos, pois a cada novo

desenvolvimento de projeto da Engenharia os departamentos de Qualidade e

Suprimentos necessitam se adaptar desenvolvendo novos fornecedores, avaliando

diferentes processos de fabricação e controle de qualidade.

Dentro desse contexto, esta pesquisa optou por utilizar o tipo de amostra não

probabilística, por acessibilidade ou conglomerado, nos três departamentos

escolhidos para a análise, considerados o caminho crítico da organização. Ou seja,

um atraso na fase de Engenharia acarreta, diretamente, a necessidade do

desenvolvimento de um plano de ação, pelas áreas de Qualidade e Suprimentos, a

fim de minimizar ou recuperar o atraso. Isto ocorre devido o término da fase de

Engenharia, também denominado “as saídas” do processo, serem “as entradas” para

a o início das atividades de Qualidade e Suprimentos.

Os demais departamentos e sua respectiva importância não estão aqui

mencionados por não serem foco desta pesquisa.

4.5 SÍNTESE DA OPERAÇÃO DA UNIDADE E DOS DEPARTAMENTOS

A organização divide a distribuição de suas Superintendências, como

mão-de-obra direta, quando a ação está diretamente ligada ao desenvolvimento e

95

conclusão dos produtos e serviços, como a Superintendência de Engenharia,

Manufatura, Qualidade e Montagem no Campo, e de atividades de

suporte, ou seja, quando sua ação não altera de forma direta o produto ou serviço,

mas são atividades que asseguram o correto funcionamento das áreas

mencionadas, como as Superintendências de Gerência de Projetos, Planejamento,

Suprimentos e Financeira.

Para o entendimento da escolha dos departamentos foco da análise e sua

respectiva importância dentro do contexto desse tipo de organização, torna-se

necessária uma breve apresentação e contextualização da forma de atuação dessas

áreas da empresa.

A Figura 14 representa a distribuição das atividades referentes à mão-de-obra

direta e indireta, assim como a distribuição e funcionamento dos departamentos

da organização.

ENGENHARIA

MONTAGEM NO CAMPO

GERÊNCIA DE PROJETOS

MANUFATURA QUALIDADE

PLANEJAMENTO

FINANCEIRO

SUPRIMENTOS

Atividades de Suporte Atividades de mão-de-obra direta

ENGENHARIA

MONTAGEM NO CAMPO

GERÊNCIA DE PROJETOS

MANUFATURA QUALIDADE

PLANEJAMENTO

FINANCEIRO

SUPRIMENTOS

Atividades de Suporte Atividades de mão-de-obra direta

Figura 14 - Distribuição das Atividades nos Departamentos da Organização

No momento da elaboração de propostas de vendas, ou para participação em

Licitações, a área primeiramente envolvida é a Comercial, responsável pelos

96

contatos comerciais e elaboração de propostas e contratos. Esse departamento é

auxiliado pelo Anteprojeto, área pertencente à Engenharia, responsável pelos

cálculos nessa fase, que, por sua vez, quando necessário, envolve a área de

Planejamento e Manufatura e Suprimentos para elaboração de cronogramas de

fabricação e cotações, entre outros.

Quando da venda de um novo projeto, o departamento de Gerência de

Projetos define um gerente responsável que será o representante da empresa

perante o cliente; o elo entre o cliente e a organização por meio de um contrato.

A primeira atividade do gerente escolhido consiste em elaborar o cronograma

de execução do projeto. Nessa atividade é auxiliado pelo departamento de

Planejamento e, posteriormente, pela área Financeira, que o assiste na distribuição

e acompanhamento dos investimentos e gastos a serem executados.

Como conclusão da primeira fase tem-se a reunião de início de encomenda,

quando o gerente de projeto apresenta as características do produto ou serviço

vendido, o cronograma de fabricação, além de outros itens para todos os outros

departamentos que irão trabalhar direta ou indiretamente no respectivo projeto.

Desse modo, todos começam a se organizar internamente para desenvolver as

atividades conforme as necessidades apresentadas para a execução do projeto.

Nessa fase, o primeiro departamento a entrar em operação é o de

Engenharia, que atua a fim de traduzir as características e necessidades solicitadas

pelos clientes nos contratos em projetos específicos para atendimento

dessas particularidades.

Em seqüência, as áreas a entrarem em operação são: Manufatura,

Suprimentos e da Qualidade, pois respectivamente necessitam planejar e adaptar a

produção, a localização e desenvolvimento de novos fornecedores e definição das

97

inspeções e qualificação dos novos processos e fornecedores para atenderem as

especificidades solicitadas.

Na conclusão dessas últimas atividades, as sub-áreas de Almoxarifado e

Expedição, pertencentes ao departamento de Planejamento, em conjunto com a

área de Montagem de Campo, se encarregam da saída do material e preparação

para início de funcionamento no campo.

Dentro desse contexto, a empresa necessita desenvolver ferramentas de

mensuração de desempenho capazes de controlar as diversas fases de seus

processos, para a identificação de possíveis caminhos críticos, oportunidades de

melhoria e verificação do processo.

4.6 O ATUAL SISTEMA DE MEDIÇÃO DA EMPRESA

O sistema de medição da empresa tem evoluído nos últimos anos e o

conceito da importância da utilização de ferramentas de mensuração de

desempenho, convergentes com as metas da administração corporativa, está

intrínseco em todas as unidades da organização devido aos investimentos que estão

sendo direcionados gradativamente, mas isso que não significa que já estejam

operando de acordo com as metodologias atuais e que todas as unidades possuam

a mesma ferramenta.

Na unidade foco da pesquisa, até o momento da análise cada departamento

da empresa desenvolvia e atualizava seu sistema de medição, formado, na maioria

dos casos, por indicadores de desempenho apresentados em forma de planilhas e

gráficos, com o objetivo de ser de fácil entendimento e identificação.

Até o ano 2002 cada departamento escolhia a forma de elaboração e de

divulgação dos dados. O departamento de Engenharia, por exemplo, afixava-os em

98

um quadro próximo à porta de entrada da seção e eram analisados em reuniões

semanais. Em outras áreas, a mesma metodologia não era aplicada; algumas não

possuíam um sistema de medição analisado periodicamente, em outras os dados,

quando analisados, muitas vezes ficavam centralizados somente com os respectivos

superintendentes e diretoria, sem acesso a todos os colaboradores.

Em todos os casos, o sistema de medição era impreciso, pois acabava tendo

a função somente de apresentar informações do passado, não possibilitando a

visualização da situação e possível ação de melhoria em tempo hábil.

Não era incomum os departamentos cometerem erros que acabavam por

prejudicar ou dificultar a visão conjunta da organização, pois não desenvolviam

indicadores de desempenho suficientes para a análise ampla de cada contexto; não

atentavam para a periodicidade de manutenção e atualização dos indicadores, e não

estabeleciam metas coerentes e convergentes com o objetivo da empresa. Dessa

forma, podia-se, também, observar problemas nas auditorias para a manutenção da

certificação ISO na empresa.

Em 2003, a empresa optou por desenvolver um software e foi escolhida a

plataforma Lotus Notes, ferramenta utilizada principalmente no envio e recebimento

de mensagens; para sua aplicação, a fim de centralizar os indicadores

desenvolvidos em todos os departamentos em um único sistema; com a finalidade

de facilitar a visão da empresa em relação à situação geral; conhecer a posição de

cada departamento, garantir informações atualizadas para as auditorias do sistema

de Gestão da Qualidade e incentivar a melhoria contínua nos processos.

Essa alteração gerou resultados positivos para a organização, pois

tornou possível uma análise geral da unidade, a partir da análise dos indicadores de

cada departamento.

99

No entanto, com o uso continuado dessa ferramenta nos anos seguintes, e

também devido a observância de que o sistema de medição ainda necessitava de

melhorias, foi possível verificar que ainda faltava controle em vários processos

chaves da organização.

No final do ano de 2005 e decorrer de 2006, a organização definiu que o

Balanced Scorecard seria a ferramenta a ser utilizada para aperfeiçoamento de seu

sistema de indicadores de desempenho. A Administração Corporativa iniciou, então,

o processo de disseminação e treinamento para a utilização da ferramenta, e

algumas unidades européias foram as pioneiras na utilização. A unidade objeto de

estudo começou a receber informações referentes aos benefícios da definição de

indicadores de desempenho conforme essa metodologia.

Nesse ambiente de transição, a presente pesquisa foi aplicada. Como a

unidade foco do estudo já possuía um sistema de indicadores de desempenho em

uso, este estudo optou por analisar esse sistema, a fim de identificar o seu

enquadramento dentro dos conceitos do Balanced Scorecard.

4.7 CONSIDERAÇÕES RELACIONADAS À METODOLOGIA DA ANÁLISE

Analisando a organização como um todo, é possível notar que a

Administração Corporativa do grupo não possui um mesmo sistema de medição

implementado em todas as Unidades Estratégicas de Negócios, pois embora seja de

conhecimento a opção pela utilização do BSC, esse sistema não está em

andamento em todas as unidades.

Como cada unidade está recebendo a diretriz corporativa para utilização

dessa ferramenta, entende-se que a primeira fase é definir qual é a melhor proposta

para a sua aplicação efetiva.

100

A metodologia do BSC busca o sentido top-down, pois se destina a descrever

e comunicar a estratégia do mais alto nível da organização até a execução do

trabalho. Desse modo, para o desenvolvimento de um sistema de indicadores

de desempenho coerente com essa metodologia, Kaplan e Norton (2004b) sugerem

iniciar pela Alta Administração para a identificação das fases a serem seguidas,

conforme Figura 15.

MissãoPor que existimos

ValoresO que é importante para nós

VisãoO que queremos ser

EstratégiaNosso plano de jogo ou plano de vôo

Mapa estratégicoTraduz a Estratégia

Balanced ScorecardMensuração e foco

Metas e iniciativasO que precisamos fazer

Resultados estratégicos

SSS

Acionistas satisfeitos

Processos eficientes e

eficazes

Clientes encantados

Colaboradores motivados e preparados

MissãoPor que existimos

ValoresO que é importante para nós

VisãoO que queremos ser

EstratégiaNosso plano de jogo ou plano de vôo

Mapa estratégicoTraduz a Estratégia

Balanced ScorecardMensuração e foco

Metas e iniciativasO que precisamos fazer

Resultados estratégicos

SSS

Acionistas satisfeitos

Processos eficientes e

eficazes

Clientes encantados

Colaboradores motivados e preparados

Figura 15 - O Balanced Scorecard é uma Fase de um Processo Contínuo Fonte: Kaplan e Norton (2004b)

Para os mesmos autores, as empresas freqüentemente estão optando por

utilizar 20 a 25 indicadores estratégicos distribuídos nas quatro perspectivas para a

101

aplicação do BSC, contudo, somente essas medidas não substituem a utilização de

um sistema de medição em cada operação.

Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC deve ser implementado como

uma ferramenta de estratégia única, mas é necessário identificar a diferença entre a

utilização de medidas estratégicas de uma organização e as medidas de

diagnóstico. As medidas estratégicas visam ser suficientemente capazes de definir a

estratégia da unidade de negócios, enquanto as medidas de diagnóstico são para

monitorar se a unidade está com o controle da situação e avisar quando ocorrer

acontecimentos que precisem de atenção.

Dessa forma, a empresa precisa de um conjunto de medidas estratégicas

para a análise da sua estratégia enquanto unidade de negócios, que devem ser

suportadas pela quantidade de medidas de diagnóstico ideal para garantir o

monitoramento dos processos.

4.8 PROPOSTA DE ANÁLISE APOIADA NO BSC

A metodologia do BSC prevê alguns pontos chaves para sua implantação,

embora os autores também afirmem, em todas as suas publicações, a versatilidade

do sistema em adaptar-se às necessidades particulares de cada empresa,

apresentando alguns exemplos de utilização.

No caso específico deste trabalho, os primeiros passos realizados foram o

levantamento da condição da empresa no momento da análise, a verificação da

disponibilidade e acessibilidade dos dados necessários para a viabilização da

pesquisa e as informações necessárias para atingir o objetivo proposto.

102

Foi considerada a necessidade de estabelecer alguns parâmetros que

pudessem garantir a confiabilidade das informações coletadas, portanto, para a

elaboração da proposta de implantação do BSC, na empresa foco do estudo, foram

levantados três pontos julgados chaves:

• levantamento da revisão bibliográfica necessária;

• caracterização da unidade de caso, identificando sistema de medição de

desempenho atual e suas necessidades futuras, segundo solicitação da

Administração Corporativa; e

• adaptação do modelo estudado à realidade da empresa, conforme

considerações a seguir.

Com base nos estudos utilizados até esta fase, identificou-se que o modelo

BSC é uma ferramenta ampla a ser utilizada pela Administração Corporativa para a

análise de suas respectivas Unidades Estratégicas de Negócios, mas, que também,

pode ser utilizada pela diretoria de cada unidade, na elaboração de suas estratégias,

e por departamentos, mesmo que não apresentem uma amplitude complexa ao nível

de uma unidade organizacional.

Tal afirmação pode ser validada verificando-se algumas das considerações

feitas pelos próprios autores da metodologia em relação à escolha da aplicabilidade

do modelo em questão.

Kaplan e Norton (1997, p. 37) discutem que “dada a diversidade da maioria

das empresas, no entanto, a elaboração de um scorecard em nível corporativo

talvez, não seja a maneira mais fácil de começar”.

Ainda Kaplan e Norton (1997, p. 175) afirmam que “o Balanced Scorecard

deve refletir a estrutura da organização para qual a estratégia é formulada”, porém,

103

quando analisa-se o nível de complexidade de sua aplicação inicial em nível

corporativo, também indica-se sua aplicação para outras unidades organizacionais

como, por exemplo, “departamentos de apoio empresas e unidades de negócios”.

Para os autores (1997, p. 177), “As estratégias, os objetivos e as medidas das

unidades operacionais individuais provavelmente são tão diversos que não podem

ser facilmente agregados em um scorecard corporativo”.

A fim de exemplificar as diferentes razões que levam as empresas a

utilizarem o Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (1997) apresentam alguns dos

motivos mais comuns, apresentados na Figura 16.

Obter Clareza e Consenso em Relação à Estratégia

Alcançar Foco

Desenvolver Liderança

Intervenção Estratégica

Estabelecer Metas Estratégicas

Educar a Organização

Alinhar Programas e Investimentos

Criar um Sistema de Feedback

Construir um Balanced Scorecard

Criar um Novo Sistema Gerencial

Obter Clareza e Consenso em Relação à Estratégia

Alcançar Foco

Desenvolver Liderança

Intervenção Estratégica

Estabelecer Metas Estratégicas

Educar a Organização

Alinhar Programas e Investimentos

Criar um Sistema de Feedback

Construir um Balanced Scorecard

Criar um Novo Sistema Gerencial

Figura 16 - Motivos Identificados pelas Organizações para Utilização do BSC Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

104

Das razões apresentadas, o propósito inicial de implantação do BSC nos

departamentos da organização objeto do estudo são a intervenção estratégica e o

alinhamento de programas e investimentos. Desse modo, devido a complexidade

encontrada para a definição de um BSC no nível de Unidade Estratégica de

Negócios e a existência da possibilidade de aplicar a metodologia em

departamentos de apoio da organização, o objetivo principal desta pesquisa é

analisar um exemplo prático de utilização de indicadores que auxiliem na

focalização das metas e sua formulação conforme metodologia proposta.

Este trabalho optou por analisar o sistema de medição de três departamentos

considerados críticos dentro da empresa objeto do estudo. Nesse contexto, a

proposta é analisar sentido inverso, ou seja, down-top, nas áreas escolhidas para

a pesquisa. Serão apresentados todos os indicadores de desempenho encontrados

e feito um estudo exploratório a fim de identificar possíveis melhorias para

seu enquadramento, segundo critérios do BSC. Esta proposta pode ser visualizada

na Figura 17.

Análise do sistema de medição do departamento

Enquadramento nas perspectivas

do BSC

Para posterior suporte ao BSC da

UEN

Para posterior suporte ao BSC Administração

Corporativa

Fases da pesquisa

Análise do sistema de medição do departamento

Enquadramento nas perspectivas

do BSC

Para posterior suporte ao BSC da

UEN

Para posterior suporte ao BSC Administração

Corporativa

Fases da pesquisa

Figura 17 - Fases da Pesquisa

105

Parte-se do pressuposto que cada departamento deve iniciar uma análise de

seu atual sistema de medição e providenciar melhorias, quando aplicáveis para a

estruturação apoiada na metodologia do BSC.

Acredita-se que com essa análise a empresa conseguirá disseminar os

benefícios da metodologia proposta, envolver um número maior de pessoas no

processo e preparar toda a equipe para facilitar a implantação no nível da unidade.

A fim de iniciar o processo de análise do atual sistema de medição do

desempenho foi estabelecida a seguinte seqüência de tarefas:

• definição das áreas foco do estudo: para a definição das áreas focos do

estudo foram consideradas três áreas produtivas, ou seja, aquelas cujos

resultados de suas atividades causam interferência direta umas nas outras

e também nos produtos ou serviços oferecidos pela organização;

• definição do período de medição: a Administração Corporativa

determina, em todas as suas Unidades Estratégicas de Negócios, como

ano fiscal para a organização o período compreendido entre o mês de abril

de um ano até o mês de março do ano subseqüente. No final desse mês

cada UEN executa o seu balanço, apresenta os resultados obtidos no

período, e encaminha para a Administração Corporativa, que se encarrega

de consolidar todos os resultados para a análise e informação sobre a

situação geral do grupo. Dentro desse contexto, para fins desta pesquisa,

foram somente considerados os modelos de indicadores de desempenho

utilizados e desenvolvidos durante o último período fiscal já encerrado, de

abril de 2005 a março de 2006;

• definição da coleta de dados: a organização possui uma ferramenta

oficial para a colocação e análise de seu sistema de medição. Cada

106

departamento é responsável pela inserção e atualização dos indicadores

de desempenho chave de seus processos. Embora algumas vezes

possam possuir outras ferramentas de medição em suas respectivas

áreas, foram desconsiderados como fonte de dados para este estudo por

se tratarem de ferramentas específicas de cada área que podem ser

utilizadas ou descontinuadas, dependendo da aprovação de seus

gestores, não sendo indicadores chave para uma análise global. Dessa

maneira, foram considerados somente os modelos dispostos na base de

dados oficial da empresa;

• definição do material utilizado: considera-se como fonte de dados para

a pesquisa somente os modelos de indicadores de desempenho utilizados

para o controle das superintendências focos do estudo, pois não se

pretende, neste trabalho, desenvolver um sistema de medição para a

organização em estudo, portanto, todos os valores, metas, prazos e

espaço de tempo apresentados foram alterados a fim de salvaguardar as

informações oficiais da organização que optou por ficar anônima;

• análise do processo de medição de cada departamento: cada

departamento foi analisado de forma individualizada. Sua adequação ao

modelo proposto tornou possível identificar possíveis oportunidades de

melhorias; e

• análise geral dos dados: a organização estudada possui oito

superintendências, das quais três tiveram suas ferramentas de medição

analisadas nesta pesquisa. Dessa forma, quando da análise geral dos

dados, conforme metodologia do BSC, foi possível supor a tendência na

escolha de seu sistema de medição e sugerir melhorias.

107

Assim, a amostra considerada para esta pesquisa é de um total de 18

indicadores de desempenho, dos quais quatro modelos são referentes

ao departamento de Engenharia, seis são da área de Qualidade e oito são

de Suprimentos.

A fim de facilitar a análise geral dos indicadores de desempenho encontrados

e sua distinção, esta pesquisa optou por definir a criação de uma ordenação

seqüencial para cada modelo: I1, I2, I3 e assim sucessivamente. A amostra de

estudo está representada no Quadro 9.

Área Indicador Unidade de medida Medição

Engenharia I1 - Eficiência da Engenharia Q. horas /grau avanço mensal

Engenharia I2 - Eficácia da Engenharia Gasto em horas mensal

Engenharia I3 - Impacto do Retrabalho Unidade monetária mensal

Engenharia I4 - Acompanhamento de Projeto Cumprimento marcos mensal

Qualidade I5 - Eficiência Eng. Qualidade Horas gastas mensal

Qualidade I6 - Eficiência Insp. Externa Unidade monetária mensal

Qualidade I7 - Eficácia Eng. Qualidade Quantidade Não Conf. Obra mensal

Qualidade I8 - Eficiência da Metrologia Calibração fora prazo mensal

Qualidade I9 - Eficiência do Laboratório Ensaios fora prazo mensal

Qualidade I10 - Eficiência da Garantia Qualid. Horas necessárias mensal

Suprimentos I11 - V. Gasto Relação ao Orçado Unidade monetária mensal

Suprimentos I12 - Aquisição Fora do Prazo Dias mensal

Suprimentos I13 - Aquisição no País Total de aquisição mensal

Suprimentos I14 - Quantidade de RNC Quantidade de RNC mensal

Suprimentos I15 - Quantidade de RNC Resolvida

Quantidade de RNC Resolvida mensal

Suprimentos I16 - Valor de Pedidos de Compra Quantidade de pedidos mensal

Suprimentos I17 - Valor Médio dos PCs Valor médio por pedido mensal

Suprimentos I18 - Rotatividade de Trabalho Mudança colaborador mensal

Quadro 9 - Amostra Total de Indicadores Analisados

Foi analisado detalhadamente cada modelo de indicador de desempenho

apresentado, a fim de identificar sua função para os departamentos e para a

108

organização e assim, conseqüentemente, tornar possível a identificação em qual

perspectiva do BSC se encaixa.

Não se pretende que os indicadores a serem apresentados representem um

conjunto decisivo e fechado; busca-se o contrário, abordar a elaboração de uma

plataforma estruturada, que permita integrar novos controles ou alteração dos

existentes em virtude da implantação da melhoria contínua, alteração de processos,

desenvolvimento de novos produtos e solicitação corporativa, entre outros, dada as

necessidades específicas de cada realidade em questão.

4.9 DESCRIÇÃO DOS INDICADORES POR DEPARTAMENTO

Para tornar possível o enquadramento dos indicadores existentes nas

perspectivas sugeridas pelo Balanced Scorecard, esta pesquisa optou por

estabelecer a verificação de alguns quesitos em cada modelo encontrado. São eles:

• descrição sumária: visa apresentar sinteticamente o contexto ao qual se

encontra o indicador;

• identificação da unidade de medida: descrever as informações

necessárias para a elaboração do indicador;

• definição do objetivo do indicador: apresentar o motivo de seu

desenvolvimento; a que se direciona;

• classificação com a perspectiva do BSC: identificar a que perspectiva do

BSC pertence;

• estabelecimento de metas;

• metodologia do indicador: apresentar a forma utilizada para a coleta de

dados; e

• periodicidade: definir o período de medição.

109

4.9.1 O Sistema de Medição da Engenharia

Para a análise do sistema de medição da Engenharia, torna-se necessário

entender a configuração desse departamento e a definição de suas principais

atividades dentro da organização.

Define-se como atividades do departamento de Engenharia todas as ações

desempenhadas na transformação das especificações do cliente; informações

obtidas com a venda do produto ou serviço, consideradas como os dados de entrada

da Engenharia em projetos, desenhos e documentos técnicos; e os denominados

dados de saída da Engenharia, destinados a fornecer todas as instruções técnicas

para a fabricação, compra de materiais, tipo de embalagens, ao transporte e

montagem do produto.

Os dados de entrada, ou especificação do cliente, são todos os documentos

recebidos quando da venda do produto e referentes a ele, como: edital, contrato,

orçamentos, proposta aprovada, registros estatutários, regulamentos, leis

ambientais, normas e correspondências, entre outros.

Os dados de saída da Engenharia são elaborados para atender as

necessidades de cada projeto e podem variar, mas, em geral, referem-se à

elaboração dos seguintes documentos: Memórias de Cálculo, Lista de Massa, Lista

de Transporte, Especificação Técnica de Consulta, Especificação Técnica de

Proposta, Folha de Informação de Horas de Engenharia, Resumo dos Requisitos

para Fabricação e Controle, Registro de Riscos Técnicos.

No período foco do estudo foram encontrados quatro modelos de indicadores

de desempenho utilizados com a finalidade de medir o desempenho da Engenharia,

que verificavam o processo e permitiam a atuação corretiva quando necessário.

Os modelos foram denominados: I1 - Indicador de Eficiência da Engenharia, I2 -

110

Indicador de Eficácia da Engenharia, I3 - Indicador do Impacto do Retrabalho e I4 -

Indicador de Acompanhamento de Projeto. Esses modelos serão apresentados

a seguir:

4.9.1.1 Modelo I1 - Indicador de Eficiência da Engenharia

Sua função é analisar a eficiência do departamento de Engenharia em relação

às horas destinadas a determinado grau de avanço das atividades executadas,

estabelecido durante a execução de cada projeto em andamento. Esse Indicador

pode ser observado na Figura 18.

Nome: I1 - Indicador de Eficiência da EngenhariaSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Financeira

-

0,20

0,40

0,600,80

1,00

1,20

1,40

1,60

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6

MESES

Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 META

Nome: I1 - Indicador de Eficiência da EngenhariaSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Financeira

-

0,20

0,40

0,600,80

1,00

1,20

1,40

1,60


MESES


Figura 18 - Indicador de Eficiência da Engenharia

Descrição Sumária - quando da venda de um projeto, é estabelecido uma

quantidade de horas a serem gastas e essas horas se referem ao montante vendido

para cumprimento das atividades. Ultrapassar esse valor significa que o

departamento não está sendo eficiente, ou seja, pode gerar dois tipos de perdas

para a organização: a perda financeira, diretamente proporcional à quantidade de

horas ultrapassadas em relação ao orçado, e a perda em prazo. Esta última pode

111

ser ainda mais crítica, caso o cumprimento do respectivo cronograma esteja

relacionado a um evento de faturamento, cuja demora possa representar perda do

evento para a empresa ou a aplicação de multas devido ao atraso na entrega. Neste

caso, somente não será problema para a organização se o atraso for absorvido em

outra fase do projeto, como na Manufatura, durante a fabricação, ou em

Suprimentos, caso se trate de um material a ser subcontratado.

Identificação da unidade de medida - nome do projeto e respectivo coordenador

responsável, quantidade de horas-homem orçadas e gastas no período e grau de

avanço das atividades realizadas.

Definição do objetivo do indicador - verificar se a quantidade de horas gastas

para o respectivo grau de avanço está de acordo com o planejado em custos e

escala de tempo.

Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.

Estabelecimento de metas - deve ser menor ou igual a um, para garantir a

realização das atividades conforme prazo e custo planejados.

Metodologia do indicador - coletar o valor orçado para as atividades e verificar as

tarefas já realizadas e avanço, calcular a diferença entre as horas gastas em relação

as orçadas e após em relação ao respectivo grau de avanço, conforme Equação 1.

( )

AvançodeGrau

ojetoPrporOrçadasHoras

ojetoPrporGastasHoras

Periodicidade - mensal.

4.9.1.2 Modelo I2 - Indicador de Eficácia da Engenharia

Sua função é analisar a eficácia da Engenharia na execução de suas

atividades de projeto e, em caso de retrabalho, analisar o seu impacto para a área.

I1 = Equação 1

112

Descrição Sumária - na execução de um projeto existem dois tipos de causa

possíveis para a existência do retrabalho: uma positiva e uma negativa. Na primeira

delas, o retrabalho é executado em uma determinada fase, com o objetivo de gerar

lucro ou melhoria de processo em outra fase, como, por exemplo, retrabalhar um

projeto na Engenharia já finalizado, pois se descobriu que tal alteração resultará em

ganho de horas ou matéria-prima consideráveis no processo de manufatura ou maior

facilidade na montagem do equipamento na obra. Na segunda, o retrabalho é feito

para a correção de um processo errôneo detectado, como, por exemplo, erro de

cálculo; neste caso busca-se identificar o agente causador para tornar possível a

correção necessária. Está representado na Figura 19.

3%

9%9%7%

12%

8%

0%2%4%6%8%

10%

12%14%16%18%20%


MESES

RE

TR

AB

AL

HO

.. %

Eng. Proc. 2 Proc. 3 Total Global META

Nome: I2 - Indicador de Eficácia da EngenhariaSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Financeira

3%

9%9%7%

12%

8%

0%2%4%6%8%

10%

12%14%16%18%20%


MESES

RE

TR

AB

AL

HO

.. %

Eng. Proc. 2 Proc. 3 Total Global META

Nome: I2 - Indicador de Eficácia da EngenhariaSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Financeira

Figura 19 - Indicador de Eficácia da Engenharia

Identificação da unidade de medida - processos causadores de retrabalho,

quantidade de retrabalho mensal referente a cada área em questão.

Definição do objetivo do indicador - quantificar o valor gasto em retrabalho, apurar

seus motivos e analisar seu impacto na área de Engenharia.

113


Estabelecimento de metas - a Unidade Estratégica de Negócios estabelece um

valor máximo a ser gasto devido a existência de retrabalho, dentro do qual deve ser

apurado o valor referente à Engenharia.

Metodologia do indicador - o processo de medição com foco nas atividades da

Engenharia equivale ao cálculo do total de horas retrabalhadas, devido a existência

de um erro causado pela Engenharia, ou possibilidade de aperfeiçoamento de

processo, em relação à quantidade de horas totais trabalhadas no mesmo período,

de acordo com a Equação 2.

I2 =sTrabalhadaHorasdeTotal

trabalhoRedeHorasdeTotal Equação 2


4.9.1.3 Modelo I3 - Indicador do Impacto do Retrabalho

Sua função é analisar, em caso de existência de retrabalho causado pela

Engenharia, o impacto em relação ao faturamento mensal da Unidade Estratégica

de Negócios.

Descrição Sumária - anualmente é definido um orçamento para a unidade

estratégica de negócios, em que fica estabelecido o valor previsto para gastos com

retrabalho, embora o objetivo seja a sua não ocorrência devido a processos

errôneos. Com a utilização deste indicador é possível verificar de imediato o prejuízo

financeiro causado no período da análise para a Unidade. Neste caso, será

solicitado ao departamento de Engenharia um relatório sobre o ocorrido e um plano

de ação que vise o aprimoramento do processo e, quando aplicável, a utilização de

medidas que minimizem o prejuízo causado ou alterações para a recuperação nos

períodos seguintes. Esse indicador pode ser observado na Figura 20.

114

Nome: I3 - Indicador do Impacto do RetrabalhoSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Financeira

0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%


MESES

VA

LOR

..

Meta Índice

Nome: I3 - Indicador do Impacto do RetrabalhoSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Financeira

0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%


MESES

VA

LOR

..

Meta Índice

Figura 20 - Indicador do Impacto do Retrabalho

Identificação da unidade de medida - valor gasto em retrabalho causado pela

Engenharia e valor do faturamento mensal da unidade.

Definição do objetivo do indicador - quantificar o valor total gasto em retrabalho,

apurar seus motivos e analisar o impacto financeiro para a UEN no período

da análise.


Estabelecimento de metas - conforme estabelecido da Administração Corporativa.

Metodologia do indicador - seu processo de medição acontece no mês

subseqüente ao mês do fechamento do faturamento. É necessário analisar

criticamente os dados coletados verificando se o erro já foi corrigido ou se será

necessário um plano de ação para impedir grandes impactos. As informações

utilizadas para este indicador referentes ao faturamento são coletadas no

departamento Financeiro e o custo do retrabalho é oriundo da quantidade de horas

115

utilizadas na correção do processo, da alteração dos processos de fabricação, entre

outros. Analisa-se conforme Equação 3.

I3 =UnidadedaMensaloFaturament

EngpelacausadotrabalhodeCusto ªRe Equação 3


4.9.1.4 Modelo I4 - Indicador de Acompanhamento de Projeto

Sua função é analisar o cumprimento dos marcos estabelecidos no

cronograma de desenvolvimento de projeto e, quando aplicável, propiciar medidas

corretivas a fim de recuperar os prazos perdidos nos períodos subseqüentes para a

garantia da conclusão das atividades no tempo correto. O processo de medição é

mensal, realizado pelo responsável do projeto no departamento. Esse modelo de

Indicador pode ser observado na Figura 21.

Nome: I4 - Indicador de Acompanhamento de ProjetoSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Processos Internos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

(31 - 38) (37 - 20) (33 - 20) (28 - 15) (15 - 15) (16 - 16)


MESES

PO

RC

EN

TA

GE

M ..

....

% Programado % Realizado Meta

Nome: I4 - Indicador de Acompanhamento de ProjetoSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Processos Internos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

(31 - 38) (37 - 20) (33 - 20) (28 - 15) (15 - 15) (16 - 16)


MESES

PO

RC

EN

TA

GE

M ..

....

% Programado % Realizado Meta

Figura 21 - Indicador de Acompanhamento de Projeto

Descrição Sumária - os marcos representam os prazos conforme cronograma para

os dados de saída da Engenharia, ou seja, a conclusão de sua atividade de

116

elaboração de projetos. São elaborados a fim de atender as necessidades dos

outros departamentos na seqüência de suas fases, pois os dados de saída da

engenharia são dos dados de entrada para outros departamentos.

Identificação da unidade de medida - cronograma de todas as atividades por

projeto e informação dos eventos realizados.

Definição do objetivo do indicador - analisar o cumprimento dos prazos

estabelecidos.

Classificação com a perspectiva do BSC - processos Internos.

Estabelecimento de metas - deve ser 100% dos eventos planejados.

Metodologia do indicador - diferença entre os marcos planejados e os marcos

cumpridos, conforme Equação 4.

I4 =PlanejadosMardeQuantidade

alizadosMardeQuantidade

cos

Recos Equação 4


4.9.2 O Sistema de Medição da Qualidade

O departamento da Qualidade, quanto à realização de suas atividades

internas, está estruturado em duas subáreas complementares: a Garantia

da Qualidade e a Engenharia da Qualidade. A Garantia da Qualidade é

responsável pela interface entre a empresa e o cliente e sua função é assegurar a

garantia dos produtos os serviços especificados pelo cliente. A Engenharia

da Qualidade é responsável pelo controle de qualidade durante a fase de

manufatura ou subcontratação.

A área de Qualidade atua a fim de executar a medição e monitoramento dos

produtos e serviços oferecidos pela organização, efetuando os acompanhamentos e

117

testes necessários para garantir resultados satisfatórios nas fases de recebimento e

aprovação dos materiais e matérias-primas, durante e no final do processo de

fabricação, na expedição e nos fornecedores.

O planejamento de suas atividades é feito com a utilização dos seguintes

documentos: o Plano de Qualidade, o Plano de Inspeção e Testes e Ordem de

Produção ou Instrução de Fornecimento. Em caso de medição e monitoramento

dos produtos e serviços na obra são elaborados Manuais de Montagem

e Comissionamento.

Durante o ano da aplicação da pesquisa, a área da Qualidade utilizou seis

indicadores de desempenho, todos representados em formas gráficas e nomeados

conforme a seguir: I5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade, I6 -

Indicador de Eficiência da Inspeção Externa, I7 - Indicador de Eficácia da

Engenharia da Qualidade, I8 - Indicador de Eficiência da Metrologia, I9 - Indicador

de Eficiência do Laboratório e I10 - Indicador de Eficiência da Garantia

da Qualidade.

4.9.2.1 Modelo I5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade

Sua função é analisar a eficiência da área de Engenharia da Qualidade

em relação à realização da quantidade de horas produtivas trabalhadas no

período analisado.

Para cada equipamento vendido, dependendo do seu nível de complexidade,

é estabelecida uma quantidade de horas a serem gastas com inspeções

de qualidade. A sua função é garantir que o equipamento está em conformidade

com os requisitos técnicos especificados pelo cliente no contrato estabelecido

entre as partes e garantir os níveis de qualidade necessários para liberação da

entrega do produto.

118

A empresa, para identificar e quantificar os gastos realizados com inspeções

optou por caracterizá-las em dois tipos de inspeções de qualidade, em que cada

uma é analisada individualmente devido as suas particularidade: a inspeção interna

e a inspeção externa. A primeira é realizada dentro da planta da empresa durante o

processo de fabricação do produto, pelo departamento de manufatura da

organização, e a outra é a inspeção externa, que é realizada durante o processo de

fabricação do produto na empresa subcontratada para o trabalho.

A fim de proporcionar contenção de custos, as inspeções internas, por serem

as mais freqüentes, são feitas quase em sua totalidade por funcionários treinados da

própria organização, enquanto as inspeções externas são comumente executadas

por inspetores contratados, cujos pagamentos são relativos à quantidade de

inspeções realizadas no período combinado.

A inspeção externa é necessária quando por decisão estratégica

a organização opta por subcontratar a fabricação de partes do produto

ou equipamento de um fornecedor devidamente aprovado. Embora o material

possa ser de fabricação de terceiros, eles precisam ter a aprovação e garantia

da organização.

Descrição Sumária - o indicador de desempenho utilizado para a análise do

andamento da inspeção interna é nomeado Indicador de medição da eficiência da

Engenharia de qualidade.

Identificação da unidade de medida - quantidade de horas produtivas utilizadas

pelos funcionários durante o processo de inspeção, quantidade de horas

improdutivas e o custo do departamento para a organização. Caracterizam-se como

horas produtivas as horas-homem realizadas efetivamente em cada inspeção, e

como horas improdutivas as horas-homem utilizadas pelos funcionários em

119

atividades diversas inerentes à profissão, mas não vinculadas diretamente à

execução de inspeções, como horas gastas em treinamento, reuniões, palestras e

planejamento, entre outras. Modelo de indicador utilizado, pode ser observado na

Figura 22.

29003000310032003300340035003600370038003900

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Media

HO

RA

S..

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

($)

Débito Horas Produtivas

Horas Improdutivas Objetivo Horas Produtivas

Meta: 3500 hs

Média atual: 3496 hs

Nome: I5 - Indicador da Eficiência da Engenharia da QualidadeSetor: QualidadePerspectiva BSC: Financeira

29003000310032003300340035003600370038003900

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Media

HO

RA

S..

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

($)

Débito Horas Produtivas

Horas Improdutivas Objetivo Horas Produtivas

Meta: 3500 hs

Média atual: 3496 hs

Nome: I5 - Indicador da Eficiência da Engenharia da QualidadeSetor: QualidadePerspectiva BSC: Financeira

Figura 22 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade

Definição do objetivo do indicador - verificar se a quantidade de horas gastas de

forma produtiva estão conforme cronograma estabelecido e se são suficientes para

pagar os custos que o departamento representa para a unidade de negócio. Seu

objetivo secundário é analisar a quantidade de horas improdutivas realizadas no

período em questão.


Estabelecimento de metas - 100% de realização conforme planejado.

120

Metodologia do indicador - analisar a diferença entre a quantidade de horas

produtivas realizadas pela engenharia da qualidade e as horas planejadas, ou

necessárias mensais para a eficiência do departamento e a medição das horas

improdutivas, conforme Equação 5.

I5 =PlanejadasHorasdeQuantidade

odutivasHorasdeQuantidade Pr Equação 5


4.9.2.2 Modelo I6 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa

Sua função é verificar o valor médio gasto em inspeções externas produtivas

realizadas pela área nos subfornecedores.

Descrição Sumária - no caso da necessidade de inspeção externa, é feita pelo

fornecedor responsável pela fabricação do material subcontratado, parte do produto

ou equipamento. O material pode vir a ser subcontratado dependendo da estratégia

adotada pela empresa, devido, principalmente, a alguns motivos, tais como: excesso

de trabalho na fábrica como um todo ou em algumas de suas fases (oxicorte,

caldeiraria pesada, leve, usinagem, tratamentos térmicos, pintura, entre outros),

podendo gerar perdas de prazo; proximidade do fornecedor com a obra, sendo

viável em relação ao custo com transporte e menor custo; entre outros. Todos a fim

de analisar a melhor logística para a execução dos trabalhos.

A inspeção externa pode ser produtiva ou improdutiva; esta definição é

necessária para que seja determinada a fonte pagadora das despesas. É

caracterizada como produtiva quando o inspetor responsável encontra no fornecedor

as condições essenciais para a execução da inspeção de qualidade, como o correto

andamento do cronograma, preparação da peça para a análise, entre outros. Neste

caso os custos são pagos pela contratante.

121

É improdutiva quando o inspetor é impedido de executar sua função devido a

peça ainda não estar disponível para a inspeção, ou quando apresenta não

conformidade com o projeto, necessitando da programação de nova data. Neste,

caso o fornecedor é responsabilizado pelos custos da ausência da inspeção e,

quando necessário, ocorre a aplicação de multas por prejuízos causados à

organização, em caso de comprometimento dos prazos, perda de eventos de

pagamento, ou outros danos. Esse indicador é apresentado na Figura 23.

0

50

100

150

200

250

300

350

400


Cust

o p

or in

speç

ão (R

$)

$)

Custo/QTD Objetivo

Meta: < R$ 270,00

Atual: R$ 213,50

Nome: I6 - Indicador da Eficiência da Inspeção ExternaSetor: QualidadePerspectiva BSC: Financeira

0

50

100

150

200

250

300

350

400


Cust

o p

or in

speç

ão (R

$)

$)

Custo/QTD Objetivo

Meta: < R$ 270,00

Atual: R$ 213,50

Nome: I6 - Indicador da Eficiência da Inspeção ExternaSetor: QualidadePerspectiva BSC: Financeira

Figura 23 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa

Identificação da unidade de medida - valor financeiro gasto em cada inspeção

externa produtiva.

Definição do objetivo do indicador - analisar o valor gasto em inspeções de

qualidade, analisar o valor médio e verificar a ocorrência de inspeções improdutivas

e necessidade de retrabalho.

122


Estabelecimento de metas - atingir o custo viável estimado pela organização.

Metodologia do indicador - diferença entre o custo total obtido em cada inspeção

em relação à quantidade de inspeções realizadas no período, conforme Equação 6.

I6 =alizadasInspeçõesdeQuantidade

InspeçãocadaemTotalCusto

Re Equação 6


4.9.2.3 Modelo I7 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade

Sua função é evitar que o equipamento seja entregue para montagem na obra

com desvios (não conformidades) em relação ao especificado no contrato e fora dos

padrões de qualidade necessários.

Descrição Sumária - a liberação da qualidade para encaminhamento à obra dos

componentes do produto e do equipamento subcontratado ou fabricado na própria

empresa são feitos com a sua aprovação no momento da inspeção de qualidade.

As inspeções, tanto internas quanto externas, são realizadas durante as seguintes

fases, de acordo com a necessidade: no recebimento de materiais, durante a

fabricação e na expedição do produto para a obra, que visam averiguar se o

equipamento está em conformidade com o especificado e pode ser enviado para a

obra para sua respectiva montagem.

Com a utilização desses pontos de verificação, em caso de ocorrência de

desvio, a área faz o registro e inicia um plano de ação para retificar as não

conformidades, garantindo que o equipamento somente saía da empresa após

realizadas as devidas correções.

Quando uma não conformidade é detectada dentro da empresa, os custos do

reparo são pontuais, não se têm grande dispêndio monetário e perda de tempo, pois

123

o equipamento pode ser facilmente corrigido, o que somente não é possível caso

seja descoberto um grande desvio em sua estrutura.

Em contrapartida, se a não conformidade for descoberta somente após

entrega na obra tem-se problemas, cuja resolução se torna desfavorável para a

empresa, pois o custo do reparo é maior devido a algumas especificidades como o

elevado custo para o transporte de peças adicionais, ou, até mesmo, pela

necessidade de o equipamento ser corrigido na fábrica para ser retrabalhado, e,

após correções, novo transporte de volta, envio de mão-de-obra especializada,

supervisão de montagem extra, e, principalmente, o desgaste da imagem da

empresa perante o cliente. O indicador para controle das não conformidades é

mostrado na Figura 24.

Nome: I7 - Indicador da Eficácia da Engenharia da QualidadeSetor: QualidadePerspectiva BSC: Processos Internos

26%22%

26%30%

16% 14%

21%

0102030405060708090

100

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 Total geral

QTD

RN

C O

BR

A .....

0%

10%

20%

30%

40%

RECEBIMENTO EXPEDIÇÃO CONTROLEINS. EXTERNA Ñ EVITÁVEL % EVITÁVEL% ACUMULADO OBJETIVO

Meta: < 20 %

Nome: I7 - Indicador da Eficácia da Engenharia da QualidadeSetor: QualidadePerspectiva BSC: Processos Internos

26%22%

26%30%

16% 14%

21%

0102030405060708090

100

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 Total geral

QTD

RN

C O

BR

A .....

0%

10%

20%

30%

40%

RECEBIMENTO EXPEDIÇÃO CONTROLEINS. EXTERNA Ñ EVITÁVEL % EVITÁVEL% ACUMULADO OBJETIVO

Meta: < 20 %

Figura 24 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade

Identificação da unidade de medida - quantidade de não conformidades

detectadas em inspeções internas ou externas durantes as fases de recebimento de

124

materiais, fabricação e expedição do produto e quantidade de não conformidades

detectadas na obra.

Definição do objetivo do indicador - analisa caso a caso todas as não

conformidades identificadas, com o objetivo de quantificar quais poderiam ter sido

evitadas se fossem descobertas antes de seu transporte para a obra, ou seja, se

tivessem sido detectadas pelos inspetores nas fases de recebimento, inspeção

interna, inspeção externa e expedição.

Classificação com a perspectiva do BSC - processos internos, pois após

identificação da fase na qual a inspeção foi falha os envolvidos seriam capacitados

para evitar uma nova ocorrência.

Estabelecimento de metas - é estabelecida pela área durante a análise crítica e

objetivos de aprendizagem.

Metodologia do indicador - interpretar todas as não conformidades detectadas na

obra, relacionando a quantidade das não conformidades que poderiam ter sido

evitadas antes da entrega do equipamento.

Um exemplo típico de não conformidade que não pode ser identificada

antecipadamente são as relacionadas com a montagem das partes do equipamento,

que somente ocorrem na obra, ou problemas durante o transporte, como

representado na Equação 7.

I7 =desConformidaNãodeTotalQuantidade

EvitáveisdesConformidaNãodeQuantidade

−

− Equação 7


4.9.2.4 Modelo I8 - Indicador de Eficiência da Metrologia

Sua função é verificar o nível de atendimento dos prazos estabelecidos para

as calibrações dos instrumentos utilizados pelos departamentos da organização,

125

como manufatura e montagem no campo e pelos inspetores de qualidade (ajuste

dos equipamentos de medição). Esse modelo de Indicador de desempenho pode ser

observado na Figura 25.

60 53

320

169

114 95

050

100150200250300350

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

Total Calibrações % Acima do Prazo

% Acima do Prazo Acumulada Calibrações Acima do Prazo

% F

ora

do

Pra

zo (

Pra

zo =

7 d

ias)

Meta: < 10 %

Atual: 21,9 %

To

tal

Cal

ibra

ções

...

Nome: I8 - Indicador de Eficiência da MetrologiaSetor: QualidadePerspectiva BSC: Processos Internos

60 53

320

169

114 95

050

100150200250300350

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

Total Calibrações % Acima do Prazo

% Acima do Prazo Acumulada Calibrações Acima do Prazo

% F

ora

do

Pra

zo (

Pra

zo =

7 d

ias)

Meta: < 10 %

Atual: 21,9 %

To

tal

Cal

ibra

ções

...

Nome: I8 - Indicador de Eficiência da MetrologiaSetor: QualidadePerspectiva BSC: Processos Internos

Figura 25 - Indicador de Eficiência da Metrologia

Descrição Sumária - a organização adota uma norma interna que apresenta as

regras para a aferição dos instrumentos. Nela estão estabelecidos a sistemática para

a entrega do equipamento na metrologia, o prazo de conclusão dos trabalhos e a

forma de empréstimo de instrumentos de terceiros, entre outros.

O setor de manufatura necessita ter instrumentos calibrados e certificados

em todas as suas fases; é proibido o trabalho com instrumentos com

prazos de calibração vencidos. A não calibração do instrumento, bem como o

seu atraso, pode implicar na parada na fábrica, causar atrasos, custos

extras no aluguel de instrumentos aferidos, erro na medição das peças,

comprometimento na montagem do equipamento e perda de tempo para empréstimo

de instrumentos de outras áreas, como, por exemplo: o setor de caldeiraria deixa o

126

instrumento para ser calibrado e tem que emprestar o da área de usinagem,

causando o atraso desse setor.

Identificação da unidade de medida - quantidade de calibrações executadas pela

área de metrologia.

Definição do objetivo do indicador - identificar as calibrações realizadas fora do

prazo estabelecido e sanar suas causas para evitar que se repitam.

Correlação com a perspectiva do BSC - processos internos.

Estabelecimento de metas - é estabelecida pela área durante a análise crítica e

objetivos de aprendizagem.

Metodologia do indicador - é a relação entre a quantidade total de calibrações e as

calibrações realizadas fora do prazo, conforme Equação 8.

I8 =azodoForasCalibraçõedeTotalQuantidade

alizadassCalibraçõedeTotalQuantidade

Pr

Re Equação 8


4.9.2.5 Modelo I9 - Indicador de Eficiência do Laboratório

Sua função é medir a quantidade de ensaios mecânicos destrutivos

solicitados pelo departamento de manufatura, bem como a quantidade atendida no

período solicitado.

Descrição Sumária - o ensaio destrutivo é um tipo de exame de experiência

para a verificação se o material pesquisado atende ao fim que se destina. Na

empresa foco da pesquisa os ensaios são divididos em três tipos, quanto a

sua finalidade: um destina-se ao treinamento e aprovação de soldadores, o outro

para qualificação dos diferentes tipos de chapas recebidas, caso seja necessário, e

o último por solicitação do departamento de montagem externa, quando detectado

algum tipo de anomalia ou quebra de parte de equipamento, para a análise do

127

problema. Nesse caso é feito um relatório da análise e encaminhamento à área de

engenharia, que será responsável pela entrega do laudo técnico referente às

condições do material e da montagem.

Quando o ensaio é utilizado para treinamento e certificação dos soldadores

da empresa são utilizados pedaços do material, denominados corpos de prova,

onde são simuladas situações em que são verificados os níveis de atendimento

ao especificado.

O objetivo principal da utilização de ensaios é verificar se o material que está

sendo analisado está de acordo com o especificado pelo projeto em quesitos como

dureza, resistência do material, tração, dobramento e impacto, entre outros.

Os ensaios na empresa são necessários quando, por razões estratégicas, as

chapas são adquiridas sem o certificado de sua realização, devido a alteração nos

projetos ou para tipos específicos de testes.

O modelo de Indicador utilizado para controle dos ensaios pode ser


152

8556

32

147

96

141

85

1232

136

94

0

50

100

150

200

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6Quan

tidad

e de

Ensa

ios.

...

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

% E

nsa

ios

fora

do p

razo

......

(pra

zo =

10

dia

s)

Ensaios Solicitados Ensaios Realizados% Acima de 10 dias % Fora do Prazo AcumuladaEnsaios Acima de 10 dias

Meta: < 20 %

Atual: 20,8 %

Nome: I9 - Indicador de Eficiência do LaboratórioSetor: QualidadePerspectiva BSC: Processos Internos

152

8556

32

147

96

141

85

1232

136

94

0

50

100

150

200

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6Quan

tidad

e de

Ensa

ios.

...

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

% E

nsa

ios

fora

do p

razo

......

(pra

zo =

10

dia

s)

Ensaios Solicitados Ensaios Realizados% Acima de 10 dias % Fora do Prazo AcumuladaEnsaios Acima de 10 dias

Meta: < 20 %

Atual: 20,8 %

Nome: I9 - Indicador de Eficiência do LaboratórioSetor: QualidadePerspectiva BSC: Processos Internos

Figura 26 - Indicador de Eficiência do Laboratório

128

Identificação da unidade de medida - quantidade de ensaios solicitados pelas

áreas responsáveis e realizados no período.

Definição do objetivo do indicador - verificar se o laboratório está executando

todos os ensaios solicitados dentro do prazo estabelecido.

Classificação com a perspectiva do BSC - processos internos.

Estabelecimento de metas - 100% conforme planejado.

Metodologia do indicador - diferença entre a quantidade de ensaios solicitados e

realizados, conforme Equação 9.

I9 =sSolicitadoEnsaiosdeQuantidade

alizadosEnsaiosdeQuantidade Re Equação 9


4.9.2.6 Modelo I10 - Indicador de Eficiência Garantia da Qualidade

Sua função é analisar a quantidade de horas produtivas ou seja trabalhadas

em projetos, pela equipe, no período da análise. Esse modelo de Indicador pode ser


Nome: I10 - Indicador de Eficiência da Garantia da QualidadeSetor: QualidadePerspectiva BSC: Financeira

0200

400600

8001.000

1.2001.400

1.6001.800

2.000

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 Média

0

50.000

100.000

150.000

Débito Horas ProdutivasHoras Improdutivas Meta

980 h

Hora

s..

R$

Figura 27 - Indicador de Eficiência da Garantia da Qualidade

129

Descrição Sumária - a garantia da qualidade é responsável pela interface entre

a empresa e o cliente, a fim de assegurar que o projeto está sendo desenvolvido

conforme o especificado e dentro dos padrões de qualidade. É o departamento

que gerencia a certificação de qualidade da unidade de negócio, como: ISO 9001,

ISO 14001, entre outras, e acompanha a aplicação dos itens das normas nas áreas

da empresa.

Identificação da unidade de medida - quantidade de horas produtivas e

improdutivas realizadas no período.

Definição do objetivo do indicador - verificar se a quantidade de horas gastas de

forma produtiva estão conforme cronograma estabelecido e são suficientes para

pagar os custos que o departamento representa para a unidade de negócio. Seu

objetivo secundário é analisar a quantidade de horas improdutivas realizadas no

período em questão.

Correlação com a perspectiva do BSC - financeira.

Estabelecimento de metas - 100% de realização conforme planejado.

Metodologia do indicador - diferença entre a quantidade de horas produtivas e as

horas planejadas, ou necessárias mensais e a medição das horas improdutivas,

conforme Equação 10.

I10 =PlanejadasHorasdeQuantidade

odutivasHorasdeQuantidade Pr Equação 10


4.9.3 O Sistema de Medição de Suprimentos

A Superintendência de Suprimentos tem a função de melhorar a rentabilidade

dos projetos na realização das compras dos materiais solicitados pela área de

130

Planejamento; garantir a entrega dos materiais no prazo estabelecido ou, quando

isso não é possível, informar prazos factíveis; avaliar, juntamente com os

departamentos de Qualidade e Engenharia, novos fornecedores e garantir a data de

entrega dos materiais.

Durante o período analisado esse departamento utilizou oito modelos de

indicadores para monitoramento e análise da área: I11 - Indicador do Valor Gasto

em Relação ao Orçado, I12 - Indicador de Medição da Aquisição Fora do Prazo, I13

- Indicador de Aquisição no País, I14 - Indicador de Quantidade de RNC, I15 -

Indicador de Quantidade de RNC Resolvida, I16 - Indicador de Valor de Pedido de

Compras, I17 - Indicador de Valor Médio dos Pedidos de Compra e I18 - Indicador

de Rotatividade de Trabalho.

4.9.3.1 Modelo I11 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado

Sua função é verificar se o valor das compras realizadas estão de acordo com

o valor estimado durante o período da oferta, denominado orçado. Esse Indicador

pode ser observado na Figura 28.

Nome: Indicador do Valor Gasto em Relação ao OrçadoSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

Nome: Indicador do Valor Gasto em Relação ao OrçadoSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

Figura 28 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado

Descrição Sumária - para a elaboração das propostas a serem apresentadas para

os futuros possíveis clientes é feita uma estimativa de acordo com o preço de

131

mercado no momento dos valores a serem gastos na aquisição dos materiais

necessários. Em caso de venda do projeto, esses custos tornam-se os valores

orçados para a aquisição dos materiais, sofrendo alterações somente em relação à

atualização da moeda para o momento de início do projeto ou em caso de

alterações solicitadas pelos clientes.

É responsabilidade do departamento de suprimentos efetuar a compra dos materiais

em conformidade com os orçamentos validados para o projeto e buscar que

seja atingido o target, (objetivo) de ganho em relação ao valor orçado determinado

pela empresa.

Identificação da unidade de medida - valor orçado para o projeto e valores gastos

com as compras efetivas.

Definição do objetivo do indicador - verificar se as compras efetuadas estão de

acordo com seus respectivos valores orçados e dentro do target estabelecido pela

organização para a respectiva aquisição.


Estabelecimento de metas - atingir o objetivo da empresa.

Metodologia do indicador - valor total orçado em relação ao valor total gasto na

aquisição, conforme Equação 11.

I11 =GastoTotalValor

OrçadoTotalValor Equação 11


4.9.3.2 Modelo I12 - Indicador de Aquisição fora do Prazo

Sua função é verificar o cumprimento dos prazos de compras estabelecidos

pelo departamento de planejamento, e caso necessário, verificar se é factível ao tipo

de material a ser aprovisionado.

132

Para cada tipo de material a ser adquirido é determinado um prazo

necessário para o aprovisionamento. Assim, para a compra de um determinado

tipo de chapa de aço carbono é preciso 90 dias, para outras de menor porte

15 dias, para materiais comerciais, 10 dias, para motores elétricos, conforme

especificação, até 300 dias.

Descrição Sumária - é responsabilidade do departamento de suprimentos cumprir

os prazos estabelecidos para efetuar as compras, assim como garantir que sejam

entregues nas datas acordadas.

Identificação da unidade de medida - quantidade de itens adquiridos no período

da análise.

Definição do objetivo do indicador - verificar a eficácia da área de suprimentos em

atingir os prazos estabelecidos.


Estabelecimento de metas - cumprimento de 100% do prazo estabelecido.

Metodologia do indicador - relação entre as aquisições ocorridas dentro do prazo e

as que tiveram os prazos comprometidos, conforme Equação 12.

I12 =( )

( )321

45

DDD

DD

++

+ Equação 12

Em que, conforme a necessidade de medição estabelecida como objetivo, a

nomenclatura D pode representar as seguintes datas de entrega do material:

• D1 - 30 dias ou mais de antecedência da data de entrega;

• D2 - 15 a 29 dias de antecedência da data de entrega;

• D3 - mais ou menos de 15 dias da data de entrega;

• D4 - 15 a 29 dias de atraso em relação a data de entrega; e,

• D5 - 30 dias ou mais atraso em relação a data de entrega.

Esse modelo de Indicador pode ser observado no Tabela 2.

133

Tabela 2 - Indicador de Aquisição Fora do Prazo

Nome: I12 - Indicador de Aquisição Fora do PrazoSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

29.650 4.314 3%22 85 3.523 315 369 6

58.700 4.597 4%78 101 3.466 155 797 5

13.250 4.328 11%14 406 3.298 147 463 4

45.796 5.282 3%78 69 4.276 785 74 3

25.654 4.594 7%205 115 3.089 900 285 2

17.300 3.238 1%15 9 3.100 101 13 1

Total R$

/1000Total itens

%fora do

prazo

D5 D4 D3 D2 D1 Mês

Nome: I12 - Indicador de Aquisição Fora do PrazoSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

29.650 4.314 3%22 85 3.523 315 369 6

58.700 4.597 4%78 101 3.466 155 797 5

13.250 4.328 11%14 406 3.298 147 463 4

45.796 5.282 3%78 69 4.276 785 74 3

25.654 4.594 7%205 115 3.089 900 285 2

17.300 3.238 1%15 9 3.100 101 13 1

Total R$

/1000Total itens

%fora do

prazo

D5 D4 D3 D2 D1 Mês


4.9.3.3 Modelo I13 - Indicador de Aquisição no País

Sua função é verificar a quantidade de compras efetuadas dentro do país

onde está localizada a unidade estratégica e investigar a quantidade aprovisionada

em países de baixo custo, advindos de acordos mundiais da organização.

Descrição Sumária - analisando-se separadamente cada unidade estratégica

de negócios, muitas vezes o custo advindo de compras locais, ou seja,

dentro do país onde se localiza a empresa, é mais vantajoso, pois os custos

relacionados à importação acabam por influenciar negativamente a procura por

materiais importados.

Todavia, quando se analisa a organização como um todo, é viável o

desenvolvimento de acordos comerciais em níveis corporativos, a fim de diminuir os

134

custos dos produtos em âmbito mundial, tornando-se vantajosa a compra,

principalmente nos países considerados de alta tecnologia e de baixos custos. Essa

classificação acontece quando comparados aos demais países desenvolvidos e de

alta tecnologia, como os europeus. Esses países recebem a denominação mundial

de “Low Cost Countries”, são eles: China, Índia, Taiwan, Cingapura, Filipinas,

Malásia, Rússia, Coréia, entre outros.

Por definição da administração corporativa da organização foi definida uma

função em nível corporativo, responsável pelo desenvolvimento de acordos mundiais

para as principais commodities da organização. Os acordos são denominados

Frame Agreement e, com a sua utilização, cada unidade de negócios tem maior

poder de negociação.

Esse modelo de Indicador pode ser observado no Tabela 3.

Tabela 3 - Indicador de Aquisição no País

Nome: I13 - Indicador de Aquisição no PaísSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

95%59.477 56.210 6

99%45.940 45.630 5

99%211.955 210.560 4

91%32.920 29.842 3

100%70.563 70.563 2

95%11.560 11.022 1

% de compras

locais

Total R$ /1000

Compra no Brasil R$ /1000

Mês

Nome: I13 - Indicador de Aquisição no PaísSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

95%59.477 56.210 6

99%45.940 45.630 5

99%211.955 210.560 4

91%32.920 29.842 3

100%70.563 70.563 2

95%11.560 11.022 1

% de compras

locais

Total R$ /1000

Compra no Brasil R$ /1000

Mês

Identificação da unidade de medida - quantidade de materiais e seus respectivos

custos em compras locais e internacionais.

Definição do objetivo do indicador - atingir meta estratégica estabelecida pela

administração corporativa em volume e valores de compras internacionais.

135


Estabelecimento de metas - conforme estabelecido pela administração corporativa.

Metodologia do indicador - relação entre as compras internas e externa, conforme

Equação 13.

I13 =ExteriornoCompradosItensdedeQuantidade

teInternamenCompradosItensdeQuantidade Equação 13


4.9.3.4 Modelo I14 - Indicador de Quantidade de RNC

Sua função é analisar a quantidade de Relatório de Não Conformidades

(RNCs) atribuídas ao departamento de Suprimentos e em fornecedores, assim como

seu impacto para o departamento e para a unidade. Esse modelo pode ser

observado no Tabela 4.

Tabela 4 - Indicador de Quantidade de RNC

Nome: I14 - Indicador de Quantidade de RNCSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Processos Internos

2641 722 6

18 721 5

64 703 4

19 639 3

30 620 2

590 1

Extrapolação de RNC por

ano

RNC acumuladas no período

Total RNC

criada Mês

Nome: I14 - Indicador de Quantidade de RNCSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Processos Internos

2641 722 6

18 721 5

64 703 4

19 639 3

30 620 2

590 1

Extrapolação de RNC por

ano

RNC acumuladas no período

Total RNC

criada Mês

Descrição Sumária - a organização adota a nomenclatura Relatório de Não

Conformidade ou RNC para todas as divergências encontradas entre o que foi

especificado e o que foi realizado. É utilizada a mesma nomenclatura em toda

136

empresa, com o objetivo de facilitar o entendimento de todos e obter maior agilidade

quando detectados problemas.

Identificação da unidade de medida - quantidade de RNCs criadas durante o

período da análise.

Definição do objetivo do indicador - identificar as RNCs criadas no período

juntamente com os respectivos responsáveis a fim de propiciar a elaboração de um

plano de ação para evitar novas ocorrências.


Estabelecimento de metas - nenhuma RNC.

Metodologia do indicador - relação entre a quantidade de RNCs do mês anterior

com o mês atual, conforme Equação 14.

I14 = AnteriormêsdoRNCdeQuantidadeAtualmêsdoRNCdeQuantidade − Equação 14


4.9.3.5 Modelo I15 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida

Sua função é verificar a quantidade de RNC resolvidas dentro do mesmo mês

de sua abertura.

Descrição Sumária - a abertura de RNC pode gerar perda financeira direta para a

empresa, além de problemas com prazo, pois representa a realização de retrabalho

na área onde ocorreu a divergência.

Identificação da unidade de medida - quantidade de RNC abertas e encerradas

dentro do mesmo mês de análise.

Definição do objetivo do indicador - medir a brevidade na resolução das RNCs.


Estabelecimento de metas - conforme análise crítica da área.

137

Esse modelo pode ser observado na Figura 29.

Nome: I15 - Indicador de Quantidade de RNC ResolvidaSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Processos Internos

Nome: I15 - Indicador de Quantidade de RNC ResolvidaSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Processos Internos

Figura 29 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida

Metodologia do indicador - relação entre a quantidade de RNCs abertas e

resolvidas, conforme Equação 15.

I15 =AbertasRNCdeQuantidade

solvidasRNCdeQuantidade Re Equação 15


4.9.3.6 Modelo I16 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra

Sua função é verificar a quantidade de pedidos de compra com valores

inferiores ao mínimo ideal para pagamento dos custos operacionais solicitado pela

organização, neste caso R$10.000,00.

Descrição Sumária - cada pedido de compra criado e encaminhando ao fornecedor

tem um custo operacional. Esse custo refere-se à logística necessária para a sua

elaboração, como gasto com efetivo, equipamentos, softwares, instalação e tempo

necessário, entre outros. A fim de obter melhor controle sobre os pedidos

colocados, a empresa estabelece um valor mínimo para a colocação de pedidos de

compra; essa regra auxilia o departamento de suprimentos na colocação de pedidos

planejados e agrupados por projeto ou tipo de material obtendo, assim, melhor poder

de negociação e menor tempo dispensado para recebimento de diversas notas

138

fiscais, menor número de inspeções a serem realizadas em diferentes fornecedores,

entre outros. Esse indicador é apresentado no Tabela 5.

Tabela 5 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra

Nome: I16 - Indicador Valor de Pedidos de CompraSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

23632490.620 4%6

29500810.365 6%5

14296398.562 5%4

51462480.200 11%3

127620750.455 20%2

118 540680.000 22%1

Qt PC <R$ 10.000

Qt PCsTotal

Compras R$

Percentualde PC <

R$ 10.000Mês

Nome: I16 - Indicador Valor de Pedidos de CompraSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

23632490.620 4%6

29500810.365 6%5

14296398.562 5%4

51462480.200 11%3

127620750.455 20%2

118 540680.000 22%1

Qt PC <R$ 10.000

Qt PCsTotal

Compras R$

Percentualde PC <

R$ 10.000Mês

Identificação da unidade de medida - valor total gasto no período em relação à

quantidade de pedidos colocados no período e pedidos menores que R$10.000,00

Definição do objetivo do indicador - verificar caso a caso quando da existência da

colocação de pedido com valor menor que o objetivo estimado.


Estabelecimento de metas - conforme metas estabelecidas pela organização

Metodologia do indicador - diferença entre a quantidade de pedidos menor que

R$10.000,00 e a quantidade total de pedidos, conforme Equação 16.

I16 =alizadosCompradePedidosdeQuantidade

RMenorPCdeQuantidade

Re

00,000.10$ Equação 16


4.9.3.7 Modelo I17 - Indicador de Valor Médios do Pedidos de Compra

Sua função é verificar os valores médios do pedidos de compras

encaminhados aos fornecedores. Pode ser verificado no Tabela 6.

139

Tabela 6 - Indicador de Valor Médio dos PCs

Nome: I17 - Indicador de Valor médio dos PCsSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

7.655 19.420 148.652.459 05/200606/2004

7.494 18.240 136.687.236 04/200605/2004

6.996 17.960 125.654.524 03/200604/2004

5.937 17.560 104.250.897 02/200603/2004

5.693 15.890 90.457.521 01/200602/2004

5.899 14.562 85.900.230 12/200501/2004

Vlr Médio

dos PCs

Qt total de PCs

emitidos

Valor dos PCs( acumulado )

AtéDe

Nome: I17 - Indicador de Valor médio dos PCsSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

7.655 19.420 148.652.459 05/200606/2004

7.494 18.240 136.687.236 04/200605/2004

6.996 17.960 125.654.524 03/200604/2004

5.937 17.560 104.250.897 02/200603/2004

5.693 15.890 90.457.521 01/200602/2004

5.899 14.562 85.900.230 12/200501/2004

Vlr Médio

dos PCs

Qt total de PCs

emitidos

Valor dos PCs( acumulado )

AtéDe

Descrição Sumária - o departamento de suprimentos tem o objetivo de analisar em

contexto geral a situação dos pedidos de compras colocados.

Identificação da unidade de medida - valor médio dos pedidos de compras

colocados nos fornecedores.

Definição do objetivo do indicador - verificar se o valor médio de cada pedido de

compras está de acordo com o estimado pela organização como necessário para

pagamentos dos custos operacionais envolvidos.


Estabelecimento de metas - conforme metas estabelecidas pela organização.

Metodologia do indicador - conforme Equação 17.

I17 =alizadosCompradePedidosdeQuantidade

GastoTotalValor

Re Equação 17


4.9.3.8 Modelo I18 - Indicador de Rotatividade de Trabalho

Tem a função de medir o aprendizado da equipe de suprimentos com a

utilização da rotatividade de funções entre os membros da equipe.

140

Descrição Sumária - o processo de compras apresenta certas particularidades

inerentes ao tipo de material a ser comprado, como, por exemplo: as compras de

materiais comerciais não costumam exigir grande conhecimento técnico do

comprador, porém, é um processo extremamente dinâmico que na maioria dos

casos exige, principalmente, rapidez e conhecimento de uma grande variedade de

itens. Por outro lado, para a compra de materiais mais complexos, como

equipamentos, é necessário conhecimento técnico.

Desse modo, é interessante para o departamento de suprimentos possuir

uma equipe com capacidade de entender o contexto de cada situação para

conseguir agregar maior valor ao processo de compras.

Esse indicador pode ser observado na Figura 30.

Nome: I18 - Indicador de Rotatividade de TrabalhoSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento

Nome: I18 - Indicador de Rotatividade de TrabalhoSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento

Figura 30 - Indicador de Rotatividade no Trabalho

Identificação da unidade de medida - quantidade de alterações de função em um

determinado período.

Definição do objetivo do indicador - analisar o treinamento e a vivência

profissional nas diferentes funções.

Classificação com a perspectiva do BSC - aprendizado e crescimento.

Estabelecimento de metas - conforme análise do departamento.

Metodologia do indicador - conforme Equação 18.

141

I18 =PeríodonoFunçõesdeAlteraçãodeQuantidade

osFuncionárideTotalQuantidade Equação 18


Este capítulo procurou apresentar a organização foco do estudo, sintetizar a

forma de operação da empresa necessária para a análise dos dados encontrados e

contextualizar o sistema de medição existente os departamentos escolhidos como

para a análise.

No próximo capítulo estão apresentados os resultados obtidos com a análise

dos dados coletados com a pesquisa.

142

5 RESULTADOS

O presente capítulo tem como objetivo descrever e apresentar os resultados

obtidos com a análise. Com os resultados busca-se apresentar as considerações

obtidas por meio da comparação entre os modelos de indicadores de desempenho

encontrados e a metodologia de medição de desempenho proposta, o modelo

Balanced Scorecard.

A fim de identificar a melhor maneira de sugerir ajustes para o sistema de

medição encontrado, de acordo com os objetivos deste trabalho, foram adotados os

seguintes passos:

• identificação da missão e da visão da organização - com o objetivo de

direcionar o sistema de medição para atingir essas perspectivas.

Obedecendo à prerrogativa do BSC, a organização deve, a partir de sua

visão e missão, desdobrar suas estratégias e aperfeiçoar seu processo de

medição de acordo com suas quatro perspectivas: financeira, dos clientes,

processos internos e aprendizado e crescimento. Assim, seguem a Visão

e a Missão a serem desdobradas:

Visão da empresa “Ser a empresa líder no fornecimento de

equipamentos, serviços e soluções para a geração de energia,

irrigação, saneamento e equipamentos industriais”.

Missão da empresa: “Atuar na área de geração de energia, irrigação,

saneamento e equipamentos industriais atendendo as expectativas de

nossos clientes de forma a obter resultados duradouros que garantam

o crescimento da empresa, a manutenção dos empregados, o

relacionamento construtivo com os parceiros comerciais e o bem-estar

da sociedade”.

143

• definição de uma estratégia - que deve ser adotada pelos

departamentos na busca de seus objetivos. Como este trabalho objetiva

uma análise inicial do sistema de medição existente, a fim de facilitar

posteriormente a implantação do BSC em nível de Unidade Estratégica de

Negócios e em nível corporativo, não será estabelecida uma estratégia

para cada departamento. Optou-se por adaptar as próprias perguntas

chaves da metodologia para tornar possível a análise dos departamentos

e sugestões de aperfeiçoamento:

• (Cliente) Como os clientes devem conhecer o departamento?

• (Processos Internos) Em que o departamento será excelente?

• (Aprendizado e Crescimento) Como o departamento conseguirá

criar valor?

• (Financeira) Como o departamento pode ser atrativo

financeiramente à organização?

• análise dos modelos existentes - a análise foi dividida em duas partes

com objetivos distintos: a primeira é individual, por indicador encontrado,

em que objetiva-se um maior contato com as ferramentas medição; e a

segunda por departamento analisado, seguida pela análise geral que

pretende verificar se os modelos encontrados atendem ao propósito de

serem ferramentas de auxilio à decisão.

• sugestão de um novo quadro de indicadores apoiados na

metodologia proposta - as propostas dos novos modelos são

apresentadas por departamento e ordenadas seqüencialmente como:

Proposta 1, Proposta 2, denominada P1, P2, P3 em diante, para facilitar a

análise do total da amostra.

144

5.1 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA ENGENHARIA

Para melhor entendimento do sistema de medição atual da Engenharia, cada

indicador será analisado individualmente, em seguida será apresentado o conjunto

de indicadores, sua representatividade para o processo decisório do departamento e

as possíveis sugestões de melhorias.

A fim de facilitar a interpretação das análises individuais de cada indicador

sugere-se, quando necessário, a verificação do descritivo de suas respectivas

funções exportas no capítulo anterior.

5.1.1 Análise do Indicador I1

O Modelo I1 (Indicador de Eficiência da Engenharia) é um modelo específico

direcionado ao acompanhamento de cada projeto em andamento na engenharia e

da situação da respectiva área em relação à quantidade de horas gastas.

O departamento, como um todo, está dividido por tipo de produto e

atualmente possui cinco subáreas especializadas: Engenharia de Hidromecânicos,

Elétrica e Regulação, Geradores, Turbinas e Small (destinada a pequenos

equipamentos). Possui, então, 5 indicadores do modelo I1, pois cada um

está relacionado a uma das áreas apresentadas. Neles, cada projeto é representado

graficamente por uma linha, conforme modelo apresentado na (Figura 18, p. 110),

tornando possível a visão geral da subárea quando analisa-se o conjunto das

linhas referentes aos projetos, e à visão de cada projeto, quando analisa-se cada

linha individualmente.

Com esse tipo de indicador é possível avaliar o andamento de cada área de

Engenharia analisada e verificar quais projetos necessitam de um plano de ação em

145

caso de estar em desacordo com o planejado para propiciar as alterações em tempo

hábil, sem maiores impactos para os projetos. Porém, o foco do indicador está na

análise do conjunto para oferecer ao gestor uma posição do departamento.

Contudo, além da utilização atual, empregando-se os mesmos dados,

sugere-se elaborar um indicador por cliente, com o objetivo de acompanhar a sua

satisfação em relação às atividades executadas, e, desse modo, incentivar a

alteração do foco da medição da área para os reais impulsionadores do crescimento

de uma organização.

Esse modelo foi considerado necessário, pois embora o atraso por parte da

Engenharia possa ser absorvido nas fases seguintes, como a de manufatura,

garantindo a entrega do equipamento no prazo, em muitos casos os clientes tomam

conhecimento de problemas ocorridos na fase de Engenharia quando é acordado

em contrato a sua validação nas fases de projeto. Considera-se que com a utilização

desse modelo também será possível alterar a cultura atual do departamento,

direcionada ao cumprimento de metas para a busca por satisfação dos clientes.

A Figura 31 representa o modelo proposto, nomeado P1.

-

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40


MESES


Nome: Indicador de Atendimento ao ClienteSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Cliente

-

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40


MESES


Nome: Indicador de Atendimento ao ClienteSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Cliente

Figura 31 - P1 Indicador de Atendimento ao Cliente

146


O Modelo I2 somente destina-se à apresentação de informações

referentes ao prejuízo financeiro causado pela necessidade de retrabalhar um

determinado processo devido a ocorrência de um erro e mostrar em qual fase do

processo o erro foi detectado, a fim de propiciar a elaboração de um plano de ação

para as devidas correções.

No entanto, atua como um indicador pontual, que embora seja necessário,

não registra uma possível freqüência de um determinado tipo de erro em um mesmo

equipamento ou fase do processo.

A fim de sanar a deficiência do modelo atual, sugere-se a elaboração de um

novo indicador que quantifique os processos errôneos por tipo de equipamento, para

verificar se há ocorrência de um mesmo tipo de erro que necessite de correções e

proporcionar o aprimoramento dos processos e treinamento dos envolvidos, com

foco na melhoria contínua.

A Figura 32 exemplifica o modelo proposto, P2.

10.000; 1%

3.000; 0%

43.000; 5%

7.000; 1%

14.000; 2%

25.000; 3%

1.000; 0%

250.000; 29%

500.000; 59%

Válvula Turbina Tipo 1 Turbina Tipo 2Turbina Tipo 3 Grade GeradorComporta Ponte Rolante Pórtico

Nome: Indicador de Desenvolvimento de MelhoriaSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento

(R$)

10.000; 1%

3.000; 0%

43.000; 5%

7.000; 1%

14.000; 2%

25.000; 3%

1.000; 0%

250.000; 29%

500.000; 59%



10.000; 1%

3.000; 0%

43.000; 5%

7.000; 1%

14.000; 2%

25.000; 3%

1.000; 0%

250.000; 29%

500.000; 59%



(R$)

Figura 32 - P2 Indicador de Desenvolvimento de Melhorias

147

Acredita-se que com a utilização do tipo de gráfico, conforme sugerido na

Figura 31, é possível exibir a contribuição dos valores individuais para o montante

total, e, com isto, em caso da existência de vários processos errôneos é possível

identificar o mais significativo em termos de economia, tempo, entre outros, para

facilitar a identificação dos processos mais críticos para a organização e,

conseqüentemente, que têm prioridade de correção.


Este indicador apenas pontua o prejuízo causado por erros do departamento

de Engenharia a Unidade Estratégica de Negócios, não proporciona informações

necessárias para possíveis correções. Pode ser considerado um modelo somente

destinado ao controle gerencial, caso da escolha do gestor, porém não possui as

características de um indicador estratégico.

Nesse caso, considerando que o objetivo da organização é a análise

e correção dos erros encontrados, e não somente a pontuação do percentual

de erros, considera-se que o indicador não é necessário para o processo, podendo

ser descontinuado.


Este modelo pode ser considerado como complementar ao Indicador I1, pois

o primeiro destina-se a verificar o cumprimento da quantidade de horas em relação

ao grau de avanço planejado, e este o cumprimento dos prazos estabelecidos.

Porém, por ser um indicador que analisa particularmente cada projeto, é mais

útil para os respectivos coordenadores de Engenharia do que para uma análise

gerencial do departamento como um todo. Assim, em caso da existência de 100

148

projetos seriam necessários 100 indicadores, dificultando uma análise macro em

termos gerenciais.

A fim de integrar a análise, sugere-se que esse modelo seja utilizado

pelos respectivos coordenadores de engenharia, e que seja desenvolvido

para análises gerenciais um novo indicador que apresente as informações, em

conjunto, dos modelos atuais I1 e I4, ou seja, que verifique o cumprimento dos

prazos para as respectivas horas planejadas e o grau de avanço para cada subárea

de engenharia.

5.1.5 Análise Geral do Sistema de Medição da Engenharia

É possível perceber, com a análise dos indicadores encontrados na

Engenharia, uma grande preocupação por parte da Superintendência com a análise

da posição do departamento frente aos seus resultados para a Unidade Estratégica

de Negócios, pois todos os indicadores de desempenho estão voltados ao

posicionamento do gestor em relação ao cumprimento ou não dos marcos

planejados, sempre como foco a área em questão.

Porém, quando são classificados com o BSC é possível perceber a

inadequação ao modelo, dada a tendência em atingir somente o objetivo financeiro,

com foco em relatar o que já ocorreu, em um período anterior, para propiciar

correção e evitar nova ocorrência, sem mostrar como será possível aperfeiçoar o

processo no momento seguinte.

Pode-se observar que a Engenharia, para garantir seus processos, está

utilizando como principal ferramenta de informação do controle de suas atividades o

Orçamento (para quantidade de horas e prazos).

O Quadro 10 apresenta os modelos atuais existentes.

149

Área Indicador Perspectiva BSC

Engenharia I1 - Eficiência da Engenharia Financeira

Engenharia I2 - Eficácia da Engenharia Financeira

Engenharia I3 - Impacto do Retrabalho Financeira

Engenharia I4 - Acompanhamento de Projeto Processos Internos

Quadro 10 - Classificação dos Indicadores da Engenharia com o BSC

A fim de apoiar a proposta dos novos modelos de indicadores, será

apresentada a síntese dos pontos considerados fracos, seguida das sugestões de

melhorias identificadas.

• Síntese dos principais pontos fracos considerados no departamento

de Engenharia: foco somente nos resultados financeiros e falta modelo

para uma análise gerencial mais ampla. Os modelos existentes são muito

específicos e, em alguns casos, mais apropriados a análises pontuais em

níveis de coordenação.

• Sugestões de melhorias: além dos indicadores propostos em

complemento aos Modelos I1 e I2, denominados P1 e P2, sugere-se a

criação de medição para o incentivo e acompanhamento de melhorias no

departamento, como resultado principalmente da atuação dos

funcionários, com diminuição de horas gastas, desenvolvimento de

modelos paramétricos, treinamento e motivação da equipe.

Para Kaplan e Norton (1997), a verificação da satisfação dos funcionários

pode ser verificada com a utilização de três medidas de resultado,

consideradas essenciais e apoiadas por vetores situacionais: satisfação,

retenção e a produtividade.

A Figura 33 tem o objetivo de apresentar a estrutura dessa medição.

150

Competências do Quadro de Funcionários

Infra-estrutura Tecnológica

Clima para a Ação

Vetores

Resultados

Retenção dos Funcionários

Produtividade dos Funcionários

Satisfação dos Funcionários

Indicadores Essenciais

Competências do Quadro de Funcionários

Infra-estrutura Tecnológica

Clima para a Ação

Vetores

Resultados

Retenção dos Funcionários

Produtividade dos Funcionários

Satisfação dos Funcionários

Indicadores Essenciais

Figura 33 - Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Assim, os próximos indicadores a serem sugeridos procuram atentar para

essas três medidas essenciais, e, com o objetivo de promover o

treinamento dentro da Engenharia, sugere-se que para as atividades de

redução de horas e desenvolvimento paramétrico a equipe seja formada

por profissionais experientes e profissionais em treinamento.

P3 - Indicador de economia de horas: o custo do departamento de

engenharia é calculado pela quantidade de horas-homem necessárias à

realização de determinada atividade em projeto. A sua diminuição significa

que o departamento está desenvolvendo tecnologia e sendo mais rentável

à empresa. Portanto, a fim de incentivar a melhoria contínua sugere-se,

primeiramente, a análise dos principais equipamentos da empresa para a

151

escolha dos que apresentam oportunidades de aperfeiçoamento e, depois,

que seja aplicado um indicador com o objetivo de diminuir as horas de

projetos com metas estabelecidas pela organização para um determinado

período de tempo.

A Figura 34 exemplifica esse modelo.

10000

11000

12000

13000

14000

15000

16000

17000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

ESCALA DE TEMPO

HO

RA

S..

META 5% AO ANO REAL

Nome: Indicador de Economia de HorasSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento

10000

11000

12000

13000

14000

15000

16000

17000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

ESCALA DE TEMPO

HO

RA

S..

META 5% AO ANO REAL

Nome: Indicador de Economia de HorasSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento

Figura 34 - P3 Indicador de Gastos de Horas

P4 - Indicador de Desenvolvimento de modelos Paramétricos: devido aos

tipos de produtos vendidos, conforme já apresentado no estudo de caso, a

cada nova venda são desenvolvidos projetos específicos, mas mesmo

nesses casos é possível utilizar modelos paramétricos, ou seja, projetos

base que possam ser utilizados como base em todos os casos.

Portanto, em complemento ao P3, sugere-se a elaboração de

modelos paramétricos para os principais equipamentos em determinado

período de tempo.

A Figura 35 exemplifica a sugestão.

152

Nome: Indicador de Desenvolvimento de Modelo ParamétricoSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento

Nome: Indicador de Desenvolvimento de Modelo ParamétricoSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento

Figura 35 - P4 Indicador de Desenvolvimento de Modelo Paramétrico

P5 - Indicador de motivação da equipe: entende-se que a motivação dos

funcionários proporciona melhores resultados para a empresa. Sugere-se

a utilização de um indicador que atue como um termômetro para analisar o

comportamento da equipe, que possa, também, verificar a proporção entre

horas presença e ausência e retenção dos funcionários.

A Figura 36 apresenta o modelo proposto.

Nome: Indicador de Motivação da EquipeSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento

7100 7400 7500 7800 7950 7550

6%8%11%

0

2000

4000

6000

8000


HO

RA

S..

Horas Trabalhadas % Ausência

Horas Ausências Efetivo Atual

3% 1% 6%

Nome: Indicador de Motivação da EquipeSetor: EngenhariaPerspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento

7100 7400 7500 7800 7950 7550

6%8%11%

0

2000

4000

6000

8000


HO

RA

S..



3% 1% 6%

Figura 36 - P5 Indicador de Motivação da Equipe

153

Assim, será possível providenciar os investimentos necessários para a

motivação constante da equipe e analisar possíveis insatisfações quanto

ao clima organizacional, organização das atividade e sistema de

remuneração, entre outros.

Em resumo das propostas apresentadas individualmente para a

elaboração de um novo quadro de indicadores para o departamento de

engenharia, tem-se o seguinte resultado de indicadores balanceados,

apresentado no Quadro 11.

Indicador Sugestão Perspectiva BSC

I1 - Eficiência da Engenharia manter Financeira

I2 - Eficácia da Engenharia manter Financeira

I3 - Impacto do Retrabalho descontinuar Financeira

I4 - Acompanhamento de Projeto

ser utilizado somente pelos coordenadores Processos Internos

P1 - Atendimento ao cliente modelo proposto Cliente

P2 - Desen. de Melhorias modelo proposto Aprendizado e

Crescimento

P3 - Economia de horas modelo proposto Aprendizado e

Crescimento

P4 - Desenv. de Modelos Paramétricos modelo proposto Aprendizado e

Crescimento

P5 - Motivação da Equipe modelo proposto Aprendizado e

Crescimento Quadro 11 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Engenharia

Observa-se que o novo quadro proposto apresenta maior

proximidade com a metodologia do BSC, por induzir o departamento

a elaborar um sistema de medição mais equilibrado, com as perspectivas

entendidas como essenciais, e por motivar o desenvolvimento

de indicadores que realmente atuem para auxiliar no processo de decisão

do departamento.

154

5.2 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA QUALIDADE

A análise dos indicadores de desempenho encontrados no departamento da

qualidade seguirá a mesma metodologia utilizada para o departamento de

engenharia. Assim, cada amostra será analisada individualmente, e sua respectiva

importância no contexto geral do departamento.

Como mencionado no início da análise anterior, sugere-se, também, quando

oportuno, para a melhor interpretação das observações realizadas, a verificação da

descrição detalhada da funcionalidade de cada modelo de indicador apresentada no

capítulo anterior deste trabalho, referente à apresentação do sistema de medição da

área da Qualidade.


Este modelo, embora seja nomeado “Indicador de Eficiência da Engenharia

da Qualidade”, tem a função somente de verificar se a quantidade de horas

produtivas, executadas em projetos pela área da engenharia da qualidade está de

acordo com a quantidade necessária para o seu pagamento, ou seja, se o

departamento está executando as horas produtivas cabíveis.

Diz-se que as horas produtivas pagam um determinado departamento, pois

conforme a estrutura da empresa, em todo início de ano fiscal é elaborado um

orçamento, com o objetivo de calcular o valor operacional do respectivo

departamento para a organização.

Por exemplo, se um departamento possui 50 funcionários, o gasto anual para

as suas despesas com salários, encargos sociais, manutenção predial,

equipamentos, softwares, entre outros, é de R$ 3.000.000; logo, o departamento

155

custa mensalmente para a organização R$ 250.000 e o valor hora-homem

(considerando a média mensal de 180horas) é de R$ 27,80. Como a empresa é

paga por projetos, é necessário serem trabalhadas em média 180 horas-homem

mensais para cumprimento do orçamento da área e evitar a subliquidação do

departamento, ou seja, que o custo operacional seja mais elevado que o previsto

pela organização no início do ano fiscal.

Neste sentido, este indicador, embora necessário para fins gerenciais das

análises do departamento como um todo, não calcula a eficiência relacionada ao

cumprimento dos prazos e quantidade de horas orçadas por projeto em andamento

na área da qualidade.

Assim como a área da engenharia, o departamento da qualidade também é

produtivo, também possui uma quantidade de horas orçadas para cumprimento de

suas atividades. Portanto, sugere-se a utilização de um indicador que verifique a

quantidade de horas orçadas e gastas por projetos de um mesmo cliente, com a

função de focar a área de qualidade para atingir às expectativas dos clientes e não

ultrapassar os custos estimados.

Contudo, no caso da área de qualidade a quantidade de horas planejadas

para inspeções somente são ultrapassadas se houver a ocorrência de determinado

erro em alguma fase anterior, como na fase de projetos, manufatura e montagem na

obra, entre outros. Então, a utilização do modelo proposto visa pontuar a conclusão

atividades executadas em conformidade com o planejado para cada projeto.

Para facilitar a análise geral de toda a organização, propõe-se utilizar o

mesmo modelo sugerido para o departamento de engenharia, apenas com

as devidas adaptações para a área da qualidade. A Figura 37 apresenta a

respectiva sugestão.

156

-

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40


MESES


Nome: Indicador de Atendimento ao ClienteSetor: QualidadePerspectiva BSC: Cliente

-

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40


MESES


Nome: Indicador de Atendimento ao ClienteSetor: QualidadePerspectiva BSC: Cliente

Figura 37 - P6 Indicador de Atendimento ao Cliente


Este é um indicador de desempenho de função gerencial para controle dos

custos logísticos necessários para o processo e execução da inspeção externa,

como deslocamento, hospedagem e alimentação do inspetor, verificando o total

gasto em cada situação.

Sua medição proporciona a possibilidade de algumas economias financeiras

locais em relação à definição de uma melhor logística a ser utilizada pelo inspetor

contratado na execução de suas atividades. Devido a sua finalidade, não é

considerado um indicador de medição estratégica para o departamento, mas

essencial para o controle dos gastos, dada a quantidade de inspeções realizadas.


Este modelo de indicador busca identificar a porcentagem de erros

cometidos pela área da engenharia da qualidade na liberação de peças,

157

equipamentos, entre outros, com não conformidades passíveis de serem

descobertas internamente, evitando, assim, maiores custos e desgaste da imagem

da empresa frente ao cliente.

Embora o departamento quantifique os erros cometidos e elabore medidas

corretivas com o treinamento da equipe para não permitir que o mesmo erro de

inobservância ocorra, não quantifica a incidência de um mesmo tipo de erro em

determinado processo ou equipamento para o treinamento do agente causador da

não conformidade.

Sugere-se a elaboração de um indicador que verifique os tipos de erros

cometidos por tipo de equipamento e agente causador, a fim de propiciar os

treinamentos necessários para correção do processo errôneo e desenvolvimento da

melhoria contínua.

Dessa forma, a área de qualidade, além de garantir a conformidade dos

equipamentos fabricados, pode auxiliar a organização como agente propulsor de

correções em todas as áreas da empresa na busca de melhorias.

A Tabela 7 apresenta o modelo proposto.

Tabela 7 - P7 Indicador de Incidência de Erro

0010Montagem no Campo

0020Transporte

0010Expedição

0002Manufatura

0001Suprimentos

0001Engenharia

Equip. 4Equip. 3Equip. 2Equip. 1

Quant. de erros por equipamentoAgente Causador

Nome: Indicador Incidência de ErroSetor: QualidadePerspectiva BSC: Aprendizagem e Crescimento

0010Montagem no Campo

0020Transporte

0010Expedição

0002Manufatura

0001Suprimentos

0001Engenharia

Equip. 4Equip. 3Equip. 2Equip. 1

Quant. de erros por equipamentoAgente Causador

Nome: Indicador Incidência de ErroSetor: QualidadePerspectiva BSC: Aprendizagem e Crescimento

158


Este modelo de indicador visa verificar o cumprimento dos prazos

estabelecidos para a área de metrologia na calibração dos instrumentos necessários

para o departamento de manufatura e inspeções internas e externas continuarem

com suas atividades no prazo estimado.

Embora tenha o objetivo de uma verificação pontual de andamento e correção

de processos, é necessário para medir a eficiência do departamento na execução de

suas atividades, dada a importância dos diferentes instrumentos corretamente

aferidos para serem utilizados nos processos seguintes.

Considera-se que a tolerância de atrasos para esta medição deve ser nula,

para evitar paradas na fábrica e atrasos de projetos que possam resultar em

prejuízos financeiros para a organização.


Este é um modelo de indicador de desempenho para verificação da eficiência

da área do laboratório no cumprimento de suas atividades; na execução de ensaios

mecânicos destrutivos solicitados pela área de manufatura; na qualificação das

chapas recebidas, e também para analisar o ocorrido quando da detecção de

anomalias no processo de montagem dos equipamentos, na obra, para posterior

laudo da engenharia.

Assim como o modelo I8, sua medição é extremamente importante para a

garantir que as próximas fases possam ocorrer sem atrasos e tenham a aprovação

necessária para evitar prejuízos com a utilização de material indevido, que não

atenda ao especificado.

159


Este indicador de desempenho tem o mesmo objetivo do Modelo I5, de

verificação da eficiência do departamento, porém é destinado à medição da área de

Garantia da Qualidade.

Em complemento às observações referentes ao Modelo I5, sugere-se a

elaboração de um novo modelo de indicador, mas que ao invés de verificar a

eficiência do departamento da Garantia da Qualidade em relação ao seu

orçamento anual, verifique-a em termos de cumprimento de prazos e horas orçadas

por projeto e por cliente.

Sugere-se criar modelo P8 da mesma forma que o modelo proposto P6,

alterando apenas a subárea de Engenharia da Qualidade para Garantia da

Qualidade.

5.2.7 Análise Geral do Sistema de Medição da Qualidade

Com a análise do sistema de medição da qualidade é possível notar

que, como no departamento de engenharia, todos os seus indicadores

estão voltados ao cumprimento ou não das atividades e horas planejadas em

seus respectivos prazos. Da mesma forma, estão direcionados, em sua maioria,

para os objetivos somente financeiros e de processos internos, com foco principal no

relato do andamento das atividades e pouca preocupação em serem agentes

propulsores de melhorias.

Também pode-se observar que a Qualidade utiliza o orçamento como

principal ferramenta de controle para garantir seus processos.

O Quadro 12 demonstra os modelos atuais utilizados.

160


Qualidade I5 - Eficiência Eng. Qualidade Financeira

Qualidade I6 - Eficiência Insp. Externa Financeira

Qualidade I7 - Eficácia Eng. Qualidade Processos Internos

Qualidade I8 - Eficiência da Metrologia Processos Internos

Qualidade I9 - Eficiência do Laboratório Processos Internos

Qualidade I10 - Eficiência da Garantia Qualid. Financeira

Quadro 12 - Classificação dos Indicadores da Qualidade com o BSC

Com o objetivo de apoiar a proposta de novos indicadores, será apresentada

a síntese da análise dos pontos fracos do departamento da qualidade e as

sugestões de melhorias.


de Engenharia: foco somente nos resultados financeiros e na verificação

dos processos internos, por ser uma área que tem a função de aprovar os

equipamentos e serviços oferecidos pela empresa. Necessita de

ferramentas de medição propulsoras de melhorias para todas as áreas da

organização, que tenham atuação direta nos projetos.

Embora as metas dispostas nos modelos de indicadores apresentados

tenham sido alteradas para salvaguardar as informações oficiais e

sigilosas da empresa foco do estudo, que optou por ficar anônima,

observou-se que as metas utilizadas pela área da qualidade

eram diferentes de zero, mas entende-se que deveriam ter “zero defeitos”

a fim de garantir todos os produtos e equipamentos oferecidos

pela organização.

161

• Sugestões de melhorias: além dos modelos sugeridos em complemento

aos Indicadores I5, I7 e I8, respectivamente, os modelos P6, P7 e P8,

sugere-se a criação de medição para treinamento e motivação da equipe.

P9 - Indicador de Motivação da Equipe: para facilitar a análise geral da

organização quanto à implantação do BSC, o ideal seria utilizar, em caso

aplicável, o mesmo modelo de indicador para facilitar a análise estratégica

do conjunto. Portanto, propõe-se o mesmo indicador sugerido para a

Engenharia, o modelo P5, conforme apresentado na Figura 38.

Nome: Indicador de Motivação da EquipeSetor: QualidadePerspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento

7100 7400 7500 7800 7950 7550

6%8%11%

0

2000

4000

6000

8000


HO

RA

S..



3% 1% 6%

Nome: Indicador de Motivação da EquipeSetor: QualidadePerspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento

7100 7400 7500 7800 7950 7550

6%8%11%

0

2000

4000

6000

8000


HO

RA

S..



3% 1% 6%

Figura 38 - P9 Indicador de Motivação da Equipe

P10 - Indicador de Treinamento da Equipe: no caso da área da qualidade,

por se tratar de uma área responsável por aprovar, com inspeções, todos

os processos e equipamentos da empresa, considera-se importante a

formação de especialistas em equipamentos e processos, com o objetivo

de propiciar uma maior oportunidade de sugestões de melhorias e maior

assertividade nas aprovações.

162

Deve ser definido um indicador que estabeleça diferentes treinamentos

para os membros da equipe da qualidade, conforme a necessidade

detectada. Pode-se optar por verificar o conhecimento atual da equipe e

identificar os processos mais complexos para melhor direcionar os

treinamentos. A Tabela 8 tem o objetivo de apresentar essa sugestão.

Tabela 8 - P10 Indicador de Treinamento da Equipe

15 horas010Equip. 6

10 horas020Equip. 5

010 horas10Equip. 4

003 horas0Equip. 3

003 horas2 horasEquip. 2

0004 horasEquip. 1

Técnico em Manuais

Inspetor Externo

Inspetor nível 2

Inspetor nível 1

Estratégia de Treinamento mensalTipo de

Equipamento

Nome: Indicador de Treinamento da EquipeSetor: QualidadePerspectiva BSC: Aprendizagem e Crescimento

15 horas010Equip. 6

10 horas020Equip. 5

010 horas10Equip. 4

003 horas0Equip. 3

003 horas2 horasEquip. 2

0004 horasEquip. 1

Técnico em Manuais

Inspetor Externo

Inspetor nível 2

Inspetor nível 1

Estratégia de Treinamento mensalTipo de

Equipamento

Nome: Indicador de Treinamento da EquipeSetor: QualidadePerspectiva BSC: Aprendizagem e Crescimento

Em síntese, das propostas elaboradas para o departamento, a fim de

construir um sistema de medição balanceado de acordo com o modelo

proposto BSC, afirma-se que a área de qualidade deve possuir um

sistema de medição que incentive melhorias para toda a organização.

Como a área é a responsável pela provação de todos os equipamentos e

produtos oferecidos pela empresa, este departamento deve verificar a

correta utilização e atualização dos indicadores de desempenho de toda

organização no prazo estabelecido e de acordo com métodos escolhidos

para sua disseminação e compreensão.

Quanto à implantação do BSC no nível de Unidade Estratégica de

Negócios, a área deveria atuar no acompanhamento da evolução dessa

163

aplicação, para se especializar e preparar treinamentos quando

necessários e oportunos aos processos.

Porém, analisando somente o sistema de medição da área, segue o novo

quadro de indicadores sugerido para utilização da qualidade, conforme

apresentado no Quadro 13.


I5 - Eficiência Eng. Qualidade manter Financeira

I6 - Eficiência Insp. Externa manter Financeira

I7 - Eficácia Eng. Qualidade manter Processos Internos

I8 - Eficiência da Metrologia manter Processos Internos

I9 - Eficiência do Laboratório manter Processos Internos

I10 - Eficiência da Garantia da Qualidade manter Financeira

P6 - Atendimento ao Cliente (área - Engenharia da Qualidade) Modelo proposto Cliente

P7 - Incidência de Erro Modelo proposto Aprendizado e Crescimento

P8 - Atendimento ao Cliente (área - Garantia da Qualidade) Modelo proposto Cliente

P9 - Motivação da Equipe Modelo proposto Aprendizado e Crescimento

P10 - Treinamento da Equipe Modelo proposto Aprendizado e Crescimento

Quadro 13 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Qualidade

Observa-se que o novo quadro procura equilibrar a elaboração de

indicadores de desempenho nas perspectivas propostas pelo BSC,

aperfeiçoando o quadro mais restrito anterior à análise.

5.3 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE SUPRIMENTOS

Seguindo os mesmos critérios utilizados para as análises dos departamentos

anteriores, os indicadores de desempenho encontrados na área de Suprimentos

164

serão examinados em detalhes, para verificar as possíveis melhorias para seu

aperfeiçoamento e adequação em relação à metodologia e às perspectivas

propostas pela ferramenta BSC.

Por ser o último departamento a ser estudado, após sua análise será possível

a crítica do total da amostra pesquisada e as considerações finais obtidas com a

aplicação da pesquisa.


Este indicador é útil para verificar de forma indireta o desempenho de cada

projeto em andamento na área, pois avalia se o departamento de suprimentos está

conseguindo aprovisionar os produtos dentro do valor estimado, ou valor vendido e

tempo planejado.

No entanto, não é eficiente para verificar o desempenho do departamento

em relação às negociações realizadas e às compras executadas, pois para essa

análise é necessária a comparação da média de custos encontrada no mercado

no momento da compra com o valor gasto para adquirir o mesmo bem ou serviço

para o projeto.

No caso da empresa em questão, devido aos serviços que oferece, na

maioria dos projetos vendidos tem-se um tempo longo entre o orçamento

realizado para o fechamento do preço utilizado na proposta e a necessidade de

compra para fabricação. Isto ocorre devido, principalmente, a duas razões principais:

tipo de cliente, como grandes consórcios ou estatais, e tipo de produto e serviço

vendido, quando o longo tempo é necessário para atender características peculiares

como duração da licitação, desenvolvimento do contrato de venda e demora no

início da fabricação.

165

Assim, em casos de necessidade de equipamentos como comportas,

turbinas, entre outros, tem-se primeiro a construção da infra-estrutura da parte civil,

fase de planejamento, projeto na engenharia, para; então; serem geradas as

necessidades de compras.

Em muitos casos é possível observar um período de até dois anos, ou mais,

para iniciar o processo de compras, como, por exemplo, na construção de grandes

centrais hidrelétricas.

No decorrer desse tempo, muitas vezes pode-se encontrar uma grande

variação e oscilação nos preços de mercado; os valores podem aumentar ou

diminuir consideravelmente e essa oscilação não permite a verificação da eficiência

pelo preço orçado, e sim pelo valor de mercado.

Sugere-se, então, um indicador que compare a eficiência do departamento na

efetuação de suas compras em relação ao preço de mercado. Esse modelo pode ser

direcionado principalmente para as compras estratégicas, por tipo de material e seu

alto custo para organização. A Tabela 9 apresenta o modelo proposto P11 para a

comparação com o valor de mercado.

Tabela 9 - P11 Indicador de Valor de Mercado e Valor e Compra

8%550.000 600.000 8%550.000 600.000 Equip. 6

0%320.000 320.000 0%320.000 320.000 Equip. 5

-1%505.000 500.000 -1%505.000 500.000 Equip. 4

-1%101.000 100.000 6%85.000 90.000 Equip. 3

0%180.000 180.000 10%180.000 200.000 Equip. 2

-10%170.000 155.000 -13%170.000 150.000 Equip. 1

%R$

CompraR$

Mercado%

R$ Compra

R$ Mercado

mês 2mês 1

Produto

Nome: Indicador de Valor de Mercado X CompraSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

8%550.000 600.000 8%550.000 600.000 Equip. 6

0%320.000 320.000 0%320.000 320.000 Equip. 5

-1%505.000 500.000 -1%505.000 500.000 Equip. 4

-1%101.000 100.000 6%85.000 90.000 Equip. 3

0%180.000 180.000 10%180.000 200.000 Equip. 2

-10%170.000 155.000 -13%170.000 150.000 Equip. 1

%R$

CompraR$

Mercado%

R$ Compra

R$ Mercado

mês 2mês 1

Produto

Nome: Indicador de Valor de Mercado X CompraSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

166


Este modelo de indicador tem como objetivo verificar o cumprimento dos

prazos estabelecidos como necessários para o aprovisionamento dos materiais

solicitados conforme as necessidades de cada projeto em andamento. Porém,

observa-se uma certa tolerância em relação aos tipos de demora quando se verifica

que no modelo de indicador utilizado as carências são classificadas conforme a

quantidade de dias em atraso.

Da maneira como o indicador está sendo apresentado e mensurado,

os atrasos que estão em foco como críticos são os que se referem ao D4 e D5,

que representam, respectivamente, de 15 a 29 dias em atraso e mais que 30 dias

em atraso.

Acredita-se que este modelo deve ser refeito, a fim de apresentar somente as

informações, cumpridas no prazo e não cumprido o prazo; deve-se fazer um trabalho

de conscientização de toda a equipe e dos fornecedores que não importa o nível de

complexidade do material aprovisionado, pois um dia de atraso pode gerar impactos

substanciais aos processos.


Este indicador é estabelecido pela Administração Corporativa para verificar a

quantidade de compras efetuadas em países considerados de baixo custo, mas

com alta tecnologia. Para este modelo observa-se a falta da identificação da meta a

ser atingida.

Para identificá-la em nível de Unidade Estratégica de Negócios, se está sendo

rentável para a organização local, sugere-se elaborar um indicador de desempenho

167

que quantifique o ganho ou perda decorrentes de compras em países de baixo

custo, comparados com a opção de custos ofertados pelos fornecedores em

compras no próprio país.

Se todas as unidades adotarem a utilização desse modelo de indicador, as

informações obtidas podem servir de análise comparativa em nível corporativo se a

estratégia é rentável em nível mundial.

Esse modelo proposto pode ser observado na Tabela 10.

Tabela 10 - P12 Indicador de Perda da UEN

50.000550.000600.00050.000550.000600.000Equip. 6

0320.000320.000-170.000930.000760.000Equip. 5

-5.000505.000500.0003.000987.000990.000Equip. 4

-1.000101.000100.000110.000290.000400.000Equip. 3

0180.000180.000-60.000360.000300.000Equip. 2

-15.000170.000155.00030.000170.000200.000Equip. 1

Perda da UEN

R$ Compra

R$ Mercado

Perda da UEN

R$ Paises B.

Custo

R$ Compra

Local

mês 2mês 1

Produto

Nome: Indicador de Perda da UENSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira

50.000550.000600.00050.000550.000600.000Equip. 6

0320.000320.000-170.000930.000760.000Equip. 5

-5.000505.000500.0003.000987.000990.000Equip. 4

-1.000101.000100.000110.000290.000400.000Equip. 3

0180.000180.000-60.000360.000300.000Equip. 2

-15.000170.000155.00030.000170.000200.000Equip. 1

Perda da UEN

R$ Compra

R$ Mercado

Perda da UEN

R$ Paises B.

Custo

R$ Compra

Local

mês 2mês 1

Produto

Nome: Indicador de Perda da UENSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Financeira


Este modelo apenas apresenta a quantidade de relatórios de não

conformidade atribuídas em um determinado período; atua com a finalidade de

verificar a posição do departamento frente aos problemas encontrados quantificando

os que ainda faltam ser resolvidos, porém não verifica a incidência de várias RNCs

abertas para um mesmo fornecedor com o objetivo de elaborar plano de ação para

a correção, ou, dependendo do caso, a sua desqualificação.

168

Por este ser um modelo de medição somente informativo, que não apresenta

informações suficientes para a tomada de decisão, sugere-se que seja substituído

por outro indicador que pontue as RNCs por fornecedor. Essa proposta pode ser

observada na Tabela 11.

Tabela 11 - P13 Indicador RNC por Fornecedor

Nome: Indicador de RNC por FornecedorSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Processos Internos

8 dias5342Total Geral

1 dia11Fornec. 6

6 dias62Fornec. 5

3 dias93Fornec. 4

15 dias020Fornec. 3

5 dias21Fornec. 2

20 dias3515Fornec. 1

Tempo médio para

resolução

Quant. de RNC finaliza

da

Quant. de

RNC aberta

Fornecedor

Nome: Indicador de RNC por FornecedorSetor: SuprimentosPerspectiva BSC: Processos Internos

8 dias5342Total Geral

1 dia11Fornec. 6

6 dias62Fornec. 5

3 dias93Fornec. 4

15 dias020Fornec. 3

5 dias21Fornec. 2

20 dias3515Fornec. 1

Tempo médio para

resolução

Quant. de RNC finaliza

da

Quant. de

RNC aberta

Fornecedor


Este indicador de desempenho tem como objetivo somente apresentar a

quantidade de relatórios de não conformidades abertos devido a erros causados

pelo departamento de suprimentos, fornecedores e subfornecedores e resolvidas

dentro do mesmo mês de sua abertura.

Portanto, não fornece subsídios necessários para a análise e apuração dos

erros que possam auxiliar o processo de decisão. Neste caso o ideal é cancelar a

sua utilização, pois além de ser um indicador com informações incompletas, foi

proposto o modelo P10 para uma análise mais completa que também apresenta a

informação referente a quantidade média de dias para a resolução de cada RNC.

169


Este indicador pretende verificar a quantidade de pedidos de compra com

valores baixos, que atrapalham o fluxo de trabalho, geram perda de tempo e

dificultam a logística, além de estarem abaixo do valor estimado pela organização

como o mínimo ideal.

Embora quantifique a quantidade de pedidos fora do padrão desejável, não

fornece a informação de uma meta a ser seguida com a quantidade permitida para

as possíveis exceções a esta metodologia. Sugere-se a definição de uma meta para

esse indicador.


Este indicador objetiva verificar o valor médio aprovisionado dos pedidos de

compras realizados pela equipe, porém não apresenta informação estratégia a ser

utilizada para aperfeiçoamento do processo e sua medição. É questionável, por

exemplo, a existência de um pedido de R$3.000.000,00 e 200 pedidos de

R$1.000,00 que equivale a um valor médio de R$15.920,40 por pedido de compra.

Sugere-se que o indicador seja cancelado.


Este é um modelo de indicador de desempenho de análise gerencial para

verificação da quantidade de treinamento possibilitada com a utilização da

rotatividade de trabalho.

Uma das possibilidades de aprendizado organizacional voltada ao

atendimento das necessidades específicas de cada empresa ou departamento e

170

multiplicação dos conhecimentos gerando reais possibilidades de melhorias é a

utilização da rotatividade de atividades executadas pelos próprios membros da

equipe. A utilização desse tipo de medição é interessante para disseminar os

conhecimentos entre os envolvidos e aprimorar os processos

5.3.9 Análise Geral do Sistema de Medição de Suprimentos

Com a análise do sistema de medição da área de suprimentos é

possível verificar a tendência do departamento em utilizar medições focadas

em resultados financeiros, na sua maioria, e também nos processos internos,

conforme tendência observada anteriormente na análise dos departamentos de

engenharia e qualidade.

Assim como nos outros departamentos estudados, seu foco principal está em

relatar o andamento das atividades com pouca preocupação no desenvolvimento de

melhorias e no atendimento as expectativas dos clientes.

O Quadro 14 demonstra os modelos atuais utilizados.


Suprimentos I11 - V. Gasto Relação ao Orçado Financeira

Suprimentos I12 - Aquisição Fora do Prazo Financeira

Suprimentos I13 - Aquisição no País Financeira

Suprimentos I14 - Quantidade de RNC Processos Internos

Suprimentos I15 - Quantidade RNC Resolvida Processos Internos

Suprimentos I16 - Valor de Pedidos de Compra Financeira

Suprimentos I17 - Valor Médio dos PCs Financeira

Suprimentos I18 - Rotatividade de Trabalho Aprendizado e Crescimento

Quadro 14 - Classificação dos Indicadores de Suprimentos com o BSC

171

Com o objetivo de apoiar as sugestões de novos indicadores, será

apresentada a síntese da análise do departamento de Suprimentos em relação a

seus pontos fracos.


de Suprimentos: falta de utilização de metas em alguns modelos de

indicadores. Os modelos são apresentados com a visão somente nos

últimos dois meses, o que dificulta a verificação de uma tendência

desfavorável que necessite ser avaliada particularmente; utilização de

indicadores apenas informativos, que não possuem objetivos estratégicos

e podem ser descartados.

• Sugestões de melhorias: além dos modelos sugeridos em complemento

aos Indicadores I11, I13 e I14, respectivamente os modelos P11, P12 e

P13, sugere-se a criação de medição para o monitoramento da motivação

da equipe.

P14 - Indicador de Motivação da Equipe: sugere-se utilizar o mesmo

modelo de indicador proposto para os departamentos de engenharia e

qualidade para facilitar a análise geral da organização.

Em suma, pretende-se a elaboração de um quadro de indicadores de

desempenho coerentes com as necessidades do departamento, mas de

acordo com as prerrogativas do BSC em relação à distribuição da

medição nas quatro perspectivas necessárias.

Segue o novo quadro de indicadores sugeridos para utilização de

Suprimentos, conforme apresentado no Quadro 15.

172


I11 - V. Gasto Relação ao Orçado manter Financeira

I12 - Aquisição Fora do Prazo manter Financeira

I13 - Aquisição no País manter Financeira

I14 - Quantidade de RNC descontinuar Processos Internos

I15 - Quantidade RNC Resolvida descontinuar Processos Internos

I16 - Valor de Pedidos de Compra manter Financeira

I17 - Valor Médio dos PCs descontinuar Financeira

I18 - Rotatividade de Trabalho manter Aprendizado e Crescimento

P11 - Valor de Mercado e Valor de Compra Modelo proposto Financeira

P12 - Perda da UEN Modelo proposto Financeira

P13 - RNC por Fornecedor Modelo proposto Processos Internos

P14 - Motivação da Equipe Modelo proposto Aprendizado e Crescimento

Quadro 15 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para Suprimentos

Pode-se observar uma melhor distribuição dos indicadores de

desempenho nas perspectivas indicadas pelo BSC.

Com esta última análise apresentada conclui-se as considerações feitas

por departamento estudado; a seguir, será apresentada a análise geral do total

da amostra.

5.4 ANÁLISE GERAL DA AMOSTRA

Após analisar individualmente o sistema de medição encontrado nos

departamentos da Engenharia, Qualidade e Suprimentos, da Unidade Estratégica de

Negócios objeto da pesquisa, é possível verificar a sua inadequação em relação à

173

metodologia proposta do Balanced Sorecard. O Quadro 16 tem o objetivo

de apresentar a classificação do total da amostra pesquisada em relação ao

modelo proposto.


Engenharia I1 - Eficiência da Engenharia Financeira

Engenharia I2 - Eficácia da Engenharia Financeira

Engenharia I3 - Impacto do Retrabalho Financeira







Qualidade I10 - Eficiência da Garantia Qualid. Financeira




Suprimentos I14 - Quantidade de RNC Processos Internos

Suprimentos I15 - Quantidade RNC Resolvida Processos Internos


Suprimentos I17 - Valor Médio dos PCs Financeira


Quadro 16 - Classificação do Total da Amostra nas Perspectivas do BSC

Existe uma tendência dos departamentos pela escolha de indicadores com

foco principalmente nos objetivos financeiros da organização, como pode ser

observado no Quadro 17.

Perspectiva Quantidade Representatividade Perspectiva Financeira 11 61% Perspectiva Interna 6 33% Perspectiva Aprendizado 1 6% Total da amostra = 18 indicadores

Quadro 17 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC

Utilizando como critério as perguntas propostas pela metodologia do BSC,

sugere-se um novo quadro de indicadores, mais equilibrado, a ser implementado

pela organização. O novo sistema proposto está representado no Quadro 18, no

174

qual estão acrescentados os novos modelos sugeridos, os modelos cuja análise

considerou pertinente sua continuação e estão ausentes os modelos cuja análise

sugere que sejam descontinuados.


Engenharia I1 - Eficiência da Engenharia Financeira Engenharia I2 - Eficácia da Engenharia Financeira


Engenharia P1 - Atendimento ao cliente Cliente

Engenharia P2 - Desenv. de Melhorias Aprendizado e Crescimento

Engenharia P3 - Economia de horas Aprendizado e Crescimento

Engenharia P4 - Desenv. de Modelos Paramétricos Aprendizado e Crescimento

Engenharia P5 - Motivação da Equipe Aprendizado e Crescimento






Qualidade I10 - Eficiência da Garantia Qualidade Financeira

Qualidade P6 - Atendimento ao Cliente (área - Engenharia da Qualidade) Cliente

Qualidade P7 - Incidência de Erro Aprendizado e Crescimento

Qualidade P8 - Atendimento ao Cliente (área - Garantia da Qualidade) Cliente

Qualidade P9 - Motivação da Equipe Aprendizado e Crescimento

Qualidade P10 - Treinamento da Equipe Aprendizado e Crescimento






Suprimentos P11 - Valor de Medo e Valor de Compra Financeira

Suprimentos P12 - Perda da UEN Financeira

Suprimentos P13 - RNC por Fornecedor Processos Internos

Suprimentos P14 - Motivação da Equipe Aprendizado e Crescimento

Quadro 18 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC

175

O total do novo quadro de indicadores de desempenho balanceados proposto

para os três departamentos em estudo é de 28 modelos, conforme apresentado no

Quadro 19, objetiva uma melhor distribuição do sistema de medição nas

perspectivas consideradas chaves da metodologia e não somente na perspectiva

financeira conforme encontrado inicialmente.

Perspectiva Quantidade Representatividade

Perspectiva Financeira 11 39%

Perspectiva Aprendizado e Crescimento 9 32%

Perspectiva dos Processos Internos 5 18%

Clientes 3 11% Quadro 19 - Representatividade do Total Sugerido em Relação ao BSC

As críticas feitas aos indicadores de desempenho pesquisados, bem como as

sugestões de novos modelos, não objetivam apresentar uma forma acabada a ser

implementada pela organização, mas sim introduzir novos conceitos sobre a

implementação e utilização de ferramentas de medição mais direcionadas a

realidade da empresa e seus objetivos.

Portanto, como resultado deste trabalho, considera-se que, de acordo com a

rapidez em que se propagam as novas tecnologias no ambiente atual, é necessário

que as organizações consigam definir metodologias para melhor operacionalizar a

sua estratégia. Uma das principais ferramentas a serem empregadas é a utilização

de um sistema de medição balanceado, consistente e coerente com os objetivos

estabelecidos pela própria organização.

5.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA PESQUISA

A permanência das empresas em um ambiente extremamente competitivo

está vinculada à sua capacidade de aperfeiçoar seus processos em tempo hábil

176

para estar a frente das expectativas de seus clientes e de adequar-se, com a

agilidade necessária, às constantes alterações de mercado.

Nesse ambiente, os indicadores de desempenho devem atuar a fim

de demonstrar, de forma precisa, o resultado atingido até o momento e sinalizar

o resultado futuro, para tornar possível as devidas alterações em busca da

vantagem competitiva.

A opção por pesquisar o sistema de medição do desempenho de alguns dos

departamentos de uma Unidade Estratégica de Negócios decorreu do pressuposto

que eles são os verdadeiros responsáveis na prática pelo resultado e desempenho

da própria UEN e também da Administração Corporativa, pois são os reais

impulsionadores e multiplicadores ou divagadores da implantação coesa da

estratégia. Nesse sentido, o BSC deve ser utilizado mais do que para balancear as

perspectivas dos indicadores de desempenho, deve atuar a fim de avaliar, alinhar e

direcionar as ações a serem tomadas pela organização no gerenciamento de sua

estratégia e auxiliar a alta administração na operacionalização da estratégia em toda

a organização.

Considerando-se que a estratégia é alinhada, operacionalizada, conduzida

direcionada e executada em termos operacionais, entende-se que, para fins desta

pesquisa, que os departamentos da UEN são os agentes responsáveis pelo

andamento da estratégia, devendo alinhar a estratégia da organização à estratégia a

ser adotada pelos departamentos.

A visão da organização, seguida pela sua missão e, por conseguinte de

sua estratégia devem nortear a definição dos indicadores de desempenho

operacionais para cada departamento da organização a fim de obter resultados para

os objetivos desejados.

177

A missão da organização deve atuar como um ponto de partida, esclarecendo

a função que a empresa se destina a cumprir; a visão é a tradução de seus objetivos

e a estratégia é a tradução da missão e visão em objetivos tangíveis. Nesse

contexto, o BSC surge com o objetivo de implementar estratégia em termos

operacionais, utilizando-se de medições balanceadas que buscam quantificar todos

os pontos chaves da organização.

Sugere-se que inicialmente seja feita a utilização do BSC na empresa foco

do estudo com objetivo de substituir o sistema de medição atual, direcionado

estritamente para atender o orçamento e objetivos financeiros, para amplitudes mais

amplas voltadas para entendimento do presente e preparação para o futuro,

apoiadas na estratégia da organização.

Os superintendentes dos departamentos devem ter ciência da relação de

causa e efeito entre as medidas que utilizaram e os objetivos gerais da organização;

o BSC deve ser implementado para de orientar esses gestores na coerência da

definição de indicadores balanceados com a estratégia.

Não se estabelece uma regra para a quantidade ideal de indicadores de

desempenho a serem utilizados em cada departamento, no entanto deve-se

entender que os modelos escolhidos serão os responsáveis por guiar a

estratégia no cumprimento da missão e busca da realização da visão. Os

indicadores devem ser os orientadores gerais dos departamentos e, por

conseguinte, da UEN. Sob esse prisma, à medida que o sistema for implementado,

aperfeiçoado e melhor entendido pelos gestores, gradativamente serão

estabelecidas medições mais precisas e completas em relação à metodologia

proposta e à estratégia geral da UEN.

178

Portanto, conclui-se que com a utilização da metodologia, poderão ser

observadas melhorias assim que os gestores e suas respectivas equipes

incorporarem os objetivos do BSC e entenderem a sua importância para a empresa.

Além da construção de indicadores balanceados, a organização deve estar

atenta para o desenvolvimento de modelos de indicadores de desempenho com as

características ideais, conforme abordado na revisão de literatura.

Para Daft (2005), a eficácia organizacional é resultado do grau em que cada

organização consegue realizar suas próprias metas. As metas dos indicadores de

desempenho devem ser definidas a fim de orientar todos os envolvidos em relação

aos objetivos desejados pela organização.

A aplicação do BSC nos departamentos propiciará condições para a alta

administração da UEN analisar se os objetivos estabelecidos para os departamentos

e para a própria unidade estão sendo atingidos. Poderá acompanhar o desempenho

das superintendências em relação à missão da organização e avaliar se está

coerente com a visão a longo prazo para o propósito a que a empresa se destina.

Entendendo-se o BSC como ferramenta para gestão da estratégia, sua

utilização pode oferecer diversas possibilidades, como medição do andamento dos

departamentos, dos projetos, das melhorias, entre outros, tudo alinhado no sentido

de cumprir a missão e a visão geral da administração corporativa.

Os departamentos, quando vistos como apenas partes de uma UEN, somente

respondem pelo desempenho atingido ao longo do tempo, mas, quando vistos como

os responsáveis pelo desempenho da UEN, devem ter foco na realização da

estratégia da organização. Assim, será possível alterar o foco atual dos

departamentos em atingir somente o orçamento para a visão de responsabilidade

nos resultados globais da UEN e da empresa como um todo.

179

Para o sucesso na implantação do BSC deve-se conscientizar todos os

envolvidos. Em outras palavras, o processo de transformar a estratégia em ação

pode, então, ser entendido como a colocação dos planos estratégicos em práticas

operacionais a serem vivenciadas em todos os níveis da organização, pois a

estratégia é elaborada pela alta administração, mas seus resultados são obtidos em

nível de UEN e seus departamentos e é no nível operacional que a estratégia é

executada e que as perspectivas do BSC se materializam.

Portanto, sugere-se que todos os indicadores aplicados em todos os

departamentos tenham coerência entre seus propósitos e uniformidade de aplicação

para que a análise de todos os departamentos tenha uma visão sincronizada.

180

6 CONCLUSÃO

As organizações atuais, em virtude das rápidas alterações no contexto

mundial, necessitam de um sistema de medição de desempenho capaz de atuar

como ferramenta de gestão para o apoio estratégico, que auxilie o sistema de

decisão e atue como agente propulsor para a integração de todas as medidas

essenciais, necessárias para a implantação e acompanhamento dos objetivos e

metas estabelecidas.

As mudanças ocorridas no cenário econômico mundial, principalmente a partir

da década de 1970, incentivaram o desenvolvimento de uma nova forma de gestão

por meio de Administração Corporativa, que busca comandar, de maneira mais

competitiva e integradora, os negócios diversificados de uma mesma organização,

denominados Unidades Estratégicas de Negócios, direcionados a atender mercados

específicos com maior dinamismo, foco, especialização e, principalmente, voltados à

vantagem competitiva.

Nesse ambiente, o investimento na função administrativa Controle,

responsável pelo monitoramento das atividades e suas correções, tornou-se

primordial para a condução da empresa na tomada de decisão coerente com os

planos e padrões estabelecidos, com o monitoramento da regularidade, ajustes de

processos e incentivos da melhoria contínua.

Em decorrência dessas alterações, a utilização dos antigos modelos de

indicadores de desempenho, voltados estritamente para os controles financeiros,

passaram a não atender de maneira eficaz as reais necessidades da atualidade; ao

contrário, poderiam fornecer uma visão distorcida da posição da empresa frente aos

seus ambientes interno e externo, por estarem direcionados unicamente a questões

181

imediatas, informações históricas e proporcionarem ganhos locais e pontuais

somente de curto prazo.

A introdução de novos sistemas de medição do desempenho, que

acompanhem o dinamismo e as situações de incertezas das empresas modernas,

tornou-se essencial para fornecer subsídios à implantação da estratégia e visão

ampla do negócio.

Nesse contexto, tem-se a evolução do sistema de medição obtida com a

utilização de modelos mais abrangentes, voltados ao balanceamento das medidas

em outros focos, além do financeiro. Porém, é interessante observar que embora os

modelos de indicadores de desempenho existentes atualmente apresentem focos

mais amplos e sejam mais completos nas medições de diferentes medidas, ainda

não se encontram acabados e necessitam de investimentos durante o seu processo

de implantação, acompanhamento e aperfeiçoamento, a fim de atender às

necessidades e particularidades de cada empresa.

A partir desses conceitos este trabalho, em particular, buscou discorrer sobre

a importância da integração do sistema de medição e a utilização de indicadores de

desempenho que atuem como ferramentas de gestão para aferir os resultados,

atentar para as diferentes necessidades de medição a curto e longo prazos e

possibilitar a introdução da estratégia em todos os níveis da organização.

A ferramenta escolhida para avaliação do desempenho que mapeasse a

empresa objeto do estudo como um todo foi o Balanced Scorecard (BSC), cujo

objetivo é traduzir a missão e a estratégia de uma organização em medidas

mensuráveis. O BSC reúne informações para o balanceamento do sistema de

medição em um conjunto de indicadores dispostos em quatro perspectivas:

financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e crescimento.

182

Para que a pesquisa fosse viabilizada, o primeiro passo foi definir uma

proposta de análise dos dados coletados apoiada no BSC, que prevê uma

sistemática de implantação (top-down) da alta administração para os níveis mais

baixos. No entanto, é versátil na adaptação às diversas necessidades e realidade de

cada empresa.

Na tentativa de melhor implementar a ferramenta proposta, o presente estudo

optou por analisar o sistema de medição atual de alguns departamentos,

considerados chaves, de uma Unidade Estratégica de Negócios, para aperfeiçoá-los,

assim como propor o seu enquadramento na metodologia do BSC.

A metodologia utilizada não é a única, porém foi considerada a mais

adequada, levando em conta a complexidade da implantação do modelo proposto

em nível corporativo, somada ao nível possível de aprendizado pelos departamentos

da empresa em relação à proposta, e dadas a disponibilidade e acessibilidade das

informações essenciais à viabilização de uma pesquisa exploratória, a partir de um

estudo de caso.

Um fato que pode ser claramente observado com o desenvolvimento deste

trabalho é a tendência dos departamentos da empresa de utilizar indicadores de

desempenho destinados, em sua maioria, aos objetivos financeiros, pois do total de

18 amostras, 61% destinam-se a esse propósito, somente 33% focalizam os

processos internos e 6% o aprendizado e crescimento.

Outro problema observado é que os indicadores de desempenho não haviam

sido escolhidos de acordo com o objetivo geral da organização, mas apenas para

verificar a atuação do departamento em relação ao que havia sido orçado. Essa

postura pode ser extremamente prejudicial à empresa, uma vez que se o orçamento

183

não for feito corretamente os recursos previstos podem ser superiores aos

realmente disponíveis.

Da maneira como os indicadores estavam sendo elaborados não se

observava nenhum incentivo à melhoria dos processos; em muitos casos somente

restringiam-se à apresentavam os erros cometidos, sem atuarem como

impulsionadores de correções e aperfeiçoamentos.

Muitos modelos não apresentavam metas a serem atingidas, o que os

desqualifica; outros eram difíceis de serem analisados por um período maior de

tempo, pois apresentavam informações referentes a dois meses, como no caso da

área de Suprimentos.

É preciso ressaltar que tais tendências podem ser prejudiciais à unidade, já

que os indicadores financeiros, direcionados somente a orçamentos, por um prazo

limitado e sem a definição de metas, oferecem uma visão parcial da organização e

podem induzir à análise distorcida das suas reais necessidades, por fornecer

unicamente informações de curto prazo e incompletas, conforme já apresentadas na

revisão bibliográfica.

Foi possível observar que o sucesso da implantação de ferramentas como o

BSC está vinculado ao engajamento de todos os membros da equipe no

desenvolvimento de um sistema único de medição, apoiado na visão e na missão da

empresa e no cumprimento da estratégia e das metas estabelecidas.

Como resultado da pesquisa tem-se uma nova maneira de elaborar um

quadro de indicadores de desempenho, vinculados aos objetivos gerais da

organização, que forneçam uma visão ampla dos pontos chaves a serem analisados,

definam metas claras e que sejam motivadores de melhorias contínuas e

aperfeiçoamento nos processos.

184

Observa-se, porém, que os indicadores de desempenho escolhidos não são

imutáveis, sua principal finalidade é cascatear os objetivos da organização e

representar um conjunto de medição adaptável às possíveis mudanças advindas da

evolução e aperfeiçoamento dos processos.

Dessa forma, pode-se concluir, por meio das respostas obtidas na pesquisa,

que as ferramentas que melhor representam os dados de cada unidade estratégica

de negócios, para a administração corporativa, são os indicadores de desempenho

elaborados a partir da missão e da estratégia da organização, com os objetivos de

agregar as informações de todas as UENs, disseminar as políticas a serem seguidas

e auxiliar na definição das estratégias.

Conclui-se, também, que a maneira correta para a estruturar, subdividir e

implementar de um sistema de medição que garanta à empresa a visão correta de

sua posição, assim como o foco onde devem ser disponibilizados os esforços, no

que é considerado crítico para que sejam atingidos as metas e resultados futuros, é

a adoção de uma metodologia de implementação deste sistema e, no caso deste

trabalho, a utilização do BSC.

No caso específico da empresa pesquisada, os indicadores não estavam de

acordo com os objetivos estratégicos, o que pode ser confirmado com a tendência

de os departamentos acompanhar, apenas, o andamento das atividades em relação

ao orçado.

O sistema de medição deve ser criado com foco no atendimento da estratégia

estabelecida, para isso alguns dos critérios a serem utilizados são: entendimento da

política, engajamento de todos os membros da equipe, definição de uma

metodologia a ser seguida e pontualidade na atualização do sistema.

185

Conclui-se, portanto, que a utilização de um sistema de medição somente

será eficiente se desenvolvido de forma estruturada e integrada com os objetivos

gerais da organização.

Na elaboração desta pesquisa, não foi abordada a implantação do Balanced

Scorecard em nível de Unidade Estratégica de Negócios, pois considerou-se a

necessidade de fortalecer a unidade iniciando pelos seus departamentos, para uma

posterior aplicação em nível geral.

Sugere-se um estudo detalhado referente às dificuldades de implantação do

BSC em nível de Unidade Estratégica de Negócios, ou, também, a comparação dos

resultados obtidos em um determinado período de tempo entre a unidade que optou

por aplicar primeiramente em nível de departamentos com a que optou por aplicar

diretamente em uma UEN.

186

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190

GLOSSÁRIO

Elaborado a partir de normas técnicas.

Alta Direção - pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização

no mais alto nível.

Análise Crítica - atividade realizada para determinar a pertinência, adequação e

eficácia do que está sendo examinado, para alcançar os objetivos estabelecidos.

Commodities - termo utilizado para descrever produtos que podem ser comprados

ou vendidos para a obtenção do lucro. Podem ser comercializados numa bolsa de

mercadorias, inclusive para entrega futura.

Eficácia - extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados

planejados alcançados.

Eficiência - relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

Frame Agreement - termo utilizado para nomear acordos mundiais.

Gestão - atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.

Low Cost Countries - termo utilizado para classificar os países de alta tecnologia e

de baixos custos.

191

Organização - grupo de instalações e pessoas com um conjunto de

responsabilidades, autoridades e relações. Exemplos: - companhia, corporação,

firma, empresa, instituições, organização beneficente, comerciante, associação, ou

parte ou combinação destes.

Procedimento - forma especificada de executar uma atividade ou um processo.

Processo - definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas

que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

Processo de medição - conjunto de operações para determinar o valor de uma

grandeza.

Requisito - necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma

implícita ou obrigatória.

Sistema - conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos.

Sistema de gestão - sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir

esses objetivos.

192

ANEXOS 1 - LISTA DOS AUTORES QUE CRITICARAM O ANTIGO MODELO DE

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

Lista dos autores que conforme Figueiredo (2003 p. 16-17) criticaram o

sistema tradicional de medição de desempenho, afirmando que não estava

compatível com as necessidades empresariais atuais: Skiner (1974); Banks e

Wheelwright (1979); Hayes e Abernathy (1980); Richardson e Gordon (1980); Hall

(1983); Hopwood (1984); Kaplan (1983); Kaplan (1984); Miller e Vollmann (1985);

Chakravarthy (1986); Goldratt e Cox (1986); Merchant e Bruns (1986); Jonson e

Kaplan (1987); Mackey (1987); Berliner e Brimson (1988); Hiromoto (1988);

Schmener (1988); Anthony et al. (1989); Camp (1989); Fry e Cox (1989); McNair et

al. (1989); Turney e Andersen (1989); Woods (1989); Dixon et al. (1990); Kaplan

(1990); Plossl (1990); Eccles (1991); Lynch e Cross (1991); Fisher (1992); Kaplan e

Norton (1992); Bromwich e Bhimani (1994); Brown e Laverick (1994); Neely et al.

(1995); Ghalayini e Noble (1996); Moon e Fitzgerald (1996); Neely et al. (1996);

Stone (1996); Atkinson et al. (1997); Daniels e Burns (1997); De Toni e Tonchia

(1997); Kin et al. (1997); Rangone (1997), Neely (1999) e Gautreau e Kleiner (2001).

193

ANEXOS 2 - NOVOS MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Novos modelos de Indicadores de desempenho dispostos na literatura,

conforme Figueiredo (2003).

• OPTIM – Operating Profit Through Investment Management de Sullivan

(1986);

• MMD – Modelo para Medição do Desempenho de Santori e Anderson

(1987);

• MMD – Matriz de Medição de Desempenho de Keegan et al. (1989);

• PMQ – Performance Measure Questionnaire de Dixon, Nanni e Vollmann

(1990);

• SMART – Strategic Measurement and Reporting Technique de Lynch e

Cross (1991);

• MMDS – Modelo de Medição de Desempenho em Serviços de Fitzgerald

et al. (1991);

• SMDC – Sistema de Medição de Desempenho para Competição baseada

no tempo de Azzone et al. (1991);

• SFGD – Sistema de Feedback de Gestão de Desempenho de Grady

(1991);

• MMDFCM – Modelo de Medição de Desempenho para Fabricantes de

Classe Mundial de Maskell (1991);

• BSC – Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996a,

1996b, 2001);

• SCD – Sete Critérios de Desempenho de Sink e Tuttle (1993);

• MMVA – Modelo de Estruturas do Valor Adicionado de Barker (1993);

194

• MEIG – Modelo de Estruturas de Indicadores de Gestão de Muscat e

Fleury (1993);

• MP – Medição do Progresso da TQM de Cupello (1994);

• MOD – Matriz de Objetivo de Desempenho de Das (1994);

• MQMD – Modelo Quantum de Medição de Desempenho de Hronec

(1994);

• MMDGP – Modelo de Medição de Desempenho para Gestão de

Processos de Rummler e Brache (1994);

• MMDMCM – Modelo de Medição de Desempenho para Manufatura de

Classe Mundial de Kasul e Motwani (1995);

• SADN – Sistema de Avaliação do Desempenho do Negócio de Lee et al.

(1995);

• MMD – Modelo de Medição de Desempenho de Rose (1995);

• ME – Modelo de Excelência dos prêmios nacionais e internacionais da

qualidade de BERNOWSKI (1996); BEST (1997); BROWN (1997); EFQM

(1993); FPNQ (2001a);

• SMDP – Sistema de Medição de Desempenho de Processo de De Toni e

Tonchia (1996);

• MMDP – Modelo de Medição de Desempenho por Processos de Walsh

(1996);

• SCD – Sistema de Critérios de Desempenho de Globerson (1996);

• IDPMSa – Integrated and Dynamic Performance Measurement System de

Bititci, Carrie e McDevitt (1997); Bititci, Carrie e Turner (1998) e Bititci,

Turner e Bergemann (2000);

195

• SMDP – Sistema de Medição de Desempenho Pró-ativo de Daniels e

Burns (1997);

• IDPMSb – Integrated and Dynamic Performance Measurement System de

Ghalayini e Noble (1996) e Ghalayini, Noble e Crowe (1997);

• AS – Accountabilitiy Scorecard de Nickols (1997);

• SS – Strategic Scorecard de Slatter et al. (1997);

• VMS – Visual Measurement System de Sink e Clark (1996);

• AMPI – Alternativa de Medição sobre a Perspectiva de Interessados de

Love e Holt (2000);

• PP – Performance Prism de Kennerley e Neely (2002); Neely, Adams e

Crowe (2001); e

• SMDG – Sistema de Medição de Desempenho Global da FPNQ (2001b).

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