APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE DA CULTURA DE...

APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE DA CULTURA DE EDGAR

SCHEIN: UM ESTUDO DE CASO EM UMA STARTUP

Bruno Rocha de Freitas

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do título de

Engenheiro.

Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso

Coorientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Rio de Janeiro

Março de 2020

2

APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE DA CULTURA DE EDGAR

SCHEIN: UM ESTUDO DE CASO EM UMA STARTUP


PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO DE FEVEREIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS

PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinado por:

________________________________________________

Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.

________________________________________________

Profª. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.

________________________________________________

Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

Março de 2020

3

De Freitas, Bruno Rocha

Aplicação do método de análise da cultura de

Edgar Schein: um estudo de caso em uma startup /

Bruno Rocha de Freitas – Rio de Janeiro: UFRJ/

Escola Politécnica, 2020.

VI, 47 p.: il.; 29,7 cm.



Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de

Engenharia de Produção, 2020.

Referências Bibliográficas: p.44-47.

1. Cultura Organizacional. 2. Startup. 3. Lean

Startup. 4. Edgar Schein I. Cardoso, Vinícius

Carvalho. II. Rainho, Maria Alice Ferruccio da

Rocha. III. Universidade Federal do Rio de

Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de

Produção. IV Aplicação do método de análise da

cultura de Edgar Schein: um estudo de caso em

uma startup

4

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a minha família por todo o apoio durante todo o meu processo de

formação e pelo apoio incondicional durante toda a minha vida em todas as minhas escolhas.

Agradeço também a minha companheira, Jéssica, com a qual eu dividi grande parte do

processo de produção deste projeto.

Igor e Daniel, dois amigos para a vida que a faculdade me deu. Foram muitos anos

evoluindo juntos e muitos ainda por vir. Obrigado por tudo.

Agradeço, também, a todos os professores com quem tive o prazer de aprender durante

toda a jornada que foi o curso de graduação.

5

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Aplicação do método de análise da cultura de Edgar Schein: um estudo de caso em uma

startup


Março/2020



Curso: Engenharia de Produção

Nos últimos anos, o mercado brasileiro observou um crescimento acelerado do número de

startups. Este aquecimento do cenário empreendedor no país traz luz sobre as discussões acerca

dos fatores que dirigem essas empresas ao sucesso ou fracasso de seus modelos de negócio.

Nesse contexto, metodologias como Lean Startup e Design Thinking apresentam ferramentas e

abordagens projetadas para os problemas que esse tipo de empresa comumente enfrenta. No

entanto, a implementação deste tipo de metodologia pode ser um processo bastante desafiador,

caso os colaboradores não compartilhem uma Cultura Organizacional favorável aos tipos de

ferramentas e controles utilizados por essas metodologias. Debruçando-se sobre esta premissa,

um estudo de caso em uma startup foi percorrido a fim de avaliar sua atual Cultura

Organizacional e caracterizar as implicações positivas e negativas que esta pode exercer sobre

a implementação de uma nova metodologia.

Palavras-chave: Cultura Organizacional, Startup, Lean Startup, Edgar Schein

6

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Industrial Engineer.

Application of Edgar Schein's culture analysis method: a case study in a startup


March/2020

Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso

Coadvisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Course: Industrial Engineering

In recent years, the Brazilian market has seen an accelerated growth in the number of

startups. This heating up of the entrepreneurial scenario in the country sheds light on the

discussions about the factors that drive these companies to the success or failure of their

business models. In this context, methodologies such as Lean Startup and Design Thinking

present tools and approaches designed for the problems that this type of company commonly

faces. However, the implementation of this type of methodology can be a very challenging

process, if employees do not share an Organizational Culture favorable to the types of tools and

controls used by these methodologies. Looking at this premise, a case study in a startup was

carried out in order to evaluate its current Organizational Culture and to characterize the

positive and negative implications that it can have on the implementation of a new

methodology.

Keywords: Organizational Culture, Startup, Lean Startup, Edgar Schein

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Desafios à implementação de mudanças ................................................................... 11

Figura 2: Ciclo Construir-Medir-Aprender. ............................................................................. 17

Figura 3: Níveis culturais segundo Edgar Schein. .................................................................... 21

Figura 4: Etapas do método de avaliação da cultura de Edgar Schein ..................................... 23

Figura 5: Organograma da empresa X. ..................................................................................... 30

Figura 6: Descrição dos artefatos da organização .................................................................... 33

Figura 7: Lista de valores assumidos pelos colaboradores da empresa X. ............................... 34

Figura 8: Suposições básicas compartilhadas pelos colaboradores da empresa X. .................. 36

Figura 9: Categorização das Suposições Básicas Compartilhadas ........................................... 40

8

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 9

1.1 MOTIVAÇÃO DO PROJETO ........................................................................................... 10

1.2 OBJETIVOS DO PROJETO .............................................................................................. 12

1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 12

1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 12

1.3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 12

1.4 LIMITES DO PROJETO.................................................................................................... 13

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 13

2.1 STARTUPS ........................................................................................................................ 13

2.1.1 Lean Startup ..................................................................................................................... 14

2.1.1.1 Empreendedores estão por toda parte ........................................................................... 15

2.1.1.2 Empreender é administrar ............................................................................................. 15

2.1.1.3 Aprendizado validado ................................................................................................... 16

2.1.1.4 Construir-Medir-Aprender (CMA) ............................................................................... 16

2.1.1.5 Contabilidade para inovação ........................................................................................ 19

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 20

2.3 A CULTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO EDGAR SCHEIN .............................. 21

2.3.1 Conceituação e níveis de cultura organizacional ............................................................. 21

2.3.2 Avaliação das dimensões da cultura organizacional ....................................................... 22

2.3.3 O papel da liderança na mudança da cultura organizacional........................................... 26

3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 27

3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................................................. 27

3.1.1 Serviços ........................................................................................................................... 28

3.1.2 Histórico da organização ................................................................................................. 29

3.2 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DAS DIMENSÕES CULTURAIS ................................ 31

3.2.1 Preparação e realização da avaliação............................................................................... 31

3.2.2 Resultados ........................................................................................................................ 40

4. CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 41

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 42

9

1. INTRODUÇÃO

A Cultura Organizacional é abordada por muitos líderes de empresas como um diferencial

competitivo de suas organizações. No mundo das startups, esta forma de pensamento não

parece ser diferente. Como expõem DeSantola e Gulati (2016), a Cultura Organizacional pode

definir se uma startup será bem-sucedida ou não em sua trajetória. Adicionando-se ao contexto

um crescimento expressivo do número de startups criadas no Brasil e o aumento de

investimentos neste segmento, a análise da cultura dessas organizações apresenta mais

relevância.

Segundo dados da Inmind, o número total de startup’s no mundo em 2019 era de 305

milhões (INMIND, 2020). Já no Brasil, esse número era de 12.727 empresas, segundo a

Associação Brasileira de Startups (Abstartup) (2019). A mesma organização aponta que, nos

últimos 5 anos, o número de startups no Brasil teve um crescimento de 207%, saindo de 4.151

em 2015 chegando a 12.727 em 2019 (ABSTARTUPS, 2019). Apesar da pequena

representatividade do Brasil no cenário mundial das startups, o mercado brasileiro de startups

vivencia um rápido e expressivo crescimento.

As startups que alcançam a marca de U$$ 1 bilhão de valor de mercado são chamadas

de unicórnios e, segundo a CBinsights (2019), atualmente existem 443 unicórnios em todo o

mundo, somando 1.3 trilhão de dólares em valor de mercado. Destas, 10 empresas são

brasileiras e todas atingiram essa marca entre 2018 e 2020 (CBINSIGHTS, 2019). Com o

aumento do número de empresas e o alto retorno que as mesmas geram para seus investidores,

mais dinheiro é investido nesse tipo de ativo, como mostram os dados da consultoria Distrito

(2019). Em 2019, o Brasil somou 2.7 Bilhões de dólares em investimentos em startups, cifra

80% maior que os 1.5 Bilhões de dólares investidos no ano de 2018 (PEQUENAS EMPRESAS

GRANDES NEGÓCIOS, 2020).

Apesar do aumento do número de startups e dos investimentos feitos nessas empresas, é

importante ressaltar que esse mercado é extremamente volátil e incerto (RIES, 2011). Segundo

dados de uma pesquisa do SEBRAE (2016), 25% das empresas brasileiras fecham antes de

completar 2 anos de funcionamento. Isso indica que, apesar de ser um mercado aquecido,

grande parte das empresas não consegue viabilizar autossuficiência financeira nem angariar

investimentos e acaba encerrando suas atividades. Existem diversos fatores que levam uma

empresa ao final de suas atividades. Segundo Minello, Alves e Scherer (2013) as mais

relevantes são:

10

Falta de experiência de gestão; subestimar a necessidade de um planejamento

financeiro adequado para a abertura de um negócio; escolha inadequada para a

localização do negócio; inexistência de controles gerenciais fidedignos com a

realidade da empresa, investimentos ou gastos excessivos; dedicação insuficiente,

pois nos primeiros anos do negócio a exigência é alta; crescimento exagerado e sem

planejamento, proporcionando uma expansão do negócio sem o devido suporte

financeiro e operacional; e problemas de fluxo de caixa que podem repercutir em uma

má gestão das contas a receber e a pagar. (MINELLO; ALVES; SCHERER, 2013, p.

23)

Nesse contexto, algumas metodologias foram criadas para auxiliar os empreendedores a

terem maior sucesso em suas iniciativas inovadoras como o Design Thinking, Lean Startup,

Agile, entre outras. No entanto, essas metodologias requerem um alto grau de comprometimento

de toda a equipe envolvida para que possam ser implementadas de forma correta e alguns traços

da Cultura Organizacional dominante na organização podem contribuir ou atrapalhar esse

processo (DESANTOLA e GULATI, 2016).

Dessa forma, diante de todos os desafios que uma startup necessariamente precisa

enfrentar, a empresa pode encontrar em sua Cultura Organizacional traços que estejam

alinhados e facilitem a implementação de metodologias específicas para suas demandas; como

também traços que podem atrapalhar esse processo.

1.1 MOTIVAÇÃO DO PROJETO

A Cultura Organizacional é estudada na academia e considerada importante no mundo

empresarial desde a elaboração teórica de seu conceito na década de 80. No livro Cultura

Organizacional e Liderança, Edgar Schein (1985) faz uma explanação sobre o conceito de

Cultura Organizacional e suas influências no comportamento corporativo. Após esta obra,

outros autores como Kotter e Heskett (1992), Hofsted (2001), Charles Handy (1987) e Cameron

e Quinn (1999) apresentam a Cultura Organizacional como um fator decisivo para o

cumprimento de objetivos estratégicos que resultam no sucesso do plano de negócio das

empresas.

Atualmente, o cenário é diferente daquele estudado na década de 80. Todos os mercados

possuem alto grau de velocidade em mudanças nos modelos de negócio, seja pela internet ou

pelas inúmeras tecnologias que alteram as relações de compra e venda de mercadorias e

serviços. Nesse contexto, a empresa IBM realizou uma pesquisa com quase 1.400 trabalhadores

responsáveis pelo design, criação e implementação de mudanças em suas respectivas

companhias (IBM INSTITUTE FOR BUSINESS VALUE, 2014, p.14). Dentre os fatores que

11

são um desafio para a implementação de qualquer mudança na organização, a Cultura

Organizacional aparece como a que possui o maior impacto, como mostra a Figura 1.

Figura 1: Desafios à implementação de mudanças

Fonte: IBM Organization Change Management, IBM, 2014, p.14

Porém, além de ser um agente que cria barreiras para a implementação de mudanças, a

Cultura Organizacional também pode ser fonte de atração e retenção de talentos. Não somente,

a cultura de uma organização também pode demostrar a capacidade de seu time em lidar com

situações adversas, seu poder de criação, seu comportamento perante empasses, entre outras.

No mundo das startups, ter um Cultura Organizacional adequada, parece ser um

diferencial competitivo ainda maior, diante de algumas características que aparentemente são

comuns a grande maioria delas. Tendo em vista que as metodologias utilizadas em empresas já

consolidadas não apresentam grande sucesso em empresas startups, cria-se a necessidade

dessas empresas implementarem abordagens inovadoras de gestão. Nesse contexto, para que a

liderança de uma startup obtenha sucesso na implementação de alguma metodologia que auxilie

o desenvolvimento de seu plano de negócios como, por exemplo, o Lean Startup, é importante

que a Cultura Organizacional presente daquela empresa seja avaliada para entender como ela

poderia facilitar ou dificultar em seu processo mudança.

12

1.2 OBJETIVOS DO PROJETO

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral do projeto é analisar a Cultura Organizacional em uma startup Software

as a Service (SaaS) categorizando-a como favorável ou não à implementação de uma

determinada metodologia.

1.2.2 Objetivos Específicos

Para alcançar o objetivo geral do projeto busca-se aprender e desenvolver o método de

análise da Cultura Organizacional vigente em uma empresa elaborado por Edgar Schein (1985).

Busca-se, também analisar a metodologia Lean Startup, criada por Eric Ries (2011),

compreender as ferramentas utilizadas nessa abordagem e, então, posicionar a Cultura

Organizacional como favorável ou desfavorável a implementação desta nova metodologia na

empresa estudada.

1.3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Para a fundamentação teórica, realizou-se uma pesquisa do tipo exploratória e

bibliográfica descritiva referente aos temas Cultura Organizacional, startups e Lean Startup.

Segundo Moresi (2003), a pesquisa exploratória é utilizada quando o pesquisador possui pouco

conhecimento acumulado sobre o tema ajudando-o a ter mais proximidade com o assunto que

abordará. Já a pesquisa bibliográfica é o estudo desenvolvido com base em material publicado

em outras fontes que sejam de acesso público. Tal material podendo ser de fonte primária,

quando é a obra principal escrita pelo autor, ou secundária, quando se trata de obras que

abordem os temas propostos por outro autor (Moresi, 2003).

O trabalho foi elaborado com base em diversos estudos, pesquisas, livros e artigos

disponíveis nas bases de monografias de universidades, periódicos Capes e Scielo, bibliotecas

públicas, entre outras. As principais obras utilizadas para a definição de Cultura Organizacional

e sobre a metodologia Lean Startup foram, respectivamente, Cultura Organizacional e

Liderança, de Edgar Schein, e A Startup Enxuta, de Eric Ries. Para percorrer o estudo de caso,

13

o autor utilizou a metodologia apresentada por Schein (1985), para a avaliação das dimensões

culturais de uma organização.

1.4 LIMITES DO PROJETO

Dado o período de desenvolvimento do estudo de caso, as reuniões em grupo propostas

pela metodologia utilizada precisaram ser desenvolvidas com dois integrantes de forma remota,

por videoconferência. Não foi possível, também, a aplicação de nenhum método quantitativo

de análise da Cultura Organizacional, devido ao pequeno número de colaboradores da

organização estudada.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica deste projeto está dividida em duas partes. Primeiramente, será

abordado o tema startup, trazendo à tona definições e conceitos, afunilando-se na explanação

sobre o método Lean Startup. Em um segundo momento, abordar-se-á a Cultura Organizacional

com foco na definição feita por Edgar Schein. Seu método de avaliação das dimensões culturais

de uma organização também será trazido à luz com bastante detalhamento.

2.1 STARTUPS

O termo startup possui algumas abordagens e definições na literatura (SALAMZADEH;

AIDIN, 2014). Segundo Ries (2011), uma startup é uma organização humana que foi desenhada

para entregar um produto ou serviço em um ambiente de grande incerteza gerando um modelo

de negócio que possa ser reproduzido rapidamente, em grande quantidade e com ganho de

produtividade. Já Blank (2006) define esse tipo de empresa como sendo uma organização

designada a estudar e aprimorar um modelo de negócio que seja replicável e escalável. Para

Taborda (2006), a startup é uma empresa que geralmente está em estágio de implementação

das suas estruturas de controle internos, não tendo iniciado as vendas dos produtos ou serviços

nem disponibilizado seu produto ou serviço em mercado amplo.

Para o especialista em startups Gitahy (2011), startup é uma empresa nos primeiros anos

de funcionamento que está construindo seus projetos, com uma característica muito forte de

pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias de serviços ou produtos e modelos de

14

negócio inovadores. Esse modelo precisa ser escalável, repetível e robusto o suficiente para

operar em ambientes de extrema incerteza.

O conceito startup já era muito difundido em certos nichos nos Estados Unidos da década

de 90, porém o termo passou a ter relevância em todo o país após o período da “bolha da

internet” (RIZÉRIO, 2013). Neste evento, que ocorreu em 10 de março de 2000, o índice da

bolsa de valores na qual a maior parte das startups de tecnologia ofertam suas ações, a

NASDAQ, caiu de forma extraordinária impactando negativamente toda a economia

estadunidense (RIZÉRIO, 2013). A hiper valorização das ações das empresas “ponto com”,

como eram chamadas as empresas de tecnologia que entregavam soluções online para seus

clientes, foi decorrente de excessiva confiança em previsões de lucros no médio e longo prazo,

excesso de capital disponível no mercado, abaixando a taxa de juros e dificultando a avaliação

do valor correto das ações. Este episódio elevou os riscos de investimentos em startups,

reduzindo o capital disponível no mercado naquela época. Após este episódio, o mercado voltou

a aquecer e novas startups foram ganhando a atenção das mídias pelo seu produto inovador,

impacto social, e/ou rápido crescimento de valor de mercado.

2.1.1 Lean Startup

Na década de 80, o termo Lean foi usado pela primeira vez por Krafcik (1988) para

descrever como o modelo de produção da Toyota (Toyota Production System) se diferenciava

dos demais modelos de produção da indústria automobilística. O modelo de produção da Toyota

é descrito como um tipo de Cultura Organizacional, segundo o Centro de Suporte a Produção

da Toyota (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM SUPPORT CENTER, 2015), e baseia-se em

4 princípios que regem essa filosofia:

1. Cliente em primeiro lugar: entregar aos clientes o que eles quiserem, quando e no

volume que eles quiserem;

2. As pessoas são os ativos mais importantes: respeite profundamente, engaje e

desenvolva as pessoas;

3. Melhoria contínua: engaje todos os colaboradores todos os dias;

4. Foco na operação: vá até aonde o trabalho é feito para descobrir e resolver os

problemas

Eric Ries (2011) criou uma abordagem ao processo de inovação em startups chamada Lean

Startup. A utilização do termo Lean foi proposital, pois a metodologia utilizada por Ries segue

15

os principais métodos, princípios e ferramentas da abordagem Lean de produção

(CORTIMIGLIA; GHEIZZI; BORTOLINI, 2018). Ambas as metodologias possuem a

minimização dos desperdícios como o foco principal a ser seguido.

A definição de Ries para startups é “uma instituição humana projetada para criar novos

produtos e serviços sob condições de extrema incerteza.” (RIES, 2011, p. 24). Como

Cherbourgh e Rosenbloom (2002) argumentam, o modelo de negócios inicial de uma empresa

é uma hipótese ou uma vaga ideia de como entregar valor ao cliente. Teece (2010) completa

este pensamento dizendo que o modelo de negócios ideal raramente apresenta-se nos estágios

iniciais de uma empresa.

Tal cenário enfatiza a incerteza, pois em novos negócios, todas as premissas precisam ser

validadas, tanto as mercadológicas quanto as operacionais, financeiras, entre outras, podendo

mudar de acordo com o processo. Visando auxiliar os empreendedores a navegar por esse mar

de incertezas, a metodologia de Ries apresenta 5 princípios norteadores enumerados abaixo e

que serão aprofundados nos tópicos subsequentes:

1. Empreendedores estão por toda parte

2. Empreender é administrar;

3. Aprendizado validado;

4. Construir-medir-aprender;

5. Contabilidade para criação

2.1.1.1 Empreendedores estão por toda parte

Na visão de Ries (2011), um movimento empreendedor pode existir em empresas de

diversos tamanhos, não somente em companhias mais jovens. Dessa forma, sua metodologia se

aplica para todos que trabalhem dentro de sua definição de startup “uma instituição humana

projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza” (RIES,

2011, p. 24).

2.1.1.2 Empreender é administrar

Ries (2011) aponta a dificuldade de adaptação das teorias clássicas de administração em

startups por causa do alto grau de incerteza e com o caos que uma empresa desse tipo enfrenta.

Dessa forma, muitos empreendedores preferem iniciar a empresa com uma abordagem de

“simplesmente faça”, não considerando nenhuma forma de processo, gestão ou disciplina. Essa

16

forma de fazer negócios é extremamente controversa e, segundo Ries, conduz as empresas mais

frequentemente ao fracasso do que ao sucesso.

Dessa forma, o autor defende a tese de que a startup é uma instituição, não um produto ou

serviço e que, portanto, precisa ser administrada. No entanto, o mesmo argumenta que não é

viável implementar as mesmas regras gerenciais amplamente discutidas nas empresas já

estabelecidas no mercado e que as startups precisam ter uma disciplina própria para aproveitar

as oportunidades empresariais que aparecerem durante sua jornada.

2.1.1.3 Aprendizado validado

A “aprendizagem validada” é a unidade de progresso utilizada pela metodologia Lean

Startup. Como essas organizações operam em um ambiente de extrema incerteza, é

imprescindível que a organização aprenda ao longo do caminho. Por meio de processos

empíricos, a equipe consegue validar ou invalidar hipóteses clareando as perspectivas do

negócio tanto no presente quanto no futuro. A aprendizagem validada deve ser aplicada em

todos os setores da empresa, pois cada funcionalidade do produto, cada campanha de marketing,

cada orçamento e precificação, tudo o que uma startup faz é uma experimentação e deve gerar

aprendizados. Assim, o empreendedor passa a focar em estratégias que gerem valor aos clientes

eliminando, portanto, fontes de desperdício que tanto assolam o empreendedorismo.

2.1.1.4 Construir-Medir-Aprender (CMA)

Com o objetivo de criar os aprendizados validados, Ries (2011) apresenta o ciclo de

feedback Construir-Medir-Aprender (CMA). Esse princípio está no centro de toda a teoria do

Lean Startup e envolve os clientes para que os mesmos testem o que foi criado. A metodologia

apresentada neste tópico, assemelha-se muito a outros ciclos de feedback, como o Plan-Do-

Check-Act (PDCA) de Deming (1986) e Observe-Orient-Decide-Act (OODA) de Boyd (1986).

Segundo o autor, o importante é concentrar os esforços para completar esses ciclos de feedback

gastando o menor tempo possível. Segue um esquema apresentado no livro de Ries.

17

Figura 2: Ciclo Construir-Medir-Aprender.

Fonte: adaptado de Ries (2011), elaborado pelo autor

O primeiro passo para o ciclo CMA é a formulação da ideia de negócio, etapa Ideias.

Para que possa ser aplicado o método científico sobre essa ideia, é necessário identificar as

hipóteses que deverão ser testadas. Segundo Ries, as duas suposições mais importantes da

startup são a hipótese de valor e a hipótese de crescimento. A hipótese de valor é formulada

para assegurar que o serviço ou produto consegue entregar o valor esperado ao cliente durante

a sua utilização. Já a hipótese de crescimento é formulada para testar a forma como o produto

ou serviço alcançará novos clientes. Possuindo essas suposições mapeadas, é possível construir

um produto ou serviço que consiga testá-las assim de validar ou não a sua veracidade.

A segunda etapa, Construir, é quando inicia-se a construção de um Produto Mínimo

Viável (MVP, sigla em inglês) é imprescindível para o ciclo de feedback. O MVP é a versão

menos elaborada do produto que seja capaz de testar as hipóteses formuladas na ideação e, por

sua vez, seja capaz de dar uma volta completa no ciclo CMA. A construção do produto precisa

ser o mais rápida possível para encurtar o tempo do ciclo de feedback. No entanto, essa atividade

requer trabalho extra, pois o produto produzido não será testado somente por agentes internos

18

e com conhecimento prévio, mas o produto final será posto à prova com clientes reais para que

seja possível coletar feedbacks diversos. Portanto, o produto precisa ser construído de forma a

atingir o grande público.

Na terceira etapa do processo, Produto, é quando a primeira versão do produto ou

serviço é concebida. Esta versão carecerá de várias funcionalidades que se mostrarão

importantes durante o desenvolvimento do projeto, porém é importante que ela seja produzida

da forma mais rápida possível e simples possível. Vale lembrar que a metodologia da Lean

Startup é eliminar todos os desperdícios durante o processo de empreender. Logo, qualquer

funcionalidade que o produto entregue que não seja crucial para a validação das hipóteses pode

ser considerado um desperdício.

Segundo Ries (2011), ao entrar na quarta etapa, Medir, o maior desafio sempre é a

determinação se os esforços para o desenvolvimento do produto estão na direção de um

progresso real para a entrega de valor ao cliente. Definir as métricas que serão utilizadas para

auferir os resultados do produto e conseguir medi-las são imprescindíveis para que os dados

provenientes dessa etapa possam se transformar em aprendizado posteriormente.

Nessa etapa é importante atentar-se para a diferença entre as Métricas de Vaidade e as

Métricas Acionáveis. As Métricas de Vaidade são aquelas que apresentam o crescimento bruto

do negócio gerando gráficos estilo taco de hóquei (ideal em uma empresa em franco

crescimento). Tais métricas são particularmente perigosas para a tomada de decisão pois são

facilmente influenciáveis por outras variáveis que não o produto em si e são muito abrangentes

para validar as hipóteses previamente desenhadas para o negócio. Métricas como aumento da

base de clientes, aumento do faturamento total, crescimento do número de ativações por

campanhas de marketing se encaixam nessa categoria.

Ries explica que para que as métricas sejam precisas elas devem ser acionáveis,

acessíveis e auditáveis. Acionável é a característica que frustra as Métricas de Vaidade, pois

para uma métrica ser considerada acionável é preciso que ela demonstre causa e efeito claros.

Ser acessível significa as informações contidas na métrica sejam facilmente entendidas por

todos na organização, logo os relatórios devem ser elaborados da forma mais simples possível.

Por último, as métricas precisam ser auditáveis. Para tal, é importante que os registros sejam

mantidos e que os gerentes dessas organizações possam conferir esses dados por amostragens

de pessoas reais. Esse nível de auditoria permite que os empreendedores tenham insights sobre

o porquê de os clientes estarem se comportando da forma apresentada pelos dados.

19

Os dados obtidos pelas métricas que formam a quinta etapa do CMA, Dados. Eles

devem ser analisados para auxiliar na tomada de decisão dos empreendedores. Portanto, é

importante que esses dados estejam organizados da melhor maneira possível e com fácil acesso.

Na última etapa do ciclo, Aprender, é quando o empreendedor constrói o aprendizado

validado. De posse dos dados coletados com o produto, o empreendedor pode, então, criar

aprendizado validado. Os dados irão validar ou invalidar as hipóteses traçadas durante a fase

de ideação do produto. O resultado da validação ou não das hipóteses desenhadas pode induzir

o empreendedor a tomar 4 tipos de decisão: escalar, realizar uma iteração, pivotar (mudar por

completo o que está fazendo) ou desistir.

Escalar significa que os empreendedores conseguiram validar suas hipóteses com o

ciclo de feedback e estão confiantes de que o modelo de negócios é sustentável e escalável.

Nesse momento, toda a energia é voltada para crescer o negócio no formato já estabelecido com

investimentos em equipe, marketing, aumento de capacidade, entre outros. Caso as hipóteses

não tenham sido todas comprovadas, porém dado todo o aprendizado acumulado até o

momento, os empreendedores acreditam que é possível realizar pequenas alterações no modelo

de negócios para viabilizá-lo, inicia-se um processo de iteração. Geralmente, quando isso ocorre

é um bom sinal de que a startup está próxima de conseguir um modelo sustentável e que esteja

preparado para escalar. Caso alguma hipótese crucial para o modelo de negócio tenha sido

invalidada, o que se deve fazer é pivotar a empresa. Pivotar é a ação de mudar uma ou mais

dimensões do modelo de negócios para formular um novo conjunto de hipóteses a serem

testadas. Esse movimento é bastante sensível e complicado de se realizar dado a mudança de

curso que ele exige, porém é essencial para que a startup possa prosperar. Caso o resultado dos

testes mostre que a visão para o negócio não é capaz de gerar um modelo de negócios que se

sustente, é prudente que os empreendedores desistam daquele projeto.

2.1.1.5 Contabilidade para inovação

Tão importante quanto testar ideias inovadoras com clientes reais e colher feedbacks, é

medir o progresso do trabalho para garantir que todo esforço seja priorizado antes mesmo de

ser executado.

A nova contabilidade para inovação, segundo Ries (2011), pode ajudar o empreendedor a

definir melhor as responsabilidades atribuídas ao time e nortear o negócio para ações que

tragam maior impacto e exigem menor esforço para serem implementadas.

20

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Definir a palavra cultura é uma tarefa bastante complicada, pois ela é utilizada em várias

disciplinas como antropologia, sociologia, história, comunicação, administração, economia,

engenharia entre outras (CANEDO, 2009). Para entendermos as derivações dessa palavra, é

importante analisar sua etimologia.

A palavra cultura é derivada do latim colere que era usado para designar coisas bastante

distintas como habitação e adoração religiosa (Azevedo, 2017). Uma variação da palavra nasce,

culturae, para nomear o ato de cultivar a terra para a plantação. Na Roma antiga, a palavra

apropriou-se de outro significado, o de cultivar a si mesmo, geralmente ligado ao intelecto ou

refinamento de um indivíduo. Como Fontana (2000, p. 63) observa “No mundo rural, o escravo

romano e o camponês medieval cultivavam a terra, enquanto os proprietários cultivavam-se a

si próprios".

Desde então, a palavra foi utilizada com vários significados dentro de contextos distintos,

porém, o mais utilizado é o proveniente dos estudos do britânico Edward Taylor, onde:

A cultura é todo aquele complexo que inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a

moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e capacidades adquiridos pelo

homem como membro da sociedade. (apud Laraia, 2006, p.25)

Edgar H. Schein (1985), desdobrou este conceito dentro das organizações, mostrando

que, não somente a sociedade, mas também a organização na qual o indivíduo está inserido,

apresenta sua própria cultura. Outros estudiosos do tema também criaram definições para a

Cultura Organizacional. Hotsfed (2004), por exemplo, define a cultura como “Uma

programação mental coletiva que distingue um grupo ou uma categoria de pessoas, de outro”.

Dentre as diversas abordagens sobre o tema, aquela proposta por Schein (1985) é uma das que

menos restringe a cultura, não a classificando em partes fechadas com características comuns.

Para Schein, toda organização naturalmente criará sua própria cultura que é um conjunto de

suposições básicas que regem o comportamento de seus integrantes. Cada organização precisa

ser estudada e entendida de forma única, pois todas possuem singularidades no que tange sua

história de formação, os seus colaboradores, o ambiente no qual a organização está inserida,

entre outros aspectos. Desta forma, o presente trabalho irá valer-se da visão de Schein sobre o

tema Cultura Organizacional em detrimento de outras abordagens.

21

2.3 A CULTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO EDGAR SCHEIN

Sendo o precursor dos estudos de cultura nas organizações, Schein é um dos autores que

mais avançam conceitual e metodologicamente, na questão da Cultura Organizacional, segundo

Fleury (1996). Com formação em psicologia e experiência como consultor para grandes

empresas, Schein pôde analisar as relações entre os colaboradores, suas tomadas de decisão e

as forças que norteavam as duas primeiras em campo.

2.3.1 Conceituação e níveis de cultura organizacional

Schein (1985) definiu a cultura como sendo um conjunto de estruturas, rotinas, regras e

normas que orientam e restringem o comportamento. Em sua tese, o autor separa a cultura em

3 níveis os Artefatos, as Crenças e Valores Expostos e as Suposições Básicas.

Figura 3: Níveis culturais segundo Edgar Schein.

Fonte: adaptado de Schein (2011), página 24.

Como apresentado pela Figura 3, os Artefatos formam o nível mais superficial da cultura.

Eles são apresentados na forma do ambiente no qual a organização é reunida, a linguagem

utilizada, as vestimentas, as tecnologias difundidas, a maneira de comunicar, suas listas

explicitas de valores, rituais proclamados e assim por diante.

As Crenças e Valores Assumidos fazem parte de um nível menos superficial da cultura.

Nesse nível, a cultura é apresentada como sendo as percepções comuns entre os membros de

22

atitudes, formas de pensar e direcionamentos que são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da

companhia. Essas crenças e valores são difundidos primeiramente por indivíduos que possuem

a influência e o poder necessários para tal e são identificados pelo autor como líderes ou

fundadores. Com o tempo, se essas crenças e valores continuam se mostrando efetivas no

sucesso da organização em atingir os objetivos almejados, elas se tornam suposições

indiscutíveis e trazem conforto aos integrantes do grupo. Por estarem embutidas em uma

filosofia ou ideologia organizacional, elas servem como guia em situações de incerteza e

reduzem a ansiedade inerente dos seres humanos nesses momentos.

Schein alerta que, apesar de crenças e valores serem usadas para predizer muito do

comportamento que pode ser observado no nível dos artefatos, é preciso tomar cuidado com o

que Argyris e Schön (1978) denominaram de expoused theories e theories-in-use. As teorias

expostas, em tradução livre, seriam o conjunto de valores e crenças que os líderes divulgam

como sendo comuns a todos os membros da organização e as teorias em uso, seriam as crenças

e valores que aqueles participantes da organização realmente assumem. Dessa forma, é

importante sempre consultar os dados históricos que validem quais são as theories-in-use

daquela organização.

Já as Suposições Fundamentais Básicas formam a camada mais profunda da cultura e

são extremamente difíceis de mudar. As Suposições Básicas são formadas com o sucesso de

determinadas formas direcionamento no tempo. Quando os líderes iniciam a organização, os

colaboradores são expostos às crenças desses líderes que, com o tempo e o sucesso da

implementação dessas crenças, passam a se tornar também as crenças dos colaboradores. Dessa

forma, cria-se um senso comum relacionado a alguns aspectos de funcionamento da

organização que, com o tempo, ficam cada vez mais enraizados.

2.3.2 Avaliação das dimensões da cultura organizacional

Schein (1985) defende que não há mudança cultural por si só. O autor explica que, para

que haja uma mudança cultural gerenciada, é preciso que alguma mudança na forma de

trabalhar seja requerida e que traços culturais vigentes sejam um impeditivo para tal. Dessa

forma, segundo o autor, as mudanças culturais projetadas precisam ser derivadas de uma

avaliação das dimensões culturais da organização que ateste que alguma suposição básica

compartilhada precisa ser alterada para que a organização atinja seus novos objetivos. Dessa

forma, os líderes da organização podem traçar planos de ação focados em alterar essas

23

suposições culturais e, assim, observar que o comportamento esperado emerja ou não entre seus

colaboradores. Para realizar a análise cultural de uma organização, Schein apresenta um

processo estruturado em dez etapas que serão explicadas nos tópicos subsequentes. Como

resultado dessa análise, os líderes das organizações possuem um mapa das principais suposições

básicas compartilhadas entre seus colaboradores e quais são as suposições que geram algum

tipo de restrição ao objetivo que se deseja atingir. A Figura 4 apresenta uma imagem com as

dez etapas do método. Cada etapa será explicada detalhadamente nos parágrafos seguintes.

Figura 4: Etapas do método de avaliação da cultura de Edgar Schein

Fonte: elaboração própria do autor.

A primeira etapa do método é denominada obter comprometimento da liderança. Nela,

Schein defende que realizar qualquer tipo de intervenção cultural com um propósito

organizacional deve ter o completo entendimento e apoio de seus líderes. Esse tipo de

intervenção tende a não ser bem sucedida sem o apoio e empenho da liderança, pois sem a

motivação trazida por ela, a falta de interesse pelo tema frustra o empenho dos analistas.

Na segunda etapa, selecionar grupos para entrevistas, o facilitador precisa realizar a

seleção dos grupos para entrevistas com o apoio dos líderes executivos da organização. Essa

tarefa requer um conhecimento prévio e profundo da organização pois as variações são

imprevisíveis. Geralmente, a natureza do problema a ser resolvido auxilia esse processo

afunilando a seleção. Não há um tamanho ou forma de agrupamento específicos.

É importante que toda a comunicação nessas entrevistas seja franca para não enviesar

nenhum tipo de resultado. Dessa forma, a presença de algumas pessoas de cargos superiores

pode inibir certas falas ou fazer com que as respostas gravitem em torno das suas. Porém, é

também crítico avaliar se as suposições que surjam nessas reuniões são compartilhadas pela

liderança de forma natural, o que advoga a favor de manter certos líderes no grupo. Schein

aconselha iniciar o processo com um grupo heterogêneo para experimentar quais áreas da

comunicação são tolhidas ou não pela presença grupos diferentes.

24

A terceira etapa, selecionar um local apropriado para as entrevistas em grupo, tem

como principal objetivo garantir que o local escolhido para a realização das entrevistas

apresente dois aspectos: conforto e amplitude. O conforte é importante dado o tempo que os

colaboradores irão dispender dentro do local e a amplitude serve para que algumas folhas de

flip chart sejam penduradas nas paredes. Dispor de salas menores para reuniões de subgrupos

também é interessante.

Antes de iniciar a reunião do grupo grande, é necessário realizar a quarta etapa do método,

explicar o propósito da reunião. Nesta, um líder da organização deve explicar o propósito da

reunião encorajando a sinceridade das respostas. O consultor do processo é então apresentado

devidamente para ser o facilitador de todo o processo. O consultor pode ser externo à

companhia, pode ser alguém que compõe o time da organização e que estaria disposto a prestar

essa consultoria, ou até mesmo um líder de outro departamento que esteja familiarizado com o

assunto.

Após a explicação do propósito da reunião, Schein define como a quinta etapa como sendo

uma curta explanação sobre como pensar a cultura. Para ele, é essencial que todos os

participantes da dinâmica estejam familiarizados com a definição de cultura que será

trabalhada. Para tal, o facilitador deve realizar uma explanação dos três níveis de cultura

representados pelos artefatos, valores assumidos e suposições básicas. É necessário explicar

que, durante o processo, os níveis mais superficiais da cultura serão trabalhados, porém o

produto desse experimento precisa ser o conjunto de suposições básicas compartilhadas entre o

grupo. Importante ressaltar também, que essas suposições são criadas são frutos de sua própria

história e que a consolidação da cultura advém do sucesso passado da organização.

A sexta etapa do método, identificar descrições de artefatos, é utilizada para identificar

os artefatos da Cultura Organizacional. O facilitador deve instigar o grupo para que o mesmo

fale abertamente sobre os artefatos. Uma forma, explicada por Schein, que normalmente ajuda

nesse processo é questionar o integrante mais novo do grupo sobre como o mesmo se sentiu ao

entrar na organização e o que ele achou mais importante quando o fez.

Inevitavelmente, alguns grupos serão mais abertos a falar do que outros, portanto no

segundo caso, o facilitador deve trazer tópicos que fomentem a discussão como por exemplo o

layout físico do local de trabalho, o tratamento com os chefes, o padrões de vestuário, o

linguajar nas comunicações utilizado, padrões de comportamento fora do horário de trabalho,

como as pessoas são recompensadas, quando e como as pessoas são punidas e assim por diante.

É importante salientar que esse artifício só deve ser usado caso uma discussão espontânea ainda

25

não tiver ocorrido. O facilitador deve anotar todas as respostas em um flip chart e quando as

folhas forem totalmente preenchidas, ele deve pendurá-las nas paredes cercando o grupo com

as respostas obtidas. Cercar visualmente o grupo com seus próprios artefatos instiga o

pensamento mais profundo sobre as suposições compartilhadas entre eles.

A sétima etapa do método consiste em identificar os valores assumidos por aquele grupo.

A diferença entre os artefatos e os valores pode ser resumida entra o que está acontecendo e

porque está acontecendo. Logo, nessa etapa, o facilitador utilizará todos os artefatos para buscar

os valores assumidos por aquele grupo. Algumas respostas serão dadas pelos membros mais

destemidos do grupo, porém é importante procurar um consenso em todo o grupo. Havendo

concordância, a crença é então escrita em um novo flip chart. Caso haja discordância, o

facilitador deve entender se esse é o caso de uma divisão em subgrupos com valores distintos

ou se de fato não existe um consenso sobre aquele valor. No segundo caso, o facilitador deve

escrever o valor no flip chart e marcá-lo de alguma forma para poder retomar aquele assunto

em um segundo momento. Caso algum valor óbvio não seja nomeado, o facilitador deve sugerir

que o nomeiem de uma forma menos autoritária e mais participativa.

A oitava etapa tem por objetivo identificar as suposições tácitas compartilhadas. Para

tal, é necessário indagar se seus artefatos são suficientemente explicados por seus valores

assumidos e se existe coerência entre os artefatos e valores. Essas lacunas fornecem insumo

para especulações e discussões que derivam nas suposições básicas compartilhadas. Ao

identificarem uma suposição, os integrantes do grupo devem correlacioná-la a vários artefatos

que sejam explicados por tal. Suposições que são importantes e proeminentes trazem

significado a muitos fatos que poderiam não fazer sentido anteriormente.

Esta etapa requer um comprometimento grande do grupo para processar todos os dados e

criarem insights que ajudem a descrição das suposições. Com duração estimada de 3 a 4 horas,

essa fase do exercício é considerada concluída quando o grupo e o facilitador entendem que

todas as áreas de suposições básicas foram cobertas e todos concordam com o que está escrito

nas folhas penduradas nas paredes.

Na nona etapa, identificar apoios e obstáculos culturais, subgrupos são formados para

um melhor cumprimento do exercício. A escolha dos subgrupos varia muito de acordo com

como o grupo se comportou até então. Se foram identificadas subculturas funcionais,

geográficas, ocupacionais ou hierárquicas, é interessante que esses subgrupos sejam separados

para que trabalhem suas suposições. Caso não haja uma subdivisão cultural clara, o facilitador

26

pode optar por separar os subgrupos utilizando um critério que faça sentido dado o problema

maior que levou a essa análise.

Estando devidamente separados, os subgrupos trabalharam basicamente em duas frentes:

aperfeiçoar as suposições que foram definidas e definir novas suposições que possam ter sido

omitidas no grupo maior; e categorizar as suposições conforme se apoiem ou atrapalham a

solução do problema em questão. Após a categorização, os grupos devem revelar as duas ou

três suposições que mais atrapalharão as mudanças almejadas.

Schein ressalta a importância de que os subgrupos realizem a categorização de forma dual,

pois muitos dos participantes inicialmente entenderão a cultura como um entrave para a

mudança almejada e, na maioria dos casos, há mais suposições que auxiliem essa mudança do

que o contrário.

O propósito da décima e última etapa, relatar suposições e análise conjunta, é trazer

consenso sobre as suposições básicas compartilhadas e sua importância para que a organização

consiga realizar o que deseja. Essa etapa inicia-se quando os subgrupos apresentam suas

análises para o grupo maior. Os resultados dos subgrupos podem apontar para a mesma direção,

o que reforça o nível de solidificação da cultura na organização, mas geralmente há algum tipo

de discordância entre eles. Algumas suposições podem ser reexaminadas mais profundamente

pelo grupo afim de chegar a uma suposição que abranja todos os subgrupos ou o grupo maior

pode chegar à conclusão de que existem subculturas muito fortes dentro da organização e que

essas devem ser tratadas de formas separadas. Nesse sentido, o papel do facilitador é instigar a

discussão com perguntas que direcionem a resolução das divergências.

Havendo algum tipo de consenso sobre as suposições que permeiam a organização, a

discussão então deve ser sobre o fato dessas apoiarem ou atrapalharem o que o grupo almeja.

Nesse sentido, muitas suposições serão positivas para o alcance dos planos da organização e

insights sobre como fortalecer esse traço da cultura irão aparecer. Porém, algumas restrições

também serão levantadas e essas precisam ser trabalhadas com um plano específico de mudança

cultural.

2.3.3 O papel da liderança na mudança da cultura organizacional

Segundo Schein, a liderança exerce um papel fundamental na criação da Cultura

Organizacional, pois é a partir de suas crenças validadas no tempo que essa cultura é moldada.

Dessa forma, toda mudança desejada pela organização que precise de, em algum nível mais

27

profundo, interferir em sua cultura, precisa ser iniciada e apoiada pela liderança legitimada da

organização. É importante ressaltar que a cultura é um fenômeno que permeia todos os

colaboradores de uma organização e que emerge em meio ao entendimento comum sobre

determinadas crenças. Logo, apesar da importância da liderança em direcionar as tomadas de

decisão que resultarão em segunda instância na modelagem da Cultura Organizacional, os

colaboradores podem traduzir os resultados em crenças de forma pessoal, o que pode criar um

hiato entre o que a liderança acredita e o que o resto dos colaboradores acreditam.

Outro fator de extrema importância para as mudanças culturais é que não existe mudar a

cultura por si só. É importante que os agentes que desejam a mudança cultural tenham claras as

razões para o fazerem. Ou seja, não existe mudança cultural sem um objetivo estratégico

explicito que precisa ser alcançado e que haja um traço cultural que atrapalhe esse processo.

3. ESTUDO DE CASO

A startup X foi escolhida para este estudo de caso pela disponibilidade de dados,

facilidade no acesso tanto às lideranças quanto aos demais funcionários e, principalmente pela

crença da liderança de que a Cultura Organizacional vigente na empresa atrapalharia o

desenvolvimento de uma nova metodologia. Diante desta conjuntura de fatores, a possibilidade

de analisar na prática como sua Cultura Organizacional influenciaria a implementação da

metodologia Lean Startup foi muito bem recebida pelos líderes desta organização.

3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A empresa X é uma SaaS que oferece, em sua plataforma online, trilhas de

autodesenvolvimento, trilhas de mentoria e comunidades temáticas para seus usuários.

Atualmente, a startup atua no modelo Business-To-Business (B2B) oferecendo programas de

autodesenvolvimento personalizados para os colaboradores das organizações que a contrata.

No entanto, o foco da empresa no curto prazo é oferecer os serviços de sua plataforma também

para o consumidor final em um modelo Business-To-Customers (B2C).

Situada na cidade de São Paulo, a empresa atende um total de 18 clientes em todo o

Brasil, somando mais de 4.000 usuários em sua plataforma. Sua carteira de clientes é bastante

variada contendo instituições de ensino superior e básico, organizações não-governamentais,

empresas de consultoria, de serviços e de bens de consumo, além de órgãos do governo. Apesar

28

da alta complexidade do serviço prestado e do significativo volume já alcançado, a empresa

conta somente com 14 funcionários com dedicação exclusiva.

3.1.1 Serviços

O primeiro serviço criado pelas fundadoras foi o programa de mentoria estruturada. A

mentoria, da forma como a empresa a aborda, é o processo pelo qual um mentorado, geralmente

indivíduo menos experiente ou em um momento decisivo de vida, e um mentor, geralmente

mais experiente em determinado assunto e com mais idade, conversam sobre determinados

temas a fim de trocar experiências e compartilhar pontos de vista. Pela maior experiência, o

mentor possui o papel de facilitador dos encontros e auxilia o mentorado a entender os temas

abordados de outra maneira, com mais senioridade. Os mentores, por sua vez, beneficiam-se

do processo pela exposição aos temas abordados e pela interação aberta e profunda com outro

ser humano.

Para auxiliar que as mentorias ocorram da maneira adequada, os programas são

separados em sessões com temas pré-definidos e com ferramentas e conteúdos que fomentam

pensamentos mais profundos a respeito daquela temática. Tendo realizado este exercício, as

duplas então podem realizar sua sessão de mentoria de forma online utilizando a agenda

disponível na plataforma para marcar os encontros e realizar as conversas pelas salas virtuais

fornecidas pela plataforma ou pessoalmente. Como o processo é todo realizado dentro da

plataforma, a empresa X possui informações a respeito da evolução das duplas dentro do plano

estabelecido, os feedbacks de cada sessão, quais usuários realizaram os exercícios propostos,

entre outros. Essas informações geram um dashboard no qual seus clientes podem acompanhar

como seus programas estão se desenvolvendo e realizar intervenções em duplas caso seja

necessário.

As trilhas de autodesenvolvimento surgiram como um subproduto das trilhas de

mentoria e alcançaram grande sucesso entre os clientes. O autodesenvolvimento como

apresentado pela empresa, seria o processo de uma pessoa individualmente buscar maior

conhecimento acerca dos seus objetivos e valores de vida, mapear seus ativos pessoais e definir

planos de ação para alcançar suas metas respeitando os seus inegociáveis. Logo, a mesma

estrutura de sessões utilizada nos programas de mentoria foi adaptada e assim as trilhas de

autodesenvolvimento foram criadas.

29

Por fim, as comunidades temáticas foram concebidas. Esta funcionalidade é proveniente

da ideia de que o desenvolvimento humano pode ser potencializado pela interação entre

diversos indivíduos agrupados por temas de interesse comum. Dessa forma, a empresa então

desenvolveu um ambiente no qual os usuários da plataforma podem escolher fazer parte de uma

comunidade relacionada a uma temática específica, onde regularmente conteúdos atuais e

relevantes sobre o assunto serão disponibilizados. Os usuários participantes das comunidades

também poderão contribuir com a criação de conteúdo compartilhando textos, vídeos, áudios e

links externos, dentro das comunidades.

3.1.2 Histórico da organização

Fundada em 2017 por duas ex-executivas com carreias em grandes multinacionais, a

empresa nasce com a missão de democratizar o autodesenvolvimento, ajudando as pessoas a

alcançarem as melhores versões delas mesmas. Com um propósito claro, porém sem um

produto/serviço definido, as fundadoras iniciaram pesquisas que as auxiliassem a encontrar algo

que materializasse seu objetivo. A mentoria estruturada e temática foi o primeiro serviço

projetado pelas duas que seria capaz de tornar real essa ideia. Logo depois, as trilhas de

autodesenvolvimento com pesquisas e ferramentas que auxiliassem o usuário em sua jornada

de desenvolvimento individual foram concebidas.

Os primeiros MVP’s eram totalmente manuais e as informações sobre a temática das

sessões, os conteúdos que deveriam ser abordados e as possíveis datas para os encontros eram

todas trocadas via e-mail. Esta experiência foi importante para que as sócias conseguissem

fechar a estrutura que fazia mais sentido para a realização das mentorias. Após a realização de

2 projetos desta forma, surge a ideia de agrupar todos os processos em uma única plataforma

capaz de fornecer todo o necessário para o desenvolvimento dos programas. Dessa forma, após

1 ano de desenvolvimento a empresa X passou a ser uma empresa de tecnologia que entrega

um software como serviço, Software as a Service (SaaS). Porém, após 2 anos de operação, em

meados de 2019, a empresa não havia conseguido iniciar as vendas no modelo B2C, pois nem

sua tecnologia nem seu modelo de negócio estavam devidamente desenhados para esse público.

Os contratos com outras empresas, B2B, estavam crescendo, porém não eram suficientes para

arcar com as despesas.

Para viabilizar a continuidade do negócio, as sócias se capitalizaram com um investidor

anjo possibilitando não somente a permanência no negócio, mas o aumento do time e

30

investimentos em marketing para o lançamento do produto no modelo B2C. Então, seguindo a

estratégia da capitação, as sócias contrataram um pequeno time de desenvolvimento e

funcionários administrativos para compor o time que atualmente conta com 14 integrantes,

como pode ser visto no organograma representado na Figura 5. É importante salientar que neste

organograma áreas acessórias como Financeiro e Recursos Humanos não são apresentadas, pois

não existe um cargo específico de liderança para elas. As funções comuns a estas áreas são

realizadas pelo Diretor de Operações.

Na atual configuração dos postos de trabalho, nem todos os funcionários trabalham

presencialmente no escritório da empresa. Tanto o Psicólogo quanto a Designer de UX,

trabalham de forma remota. Sendo que o Psicólogo trabalhou fisicamente no escritório durante

2 anos antes de se mudar para outro estado e a Designer de UX já foi contratada seguindo a

modalidade de trabalho remoto.

Figura 5: Organograma da empresa X.


Após esse movimento de capitalização e aumento de time, o foco de toda a liderança

está voltado para garantir o sucesso da empresa no curto e médio prazo, incluindo a

implementação da metodologia Lean Startup, que é muito bem vista por todos dentro da

empresa.

31

No entanto, o Diretor de Operações da companhia acredita que as dificuldades já

enfrentadas no dia a dia de operação serão também um desafio para a implementação da nova

metodologia, pois são resultado de uma Cultura Organizacional pouco voltada a resultados que

está enraizada na empresa. Ele também argumenta a hipótese de que, a contratação de times já

formados com experiências anteriores compartilhadas possa trazer resquícios de culturas não

alinhadas com as crenças que a liderança da startup X deseja em seus colaboradores.

3.2 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DAS DIMENSÕES CULTURAIS

Segundo Schein (1985), toda análise de Cultura Organizacional precisa envolver a

liderança e não deve ser realizada utilizando apenas questionários, pois suas respostas serão

amostras dos artefatos e do clima organizacional, mas não dizem nada sobre temas mais

profundos como as suposições básicas compartilhadas. Dessa forma, seguindo a metodologia

de avaliação das dimensões culturais em dez etapas proposta por Schein, foi realizada uma

análise da Cultura Organizacional presente na empresa objeto de estudo.

3.2.1 Preparação e realização da avaliação

Para que a análise pudesse ser percorrida da melhor forma possível, todos os integrantes

do time foram avisados com devida antecedência do projeto e suas agendas foram consultadas

para marcar um horário que funcionasse para todos. Como alguns funcionários não trabalham

fisicamente na empresa, um computador conectado à internet foi providenciado para que os

mesmos pudessem participar utilizando uma ferramenta de vídeo conferência.

A primeira etapa, obter comprometimento da liderança, foi relativamente fácil, pois o

projeto foi capitaneado pelo Diretor de Operações da empresa que já possuía conhecimento

sobre o tema Cultura Organizacional. Para que toda a liderança estivesse comprometida, foi

realizada uma reunião de apresentação do projeto para toda a diretoria. Toda a definição de

cultura em seus três níveis, bem como o processo de avaliação cultural e suas dez etapas foram

apresentados. Após algumas perguntas e discussões sobre o assunto, todos os presentes

entenderam o tema e sua importância para que a empresa alcance os objetivos almejados. Com

tudo aprovado, a diretoria então fez o convite formal para todos os demais colaboradores.

A segunda etapa, selecionar grupos para entrevistas, não apresentou grandes

dificuldades, pois dado o pequeno número de colaboradores da organização, decidiu-se realizar

32

a entrevista com todos os membros do grupo, exceto a Designer de UX que estava afastada de

sua função devido a questões pessoais no momento da reunião. Alguns participantes

participaram das entrevistas via videoconferência, devido a estarem em outros países e estados.

O Psicólogo que fornece seus serviços à distância e a Diretora de Vendas que estava em viagem

pela empresa.

A terceira etapa, selecionar um local apropriado para as entrevistas em grupo, foi

realizada dentro das possibilidades da empresa. O local escolhido para a realização da entrevista

foi a sala de reunião da empresa, pois conta com amplo espaço e é rodeado de paredes para que

as folhas do flip chart fossem fixadas. Não havia disponibilidade de salas menores, portanto, a

separação em subgrupos foi feita por assentamentos distantes dos subgrupos no mesmo espaço.

A quarta etapa, explicar o propósito da reunião, foi conduzida pelo Diretor de Operações

da empresa. Ele apresentou, além da importância da Cultura Organizacional para o

desenvolvimento do modelo de negócios da empresa, a metodologia Lean Startup para todos

explicando seu conceito e as ferramentas que são utilizadas para essa abordagem. Ao final da

apresentação, este mesmo diretor devidamente apresentou o facilitador para que ele pudesse

prosseguir com o processo. Para o desenvolvimento deste projeto, o facilitador foi interno à

organização, o Gerente de Sucesso do Cliente.

A quinta etapa, uma curta explanação sobre como pensar a cultura, foi realizada pelas

mãos do Gerente de Sucesso do Cliente. Após a apresentação feita pelo Diretor de Operações,

o facilitador explicou a teoria de Cultura Organizacional em 3 níveis que seria utilizada durante

o exercício enfatizando a importância conseguir alcançar o nível das suposições básicas

compartilhadas. Como muitos presentes não tinham nenhuma familiaridade com o tema, ao

facilitador utilizou figuras do próprio livro para elucidar a explicação. Ao final desta etapa, não

havia dúvidas explícitas sobre a teoria que seria utilizada.

A sexta etapa, identificar descrições de artefatos, foi realizada sem dificuldades, pois o

grupo estava bem à vontade com a reunião. Por ser um ambiente altamente informal e

horizontal, todos se sentiram à vontade para enumerar os artefatos que, para eles,

caracterizavam a organização. Esses artefatos foram separados por categorias para facilitar a

visualização e são expostos na Figura 6.

As descrições dos artefatos foram escritas em folhas de flip chart e fixados nas paredes e

vidros que rodeavam a sala, para que os participantes pudessem ter uma imersão visual neste

nível da cultura. Durante essa etapa, foi possível identificar uma sutil subdivisão em dois

33

grupos, um formado pelos funcionários que respondem para o Gerente de TI, incluindo o

mesmo, e os demais colaboradores. Porém, a dinâmica foi finalizada sem discordâncias.

Figura 6: Descrição dos artefatos da organização


Munidos das descrições dos artefatos da organização, a sétima etapa do método, identificar

os valores assumidos, foi iniciada. Os usuários foram incitados a questionar o porquê de

estarem fazendo o que fazem. Alguns artefatos que foram bastante aclamados durante a etapa

anterior foram agrupados e usados como motor para as discussões. Durante a realização desta

etapa, os dois subgrupos citados anteriormente mostraram maior distanciamento, discordando

em relação a determinados valores. Todos os valores enumerados pelos participantes foram

escritos em folhas de flip chart e postos para discussão de todo o grupo para tentar alcançar

algum consenso sobre os mesmos. Como resultado deste exercício, cinco valores foram

classificados como assumidos por todos os colaboradores e cinco valores foram classificados

como assumidos por dois subgrupos culturais diferentes dentro da organização, como mostra a

Figura 7.

34

Figura 7: Lista de valores assumidos pelos colaboradores da empresa X.


Os dois subgrupos definidos nessa etapa foram: o Subgrupo de TI, que é formado pelo

Gerente de TI, os três desenvolvedores e o responsável pela infraestrutura, e o Subgrupo não-

TI, que é formado por todos os demais funcionários da empresa menos a Designer de UX que

não pôde participar da dinâmica.

O foco em um atendimento mais humanizado; o reconhecimento dos resultados e do

trabalho em detrimento da forma e dos processos; a diversão no trabalho e a aceitação de erros

cometidos uma e apenas uma vez foram aclamados por todos como valores que norteiam o dia

a dia da empresa. No entanto, alguns valores declarados por integrantes do Subgrupo não-TI

foram rebatidos pelos integrantes do Subgrupo de TI. Enquanto uns defenderam que os prazos

eram os grandes direcionadores das entregas, outros argumentaram que a qualidade das entregas

possuía mais valor. Outro ponto que gerou discordância entre os mesmos dois subgrupos foi a

necessidade de gestão de todos os recursos da empresa. Os integrantes do Subgrupo não-TI

expuseram como valor a gestão baseada em metas e métricas que conseguisse expressar os

avanços de cada área em direção aos objetivos estratégicos da empresa. Já o Subgrupo de TI

expostos

35

argumentou que esse tipo de gestão gera muitos entraves para a inovação e consome muito

tempo dos colaboradores para a medição e acompanhamento das metas. Os mesmos expuseram

que o foco na produção seria um valor maior do que os modelos de gestão. Após um consenso

sobre a existência de dois subgrupos com valores compartilhados e outros que divergiam, esta

etapa da análise foi concluída.

A oitava etapa, identificar as suposições tácitas compartilhadas, foi realizada,

percorrendo uma análise dos artefatos e dos valores elencados pelo grupo. As suposições

básicas da organização, então, foram desenhadas e alguns pontos importantes sobre a cultura

foram descobertos.

Um valor importante para todos os colaboradores é o de que o trabalho e o local de trabalho

devem ser prazerosos para que os indivíduos passem mais tempo interagindo juntos e

estimulando sua criatividade. Porém, apesar de o escritório possuir comida e um ambiente de

descompressão, estes quase nunca são utilizados pelos colaboradores. Uma suposição mais

profunda sobre esse tema, então, foi desenhada: “quando na empresa, temos que estar

produzindo”. Essa suposição que contradiz tanto artefatos quanto valores assumidos pelo

grupo mostra que, apesar de a liderança expressar em seus valores que o trabalho deve ser

prazeroso e divertido e até tentar criar um ambiente para tal, há uma crença comum e profunda

de que durante o expediente na empresa deve-se apenas trabalhar para produzir os resultados

esperados. Essa suposição básica compartilhada é fruto do background empresarial das duas

sócias que importaram essa forma de trabalhar de suas empresas de origem e acabaram

permeando essa crença nos demais colaboradores. Dessa forma, o ambiente de trabalho é

reconhecido por todos como um lugar para trabalhar em prol de entregar as demandas e não um

ambiente que fomente a socialização e criação.

Outro ponto de conflito com os valores assumidos foi o direcionamento para resultados e a

forma de gestão. Apesar de ser um dos valores, não havia nenhum artefato que remetesse a

métricas, resultados ou qualquer indicador. Quando questionados, alguns não souberam

responder quais métricas eram as mais importantes para avaliar a performance do seu próprio

trabalho. Analisando a questão, outra suposição básica da organização foi desenhada: “o

objetivo é entregar o que foi vendido para o cliente”. Essa suposição está intimamente ligada

ao difícil começo da empresa, no qual as sócias precisavam vender uma solução que ainda não

estava pronta e, somente após a venda, iniciar a produção desta solução. Mesmo após a

construção da plataforma, algumas modificações pontuais eram requisitadas pelos clientes do

modelo B2B e precisavam ser atendidas pela empresa tanto pela retenção quanto pela

36

possibilidade de aumento do valor de contrato. Essa suposição forneceu muitos insights para

todos na sala, pois vários acontecimentos que pareciam contraditórios foram explicados por

essa frase.

Sobre os valores que divergiam entre os dois subgrupos, duas suposições diferentes foram

escritas, uma enfatizando a qualidade nas entregas acima de tudo, e outra focada na entrega das

demandas no prazo acordado. Assim, “a qualidade das entregas é a prioridade” foi definida

como uma suposição básica do Subgrupo TI e “os prazos das entregas são as prioridades”

foi redigida como a suposição básica do Subgrupo não-TI.

Por último, uma suposição que rege todo o negócio e que todos compartilham foi

desenhada: “o produto é maior do que a empresa”. Essa suposição é muito forte entre todos

os colaboradores, pois todos acreditam no potencial transformacional que o produto oferta para

os usuários e querem conseguir alcançar o maior número de pessoas com a plataforma.

Compilando as suposições que sustentam as culturas da organização, foi criado o esquema da

Figura 8.

Figura 8: Suposições básicas compartilhadas pelos colaboradores da empresa X.


Para realização da nona etapa, identificar apoios e obstáculos culturais, os dois subgrupos

foram separados para que pudessem aperfeiçoar ou até mesmo definir novas suposições. Os

grupos não fizeram nenhuma mudança nas suposições e classificaram aquelas que mais

impactavam negativamente a implementação da metodologia Lean Startup. Como resultado

37

desse exercício, o Subgrupo de TI classificou a suposição “o objetivo é entregar o que foi

vendido para o cliente” como a mais prejudicial para a metodologia Lean, pois gera um

esforço de desenvolvimento que prioriza sempre novas soluções vendidas para os clientes,

despriorizando tanto a criação de arquiteturas que auxiliem na medição dos indicadores que,

efetivamente, validam as hipóteses do negócio, como o próprio produto para o B2C, que é o

maior objetivo da empresa no momento.

Já a suposição “a qualidade das entregas é a prioridade” gerou certa ambiguidade nas

respostas dos participantes do subgrupo. Apesar de terem classificado-a como um possível

obstáculo o objetivo da empresa, pois ela atrapalha que o processo ganhe a agilidade inerente a

metodologia, ela também garante que todas as métricas serão devidamente passíveis de extração

e exposição para os usuários. Os colaboradores exemplificaram da seguinte forma: “podemos

demorar mais para entregar uma certa funcionalidade da plataforma, o que pode fazer a gente

perder o timing de alguns lançamentos, mas pelo menos dessa forma nós garantimos que a

funcionalidade será adequada, sem bugs, e todas as métricas que são importantes de serem

medidas desse lançamento serão medidas”.

Já o Subgrupo não-TI fez o mesmo exercício e concluiu algo muito parecido com o primeiro

subgrupo. Seus integrantes classificaram a suposição “o objetivo é entregar o que foi vendido

para o cliente” também como sendo a mais prejudicial para o desenvolvimento da metodologia

Lean Startup. Apesar deste mindset ter sido o que possibilitou que a empresa conseguisse captar

os primeiros clientes que viabilizam parte de sua operação atual, o grupo percebeu que tal

característica pode atrapalhar a empresa no atual momento de foco no B2B e implementação

de uma metodologia Lean. O constante foco em melhoria e ajustes de processo para satisfazer

as demandas provenientes dos clientes no modelo B2B exige muita energia do time e o pronto

atendimento a esse tipo de requisição já está enraizado na organização.

A segunda suposição apontada pelo subgrupo como sendo um possível atrito para a

implementação da metodologia Lean Startup, foi “os prazos das entregas são as prioridades”.

Esta suposição, muito defendida e difundida pelo Diretor de Operações, gerou bastante

discussão antes de ser classificada como tal. Parte do grupo julgou esse traço de cultura como

sendo prejudicial, pois inúmeras entregas são feitas de forma incompleta ou com algum tipo de

adequação que muitas vezes inviabiliza a geração de métricas que sejam confiáveis e gerem

dados adequados para o processo de validação de hipóteses. Outra parte do grupo, defendeu

que esse traço é vital para que a empresa consiga atingir seus objetivos, pois a própria

38

metodologia Lean advoga a favor de sempre aumentar a velocidade em que o ciclo de feedback

gira.

Diante da clara divergência do grupo em relação a alguns traços da cultura da organização,

uma série de discussões foi iniciada com o objetivo de convergir os entendimentos sobre o

tema. Após discussão franca de ideias com exemplos práticos de comportamentos observados

no dia a dia, o grupo finalmente chegou a um entendimento de que existem de fato dois

subgrupos com culturas ligeiramente diferentes na empresa, o subgrupo de TI e o subgrupo

não-TI. Apesar de existirem traços culturais comuns a esses dois grupos, eles divergem em

alguns aspectos que ficaram claros durante o processo e que são fruto de experiências anteriores

dos integrantes dos dois grupos. Muito pelo fato de o time de TI ser quase todo novo e por já

terem trabalhado juntos anteriormente, eles possuem suposições compartilhadas entre eles que

ainda não foram invalidadas ou alteradas pela experiência que tiveram durante o tempo que

estão na empresa X. Já os integrantes do subgrupo não-TI, possuem um background muito

parecido de experiências empresariais e, grande parte deles, já trabalha junto a mais tempo,

consolidando aspectos da cultura.

Tendo as definições dos dois subgrupos a respeito das suposições básicas e o entendimento

da existência de subgrupos culturais na organização, iniciou-se, então, a décima e última etapa

do exercício, relatar suposições e análise conjunta. Consideradas as diferenças culturais entre

os dois grupos, o grupo completo continuou fazendo todas as análises sobre as suposições

básicas compartilhadas e seus impactos no plano de implementação da metodologia Lean

Startup. Como algumas suposições geraram certa divisão sobre o impacto positivo, negativo ou

se implicava em ambos na implementação da nova metodologia, elas foram classificadas como

mais favoráveis a ajudar ou atrapalhar a implementação do Lean Startup. Apenas uma

suposição básica compartilhada não se encaixou nessa classificação, pois os membros do grupo

entenderam que ela não traz nenhum tipo de implicação negativa ou positiva para a metodologia

Lean Startup, apesar de ir ao encontro dos valores assumidos pela empresa. “Quando na

empresa, temos que estar produzindo” se tornou um traço cultural que a liderança irá

trabalhar para mudar, mas não estará classificada como benéfica ou maléfica para o objetivo

corrente.

Como pontos positivos da Cultura Organizacional em relação ao alcance do objetivo

estudado, a primeira suposição básica compartilhada – “o produto é maior do que a empresa”

– foi categorizada como muito positiva em relação ao objetivo esperado. O fato de todos os

colaboradores estarem alinhados com um propósito maior do que o financeiro ou profissional

39

potencializa o comprometimento de todos com o resultado do trabalho. É inegável, na visão do

grupo, que todos possuem grande apreço pelo produto final e pela possibilidade de impactar

positivamente a vida dos usuários e isso, apesar de possuir alguns impactos negativos como,

por exemplo, na capitação de investimentos, motiva o time a sempre entregar mais do que é

requisitado.

A suposição básica elencada pelo subgrupo não-TI que diz respeito a entregas serem feitas

no prazo – “os prazos das entregas são as prioridades” – também foi categorizada como mais

favorável à implementação da metodologia Lean Startup. Tal consenso foi alcançado baseado

na prerrogativa de que a organização precisa ser capaz de dar voltas no ciclo de feedback o mais

rapidamente possível e para isso as entregas deveriam ser realizadas o quanto antes respeitando

o mínimo projetado para que as hipóteses fossem validadas. Essa conclusão fez um contraponto

inevitável com a suposição compartilhada entre o subgrupo da TI relacionada ao foco exclusivo

na qualidade das entregas.

Duas suposições básicas compartilhadas foram categorizadas como pontos de atrito em

relação ao alcance do objetivo desejado. O traço de cultura que teve unanimidade em se tratando

de atrapalhar o objetivo atual da empresa foi “o objetivo é entregar o que foi vendido para o

cliente”. Todos os participantes da reunião concordaram que esse era um mindset que já não

fazia mais sentido tendo em vista os desafios que a empresa está enfrentando neste momento.

Essa suposição que permeia a todos já gera alguns obstáculos para o desenvolvimento focado

em construir a solução para o consumidor final e certamente, na visão dos colaboradores,

impactará também a implementação de uma metodologia foca em ciclos de feedback para a

validação do produto reduzindo os desperdícios de tempo e investimentos.

Outra suposição que foi considerada como um entrave para o novo objetivo da organização

foi “a qualidade das entregas é a prioridade”. Tal traço compartilhado entre os membros do

subgrupo não-TI foi considerado mais impeditivo à metodologia do que benéfico, pelo fato de

que os MVP’s necessariamente não possuem tudo o que o produto deveria entregar para os

clientes. Como esse subgrupo é formado por profissionais que trabalhavam em empresas com

um nível de sofisticação altíssimo em seus produtos e a cobrança por detalhes era presente, eles

apresentam resistência a entregas que não atendessem os requisitos que eles acreditavam ser os

mais adequados para o produto. A Figura 9 apresenta o resumo da categorização feita pelos

colaboradores da startup X acerca das suposições básicas que regem a cultura na organização.

40

Figura 9: Categorização das Suposições Básicas Compartilhadas


3.2.2 Resultados

Os resultados obtidos com a avaliação dos traços culturais da empresa foram satisfatórios e

apresentam insumos para que a liderança possa iniciar um projeto de mudança da Cultura

Organizacional. O estudo de caso foi capaz de iluminar algo importante da abordagem da

Cultura Organizacional feita por Edgar Schein (1985) que sustenta a inevitável existência de

suposições que apoiam e suposições que se apresentam como obstáculos à mudança almejada

pela liderança.

Duas das 5 suposições básicas compartilhadas pelos colaboradores foram classificadas

como obstáculos para a implementação da metodologia Lean Startup e 2 foram classificadas

como apoiadoras desta mudança de curso da organização. Uma das suposições culturais

avaliadas pelo grupo não apresenta influência sobre o novo objetivo da companhia, mas foi

mapeado como um ponto de atenção para os líderes desta organização, pois vai de encontro a

valores desejados para a organização. A Figura 9 apresenta os resultados de forma gráfica.

Foi possível, também, observar a segregação de dois subgrupos com traços culturais

diferentes entre os colaboradores da empresa X. Esse fenômeno ocorre devido ao fato de quatro

integrantes do Subgrupo TI já trabalharem juntos em outras empresas a alguns anos, criando

assim, suposições compartilhadas entre eles que não foram fruto da interação na empresa X.

Este fenômeno está presente, em menor escala, entre certos colaboradores do Subgrupo não-TI,

pois os mesmos tiveram experiências em empresas com culturas bastante parecidas e, portanto,

apresentam concordância em relação a certas crenças.

41

4. CONCLUSÃO

Diante dos atuais números sobre as startups no Brasil, percebe-se que esse tipo de empresa

apresenta cada vez mais relevância na dinâmica econômica do país. No entanto, grande parte

dessas empresas não consegue atingir o grau de autonomia suficiente e acaba encerrando suas

atividades. Tal fato é, em grande parte, um resultado direto das incertezas enfrentadas nesse

tipo de negócio. Tentando oferecer soluções que auxiliassem o empreendedor nessa jornada,

muitas metodologias foram criadas e uma das mais utilizadas atualmente é a Lean Startup,

criada por Eric Ries (2011). Essa metodologia possui princípios e ferramentas próprios que

devem ser utilizados a fim de alcançar os objetivos do empreendedor minimizando todos os

desperdícios.

Como a implementação deste tipo de metodologia requer envolvimento de todos os

colaboradores e afeta intimamente as rotinas das organizações, é importante avaliar o papel da

Cultura Organizacional nesse processo. Como abordado por diversos autores, a Cultura

Organizacional é uma variável que explica padrões de comportamento na tomada de decisão

dos integrantes de determinada organização e, portanto, tem importância ímpar nesse tipo

contexto.

Partindo-se da hipótese de que a Cultura Organizacional exerce significativo papel na

implementação de qualquer nova abordagem de gestão dentro das empresas, este trabalho

revisou toda a teoria do tema proposta por Edgar Schein (1985), pioneiro no assunto e da

metodologia Lean Startup, elaborada por Eric Ries, para compreender suas definições e como

a cultura impacta esse tipo de implementação. Tendo claro o método de avaliação das

dimensões culturais proposto Schein, foi, então, percorrido um estudo de caso em uma startup

SaaS que deseja implementar a metodologia Lean para viabilizar seu produto para

consumidores finais em um modelo B2C.

O estudo teve como objetivo avaliar se as suposições básicas que permeiam a organização

auxiliariam ou não a implementação da metodologia Lean Startup. O resultado apontou que a

liderança da empresa precisa iniciar um programa de mudança cultural, pois possui traços que

claramente criarão atrito para a implementação da metodologia desejada, mas também colocou

luz sobre traços da cultura que auxiliariam esse processo. O estudo também apontou que, apesar

de a cultura da empresa não ser tão enraizada, devido ao pouco tempo que o time possui

trabalhando junto, é possível identificar dois subgrupos culturais, devido a alguns colaboradores

terem vivenciado experiências conjuntas em outras empresas.

42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARGYRIS, C., & SCHON, D. A. Theory in practice: Increasing professional effectiveness.

Jossey-Bass, 1974.

AZEVEDO, F. O conceito de cultura em Raymond Williams. Revista Interdisciplinar em

Cultura e Sociedade (RICS). São Luís, Vol. 3, Número Especial Jul./Dez. 2017

BLANK, S. The Four Steps to the Epiphany. 2006. Disponível em:

https://web.stanford.edu/group/e145/cgibin/winter/drupal/upload/handouts/Four_Steps.pdf.

Acesso em: 14 de dezembro de 2019.

BOYD, J. (1986), “Patterns of conflict” . Disponível em: www.ausairpower.net/JRB/poc.pdf.

Acessado em: janeiro de 2020.

CAMERON, K.S.; QUINN, R.E. Diagnosing and changing organizational culture based on the

competing values framework. Nova York: AddisonWesley, 1999.

CANEDO, D. “Cultura é o quê?” - reflexões sobre o conceito de cultura. In: V ENECULT -

Encontro de Estudos Multidisciplinares em Cultura, 5, 2009, UFBa, Salvador, Bahia, v.1, 2009

CHESBROUGH, H. & ROSENBLOOM, R. S. The Role of the Business Model in Capturing

Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies.

2002. Disponível em: https://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/01-002_07351ae8-

58be-44e5-a6d8-205cbf5b4424.pdf. Acessado em: 12 de janeiro de 2020.

DESANTOLA, S. & GULATI, R. Startups que sobrevivem. Site da Harvard Business Review

Brasil. Disponível em: https://hbrbr.uol.com.br/startups-que-sobrevivem/. Acesso em: 12 de

janeiro de 2020

DEMING, W.E. Out of the Crisis, MIT Press, Boston, MA, 1986.

FLEURY, M. O desvendar a cultura de uma organização - uma discussão metodológica. In:

FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R.M. (coord.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo:

Atlas, 1996.

FONTANA, R.A.C. Mediação pedagógica na sala de aula. 3. ed. Campinas: Autores

Associados, 2000.

GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. GEM Global Entrepreneurship Monitor. Site

do Global Entrepreneurship Monitor. Disponível em:

https://www.gemconsortium.org/file/open?fileId=50213 . Acesso em: 12 de janeiro 2020.

GHEZZI, A. & CORTIMIGLIA, M. & BORTOLINI, R. (2018). Lean Startup: a comprehensive

historical review. Management Decision. 1-20. 10.1108/MD-07-2017-0663.

http://www.ausairpower.net/JRB/poc.pdf

https://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/01-002_07351ae8-58be-44e5-a6d8-205cbf5b4424.pdf

https://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/01-002_07351ae8-58be-44e5-a6d8-205cbf5b4424.pdf

https://hbrbr.uol.com.br/startups-que-sobrevivem/

https://www.gemconsortium.org/file/open?fileId=50213

43

GITAHY, Yuri (2011). O que é uma startup? Revista Exame. Disponível em:

https://exame.abril.com.br/pme/o-que-e-uma-startup/ . Acesso em: 15 de dezembro de 2019.

HANDY, C. Deuses da administração: transformando organizações. São Paulo: Vértice,

Editora Revista dos Tribunais, 1987

HOFSTEDE, Geert. Cultural constraints in management theories. Academy of Management

Executive, v. 7, n. 1 p. 81-94, 1993.

HOFSTEDE, Geert. Culture's consequences: international differences in work-related values.

Bevelry Hills: Sage, 1980.

HOFSTEDE, Geert. Culture consequences: comparing values, behaviors, institutions and

organizations across nations. Thousand Oaks: Sage, 2001.

HOFSTEDE, G.; McCRAE, R. R. Personality and culture revisited: linking traits and

dimensions of culture. Cross-Cultural Research, v. 38, n. 1, p. 52-88, 2004.

How Many Startups Are There in The World? (Infographic). Innmind. Site da Innmind.

Disponível em: https://innmind.com/articles/262 . Acesso em: 12 de janeiro de 2020

IBM Institute for Business Value. Making change work …while the work keeps changing. IBM

Institute for Business Value. 2014. Disponível em:

https://www.ibm.com/downloads/cas/WA3NR3NM. Acesso em: 13 de janeiro de 2020

KRAFCIK, J. Triumph of the lean production system. In: MIT Sloan Management Review,

V.30, 1988.

KOTTER, J. & Heskett, J. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press, 1992.

LEITE, E.F. O fenômeno do empreendedorismo e as empresas de base tecnológica. In: E.C.L.

SOUZA (coord.), Empreendedorismo – Competência Essencial para pequenas e médias

empresas. Brasília, Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de

Tecnologias Avançadas (Anprotec) p. 84-102, 2001

LARAIA, R. Cultura: um conceito antropológico. 19 ed. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2006.

Investimento em startups no Brasil cresceu 80% e chegou a US$ 2,7 bi em 2019. Site da

Pequenas Empresas Grandes Negócios. 2020. Disponível em:

https://www.cbinsights.com/research-unicorn-companies . Acesso em: 11 de fevereiro de 2020.

RIES, E. The Lean startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create

Radically Successful Businesses. New York: Crown Business, 2011

RIZÉRIO, L. Há 13 anos, bolha da internet começa a explodir nos EUA; veja como foi. 2013.

Disponível em:

https://innmind.com/articles/262

https://www.ibm.com/downloads/cas/WA3NR3NM

https://www.cbinsights.com/research-unicorn-companies

44

http://www.infomoney.com.br/mercados/acoeseindices/noticia/2698151/anosbolhainternet-

comecava-explodir-nos-eua-veja-como-foi. Acesso em: 19 de novembro de 2019.

SALAMZADEH, A. & KAWAMORITA, H. Startup Companies: Life Cycle and Challenges.

In: The 4th International Conference on Employment, Education and Entrepreneurship (EEE),

At Belgrade, Serbia, 2015

SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. São Francisco: Jossey-Bass, 1992.

SEBRAE. Sobrevivência das empresas no Brasil. 2016. Disponível em:

https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-

brasil-102016.pdf. Acesso em: 12 de dezembro de 2019

Teece, D.J. Business models, business strategy and innovation, Long Range Planning, 2010

TABORDA, A. O que é uma start up?. 2006. Disponível em:

http://www.gesentrepreneur.com/pdf/o_que_e_uma_start_up.pdf. Acesso em: 15 de dezembro

de 2019.

The Global Unicorn Club. CBinsights. Site da CBinsights. Disponível em:

https://www.cbinsights.com/research-unicorn-companies . Acesso em: 11 de janeiro de 2020.

The Toyota Production System (2015). Toyota Production System Support Center, Inc. Site da

Toyota Production System Support Center, Inc. Disponível em:

https://www.tssc.com/about.php . Acesso em: 15 de dezembro de 2019.

https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-102016.pdf

https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-102016.pdf

http://www.gesentrepreneur.com/pdf/o_que_e_uma_start_up.pdf

https://www.cbinsights.com/research-unicorn-companies

https://www.tssc.com/about.php

APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE DA CULTURA DE...

Documents

Transcript of APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE DA CULTURA DE...