APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES PARA OTIMIZAÇÃO DOS ...

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

OSVALDO L UIS J. DOS SANTOS

APLICAÇÃO DA TEORIA DAS

RESTRIÇÕES PARA OTIMIZAÇÃO DOS

SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM UMA

EMPRESA DO SETOR QUÍMICO

RECIFE, ABRIL DE 2008.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

APLICAÇÃO DA TEORIA DAS

RESTRIÇÕES PARA OTIMIZAÇÃO DOS

SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM UMA

EMPRESA DO SETOR QUÍMICO

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE

PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE

POR

OSVALDO L UIS J. DOS SANTOS

ORIENTADOR: PROF. FERNANDO MENEZESCAMPELLO DE SOUZA, PH.D.

Recife, Abril de 2008.

c©Osvaldo Luis J. dos Santos, 2008

S237a Santos, Osvaldo Luis J. dos

Aplicação da teoria das restrições para otimização dos sistemas de produção em uma empresa do setor químico / Osvaldo Luis Jesus dos Santos. – Recife: O Autor, 2008.

x, 71 f.; il., tabs. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de

Pernambuco. CTG. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2008.

Inclui Referências Bibliográficas 1. Engenharia de Produção. 2. Teoria da restrição

3. Otimização dos sistemas de produção. I. Título. 658.5 CDD (22.ed.) UFPE/BCTG/2008-104

REFLEXÃO

Pegue alguma coisa comum, adicione um pouco de foco, dedicação e esforço, e você terá um

grande resultado. A grandeza surge do comum e do ordinário. Omaterial inicial do sucesso não

é algo especial. Uma mansão magnífica é construída usando madeira, tijolos comuns e alguns

pregos. Uma obra literária, por mais genial que seja, é impressa em papel comum. Uma sinfonia

maravilhosa é criada tocando-se instrumentos comuns.

A grandeza não depende do material que temos disponível paratrabalhar, mas sim no que fa-

zemos com ele. O sucesso é conquistado não pelo que temos, mais sim pelos resultados de nossas

ações.

Embora a grandeza seja, por definição, bastante rara, ela está ao alcance de qualquer um. Por-

que os maiores sucessos começam de maneira comum, ordinária. Seja você quem for, onde estiver,

com o material que estiver a sua disposição, o sucesso e a grandeza estarão sempre esperando que

você os faça acontecer.

— Ralph Marston

ii

AGRADECIMENTOS

À Deus, que nos dá a possibilidade de sonhar, achando pouco, nos dá as condições para realizar

nossos sonhos, ainda achando pouco, nos dá a possibilidade de sermos felizes.

À meu Pai (in memorian), Osvaldo, por ter me dado a real noção do mundo e por ter sido funda-

mental na minha ambição de crescer.

À minha mãe, Zélia, por, além do amor e dedicação de uma vida inteira, ter sido forte e positiva

nos momentos mais difíceis de nossas vidas.

À minha esposa, Araceli, que além de ser a minha conselheira de toda uma vida, é o meu alicerce

na continuidade da busca pelos meus objetivos.

Aos meus filhos, Giovanna, Ana e Luis Emanuel, que são as coisas mais preciosas que possuo.

Ao meu orientador Prof. Fernando Campello, meu muito obrigado por fazer do pouco tempo que

eu possuía momentos de grande aprendizado, não apenas para esta pesquisa, mas para a minha vida

profissional.

Universidade Federal de Pernambuco

22 de Abril de 2008

O. L. J. S.

iii

Resumo

O ambiente empresarial de hoje é altamente competitivo. As empresas buscam vantagens em

custos, tempo de entrega e qualidade. A partir de agora, a empresa não sobreviverá caso não obtenha

vantagens de qualidade, tempo de entrega e baixos inventários. A Teoria da Restrição (Theory of

Constraints) consiste numa ferramenta de otimização de sistemas. Esta ferramenta surgiu no início

da década de 80 mudando a cultura dos sistemas de desempenho da manufatura da época. A Teoria

das Restrições tem como premissa básica que todo sistema possui uma restrição e que o ganho do

sistema será determinado pelo ganho da restrição. Toda organização foi concebida com o objetivo

principal de ganhar dinheiro hoje e sempre, por isso, esta ferramenta reconhece este objetivo e aplica

este conceito para otimizar os sistemas de produção, sendo que sua abordagem é organizacional, pois

considera o melhor para a organização e não para as partes. A presente pesquisa aplica os conceitos

da Teoria das Restrições em uma empresa do setor de produtos químicos. O objetivo é desenvolver

um método de identificação e otimização dos gargalos, visando o aumento de produção e redução

dos estoques intermediários, além da redução dos tempos de ciclos dos processos. O método foi

implementado numa empresa do setor químico apresentando resultados superiores com o aumento

de lucro aproximado de 20%, e aumenta da rentabilidade na ordem de 35%.

iv

Abstract

Today’s businesses environment are highly competitive. The organizations search for cost, qual-

ity and leadtime advantages. Now the company that not to strive to improve quality, reduce leadtime

and cost and lower the working capital, will not survive. TheTheory of Constraints consists in a tool

created for system optimization. The Theory of Constraintswas created in the beginning of eighties

and has a basic issue that all system has at least one constraints and the system’s gain is determined

by the gain in the constraints. All organizations were created aiming to have profit today and always.

The Theory of Constraints recognizes this goal and uses it inorder to optimize the production sys-

tems. The Theory of Constraints is a holistic approach and strives for system improvement, instead

of department improvement. This work was developed to use the Theory of Constraints concepts

of chemical product manufacturing company. The main objective is to develop a method to identify

and optimize the bottlenecks, in order to increase the gain,reduce material in process and reduce

leadtime. This method was implemented in a chemical companypresenting superiors results with

increase in profit around 20% and Return on Investment around35%.

v

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 11.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3

1.1.1 Objetivo geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3

1.1.2 Objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 3

1.2 Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 4

1.3 Delimitações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 4

1.4 Estrutura da dissertação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 4

1.5 Método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 PROBLEMÁTICA 72.1 Formulação do problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 7

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 93.1 Teoria das Restrições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 9

3.1.1 Evolução da gestão da produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 9

3.1.2 Histórico da Teoria das Restrições . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 12

3.1.3 Conceitos básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 13

3.1.4 Classificação das operações de manufatura segundo a Teoria das Restrições . .17

3.1.5 Mundo do custo× mundo do ganho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

3.1.6 Tipologia das restrições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 27

3.1.7 O processo de aprimoramento contínuo . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 30

3.1.8 A programação tambor-pulmão-corda . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 34

3.1.9 O Processo de raciocínio e suas ferramentas . . . . . . . . .. . . . . . . . . 38

3.1.10 Os 9 princípios de otimização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 41

4 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 444.1 Descrição do sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 44

4.2 Método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

4.3 Fase exploratória . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 47

4.4 Situação atual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 51

4.5 Ganho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

4.6 Inventário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 51

vi

4.7 Despesas operacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 51

4.8 Fase de análise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 52

5 RESULTADOS 545.1 Estudo de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 54

5.1.1 Identificar a restrição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 54

5.1.2 Explorar a restricão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 57

5.1.3 Subordinar a restrição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 60

5.1.4 Elevar a restrição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 62

5.1.5 A restrição foi elevada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 64

6 CONCLUSÕES 67

REFERÊNCIAS 70

vii

L ISTA DE FIGURAS

2.1 Exemplo de sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 8

3.1 Sistema de produção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 14

3.2 Sistema de produção com processos dependentes. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 16

3.3 Classificação da Teoria das Restrições. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 19

3.4 Inventário. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 24

3.5 Indicadores da Teoria das Restrições. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 25

3.6 Impacto do aumento do ganho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 27

3.7 Impacto da diminuição do inventário. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 27

3.8 Impacto da diminuição das despesas operacionais. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 28

3.9 Tipologia das restrições. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 29

3.10 Divisão dos processos da Teoria das Restrições. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 29

3.11 Processo de melhoria contínua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 31

3.12 Processos dependentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 35

3.13 Sistema de produção XY. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 37

3.14 Processo de raciocínio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 40

4.1 Fluxograma dos processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 45

4.2 Interdependência dos processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 49

4.3 Estrutura de produção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 50

viii

L ISTA DE TABELAS

3.1 Comparação Contabilidade do Custo e Contabilidade do Ganho. . . . . . . . . . . . 25

3.2 Indicadores globais de desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 26

3.3 Programação planejada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 35

3.4 Programação realizada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 36

4.1 Denominação das operações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 45

4.2 Capacidade das operações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 48

4.3 Capacidade anual de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 48

4.4 Demanda anual dos produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 48

4.5 Tempos de utilização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 49

4.6 Ganho projetado para 2007. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 51

4.7 Situação do inventário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 51

4.8 Despesas operacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 52

4.9 Indicadores da TOC em 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 52

4.10 Indicadores financeiros em 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 52

4.11 Meta de indicadores TOC em 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 53

4.12 Meta de indicadores financeiros em 2007 . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 53

5.1 Tempo teórico total necessário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 55

5.2 Capacidade anual de produção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 56

5.3 Ganho projetado para 2007. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 56

5.4 Resumo dos indicadores TOC em 2007. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 56

5.5 Resumo do indicadores financeiros em 2007. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 56

5.6 Tempos antes da melhoria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 57

5.7 Tempos depois da melhoria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 58

5.8 Tempos totais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 58

5.9 Capacidade anual de produção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 59

5.10 Ganho projetado para 2007. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 59

5.11 Meta de indicadores TOC em 2007. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 60

5.12 Meta de indicadores financeiros em 2007. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 60

5.13 Nível de atividades das unidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 61



ix

5.16 Capacidade anual de produção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 62


5.18 Ganho projetado para 2007. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 63




5.22 Tempos após elevação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 64

5.23 Tempos totais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 65

5.24 Tempo teórico total necessário. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 65

x

1 Introdução

Diga como me mede, e lhe direi como me

comportarei. Se medir de forma ilógica...não

se queixe de comportamento ilógico.

Mude minhas medidas sem que eu as entenda

completamente e ninguém saberá como me

comportarei, nem mesmo eu

— Goldratt

A S últimas décadas foram marcadas por transformações importantes na conjuntura econômica

mundial. Estas transformações, certamente, refletiram no ambiente da manufatura, mu-

dando a forma como os bens e serviços são produzidos. Costa [1] reafirma a situação acima:

A economia mundial encontra-se, neste final de século, em acelerado pro-

cesso de globalização. Grandes volumes de capital migram deum país para

outro, com a velocidade das telecomunicações, em busca de melhores oportu-

nidades. O capital, realmente, não tem pátria As fronteiraseconômicas vão

perdendo o significado e a função que tiveram até hoje, ou seja, a idéia de de-

senvolvimento nacional autônomo já não faz sentido. A palavra de ordem é

a interdependência, a busca de complementaridade no marco do processo de

globalização. Ocorre que, para integrarem-se a esse processo, as economias

periféricas têm que abrir-se ao mercado externo, isto é, expor-se à concorrên-

cia. Para tanto, é necessário elevar de maneira dramática osníveis de pro-

dutividade e qualidade, tanto para assegurar o mercado interno, como para

competir no comércio internacional.

A abertura dos mercados, a crescente evolução das tecnologias, a busca incansável por produtos

de mais baixo custo e de fornecimento cada vez mais rápido e, principalmente, a entrada de novos

playersno cenário econômico mundial, destacando a China, ocasionaram as mudanças no chão de

fábrica e alteraram a maneira como as empresas gerenciam as suas operações.

1

Capítulo 1 Introdução

O gerenciamento das operações passa a ser considerado como fator crítico de sucesso na im-

plementação da estratégia empresarial. A partir deste novocontexto, as empresas reconhecem que

somente obterão a tão sonhada vantagem competitiva, por meio da excelência empresarial de suas

operações.

Um novo cenário surge, onde os preços dos produtos estão cadavez menores, exigindo operações

com custos de produção cada vez mais baixos. Os clientes solicitarão os produtos para ontem e com

isso as operações que têm condições de entregar os produtos no tempo menor obterão vantagem em

relação aos que possuemlead timesuperior.

Segundo Chase [2] as empresas que não possuírem operações capazes de atendera este novo

mercado, não sobreviverão por muito tempo.

Uma estratégia de produção vitoriosa depende basicamente do reconhecimento de quais objetivos

de desempenho são chaves para osstakeholdersda organização.

Slack [3, p. 69] mostra que existem cinco objetivos de desempenho:

Qualidade – Significa “Fazer certo as coisas”. Produtos e Serviços de boaqualidade significam alta

satisfação do consumidor, e ainda, uma maior probabilidadedo cliente retornar;

Rapidez – Significa quanto tempo o cliente precisa esperar para receber os produtos ou serviços.

Fazer as coisas minimizando o tempo necessário para os clientes receberem os produtos é fun-

damental no processo de fidelização.

Credibilidade – Habilidade de manter os prazos de entrega assumidos;

Flexibilidade – Capacidade de mudar e oferecer produtos variados no menor espaço de tempo pos-

sível;

Custos – Fazer as coisas o mais barato possível. Quanto menor os custos de produção, menor serão

os preços cobrados dos consumidores.

A Teoria das Restrições (Theory of Constraints) criada e desenvolvida pelo físico israelense

Eliyahu M. Goldratt, na década de 80, traz uma ferramenta para ajudar as organizações no alcance

deste novo mundo de uma forma simples e clara. A Teoria das Restrições ficou popularizada no

mundo com a publicação do livro “A Meta” em 1985.

Corbett [4] relata que A Teoria das Restrições (TOC) enfatiza que o sistema de produção deve ser

analisado por meio de uma visão sistêmica, ao invés de ser analisado como uma série de operações

separadas.

2


Csillag [5] enfatiza que a TOC sai do ambiente da produção, tendo abrangência em toda a or-

ganização, considerando o chão de fábrica, o mercado e a economia como variáveis importantes na

determinação do sucesso da empresa.

O presente trabalho foi implementado numa indústria de fabricação de produtos nos ramos quí-

micos, plásticos e fertilizantes. A empresa possui um planejamento estratégico de duplicar a sua

capacidade de produção nos próximos cinco anos por meio de projetos de investimentos em novas

unidades de produção, novas máquinas e novas tecnologias.

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo geral

O objetivo principal deste trabalho é utilizar o método da Teoria das Restrições num ambiente de

fabricação de produtos químicos no qual existe uma verticalização das matérias primas e produtos

necessários, identificando a restrição do sistema e implementando um processo de melhoria contí-

nua para aumentar o ganho da organização. Um método de programação específico que tem como

premissa básica os fundamentos da TOC também será conseqüência deste trabalho.

A Teoria das Restrições aplicada a estes ambientes poderá fornecer como resultado a melhoria

global do sistema de produção da organização, maximizando oresultado da empresa.

1.1.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos são:

1. Identificar investimentos de capital em áreas que realmente irão aumentar o ganho da organiza-

ção.

2. Aumentar a capacidade de produção por meio da otimização dos recursos gargalos.

3. Determinar qual mix de produção vai maximizar o resultadoda organização.

4. Reduzir os estoques em processo.

5. Reduzir os estoques de matérias primas e produtos acabados.

6. Reduzir olead timedos produtos vendidos.

7. Melhorar a relação faturamento/funcionários. Ano.

3


1.2 Justificativa

A abertura das economias mundiais e, conseqüentemente, a necessidade de operações mais ren-

táveis e enxutas têm levado às empresas a buscarem novas formas de gerir suas operações.

Vários setores, como o da indústria química, passaram por diversos momentos de transformações

nas últimas décadas, principalmente com a China se tornandodefinitivamente um agente ativo do

novo cenário econômico mundial. Por isso as empresas que desejam continuar fazendo parte deste

grupo deverão procurar aprender novas metodologias para melhorias de seus sistemas de produção.

1.3 Delimitações

Este trabalho se caracteriza por ser uma aplicação das ferramentas e dos princípios da Teoria

das Restrições em uma empresa fabricante de diversos produtos químicos fertilizantes e plásticos na

qual a relação de dependência entre estes produtos é muito acentuada, pois os produtos finais de um

determinado sistema de produção será matéria prima para outro sistema de produção.

O Trabalho tem como foco a aplicação das ferramentas da Teoria da Restrição para identificação

e resolução dos problemas de chão de fábrica e de programaçãoda produção, não tendo nenhum

objetivo de avaliar a situação de empresa de maneira estratégica.

O estudo não objetiva a avaliação no fornecimento de matérias primas e insumos, partindo do

pressuposto que as necessidades serão atendidas. O estudo se limitará a analisar as capacidades de

produção das unidades, considerando apenas as restrições físicas.

1.4 Estrutura da dissertação

O Capítulo 1 apresenta a introdução do trabalho, o objetivo que este trabalho se propõe a atingir,

sua justificativa, a metodologia utilizada para a elaboração da pesquisa e as delimitações do trabalho.

O Capítulo 2 consiste na apresentação do problema estudado euma síntese da base conceitual.

O Capítulo 3 apresenta a base conceitual da Teoria das Restrições como ferramenta de otimi-

zação e tem como objetivo principal conceituar os principais aspectos da TOC. Inicia-se com uma

descrição da evolução dos métodos de gestão da produção desde o início do século XX, a partir

da Administração Científica de Frederick W. Taylor. Prossegue com um breve histórico da TOC e

apresenta os conceitos básicos da metodologia. Apresenta as medidas financeiras fundamentais para

um bom gerenciamento da TOC e as medidas de desempenho criadas pela nova teoria. Apresenta o

4


processo de melhoria contínua que é o cerne da teoria e termina com o método de programação da

produção tambor-pulmão-corda.

O Capítulo 4 apresenta uma breve descrição do sistema de produção em estudo, por meio de

uma nomenclatura ilustrativa devido a compromissos de confidencialidade. Além da descrição do

sistema, o capítulo mostra também, a descrição das unidadesoperacionais, o fluxograma geral dos

processos, as capacidades anuais de produção de cada unidade, as demandas anuais de mercado de

cada produto final e os tempos de utilização dos centros de trabalhos pelos produtos finais.

O Capitulo 5 apresenta os resultados gerados pelo estudo de caso do sistema de produção des-

crito no Capítulo 4. Neste capítulo é apresentada uma validação prática do método da Teoria das

Restrições. O estudo é realizado por meio da implementação dos cinco passos do Processo de Apri-

moramento Contínuo. As etapas de Identificação, Exploração, Subordinação foram implementadas

na prática e os resultados serão mostrados no estudo. Enquanto a etapa de Elevação e o quinto passo

do processo não foram implementados, porém os resultados previstos serão mostrados no estudo.

Além de mostrar uma discussão dos resultados encontrados mais importantes no estudo de caso rea-

lizado no capítulo quatro.

O Capitulo 6 apresenta as principais conclusões deste estudo e os comentários sobre os resultados

encontrados, além de sugestões para trabalhos futuros.

1.5 Método

Para realizar este trabalho utilizou-se uma pesquisa bibliográfica e uma pesquisa exploratória

com uma aplicação dos princípios da Teoria das Restrições numa empresa de produção de produtos

químicos e plásticos.

Primeiramente um estudo de todos os processos, que compõe o sistema, foi realizado para identi-

ficação da restrição. O trabalho foi desenvolvido baseado naseqüência de eventos mostrada abaixo:

⊲ Inicialmente, foram identificados quais são os produtos vendáveis e quais são os produtos que são

matérias primas para outros sistemas de produção dentro da organização. Os produtos vendáveis

são considerados comooutputsdo sistema.

⊲ Em seguida foram identificados quais são as matérias primas que entram no primeiro sistema de

produção. Estas matérias primas são consideradas como inputs do sistema.

⊲ Foram identificadas as demandas mensais de mercado de cadaoutputs.

⊲ Foram elaboradas as estruturas e os roteiros de fabricação de cada produtos envolvido na pesquisa.

5


⊲ Foi elaborada a lógica de fabricação de cada produto. A lógica de fabricação é a combinação da

estrutura de fabricação com o roteiro de fabricação.

⊲ A partir daí os princípios da TOC foram aplicados de maneira sistemática e seqüenciados.

6

2 Problemática

Generalizar é restringir-se ao essencial.

— Shafaravichs

2.1 Formulação do problema

ESTE TRABALHO se apresenta como uma valiosa ferramenta para que a empresa possa utilizar

na determinação de quais investimentos são prioritários natentativa de maximizar o ganho

da organização.

O ambiente desta pesquisa não poderia ser mais desafiante, pois, a empresa possui diversas uni-

dades de produção, nas quais os fluxos de produtos e matérias primas apresenta uma característica

muito peculiar. Uma relação de dependência muito forte aparece em todos os níveis de produção, nos

quais produtos de determinada unidade se tornam matérias primas para outra unidade, ocasionando

uma rede complexa de fluxo de produtos.

Apenas para exemplificar estas interdependências, segue exemplo sistema de produção mostrado

na Figura2.1. Um produtoa de uma unidade com capacidade de produçãoX, passa para outra

unidade como matéria prima que fabrica um produtob com capacidade de produçãoY , que passa

para a unidade seguinte como matéria prima que fabrica um produtoc com capacidade de produção

Z, conforme Figura2.1.

Já que o sistema é composto por várias unidades de produção que possuem uma relação de

interdependência, fica difícil determinar qual deve ser o comportamento individual das unidades para

trazer o máximo desempenho para a organização.

Esta empresa, analogamente a qualquer outra organização, também possui alguns problemas que

a impedem de alcançar um desempenho superior. A utilização da metodologia da TOC ajudará

7

Capítulo 2 Problemática

unidade unidade unidadeX, a Y, b Z, c

Figura 2.1: Exemplo de sistema.

na identificação do que realmente precisa mudar para que a empresa possa atingir um desempenho

superior.

Neste contexto, formula-se a seguinte questão para abordaro problema:

Problema 2.1 O que deve ser feito para aumentar o ganho de uma empresa do setor químico por

meio da aplicação da Teoria das Restrições num sistema de produção de acrilatos de modo que o

sistema como um todo seja otimizado?

8

3 Fundamentação Teórica

All models are wrong, but some are useful.

— George Box

3.1 Teoria das Restrições

3.1.1 Evolução da gestão da produção

Os sistemas de produção são projetados e planejados com o objetivo de produzir bens e serviços

com a qualidade desejada, custos baixos e dentro dos prazos acordados com os clientes.

Os sistemas de produção devem ser gerenciados por meio de métodos e técnicas de gestão para

serem eficientes e eficazes e assim contribuírem, impulsionando a estratégia empresarial da organi-

zação.

Conforme Slack [3, p. 64] três papeis são importantes para os sistemas de produção:

⊲ Implementar a estratégia empresarial. Um dos papéis da operação é implementar a estratégia

empresarial colocando-a em prática. Mesmo a estratégia mais original e brilhante pode tornar-se

totalmente ineficaz por causa de uma operação inepta.

⊲ Apoiar a estratégia empresarial. Isto é, a operação deve desenvolver seus recursos para que forne-

çam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos.

⊲ Impulsionar a estratégia empresarial. É dar vantagem competitiva à organização no longo prazo.

Verifica-se que o gerenciamento das operações, a cada dia quepassa, é visto de forma estratégica,

estando alinhado com as decisões de maior impacto para a empresa.

A partir do intenso processo de globalização e do desenvolvimento da economia de mercado,

houve o acirramento da concorrência a nível mundial. As organizações têm objetivos de melhorar a

9

Capítulo 3 Fundamentação Teórica

competitividade de suas operações para que seja viabilizada a conquista de novos mercados a cada

dia. Desta maneira a busca diária por novas formas de gestão éa base fundamental para alcançar o

objetivo principal da empresa, ganhar dinheiro hoje e sempre.

Peter Drucker (apud[6, p. 44]) afirma que

[...] não existem países desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas países que

sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis e potenciais, e paí-

ses que ainda não o sabem. Em outros termos, existem países administrados

e países subadministrados. O mesmo ocorre com as organizações. Existem

empresas excelentes e existem empresas precariamente administradas. Tudo é

uma questão de talento administrativo.

Desde os primórdios dos sistemas de produção, vários são os métodos de gestão que colaboraram

para o aperfeiçoamento da engenharia de produção.

A revolução industrial constituiu-se num marco para o estudo da engenharia de produção. An-

tes da revolução industrial, a produção de bens era executada basicamente por artesãos, que eram

responsáveis pela totalidade do trabalho.

A revolução industrial, como nova concepção de trabalho, mudou a estrutura social e comercial

na Europa no século XVIII. Esta revolução teve como alicerceo conceito de divisão do trabalho

proposto por Adam Smith em seu livro A Riqueza das Nações de 1776. Esta união gerou mudanças

profundas na maneira de produzir bens. As empresas cresceram, passaram a utilizar máquinas nos

processos de fabricação, empregaram mais pessoas, a produção se tornou em larga escala, os custos

operacionais diminuíram, e, principalmente, surgiu a concorrência nos mercados.

Foi neste cenário, com o aumento da complexidade do ambienteprodutivo, que surgiram as

primeiras necessidades de técnicas e ferramentas de gestãoda produção. Os métodos empíricos, até

então muito utilizados por falta de necessidade, perderam espaço para os métodos científicos.

Moreira [7] enfatiza que as transformações relativas às novas filosofias de gestão da produção

passaram a ser um forte diferencial competitivo das empresas.

Justamente no início do século XX, surgiu nos EUA, a Administração Científica de Frederic W.

Taylor que, preocupado com a produtividade das empresas, quis encontrar, de forma científica, a

melhor maneira de se realizar uma tarefa.

É sabido que a engenharia de produção existe desde o início dacivilização, quando o homem

polia as pedras para fabricar as ferramentas que necessitavam. Porém a administração científica é a

primeira abordagem sistemática na gestão da produção.

Anos mais tarde, Henry Ford contribuiu significativamente para a evolução da gestão da produ-

ção. A chamada produção em massa que diminuiu os custos de produção e os preços dos produtos,

10


também aumentou consideravelmente o volume de produção, possibilitando o acesso de mais pessoas

aos produtos até então impossível de consumi-los devido aosaltos preços destes bens. A produção

em massa fornecia grandes quantidades de produtos, estoqueem processo para satisfazer a demanda

de mercado.

Mas a produção em massa não se mostrou viável num ambiente de retração da economia, por

isso surgiram novas técnicas que eram baseadas na nova realidade econômica do mundo pós crise do

petróleo.

Os anos 80 foram marcados pela revolução nas técnicas de administração da produção. Em

poucos anos, o desenvolvimento de novas técnicas foi vasto emarcado por uma invasão japonesa.

Contador [8] diz que a produçãoJust in Time(JIT) foi a principal conquista dentre as metodolo-

gias. O JIT é uma metodologia destinada à produção de bens coma mínima quantidade de estoques.

No limite o JIT é uma filosofia de produção na qual é produzido apenas o necessário, no momento

certo e na quantidade certa. Correia [9] relata que a filosofia JIT é baseada na eliminação de todos os

tipos de desperdícios e na melhoria contínua da produtividade.

O Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) também desempenhou um papel importante nos

últimos 20 anos. O TQM é a gestão de toda a organização para queesta se sobressaia em todas

as dimensões importantes para o cliente. O TQM encara a qualidade dentro da empresa como um

processo que permeia toda a organização, não apenas os produtos enviados aos clientes, mas também

por meio dos processos internos.

A produção enxuta (Lean Manufacturing), comumente conhecida como Sistema Toyota de Pro-

dução foi desenvolvido com a finalidade de melhorar a qualidade e a produtividade, e está baseado

em duas filosofias centrais da cultura japonesa: a eliminaçãodas perdas e o respeito pelas pessoas.

Não se pode deixar de citar também, o grande desenvolvimentotecnológico em termos de novas

máquinas, sistema de informações, robótica, automação e telecomunicações, ocorrido nos últimos 50

anos que só fez tornar mais turbulento a organização dos sistemas produtivos no mundo.

A Reengenharia, oSupply Chain, o Comércio Eletrônico e outros, são exemplos atuais no desen-

volvimento de técnicas e metodologias para a melhoria contínua dos processos de produção.

Atualmente, existem diversas ferramentas e técnicas que são empregadas na administração da

produção, entretanto dentre as várias Teorias Administrativas, a Teoria das Restrições é uma que

vem ganhando espaço nos últimos anos.

Pois bem, embora uma empresa possua diversos propósitos como, produzir com qualidade, for-

necer empregos, aumentar o marketshare, tudo isso não garante a sobrevivência da empresa no longo

11


prazo. Qualidade, Custos e Prazos são os meios para alcançara Meta de toda e qualquer empresa.

Atingir a Meta, passa a garantir a sobrevivência da empresa.

Goldratt e Cox [10, p. 57] definem a Meta da empresa como ganhar dinheiro por meiodo aumento

do lucro líquido, do retorno sobre o investimento e do fluxo decaixa. A Meta então, passa a ser ganhar

dinheiro no presente e no futuro por Goldratt [11, p. 50]. Os acionistas investem dinheiro na empresa

com apenas um objetivo que é obter lucros.

Se o objetivo principal é alcançar a meta, ou seja, ganhar dinheiro, então todas as ações devem,

e têm por obrigação, ser tomadas nesta direção. Sendo assim,somente as ações que direcionam a

empresa para a sua meta, são ações produtivas, as demais, sãoações improdutivas.

Entretanto, o que se vê na maioria das vezes são gestores tomando ações que afastam a empresa

da sua meta. De acordo com Goldratt [11, p. 50] as medidas financeiras são essenciais para a empresa.

Portanto, é fundamental entender e aceitar que a meta de qualquer empresa é ganhar dinheiro de

forma sustentada, ou seja, ganhar dinheiro hoje e sempre. O gerenciamento de uma organização deve

levar este contexto em consideração nas tomadas de decisão.

3.1.2 Histórico da Teoria das Restrições

A Teoria das Restrições (TOC) foi criada pelo físico israelense Dr. Eliyahu M. Goldratt na década

de 80. Tudo começou quando Goldratt envolvido com os problemas de planejamento de produção

desenvolveu uma formulação matemática para o planejamentoda fábrica de gaiolas para aves de um

amigo.

Anos mais tarde, esta formulação foi melhorada e originou-se no software chamadoOptimized

Production Tecnology(OPT) ou Tecnologia da Produção Otimizada. O método desenvolvido por

Goldratt passou a aplicar os conceitos da TOC sem que esta ainda tenha sido formalmente introdu-

zida. O método foi considerado bastante inovador e obteve excelentes resultados até que em 1979 foi

criada aCreative Output Inc., empresa responsável pela comercialização do OPT.

Na segunda metade da década de 80, Goldratt expandiu os conceitos e criou a Teoria das Restri-

ções (Theory of Constraints– TOC).

O livro “A Meta”, publicado pela primeira vez em 1984, obteveum grande sucesso de público

em todo o mundo, despertando interesse de várias organizações que reconheceram, como muito

particular, os problemas vividos por Alex Rogo, o gerente dafábrica no romance. A fábrica foi salva

por ter substituído as práticas gerenciais convencionais pelos conceitos trazidos pela TOC.

Dando seqüência Goldratt publicou em 1985 o livro A corrida pela Vantagem competitiva, que

12


representa uma contribuição técnica para promover melhorias nas empresas por meio de um processo

de aprimoramento contínuo.

No início dos anos 90, Goldratt publicou a obra A síndrome do palheiro, e finalmente em 1994,

escreve “Mais que sorte... um processo de raciocínio”.

É necessário deixar claro que na nomenclatura escolhida Teoria das Restrições, a palavra Teoria

não é colocada no seu sentido científico. Basicamente, ao contrário do "uso popular", teoria não é um

achismo ou chute. Teoria é um modelo lógico e consistente quedescreve o comportamento de um

dado fenômeno natural ou social. Ela se origina de, ou é suportada por evidência experimental. Nesse

sentido, uma teoria é uma expressão sistemática e formalizada de todas as observações prévias, que

são previsíveis, lógicas e testáveis. Em princípio, teorias científicas são sempre tentativas, e sujeitas

à correções ou inclusão numa teoria mais abrangente.

3.1.3 Conceitos básicos

A Teoria das Restrições (TOC) consiste em um método de gerenciamento das organizações a

partir da identificação e otimização dos recursos restritivos.

A idéia central desta nova abordagem é o fato de que as organizações foram criadas com uma

meta única: ganhar dinheiro hoje e sempre. O verdadeiro aumento de produtividade é atingido

quando a empresa passa a ganhar mais dinheiro, e não quando simplesmente se melhora a eficiência

ou se reduz os custos. A TOC enfatiza que a redução dos custos não significa diretamente que a

empresa está ganhando mais dinheiro.

A empresa ganha dinheiro em três situações:

1. Quando é capaz de expedir produtos a mais por dia;

2. Quando a empresa reduz seus estoques tanto de matérias primas e produtos acabados como de

estoque em processo;

3. Quando a empresa reduz suas despesas operacionais.

A meta de uma empresa é ganhar dinheiro.

Goldratt [11, p. 50] relata que:

13


[...] comprar com baixos custos, empregar bons funcionários, produzir arti-

gos de qualidade, conquistar participação de mercados, todas essas coisas são

essenciais para se gerenciar com sucesso uma empresa. O que todas elas fa-

zem? Elas fazem com que a empresa seja capaz de ganhar dinheiro. Mas elas,

sozinhas, não são a meta; elas são apenas o meio de se atingir ameta.

Se a meta é ganhar dinheiro então uma ação que nos leve na direção de ganhar

dinheiro é uma ação produtiva. E é uma ação improdutiva, uma ação que não

nos leve na direção de ganhar dinheiro.

Restrições

Como dito no início deste trabalho, um produto ou um serviço éproduzido em um sistema de

produção. Um sistema de produção consiste em uma série de etapas sucessivas desempenhadas

por diferentes recursos ou elementos de produção que apresentam uma relação de interdependência.

Todas as etapas ou elementos devem ser finalizados numa seqüência específica para se obter o produto

final.

Um recurso restritivo é aquele que limita o desempenho global do sistema de produção. A TOC

considera a empresa como um sistema global que possui uma rede interligada de subsistemas. Estes

subsistemas apresentam uma relação de interdependência cujo desempenho de todos afetam o de-

sempenho global. O desempenho global do sistema depende do desempenho de todos os elementos.

Uma analogia pode ser feita com uma corrente. Se tencionarmos uma corrente, esta arrebentará

no seu elo mais fraco, ou seja, o elo mais fraco determina a resistência global da corrente. Caso se

queira melhorar a resistência global da corrente, deve-se melhorar a resistência do seu elo mais fraco.

Se aumentar a resistência de qualquer outro elo, não apresentará nenhum resultado na resistência

global da corrente.

A Figura3.1mostra que um sistema de produção é composto por diferentes elementos chamados

de processos e que entre eles existe uma íntima relação de interdependência.

Processo Processo Processo Processo ProcessoA B C D E

Matéria

prima

Produtos

acabados

Figura 3.1: Sistema de produção.

O princípio básico da TOC é que toda empresa possui uma ou maisrestrições. Uma Restrição é

todo recurso que de certa forma limita o desempenho da empresa. A restrição pode ser interpretada

como sendo um recurso, no qual qualquer melhoria leva, imediatamente, a empresa a um desempenho

14


superior.

Segundo Corbett Neto [12, p. 42]:

As restrições não são intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente

existem. Se você escolher ignorá-las elas se tornam ruins. Se você escolher

reconhecê-las e administrá-las, elas se tornam uma grande oportunidade, uma

alavanca para o seu negócio.

Como exemplo de restrição tem-se o caso de uma máquina que é lenta no processo de produção,

ou seja, a máquina é um limitante em relação à capacidade desejada de todo o sistema de produção.

Entretanto com o passar do tempo e o aprimoramento da teoria,Goldratt percebeu que a idéia

dele poderia ser ampliada, pois, além das restrições físicas ou convencionais, existia outro tipo de

restrição não física. Por isso, ele expandiu o método para a otimização das restrições não físicas e

criou um segundo componente da Teoria das Restrições.

A TOC passa a ser dividida em dois pilares, de um lado o processo de otimização contínua

aplicado aos sistemas de produção que possuem restrições físicas e de outro lado os processos de

raciocínio aplicado aos sistemas de produção que possuem restrições não físicas.

Goldratt [11, p. 60] relata que:

O primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi constituído para um

propósito; não criamos nossas organizações sem nenhum propósito. Assim,

toda ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo seu

impacto no propósito global

No ambiente da produção, um recurso restritivo é chamado de recurso gargalo. Um gargalo é

qualquer recurso cuja capacidade de produção é menor que a demanda. O gargalo é aquele ponto no

processo de manufatura em que o fluxo passa a ser diminuído para fluir por um canal estreito.

Desta forma todo sistema apresenta pelo menos uma restrição. Caso algum sistema não apre-

sentasse ao menos uma restrição, não existiria nenhuma limitação para seu desempenho, então, este

sistema estaria gerando um lucro infinito e sendo assim, o produto produzido por esta empresa pode-

ria ser vendido em qualquer quantidade e sem nenhum tipo de limitação, por isso os ganhos seriam

infinitos.

Na realidade qualquer sistema de produção apresenta muito poucas restrições e ao mesmo tempo

qualquer sistema tem que pelo menos uma restrição.

Na Figura3.2, pode-se verificar que cada processo possui em determinada capacidade de produ-

ção e que o processo que determinará a saída do sistema é o processoC.

O processoC passa a ser a restrição do sistema, pois a sua capacidade de produção é menor que

a demanda de mercado.

15


Processo Processo Processo Processo ProcessoA B C D E

Matéria

prima

Produtos

acabados

15 un/dia 20 un/dia 8 un/dia 10 un/dia 15 un/diaDemanda: 14 un/dia

Figura 3.2: Sistema de produção com processos dependentes.

É fácil ver a importância de se administrar a restrição de um sistema de produção. O ganho deste

sistema será definido pela performance existente na restrição e não nos outros recursos. A este recurso

deverá ser dada toda a atenção possível. O planejamento de produção, os planos de manutenção e

outros planos, deverão considerar a importância deste recurso para todo o sistema. O ideal seria que

este recurso nunca parasse de produzir, que seja por falha própria ou por falta de material.

Um tempo ganho num recurso não restritivo não representa nada, apenas mais tempo ocioso.

Enquanto que um tempo ganho num recurso gargalo representa tempo ganho em todo o sistema de

produção.

A demanda necessária é 14 unidades por dia e o sistema é capaz de gerar apenas 8 unidades por

dia. Logo percebe-se que existe uma restrição, impossibilitando o sistema de obter um desempenho

superior. Tudo deve ser feito para melhorar o desempenho do processoC. Qualquer melhoria neste

processo reflete diretamente em todo o sistema.

As empresas utilizam recursos para produzir bens e serviços. Os recursos são escassos. Daí por

que, ao buscarem otimizar a alocação dos recursos, visando produzir o melhor resultado, as empresas

devem levar em conta as limitações e restrições existentes.

A Teoria das Restrições aplica um método para administraçãodos processos de produção nas

indústrias, visando a maximização dos resultados. Seguindo esta interpretação, Goldratt [11] afirma

que a meta das empresas é ganhar dinheiro tanto no presente quanto no futuro e todos os processos

de gestão devem estar de acordo com esse objetivo principal.

Por isso, a Teoria das Restrições é uma abordagem da programação matemática, sendo que

quando suas variáveis podem ser expressas por equações e inequações lineares, os problemas po-

dem ser tratados pela programação linear.

O modelo matemático de um problema de programação linear pode ser representado por:

max (min) Z = c1x1 + c2x2 + · · · + cnxn

16


Sujeito a:

a11x1 + a12x2 + · · · + a1nxn < b1

a21x1 + a22x2 + · · · + a1nxn < b2

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

am1x1 + am2x2 + · · · + amnxn < bm

onde:xi ≥ 0 e bj ≥ 0, parai = 1, 2, . . . , n e j = 1, 2, . . . ,m.

Z é a função matemática que codifica o objetivo do problema e é denominadafunção objetivo.

As inequações são as funções matemáticas que codificam as principais restrições identificadas.

A linguagem simbólica é traduzida a seguir:

Z – função a ser maximizada ou minimizada (geralmente ganho ou custo) , respeitando o conjunto

de elementos do problema ou restrições;

xi – variáveis decisórias que representam as quantidades ou recursos que se quer determinar para

otimizar o resultado global;

ci – coeficientes de ganho ou custo que cada variável é capaz de gerar;

bj – quantidade disponível de cada recurso;

aij – quantidade de recurso que cada variável decisória consome.

Segundo Iudícibus [13, p. 329] a Programação Linear, “é um instrumento poderoso deanálise e

seleção de alternativas ótimas”. O uso deste instrumento deve ser considerado, portanto, por qualquer

empresa que busque ampliar seus resultados por meio da gestão da produção.

3.1.4 Classificação das operações de manufatura segundo a Te oria das Res-

trições

A TOC consiste dos seguintes componentes, conforme Figura3.3:

1. um ramo logístico, com as metodologias tambor-pulmão-corda e o gerenciamento dos pulmões,

e as estruturas V-A-T;

2. um segundo ramo que consiste no processo de gerenciamentodas restrições, nos indicadores

de desempenho do sistema;

3. um terceiro ramo envolvendo a solução de problemas que consistem em diagramas de efeito-

causa-efeito.

17


O ramo de Logística consiste na metodologia de programação tambor-pulmão-corda. A análise

V-A-T é uma classificação de processos de produção que identifica o fluxo geral do produto, os

pontos de controle e a posição estratégica dos pulmões.

O segundo ramo traz um entendimento sobre o processo de gerenciamento das restrições e o

sistema de indicadores de desempenho

O terceiro ramo da TOC é a metodologia de solução de problemas, denominado processos de

pensamento.

O diagrama de fluxo de um processo de produto contém diversas interações entre recursos e

produtos. Algumas destas interações irão dominar o comportamento de todo o sistema de produção.

Os sistemas de produção que possuem os mesmos diagramas de fluxo terão características similares

e apresentarão os mesmos tipos de problemas.

18

Ca

pítu

lo3

Fu

nd

am

en

taçã

oTe

órica

Teoria das Restrições

Gerenciamento

das restriçõesLogística

Processos de

pensamento

Processo de

programaçãoAnálise V-A-T

Ganho

Inventário

Despesas

operacionais

Decisão sobre mix de

produtosGanho dólar/dia

Diagramas

ECE

Auditoria

ECE

Diagrama de

nuvens

TPC:

Tambor-Pulmão-

Corda

Gerenciamento

dos Pulmões

Figura 3.3: Classificação da Teoria das Restrições.

19


Manufatura em V

A Manufatura em V possui poucas entradas e muitas saídas. Estas são caracterizadas por um

produto simples que é transformado em diferentes produtos no estágio seguinte.

Na Manufatura V o número de itens finais é muito maior que os de matérias primas. O principal

problema encontrado neste tipo de Manufatura é o fato de que os estoques de produtos acabados são

geralmente muito elevados.

Manufatura em A

A Manufatura em A possui operações de montagem de poucos produtos diferentes com compo-

nentes muito variados. Estas são caracterizadas por dois oumais componentes são montados para

resultar em um único produto.

O principal problema encontrado neste tipo de Manufatura é opessoal de montagem reclamando

constantemente da falta de material.

Manufatura em T

Na Manufatura em T os componentes podem ser combinados para formar um grande número de

diferentes montagens. O principal problema encontrado neste tipo de Manufatura é o fato de que

existem grandes estoques de produtos acabados e de componentes. É importante mencionar o atual

estágio de influencia da TOC na gestão das operações nos mais diversos tipos de negócios.

Conforme Spencer e Cox [14], abaixo são listados alguns temas onde se pode perceber a influên-

cia da TOC:

1. Abordagem estratégica da TOC, em que as proposições de Goldratt demonstram a necessidade

de uma reflexão tendo como eixo direcionador de análise as restrições que impedem a empresa

de melhorar o seu desempenho econômico — financeiro hoje e no futuro;

2. Influência na Contabilidade de Custos. A abordagem proposta por Goldratt é mais abrangente

do que a Contabilidade de Custos, na medida em que permite elaborar um conjunto de indica-

dores de desempenho mais relacionados com a meta da empresa;

3. Aspectos relacionados ao planejamento e controle da produção;

4. Aplicação da TOC no campo da gestão de projetos;

5. Aplicação do processo de pensamento da TOC em outras áreaspara estruturação, identificação,

análise e solução de problemas organizacionais.

20


3.1.5 Mundo do custo × mundo do ganho

Alves [15] enfatiza que a TOC utiliza o conceito que a soma dos ótimos locais não necessari-

amente representa o ótimo global. A restrição é um elemento que impede o sistema de obter um

desempenho melhor comparado ao máximo que ele pode alcançar. O Gerente que quer aumentar os

ganhos da empresa deve melhorar o desempenho dos recursos restritivos.

As empresas, tradicionalmente, são gerenciadas por meio damelhoria individualizada dos sis-

temas, ou seja, a melhoria dos sistemas de forma independentemente da melhoria global. A TOC

reconhece o importante papel que o recurso restritivo exerce na determinação da saída do sistema

como um todo.

Spencer e Cox [14] dizem que o gerenciamento das restrições tem seu maior impacto na medida

em que permite aos gerentes desenvolver uma visão da organização como um sistema, contrária à

visão do gerenciamento tradicional que consiste em otimizar o desempenho de cada departamento de

forma isolada. Geralmente qualquer técnica ou metodologiade gerenciamento que possui uma visão

sistêmica ampla ou uma perspectiva de sistema é chamada de gerenciamento de processo. Durante

os tempos da revolução industrial os proprietários/gerentes adotaram a visão sistêmica para planejar

e controlar as organizações. As primeiras organizações eram relativamente pequenas, e todas as

funções estavam localizadas na mesma área geográficas.

Normalmente, as empresas são gerenciadas pela busca constante da redução contínua dos custos.

A redução de custos passa a ser a mola mestre da estratégia dasempresas. A TOC reconhece a

importância dos programas de redução de custos, entretanto, para esta teoria a redução dos custos não

é o ponto mais importante. A TOC não aloca custos aos produtos, já que esta abordagem tradicional

de custos pressupõe que é necessário ter ótimos locais para ter o ótimo global.

Por meio da compreensão dos conceitos da TOC, os gerentes de produção podem obter melhorias

imediatas nos resultados de suas organizações.

Gomes [16] relembra que a contabilidade de custos tradicional tem foco na melhoria dos in-

dicadores locais, enquanto que a contabilidade de ganhos, proposta por Goldratt, entende que as

otimizações locais não, necessariamente, conduzirão à otimização global.

Indicadores de Desempenho da Teoria das Restrições

As premissas da contabilidade de ganhos diferem da contabilidade dos custos.

21


Diga-me como irá me medir e eu direi como vou me comportar. Se você me

avaliar de maneira ilógica [...] não reclame sobre comportamento ilógico.

— Goldratt.

Gonzalez [17, p. 18] diz que o ganho de uma empresa é gerado pela venda de produtos. Ele não

é gerado pelo acúmulo de inventários. Noreen [18, p. 12] relata que a TOC e o JIT concordam que

os inventários de material em processo podem criar grandes problemas operacionais.

O excesso de inventários de material em processo causa tempode ciclo e prazo de entrega eleva-

dos. Com a redução dos inventários de material em processo, os prazos de entrega são diminuídos

quase que instantaneamente.

Na TOC, como em qualquer outra filosofia de gerenciamento, há necessidade de medidas cu-

jas que possibilite a função controle. Estas medidas dão subsídios ao gestor nas decisões a serem

tomadas.

A contabilidade dos custos contribui com o primeiro grupo deindicadores. Este grupo de indica-

dores é sob o ponto de vista financeiro.

Os indicadores financeiros funcionam melhor nos níveis maisalto da organização. A TOC apro-

veita da Contabilidade de Custo os seguintes indicadores:

⊲ Lucro Líquido (LL);

⊲ Retorno sobre o Investimento (RSI);

⊲ Fluxo de Caixa (FC).

Lucro Líquido

É uma medida de geração absoluta de dinheiro. O Lucro Líquidoserve para dizer quanto dinheiro

a empresa ganhou. Mas só isso não é suficiente porque uma medida absoluta não vai dizer muita

coisa.

Retorno sobre o Investimento

É uma medida relativa que relaciona o lucro com o valor investido. O Retorno sobre o Inves-

timento dá uma idéia de quanto foi necessário investir para dar como lucro uma soma de dinheiro.

Entretanto é possível uma empresa ter Lucro Líquido e Retorno sobre o Investimento positivo e ir à

falência.

22


Fluxo de Caixa

É uma medida de liga-desliga. Quando se tem caixa suficiente não existe nenhuma dificuldade

em pagar as despesas. Entretanto, quando não se tem caixa, a empresa terá sérias dificuldades de

honrar suas despesas.

O Lucro Líquido e o Retorno sobre o Investimento constituem-se numa medida de desempenho

global, enquanto que o Fluxo de Caixa é uma medida de sobrevivência.

Uma empresa ganha dinheiro quando simultaneamente há um aumento do Lucro Líquido, um

aumento no Retorno sobre o Investimento e um aumento do Fluxode Caixa. Então essa é a meta.

Desta forma a TOC entende que é fundamental o controle sobre as medidas financeiras, criticando

outras metodologias, pois estas encorajam as medidas não financeiras:

Tente medir por três ou mais medidas não financeiras e você basicamente

terá perdido todo o controle. As medidas não financeiras são equivalentes à

anarquia. Você simplesmente não pode comparar maçãs, laranjas e bananas

e definitivamente não relacioná-las com o resultado final. A meta é fazer di-

nheiro. Cada medida deve, por definição, conter o significadode dinheiro. [11,

p.50]

Goldratt e Cox [10] salientam que as medidas acima descritas não são a melhor maneira de

mensurar a performance operacional, pois não dimensionam oimpacto de uma decisão local no

desempenho global, necessitando um segundo conjunto de indicadores.

É necessário criar uma conexão direta entre as três medidas financeiras e o que acontece dentro

da fábrica. Uma conexão lógica entre as operações diárias e odesempenho global da empresa. Ou

seja, o que se quer é ter referências diretas e lógicas de cadaação tomada dentro da fábrica com o

Lucro Líquido, Retorno sobre o Investimento e Fluxo de Caixa.

A TOC apresenta algumas medidas de desempenho que têm por objetivo a verificação se a em-

presa está caminhando rumo o alcance de sua meta. Para Goldratt, os gestores devem responder a

três perguntas:

⊲ Quanto a empresa gera de dinheiro?

⊲ Quanto de dinheiro é capturado pela empresa?

⊲ E quanto dinheiro tem que gastar para operá-la?

Para responder a estas três perguntas Goldratt propõe um conjunto de indicadores. Este grupo de

indicadores, diferentes dos indicadores financeiros, é sobo ponto de vista da produção.

⊲ Ganho (G);

23


⊲ Inventário (I);

⊲ Despesas operacionais (DO).

Ganho

É o índice pelo qual o sistema gera dinheiro por meio das vendas. Ganho é definido como todo o

dinheiro que entra na empresa menos o que ela pagou a seus fornecedores pelos itens que entraram

no produto vendido, esse é o dinheiro que a empresa gerou (Corbett [12, p. 28]). A definição oficial

de Ganho é: Receita menos custo totalmente variáveis. É o preço de venda menos os custos variáveis.

O Ganho não contabiliza produto fabricado e não vendido, portanto conforme esta definição produto

que vai para o estoque não gera Ganho para empresa.

As empresas geram dinheiro por meio das vendas e não da produção, portanto para produção do

Ganho, o foco é a produção de produtos que possam ser vendidos, desencorajando a formação de

estoques indesejáveis.

Inventário

É todo o dinheiro que o sistema investe na compra de bens que pretende vender. Isto inclui a

compra de matérias primas, máquinas e instalações. Portanto o produto produzido e não vendido

que não fez parte do ganho engordará o Inventário. O estoque évalorizado no Inventário pelo va-

lor de compra das matérias primas empregadas. O investimento em ativo também fará aumentar o

Inventário.

O Inventário, como mostrado na Figura3.4, corresponde a todo o dinheiro retido no sistema na

forma de matérias primas, estoques em processo, produto acabado, máquinas e instalações.

Estoque de matériasprimas

Estoque produto emprocesso

Estoque produto

acabado

Ativos em geral

Inventário

Figura 3.4: Inventário.

24


Despesas Operacionais

É definida como todo o dinheiro que o sistema gasta transformando o inventário em ganho. As

Despesas Operacionais compreendem todos os custos de conversão, sejam diretos ou indiretos.

Este sistema de medição é estabelecido de forma a apoiar a meta fornecendo os indicadores locais

que identificam o impacto destas medidas locais na meta global. Os indicadores locais são aqueles

que os gerentes utilizam rotineiramente para tomar decisãono dia-a-dia.

Por meio dos indicadores da TOC é possível saber o que está acontecendo no chão de fábrica.

A forma de se calcular o ganho na contabilidade TOC difere da forma de se calcular o lucro na

contabilidade tradicional, conforme apresentado na Tabela3.1.

Tabela 3.1:Comparação Contabilidade do Custo e Contabilidade do Ganho.

Contabilidade do custo Contabilidade do ganho

Receita Receita

− materiais diretos − custos totalmente diretos

− mão de obra direta

− despesas administrativas

= Margem de Contribuição = Ganho

− Despesas fixas − Despesas operacionais

= Lucro líquido = Lucro líquido

As medidas Ganho, Inventário e Despesas Operacionais permitem identificar o impacto de uma

decisão local no objetivo global da empresa.

O ideal é que uma decisão aumente o Ganho, reduza o Inventárioe as Despesas Operacionais,

conforme mostrado na Figura3.5.

ganho inventáriodespesas

operacionais

Figura 3.5: Indicadores da Teoria das Restrições.

O impacto das decisões locais pode ser avaliado por meio das medidas globais de desempenho

pelas relações apresentadas na Tabela3.2.

25


Tabela 3.2: Indicadores globais de desempenho.

Indicadores Financeiros Indicadores da TOC

Lucro líquido Ganho

Retorno sobre o investimentoInventário

Fluxo de caixa Despesas operacionais

LL = G− DO (3.1)

RSI =LLI

(3.2)

Uma análise importante deve ser feita com estes indicadoresde desempenho.

O Lucro Líquido é relacionado com o Ganho e as Despesas Operacionais por meio da fórmula

matemática da Equação3.1, ou seja, o lucro Líquido é o Ganho menos as Despesas operacionais.

O Retorno sobre Investimento é mostrado na Equação3.2, ou seja, é o Lucro Líquido divido pelo

Inventário.

Deve-se considerar o aumento do Ganho (G) como o principal objetivo da empresa na direção

do alcance da meta. O aumento do ganho favorece ao aumento do Lucro Líquido e o aumento do

Retorno sobre o Investimento.

Noreen [18, p. 22] relata que na TOC os lucros são medidos mediante ganhomenos despesa

operacional e a rentabilidade pelos lucros divididos pelosinventários. Assim sendo, os controles

se concentram sobre o ganho, despesa operacional e inventários. Espera-se que os gerentes sigam

o plano global, que é atender pedidos nas datas especificadasnão utilizando mais do que um nível

específico de despesas e capacidades operacionais e um nívelespecífico de inventários.

Depois, deve concentrar os esforços na redução do Inventário (I). O Just in Timenos ensinou

que quanto maiores os estoques maiores eram osleadtimede produção, pior qualidade dos produtos,

maior prazo de entrega. Por isso o Inventário é a segunda prioridade, depois do ganho.

Portanto, é fácil observar que a redução dos custos (reduçãodas despesas operacionais) é a última

prioridade na Teoria das Restrições. Essas prioridades contrastam com a atual prática de gestão que

concentram todos os esforços prioritariamente na redução das despesas operacionais.

Toda vez que o ganho, inventário ou as despesas operacionais(medidas locais) apresentam vari-

ações, conseqüências imediatas são geradas nas medidas financeiras (medidas globais).

A Figura3.6mostra de maneira qualitativa o impacto do aumento do Ganho no Lucro Líquido,

Retorno sobre o Investimento e no Fluxo de Caixa.

26


Aumento doganho

Aumento doLL

Aumento doRSI

Aumento doFC

Figura 3.6: Impacto do aumento do ganho.

A Figura 3.7 mostra de maneira qualitativa o impacto da diminuição do Inventário no Lucro

Líquido, Retorno sobre o Investimento e no Fluxo de Caixa.

Diminuicão doinventário

Aumento doLL

Aumento doRSI

Aumento doFC

Figura 3.7: Impacto da diminuição do inventário.

A Figura3.8mostra de maneira qualitativa o impacto da diminuição das Despesas Operacionais

no Lucro Líquido, Retorno sobre o Investimento e no Fluxo de Caixa.

Ganho é o dinheiro entrando, inventário é o dinheiro que estádentro do sistema e a despesa

operacional é o dinheiro que temos de pagar para criar o ganho. Ou seja, a TOC tem uma medida

para o dinheiro que entra, uma medida para o dinheiro que estápreso e uma medida para o dinheiro

que sai.

3.1.6 Tipologia das restrições

Como visto anteriormente, as restrições presentes num sistema de produção pode ser de dois

tipos, conforme mostrado na Figura3.9. As restrições físicas que são verificadas, geralmente em

27


Diminuicão dedespesas

operacionais

Aumento doLL

Aumento doRSI

Aumento doFC

Figura 3.8: Impacto da diminuição das despesas operacionais.

uma máquina ou parte de processo e as restrições não físicas que são as restrições de política e

procedimentos.

Existem duas abordagens diferentes da TOC a depender do tipode restrição. Com o objetivo de

otimizar o desempenho das restrições físicas, a TOC elaborou um método para identificar e otimizar

a restrição, chamado Processo de Aperfeiçoamento Contínuo. Para a melhoria de sistema no qual

estão presentes as restrições não físicas, a TOC propõe um método chamado Processo de Raciocínio,

conforme mostrado na Figura3.10.

As restrições são classificadas em dois tipos, identificadospor Goldratt. O primeiro tipo de

restrição engloba as restrições que aparecem nos mercados,capacidade de produção verificada por

meio das máquinas, limitações de mão de obra e as restrições de materiais. Este tipo de restrição é

também conhecido como restrições físicas.

O segundo tipo de restrição é formado por normas e procedimentos que são as restrições de

política conhecida como restrições não físicas.

É indispensável conhecer o tipo de restrição presente no sistema de produção para facilitar a

abordagem a ser utilizada.

Restrições de mercado

As restrições de mercado se verificam quando a demanda é menorque a capacidade de produção

da empresa.

Várias podem ser as causas para este tipo de restrição. O mercado pode não conhecer o produto, o

preço pode estar acima do que o mercado está disposto a pagar,a qualidade está abaixo da exigência

do mercado ou o mercado não mais deseja o produto.

Na verdade, o mercado sempre será uma restrição para a empresa. Se a empresa não puder

28


Restrições físicas

Restrições não físicas

Restrições de mercadoRestrições de capacidadeRestrições de mão de obraRestrições de matéria prima

Restrições de política

Figura 3.9: Tipologia das restrições.

Restrições físicas

Restrições não físicas

Processo de Aprimoramentocontínuo

Processo de raciocínio

Figura 3.10: Divisão dos processos da Teoria das Restrições.

satisfazer as necessidades do mercado, ela não sobreviverá. Portanto, caso as necessidades impostas

pelo mercado fossem menores, o ganho da empresa seria maior.

Restrições de capacidade

As restrições de capacidade são aquelas que como conseqüência impede a empresa de atender a

demanda de mercado existente.

As restrições de capacidade aparecem na forma de equipamentos, cuja capacidade de produção é

menor que a demanda.

Por exemplo, quando existe uma demanda por 50 peças de determinado produto, um equipamento

que faz parte do processo deste produto, e por onde este passará, tem capacidade de processar no

máximo 40 peças, restringindo assim o atendimento ao mercado, este se tornará o gargalo do sistema

de produção.

29


Restrições de mão de obra

A restrição de uma força de trabalho surge quando a mão de obraé insuficiente para manter a

capacidade de produção necessária. A mão de obra pode ser insuficiente em número de operários

disponíveis ou em operários qualificados para determinada tarefa.

Restrições de matérias primas

A restrição de matérias primas se verifica quando um ou mais componentes necessários à fa-

bricação do produto não se apresenta na quantidade necessária, obrigando à empresa restringir sua

capacidade.

A restrição de matéria prima pode ser de curto prazo ou de longo prazo. No curto prazo, o

fornecedor não entrega a matéria prima no momento acertado.No longo prazo a matéria prima

apresenta escassez de fornecimento.

Restrições de políticas

As restrições de política aparecem na forma de práticas gerenciais que limitam a atuação da

empresa. As Restrições de política podem impactar sobre o sistema da organização de duas maneiras:

podem criar situações que levam a sub-utilização do sistema, ou podem potencializar o efeito de

outras restrições existentes no sistema.

As restrições de política aparecem quando a empresa, contrariando tendências e prognósticos,

decide manter determinadas práticas de preços, não oferecer descontos, ou produzir na máxima ca-

pacidade em todas as etapas do processo, a fim de atingir níveis elevados de produtividade, mesmo

que isso possa ter como conseqüência estoque desnecessários.

3.1.7 O processo de aprimoramento contínuo

A Teoria das Restrições estabelece um processo decisório composto de cinco passos a serem

dados para o alcance da meta. Os cinco passos da TOC constituem um processo cíclico de aprimora-

mento contínuo.

A partir da premissa que todo sistema opera com pelo menos umarestrição, Goldratt e Cox [10]

formulam um processo decisório empresarial. Uma vez identificada esta restrição, a mesma deve

ser explorada para fornecer tudo que é capaz, pois o desempenho do recurso restritivo determinará o

desempenho de todo o sistema.

30


Esse processo recebe o nome de Processo de Focalização, poisfocalizar é fundamental em qual-

quer situação. Focalizar em tudo é o mesmo que não focalizar.No Mundo dos Custos é difícil

focalizar, pois quase tudo é importante. Já no Mundo dos Ganhos deve-se focalizar nas restrições,

pois são elas que determinam o desempenho global do sistema.

Os cinco passos do processo de aperfeiçoamento contínuo, apresentados na Figura3.11, são:

1. identificar a restrição do sistema;

2. explorar a restrição identificada;

3. subordinar os recursos não restritivos à restrição;

4. elevara restrição;

5. se a restrição for quebrada, volte ao passo um, mas não deixe que ainércia se torne a restrição

do sistema.

É extremamente incomum existir mais de uma restrição em um fluxo de produção.

identificar a restriçãodo sistema

explorar a restrição paramelhorar a performance

subordinar todos os outrosrecursos à restrição

restriçãoelevada?

elevar a capacidadeda restrição

não sim

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Figura 3.11: Processo de melhoria contínua.

Passo 1 – Identificação

Segundo a TOC, a restrição é qualquer recurso que limita o desempenho da empresa.

31


O primeiro passo é a identificação da restrição do sistema. Umgerenciamento criterioso da

restrição é fundamental para o sucesso deste processo de aprimoramento contínuo.

Segundo Csillag [19] é imperioso descobrir as restrições.

Todo sistema possui ao menos uma restrição. A administraçãodeve focalizar na restrição do

sistema e não nos recursos não restritivos. Esta afirmação leva os gerentes a um conflito de gerenci-

amento.

Como uma teoria administrativa revela que não se deve focar em determinados recursos? Este

passa a ser o grande entrave no sucesso desta metodologia.

Como se pode identificar uma restrição?

Numa fábrica organizada, é fácil identificar uma restrição.Para isso basta procurar onde estão

localizados os inventários de material em processo. Estes inventários estarão localizados na frente da

restrição.

Uma outra forma de identificar a restrição é medindo a capacidade de cada equipamento ou

centro de trabalho para cada tipo de produto produzido. Encontra-se a restrição quando a capacidade

de produção de um determinado centro de trabalho for menor que a carga de trabalho nele.

Outros métodos podem ser usados para a identificação da restrição. Fazer perguntas aos funci-

onários que conhecem o fluxo de produtos por meio do processo,verificar onde estão alocadas as

horas extras são boas formas para identificação da restrição.

Passo 2 – Exploração

O recurso que limita o desempenho do sistema já foi identificado. O segundo passo consiste em

determinar como explorar esta restrição. Explorar a restrição é eliminar aqueles eventos que reduzem

a capacidade de determinado elemento do sistema. A idéia é não perder nada na restrição, ou seja, a

restrição deverá ser utilizada ao máximo. Lembre-se que qualquer minuto perdido na restrição é um

minuto a menos em todo o sistema de produção.

No caso das restrições físicas, os eventos de perda de capacidade ocorrem devido à tempos ele-

vados de set up, quebras, falta de materiais e falta de mão de obra. A exploração tem como objetivo

a eliminação destes eventos, levando o sistema de volta à suacapacidade nominal.

Spencer e Cox [14] dizem que a palavra explorar significa aproveitar a capacidade existente

na restrição que, frequentemente é desperdiçada por se produzir e vender os produtos errados. A

primeira providência é garantir que a restrição esteja ocupada com os produtos certos para que o

lucro seja maximizado. A restrição, por definição, limita o ganho do sistema, ou seja, ela não tem

32


capacidade para produzir o que o sistema precisa, por isso, asugestão é assegurar que pela restrição

só passará os produtos certos que garantam o máximo ganho para a empresa. A análise do mix

de produção a ser produzido deve estabelecer quais os produtos passarão pela restrição, garantindo

assim um ganho máximo.

Para explorar a restrição, mão de obra pode ser acrescentadaà restrição para assegurar que ela seja

mantida em operação durante todo o tempo. Medidas como diminuição dos tempos de preparação,

set up, priorização nas manutenções preventivas e corretivas, ter um controle de qualidade antes da

restrição para evitar que produtos defeituosos sejam processados na restrição, horas extras e turno

extra para a restrição. Neste momento, o principal objetivoé não perder nenhum tempo na restrição.

Passo 3 – Subordinação

A subordinação define o papel das operações não restrição. Este passo consiste em subordinar

todas as outras atividades à restrição. A partir deste momento, todos os outros recursos trabalharão

subordinados à capacidade da restrição. O objetivo é determinar o nível de trabalho de cada recurso

respeitando a capacidade de produção da restrição. Como Goldratt explica em “A Meta”: uma hora

ganha em um recurso não restritivo é uma miragem, uma hora perdida na restrição é uma hora perdida

em todo o sistema de manufatura.

Esta etapa define que os recursos não restritivos que estão antes da restrição não devem produzir

mais do que a restrição pode absorver.

Nesta etapa, naturalmente, alguns recursos não restrição ficarão ociosos por estarem subordina-

dos à restrição.

A contabilidade de custos tradicional pode dificultar a implementação desta etapa. O que ocorrerá

com o sistema não restritivo quando este não operar em plena capacidade, já que estes irão operar

com capacidade ociosa?

De acordo com a demonstração de um sistema de produção, caso os elementos que não são

restrição produzam a uma capacidade superior à capacidade de produção da restrição, haverá acúmulo

de inventário em processo na frente da restrição.

Passo 4 – Elevação

O quarto passo do processo consiste em elevar a restrição. Elevar neste caso significa aumentar a

capacidade para um nível mais alto. Elevar não deve ser confundido com explorar (passo 2).

Na exploração o objetivo é eliminar os desperdícios de capacidade. Na elevação o objetivo é

procurar alternativas de aumentar de fato a capacidade da restrição. Esta elevação pode se dar com a

33


compra de uma outra máquina, ou desviar parte do trabalho quepassaria pela restrição para proces-

samento externo, etc. Pode-se adotar turno extra de trabalho.

Deve-se procurar todas as alternativas viáveis para investir mais na restrição. A etapa 4 deve estar

alinhada com o plano de investimento da empresa. Uma administração estratégica de investimento

pode utilizar o resultado do Processo de Aprimoramento Contínuo para investir em recursos que de

fato aumento o ganho global da empresa. Este plano de investimentos deve focar nas restrições,

implementando projetos que elevam os recursos restrição existentes no sistema.

Passo 5 – Se uma restrição for quebrada, volta ao passo 1. Não deixe que a inércia seja a maior restrição

do sistema.

Após a etapa 4, é esperado que apareça outra restrição. Se umarestrição continuar a ser elevado,

em algum momento, a restrição será transferida para um outrorecurso. Desta forma a restrição é

quebrada e uma nova restrição aparecerá.

Caso a restrição seja quebrada, um outro sistema se tornará anova restrição. Com a finalidade

de continuar o melhoramento contínuo, o processo de aperfeiçoamento deve prosseguir e retornar ao

passo 1.

3.1.8 A programação tambor-pulmão-corda

O método tambor-pulmão-corda (TPC) foi elaborado utilizando os conceitos do processo de aper-

feiçoamento continuo para ser aplicado à programação e controle da produção, e segue a risca os

cinco passos de focalização.

Para o entendimento correto da metodologia tambor-pulmão-corda, é indispensável a definição

do que seja eventos dependentes e flutuações estatísticas.

Os eventos dependentes são aqueles que obedecem a uma seqüência específica do processo. A

habilidade de realizar o próximo processo depende do término do processo anterior, ou seja, para o

evento 2 ocorrer é necessário que o evento 1 tenho sido completado. Ou seja, quando dois eventos

são dependentes, uma operação tem que ser feita antes da segunda poder ser realizada.

As flutuações estatísticas são as variações normais nos tempos de realização das tarefas que não

podem ser eliminadas. Flutuações estatísticas geralmenteocorrem nos centros de trabalhos, por

exemplo, em um determinado equipamento, uma peça leva em média 5 minutos para ser lixada, isto

que dizer que pode levar 3, 4, 6 ou 7 minutos nesta etapa, ou seja, cada peça será lixada em um tempo

diferente.

34


Quando os eventos dependentes se combinam com as flutuações específicas, o cenário começa a

se tornar mais complexo.

Quando ocorrem as flutuações estatísticas nos processos dependentes, sem nenhum inventário

entre os centros de trabalhos, não existe nenhuma possibilidade de se alcançar a média de tempo do

processo. Ou seja, quando um processo demora mais tempo que amédia, o próximo processo não

pode compensar o tempo perdido.

Por meio da Figura3.12, pode-se visualizar melhor os resultados de combinações deeventos

dependentes e flutuações estatísticas.

Processo I30 un/sem

Processo II25 un/sem

Figura 3.12: Processos dependentes.

Suponha que dois processos I e II que são dependentes são programados para produzir 100 uni-

dades de um determinado produto em um mês. A programação da produção é realizada baseada na

dependência entre os dois processos, ou seja para que o produto possa ser processado por II, deve

antes passar por I. A capacidade máxima de processamento de II é 25 peças por semana, enquanto I

tem capacidade de 30 peças semanais.

A programação é realizada, conforme Tabela3.3, de tal maneira que cada processo deve produzir

25 peças semanais.

Tabela 3.3:Programação planejada.

Semana 1 2 3 4 5

Processo I

25 [25]

25 [50]

25 [75]

25 [100]

Processo II

25 [25]

25 [50]

25 [75]

25 [100]

Conforme a programação o pedido poderá ser expedido ao final da quinta semana.

Ao final da quinta semana, o resultado é mostrado na Tabela3.4.

35


Tabela 3.4:Programação realizada.

Semana 1 2 3 4 5

Processo I

19 [19]

23 [42]

28 [70]

30 [100]

Processo II

19 [19]

23 [42]

25 [67]

25 [92]

O pedido foi expedido com 8 peças a menos. Exatamente as 8 peças que ficarão atrasadas nas

duas primeiras semana no processo I.

O processo I conseguiu cumprir a meta de produzir 100 peças emum mês, entretanto o atraso

ocorrido nas duas primeiras semanas não foi compensado peloprocesso II que é a restrição do sis-

tema. Na primeira semana o processo I só entregou ao processoII 19 peças, por isso o processo II só

foi capaz de produzir 19 peças, ou seja, ficou ocioso e perdeu tempo.

Na segunda semana o processo I só entregou ao processo II 23 peças, por isso o processo II só foi

capaz de produzir 23 peças, ou seja, ficou ocioso e perdeu tempo. O tempo perdido no gargalo não

pode ser recuperado. Numa fábrica, todo o dia, existe a necessidade de considerar essa combinação

de eventos dependentes e flutuações estatísticas.

Programação da produção

A primeira etapa é a identificação da restrição do sistema. Por meio da identificação da restrição,

chega-se ao elemento chamadoTambor. O Tambor, como sugerido pelo nome, é o elemento que

determina o ritmo da produção. O Tambor é o elo mais fraco da corrente, ou seja, é o tambor que

define o nível máximo de capacidade do sistema. O tambor é o melhor ponto de controle do sistema,

porque dita o ritmo do resto do sistema utiliza para operar.

O objetivo de controlar o tambor é que se deve garantir que as operações a montante não pro-

duzirão mais do que o tambor pode processar, evitando assim acúmulos de inventários na frente do

tambor que não conseguem absorver.

O ritmo do Tambor determina a velocidade que os produtos são liberados para expedição e a

velocidade que as matérias primas entram no sistema. Mas como sabido, nem tudo acontece sempre

como previsto, isto é, dentro das etapas de liberar as matérias primas, processá-las e expedi-las para

36


o cliente, as flutuações específicas podem ocorrem a qualquermomento.

O segundo passo é explorar ao máximo a restrição do sistema. Não deve ser desperdiçado nenhum

minuto na restrição, já que qualquer desperdício significa menos capacidade no sistema, menos ganho

por meio de vendas. Além do fato de que como a demanda é maior que a capacidade, não haverá

tempo para recuperação.

Não basta manter a restrição operando 100% do tempo, é necessário que ela funcione 100% do

tempo processando produtos para os quais existe demanda e também processando os produtos mais

lucrativos para a empresa.

É necessário proteger a restrição contra os problemas que ocorrem normalmente. A TOC não

ignora as interrupções decorrentes das flutuações específicas e para proteger a produção destas, in-

troduz o conceito dePulmão. Os pulmões são inventários de material em processo utilizados para

proteger a produção contra eventos aleatórios que podem ocorrer e comprometer o desempenho do

sistema.

Um exemplo desses problemas ocorre quando uma máquina que alimenta a restrição quebra. Se

isto acontecer, a restrição pode parar por falta de materialpara processar. O necessário aqui é criar

um estoque de peças bem antes da restrição para que, mesmo se algo acontecer com os recursos que

a alimentam, ela estará protegida por algum tempo.

Essa proteção é criada liberando o material no processo algum tempo antes do seu processamento

na restrição. Esse algum tempo antes é o que a TOC chama de pulmão. Quanto maiores forem as

flutuações estatísticas do processo, maior deverá ser o pulmão.

Pulmões na frente do tambor são usados para caso a entrega de material ao tambor seja inter-

rompida, o tambor não ficará parado tendo material para processar. Estes pulmões são chamados de

pulmão de restrição (constraints buffer).

Considere o exemplo mostrado na Figura3.13.

Processo X20 un/sem

Processo Y10 un/sem

Figura 3.13: Sistema de produção XY.

Considerando o recurso Y como sendo a restrição do sistema, quer dizer que o sistema terá como

capacidade global 10 unidades por hora. A questão é o que fazer com o recurso X, já que este

tem capacidade de 20 unidades por hora. Se o recurso X produzir mais que 10 unidades por hora,

37


o estoque em processo será aumentado. A TOC não está preocupada com o desempenho local do

recurso X e sim com o desempenho global do sistema. O recurso Xdeve acompanhar o ritmo da

restrição.

A liberação de produtos acabados para a expedição também deve ser protegida, para a empresa

poder sempre honrar os prazos de entregas com os clientes. Estes pulmões são chamados de Pulmão

de carregamento (Shipping Buffer).

Um sistema de comunicação entre o pulmão e a liberação de matérias primas é indispensável para

o sucesso deste método. O pulmão deve comunicar por meio deste sistema para que seja liberada

apenas a matéria prima necessária evitando assim acúmulos de material em processo. Este sistema

de comunicação é chamado deCorda.

Resumidamente, este método apresenta o tambor como o elemento central de controle, no qual

toda a atenção é dada e de onde o desempenho do restante do sistema é determinado.

Proteção do Tambor por meio de Pulmões e um sistema de comunicação para retroalimentar o

sistema a fim de evitar que os pulmões cresçam criando inventários indesejáveis.

Controle da produção

Na metodologia tambor-pulmão-corda, o controle da produção é feito pelo gerenciamento dos

pulmões.

O pulmão é criado para proteger uma programação. Ela é uma antecipação no tempo de libe-

ração do material para garantir que a programação será cumprida, ou seja, a restrição não sofrerá

interrupções.

3.1.9 O Processo de raciocínio e suas ferramentas

A TOC foi elaborada inicialmente para ser aplicado no ambiente da fábrica, identificando e otimi-

zando as restrições físicas que geralmente se materializampor meio de máquinas ou equipamentos.

A TOC foi difundida e muito utilizada pelos gerentes de produção, como relatado no livro “A

Meta”, como uma ferramenta de gestão na tentativa de buscar amelhoria operacional no ambiente de

fábrica.

Todavia, com o aprimoramento contínuo, a restrição mudou para fora da fábrica. Com maior

freqüência, a nova restrição se tornou uma restrição de política, isto é, alguma política ou procedi-

mento que está impedindo a empresa de aumentar seus ganhos.

As restrições de política são bastante difíceis de identificação, e uma vez identificadas, se tornam

38


bastantes difíceis de elevação.

Para implementar o processo de melhoria quando a restrição énão física, a TOC criou o Processo

de Raciocínio, que se tornou uma valiosa ferramenta na identificação e elevação de restrições não

físicas ou problemas que de são difícil identificação pelo método do Processo de Aperfeiçoamento

Contínuo.

No Processo de Raciocínio, estes problemas ou efeitos são chamados de efeitos indesejáveis, que

possuem causas que precisam ser eliminadas.

Goldratt e Cox [10] afirmam que o Processo de Raciocínio pode ser utilizado pararesolver qual-

quer problema organizacional, pessoal ou interpessoal passível de solução. O Processo de Raciocínio

é um sistema lógico para lidar com as relações de causa e efeito.

O Processo de Raciocínio, como mostrado na Figura3.14, começa com três perguntas básicas

que as pessoas precisam ser capazes de responder:

1. O que mudar? (What to change?);

2. Para o que mudar? (What to change to?);

3. Como causar a mudança? (How to cause the change?).

O Processo de Raciocínio consiste de ferramentas analíticas formais, que pretendem ajudar as

pessoas a responder a estas perguntas.

As ferramentas utilizadas no Processo de Raciocínio são:

⊲ Árvore da Realidade Atual;

⊲ Diagrama de Dispersão da Nuvem;

⊲ Árvore da Realidade Futura;

⊲ Árvore de Pré-Requisitos;

⊲ Árvore de Transição.

A árvore da realidade atual

O que mudar?

A primeira ferramenta formal do Processo de Raciocínio é a Árvore da Realidade Atual (ARA),

usada para diagnosticar as causas dos problemas.

A Arvore da Realidade Atual (ARA) é construída com o objetivode identificar alguns problemas-

cerne que podem explicar os efeitos indesejáveis observados.

39


Efeitos indesejáveis

O que mudar? Árvore da realidadeatual

Para o que mudar? Árvore da realidadefutura

Como mudar? Árvores de pré-requisitose transição

Figura 3.14: Processo de raciocínio.

Este processo começa por identificar os efeitos e depois identificar a causa raiz. A Arvore da Rea-

lidade Atual serve para responder a pergunta “O que mudar?”,a medida que identifica os problemas-

cerne da organização que a impedem de melhorar seu desempenho no alcance da meta. Por meio da

ARA procede-se um diagnóstico levando em consideração os sintomas do sistema, e tenta-se achar o

que está causando esses sintomas. A idéia é atacar as causas enão os sintomas.

Diagrama de dispersão da nuvem

Para o que mudar?

Uma vez identificado o problema, a pergunta se torna “Para o que mudar?”. Neste momento o

objetivo é encontrar a solução para o problema para eliminara causa raiz. A ARA permite encontrar

o que está impedindo o sistema de melhorar seu desempenho, encontrando sua restrição.

A ferramenta proposta para encontrar a solução do problema éo “Diagrama de Dispersão de

Nuvem”. O DDN mostra apenas a direção a ser seguida, uma únicaidéia. Agora é preciso construir

uma solução completa e para isso a TOC oferece a Arvore da Realidade Futura.

A árvore da realidade futura

Uma vez identificada a solução por meio do “Diagrama de Dispersão de Nuvem”, utiliza-se a

“Arvore da Realidade Futura” para verificar se a aplicação eliminará os sintomas do problema sem

criar mais problemas.

40


A Árvore da Realidade Futura tem como objetivo verificar se uma ação proposta produzirá os

resultados esperados, além de identificar efeitos colaterais decorrentes desta ação.

A árvore de pré-requisitos

Como causar a mudança?

O último passo é o “Como mudar?”, ou seja, de que maneira a mudança será implementada?

A Árvore de Pré-Requisitos (APR) é usada na identificação de obstáculos para a implementação

da solução e como sobrepô-los. Na APR são definidos os objetivos intermediários que devem ser

alcançados para poder implementar a ARF.

A árvore de transição

A Árvore de Transição é um plano detalhado para superar estesobstáculos. A Árvore de Transi-

ção serve para dizer como mudar. Este processo mostra, passoa passo, desde o início da mudança até

que o objetivo seja atingido. Na AT são identificadas as açõesnecessárias e suficientes para mudar a

realidade.

3.1.10 Os 9 princípios de otimização

Balancear o fluxo de produto e não a capacidade dos recursos

Geralmente os sistemas de produção são compostos de vários processos dependentes e sujeitos

aos eventos aleatórios que causam as flutuações estatísticas.

Os sistemas de produção apresentam processos com diferentes capacidades de processamento. É

rara uma linha de produção totalmente balanceada, com todosos processos com a mesma capacidade.

Portanto, não é recomendável que se tente balancear as capacidades dos processos com a de-

manda. Ao invés disso, deve-se balancear o fluxo de produto por meio do gargalo com a demanda.

O fluxo por meio do recurso gargalo deve ser igual à demanda de mercado. Isto é explicado pelo

fato de que os gargalos devem ser usados para controlar o fluxodo sistema até o mercado.

O nível de utilização de um recurso não gargalo não é determinado pelo seu próprio potencial e sim pela

restrição do sistema

Esta afirmação transmite a idéia de que um recurso não gargaloserá utilizado com base na restri-

ção. Desta maneira, os recursos não gargalos irão operar muitas vezes abaixo das suas capacidades

nominais, ficando ociosos em determinado momentos.

Conforme Corbett Neto [12, p. 115]:

41


Se tentarmos obter 100% de eficiência nos recursos não restritivos, não es-

taremos aumentando o ganho (que é limitado pelo elo mais fraco) e estaremos

aumento o estoque em processo. O aumento do estoque em processo aumenta

os custos da empresa. Com isto podemos concluir que é interessante para a

empresa ter a maioria dos seus recursos (que são não restritivos) ociosos parte

do tempo. Isto vai contra as medidas da contabilidade de custos e contra nosso

treinamento.

A utilização e ativação de um recurso não são sinônimas

A Utilização corresponde ao uso de um recurso não restritivode acordo com a capacidade da

restrição. A Ativação é o uso da não restrição acima do requerido pela restrição.

Segundo Guerreiro [20, p. 37]:

[...] a ativação de um recurso mais do que o suficiente para alimentar uma

restrição não contribui com os objetivos da otimização da produção, já que,

o fluxo (ganho) se manem constante, limitado pelo recurso gargalo, gerando

estoque que aumenta as despesas operacionais. Este princípio não é aplicado

nas formas convencionais de programação da produção.

Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro

É a restrição que governa o fluxo por todo o sistema de produção. Portanto qualquer tempo

perdido na restrição, não pode ser recuperado, representando um tempo perdido no sistema inteiro.

Tempo perdido na restrição representa diretamente diminuição do ganho da empresa.

Uma hora economizada num recurso não gargalo é apenas uma ilusão

Os recursos não restritivos não governam o fluxo produtivo nosistema, portanto economizar

tempo nestes recursos não representam benefícios para empresa, representa apenas mais tempo oci-

osos nos recursos não restrição além da geração de mais estoque intermediários.

Os gargalos governam o ganho e o inventário

A conclusão é que é a restrição que determina o ganho e o nível de estoque do sistema. Portanto,

devem-se evitar todas as formas quaisquer interrupções no gargalo.

O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao lote de processamento

Lote de processamento é o lote que vai ser processado totalmente num determinado recurso. Lote

de transferência é o lote que vai ser transferido para uma próxima operação.

42


Na TOC, os lotes de processamento e de transferência não precisam ser iguais. Conforme Guer-

reiro [20, p. 39]:

O lote de processamento diz respeito ao tamanho do lote que vai ser pro-

cessado completamente em determinado estágio da produção antes que este

seja repreparado para o processamento de outro item. O lote de transferência

corresponde ao tamanho do lote que vai sendo transferido para uma próxima

operação. No modelo da teoria das restrições, os lotes de processamento e de

transferência não precisam ser iguais. Isso permite que os lote sejam divididos

e o tempo de passagem dos produtos pela fábrica seja reduzido.

O lote de processamento deve ser variável e não fixo

Segundo Rodrigues [21, p. 12]: “Os lotes de produção não podem ser fixos, pois na sua determi-

nação incidem fatores dinâmicos”.

Nos sistemas de gestão tradicionais, o tamanho do lote é o mesmo para todas as operações de

fabricação do produto. Na teoria das restrições, os lotes deprocessamento podem variar de uma

operação para outra, levando em conta sempre o impacto destesobre o ganho, inventário e despesa

operacional.

Os programas devem ser estabelecidos, considerando todas as restrições simultaneamente

A programação da produção deve levar sempre em consideraçãoas restrições existentes.

Conforme Guerreiro [20, p. 39]: “A programação da produção, ao responder questões sobre o

quê, quanto e quando produzir deve levar em consideração o conjunto de restrições existentes”.

43

4 Sistemas de Produção

4.1 Descrição do sistema

A pesquisa se propõe a aplicar o método e as ferramentas da Teoria das Restrições aos proces-

sos de produção que compõe o sistema de produção da Cia. Modelo, localizada no estado

da Bahia, com unidades de produção nos municípios de Candeias e Camaçari.

O sistema é composto por diversos processos de fabricação que se comportam como unidades

operacionais de produção independentes. As unidades operacionais são unidades químicas que pro-

cessam matérias primas oriundas do Pólo Petroquímico de Camaçari, produzindo produtos derivados

da cadeia do acrilato e metacrilato de metila, utilizados nafabricação de chapas acrílicas.

Os processos de produção formam uma rede interligada complexa, oferecendo uma excelente

oportunidade para a aplicação das ferramentas, além de possibilitar o entendimento do sistema de

forma abrangente e verificar quais ações devem ser implementadas de modo a aumentar o ganho da

empresa.

A natureza do sistema de produção é totalmente verticalizada com unidades para a fabricação

das principais matérias primas até as unidades que fabricamos produtos finais. Isto demonstra a

estratégia da empresa que é a participar da cadeia em todas asetapas de produção dando à organização

uma enorme vantagem competitiva.

44

Capítulo 4 Sistemas de Produção

Esta vantagem competitiva precisa, na prática, se tornar umbenefício para a organização, por isso,

para saber administrar uma rede de operações desta natureza, é indispensável olhar a empresa como

um sistema integrado e complexo que apresenta mais inter-relacionamentos do que independências.

A aplicação da TOC propicia ao analista enxergar a empresa como um sistema e não de maneira

localizada, e desta forma entender quais as ações no chão de fábrica irão colaborar com a meta da

empresa, ou seja, quais ações são produtivas e quais ações são improdutivas.

O sistema de produção é composto por sete operações independentes. A nomenclatura usada

neste estudo foi definida considerando operação 10 à operação 70, sendo que cada produto produzido

na operação recebe um número de I a VII. Todas as sete operações estão localizadas no município de

Candeias.

Segue a Tabela4.1com as operações:

Tabela 4.1:Denominação das operações.

Operação Descrição

OP10 Acidificação

OP20 Reação

OP30 Salinização

OP40 Sulfatação

OP50 Polimerização

OP60 Extrusão filmes

OP70 Extrusão resina

Produto I Produto II Produto III — Vendas

cam. prod. II

cam. sub prod. A

sub

prod

.A

Produto IV — Vendas

Produto V

Produto VI — Vendas

Produto VII — Vendas

Produto III

AcidificaçãoOP10

ReaçãoOP20

SalinizaçãoOP30

SulfataçãoOP40

PolimerizaçãoOP50

Extrusão filmesOP60

Extrusão resinasOP70

Figura 4.1: Fluxograma dos processos.

45


Os produtos III, VI e VII são os produtos de venda para a empresa, ou seja, são produtos que

realmente produzem ganho para a organização, sendo considerados como produtos finais que trazem

receitas financeiras, como mostrado na Figura4.1.

A operação de acidificação (OP10) produz o produto I com capacidade de 20.000 toneladas por

ano e produz também o subproduto A com capacidade de 15.000 toneladas por ano. O produto I

é transferido para a operação de reação (OP20) e o subprodutoA transferido para a operação de

sulfatação (OP40).

A reação (OP20) produz o produto II com capacidade de 30.000 toneladas por ano. O produto II

também é produzido em Camaçari e transferido para Candeias via transporte terrestre para se somar a

quantidade da produção de Candeias, totalizando uma capacidade total na operação de reação (OP20)

de 50.000 toneladas por ano. O produto II é transferido para aoperação de salinização (OP30).

A salinização (OP30) produz o produto III com capacidade de 70.000 toneladas por ano e produz

também o subproduto A com capacidade de 10.000 toneladas porano. O produto III é transferido

para a operação de polimerização (OP50) e o subproduto A transferido para a sulfatação (OP40) se

somando ao mesmo subproduto A produzido na acidificação (OP10), totalizando uma capacidade de

35.000 toneladas por ano. Uma parte da produção da salinização é vendida diretamente, cerca de

30.000 toneladas por, restando 40.000 toneladas por ano transferido para a polimerização.

A operação de sulfatação (OP40), além de receber o subproduto A da acidificação e da sali-

nização, também recebe o subproduto A da unidade de Camaçari, totalizando uma capacidade do

subproduto A de 10.000 toneladas ano. A sulfatação (OP40) produz o produto IV a uma capacidade

de 35.000 toneladas por ano.

A operação de polimerização (OP50) produz o produto V com capacidade de 50.000 toneladas

por ano. O produto V é transferido para a extrusão de filmes (OP60) e para a extrusão de resinas

(OP70).

A extrusão de filmes (OP60) produz o produto VI a uma capacidade de 35.000 toneladas por ano.

Enquanto extrusão de resinas (OP70) produz o produto VII a uma capacidade de 15.000 toneladas

por ano.

Neste sistema de produção o subproduto A não compete na unidade com os produtos finais,

ou seja, não há utilização da unidade durante a produção do subproduto A. O estudo não levará

em consideração o tempo de produção do subproduto A, pois este não consome tempo da unidade

operacional. Para efeito de aplicação, será considerado apenas os produtos III, VI e VII.

O presente trabalho caracteriza-se como uma pesquisa exploratória quantitativa. No estudo, o

46


pesquisador obtém as informações necessárias com as pessoas responsáveis pelas unidades operaci-

onais.

O grande benefício desta pesquisa é determinar qual deverá ser o comportamento de cada unidade

operacional de modo que o desempenho do sistema como todo seja maximizado, ou seja, em que

nível de performance cada unidade desta operar para que o sistema global apresente um maior ganho

possível, com o menor inventário e menor despesa operacional.

O ponto fundamental no entendimento da metodologia aplicada e que será mais explorada, é

que, diferentemente de unidade de processamento de peças, como por exemplo a indústria metal-

mecânica, neste estudo as unidades operacionais serão avaliadas, não pela quantidade fabricada e

sim pelo tempo necessário para o processamento dos matériasrequerido pelo programa de produção.

4.2 Método

Por que o pedido deste cliente ainda não foi expedido? Por quetemos uma utilização de recursos

tão baixa e uma quantidade tão grande de horas extras nesses mesmos recursos? Por que o tempo de

atravessamento de nossos produtos é tão longo?

Desta forma, todos os dias a empresa está se distanciando da sua meta principal que é ganhar

dinheiro hoje e sempre. Portanto estas questões devem ser priorizadas para fazer com que a empresa

volte trilhar o caminho que levará ao alcance da meta.

O estudo foi elaborado por meio de duas fases bem distintas. Aprimeira etapa do estudo é coletar

todas as informações referentes ao sistema e principalmente a situação e desempenho atual. Após esta

etapa, vem a etapa de tratamento e análise dos dados, oferecendo uma visão crítica das necessidades

do sistema para este atingir um desempenho superior, ou seja, atingir a meta da organização.

4.3 Fase exploratória

A fase exploratória é a fase na qual os dados que representam asituação atual do sistema de

produção foram obtidos.

A premissa principal da TOC estabelece que a soma dos ótimos locais não necessariamente re-

presenta o ótimo global. Isto que dizer que alguns indicadores locais, mesmo que pareçam ótimos,

podem estar reduzindo a capacidade da empresa atingir a sua meta.

Como em qualquer sistema de produção composto de unidades independentes, as capacidades

são desbalanceadas, isto é, as capacidades de produção são diferentes. Logo existe pelo menos uma

47


unidade operacional que limita a empresa obter desempenho superior. Esta unidade será a restrição

do sistema e todos os esforços serão empreendidos de forma que esta unidade apresente o desem-

penho máximo. Caso a restrição apresente o desempenho máximo, o sistema global apresentará um

desempenho máximo e estará muito perto de atingir a meta da organização.

Abaixo, mostrado na Tabela4.2, seguem as capacidades de produção de cada unidade operacio-

nal. Atenção ao fato de que, por se tratar de processamentos químicos, as capacidades de produção

não serão comparadas diretamente, pois os produtos aqui relacionados se processam para formar

novos produtos. O que deverá ser avaliado é o tempo que cada produto consumirá da unidade opera-

cional.

Tabela 4.2:Capacidade das operações.

Operação Descrição Capacidade anual

OP10 Acidificação 20.000 ton

OP20 Reação 30.000 ton

OP30 Salinização 70.000 ton

OP40 Sulfatação 35.000 ton

OP50 Polimerização 50.000 ton

OP60 Extrusão filmes 35.000 ton

OP70 Extrusão resina 15.000 ton

O sistema de produção produz três produtos utilizando sete diferentes unidades operacionais. As

unidades operam 24 horas por dia, 7 dias por semana e 365 dias por ano.

As capacidades nominais de produção dos produtos III, VI e VII são mostradas na Tabela4.3.

Tabela 4.3:Capacidade anual de produção

Produto Capacidade

III 30.000ton/ano

VI 35.000ton/ano

VII 15.000ton/ano

As demandas anuais para os produtos finais são mostradas na Tabela4.4.

Tabela 4.4:Demanda anual dos produtos

Produto Capacidade

III 45.000ton/ano

VI 50.000ton/ano

VII 25.000ton/ano

48


A Tabela4.4acima mostra a demanda atual dos produtos que geram ganho para a empresa. È fácil

observar que o mercado não se constitui numa restrição para aempresa, ou seja, existe demanda sufi-

ciente para os produtos produzidos. Por meio de uma análise comparativa entre as Tabelas4.3e 4.4,

é muito fácil perceber que qualquer incremento na capacidade de produção dos produtos significa

imediato aumento do ganho, pois a demanda de mercado é superior à capacidade de produção.

Por diversos motivos, não entendidos perfeitamente, a empresa não consegue cumprir com o

plano anual de produção, que é baseado na capacidade nominal, ficando sempre abaixo destes núme-

ros.

Um fluxograma resumido do sistema é mostrado na Figura4.2.

AcidificaçãoOP10

ReaçãoOP20

SalinizaçãoOP30

SulfataçãoOP40

PolimerizaçãoOP50

Extrusão filmesOP60

Extrusão resinasOP70

Figura 4.2: Interdependência dos processos.

A Figura4.2mostra de maneira resumida o fluxograma dos processos de fabricação dos produtos.

Os produtos vendáveis saem da OP30, OP60 e OP70. A tabela com os tempos de utilização de cada

produto nas unidades operacionais é mostrada na Tabela4.5.

Tabela 4.5:Tempos de utilização

Produto OP10 OP20 OP30 OP50 OP60 OP70

III 6 min 9 min 8 min

VI 4 min 3 min 6 min 6 min 10 min

VII 6 min 2 min 8 min 18 min 25 min

A Tabela4.5mostra o tempo necessário que cada produto leva na unidade operacional, ou seja,

é o tempo que a unidade estará ocupada na fabricação de um produto, estando impossibilitada para

49


a fabricação dos outros dois produtos. Estes tempos são tempos necessários para a produção de uma

tonelada do produto.

Verifica-se que uma tonelada do produto III leva cerca de 6 minna OP10, 9 min na OP20 e 8 min

na OP30 e não utiliza as Operações 50, 60 e 70. Uma tonelada do produto VI leva 4 min na OP10,

3 min na OP20, 6 min na OP30, 6 min na OP50 e 10 min na op. 60, não utilizando a OP70. Uma

tonelada do produto VII leva 6 min na OP10, 2 min na OP20, 8 min na OP30, 18 min na OP50 e 25

min na OP70, não utilizando a OP60.

A estrutura de produção dos produtos é mostrada na Figura4.3. Na estrutura de produção dos

produtos, os tempos em cada operação, são os tempos necessários para a produção da unidade do

produto final.

OP10

OP20

OP30

OP50

OP70

Protudo VII

OP10

OP20

OP30

Protudo III

OP10

OP20

OP30

OP50

OP60

Protudo VI

Figura 4.3: Estrutura de produção.

Uma estrutura chamada estrutura lógica produto-processo émostrada na Figura4.3.

50


4.4 Situação atual

Considerando os resultados planejados para o ano de 2007, segue abaixo a situação atual da

empresa, conforme Tabela4.6.

4.5 Ganho

Como descrito na fundamentação teórica, o ganho de uma empresa é gerado pela venda de pro-

dutos e não pela produção e acúmulo de inventários. O ganho foi calculado pelas receitas decorrentes

da vendas de produtos menos os custos totalmente variáveis.

Tabela 4.6:Ganho projetado para 2007.

Produto Preço Vendas PlanejadasCustos Tot. Variáveis Ganho

III US$ 3,10 /kg 30.000 ton US$ 2,45 /kg US$ 19,50 milhões

VI US$ 4,50 /kg 35.000 ton US$ 3,00 /kg US$ 52,50 milhões

VII US$ 5,50 /kg 15.000 ton US$ 3,00 /kg US$ 37,50 milhões

4.6 Inventário

O inventário é todo dinheiro que a empresa tem investido em matérias primas, inventários, equi-

pamentos e instalações. Pela definição inventário é todo dinheiro que a empresa investe na compra

de bens que pretende vender.

O inventário referente a cada produto é mostrado a seguir, conforme Tabela4.7.

Tabela 4.7:Situação do inventário

Produto Valor

III US$ 75 milhões

VI US$ 50 milhões

VII US$ 45 milhões

4.7 Despesas operacionais

As despesas operacionais compreende todos os custos que nãocustos variáveis, diretos e indire-

tos, conforme Tabela4.8.

51


Tabela 4.8:Despesas operacionais

Produto Valor

III US$ 12 milhões

VI US$ 25 milhões

VII US$ 35 milhões

Segue abaixo na Tabela4.9um quadro resumo com os indicadores da TOC planejados para 2007.

Tabela 4.9: Indicadores da TOC em 2007

Indicador da TOC Valor

Ganho US$ 110 milhões

Inventário US$ 170 milhões

Despesas Operacionais US$ 72 milhões

A partir dos indicadores da TOC para 2007, os indicadores financeiros em 2007 ficaram assim

estabelecidos, conforme Tabela4.10.

Tabela 4.10:Indicadores financeiros em 2007

Indicador Financeiro Valor

Lucro Líquido US$ 38 milhões

R.S.I. US$ 22,4%

Como informado anteriormente, como a empresa sempre produzabaixo da capacidade planejada,

os indicadores financeiros e da TOC ficam abaixo dos projetados nas Tabelas4.9e 4.10.

4.8 Fase de análise

Fazendo uma análise mais aprofundada da situação atual, é possível perceber alguns problemas

que impedem a empresa de obter um melhor desempenho.

Inicialmente, foi constatado que não existe conhecimento de qual unidade operacional é a restri-

ção do sistema de produção. Por isso, não se tem nenhuma indicação aonde se deve focar para atingir

o melhor desempenho. Desta forma, reconhecendo e gerenciando a restrição do sistema, o Ganho da

organização poderá ser ampliado.

Uma outra constatação é que as unidades operam de maneira independente, cada uma produzindo

a máxima capacidade, devido a idéia de que se atingirá o ótimoglobal a partir dos ótimos locais. Por

isso o Inventário está muito além do recomendado.

52


Por sua vez, como alto inventário, as despesas operacionaistambém estão em patamares elevados.

Antes da implementação da metodologia, foi estabelecida uma meta. Esta meta é um resultado

que deverá ser atingido após a completa implementação da metodologia.

A meta é: Aumentar em 10% o Ganho da organização.

Este aumento de 10% de aumento representa o novo Ganho projetado em 2007 de US$ 112,2

milhões. Para efeito de simplificação, considerando os mesmos inventários e despesas operacionais,

os quadros resumos com os indicadores ficarão assim, conforme Tabelas4.11e4.12.

Tabela 4.11:Meta de indicadores TOC em 2007


Ganho US$ 112,2milhões



Tabela 4.12:Meta de indicadores financeiros em 2007


Lucro Líquido US$ 42,2 milhões

R.S.I. US$ 24,8%

A meta da empresa é ganhar dinheiro hoje e sempre. Então um aumento do Ganho só pode

ser alcançado por meio de mais produtos sendo produzidos e vendidos, e de obviamente produzir o

produto que apresente o melhor retorno para empresa.

53

5 Resultados

5.1 Estudo de caso

5.1.1 Identificar a restrição

O primeiro passo da TOC é a identificação da restrição do sistema de produção. Um gerencia-

mento adequado da restrição permite ampliar o ganho da empresa. Todo sistema possui ao menos

uma restrição.

Várias são as formas de se identificar a restrição em um sistema de produção complexo como o

da pesquisa.

A primeira e mais simples é observar onde estão localizados econcentrados os inventários em

processo. Provavelmente, o local no sistema que possuir maiores estoques acumulados à sua frente,

será desta forma, a restrição do sistema de produção. Entretanto, esta maneira de se identificar uma

restrição possui limitações para um sistema desta natureza.

Uma outra maneira, que será utilizada nesta pesquisa, é a comparação do tempo disponível na

unidade de produção (T), com o tempo teórico total necessário (t) para atender á produção planejada

(Capacidade Anual de Produção). O tempot será calculado pela multiplicação do tempo necessário

para a produção de 1 tonelada do projeto que é mostrado na Tabela 4.5 pela produção planejada

mostrada na Tabela4.3. O tempo teórico total necessário para a produção projetadaem cada unidade

será comparado com o tempo disponível (T) nesta unidade. Nesta pesquisa o tempo disponível (T)

para todas as unidades será 8.760 horas de produção no ano corrente obtido devido ao fato da empresa

operar 24 horas por dia e 365 dias por ano. A restrição será a unidade na qual o tempo teórico total

necessário (t) para a produção projetada for maior que o tempo total disponível que é de 8.760 horas.

54

Capítulo 5 Resultados

Por meio da Tabela4.5, verifica-se o tempo necessário para a produção de 1 toneladados produtos

vendáveis em cada unidade de produção. A partir da Tabela4.3, que mostra uma outra variável que

é a produção projetada para os produtos III, VI e VII, monta-se a Tabela5.1. com o tempo total

necessário em cada unidade de produção para atender a produção projetada.

Tabela 5.1:Tempo teórico total necessário


III 6’ 3000H 9’ 4500H 8’ 4000H

VI 4’ 2333H 3’ 1750H 6’ 3500H 6’ 3500H 10’ 5833H

VII 6’ 1500H 2’ 500H 8’ 2000H 18’ 4500H 25’ 6250H

Total 6833H 6750H 9500H 8000H 5833H 6250H

O Produto III consome 3000 horas na unidade OP10, 4500 horas na unidade OP20 e 4000 horas

na unidade OP30, não utilizando as unidades OP50, OP60 e OP70. O Produto VI consome 2333

horas na unidade OP10, 1750 horas na unidade OP20, 3500 horasna unidade OP30, 3500 horas na

unidade OP50, 5833 horas na unidade OP60, não utilizando a unidade OP70. O Produto VII consome

1500 horas na unidade OP10, 500 horas na unidade OP20, 2000 horas na unidade OP30, 4500 horas

na unidade OP50, 6250 horas na unidade OP67, não utilizando aunidade OP60.

As operações OP10, OP20, OP50, OP60 e OP70 não são as restrições do sistema, pois apresentam

o tempo total necessário para atender a produção projetada menor que o tempo disponível anual que

é de 8.760 horas.

Por meio da Tabela5.1, verifica-se que o tempo necessário na operação OP30 para atender a

produção projetada dos produtos III, VI e VII é maior que o tempo total disponível anual. Por este

motivo, é que a empresa não consegue produzir na capacidade nominal das unidades.

Sendo assim, foi constatado que a operação OP30 é a restriçãodo sistema de produção. É a ope-

ração de Salinização que é a restrição do sistema. Esta operação está limitando o ganho da empresa.

A empresa poderia obter um desempenho superior caso a operação de Salinização apresentasse uma

maior capacidade de produção. Todos os produtos, III, VI e VII possuem demanda de mercado

superior à capacidade de produção devido a operação de salinização. Por isso a empresa deverá co-

locar todos os esforços para melhorar o desempenho da operação OP30 e não das demais operações.

Melhorias nas demais operações são melhorias ilusórias, não apresentando ganho para a empresa.

Percebe-se que devido ao fato de todas as demais operações não restrições possuírem tempo

disponível de produção maior que o tempo necessário, estas produzirão a um nível superior que ao

necessário, acumulando inventários em processo.

55


É facilmente demonstrado, por meio da limitação na operaçãoOP30, que a empresa não conse-

guirá cumprir com a produção projetada, pois a OP30 limitaráesta produção.

Caso nenhuma melhoria seja implementada, a produção será aproximadamente como mostrada

na Tabela5.2.

Tabela 5.2:Capacidade anual de produção.

Produto Capacidade

III 27.660ton/ano

VI 32.270ton/ano

VII 13.830ton/ano

O Ganho ao invés de ser o projetado para o ano de 2007, seria conforme mostrado na Tabela5.3.






O quadro resumo com os indicadores da TOC ficaria assim como mostrado na Tabela5.4.

Tabela 5.4:Resumo dos indicadores TOC em 2007.





O Ganho apresentará uma redução de US$ 9 milhões.

A partir dos indicadores da TOC acima, os indicadores financeiros em 2007 ficaram assim esta-

belecidos:

Tabela 5.5:Resumo do indicadores financeiros em 2007.



R.S.I. US$ 17%

Fazendo uma simples comparação, percebe-se que devido à restrição presente no sistema de

56


produção, a empresa perdeu dinheiro. Além do Ganho ter diminuído, o Lucro Líquido e o Retorno

sobre o Investimento também apresentou uma queda considerável como pode verificar na Tabela5.5.

5.1.2 Explorar a restricão

Após a identificação do elemento restritivo do sistema de produção, o próximo passo é a explo-

ração da restrição.

Explorar a restrição é eliminar aqueles eventos que reduzema capacidade de determinado ele-

mento do sistema. A idéia é não perder nada na restrição, ou seja, a restrição deverá ser utilizada ao

máximo.

Como dito anteriormente na pesquisa, para explorar a restrição medidas como diminuição de

tempos de preparação, tempos de set up, priorização na manutenção preventivas e corretivas devem

ser implementadas para se obter o máximo de performance na restrição.

A operação OP30 limita o desempenho do sistema, portanto é a operação de salinização que

impedirá que a empresa atinja a meta.

Caso nada seja feito e a situação atual permaneça, as operações OP10, OP20, OP50, OP60 e

OP70 continuarão a produzir mais do que necessário, acumulando inventário em processo, além da

produção, continuar sendo limitada pela operação de salinização, reduzindo o ganho da empresa.

Lembre-se que qualquer tempo perdido na operação OP30 é tempo perdido em todo sistema de

produção, é menos ganho para a empresa.

Um plano deve montado para a exploração da operação de salinização. Uma análise deve ser

feita nos tempos de utilização na OP30 para a produção dos produtos III, VI e VII.

A operação OP30 apresenta os seguintes tempos de utilizaçãopara os produtos mostrados na

Tabela5.6.

Tabela 5.6:Tempos antes da melhoria.

Protudos Tempos na OP30

III 8’

VI 6’

VII 8’

O objetivo é a redução dos tempos de utilização na operação desalinização, OP30. Esta redução

pode ser viabilizada por meio de:

1. Plano de confiabilidade industrial para reduzir a taxa de falhas da operação. Implementar um

57


plano para eliminar as falhas de equipamentos e falhas operacionais que ocorrem no dia a dia

da operação das unidades;

2. Plano de identificação e eliminação de tempos mortos no processo. Foram identificadas alguma

etapas no processo de produção da unidade OP30 que geravam tempos excessivos. Estas etapas

foram avaliadas e alguns tempos foram diminuídos;

3. Plano de aceleração de algumas atividades operacionais.Algumas atividades na unidade OP30

foram eliminadas por não agregarem valor e outras otimizadas, melhorando a performance da

unidade.

Após a implementação dos planos acima descritos, os tempos de utilização ficaram assim distri-

buídos como mostrados na Tabela5.7.

Tabela 5.7:Tempos depois da melhoria.


III 7,8’

VI 5,7’

VII 7,4’

Com estes tempos unitários de utilização, a OP30 precisará dos seguintes tempos totais para

atender a produção projetada.

Tabela 5.8:Tempos totais.


III 3900H

VI 3300H

VII 1850H

Total 9050H

Com isso, a operação de salinização, OP30, passa a necessitar de tempo de produção inferior ao

tempo de produção antes da exploração que era de 9500 horas, conforme a Tabela5.8. Entretanto,

ainda assim, a operação de salinização continua sendo a restrição do sistema de produção.

A partir destes novos tempos de utilização, a empresa passa ater uma nova capacidade de produ-

ção para os referidos produtos conforme Tabela5.9.

58



Produto Capacidade

III 29.040ton/ano

VI 33.880ton/ano

VII 14.520ton/ano

Após a melhoria da OP30, a capacidade de produção do sistema de produção para os produtos

III, VI e VII, foi aumentada comparando-as com a capacidade antes da exploração.

Assim percebe-se na prática que qualquer melhoria na restrição do sistema representa uma me-

lhoria em todo sistema de produção.

O Ganho ao invés de ser o projetado para o ano de 2007, seria como mostrado na Tabela5.10.






59


O quadro resumo com os indicadores da TOC ficaria assim:

Tabela 5.11:Meta de indicadores TOC em 2007.





O Ganho apresentará um acréscimo US$ 5 milhões, como mostrado na Tabela5.11, quando

comparado com o ganho que será obtido sem melhorias na unidade operacional OP30 que era de

US$ 101 milhões.

A partir dos indicadores da TOC acima, os indicadores financeiros em 2007 ficaram assim esta-

belecidos conforme Tabela5.12.

Tabela 5.12:Meta de indicadores financeiros em 2007.



R.S.I. US$ 20%

Todo o acréscimo no Ganho aparece como aumento de Lucro Líquido, ou seja, o Lucro Líquido

da empresa aumentará em US$ 5 milhões. O Retorno sobre o Investimento que antes era 17% passa

a ser de 20%.

5.1.3 Subordinar a restrição

Nesta etapa, o objetivo é definir o nível de produção das unidades operacionais que não são

restrições para atender a operação de salinização, OP30.

A subordinação define o papel das outras operações que não sãorestrição. Este passo consiste em

subordinar todas as outras atividades à restrição. A partirdeste momento, todos os outros recursos

trabalharão subordinados à capacidade da restrição. O objetivo é determinar o nível de trabalho de

cada recurso respeitando a capacidade de produção da restrição

Caso as unidades OP10, OP20, OP50, OP60 e OP70 produzam na capacidade nominal, haverá

aumento de inventário em processo na frente da restrição Op30.

Por isso, é fundamental definir o nível de operação destas unidades não restrição para atender

a OP30. Todas as unidades não restrição devem estar subordinadas à OP30, produzindo apenas o

suficiente para atender a esta unidade operacional.

60


Um plano de produção deve ser estabelecido para limitar a produção das unidades não restrição

de modo a reduzir os inventários em processo.

O nível de atividade das unidades OP10, OP20, OP50, OP60 e OP70, para atender a operação

restrição OP30 é conforme Tabela5.13.

Tabela 5.13:Nível de atividades das unidades.

Unidade Plano de Produção

OP10 18.646 ton

OP20 27.682 ton

OP50 45.662 ton

OP60 32.631 ton

OP70 14.127 ton

Verifica-se que todas as unidades operarão a um nível de capacidade inferior à capacidade no-

minal da unidade. Sendo assim os inventários em processo diminuirão juntamente com as despesas

operacionais.

Estima-se que os inventários em processo terão uma redução de 8% no total, passando dos atuais

US$ 170 milhões para US$ 156,4 milhões.

Devido as despesas operacionais terem uma parte atrelada aos inventários, estima-se que estas

sofrerão uma redução de aproximadamente 3%, passando de US$72 milhões para US$ 69,85 mi-

lhões.

Segue abaixo um quadro resumo com os novos indicadores TOC após a quarta etapa conforme

Tabela5.14.



Ganho US$ 106,00 milhões

Inventário US$ 156,40 milhões

Despesas Operacionais US$ 69,85 milhões

O Ganho continua com um acréscimo US$ 5 milhões quando comparado com o ganho que será

obtido sem melhorias na unidade operacional OP30 e devido à diminuição dos Inventários em pro-

cesso, as Despesas Operacionais passará para US$ 69,85, isto é uma diminuição de US$ 2,15, que

será repassado diretamente para o Lucro Líquido.

Os indicadores financeiros ficarão assim conforme a Tabela5.15.

61





R.S.I. US$ 23,1%

Toda a diminuição do Inventário reflete diretamente como aumento de Lucro Líquido, ou seja, o

Lucro Líquido da empresa aumentará em US$ 2,85 milhões após oaumento de US$ 5 milhões na

etapa de exploração. O Retorno sobre o Investimento que antes era 20% passa a ser de 23,1%.

5.1.4 Elevar a restrição

Esta etapa tem por objetivo aumentar a capacidade de produção da restrição a um nível mais alto,

chegando próximo à demanda de mercado.

Devido a limitações de implementação, a etapa de Elevação não poderá ser verificada na prática,

ficando apenas os resultados previstos como recomendações.

Durante a etapa de exploração, o objetivo é eliminar os desperdícios de qualidade. Na elevação o

objetivo é procurar alternativas para de fato aumentar a capacidade de produção da restrição.

Comparando demanda atual de mercado com a capacidade de produção, após a exploração,

verifica-se que é possível fazer um desenguargelamento na unidade de salinização OP30 para au-

mentar o ganho da empresa.

Na etapa de Elevação, considera-se com capacidade atual de produção dos produtos III, VI e VII

conforme Tabela5.16.


Produto Capacidade

III 29.040ton/ano

VI 33.880ton/ano

VII 14.520ton/ano

Foi calculado que para um investimentos de US$ 14 milhões na operação de salinização, OP30,

as capacidades de produção se alteram como mostrado na Tabela5.17.

62



Produto Capacidade

III 33.000ton/ano

VI 38.000ton/ano

VII 18.000ton/ano

O Ganho após o investimento na operação de salinização, OP30seria como mostrado na Ta-

bela5.18.






O quadro resumo com os indicadores da TOC ficaria assim como mostrado na Tabela5.19.



Ganho US$ 123,50 milhões

Inventário US$ 170,40 milhões

Despesas Operacionais US$ 69,85 milhões

Um investimento de US$ 14 milhões na operação OP30, representará um aumento do ganho no

de US$ 17,5 milhões após a exploração. O tempo de retorno paraeste investimento ficará abaixo de

um ano.

O Ganho passará para US$ 123,5 milhões, enquanto o Inventário será acrescido devido ao valor

do novo investimento para US$ 170,4 milhões e as despesas operacionais se manterão em US$ 69,85

milhões.

Os indicadores financeiros ficarão assim como mostrado na Tabela5.20.




R.S.I. US$ 31,5%

Todo o aumento do Ganho reflete diretamente como aumento de Lucro Líquido, ou seja, o Lucro

63


Líquido da empresa aumentará em US$ 17,5milhões. O Retorno sobre o Investimento que antes era

23,1% passa a ser de 31,5%.

5.1.5 A restrição foi elevada?

Após a etapa de elevação, é esperado que a unidade que era restrição deixe de ser e apareça uma

nova restrição. Se uma restrição é elevada, em algum momentooutro recurso passa a ser a restrição

do sistema. Desta forma a restrição é quebrada e uma nova restrição aparecerá.

Após a constatação de que a restrição foi quebrada, deve-se refazer todo o processo de aprimora-

mento contínuo da TOC.

Neste momento, após o processo de melhoria implementado na operação de salinização, OP30,

a situação de carga das unidades é mostrada na Tabela5.24para a nova capacidade de produção da

empresa mostrada na Tabela5.21.


Produto Capacidade

III 33.000ton/ano

VI 38.000ton/ano

VII 18.000ton/ano

Após a etapa de elevação, por meio da implementação do projeto de investimento para melhorar

o desempenho do elemento restritivo do sistema de produção,os tempos de utilização ficaram assim

distribuídos como mostrado na Tabela5.22.

Tabela 5.22:Tempos após elevação.


III 6,4’

VI 4,6’

VII 5,8’

Com estes tempos unitários de utilização, a OP30 precisará dos seguintes tempos totais para

atender a produção projetada conforme Tabela5.23.

64


Tabela 5.23:Tempos totais.


III 3520H

VI 2915H

VII 1740H

Total 8175H

Tabela 5.24:Tempo teórico total necessário.


III 6,6’ 3630H 10’ 5500H 6,4’ 3520H

VI 4,4’ 2790H 3,3’ 2090H 4,6’ 2915H 6.6’ 4180H 11’ 6970H

VII 6,6’ 1980H 2,2’ 660H 5,8’ 1740H 19’ 5700H 28’ 8400H

Total 8400H 8250H 8175H 9880H 6970H 8400H

A restrição OP30 foi elevada, possibilitando à empresa aumentar o seu ganho, entretanto por meio

da verificação da Tabela5.24, uma nova restrição apareceu. A operação de polimerização OP50 é

a nova restrição do sistema de produção, pois o tempo total necessário para a nova capacidade de

produção é maior que o tempo disponível da operação.

A restrição foi elevada, por isso é imprescindível voltar aopasso de identificação de uma nova

restrição e começar o ciclo novamente, procurando a próximarestrição ao desempenho. Nunca seja

complacente ou resistente, é uma regra, pois o ciclo nunca termina. Deve-se buscar continuamente

localizar a restrição e eliminá-la. E nunca deve esquecer que devido à interdependência e variabili-

dade, cada mudança realizada no sistema provoca novos efeitos nas mesmas restrições que acabam

de ser eliminadas.

Após a etapa de elevação da operação de salinização, a operação de polimerização necessitará

de 9880 horas de produção para atender a demanda, ou seja, mais tempo do que o tempo disponível.

Sendo assim, a operação de polimerização OP50 é a nova restrição do sistema de produção e operação

de salinização foi elevada.

Conforme apresentado no capítulo 1 deste estudo, a pesquisafoi desenvolvida com base e um

problema apresentado na forma da seguinte questão:

O que deve ser feito para aumentar o ganho de uma empresa do setor químico por meio

da aplicação da Teoria das Restrições num sistema de produção de acrilatos de modo que o

sistema como um todo seja otimizado?

Por meio da metodologia TOC, iniciou-se o estudo pela identificação da restrição do sistema de

65


produção. A idéia chave na identificação da restrição foi quequando a unidade está produzindo um

produto, ela está impossibilitada em produzir os demais, desta forma a variável tempo passa a ser

a principal fonte de análise. A pergunta da pesquisa foi quanto tempo a unidade operacional estará

ocupada para a produção da demanda necessária e não existirátempo para a produção de todos os

produtos na demanda necessária, devido a presença da restrição do sistema.

A partir da identificação da restrição, foi possível verificar a oportunidade de aumento do ganho

da empresa. A partir da situação naquele momento, considerando a utilização da operação 30, o

ganho seria de US$ 110 milhões. Após a identificação, reconhecendo o papel da restrição, verificou-

se que a empresa teria um ganho realizado no ano de US$ 101 milhões, ou seja, US$ 9 milhões

abaixo do projetado.

Após o processo de exploração da operação 30, ficou evidente que o ganho passaria para US$

106 milhões, ou seja, houve um aumento de US$ 5 milhões apenascom a melhoria da utilização da

operação 30.

No processo de subordinação, o principal objetivo é subordinar as outras operações à operação

30 para que os estoques intermediários diminuíssem. Após este projeto o Inventário passou de US$

156, 40 milhões contra antes US$ 170 milhões, o que faz com queo R.S.I passasse para 23,1 %

contra 22,4%.

No processo de Elevação, por meio de um investimento na operação 30 foi possível aumentar o

ganho para US$ 123, 50 milhões.

Então sumarizando, o ganho da empresa elevou-se de US$ 101 milhões por ano para US$ 123,50

milhões, por meio de ações simples de focalização na restrição e por meio de decisões produtivas que

levam a empresa a caminho da sua meta.

Esta dissertação de mestrado teve como principal objetivo aaplicação de uma metodologia ainda

muito pouco conhecida e utilizada nas empresas brasileiras. A febre da TOC não passou além da

leitura do livro A meta. Mas é preciso muito mais, é preciso fazer acontecer, pois o mudo é tão

globalizado que as empresas que obtiverem sucesso com este método afetarão as nossas empresas que

ainda estão brigando para proteger as operações por meio de estoques elevados e unidades totalmente

individualizadas.

O método da TOC pode ser utilizado para planejar recursos e desenvolver a programação da

produção, com o objetivo de melhorar o desempenho da empresahoje e sempre.

66

6 Conclusões

A unidade operacional OP30 foi a restrição identificada, devido ao tempo necessário para a

produção dos produtos ser maior que o tempo disponível totaldo sistema para produção.

Assim, o sistema de produção nunca conseguiria produzir os produtos na demanda necessária.

O segundo passo do processo de aprimoramento contínuo foi a exploração da restrição. Por meio

de um programa de melhoria da restrição, a unidade OP30 apresentou um aumento na capacidade de

produção que possibilitou a empresa aumentar o seu ganho, entretanto a unidade OP30 continuou a

ser uma restrição do sistema de produção. A partir de uma melhoria da restrição, a empresa caminhou

em direção a sua meta.

Na verdade, implementou-se um processo para aumentar a utilização da operação OP30 e con-

sequentemente aumentar o ganho da empresa. Obviamente que oaumento da utilização foi acom-

panhado com um respectivo aumento de despesas. Entretanto avantagem que se evitou melhorar a

utilização de todos os sistemas de produção, como se faz maiscomumente. A Teoria das Restrições

propicia a melhoria daquilo que realmente precisa melhorarpara a empresa ganhar mais.

A partir da exploração da unidade OP30, a pesquisa determinou qual deveria ser o comportamento

das outras unidades frente à restrição, que é a etapa de subordinação. A idéia básica era que os

demais sistemas de produção não deveriam produzir nada alémdo que a unidade restrição OP30

poderia processar, deixando de aumentar os estoques em processo. Assim foi calculado o nível

de produção otimizado para as demais unidades operacionaisreduzindo inventários, reduzindo as

despesas operacionais e aumentando o ganho da empresa.

Até o momento, as três etapas foram de fato implementadas e osresultados comprovados pela

empresa.

67

Capítulo 6 Conclusões

Devido a algumas impossibilidades, a quarta e quinta etapasnão puderam ser implementadas e

foram deixadas como recomendações.

A quarta etapa do processo de aprimoramento contínuo foi a etapa de elevação da restrição. Foi

identificado um projeto de investimento para o aumento de produção da unidade operacional OP30.

Após a implementação do projeto, a unidade OP30 aumentará a capacidade de produção e deixará

de ser a restrição do sistema de produção. Entretanto uma nova restrição aparecerá. Por meio dos

cálculos realizados, a nova restrição será a operação de polimerização OP50.

O processo de elevação possibilitou à empresa a investir o capital em um projeto de investimento

que realmente aumentará o ganho da empresa criando mais valor.

O processo de aprimoramento contínuo indica que a inércia não pode tomar conta da empresa,

logo o processo de melhoria e focalização deve continuar.

Houve redução no leadtime dos produtos, melhora no desempenho das datas de entrega, aumento

na capacidade produtiva, diminuição dos estoques, diminuição dos incêndios do dia-a-dia e melhora

no faturamento por pessoa ao ano.

O modelo de tomada de decisão da Teoria desenvolvido por Goldratt [11] mostra-se relativamente

simples e de fácil entendimento. Porém, talvez por fins didáticos, ele tem sido exemplificado em

grande parte dos trabalhos acadêmicos de forma determinística e explorar o máximo as restrições.

O modelo é pautado na política de crescimento e na estratégiade manufatura da empresa. Con-

siderando a empresa como um sistema global e não por meio de unidades operacionais individuais,

os resultados encontrados foram satisfatórios. Desta forma, para que esse modelo ou qualquer outra

aplicação é fundamental a continuidade do processo de focalização. Este método tem a principal

finalidade de determinar aonde se deve focalizar.

A TOC consiste em um processo de melhoria contínua, visto que, os gargalos poderão ser deslo-

cados quando da elevação do sistema, ou ainda passar para restrição de mercado. O fundamental é

que os gestores detenham o controle sobre as restrições, principalmente sobre as restrições internas,

para que elas não sejam tão voláteis e prejudiquem todo o planejamento da produção e para isso,

precisa-se de uma visão sistêmica dos processos de produção.

Dentre os problemas enfrentados, predomina a resistência àmudança do mundo do custo para o

mundo do ganho. Este comportamento é muito mais presente quese possa esperar por ocasião de

uma implementação, mesmo após o treinamento que ressalta este fato.

Com o avanço da Tecnologia da Informação existe uma tendência das empresas utilizarem uma

combinação de métodos de planejamento e controle da produção, ao invés de utilizarem apenas um

68

Capítulo 6 Conclusões

método. Com base no material pesquisado, observou-se que não existe um sistema de gerenciamento

da produção ideal para todas as empresas. Cada empresa possui suas particularidades, suas políticas,

suas competências que fazem a diferença entre elas, por isso, o sistema deve ser adaptado para atender

a essas particularidades e não a empresa adaptar-se aos sistemas. Em função disso, são necessários

sistemas flexíveis, que possam integrar-se com outros sistemas e oferecer o suporte necessário ao

processo de tomada de decisão nas empresas.

Para isso, o conhecimento e a compreensão sobre os principais conceitos e lógicas utilizadas pelos

modelos de Gestão da Produção disponíveis na literatura científica tornam-se fatores necessários para

que novos paradigmas surjam e possam contribuir com a melhoria da qualidade dos processos de

Gestão da Produção das empresas.

Como sugestão para próximos trabalhos deve destacar a aplicação deste método no aumento

de produção de processos contínuos que se constitui numa enorme vantagem competitiva para as

empresas deste tipo de processo. Num processo contínuo é difícil se identificar a restrição do sistema,

por isso a Teoria da Restrição tem todas as ferramentas para se identificar e otimizar uma restrição

dentro de um processo contínuo.

Também como sugestão futura, um trabalho que pode ser explorado é a determinação dos pul-

mões e suas quantidades baseada na curva de probabilidade deinterrupções do processo. O cálculo da

determinação do tamanho dos pulmões é baseado na probabilidade de haver interrupções no processo

sempre levando em conta a proteção da restrição.

69

Referências

[1] A. C. G. COSTA, O mundo pede uma nova escola, In:Manual de afetividade e sexualidade

na educação. Secretaria de Estado da Educação; Fundação Odebrechet, 1998, p. 26–39.

[2] CHASE, JACOBS, & A QUILANO, Administração da Produção para vantagem competitiva.

Bookman, 2006.

[3] N. SLACK , S. CHAMBERS, & R. JOHNSTON, Administração da Produção, 2a ed. São Paulo:

Atlas, 2002.

[4] T. CORBETT, Teoria das restrições, artigo disponvel na página do autor. [Online]. Disponível:

www.corbett.pro.br

[5] J. M. CSILLAG, O significado do mundo do ganho, abril ed. São Paulo: RAE, 1991.

[6] I. CHIAVENATO , Introdução à Teoria Geral da Administração. Campus, 2004.

[7] D. A. M OREIRA, Administração da Produção. São Paulo: Pioneira, 2004.

[8] J. C. CONTADOR, Gestão de Operações, 2a ed. São Paulo: Edgard Blucher Ltda., 1998.

[9] H. L. CORREIA & I. G. GINESI, Just in time, MRP II e OP. São Paulo: Atlas, 1992.

[10] E. GOLDRATT & J. A. COX, A Meta: um processo de aprimoramento contínuo. São Paulo:

Educator, 1997.

[11] E. GOLDRATT, Mais que sorte. Um processo de raciocínio.São Paulo: Educator, 1994.

[12] T. CORBETT, Contabilidade de ganho: a nova abordagem gerencial de acordo com a teoria

das restrições. São Paulo: Nobel, 1997.

[13] S. IUDICIBUS, Contabilidade gerencial, 6a ed. São Paulo: Atlas, 1998.

[14] J. F. COX III & M. S. SPENCER, Manual das Teorias das Restrições. Porto Alegre: Book-

man, 2002.

70

www.corbett.pro.br

[15] J. N. ALVES, R. F. SANTOS, & A. C. R. FEBRO, Contabilidade de custos e contabilidade de

ganhos da TOC: um sistema híbrido na contabilidade geral, In: VII SIMPOI , São Paulo, 2004.

[16] J. GOMES, ABC versusTOC: uma questão temporal? In:XXVII ENANPAD , Atibaia, 2003.

[17] P. GONZALEZ, Teoria das restrições sob um enfoque de tomada de decisão e de mensuração

econômica,Revista de Contabilidade do CRC, v. 3, n. 9, set. 1999.

[18] E. NOREEN, D. SMITH , & J. T. MACKEY, A Teoria das Restrições e suas implicações na

contabilidade gerencial. São Paulo: Educator, 1995.

[19] J. M. CSILLAG, É imperioso descobrir as restrições,O Estado de São Paulo, Caderno de Em-

presas, 1992.

[20] R. GUERREIRO, A meta da empresa. Atlas, 1996.

[21] L. H. RODRIGUES, Apresentação e análise crítica da tecnologia da produção otimizada e da

Teoria das Restrições. In:Anais do XIV encontro anual da ANPAD, Belo Horizonte, 1990.

71

APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES PARA OTIMIZAÇÃO DOS ...

Documents

Transcript of APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES PARA OTIMIZAÇÃO DOS ...