Ano 02 - Prêmio de Excelência e Inovação em PR

mágico ou visionário?

Setembro | Outubro 2017 Ano 02 - Edição 12

foco & gestão

set | out 2017 Ano 02 - ed.12

revista

cArreirAComo a reforma da previdência impacta o planejamento da aposentadoria

mercAdoA evolução da indústria de brinquedos para conquistar as novas gerações

em busCA de um sonho, cArlos mArtins se trAnformou em CArlos wizArd, um dos mAis respeitAdos empresários brAsileiros

mágico ou

visionário?

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editorial

O mágicO das franquias

Boa leitura!Sulivan França

Fale com a genteE-mail: [email protected]

Endereço: Rua Diana, 701 São Paulo - SP - CEP: 05019-000

EDitoRES Fernanda Bulhões

Ederaldo KosaTayane Scott

DiREtoR DE oPERaçãoAlexandre Camargo

REDação Bruna Chioro, Danilo Barba, Eric Finger, Lucas Majuski

e Pedro Kosa

EDitoR DE aRtEWilliam Asato

DiaGRaMaçãoWilliam Asato e Fellipe Dias

REviSãoNei Diaz

SERviçoS aDMiniStRativoSFabiana Steavnv e Luiz Antonio Codatto

FotoSBiofoto | Stock Photos

iMPRESSão Idealiza Gráfica

tiRaGEM10.000 exemplares

Caros leitores,

Algumas pessoas nascem com uma habilidade rara para os negócios. Empreender está tão intrínseco no DNA que os desafios são ultrapassados facilmente, e o sucesso é o caminho quase sempre certo. Na busca da sua estrada de tijolinhos amarelos, esperando encontrar sua própria Oz, Carlos Wizard é um desses exemplos. Foco&Gestão conversou com o hoje empreendedor de sucesso, que teve uma infância humilde em Curitiba, capital para-naense. Aos 20 e poucos anos, conseguiu uma chance

para estudar fora do país e começou a mudar seu destino. De volta ao Brasil cheio de ideias, fundou o Grupo Multi Holding, na década de 1980, e começou a fazer sucesso com seu mé-todo para aulas de inglês.

Certo dia, ele se deu conta de que sua empresa ainda não tinha uma marca registrada. Começou a buscar inspiração até que se lembrou do filme O Mágico de Oz (em inglês, The Wizard of Oz), um dos mais badalados da história do cinema e que provocou um grande impacto pela simbologia da busca de um sonho. A palavra Wizard soou como música para os ouvidos do empresário. Virou nome da empresa e sobrenome. Em 2013, ele vendeu sua participação na companhia, que já incluía, além da Wizard, marcas como Yázigi, Skill e Microlins. Agora é o nome por trás de companhias como Wise Up, Topper, Rainha, Taco Bell e Ronaldo Academy.

De um empreendedor inspirado para uma empresa que inspira. Na seção Entrevista, Ricardo Mueller, diretor de Recursos Humanos da Reckitt Benckiser, conta como a companhia conseguiu desenvolver uma política com foco no bem-estar e na felicidade dos colaborado-res. Dona de marcas como Veja, SBP, Veet e Harpic, a corporação conta com mais de 40 mil funcionários ao redor do mundo e seu foco está na pesquisa e no desenvolvimento de novas maneiras para que as pessoas cuidem de si, de suas famílias e dos lares.

Esta edição de Foco&Gestão traz ainda cases de multinacionais que se destacaram por conta de suas ideias inovadoras e se tornaram modelo para suas matrizes. A proximidade com o Dia das Crianças e com o Natal também mostra a criatividade de outro setor: a indústria de brinquedos. Nossa reportagem ouviu as maiores organizações do segmento e descobriu as estratégias para aumentar o faturamento em 2017.

Em meio às mudanças nas regras da aposentadoria, o tema também ganha destaque em nossa revista. Foco&Gestão conversou com especialistas para tentar entender como a população pode se preparar para o futuro. Reportagens imperdíveis contam tudo sobre o mercado da saudade, brasileiros que acharam um jeito de empreender no exterior trabalhando com produtos típicos do país natal. E um mergulho no universo dos hackthons, maratonas organizadas pelas companhias para descobrir ideias e talentos.

revista

sumário

06 FRASES

08 NOTAS

19 ARTigOResponda: quais os passos para se tornar um bom líder?

20 iNOvAçãOUnidades brasileiras de multinacionais que se tornaram cases em nível global

25 dE cOAch pARA cOAchA necessidade de alinhar visão e valores pessoais para ter sucesso na carreira

26 mERcAdO Segredos para manter a indústria de brinquedos aquecida o ano inteiro

28 lidERANçAPesquisas de comportamento passam a fazer parte dos processos seletivos

cApACarlos Wizard, o mago das franquias, relembra sua trajetória: da infância pobre ao status de um dos empresários mais admirados do país

14

ENTREviSTA

RICARDo MUELLER, DIREToR DE RECURSoS HUMANoS DA RECKITT

BENCKISER: BEM-ESTAR DoS CoLABoRADoRES É PRIoRIDADE DA

GESTão DE PESSoAS

30 cOmpORTAmENTOExecutivos saem do escritório em busca de um tempo para relaxar a mente

32 EmpREENdEdORiSmOConheça o mercado da saudade, negócio que já conta com mais de 40 mil empresas

34 ENTENdAVocê sabe a diferença entre CEo, presidente e chairman?

36 TREiNAmENTOA febre dos hackthons para encontrar novas ideias e profissionais

40 pOR dENTRO dA SlAcConfira os próximos cursos

41 livROSobras para inspirar o sucesso

42 cOmuNicAçãOTáticas para ser promovido dentroda empresa

10

cARREiRA

CoM AS MUDANçAS NA PREVIDêNCIA, CoMo FICA A qUESTão DA

APoSENTADoRIA?

22

Tv

sulivan frança entrevista o prefeito de são paulo,

joão doria e o Foco&gestão estreia na reCord

internaCional

38

frases

6 | REVISTA FOCO&GESTÃO • setembro e outubro 2017

A equipe econômica acertou a mão. Impossível recuperar a economia sem

reduzir despesas ecriar riquezas

Ninguém nasce odiando outra pessoa pela cor de sua pele, seu passadoou sua religião

Grandes decisões,como expandir ou otimizar o

portfólio de negócio de uma companhia global, necessitam de tempo e

precisam ser desenvolvidaspor consenso

João Doria, em entrevista ao programa Foco&Gestão, da Record News

Barack Obama, reproduzindo a frase de Nelson Mandela, depois da violência registrada em Charlottesville, em agosto

Thomas Sedran, chefe da Estratégia Corporativa da Volkswagen

A projeção para a juventude em 2030, 2050 pode ser uma

posição de limboRicardo Henriques, superintendente

executivo do Instituto Unibanco

Se paramos de inovar,se paramos de correr riscos, nos

tornamos irrelevantesMarcos Galperin, presidente do Mercado Livre sobre o fato de a empresa ser a primeira latino-americana a

figurar na lista das 100 maiores da Nasdaq

REVISTA FOCO&GESTÃO • SETEmbRO E OuTubRO 2017 | 7

Tim Ryan, presidente da unidade americana da PwC

O brasileiro ainda está aprendendo a lidar com a diversidade dentro do seu próprio espaço, principalmente quando falamos de cargosde liderançaRachel Maia, presidente da Pandora, multinacional do mercado de luxo

Mais do que se preocuparcom formação acadêmica, minha família sempre me ensinou três

coisas: a trabalhar duro, ser honesto e respeitar o próximo

Sempre fui curioso sobre tudoao meu redor. Eu estou intrigado com tudo, e isso mantém meu cérebro funcionandoJerry Lewis, (1926-2017)

É preciso lembrarque você não faz nada

grande se você nãose arriscar

Jorge Paulo Lemann, empresário e dono da Ambev

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Temos que acharjunto com a indústria formas de ser mais agressivos que

a concorrênciaBelmiro Gomes, presidente da rede de

atacarejo Assaí

A economia só voltaráa gerar empregos de forma

consistente no momento em que conseguir recuperar sua capacidade de crescimento

Antonio Corrêa de Lacerda, economista em entrevista ao programa

Foco&Gestão, da Record News

notas

8 | REVISTA FOCO&GESTÃO • SETEMBRO E OUTUBRO 2017

Transporte limpoA Organização Marítima Internacional está discutindo as regras so-bre a poluição de navios cargueiros no mundo. Os membros da OMI querem reduzir a utilização de combustíveis fósseis e aumentar o uso de energia elétrica limpa nos navios que transportam grandes quantidades de carga. A China já está testando barcos e portos que poluem menos para se adequar aos regulamentos que devem ser implementados em breve.

Uber TruckUma empresa americana está rece-bendo uma ajuda muito importante. A Convoy, que funciona como Uber de caminhões e serviços de entrega, está sendo apoiada pelos dois ho-mens mais ricos do mundo, Bill Ga-tes e Jeff Bezos. Desde sua criação, em 2015, a empresa já faturou US$ 80 milhões. A Convoy está expan-dindo cada vez mais na América do Norte e seus serviços já estão dispo-níveis em praticamente todo o terri-tório dos Estados Unidos.

DevedoresRecentemente, o Banco Santander com-prou 70% da Ipanema Credit Management. A transação tem como objetivo ampliar o faturamento da empresa com recuperação de créditos inadimplentes em momento de queda de juros básicos no país. O presiden-te do Santander Brasil, Sergio Rial, afirmou que a aquisição agrega valor e tecnologia ao mercado. “Os bancos precisam repensar seus modelos de negócio para o futuro”, disse.

RasanteA Embraer vai vender 12 aviões de ataque A-29 para a Força Aérea Nigeriana. As aeronaves, também co-nhecidas como Super-Tucanos, serão fabricadas na Flórida e o valor da venda ficará em US$ 600 milhões. Segundo o presidente nigeriano, os aviões de combate vão ajudar o país a identificar e enfrentar grupos extre-mistas que aterrorizam a região.

Cidade dos sonhosJá ouviu falar na Smart City Laguna? O projeto de ci-dade totalmente inteligente está sendo construído em Croatá, a 60 quilômetros de Fortaleza, no Ceará. A ini-ciativa prevê não apenas a sustentabilidade e a conse-quente qualidade de vida por meio do uso de tecnolo-gias inteligentes, mas também a inclusão social. Para ajudar na formatação das ideias, o projeto chegou a abrir um concurso. Os selecionados na primeira fase vão participar do curso de Company Creation, que tem duração de dois meses e visa possibilitar a pro-totipação das sugestões para aplicação real na cidade.

Alta no euroA economia na zona do euro está melhorando. No 2º trimestre houve um aumento de 0,6% do PIB em relação ao período an-terior. Segundo a União Europeia, a recuperação econômica, que começou na Alemanha e Espanha, está se espalhando por outros países do continente, fazendo com que os números me-lhorem. Com isso, o desemprego está caindo e as empresas estão cada vez mais otimistas na região.

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REVISTA FOCO&GESTÃO • SETEMBRO E OUTUBRO 2017 | 9

Próximo destinoUm dos maiores grupos de viagens do mundo, o Priceline Group, está de olho no Brasil. No comando de sites como booking.com, priceline.com e rentalcars.com, a companhia está adquirindo escritórios na América Latina e apostando na compra de ferramentas que já atuam na região. Uma das marcas escolhidas para liderar o crescimento da empresa por aqui é a Kayak, buscador de melhores passagens aéreas, hotéis e passeios em centenas de sites.

Netflix dos esportesUma empresa mexicana promete revolucionar o mer-cado de transmissões esportivas. A Sportflix, que aca-ba de chegar ao Brasil, traz campeonatos de futebol, basquete, hóquei, golfe, tênis e futebol americano. O objetivo da empresa é ser uma plataforma de retrans-missão de grandes eventos esportivos, assim como o Netflix é para filmes e séries. A novidade oferece três planos de assinatura distintos, sendo que o mais bá-sico custa US$ 19,99 (R$ 63). A opção mais completa sai por US$ 29,99 (R$ 94) mensais para oito telas com opções de pay-per-view.

Criando conteúdoA Apple vai destinar US$ 1 bi de sua receita para criação de conteúdo. A empresa quer competir no disputado mercado de Hollywood fazendo suas próprias séries e outros tipos de progra-mas para a TV. A chegada da companhia nesse setor vai balançar o mundo do entretenimento. Entre os futuros con-correntes da empresa na área, estão a Netflix, a Amazon, HBO e Time Warner.

Carro digitalAs gigantes de tecnologia Intel e Ericsson acabam de se unir à Toyota para desenvolver uma solução que vai ajudar na coleta de big data por meio dos automóveis. Chamado de Automotive Edge Computing Consortium, o projeto das empresas vai compilar dados coletados dos veículos e infraestrutura inteligente. O objetivo das companhias é desenvolver um ecossistema para carros conectados e garantir serviços mais seguros como di-reção inteligente, mapas com dados em tempo real e assistência de condução baseada em cloud computing.

Não existelíder perfeito. Todos têm espaço para evoluir. Mas

acreditamos naqueles que querem dar o seu melhor e

se preocupam em ouviras necessidades

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Você pode até não associar o nome de primeira, mas algum produto da Reckitt Benckiser, certamente, está ali, no seu armário de limpeza, na prateleira do supermercado e até

na sua bolsa. Veja, Vanish, SBP, Poliflor, Luftal, Veet, Air Wick, Harpic e Olla são algumas das famosas marcas vendidas pela companhia em quase 200 países.

A corporação, que tem um time de mais de 40 mil colabo-radores, investe muito em pesquisa e desenvolvimento para en-contrar novas maneiras para que as pessoas cuidem de si, de suas famílias e dos lares. Para a RB, a melhor maneira de fazer negócios é agir de forma responsável e sustentável, ajudando na busca de uma vida mais sadia e feliz sem deixar de promover o impacto social e ambiental corretos.

No dia a dia da companhia não é diferente. A qualidade de vida é uma preocupação da gestão de pessoas, e os colaborado-res são incentivados a adotar hábitos mais saudáveis no traba-lho e em casa.

É o que conta Ricardo Mueller, diretor de Recursos Huma-nos da RB para a América Latina na entrevista a seguir. Há 10 meses à frente da área, Ricardo tem uma longa trajetória no se-tor de Recursos Humanos. Durante mais de 10 anos, o executivo atuou na Mondelēz, empresa de alimentos e bebidas, com mar-cas como Lacta, Chiclets, Trident e Oreo, tanto no Brasil quanto na América Latina.

Foco&Gestão: Como é a relação entre a cultura organizacional e os colaboradores?A nossa cultura é o que temos de mais forte e marcante. Aqui as pessoas realmente traçam sua própria história e têm controle so-

bre as carreiras. Trabalhamos em equipe e agimos como donos do negócio para fazer o melhor para os clientes e consumidores. Em suma, temos um ambiente desafiador e dinâmico e queremos construir grandes profissionais.

Foco&Gestão: A empresa possui algum programa voltado para qualidade de vida dos funcionários?Temos o LiveyouRBest, um conjunto de ações internas focadas na incorporação de pequenos hábitos mais saudáveis no trabalho e em casa. É dividido em quatro pilares: emocional, comunidade, físico e financeiro, agregando algumas iniciativas locais que já es-tão em curso, como desafios mensais que incentivam mudanças de hábitos (elaborar uma refeição equilibrada, dar mais de 10 mil passos por dia), opções de alimentos mais saudáveis (frutas no es-critório) e palestras.

Neste ano, tivemos encontros sobre saúde financeira, técnicas de mindfulness, treinamento físico e impactos na saúde, performance e bem-estar, além de uma preparação ao ar livre na Universidade de São Paulo (USP), na qual os participantes realizaram um treino funcional acompanhados de instrutores. Outra iniciativa inaugurada em 2017 foi a academia interna no escritório da companhia em São Paulo, para a qual a RB custeia parte da mensalidade.

Foco&Gestão: Quais são as características fundamentais para ter sucesso na RB?Unimos pessoas apaixonadas pelo que fazem e damos a elas au-tonomia e oportunidade de serem reconhecidas por performan-ce. Queremos que nossos colaboradores se comportem como

Para rB, faBricante multinacional de Produtos de saúde, higiene e casa, Bem-estar e qualidade de vida são Peças fundamentais na gestão de Pessoas

Por Lucas Majuski

CODINOME FELICIDADERICARDO MuELLER


empreendedores, que não esperem ser solicitados para agir, mas identifiquem o que precisa ser feito. Nossos funcionários devem ser ambiciosos, defenderem suas ideias e ser ágeis.

Foco&Gestão: A possibilidade de traba-lhar em outra filial faz parte do plano de carreira dos colaboradores?Sim. Uma das opções para desenvolvi-mento de carreira é a expatriação. Hoje, no Brasil, temos 25 funcionários de outras nacionalidades, sendo sete da Colômbia, mas em geral as localidades são bem di-versas. Eles vêm da Argentina, Estados Unidos, Espanha, França, Reino Unido, Portugal, Paquistão, Eslováquia e Turquia. No exterior, atualmente, são 11 brasileiros, três no Reino Unido e três em Dubai. Fora esses países, temos brasileiros expatriados na Turquia, Alemanha, Tailândia, México e Colômbia. Qualquer funcionário que já trabalha na RB e busca uma vaga interna em outra localidade pode fazer o applica-tion. Ele, então, participa do processo se-letivo como qualquer outro candidato e, se escolhido, parte para a nova função.

Foco&Gestão: A RB possui um conceito bastante enraizado do chamado Game Changer. Na prática, o que isso significa?Para nós, Game Changers são profissionais que colecionam conquistas e estão sempre à frente. São pessoas de energia, que buscam se superar de forma inova-dora, ousam ser diferentes, mas têm forte relacionamento interpessoal e sabem tra-balhar em equipe de forma colaborativa e em um ambiente multicultural. Game

Queremos que nossoscolaboradores se comportem como

empreendedores, que não esperem ser solicitados para agir, mas identifiquem

o que precisa ser feito

Changers têm espirito empreendedor, são ambiciosos, querem se destacar, confiam em seus instintos, são determinados, defendem suas ideias e são resilientes. São o que buscamos.

Foco&Gestão: Qual a importância de bus-car e desenvolver talentos que ainda es-tão na faculdade?Os jovens que estão cursando graduação são pipeline para posições de entrada da companhia. Na contratação dos estagiá-rios, avaliamos o fit cultural e potencial, desta forma, desenvolvemos talentos já aderentes a nossa cultura desde o início da carreira. Para nós, isso é importante, pois permite que esses jovens escrevam suas próprias histórias dentro da RB.

Foco&Gestão: O que é preciso para enga-jar uma geração jovem tão dinâmica?A comunicação digital tem possibilita-do mais acesso às informações sobre as empresas e seus modelos de gestão para públicos externos, especialmente para os jovens, que estão buscando companhias com um propósito real. Paralelamente a isso, as grandes empresas continuam com-petindo para manter e atrair os melhores

profissionais, apesar da atual crise econô-mica. A RB oferece, além da oportunidade do Programa de Estágio, treinamentos du-rante o ano, comportamentais e técnicos, atrelados a nossa cultura e a possibilidade de se desenvolver profissionalmente em uma empresa multinacional.

Foco&Gestão: Quais estratégias a compa-nhia utiliza para buscar novos talentos e reter os antigos?Os executivos da companhia sempre estão em contato com os novos talentos. Partici-pam de feiras de recrutamento, palestras e eventos voltados para gestão de pessoas. É uma possibilidade para conhecer como está o mercado e nos adaptar para, justa-mente, conquistar novos talentos. Simul-taneamente, temos o Programa de Estágio para jovens que ainda estão cursando a fa-culdade com duração de um a dois anos. Oferecemos aos estudantes a oportunidade de complementar a formação acadêmica proporcionando a experiência prática, de-safios e vivência em um ambiente multi-cultural, alinhado ao desenvolvimento de negócio da RB.

Foco&Gestão: Como a empresa identifica e desenvolve líderes?Identificamos líderes pelo seu potencial de aprender e transformar. Queremos líderes empreendedores que sintam que o negó-cio também é deles e que atinjam resulta-dos com esse pensamento. Esperamos que esses profissionais utilizem nosso valor de parceria não só com o próprio time, mas também com todos da empresa. Ou seja, que cheguem aos objetivos por meio do coletivo. Em relação ao desenvolvimento de líderes, acreditamos que o maior cres-

Nosso ambiente é abertoe facilita ainda mais a troca entre todos,

isso é muito natural entre os times


entrevista

cimento se dá proporcionando aos talentos projetos desafiadores e autonomia para de-cidir e realizar. Por isso, é característica da nossa empresa movimentar as pessoas com frequência e dar espaço para jovens líderes se desenvolverem.

Foco&Gestão: Quais são as características de um líder perfeito?Não existe líder perfeito. Todos têm espa-ço para evoluir. Mas acreditamos naqueles que desejam dar o seu melhor, se preocu-pam em ouvir as necessidades da equipe, e tenham sempre a capacidade de aprender e se renovar. Aqueles que dividem respon-sabilidades e conquistas e se engajam no crescimento de todos.

Foco&Gestão: A companhia possui di-versas marcas e produtos para casa, saú-de e higiene pessoal. Na hora da contra-tação, o candidato é escolhido de acordo com a afinidade com determinada área ou acaba trabalhando com todas no dia a dia?Isso varia muito de acordo com a posição do colaborador. Existem algumas que são específicas para uma categoria, nesse caso ele trabalhará mais em determinada área. Mas também temos cargos que têm conta-to com diversas áreas e marcas, nos quais o candidato terá interação com todas no seu dia a dia. A RB é aberta para movimenta-ções internas desde que o perfil seja ade-rente. Em geral, nosso ambiente sem portas

e espaço aberto permite que os emprega-dos tenham interação com diversas áreas e estimula a cultura colaborativa.

Foco&Gestão: Como as responsabilidades social e ambiental estão presentes na roti-na do time?A RB tem uma parceria global com o Save the Children, o qual todos são incentivados a apoiar no dia a dia, por meio de ações de engajamento e até compra de produ-tos com verbas revertidas para a causa. No ambiental, trabalhamos desde pequenas ações de economia de luz e água até gran-des projetos de inovação que possam trazer um better business.

Foco&Gestão: O que é o better business?É a maneira como nossa estratégia é fo-cada em entregar resultados enquanto cumprimos nosso papel social e ambien-tal. Reconhecemos que sucesso de lon-go termo precisa ter um equilíbrio entre resultados financeiros, impacto no meio ambiente e nossa função com a socieda-de. O equilíbrio entre esses pilares ajuda pessoas a se beneficiarem de vidas mais saudáveis e felizes.

Foco&Gestão: Como a RB incentiva a tro-ca de experiências entre colaboradores de diferentes idades e setores?A troca é natural no dia a dia. Temos dife-rentes nacionalidades e portas abertas, ou melhor, não temos portas. Nosso ambiente é aberto e facilita ainda mais a troca entre todos, isso é muito natural entre os times.

Foco&Gestão: Como a questão da diversidade está presente no ambiente corporativo? Há alguma política ou ação no segmento?Temos o programa DARE, Desenvolver Atrair Reter e Engajar mulheres, que é uma iniciativa global composta de treinamentos para empoderamento feminino e reuniões de networking, onde são formados círculos de discussão e apoio entre profissionais. Dessa forma, recrutamos e selecionamos candidatos respeitando a diversidade de gênero, etnia, física ou intelectual.


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O MAGO DASFRANQUIAS

Entre as pessoas que testemunharam Carlos Wizard Martins aos 17 anos, partindo para os Estados Unidos para aprender inglês, com apenas US$100 no bolso, poucas imaginavam

que um dia ele seria conhecido como “o bilionário das franquias”. Nascido em Curitiba, o empresário teve uma infância humilde na capital paranaense ao lado do pai, motorista de caminhão, e da mãe, costureira. Sua sorte começou a mudar quando teve contato com missionários norte-americanos e a oportunidade de realizar trabalhos voluntários na Europa.

Aos 26 anos, Wizard conseguiu entrar na Universidade Brigham Young, em Utah, nos Estados Unidos. “Foi uma experiência difícil, desafiadora e, por um momento, quase desisti”, confessa. Ao término do primeiro semestre, diante de péssimas notas, ele teve uma profunda sensação de incapacidade e fracasso. “Resolvi naquele instante abandonar os estudos e retornar ao Brasil.” Porém, quando chegou em casa e expôs seu plano à esposa Vania, foi surpreendido por sua reação. “Ela disse: ‘você não vai desistir no primeiro semestre. Imagine o exemplo que vai dar aos nossos filhos. Enquanto você não se formar não voltaremos’. Hoje agradeço muito pela firmeza e apoio naquele momento de fragilidade emocional”, reconhece. Durante o período que ficou na universidade americana, Wizard foi convidado para lecionar português no centro de idiomas MTC (Missionary Training Center). “Todas essas experiências me auxiliaram a desenvolver técnicas e competência para empreender no setor de educação no Brasil.”

CARLOS WIZARD MARTINS, FUNDADOR DO GRUPO QUE CONTROLA AS MARCAS WIZARD E YÁZIGI, REVELA COMO SUPEROU OS DESAFIOS

DESDE A INFÂNCIA HUMILDE À CRIAÇÃO DE UMA REDE DE FRANQUIAS BILIONÁRIA

Por Danilo Barba


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Anos mais tarde, ainda na déca-da de 1980, ele fundaria o Grupo Mul-ti Holding, uma empresa de franquias que nasceu com a abertura da rede Wi-zard, uma das maiores redes de ensino de idiomas do mundo. Inspirado no su-cesso do clássico do cinema, O Mágico de Oz (The Wizard of Oz), Carlos adotou o nome, como revela o seu biógrafo, Ig-nácio de Loyola Brandão, no livro Car-los Wizard: Sonhos Não Têm Limites. “Esse nome traduzia o conceito do mé-todo, algo mágico, a magia que se opera dentro de cada pessoa que começa a aprender uma nova língua”, conta. Hoje o Multi Holding inclui ainda marcas como Yázigi, Skill e Microlins.

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIOEm 2013, Carlos Wizard vendeu sua participação no Grupo à multi-nacional Pearson PLC por R$ 2 bilhões, tornando-se um bilionário. O gestor conta que, na verdade, não deci-diu vender o Multi Holding. “Foram os britânicos que resolveram com-prar o meu negó-cio (risos)”, brinca. “Tenho a satisfação de dizer que criei a maior rede de ensino de idiomas do planeta. É natural que, quando um grupo estrangeiro chega ao país com apetite para ingressar em um determina-do setor, eles vão buscar a empresa líder naquela área”, comenta.

Wizard explica que a Pearson che-gou ao Brasil com disposição de ter uma fatia do mercado bilíngue, e fez uma proposta irrecusável. “Não é todo dia que alguém lhe oferece um cheque de R$ 2 bilhões”. Diante da oferta, o empreendedor se reuniu com os filhos Charles e Lincoln, que o acompanham na gestão de todos os negócios, e opta-ram por passar o controle da empresa aos estrangeiros. “É claro que não é fácil para o fundador se desfazer de algo que

um dia ele viu nascer”, observa. “Mas no mundo dos negócios precisamos agir com a razão e não pela emoção.”

Recentemente, o empresário vol-tou para o ramo de idiomas, adquirindo parte da rede WiseUp, e estreou no dos esportes, comprando as marcas Rainha e Topper da Alpargatas. Em 2016, outra novidade: trouxe a rede Taco Bell ao Brasil. Esse ano, Carlos Wizard lançou a empresa de vendas diretas Aloha, junto com as filhas Thais e Priscila. O projeto deve gerar renda complementar para cerca de 10 mil consultoras apenas no primeiro ano de funcionamento.

Para Carlos Wizard, os princípios que norteiam o sistema de franquias são sempre os mesmos, independente-mente do setor de atuação. O homem de negócios assegura que é primordial

investir para valorizar a marca, oferecer treinamento cons-

tante à rede de franque-ados e produtos e ser-

viços diferenciados, manter um canal de comunicação aber-to com os parceiros de negócios, além de investir em tec-

nologia e inovação. “O mais importante é

manter o foco sempre na satisfação do cliente.

Em todos os casos, a ideia é estar apto a identificar a neces-

sidade do consumidor e atendê-lo da melhor forma possível. Esse é um dos segredos de nosso sucesso”, comenta.

Sejam colaboradores, franqueados ou consultores independentes, o empresá-rio declara sentir uma profunda gratidão por todos que fazem parte de sua equi-pe. “Tenho plena convicção de que nin-guém jamais fez algo grandioso sozinho. O sucesso acontece quando trabalhamos em conjunto”, observa. “Estamos num contínuo processo de amadurecimento e aprendizagem. Tenho a humildade de re-conhecer que somos eternos aprendizes.”

Wizard diz encontrar inspiração em Deus para vencer cada etapa da traje-

Uma das maiores redes de ensino de idiomas do mundo, foi fundada por Carlos

Wizard Martins em 1987

Criada em 2012 e voltada para os giftcards (cartões pré-pagos usados para presen-

tear), a empresa passou a se chamar Hub Prepaid, ampliando a atuação para atender

a varejistas e governo.

Em 2015, Wizard fechou uma parceria com o jo-gador Ronaldo Fenômeno e foi a primeira vez que adquiriu uma empresa com presença forte fora do

Brasil, como a Topper.

Três anos depois de vender o Grupo Multi, Carlos Wi-zard retorna ao ramo dos idiomas ao adquirir parte da WiseUp e da NumberOne, e estreia no setor de cosmé-ticos e superalimentos com o lançamento da Aloha Life.

O empresário ampliou ainda seu portfólio de marcas de artigos esportivos trazendo para o Brasil a Saucony,

referência mundial para praticantes de corrida.

WIZARD - 1987

VALE PRESENTE - 2012

RONALDO ACADEMY, TOPPER E RAINHA - 2015

WISE UP, ALOHA LIFE, NUMBER ONE, SAUCONY- 2017

LINHA D O TEMPOO IMPÉRIO DE C ARLOS WIZARD


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tória empresarial. “Eu poderia estar apo-sentado, mas assumi como missão pessoal contribuir para que outras pessoas se tor-nem empreendedoras bem-sucedidas e re-alizem o sonho de ter um futuro melhor”, comemora. O gestor tem confiança de que o sucesso acontece quando a prepa-ração encontra uma oportunidade. “Dia-riamente fazemos escolhas. Consciente ou inconscientemente os resultados que alcançamos são influenciados por essas pequenas decisões diárias”, garante.

QUESTÃO DE ATITUDEO empreendedor de sucesso se destaca pelo modo de pensar, de acreditar e agir, afirma Carlos Wizard. E, de acordo com o empresário, para conquistar a condição de prosperidade, é preciso realizar pri-meiro um trabalho de ordem emocional com sua própria mente.

“Quando se é bem-sucedido nunca se dá desculpas para não seguir em fren-te com o que sonha”, destaca o empresá-rio, citando “pessoas que dizem ‘não vou abrir meu negócio porque a economia não anda bem’, ou ‘estamos num momento de incertezas políticas’, ou ‘há muita concor-rência nesse setor’”. Para ele, a pessoa com essa atitude será sempre assalariada. “O empreendedor de sucesso pensa diferente. Ele diz: ‘se a economia não vai bem, eu vou planejar meu negócio para atender a uma necessidade do mercado’, ou ‘ter concor-rência é bom, me motiva a ser melhor para atrair mais clientes’ e também ‘eu vou con-trolar minhas finanças para ter recursos para expandir meu próprio negócio’. Tudo é questão de atitude!”, propõe.

Outro ponto que Wizard reforça é a questão de um segundo idioma. No Bra-sil, apenas 2% da população fala o inglês fluentemente, um fato lamentável para Carlos Wizard. Segundo ele, isso acontece, entre outros motivos, porque o Ministério de Educação não exige uma proficiência elevada para admissão nas faculdades. “Na China, por exemplo, o aluno que pretende ingressar na faculdade se prepara por meses para fazer um rigoroso teste de inglês. Quando chega a hora da formatura, um

novo teste mais avançado é aplicado. O alu-no que não for aprovado não consegue se formar. No Brasil não temos essa realidade. Consequentemente, somente os indivídu-os com uma visão mais ampla de mundo e com o espírito de liderança buscam uma qualificação bilíngue”, explica o executivo.

DESAFIOS DE EMPREENDER “Infelizmente o Brasil não é um país com-petitivo no cenário global quando fala-mos sobre empreendedorismo”, lamenta

Em 2010, o visionário, colocou em prática uma das mais agressivas es-

tratégias de consolidação de mercado já vistas no Brasil ao adquirir outras oito redes de ensino, como Yázigi, Microlins e Skill, formando o Grupo

Multi Educação.

O empresário comprou a Mundo Verde em 2014, assumiu a presidên-

cia, reformulou a rede de alimentação saudável e agora investe na expansão

da marca própria.

A rede mundial de restaurantes tex-mex foi lançada por Wizard no Brasil em

2016, quando investiu R$ 100 milhões na franquia. O “bilionário das franquias” ainda encontrou tempo para abrir uma rede de escolinhas de futebol, comprar

participação em um sistema que substitui o uso de cadarços e empreender nos ramos

imobiliários, industriais e logísticos.

YÁZIGI, MICROLINS E SKILL - 2010

MUNDO VERDE - 2014

TACO BELL, ACADEMIA DE FUTEBOL, HICKIES LACING SYSTEM, ORION, LOGBRAS - 2016

LINHA D O TEMPODA POPULAçãO FALA

INGLêS FLUENTE

O IMPÉRIO DE C ARLOS WIZARD

Fonte: Catho


A pessoa precisa seguir as regras, princípios e leis que geram a prosperidade.

Wizard. “São muitas as barreiras que en-frentamos. Entre elas, posso citar a falta de infraestrutura do país, os elevados índices dos impostos, leis trabalhistas obsoletas, sem falar da lentidão e da burocracia que permeiam os órgãos públicos de manei-ra generalizada”, destaca o empresário.“É um absurdo que alguns produtos de nosso portfólio precisam levar de seis meses a um ano para serem liberados pela Anvisa. Enquanto o governo não libera, não ven-demos, não faturamos, não geramos ren-da, não pagamos impostos. Ou seja, a pró-pria receita do governo fica comprometida por sua inoperância”, ressalta.

Mesmo assim, Wizard é incansável. Por meio da Sforza – empresa que reúne os investimentos de Carlos Wizard – e a Santorini – do seu filho Charles Martins, ele seguiu em frente e comprou a rede de idiomas WiseUp. A Sforza é a empresa de private equity e family office que Wizard formou para gerir os ativos da família. Ela reúne negócios de diversos segmentos, como esporte, fast-food, alimentação saudável, educação e cosméticos naturais.

Embora o Grupo Sforza não divulgue

dados de faturamento, estima-se que a re-ceita apenas da Topper e da Rainha no Brasil seja de cerca de R$ 150 milhões, enquanto o do Mundo Verde é de R$ 321 milhões. Com o Taco Bell, a Aloha, Topper e Rainha, o grupo já investiu R$ 170 milhões.

O Sforza tem o modelo de gestão de franquias que a Wizard pratica há 30 anos. “Considero a Sforza uma grande escola de empreendedores, pois muitas vezes acom-panhamos pessoas que entram no sistema com poucos recursos e, após alguns anos de atuação, conseguem atingir grande su-cesso empresarial”, diz.

UM MILIONÁRIO EM CADA UM DE NÓSEnquanto ainda estava na universidade, Wizard começou a construir o que chama de sua “biblioteca pessoal do sucesso”. “Não eram livros exigidos pela faculdade. Eram leituras complementares que eu fa-zia na área de liderança, gestão de pesso-as, motivação, como vencer no mundo dos negócios. Essa literatura preenchia o vazio de uma alma faminta em busca do suces-so. Cada autor era, para mim, um grande mentor. Isso foi que me motivou a escre-

ver vários livros com o objetivo de auxiliar jovens empreendedo-res a transformar seus sonhos em realidade”, admite o gestor.

Entre diversos títulos, Carlos Wizard é autor do livro Desperte o Milioná-rio que há em Você, e acredita sinceramen-te que todos podem se tornar milionários. Desde que, no entanto, se baseiem em três condições. “Primeiro, é necessário ter o de-sejo de atingir esse objetivo. Ninguém fica milionário somente pelo acaso. Segundo, não basta ter o desejo, o indivíduo precisa ter um negócio capaz de atingir o mercado em larga escala”, sugere. “Em terceiro lugar, a pessoa precisa seguir as regras, princípios e leis que geram a prosperidade.”

Em seu livro recém lançado Do Zero ao Milhão, ele diz descrever importantes chaves da prosperidade usadas por todas as pesso-as que fizeram fortuna. “Estes princípios são infalíveis e aplicam-se a todos que buscam a prosperidade. A prática continua desses princípios irá fazer do leitor uma pessoa bem-sucedida, mais realizada e mais feliz.”

CONDIçÕES PARA SE TORNAR UM MILIONÁRIOO empresário Carlos Wizard acredita sinceramente que cada pessoa pode se tornar um milionário. Veja a seguir as três condições que ele sugere como necessárias para chegar lá:

É necessário ter o desejo de atingir essa meta. Ninguém fica milionário somente pelo acaso.

Não basta ter o desejo, o indivíduo precisa ter um negócio capaz de atingir o mercado em larga escala.

1) VONTADE DE GANHAR MUITO DINHEIRO

2) MODELO DE NEGÓCIO EFETIVO

3) SEGUIR PRINCÍPIOS E REGRAS

capa


O que é ser um líder de sucesso? A questão tem sido discutida há muito tempo, em uma infinidade de áreas. Muitas respostas podem ser consideradas e muitas definições foram escritas

com o objetivo de respondê-la. Mas, em vez de focar na respos-ta definitiva, quero que você reflita: “Em minha posição de líder, o que é preciso mudar para alcançar meus objetivos no próximo (mês, trimestre, semestre, ano fiscal)? Que comportamentos e/ou ações poderiam ser adotados?”

Em alguns momentos, uma mudança de rumo pode parecer desafiadora. No entanto, talvez seja necessária. Se esse for o caso, depois de um estudo e avaliação profundos, faça-a! Algumas consi-derações que poderão ajudar nesse processo:

Busque uma cultura de renovação constante. Tudo pode ser aprimorado, inclusive você!

Aprenda com os resultados e não se acomode com o sucesso. Quando achar que não há mais oportunidades, você estará no caminho da derrota.

Esteja a frente da concorrência. Aprenda com ela e aprimore-se. Utilize a criatividade como ferramenta-chave em todas as áreas, desde o atendimento telefônico até um processo complexo.

No seu orçamento anual, preveja um percentual para investimento e eventualidades.

Aprenda com o fracasso. Não fuja desse tipo de situação. Pare, analise os fatos e defina estratégias para que não se repita.

Busque coaching ou aconselhamento.

Seja humilde. A arrogância torna o líder surdo e cego. Não ache que você já sabe tudo. Às vezes a competência não se desenvolve no mesmo ritmo do sucesso.

Ouça, reflita bastante e, só depois, fale. O comportamento inverso cobra um preço que pode ser alto demais para a sobrevivência do negócio.

Master Coach Trainer da SLAC. Autor do blog João Palmeira – Liderança e Gestão. Autor e coautor dos livros Motivação em Vendas, Leader Coach, A Elite do Coaching no Brasil, Diálogos de Gestão e Reflexões do Dia a Dia

João palmeira

Deixe as respostas do passado de lado para BUSCAR novas perguntas

Aja. Esperar demais ou de menos pode fazer com que você perca o “timing”. Nada além do razoável é bom.

Procure oportunidades sempre. Mesmo em tempos de crise.

Comece e termine. Não deixe as coisa pela metade; além de cansar, frustra e não gera resultados. Fazer demais sem foco é executar com excelência o fracasso.

A complexidade das organizações nos dias de hoje vai exigir da nova liderança respostas complexas de forma simples. Estranho, não? Pense na quantidade de dados que você, no seu papel de líder, tem que considerar para tomar uma única decisão. Avalie os riscos. Pense nas consequências. Talvez as questões abaixo possam ajudá-lo nessa reflexão:

• O QUE PrECiSO CONSidErAr PArA UM dECiSãO iMPOrTANTE?

• QUAiS OS riSCOS ENvOLvidOS?

• dECidi ráPidO OU LENTAMENTE?

• QUAiS FOrAM AS CONSEQUêNCiAS?

• SE PUdESSE TEr UMA SEGUNdA ChANCE FAriA diFErENTE?

• O QUE EU SEi?

• O QUE EU NãO SEi E AiNdA NãO AdMiTi?

• QUEM POdE ME AJUdAr?

• TENhO MEdO dE PArECEr FrACO AO PEdir OriENTAçãO?

• MEU ESTiLO COMPOrTAMENTAL é MEU MAiOr iMPEdiTivO?

Para conseguir resultados positivos, precisamos de dois ingre-dientes: preparação e coragem. O primeiro sem o segundo pode levar à inércia. O segundo sem o primeiro pode levar a ações in-sensatas. O ponto de equilíbrio talvez esteja no uso de ambas no tempo certo. E, no seu negócio, só você sabe qual é.

Certa vez li que “o homem sábio, saberá criar para si mais oportunidades do que as que possam se apresentar”; convido-o a pensar sobre isso. Que oportunidades você tem criado? Quais pas-saram por você e não foram aproveitadas? Quais você gostaria de ter? O que está esperando para criá-las?

Boa reflexão!

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REVISTAFOCO&GESTÃO•SETEmbROEOuTubRO2017 | 19

artigo

Por Eric Reale

Ter uma boa ideia, tirá-la do papel e ver que, na prática, ela pode trazer muitos benefícios e melhorar o dia a dia. Nas corporações, esse é o caminho mais comum na bus-

ca do desenvolvimento e crescimento dos negócios. Quando as instituições são multinacionais, o ambiente criativo pode

mundodo BrasilPara o

Como unidades brasileiras de multinaCionais obtiveram suCesso expandindo suas ideias em nível global


inovação

parecer um pouco mais restrito, com a maio-ria dos processos vindo prontos das matrizes estrangeiras. Porém algumas unidades de outros países, como o Brasil, estão quebran-do esse paradigma. Hoje não são poucas as filiais que conseguem criar projetos que aca-bam sendo absorvidos globalmente.

Um desses exemplos é a P&G, gigante global que produz alimentos e produtos de higiene e limpeza, entre outros. Pensando em otimizar recursos, a unidade nacional decidiu investir melhor em suas mídias digitais, simplificando seu portfólio de agências. A companhia desenvolveu o media hub (concentração de mídia). “Operávamos com muitas agências de publicidade, que compravam nossas mídias digitais e off-line. Mas esse formato não estava sendo eficiente e nem trazendo os melhores resultados”, afirma Poliana Sousa, diretora de Marketing da P&G no Brasil.

Com base nessa análise e com proposta de reestruturação pelo media hub, o time se reuniu com Marc Pritchard, chief brand officer da P&G, para apresentar o modelo. “Já temos dois anos desse sistema aqui e os resultados são excelentes. Vemos nossas marcas com aumento de intenção de compra e conhecimento de marca crescendo”, conta Poliana. Depois do sucesso, existem pilotos acontecendo em diversas partes do mundo. Várias unidades estão testando a ideia brasileiro para uma expansão global.

A postura da P&G Brasil foi muito bem vista pela matriz, que costuma abrir as por-

tas para boas ideias. “Quando mostramos para a companhia que inovamos e trazemos soluções, não só de produtos, mas de comu-nicação, processos e trabalho em equipe, que atingem o consumidor de uma maneira diferente, acaba sendo muito bem-vindo e valorizado”, completa a diretora.

Logística mundialOutro caso de sucesso nacional que virou benchmarking para fora do país aconteceu na Monsanto, multinacional de agricultura e biotecnologia. A área de Logística da unidade Brasil passou por uma grande transforma-ção estratégica cujos resultados se tornaram destaque e referência para as demais regiões onde a empresa atua. O projeto baseou-se em três pilares: desenvolvimento de proces-sos, pessoas e sistemas. Os resultados alcan-çados superaram as projeções iniciais, com a criação de uma cadeia de gestão corporativa integrada para armazenagem e transportes.

“A melhoria realizada na malha de distri-buição, por meio da introdução do software de gestão de transportes e monitoramento, permitiu que toda a frota empregada passas-se a ser rastreada. As mudanças colocadas em prática refletiram em melhoria de perfor-mance, com 40% mais acuracidade de entre-ga”, explica Johnny Ivanyi, líder de logística da empresa no país.

Não foram só as entregas que melho-raram com a iniciativa. O índice de avarias diminuiu em 30% desde o início do projeto e o tempo de trânsito da carga passou a ser

de no máximo 72 horas, com uma média de 670 quilômetros entre os Centros de Distri-buição e os clientes. “Em 2016, 45 milhões de quilômetros foram percorridos em distribui-ção, atingindo um resultado melhor em 6% em otimizações de custos”, afirma Ivanyi.

Antes de ser implantada, a ação estra-tégica passou por um profundo estudo de caso, no qual as etapas dos processos foram mapeadas e as interações das operações analisadas com um roadmap de oportuni-dades, além de medição de viabilidade e dos benefícios esperados. Depois de garantido o sucesso, foi conduzido o benchmarking com as outras unidades da empresa.

“Para compartilhar as boas práticas e ideias, conduzimos periodicamente uma te-leconferência de logística da Monsanto com pessoas de várias partes do mundo. Neste fórum mantemos o foco principal em com-partilhar otimizações logísticas em âmbito global. É neste momento que nos conecta-mos para compartilhar nossas estratégias, projetos e resultados regionais, permitindo assim debater novas soluções e iniciativas logísticas que serão implementadas global-mente”, conta Marcelo Ramos, líder de Lo-gística Interna de Sementes da Monsanto.

Esses são apenas alguns dos exemplos de companhias que conseguem desenvol-ver e levar novas ideias para alem da em-presa. Quando a matriz e suas filiais traba-lham juntas em prol do crescimento global, a relação é reforçada pelas boas ideias que aparecem a qualquer momento e em qualquer lugar.

Poliana Sousa,diretora de

Marketing daP&G Brasil

Monsanto: melhoria da performance logística com 40% mais de acuracidade nas entregas

Fotos: divulgação


Você já parou para pensar quando será o seu último dia de trabalho? Há mi-lhares de anos o pensador e filósofo

chinês Confúcio recomendava: “Escolha um trabalho que você ame, e não terá que trabalhar um único dia em sua vida”. Mas, como a história acabaria revelando, poucos tiveram a oportunidade de escolher fazer o que amam, e com certeza trabalharam por milhares de dias.

No Brasil, a contagem do tempo de serviço prestado para a aposentadoria co-meçou nos anos 1960, quando foi defini-da por lei. E, desde então, poucas regras mudaram. Hoje o tema é um dos mais sensíveis entre as reformas que estão sen-do discutidas no Congresso. A estimativa é que, se aprovada, a PEC 287/16 irá gerar uma economia de R$ 738 bilhões aos cofres

públicos. Se de um lado a expectativa de vida aumentou, e muito, desde que as re-gras atuais começaram a vigorar, de outro o governo afirma não dispor de recursos até 2060 para as aposentadorias caso não seja feita nenhuma reforma.

Então qual seria a saída? Esperar pelo INSS? Ter um plano de previdência priva-da? Montar um negócio? Afinal de contas, qual a melhor forma de se planejar para a aposentadoria? Tantas questões exigem boas respostas. A reportagem da revista Foco&Gestão ouviu a opinião de especia-listas para entender como a previdência funciona e o que poderá ser alterado com a reforma.

“Estamos vivendo mais: em 1940 a ex-pectativa de vida era de 45 e hoje passou para 75; e deverá ser de 80 anos até 2040.

com a reforma na pauta do congresso, especialistas analisam opções para o

trabalhador brasileiro

Por Danilo Barba

POR DENTRO DA APOSENTADORIA

Portanto, você precisa ter uma poupança maior e trabalhar mais”, sugere Rogério Nagamine, coordenador de Previdência da diretoria de Estudos e Políticas Sociais do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA). Outro problema que acarreta uma necessidade maior, observa Nagamine, são as famílias, que hoje são menores do que antigamente. “O trabalho de cuidar dos idosos, que antes era dividido, passa a ser de uma só pessoa, o que implica mais gas-tos”, afirma.

InIcIe o quanto antes a formação de poupan-ça de aposentadoria, seja pela adesão ao um plano de previdência privada, seja pela gestão própria de seus recursos.

PRINcíPIOS fuNDAmENTAIS PARA SE PlANEjAR PARA A APOSENTADORIAGilvan Cândido, coordenador do MBA em Previdência Complementar da FGV, explica que existem alguns princípios básicos a se-rem seguidos na hora de fazer um bom pla-nejamento para a aposentadoria.


carreira

O valor médio dos benefícios em rela-ção aos salários da ativa no Brasil é superior ao registrado em outros países, segundo dados da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), que reúne as nações mais ricas do mundo. Por aqui, o valor médio que um trabalhador de renda média obtém com a aposentadoria representa 70% de seu salário, muito acima de EUA (44,8%), Reino Unido (21,6%), Chile (37,7%) e México (28,4%).

De acordo com o Boletim Estatístico

de Previdência Social, o benefício apro-ximado recebido por uma pessoa que se aposentou aos 65 anos é de R$ 1.197,44, com um teto máximo de R$ 5.531,31. Os dados mostram que um trabalhador do setor privado que se aposente por tem-po de contribuição, ou seja, 30 anos para mulheres e 35 anos para homens, recebe um benefício médio de R$ 2.303,80.

Para Gilvan Cândido, Coordenador do MBA em Previdência Complementar da FGV, o governo não provê aposentado-

ria suficiente para proporcionar uma boa qualidade de vida. Diante dessa realidade, Otto Nogami, reitor adjunto do Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Insper), orienta a reservar para a aposentadoria pelo menos 20% da renda líquida, con-siderando-se uma base de R$ 2 mil men-sais. “Se a pessoa começar a fazer isso, por exemplo, a partir dos 20 e durante 40 anos, aplicando numa caderneta de poupança, conseguirá juntar aproximadamente R$ 796 mil”, garante.

PREVIDÊNcIA PRIVADA Ou INSS?“O segurado não possui a alternativa de contribuir ou não para a Previdência Social, pois o simples exercício de atividade remu-nerada o vincula e lhe impõe o pagamen-to das contribuições”, lembra Alex Guerra, advogado especialista em Direito Previden-

tenha como objetIvo, um valor de renda mensal para sua aposentadoria e um montante de recursos para as eventuais emergências após a aposentadoria. Lembre-se de que os custos com saúde aumentam com a idade.

ajuste suas estratégIas de poupança às mudanças na conjuntura. Ou seja, em períodos de maiores ganhos, poupe mais. Nos períodos recessivos avalie onde reduzir no consumo para tentar man-ter o patamar de poupança.

busque conhecer a cultura da prevI-dêncIa e, na medida do possível, as pers-pectivas econômicas.

valor médio da aposentadoria (% sobre o último salário)

44,8% 37,7% 28,4%méxicochileEUA

70%

Fonte: Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)


ciário. Ainda assim, Eduardo Chamecki, mestre em Direito das Relações Sociais pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), e especialista em Direito Previdenciário, de-fende que a melhor saída é “combinar os dois regimes de previdência”.

Nagamine explica que uma das maio-res vantagens do INSS é ter uma taxa de re-posição elevada, com a garantia do salário mínimo. Segundo o especialista do IPEA, do ponto de vista de finanças públicas, o sistema previdenciário é desequilibrado, mas do ponto de vista da pessoa que con-tribui, o retorno é grande.

“Dependendo do nível salarial ao lon-go da vida útil, o padrão pode cair ao se aposentar”, observa Otto Nogami do Ins-per. Gilvan Cândido, da FGV, ressalta que uma das maiores vantagens da previdência privada é que ela é flexível, e permite esco-lhas entre o valor de contribuição e o valor de resgate total ou em parcelas. “Em caso de necessidade, é possível o resgate ante-cipado, respeitadas as regras de cada plano previdenciário contratado”, afirma.

APOSENTADORIA COMPULSÓRIAAposentadoria compulsória é uma impo-sição legal que obriga o trabalhador a dei-xar o posto de trabalho. Entre as condições que levam à aposentadoria compulsória

estão idade, doença física ou mental inca-pacitante e determinação judicial. “A apo-sentadoria compulsória só esta prevista nos Regimes Próprios (servidores do Poder Público que atingem determinada idade são obrigatoriamente afastados/aposenta-dos)”, especifica Gustavo Moreira, sócio do Totri & Moreira Advogados, especializado em Direito Previdenciário. “Ao nosso juízo entendemos que ela é benéfica, pois recicla os quadros do funcionalismo público.”

Nagamine também julga a aposenta-doria compulsória benéfica, e lamenta que as pessoas só entendam a necessidade da previdência quando efetivamente precisam dela. “Elas só vão ver como é ruim não ter contribuído depois que ficam doentes e não recebem nada por deixar de trabalhar”, reconhece. O advogado Alex Guerra, por outro lado, entende que a aposentadoria compulsória não é positiva para a socieda-de pelo fato de criar grave estigma aos ido-sos, impedindo-os de contribuir com o seu trabalho e conhecimento para o desenvol-vimento do país.

REFORMAA reforma contida na PEC 287/16, se apro-vada, trará grandes mudanças no siste-ma previdenciário brasileiro e exigirá dos trabalhadores mais atenção na hora de

planejar a aposentadoria. As alterações previstas criam não só regras mais rígidas, como também tendem a diminuir o valor dos benefícios. Neste contexto, a principal proposta é a criação da idade mínima de 65 anos, para homens e mulheres, com exi-gência de carência de no mínimo 25 anos de contribuição.

O Brasil é um caso à parte, pondera o especialista do IPEA, onde se gasta 13% do PIB com a previdência, nível esperado para um país muito mais envelhecido do que o nosso, destaca Nagamine. Antes de tudo, para Otto Nogami, a reforma deve-ria fazer com que o sistema previdenciário fosse igual para todos, sem nenhum tipo de distinção. Se aprovada, o país irá convergir para um modelo previdenciário no qual o Estado é parte, mas não o todo, da obriga-ção de pagamento de benefícios, explica Gilvan Cândido da FGV. “Serão fortalecidos regimes previdenciários de capitalização, no qual os indivíduos formam sua poupan-ça de aposentadoria, seja por meio de pre-vidência privada aberta, seja por meio de previdência privada fechada”, prevê.

MUNDOUma das principais características do modelo brasileiro é o caráter estatal e solidário, que transforma a previdência em um “pacto de gerações”. “Nesse sen-tido, assemelha-se ao modelo canaden-se, em contraposição, por exemplo, ao modelo privado e individualista adotado por Chile e México”, compara o advoga-do Eduardo Chamecki. Para o porta-voz do Insper, Otto Nogami, o atual sistema previdenciário brasileiro está falido.

“O Chile conseguiu realizar a tran-sição porque se encontrava politicamen-te em ditadura e tinha toda uma reserva fiscal que possibilitou a mudança. Deve-mos buscar uma solução que tenha um custo de transição viável”, recomenda Cândido. “Países como França, Alema-nha e Grécia promoveram reformas no sistema previdenciário nos últimos três anos, onde se introduziram inclusive regras dinâmicas de aumento da idade mínima à medida que aumenta a expec-tativa de vida”, observa.

20%da renda líquida

reserve pelo menos considerandouma base mensalde R$2.000,00. durante 40 anos aplicando em uma caderneta de poupança

R$ 796 milconseguirá juntar aproximadamente:

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Otto Nogami, diretor adjunto do Insper


carreira

O trabalho tornou-se a nova “religião”. É natural, portanto, que sentido e propósito cresçam como uma espécie de “fome”. Por isso, alinhar visão e valores pessoais com carreira deixou de ser luxo e passou a ser necessidade, e equilibrar vida pessoal e pro-

fissional deixou de ser apenas desafio, tornando-se questão de saúde e bem-estar.Na era do conhecimento cresce também a “fome” por tecnologias que são as

queridinhas da galera. Paradoxalmente o uso dessas ferramentas tem aumentado um fato: nunca estivemos tão virtualmente conectados e tão presencialmente distantes.

Corremos tanto... a pressa caótica e a avalanche de informações superficiais insultam nossa inteligência. A lista de absurdos é enorme: nunca comemos tanto e tão mal e, ao mesmo tempo, nunca jogamos tanto alimento no lixo enquanto milhões passam fome; em um mundo líquido, uns sofrem com a obesidade mórbida, diabetes, hipertensão, sindrome burnout, ansiedade e depressão, “alimentando-se” de antidepressivos. Enquanto isso, desempregados, refugiados e vítimas de guerra “alimentam-se” de medo e de esperança. No florescer da vida que é a infância, crianças vivem o tédio em vez da curiosidade e do encantamento. Tem algo errado!

Algumas soluções apresentam-se estranhamente simples: precisamos redirecionar o “apetite” e parar de acessar novas informações por algumas horas na semana e rever prioridades. Sendo direto: conhecer a si mesmo deve estar no topo da agenda e não as redes sociais! Sair da caixa... sabe? Nossa agenda muda e o mundo muda com ela. Assim, novos programas surgem: meditar, beber um bom vinho com os amigos, o futebol da sexta à noite, caminhar, andar com os pés descalços, pegar sol, ouvir boa música e, pasmem, dar atenção legítima à educação dos filhos! Ao contrário do que muitos pensam, o preço das conexões reais é dedicar-se a desenvolver um pouco mais as inteligências emocional e integrativa (espiritual). Isso nos levará a cuidar de nossas próprias vidas sem perder a capacidade de um “leve” altruísmo. Pessoas com vidas maravilhosas dizem, ainda, que ter metas mais ousadas, dedicar-se a conhecer lugares e pessoas, ajudar alguém ou viver experiências inesquecíveis, são passos fundamentais. Afinal, os que tiverem a chance de viver até a velhice saberão que tais momentos serão quase tudo de que nos lembraremos. Perder tempo é, sem dúvidas, viver as metas dos outros, e não as nossas.

Portanto, lembre-se: não existe vida dentro de nós esperando ser despertada ou vida lá fora esperando para ser vivida. NÓS SOMOS VIDA! Não deixe, portanto, que a ideia de super-humanos impeça você de perceber que ser humano é que é super. E aí, você tem fome de quê?

Master Coach Trainer da SLAC, presidente da Academia

Internacional de Líderes, mestre em Gestão e Ética, doutorando

em Teologia Prática com pesquisa na Área de Liderança, Coaching e Espiritualidade nas Empresas.

Idealizador e apresentador do canal sobre inteligência integrativa Tribo

Pé no Chão

RicaRdo Gonçalves

VOCÊ TEMFOME DE QUÊ ?

REVISTA FOCO&GESTÃO • SETEmbRO E OuTubRO 2017 | 25

de coach para coach

Por Tayane Scott

E nquanto diversos setores da economia revisam suas projeções para 2017, um segmento está animado com as possibilidades que o ano ainda promete. A indústria de brinquedos espera

crescer 10%, segundo a Associação Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos (Abrinq). A alta está baseada em duas das principais datas para esse mercado: o Dia das Crianças e o Natal. “Juntas elas correspondem, estatisticamente, a mais de 60% das vendas”, explica Synésio Batista da Costa, presidente da entidade.

O desempenho positivo tem sido uma constante. Em 2016, a indústria alcançou R$ 6 bilhões (preço de varejo), dos quais os brin-quedos nacionais representaram R$ 3,4 bi. “Para manter essa posi-ção precisamos tomar mais um pouco de espaço dos importados da China. Essa é a meta da indústria para 2018”, afirma Synésio.

A concorrência com os chineses não é o único desafio do mer-cado. As empresas têm se reinventado para atender às demandas

das novas gerações. “Hoje, temos crianças extremamente ri-gorosas, muito ágeis e de difícil encantamento. Elas estão

sempre conectadas e antevendo as próximas novidades. Nossa estratégia para conquistá-las foi incluir a tecnolo-gia em itens clássicos”, conta Aires Fernandes, diretor de Marketing da Estrela.

Segundo o executivo, todo esse trabalho criativo feito pela empresa durante o ano é posto à prova no Dia das Crianças. “A compra dos varejistas, de modo geral, é mais tranquila para a data. Eles usam esse pe-ríodo como um termômetro do que tem ou não saída. Ela é capaz de parametrizar o sucesso ou fracasso de 12 meses de estudos e lançamentos. A partir das

análises desses resultados, a compra de Natal dos lojistas é feita de forma bem mais cirúrgica.”

Mercado de brinquedos espera uM aqueciMento de 10% no dia das crianças. data é decisiva para confirMar o sucesso do ano e uM indicativo para as vendas de natal

Jogo de tabuleiroPara chamar a atenção do mercado, e consequentemente das crian-ças, a indústria investe em diferentes estratégias e em constantes novidades. “Nós já estamos pensando no segundo semestre de 2018, estudando quais serão os próximos produtos que vamos colocar à venda”, explica Fernandes. O diretor de Marketing da Estrela conta que, no decorrer do ano, são lançados pela empresa, em média, 200 novos itens.

A dinamarquesa LEGO, eleita a marca mais poderosa do mun-do em 2015 pela consultoria Brand Finance, também tem uma es-tratégia agressiva de novos produtos. De acordo com Vivian Mar-ques, head de Marketing da LEGO do Brasil, a companhia optou por trazer 122 lançamentos em 2017, 58 deles com valor abaixo de R$ 150. “Segundo a mais recente pesquisa da GfK, 82% dos brinquedos vendidos tem ticket médio de R$ 90 e representam 50% do fatura-mento de mercado. Em especial para o Dia das Crianças, optamos por lançar produtos das nossas linhas – DUPLO®, Ninjago, City, Friends – além de Minecraft, que agradam a todas as idades e gê-neros”, diz.

Uma das principais apostas da companhia para as vendas de 12 de outubro está no lançamento dos brinquedos relacionados ao NINJAGO®: O Filme. A animação só chega aos cinemas em 28 de se-tembro, mas promete alavancar a procura dos produtos da compa-nhia, como aconteceu em fevereiro, época do lançamento de LEGO Batman: O Filme. “Para nós, é muito interessante contar com licenciados – cerca de 40% dos LEGOs vendidos no Brasil são desse segmento”, afirma.

Assim como as concorrentes, a Mattel também investiu nos lançamentos para con-quistar seu espaço nas datas comemorati-

BrincadEira dE gEntE grandE

mercado

de transação com cartão. Já no Detetive, jogo de tabuleiro mais vendido de 2016, criamos um aplica-tivo que permite que você receba, duran-te a partida, ligações com dicas do crime. Ou seja, estamos nos adaptando, criando elementos de encantamento para que as crianças estejam ligadas aos produtos.”

No caso da Mattel, marcas tradicio-nais como Barbie também passaram por uma reformulação para continuar atrain-do o público. No começo deste ano, a em-presa trouxe ao mercado uma nova linha da boneca, com foco na diversidade. “Mu-danças e reinvenções são importantes. Hoje as meninas expressam sua individu-alidade em tudo, desde o estilo até seus brinquedos. Todos estes componentes mostraram que estava na hora de incorpo-rar mais diversidade na linha de Barbie”, justifica a vice-presidente de Marketing Latam da companhia.

A tecnologia também passou a inte-grar os brinquedos da marca, cujas linhas são equipadas com a Smart Stages – três níveis de complexidade de conteúdo que podem ser ajustados pelos pais. “Assim o brinquedo cresce com a criança, oferecen-do ainda maior valor agregado ao produto por meio da tecnologia”, reforça.

Inovação também é fundamental para LEGO. Segundo a head de Marketing, envolver os pequenos com as experiên-cias de jogo mais relevantes e divertidas é um constante desafio. “Em 2017, a em-presa introduziu novas plataformas para inspirar o jogo digital e físico. Acabamos de lançar uma playlist no Spotify, com sete áudios das nossas principais linhas para incentivar a brincadeira entre pais e filhos”, conta a executiva.

Todas as companhias são unânimes em esperar que o setor tenha um 2018 ain-da mais rentável que este ano. As marcas acreditam que a inovação vai garantir um crescimento sustentável, e apostam na tec-nologia e no relacionamento direto com o público para conquistar esses objetivos.

vas. A vice-presidente de Marketing Latam da marca, Cristina Lorenzo, conta que es-ses são os períodos mais estratégicos do ano para a companhia, que está confiante nas vendas. “Barbie ganha um novo filme com tema aquático e inspira uma coleção completa de brinquedos, com bonecas e acessórios. Já Hot Wheels terá novas pistas, enquanto Price apresenta novos itens inte-ligentes. Também teremos grandes novida-des para nossas outras marcas, como Mega Bloks, Thomas e Seus Amigos, Polly Pocket, Little Mommy e Max Steel”, adianta.

Quebra-cabeçasCom crianças cada vez mais conectadas, era de se esperar que opções tradicionais como cartas ou jogos de tabuleiros, que faziam sucesso em décadas passadas, não chamassem mais a atenção do público. Po-rém, de acordo com dados da Associação Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos, eles ocupam o segundo lugar na lista de mais vendidos. “Pela estatística da entida-de, bonecas e bonecos estão na liderança, com 18,7% das vendas. Depois vêm os jo-gos, com 15,1%, e os esportivos com 12%”, conta o presidente da Abrinq.

Para todas as empresas, o segredo está na inovação. Ainda que, para isso, elas precisem, em alguns casos, voltar no tempo. Completando 80 anos em 2017, a estratégia da Estrela foi trazer ao mercado ícones das décadas de 1970 e 1980. “Relan-çamos a coleção Moranguinho e a linha de bonecos Falcon. Também trouxemos edi-ções comemorativas do Dr. Opera Tudo, Banco Imobiliário, Jogo da Vida e Genius. Isso está movimentando nosso negócio”, explica Aires Fernandes, diretor de Marke-ting da marca.

Muitos desses brinquedos ganharam uma repaginada, unindo a tradição com a tecnologia, mandatória para conquistar as

crianças de hoje. “No Banco Imo-biliário, jogo lançando pela

primeira vez em 1944, optamos por retirar as

notas e colocar no lugar uma máquina

Crescimento também no VarejoO Dia das Crianças e o Natal também respondem pela principal época de movimento nas lojas. Na Ri Happy, maior rede varejista de brinquedos do país, licenciados e personagens com mídia lideram as preferências dos pequenos. Pokémon, Star Wars e su-per-heróis sempre ganham destaques nas prateleiras e nas compras dos pais. “O brinquedo continua sendo a estrela do Dia das Crianças. Temos no nosso catálogo um mix completo de produtos nacionais e importados, oferecendo diversas categorias para todas as idades, inclusive, brinquedos tecnológicos que seguem esse novo interesse por informação e tecnologia desde cedo”, afirma Sandra Haddad, diretora comercial da Ri Happy.

Ainda sem projeções para as ven-das de 2017, a executiva lembra que, apesar da positividade para o segun-do semestre, o setor também foi atin-gido pela crise. “No caso do varejo de brinquedos, ela gerou uma migração para pontas de preço mais baratas. Mas os pais continuam presenteando seus filhos com brinquedos e reco-nhecem seu papel educativo e de de-senvolvimento infantil na formação das crianças”, diz.

Sandra HaddadDiretora comercial da Ri Happy

Por Tayane Scott

E scândalos de corrupção, coação e práticas ilícitas envolvendo o nome de grandes executivos e empresas têm sido notícias comuns nos jornais e na TV. Companhias que tinham uma re-

putação a zelar colocaram tudo a perder por conta de decisões e comportamentos equivocados. Na sombra da desconfiança, as or-ganizações que ainda restam ilesas resolveram cercar-se de medidas para evitar problemas de ética e conduta. Entre as várias ferramen-tas implementadas, ampliaram a pesquisa minuciosa sobre as ha-bilidades, competências e sobre as ações passadas dos candidatos, principalmente para os cargos de alto escalão. “Hoje, existe uma sensibilização maior para esse tema. E o aumento da procura faz com que o mercado fique cada vez mais crítico, buscando entender a seriedade e o profissionalismo desse trabalho”, explica Antonio Carlos Hencsey, líder de Prática de Ética & Compliance da Protiviti, consultoria especializada em risco e auditoria interna.

O quE vOcê faria?Buscando evitar comportamentos fora do esperado, empresas investem cada vez mais nas análises de perfil e risco antes de contratar ou promover executivos

O serviço de avaliação de reputação, conhecido como due diligence (diligência prévia, em tradução livre para o português) pode ser realizado em várias frentes. Uma delas é o background screening (às vezes chamado de background check) que consiste na revisão do histórico e da reputação de uma pessoa que é candidata a uma vaga. “Registramos um aumento da procura de 20%, comparado com 2016. Colaboraram para essa demanda não apenas os escândalos da Lava-Jato, mas também marcos legais recentes, como a Lei Anticorrupção e a Lei das Estatais, investigações e sanções aplicadas por autoridades a empresas e empresários, pressão da opinião pública nas diversas redes e plataformas de comunicação, fiscalização da imprensa; e também o cenário político, que trouxe a discussão em torno da ética para o centro do debate nacional”, afirma Carlos Lopes, diretor da Kroll, consultoria global em gestão de riscos e investigações corporativas.

liderança


das pelo candidato são verídicas e que seu histórico profissional não tenha episódios críticos, como sanções administrativas, problemas regulatórios e conflitos de inte-resse. “Sem essa verificação, uma compa-nhia pode estar sob riscos financeiros, ope-racionais, legais e também reputacionais, o que é bastante sensível hoje em dia”, diz.

Ainda que cada ser humano tenha o seu próprio nível de ética e compliance, os espe-cialistas garantem que é muito fácil detec-tar um desvio de conduta em grande parte dos casos. “O problema é quando o assunto tem margem para várias interpretações. Por exemplo, você tem um irmão que está de-sempregado há um ano e esta pedindo sua ajuda. Você faz a indicação dele para sua em-presa. Isso é ético ou não? Depende da cultu-ra e do manual de conduta daquela compa-nhia. Você precisa saber como se comportar, recebendo o devido treinamento da orga-nização, para que as regras estejam claras e você saiba como se portar”, explica Marcelo Apovian, sócio da consultoria Signium.

Para Antonio Carlos Hencsey, líder de prática de Ética & Compliance da Protiviti, a questão vai ainda além. Na opinião dele, a empresa precisa buscar entender as razões e os pontos que podem ser trabalhados. “A fragilidade pode ser corrigida. Ética se ensi-na”, afirma.

Invasão de privacidade Um dos principais questionamentos

sobre a aplicação das ferramentas de dili-gência prévia ou do compliance é o limite entre a pesquisa sobre o comportamento antecedente do profissional e sua priva-cidade. “É bastante delicado. Tem uma li-nha difícil de definir, porque muitas vezes o comportamento pessoal reflete no pro-fissional”, ressalta Marcelo Apovian, sócio da Signium.

A maioria das empresas que traba-lham com esses serviços, no entanto, ga-rante que só utiliza dados públicos e de entrevistas consensuais com fontes. “Não existe qualquer acesso a informações con-fidenciais ou sigilosas, que são protegidas por força de lei”, afirma Carlos Lopes, di-retor da Kroll.

O crescimento também foi acompa-nhado de perto pelo CEO da Odgers Brasil, Luiz Wever. “Nesse ano, as contratações de nossos serviços estão mais que dobrando. As empresas querem cada vez mais mitigar o risco na escolha de um novo executivo”, diz.

Uma das organizações que apostou nas políticas de due diligence foi a Eletro-bras. De acordo com a diretora de Con-formidade, Lucia Casasanta, a companhia passou a investir nesse conceito em maio de 2016. “Antes mesmo da aprovação da Lei das Estatais, o Conselho de Administração determinou que a empresa incorporasse as-pectos de ética e integridade na indicação de representantes para os colegiados de go-vernança”, conta. Hoje, a análise de integri-dade é realizada para candidatos a conse-lheiros de administração e fiscal, diretores das empresas, sociedades de propósito es-pecíficos (SPE), participações, associações e fundações.

“A prática de background check é an-tes de tudo um procedimento de proteção de marca e reputação – estas pessoas são as que dão sustentabilidade à cultura da orga-nização, influenciando, pelo exemplo, toda a estrutura liderada. A ferramenta é utiliza-da para levantar possíveis ocorrências so-bre o candidato em bases de dados públi-cas, tais como participação em empresas, certidões negativas, relação de processos, parentes e ocorrências em diários oficiais”, explica Casasanta.

Seguindo pistasDe acordo com Luiz Wever, existem diversas maneiras de aplicar a diligência nos candi-datos. Mas algumas ações ajudam a enten-der melhor o comportamento do profis-sional, como entrevistas, com o candidato, aplicação de uma ferramenta psicométrica e uma simulação de casos reais. “Com isso, a empresa começa a trabalhar em cima de um painel de controle, onde sabe com quem pode contar e em quem terá que investir e de que maneira”, diz. Todo esse trabalho ajuda na estrutura de avaliação de riscos, principalmente em relação a problemas de imagem e reputação das companhias.

Além do conceito de diligência existe o

compliance individual, processo para ava-liar o grau de flexibilidade moral dos can-didatos em relação aos dilemas éticos que eles encontram no dia a dia. “Nosso obje-tivo é identificar como eles percebem esses dilemas, com naturalidade ou resistência, e qual a motivação que os leva a fazer as es-colhas que fazem para enfrentá-los”, explica Antonio Carlos Hencsey da Protiviti.

A Libbs Farmacêutica investe nessa ferramenta antes da contratação de profis-sionais há aproximadamente três anos. O trabalho é realizado considerando cargos e áreas que detêm informações sigilosas e estratégicas, como Suprimentos, Auditoria, Engenharia e Finanças. O processo busca traçar um mapeamento de perfil sinali-zando possíveis riscos em relação ao cargo pleiteado. “Colocamos o candidato frente a diversos dilemas éticos, englobando pro-cedimentos concorrenciais, questões rela-cionadas a assédio, capacidade de relacio-namento com pares, colegas e superiores, bem como parceiros ou terceiros em geral. Todo esse trabalho leva em consideração os pilares éticos da Libbs e a nossa cultura, que é totalmente apoiada pelo nosso código de conduta ética”, afirma Madalena Ribeiro, diretora de RH da companhia.

A executiva explica que esse trabalho ajuda na estrutura de avaliação dos riscos da Libbs em relação a problemas de ima-gem e financeiros, por exemplo, além de contribuir em situações de combate a frau-des ou engajamento para divulgação da Ouvidoria. “Importante frisar, que a partir das informações do compliance individu-al, também podemos ajudar o colaborador a melhorar sua condição de percepção em relação a temas importantes na empresa e trabalhar os pontos fundamentais para seu crescimento profissional.”

Ética se ensinaPara o diretor da Kroll, o background

check capacita a tomada de decisão pelo cliente. Mais do que um profissional tecni-camente melhor, as empresas necessitam de segurança em suas contratações. Nesse sentido, precisam se certificar de que todas as competências ou experiências informa-


“Levava uma vida sossegada. Gostava de sombra e água fresca”. Esse trecho de uma famosa canção de Rita Lee

pode não representar, claro, como é hoje a vida de um executivo. Mas é possível dizer que muitos têm buscado cada vez mais soluções para se desapegar da vida agitada e da tecnologia. Pelo menos por algum tempo.

Ter um ritual para se desconectar inteiramente do trabalho e da vida pessoal já virou rotina para Isabela Ventura, diretora-geral da Lomadee, empresa de marketing de afiliação do Buscapé Company. Há dois anos, sempre que sente necessidade, ela procura um local para se “desligar”. “Escolho um momento para buscar uma jornada interior e me reconectar comigo mesma. Parece difícil, mas a verdade é que no mundo de hoje, se perder de si mesmo é mais simples do que parece”, explica.

O saldo é sempre positivo. Para Isabela, essas experiências proporcionam exercícios de empatia, essenciais para a gestão de pessoas e liderança. “Sempre saio com a sensação de que o retiro é uma forma de vivenciar um processo interno de autoconhecimento e de ampliação da nossa visão do mundo. É onde busco fazer evoluir o meu olhar sobre liderança e a minha capacidade de conectar pessoas em prol de um mesmo propósito. Na minha visão, quando isso acontece, a potência do realizar aumenta e, consequentemente, atrai resultados surpreendentes”, conta.

Mas a executiva confessa que não conseguiu, ainda, ficar 100% off-line. “Pro-

Diante De tantas tecnologias, executivos começam a procurar

opções para uma viDa menos conectaDaPor Bruna Chioro

Em busca do dEsapEgo


comportamento

Isabela Ventura, da Lomadee: em busca de uma jornada interior

Felipe Zullino, da Creditas: programando-se para o próximo descanso

curo ter a disciplina de separar 30 minutos do meu dia para olhar o celular e ver se tem algo muito urgente e que demande aten-ção. Não mais que isso”, explica.

No caso de Erica Smith, gerente de Comunicação Corporativa da Merck,

empresa farmacêutica e química, quando fica off-line, significa 100% desconectada. “O celular fica totalmente desligado”, conta. Na última vez que fez a pausa, foi para mindfulness, palavra traduzida para o português como “atenção plena”,

ou seja, um estado mental de controle sobre a capacidade de concentração. O pagamento para o descanso ficou por conta da empresa.

A atividade deu tão certo que Erica adaptou as práticas vividas no retiro à rotina diária. “Procuro meditar de cinco a dez minutos diariamente antes do trabalho”, conta. “O retiro é uma forma única de se desconectar totalmente das preocupações cotidianas e se descobrir. Essas atividades têm contribuído muito para a minha organização, controle da ansiedade e traz um novo olhar para vida. A essência da minha profissão é muito dinâmica e agitada, por isso, esse processo tem sido fundamental para a minha trajetória profissional”, explica.

Quando retorna ao trabalho, Erica garante que é diferente. “Fico mais sensível aos sentimentos da organização e presto mais atenção às relações interpessoais no trabalho. Sem dúvida, traz também maior serenidade, calma e planejamento às minhas atividades e interações”, analisa.

PAUSA NA ROTINAEnquanto alguns tiram apenas alguns dias para relaxar, outros optam por des-cansar a mente por mais tempo. Felipe Zullino, vice-presidente de Desenvolvi-mento de Negócios e Comunicação da Creditas, empresa de empréstimo, tra-balhou três anos em um banco antes de decidir que era o momento de tirar um período sabático. “Pedi demissão e até me ofereceram uma licença não remu-nerada, mas não era o que eu buscava. Não queria laços, estava com 24 anos e precisava descobrir a mim mesmo e ao mundo”, conta.

Nesse período, o executivo passou pela Antártida, alguns países da Ásia e da Europa. Zullino gosta de praticar snowboard em lugares afastados. Sobre

trabalhar em momentos de descanso, ele conta que com o esporte é muito difícil estar conectado. “Por ser muito intenso, é praticamente impossível trabalhar. Assim, eu consigo me desligar. Costumo sair duas vezes ao ano para praticar e, geralmente, fico duas semanas fora”, explica.

O executivo conta que, atualmente, não tira um tempo com a frequência que gostaria, mas que já está programando o próximo descanso longo. “Atualmente, trabalho em uma startup e, por isso, não posso me dar ao luxo de me ausentar durante muito tempo. A cultura da empresa preza muito a qualidade de vida dos funcionários e executivos. Planejo realizar um novo sabático em cinco anos, provavelmente, indo para um retiro de meditação na Índia”, finaliza.

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Sabor de caSaProdutos e serviços tiPicamente brasileiros fizeram surgir um novo tiPo de

negócio no exterior: o mercado da saudadePor Bruna Chioro

Feijoada, pão de queijo, tapioca, salão de beleza com serviços brasileiros, restaurantes típicos são alguns pro-

dutos e serviços que os brasileiros sentem falta quando se mudam para outro país. A oportunidade de mercado fez com que con-terrâneos encontrassem nas próprias raízes um nicho de negócio. Hoje já são 6 mil co-mércios nos EUA, 1,5 mil no Japão e quase 1,4 mil na França. Com foco nas lembranças bem brasileiras, o serviço ficou conhecido como “mercado da saudade”.

A estimativa é que tenham de 30 a 40 mil micro e pequenos empreendimentos nessa linha fora do país, segundo o Minis-tério das Relações Exteriores. Além de EUA, Japão, França, Suíça, Portugal, México, Rei-

no Unido e Alemanha também possuem empresas desse segmento. São mais de 17 diferentes nações com algum negócio foca-do nesse mercado.

O pensamento da maioria dos empre-endedores é o mesmo: atingir os brasileiros que estão mudando de país. Mas, segundo Luiza Lopes da Silva, diretora do Departa-mento Consular e de Brasileiros no Exterior do Ministério das Relações Exteriores, o foco do negócio pode mudar com o tempo.

“Inicialmente é pensando em quem está chegando. Aos poucos, contudo, mui-tos vão conquistando o mercado estran-geiro. Dois bom exemplo são os salões de beleza brasileiros em Nova York, que hoje têm fama junto aos próprios americanos. E

as academias de capoeira mundo afora e as de jiu-jítsu no Japão, que também atraem um número maior de alunos estrangeiros a cada ano”, afirma.

A emigração brasileira iniciou, em pequena escala, nos anos 1970 e aumen-tou exponencialmente a partir de me-ados dos anos 1980. “O crescimento foi retomado mais recentemente, com um diferencial importante: cada vez mais, as empresas começam a buscar alçar voos mais altos e atingir o mercado interna-cional”, afirma Luiza.

Em meados dos anos 2000, muitos comércios fecharam, pois da mesma for-ma que mudar de país não é fácil, em-preender em um novo mercado também

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empreendedorismo

mercado da saudade

não. “As maiores dificuldades são conhe-cer bem a legislação local, a cultura em-presarial, as oportunidades de obtenção de microcrédito e acesso aos parceiros que podem ajudar no crescimento. O de-safio que enfrentam é conquistar o mer-cado local e compreenderer os gostos da clientela”, explica Luiza.

MEU NOME É BRASILGislaine Vilar Füllemann transformou a sua paixão de cozinhar na empresa Bom Sabor. Pão de queijo, coxinha, feijoada e brigadeiro são as apostas da brasileira, que vive na Suíça há 15 anos. No começo, a empresária fazia os pratos apenas para os filhos. Com o tempo, as pessoas do país foram conhecendo o seu trabalho e fazen-do encomendas.

Há dois anos e meio, Gislaine abriu uma empresa que vende esses produtos. Atualmente, o negócio tem capacidade de produção de até 20 mil salgadinhos por mês e pretende chegar até 40 mil. “O público brasileiro é muito grande na Suíça, e estou na região central, em Zuri-que. As pessoas gostam tanto que já tem até pontos de vendas no país”, explica a paranaense que conseguiu uma parceria

com um supermercado para revender os produtos brasileiros.

Com a etiqueta em alemão, o foco da empresária é atingir também outras nacionalidades. “A maioria dos meus clientes é formada por brasileiros, mas aos poucos os suíços também estão com-prando e gostando dos quitutes. Eu já participei de eventos ao ar livre e meu produto agradou a todos”, conta.

Outro sucesso da gastronomia, o res-taurante Camila’s Restaurant, de Orlando e Miami, na Flórida, tem dois brasileiros como proprietários. São 16 opções de pra-tos quentes, 12 tipos de saladas e seis varie-dades de sobremesas, sempre com comidas tipicamente brasileira. “Hoje, 70% do meu público é de brasileiros, mas os americanos e latinos, no geral, são grandes apreciadores da gastronomia do Brasil”, conta Leonardo Charamba, CEO do estabelecimento.

Em 2016, a Flórida recebeu 86 mi-lhões de turistas, um recorde. O Brasil está em terceiro lugar, atrás do Canadá e do Reino Unido. “Os brasileiros são mui-to presentes em todo o mundo. Dados de turismo reforçam a importância de ofe-recermos produtos e serviços para esse público”, explica Charamba.

QUASE MEXICANONo caso de Andrey Cristiano Petermann, diretor-geral da Satus Inteligencia Co-mercial, a ideia do empreendimento nas-ceu com o objetivo de apoiar empresas brasileiras a entrar no mercado mexica-no. “Na verdade, não me mudei para o México na cara e na coragem. Em 2005, fui expatriado juntamente com minha esposa pela empresa onde trabalháva-mos no Brasil”, conta.

Atuando no país da América do Nor-te, Petermann conheceu muitas empresas brasileiras. “Foi então que surgiu a ideia de abrir uma companhia que pudesse apoiar esses negócios. Assim nasceu a Satus, em 2011”, afirma.

No empreendimento de Petermann, o foco não está apenas nos brasileiros, mas sim em fornecedores do país. “Os princi-pais produtos que importamos e vendemos são de empresas brasileiras. São produtos fabricados no Brasil, gerando emprego e contribuindo para as exportações”, exalta.

De acordo com o empresário, a de-manda continua subindo. “Nos últimos anos temos visto mais produtos do nosso país nas lojas e supermercados, e também sabemos que o mercado brasileiro no Mé-xico tem crescido”, explica.

estimativa de

30 a 40 milmicro e pequenos empreendimentos17mais de nações

focado nesse mercado

Estados unidos6 mil

japão1,5 mil

frança1,4 mil

Gislaine Füllemann, da Bom Sabor:paixão pela cozinha

Foto: divulgação

Foto: divulgação


Por Pedro Kosa

IDENTIDADE CORPORATIVAExplorE o mundo das grandEs EmprEsas E conhEça as divErsas

nomEnclaturas difErEntEs do mErcado

o uso de tantos termos para o universo corporativo. “A criação de nomenclaturas pode auxiliar na organização da empresa” explica Leonardo Trevisan, professor do departamento de Economia da PUC-SP. “É importante que a distribuição de poder aconteça dentro de uma grande empresa, para que todas as áreas recebam bastante atenção” completa o professor.

Os termos surgiram entre o fim dos anos 60 e começo da década de 70. A pri-meira aparição de CEO no dicionário de Oxford foi em 1972. Antes, havia apenas algumas citações ao cargo em publicações britânicas e na Harvard Business Review. A moda se espalhou rapidamente, e em 1975, a grande maioria das empresas da famosa lista Fortune 200 já tinha à frente um CEO.

“O presidente é o cargo mais alto de uma empresa, e em companhias de capital

As mudanças na tecnologia, na práti-ca de trabalho e no cenário global, trouxeram muita evolução e neces-

sidade de adaptação dentro das empresas. Em poucas décadas, essas transforma-ções mexeram com o ambiente agitado do mundo corporativo. Foram criadas leis, desenvolvidos novos métodos de produ-ção e, principalmente, novos cargos para os administradores de companhias.

No entanto, o surgimento de tantos postos e nomenclaturas causa confusão. Além de chairman, diretor, presidente e membros do conselho, surgiram também os famosos C-Suite, os cargos empresa-riais que começam com C: CEO (chief

executive officer), CTO (chief techno-logy officer), CFO (chief financial

officer), entre outros. Muitas pessoas questionam

fechado, o CEO deve se reportar a ele”, afir-ma Leonardo Trevisan. O professor explica que no caso de capital aberto, a situação é um pouco diferente “Existe um conselho formado por diretores, que cuidam de áre-as estratégicas e têm o poder até de demitir um chefe executivo”.

Grandes empresas têm muitos líderes em sua equipe, e se isso não é organizado de forma correta, pode acarretar proble-mas no trabalho. Quanto mais cargos al-tos em uma empresa, mais dificuldades em manter a verticalização no topo da pirâmide. “É difícil manter essa estrutura nesses casos, especialmente em empresas de tecnologia que criam inovações quase que diariamente em um mercado mui-to competitivo e têm diversos setores de criação diferentes agindo o tempo todo”, esclarece Trevisan.

Alguns dos empresários mais influentes e mais ricos ocupam alguns dos postos citados acima. Elon Musk da SpaceX, Tim Cook, da Apple, Jeff Bezos, da Amazon, e Mark Zuckerberg, criador do Facebook, são alguns dos CEOs notáveis de grandes empresas. Muitos deles também ocupam o posto de chairman, ou seja, diretores de cúpula.

Outro cargo ocupado por muitos no-mes importantes no mercado é o de CFO (chief financial officer). Safra Ada Catz, presidente da Oracle, também é a diretora financeira da empresa. Outro exemplo é o de Jeffrey Bornstein, CFO da General Ele-tric. O executivo também é vice-presidente sênior da companhia.


entenda

É o cargo mais conhecido. O CEO é o presidente-executivo ou diretor-geral de uma empresa. Tem autoridade máxima na tomada de decisões estratégicas de uma companhia.

CEO ChIEfExECuTIVEOffICER

Diretor financeiro Comanda a gestão financeira, investimentos e supervisiona o dinheiro da empresa.

CfO ChIEffINANCIAlOffICER

Diretor de produtos Controla as atividades relacionadas aos produtos da empresa, como a concepção, o projeto e produção.

Diretor de marketingCuida das operações de marketing de uma empresa.

CmO ChIEfmARkETINgOffICER

Diretor de tecnologiaÉ responsável pelas áreas de tecnologia e P&D (pesquisa e desenvolvimento) de uma companhia.

CTO ChIEfTECNOlOgyOffICER

Diretor de TIÉ o responsável pela tecnologia da informação e informática de uma organização.

Cuida da contabilidade, fluxo de caixa e contas a pagar e receber.

CIO ChIEfINfORmATIONOffICER

Diretor de contabilidade

CAO ChIEfACCOuNTINgOffICER

Diretor operacionalCoordena de perto as operações do dia a dia da empresa e reporta ao CEO.

COO ChIEfOPERATIONOffICER

CPO ChIEfPRODuCTOffICER

CONhEçA Os C-suITE DE umA EmPREsA


Por Lucas Majuski

Conheça os haCkathons, maratonas de programação que viraram aposta

entre as empresas

Várias pessoas em frente a computado-res por horas. O relógio em contagem regressiva e um grande desafio para

resolver em pouco tempo. Não, não se trata de um jogo online ou algo do tipo. São os hackathons, maratonas de programação para a troca de experiências, networking, aprimoramento profissional, ou até, quem sabe, se destacar e garantir um emprego.

O termo vem da junção das palavras em inglês hack (programar) e marathon (maratona) e tem se popularizado no Brasil. A dinâmica varia de acordo com a empresa que a realiza. Mas, em geral, programadores, designers, empreendedores e apaixonados por tecnologia são reunidos em grupos e precisam desenvolver, em até 24 horas, uma solução para um problema proposto.

A cada edição, o tema muda e o projeto vencedor leva um prêmio que pode ser uma quantia em dinheiro, gadgets ou apoio para dar continuidade à ideia. Para as empresas organizadoras, as vantagens são inúmeras: oportunidade de fomentar novas soluções para desafios do dia a dia, descobrir talentos,

se aproximar da comunidade e expor a marca em um ambiente de inovação.

A Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) realiza, em média, dois hackathons por ano. O mais re-cente, organizado no início de agosto, teve parceria com a Associação Nacional de Delegados de Po-lícia Federal (ADPF) e abordou o uso da inteligência artifi-cial para comba-te à corrupção e pedofilia. “Nosso objetivo é resolver problemas reais por meio das soluções criativas e inovadoras apresentadas pelos parti-cipantes”, conta Manoel Neto, membro do Comitê Acelera Fiesp. Foram 12 equipes e a premiação contou com via-gens ao Vale do Silício, iPads e mentorias.

Neto explica que a principal vanta-

gem da competição é o networking, tanto com os mentores especializados como com pessoas de perfis complementares, que po-dem até se tornar futuras sócias. “O parti-

cipante tem apoio para transformar o que for criado em uma startup

de sucesso, aprendizado mais intenso do que em

sala de aula conven-cional e ser notado por empresas que estão em busca de talentos”, afirma.

A contrata-ção não é o ob-

jetivo primordial do hackathon, mas

ajuda alguns profis-sionais a se destaca-

rem. Emerson Rocco, de 36 anos, passou por essa experi-

ência em 2013, venceu e hoje é diretor do Comitê Acelera Fiesp, focado em empre-endedorismo e inovação. O projeto foi um aplicativo para localizar estabeleci-

Quebrandoo código


treinamento

mentos de uma determinada categoria e região para analisar a concorrência.

“Após a maratona, fui convidado para participar da organização e com o tempo acabei me tornando diretor e encontrando o sócio da minha atual empresa. Um hackathon é onde você vê as pessoas trabalhando sob pressão e assim é muito fácil identificar talentos”, conta.

Algoritmo perfeitoA Ambev também tem uma forte tradi-ção em hackathons. A iniciativa faz parte de uma plataforma global chamada Hack the World e, durante vários meses, são re-alizados eventos em cidades como Joanes-burgo, na África do Sul, Xangai, na China, e Nova York, nos EUA. No Brasil, a última edição aconteceu em agosto, em São Paulo.

Foram 100 jovens selecionados para as 24 horas ininterruptas de maratona. O grupo vencedor recebeu R$ 10 mil, um es-critório de coworking por até seis meses para trabalhar no projeto e o apoio da cer-vejaria na implementação.

“O desafio era criar, por meio de dados e tecnologia, uma melhor experiência com a cerveja para o cliente. Não queremos resolver um problema nosso. Buscamos soluções que possam ajudar outras empresas também. É uma iniciativa de fomento”, afirma Bruno Stefani, head de Inovação para a América Latina da Ambev. Segundo ele, o hackathon é mais rico que uma palestra ou feira de carreiras por permitir uma vivência de mercado principalmente para os estudantes de graduação.

O executivo reforça que o mais impor-tante é o desenvolvimento de ideias, mas não descarta a possibilidade de contrata-ção dos talentos, como Renata Iwamoto, de 26 anos. Ela participou de uma edição e atualmente trabalha como especialista em Tecnologia na área de desenvolvimen-to de pessoas da Ambev. O projeto dela, um jogo de re-alidade virtual para abordar a questão da água no mundo, ficou entre os finalistas no ano passado. “Durante o evento conheci melhor a com-panhia e mudei totalmente minha vi-são. Nunca participei buscando uma vaga, mas foi bem legal ter chamado a atenção da empresa”, explica.

A força dos HackathonsO que é preciso para vencer ou se destacar nos hackathons? No mínimo raciocínio rá-pido e capacidade de trabalhar sob pressão. “Todos os participantes são observados ao longo da competição: seu desenvolvimen-to, cooperação em equipe, atitudes, méto-dos, ideias, entre outras características. Te-mos 36 horas para analisar o desempenho de cada um sob variados pontos de vista”, afirma Marcelo Pimenta, diretor do Data-Lab da Serasa Experian.

O Experience JAM, como é chamada a maratona da empresa, tem como objeti-

vo ajudar a quebrar barreiras burocráticas com foco na experiência do consumidor. A diferença é que não é preciso ter perfil de desenvolvimento ou design para participar.

“A grande variedade de perfis — acadêmico, pessoas de negócios e inte-ressados no tema — contribui para que possamos identificar talentos com po-tencial para ingressar no mercado. Além disso, recebemos pessoas de diversas cidades e até de outros estados, o que enriquece ainda mais essa diversida-de”, diz o diretor. Na última edição, em junho, as premiações totalizaram R$ 40 mil, sendo R$ 10 mil para cada um dos quatro desafios apresentados.

Outra companhia que resol-veu apostar nas maratonas

de programação foi a De-loitte, e sua primeira

edição aconteceu em julho desse ano, em São Paulo. Fábio Pereira, sócio de Technology Strate-gy & Architecture da empresa, expli-

ca que apesar dos prêmios, networking

e desenvolvimento du-rante as horas da prova, é

importante se preocupar com o que acontece após o hackathon

para que o projeto e o profissional, de fato, tenham um bom desenvolvimento.

“As etapas mais importantes são rela-cionadas com o processo de comunicação e engajamento de participantes e avalia-ção de perfis. As premiações variam, mas as mais valorizadas são referentes aos trei-namentos e horas de coach oferecidas para o pós-hackathon, etapa fundamental e que normalmente corre o risco de ser esqueci-da ou subestimada”, afirma.

Garantindo uma vaga ou não, uma coi-sa é certa: os hackathons estão se tornando cada vez mais populares em todo o mundo. A aproximação entre outros profissionais e empresas não garantem só uma ótima expe-riência de mercado, como também o ponta-pé inicial para projetos inovadores.


Com reportagens diversas e entrevistas com grandes gestores, o

Foco&Gestão se destaca como o principal programa da televisão

aberta brasileira sobre o universo corporativo. Prova disso foi a

entrevista realizada com o prefeito de São Paulo, João Doria, no

início de agosto. O político aceitou conversar com o apresentador

Sulivan França sobre a gestão da maior cidade da América Latina.

Na conversa, Doria também defendeu legislações equiparadas

para servidores públicos e privados. “É um tema polêmico, mas

tenho que manter a coerência. No setor privado, as pessoas que

são competentes, sérias e dedicadas, são

prestigiadas. No setor público não é

exatamente assim. A estabilida-

de tira muito deste vigor da

destreza do bom funcioná-

rio, do bom gestor, do bom

administrador”, afirmou.

O prefeito também

foi questionado por Suli-

van França sobre a possí-

Doria no Foco&Gestão

vel candidatura à presidência. “Esse exercício da futurologia den-

tro da política não é bom. Eu prefiro evitar o ‘se’ e me dedicar ao

‘já’. Eu já estou sendo um bom prefeito e quero continuar sendo

um bom prefeito”, desconversou. A entrevista foi ao ar no dia 5

de agosto e pode ser conferida na íntegra no canal do Youtube

do Foco&Gestão.


TV

Em seis meses de história, gestores de grandes empresas passaram

pelo estúdio do programa. Entre eles, diretores do Itaú Unibanco,

Nestlé, Mars e Swarovski. Antonio Corrêa de Lacerda, um dos maio-

res economistas do país, também foi um dos entrevistados.

EntrEvistas

marcos custódiodiretor de rh da nestlé

marcelo luis orticellidiretor de rh do itaú-unibanco

simone karpinskasdiretora de rh da mars

carla assumpçãodiretora-geral da swarovski

Nas últimas edições, foram abordados temas

como gestão de reputação digital, plano de

carreira, feedback, coach dentro das empresas

e acessibilidade. O telespectador também pôde

conhecer como é a feita a gestão de um filme,

acompanhando um dia no set de Os Parças,

produção com Tom Cavalcante no elenco e direção

de Halder Gomes, que deve estrear em novembro.

rEportagEns

Do Brasil para o munDoDesde o fim de agosto, o Foco&Gestão faz parte

da grade de programação da Record Internacional.

Agora, as entrevistas e reportagens sobre o univer-

so corporativo podem ser assistidas na Alemanha,

França, Grécia, Luxemburgo, Portugal, Itália, Ingla-

terra, Espanha, Angola e Moçambique. O programa

é exibido todo domingo, às 23h, no horário de Lisboa

(GMT+1). Aqui no Brasil, a atração ganhou uma repri-

se todos os domingos, às 18h.


CIDADE I MÓDULO II MÓDULO MASTER COACH

Brasília 12 a 15 de outubro 07 a 10 de dezembro Márcia Christovam

São Paulo 30 de novembro a 03 de dezembro 14 a 17 de dezembro Alessandra Gomes

Recife 02 a 05 de novembro 14 a 17 de dezembro Mike Martins

Porto Alegre 05 a 08 de outubro 30 de novembro a 03 de dezembro Ricardo Gonçalves

Curitiba 26 a 29 de outubro 14 a 17 de dezembro Ricardo Gonçalves

Belo Horizonte 02 a 05 de novembro 07 a 10 de dezembro Flavia Andrade

Rio de Janeiro 12 a 15 de outubro 26 a 29 de outubro Mike Martins

Fortaleza 05 a 08 de outubro 02 a 05 de novembro Alessandra Gomes

Belém 12 a 15 de outubro 09 a 12 de novembro Flavia Andrade

Manaus 12 a 15 de outubro 09 a 12 de novembro João Palmeira

Campo Grande 19 a 22 de outubro 16 a 19 de novembro João Palmeira

Goiânia 19 a 22 de outubro 16 a 19 de novembro Márcia Christovam

Cuiabá 26 a 29 de outubro 23 a 26 de novembro João Palmeira

Palmas 02 a 05 de novembro 30 de novembro a 03 de dezembro Márcia Christovam

Porto Velho 23 a 26 de novembro 14 a 17 de dezembro Flavia Andrade

Novos cursos da sLac

sLac Na mídia

Confira a agenda do Professional Coach Certification (PCC) da SLAC para os meses de outubro a dezembro.

A insatisfação pessoal e profissional foi um dos assuntos

abordados por Sulivan França, presidente da Sociedade

Latino Americana de Coaching, em entrevista ao

programa Todo Seu, da Rede Gazeta. No bate-papo com o

apresentador Ronnie Von, o master coaching ainda falou

sobre mudança de carreira, motivações para realizar um

desejo e a importância do autoconhecimento.

Em agosto, a SLAC também foi destaque do portal UOL.

Sulivan França deu dicas de como evitar a procrastinação

no trabalho.

homeNagem O presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching

recebeu uma surpresa muito especial em comemoração ao seu

aniversário. A Legião da Boa Vontade (LBV) preparou um cartão

para parabenizar o executivo.

por dentro da SLaC

40 | FOCO&GESTÃO • SETEMBRO E OUTUBRO 2017

O que tOdO jOvemtalentO precisa aprender:Como desenvolver bons hábitos de trabalho, saber lidar Com as pessoas, tomar deCisões e resolver problemas

na obra, o autor Bruce Tulgan, consultor de líderes em-presariais, aborda o comportamento dos jovens da ge-ração Z (nascidos entre 1990 e 1999) nas empresas. Se-

gundo ele, apesar de criativos, cheios de energia e altamente capacitados, acabam deixando a desejar nas habilidades interpessoais, principalmente no desempenho ao trabalhar em equipe e tomar iniciativa para resolver problemas. O livro reúne planos e exercícios para fazer o profissional em início de carreira alcançar todo o seu potencial.

Autor: Bruce TulganEditora: Sextante

Preço: R$ 39,90

O objetivo da obra é apresentar formas de ter sucesso na vida pessoal e profissional com recursos que cada um possui. O autor e professor de Gestão da Rice Uni-versity mostra como realizar metas, viver melhor e apresenta os conceitos de “mentalidade perseguido-ra” e “mentalidade elástica”, que impulsionam ou não a realização, criatividade e inovação. Os que possuem a mentalidade elástica abraçam o que têm e desco-brem maneiras de usar os recursos disponíveis para solucionar problemas e inovar.

Qual a melhor forma de empreender? O guia prático abrange os conceitos relacionados ao tema, desde o primeiro passo para se tornar empreendedor, até a construção de visão e missão, além de fatores críticos de sucesso. Com planilhas, modelos e ferramentas, o autor busca identificar e fundamentar os motivos que separam os empreendedores que prosperam dos que desistem no primeiro obstáculo.

O pOder dO menOs

empreendedOrismO 360º

Autor: Scott SonensheinEditora: HSMPreço: R$ 64,90

Autor: Jerônimo MendesEditora: AtlasPreço: R$ 85,00

leitura

REVISTA FOCO&GESTÃO • SETEmbRO E OUTUbRO 2017 | 41

Mestre em ciências da comunicação, palestrante, professor de oratória e escritor. Publicou 26 obras com mais de 1,4 milhão de exemplares vendidos em todo o mundo. No ano passado, publicou o livro 29 Minutos para Falar Bem em Público. Seu site: www.polito.com.br

Reinaldo Polito

Michael Korda publicou um livro muito curioso em 1975. Foi editado nos Estados Unidos como Power in the office e figu-rou em primeiro lugar na lista do New York Times. Aqui no

Brasil foi adaptado com o título O jogo do poder na empresa. Um dos pontos abordados na obra se refere às promoções. O

autor afirma que quanto mais próximo o profissional estiver daquele que vai ser promovido, mais chances terá de ocupar o seu lugar. Tam-bém, ao estar mais próximo daquele que ocupa um cargo superior será visto com maior frequência por aqueles que detêm o poder. Lógi-co, segundo ele, que se acostumarão com a ideia de enxergá-lo como substituto imediato.

O que mais pode ser significativo para a promoção? Inicial-mente uma consideração básica do autor: “quase todo mundo acha que merece ser promovido a alguma posição superior, por mais alto que já tenha subido. Já que o número de posições declina à medida que aumenta o nível de poder, a maioria dos indivíduos está fadada a viver insatisfeita e com inveja”. Ulalá, começamos a entender melhor os motivos de tanta competição e, em casos mais graves, das inescrupulosas puxadas de tapete. Pondera o autor, que essa batalha serve de motivação, já que, se não existisse a disputa pelas promoções, a tendência seria a de que se acomodassem.

Vamos refletir a respeito de alguns aspectos do livro de Korda.

Ser fiel pode valer maiS que Ser competente para Ser promovido. Se pensarmos de maneira fria e racional, os motivos da promo-ção deveriam recair apenas no mérito. Sabemos, todavia, que nem sempre se dá assim. Ocorre de a promoção se basear na recipro-cidade àquele que foi fiel. Portanto, se você deseja ser promovido, além dos méritos que porventura tenha, não se esqueça de se mos-trar parceiro daquele que tem o poder de decidir pela promoção. Ser fiel, porém, não pressupõe que o profissional seja um puxa-sa-co, embora esse comportamento deplorável possa também contar. Leva em conta os momentos em que se mostrou solidário. Arrega-çou as mangas e to mou a inciativa de levar soluções nas situações mais delicadas.

em que momento você poderá Ser promovido. e como agir.Você será promovido quando o seu superior imediato também for promovido. Quando ele for demitido. Quando ele pedir demissão. Quando ele se aposentar. O seu comportamento para cada uma dessas situações deverá ser distinto, se você desejar mesmo ser

promovido. Um erro de cálculo poderá representar sua permanên-cia no mesmo posto por tempo indefinido.

quando o Superior for demitidoSe um profissional foi demitido, significa que os chefões não gosta-vam da maneira como ele trabalhava. É obvio que se você se apre-sentar com as mesmas características dele, suas chances pratica-mente desaparecerão. Você precisa ser diferente.

quando o Superior for promovidoAqui a história já muda de figura. Se o seu superior foi promovi-do, significa que gostam da maneira como ele se comporta. Assim, procure seguir na mesma linha e procure até imitar suas atitudes.

quando o Superior Se apoSenta ou pede demiSSãoNesses casos os superiores hierárquicos ficam meio perdidos, pois, quase sempre, não têm parâmetros claros de comparação. Não possuem nada contra como no caso do demitido, nem a favor como no caso do promovido. Sabe qual é o risco? O de pensarem em contratar alguém de fora. Nesse caso, você ficará amargando o lugar na fila. Por isso, mostrar-se fiel, solidário, proativo, parceiro pode ser tão útil para a sua ascensão profissional.

Bem, ficam aí as reflexões de Korda. A contemporaneidade, naturalmente, trouxe novas condições de trabalho e novas formas de relacionamentos profissionais e humanos. Caberá a você obser-var quais são essas mudanças e que tipo de comportamento deverá adotar para que possa ter uma carreira cada vez mais promissora.

CoMo ser proMovidoMais rápido na eMpresa


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Ano 02 - Prêmio de Excelência e Inovação em PR

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