Apontamentos_Sociologia das Organizações

8/3/2019 Apontamentos_Sociologia das Organizaes

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1 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

Sociologia das Organizaes

I PARTE AS ORGANIZAES E A MODERNIZAO DO MUNDO

A modernidade Iniciou-se enquanto a indstria foi mais importante que a agricultura; A racionalidade da forma organizacional apropriada modernidade; A tese de Weber da equivalncia entre racionalidade e eficincia.

Marx A modernizao correspondia maturao e eventual superaodo capitalismo como modo de produo mundialmente dominante. ASociedade do futuro caracterizar-se-ia por estruturas organizacionaissimples, com indivduos multiqualificados, ausncia de hierarquia e elevadosnveis de rotao de postos de trabalho. Carcter revolucionrio da

mudana das foras produtivas e das relaes de produo.Durkheim Antevia uma crescente diviso do trabalho nas sociedades econcebia a organizao modernista como uma tendncia para o sobredesenvolvimento da diviso do trabalho. Esta tendncia conduziria aoaumento da diferenciao das identidades sociais existentes. Estadiferenciao era gerada no interior da organizao e dependia da relaoentre:

O grau de mercantilizao da vida social; Integrao poltica nas formas de hierarquia e de autoridade.

Desta forma a modernidade social estava associada hierarquia ecomplexidade, bem como ao desenvolvimento de uma sociedademercantilizada. Cariz menos economicista do que a de Marx.

Crescente diferenciao o trabalho e da identidade no mundo moderno.

Outros tericos (Touraine)a importncia da organizao era orientadapara a realizao de certos objectivos, na reproduo contnua da acosocial, das relaes sociais e das estruturas sociais organizaescomplexas e pelo facto de esta estar subjacente mudana social.

Apesar destes autores terem contribudo para o nascimento damodernidade, os seus trabalhos no foram muito utilizados nodesenvolvimento do estudo das organizaes.

Max Weber e anlise das organizaes

Eleito como precursor deste campo de estudo e como um dos seus legtimosfundadores.

Weber para iniciar o seu estudo sobre as organizaes baseou-se emquestes fundamentais, que tinham a ver com (a Legitimidade daAutoridade Dominante, a Anlise do tipo Burocrtico, a Sociedade Moderna/

Eficincia Tcnica e por ltimo a tica Protestante e o Espirito Capitalista.


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Trs tipos gerais de organizaes com base em critrios da legitimidade daautoridade dominante (modo de organizao burocrtico):

o Carismticas baseada ma capacidade do ldero Tradicionais baseada no costume

o Racionais/legais ou burocrticas baseada na racionalidade ena forma

COLETE DE FORAS DA BUROCRACIA- Para Weber este colete-de-forasda Burocracia, conduzir todo o indivduo Gaiola de Ferro, esse produtohumano, ele diz mesmo que uma dimenso humana da Burocracia Esteproduto humano foi traduzido com o tempo e passou a vigorar como umaextenso do nosso sistema nervoso central fomos formatados paraefectuar determinados procedimentos.

O Pessimismo cultural: a racionalizao do mundo conduziria a umcativeiro no colete-de-foras burocrtico da modernidade.

A anlise da racionalizao de Max Weber foi identificada atravs daracionalizao que conduziria a um cativeiro no colete-de-foras daburocracia. Houvequem se aprisionasse ao aparelho organizacional comocondio necessria para a racionalidade e libertao. A modernidadedepende de burocracias pblicas e privadas.Segundo Weber a ordem da organizao, faz emergir um desenvolvimentoda racionalidade organizacional burocrtica.

A modernidade capacidade de responder a um ambiente instvel e paragerir sistemas complexos e a organizao estavam envolvidas numaconvergncia proftica, atravs da qual uma concepo especfica da ltimatornava-se na essncia da primeira.

Quando Weber descreve a Burocracia como EstruturaOrganizacional, remete-a para um mito em que ele prprio semelhanado que menciona no pessimismo cultural (em que a sua expanso levar oindivduo eficincia tcnica), este mito diz que a sociedade est presa naescravido e cativeiro da perfeio tcnica, diz mesmo que nosso destinodescreve a Burocracia como Necessria, Infalvel, Inevitvel, Universal eInquebrvel, o que levar ao tal pessimismo cultural.

DESENCANTAMENTO DO MUNDO Com este colete-de-foras que Weberdescreve, entramos numa fase de desencantamento do mundo, que tem umprimeiro princpio racionalista unificador e que intervir em vrias reas dasociedade, tais como os Mercados, as Tecnologias na Lei e no estado, o quelevar a uma crescente despersonalizao das relaes pessoais, o autor vaimais longe e diz com o desencantamento do mundo era importante aespecializao em toda a vida moderna e a intelectualizao em todas asreas do conhecimento Cultura, Cincia e Religio.

O desencantamento correspondia eliminao dos valores supremos e

dos significados sagrados, bem como exposio a um mundo em que o


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significado nunca era dado, mas tinha de ser conquistado, assegurado,mesmo contra a resistncia dos outros.

Weber com o desencantamento do mundo tambm se refere a umacrescente infiltrao do clculo racional em todas as esferas da vida e diz

que foi atravs dessa infiltrao que se gerou o fenmeno dodesencantamento do mundo, que foi um factor primordial para a eliminaoda f, das crenas populares e das religies organizadas que anteriormenteeram fonte encantamento. Ele diz mesmo os valores supremos forameliminados e que o indivduo estava exposto a um mundo que tinha querconquistado.

Com o desencantamento do mundo o indivduo est cada vez maisprximo de ser racionalizado, podemos dizer que nesta fase que Weberdiz que se d Conquista da Racionalidade, a possibilidade de se efectuaruma construo cultural em todas as esferas da vida e do conhecimento do

indivduo tudo isto sem qualquer tipo de Dogma- que j muito deixou deexistir atravs da infiltrao do Clculo Racional, impossibilitando areunificao das esferas culturais que tinham sido libertas devido exigncia da Racionalizao.

As caractersticas da cultura moderna associada ao princpio organizativo daeconomia de mercado capitalista:

Fora de trabalho livre; Alienao dos meios de produo; Representao dos accionistas nas organizaes e ao domnio da

propriedade; Racionalizao do mercado, tecnologia e lei; Constituio de excedentes econmicos e sua transaco monetria.

O novo tipo ideal de homem: O especialista sem espirito, peritoburocrtico. O burocrata com uma identidade restrita e parcelar, que virsubstituir o individuo culto do passado. Dominam a documentao de modo organizao ser eficaz.

As 15 Tendncias da forma de gesto e de organizao burocrtica:

1. Descontinuidade das tarefas, pela especializao funcional(especializao);

2. Separao funcional das tarefas, que faz com que o pessoal tenhade dispor de nveis de autoridade e de poder de sano proporcionaisaos seus deveres (tendncia para a legitimao da actividadeorganizacional);

3. Hierarquizao - Dada a distribuio funcional das tarefas,necessidade de existncia de alguma relao de hierarquia entre ospoderes;

4. Contratualizao das relaes organizacionais - Delegao depoderes consubstanciada em contractos de trabalho pormenorizados,que especificam deveres, direitos, obrigaes e responsabilidades;


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5. Credencializao -Como o contrato especfica as qualidades exigidaspelo trabalho, h uma procura de especificao das qualidades emtermos de qualificaes medidas por diplomas formais;

6. Carreirizao - Como o preenchimento das diferentes posies dahierarquia exige credenciais estratificadas diferenciadamente, talpressupe uma estrutura de carreira;

7. Estratificao das organizaes - Remunerao diferenciada dasvrias posies hierrquicas;

8. Configurao especfica da autoridade no interior da estrutura- A hierarquia est claramente consubstanciada nos direitos decontrolo, especfico dos superiores, e no poder de resistncia atentativas imprprias de controlo, prprias dos subordinados;

9. Formalizao das normas - A separao funcional, adescontinuidade das tarefas e as relaes hierrquicas levam a que a

realizao e o controlo do trabalho inerente organizao devam seralvo de uma definio normativa formal, em termos tcnicos oulegais, para que as normas possam ser seguidas independentementedas pessoas, isto , sem medo de represlias;

10. Estandardizao A formalizao das normas exige que a gesto sebaseie em documentos escritos, adquirindo a aco organizacionaluma forma estandardizada;

11. Centralizao As relaes no so exclusivamente hierrquicas; acentralidade da referida repartio promove o desenvolvimento dacomunicao, da coordenao e do controlo, que passam

necessariamente por este centro;12. Legitimao da aco organizacional - A aco legtima passa

por uma ntida diferenciao entre aco burocrtica e acoparticular dos indivduos;

13. Oficializao - O poder pertence ao cargo e no funo do titulardesse cargo;

14. Despersonalizao da aco organizacional - Como os poderesso exercidos em nome do cargo e no da pessoa;

15.Disciplinarizao da aco organizacional-Esta despersonalizaoocorre de acordo com sistemas disciplinares do conhecimentodesenvolvidos na organizao e importados de corpos deconhecimento profissional exteriores.

Cada uma destas 15 tendncias era considerada como uma varivel de tipoideal, podendo estar mais ou menos presente numa organizaodeterminada.

Weber por ltimo diz que a Organizao Burocrtica, um instrumento nasmos dos Lderes Polticos e que neste processo de conquista daRacionalidade existem tenses entre a Burocracia e a Democracia.

Democracia A organizao ainda apresenta uma dimenso reduzida,existe um bom funcionamento dos mecanismos, a diviso do trabalho era


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mnima, existia um bom funcionamento das tarefas e uma reduzidadiferenciao dos membros da organizao e forte empenho da tica.

Burocracia Consistia num conjunto de tendncias e crenas por partedos membros para legitimar a sua existncia utilizando protocolos, polticas

e regras institudas ao pessoal com um fim especfico garantir o colete-de-foras da burocracia.

(Blau e Scott (1963)

Os beneficirios da burocracia colete-de-foras:

Proprietrios ou dirigentes; Membros que no ocupam funes de gesto; Pblico em contacto (clientes, consumidores, parceiros,

fornecedores); Pblico em geral

Tipologia de formas organizacionais:

Empresas comerciais; Associaes de benefcios mtuos Organizaes de servios

Organizaes do EstadoEtzioni (1961)

Prope uma alternativa burocratizao. As motivaes da submisso dosmembros organizao:

Tipos de poder coercivo, remunerativo e normativo; Tipos de envolvimento alienativo, calculista e moral.

Concluindo que organizaes com estruturas de obedincia semelhantestm objectivos anlogos. Estruturas com os mesmos objectivos tmestruturas de obedincia idnticas.

Merton

Formalizao e Padronizao. Travagem das tendncias para acentralizao, hierarquia e discriminao do status atravs da delegao depoder e de responsabilidade como estratgia para o desenvolvimento deuma organizao mais flexvel.

Selznick (1943)

O acrscimo do nvel de delegao tende a aumentar o grau deespecializao e de credencializao, contribuindo para uma bifurcao de


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interesses organizacionais a medida que os delegados desenvolvem as suasprioridades e objectivos em detrimento dos da organizao como um todo.

Jerald Hage (1965)

Teoria axiomtica das organizaes.

Quatro princpios de tendncias organizacionais:

Meios

1. Especializao ou complexidade;2. Centralizao (hierarquia de autoridade);3. Formalizao ou padronizao;4. Estratificao

Fins1. Adaptabilidade (flexibilidade)2. Produo;3. Eficincia;4. Satisfao no trabalho

Para Hage a organizao funcionava como um sistema fechado, imune aoexterior. Quanto maior a estratificao, menor a satisfao no trabalho.

Burns e Stalker (1961)Desenho organizacional mecanicista Estudo emprico da indstriaelectrnica na Esccia.

Variao das estruturas com os diferentes contextos organizacionais:

Estruturasmecnicas; Estruturas burocrticas; Estruturas orgnicas Baixos nveis de:

o Especializao;o Formalizao;o Centralizao;o Estratificaoo Hierarquizao.

Estrutura mais flexvel. Gratificao dos envolvimentos e das orientaescolectivas em detrimento de uma especializao mais estreita. Estruturasenvolvidas na Investigao e Desenvolvimento (I&D)

Alvin Gouldner (1954)

O significado das normas da burocracia depende do contexto da suaaprovao, embora a estrutura objectiva das normas permanea idntica.


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A mesma burocracia objectiva pode apresentar significados diversos,consoante as pessoas, os contextos e as pocas.

Os trs modelos de Burocracia de Gouldner, desenvolvidos a partir deinterrogaes sobre quem desencadeia as normas, a quem pertencem osvalores que as legitimam e de quem so os valores violados pelas

normas impostas. Burocracia fingida Nenhum dos protagonistas aceita a

legitimidade que um terceiro impe. Clima de conspirao entreos membros e existncia de baixos nveis de conflito;

Burocracia representativa Os protagonistas da organizaoaceitam a legitimidade das normas reconhecendo a legitimidadeda imposio das mesmas, a qual gera alguma tenso e baixosnveis de conflito.

Burocracia punitiva As normas so impostas quer seja pela

administrao quer pelos trabalhadores, sendo que os que no seencontram em posio de impor as normas procura evit-las,elevando os nveis de tenso que so resolvidos atravs da acopunitiva. Esta considerada legtima por quem a sanciona eilegtima pelos sancionados.

A diversidade das concepes entre os membros de uma organizao arespeito dos seus papis, conforme as suas especializaes.

Papel dos cosmopolitas profissionais com uma orientaotransversal para com a sua cultura profissional,

Papel dos locais- burocratas com carreiras mais dependentes daprogresso numa organizao especfica.

Blau (1954)

As organizaes burocrticas tornam-se mais eficientes quando os seusmembros, em vez de cumprirem as regras, as infringem de formaconsciente criando organizaes mais descentralizadas, menoshierarquizadas e menos formalizadas, com o contributo de determinadascondies prvias: segurana no emprego, elevados nveis de carreirizaoe de credencializao, em articulao com um sistema de avaliaopadronizado assente nos resultados.

Concluses:

A burocratizao (do tipo ideal) no pode ser to facilmenteconceptualizada enquanto representaes da modernidade;

A organizao burocrtica foi durante a era industrial clssica omodelo ideal das grandes organizaes enquanto funcionaram numambiente estvel e de pouca mudana;


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A organizao burocrtica de weber no mais o destino da nossapoca.


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II PARTE O TRIUNFO DA BUROCRACIA

As Organizaes como Sistema Todas as organizaes adoptaram umsistema perto da burocracia.

A aplicao da teoria geral dos sistemas anlise das organizaes: Boulding (1956) Katz e Kahn (1966) Thompson (1967)

As analogias entre organizao e sistema aberto capacidade deadaptao mudana, todo o tipo de alteraes do ambiente. Turbulnciaambiental

A ideia de que as organizaes tentariam desenvolver uma imagem

ordenada, impondo umaorganizao a si mesmas e aos seus ambientes.A perspectiva de sistema aberto como conceptualizao dinmica dasorganizaes, fundamentadas nas perspectivas da biologia e ecologiaevolucionistas: a organizao como organismo natural emdesenvolvimento.

A perspectiva sistmica subjacente definio de eficcia comosobrevivncia (Katz e Kahn, 1967), da resultando a sua introduo nosestudos organizacionais na dcada posterior s propostas de Weber.

As concepes de Gouldner (1959) entre concepes naturais eracionais das organizaes como sistemas:

O modelo do sistema natural o qual perspectiva a organizaocomo um todo natural (grupos informais nas organizaes,desenvolvimento interno no controlvel);

O sistema racional que perspectiva a organizao como umaestrutura composta por partes manipulveis em funo dosobjectivos (mais fcil de gerir);

A interpretao do colete-de-foras burocrtico: A liberdade de

desenvolvimento de grupos informaisOs estudos de Aston (Pugh e Hickson, 1976)

As cinco dimenses sobre as quais assentam as estruturasorganizacionais, seleccionadas entre as 15 tendncias avanadas porWeber:

1. Especializao: grau de diviso do trabalho em papisespecializados;

2. Estandardizao: grau de estandardizao das regras e dos

procedimentos;3. Formalizao: grau de instrues e de procedimentos escritos;


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4. Centralizao: grau de concentrao do processo de tomada dedeciso no topo;

5. Configurao: pequenas vs. Grandes cadeias de comando e deestruturas de papis e percentagem do pessoal de apoio.

A forma como estas cinco variveis se apresentam habitualmente nasamostras de estruturas organizacionais retiradas de diversos pases, paraalm da regio sul de Inglaterra:

1. Estruturao das actividades: Intercorrelaes entre aespecializao, estandardizao e formalizao. A variao directaentre a estruturao das actividades e a dimenso e em segundolugar com o grau de rotinizao da tecnologia, em termos deautomao e integrao;

2. Concentrao da autoridade: a centralizao est negativamente

relacionada com a especializao, na medida em que o grau deconcentrao de autoridade aumente medida que acresce adependncia de uma organizao em relao s restantes;

3. Controlo do fluxo de trabalho pela linha hierrquica:corresponde percentagem de supervisores e graus de formalizaoe de estandardizao dos procedimentos relacionados com asdecises de recursos humanos. Nas organizaes com tecnologiasmenos rotinizadas tende a existir um maior controlo do fluxo detrabalho pela linha hierrquica.

A dimenso como principal determinante nos estudos de Astonsobre

as caractersticas essenciais da estrutura organizacional:

Ncleotcnico

Mais poder nasorganizaes

Mais vulnerveis externalizao dassuas actividades

Burocracia noligada como na

produo


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Relao directa entre a dimenso e maiores nveis de especializao,formalizao, estandardizao presentes nas organizaes demaiores dimenses;

Inexistncia de relao directa com a concentrao de autoridade oucom o controlo do fluxo de trabalho pela linha hierrquica.

Segundo Pugh e Hickson a tecnologia exerce um papel determinantena estruturao do ncleo tcnico, ou seja do trabalho em torno doprincipal fluxo de trabalho estruturado pela tecnologia, mas no influenciamnoutras reas.

Diferena entre os estudos de Woodward e de Aston. Woodward estudou 17empresas com mais de 1.000 trabalhadores, e a de Aston realizada comempresas com mais de 25.000 trabalhadores e a mais pequena com 300trabalhadores.

Woodward concluiu que do aumento dos nveis de formalizao, deestandardizao, de diferenciao, de centralizao e de concentrao daautoridade, sempre que as amostras das estruturas organizacionaisestudadas eram classificadas segundo o tipo de tecnologias empregue, numdos trs seguintes grupos:

1. Produo unitria ou de pequenos lotes: as organizaesproduzem apenas pequenos lotes de artigos- Menos burocratizada,com uma estrutura simples, assente na vigilncia pessoal enaqualificao dos recursos humanos, tambm tm menor n deespecialistas o que conduz por sua vez a menor especializao e criauma tendncia mais favorvel para relaes entre Administrao etrabalhadores menos formal;

2. Produo em massa e de grandes lotes, onde existe um processocontnuo e estandardizado: o exemplo da indstria automvel;

3. Produo em processo, onde se verifica uma linha de produolonga e contnua, em que os mesmos procedimentos so utilizadosrepetidamente: indstria petroqumica e refinarias de petrleo.

O acrscimo da complexidade tcnica e de mudanas estruturais nasorganizaes:

O aumento da complexidade tecnolgica tende a promover aestandardizao;

Segundo estas concluses, quanto mais nos aproximamos do ncleotcnico, mais determinante se torna o impacto da tecnologia e quantomenos for a organizao, mais ser influenciada pela tecnologia que utiliza.

Na produo em processo, o elevado nmero de especialistas tende a serincorporado na linha hierrquica e a elevada estandardizao do trabalhotende a formar uma estrutura mais flexvel;


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A burocracia da produo em massa opera com os menores nveis dequalificao, maiores nveis de estandardizao e os mais elevados graus deformalizao e de estratificao.

Concluses:

Aston: a relevncia da dimenso na determinao da estruturaorganizacional

Woodward: a relevncia da tecnologia na estrutura organizacional

Em primeiro lugar quanto mais nos aproximamos do ncleo tcnicomais determinante se torna o impacto da tecnologia;

Em segundo lugar quanto menor for a organizao mais serinfluenciada pela tecnologia que utiliza.

Determinantes do colete-de-foras da burocracia:

Woodward As determinantes resultam dos tipos de tecnologiasdesenvolvidas, escolhidas e adaptadas.

Aston As determinantes resultam da dimenso das organizaes e datendncia de se fazerem sempre acompanhar de estruturas maisformalizadas e especializadas.

A Eficincia Burocrtica

Weber e a eficincia A burocracia a forma organizacional do mundomoderno e a organizao burocrtica maximiza a eficincia. As condiesculturais da racionalizao origem a um desencantamento do mundo;

Eficcia tem a ver com:

Alcance dos resultados da organizao (fazer as coisas certas).

Eficincia tem a ver com:

Utilizao dos recursos (fazer as coisas bem).As Teses dos Economistas Marginais

A caracterstica mais importante da burocracia a sua ineficincia, impondoo peso da autoridade centralizada no domnio das transaces livres ereciprocas.

O mercado maximiza a eficincia

Hayek (40/50) A ordem no carece de organizao, emergindo no

mercado de uma forma espontnea, ao contrrio da burocracia na qual aordem resulta do exerccio do poder dos que esto no topo da organizao.


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As concepes de Oliver Williamson (1975) sobre os mercados:

A anterioridade dos mercados; A afirmao de que as organizaes s podem triunfar quando os

mercados falham.

As duas correntes de anlise sobre a razo do predomnio das estruturasorganizacionais burocratizadas:

A perspectiva de Alfred Chandler sobre a organizao comoresposta eficiente presso de mercado;

A perspectiva de Oliver Williamson sobre a organizao comoresposta ao malogro do mercado.

A anlise de Chandler sobre o processo de transformao das empresaspr-industriais e familiares em estruturas multidivisionais (melhor se

adaptam s contingncias organizacionais)

O modelo do contrato interno utilizado nas organizaes dos principaispases capitalistas. (Final do Seculo XIX inicio do Seculo XX, supervisoadministrativa de famlias tradicionais, passaram a faz-lo no mbito dasgrandes fbricas- industrialismo)

A decadncia do contrato interno devido ao aumento dos custos dastransaces originou perdas.

A emergncia das organizaes em mercados caracterizados por uma

tendncia para contractos a longo prazo, ambiente incerto e por fortesbarreiras entrada de novos agentes.

A Tese da Perspectiva Estratgia/Estrutura

Remete para as teses de Chandler

A codificao de Fligstein de trs tipos de estratgia:

Estratgias dos produtos dominantes (um produto corresponde amais de 70% dos outputs da organizao);

Estratgias de produtos relacionados (nenhum produto dominante, mas as vrias linhas de produo esto relacionadas);

Estratgia de produtos independentes (os negcios sodesconexos, no existindo um produto dominante).

Os estudos empricos de Fligstein confirmam a estrutura divisionada comoforma organizacional.


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A Tese do Custo das Transaes

Teses de Williamson:

Os custos totais de coordenao das transaces efectuadas pelas

empresas com uma dimenso crescente levariam ao desenvolvimentode uma estrutura divisional.

A estrutura divisional constitui uma oportunidade de reduo dos custos detransaco associados ao controlo dos gestores atravs da diminuio donmero de arenas em que estes tm que exercer a sua racionalidadelimitada, aumentando dessa forma as possibilidades de uma vigilncia maiseficaz da actividade organizacional.

Varivel independente: a dimenso e o crescimento das organizaes Sempre que os mercados falham, na sequncia de um acrscimo dos

custos de transaco, as organizaes desenvolvem-se. Quanto maior a organizao, menor a possibilidade de controlo a ser

efectuado pelos gestores de topo e maiores os custos de coordenaoorganizacional.

A estrutura divisionalizada cria estruturas de controlo queinternalizam as transaces, reduzem os custos e aumentam aeficincia.

Contingncias e adaptao

Teoria da Contingncia - Os eventos imprevistos, condicionais, incertosou contingentes determinam a estrutura da organizao comoconsequncias inevitveis do acrscimo de dimenso da organizao.

A anlise no modo e nas situaes em que as contingncias mudam e asorganizaes efectuam ajustamentos estruturais por forma a recuperaremuma adequao eficaz entre a sua forma ou desenho organizacional e a suafuno de desempenho.

Os quatro tipos puros de estratgia relativas ao desenho daestrutura organizacional:

Estrutura funcional Definio funcional das unidades. Utilizadaem organizaes com produto final e funes bem definidas. Claranoo de responsabilidade.

Estrutura divisional alicerada por produto Utilizada por grandesorganizaes estruturadas por produtos ou mercados, diversidadedos produtos (diferentes tecnologias), procede da evoluo daestrutura funcional com o aumento da dimenso, duplicao defunes dentro de cada diviso o que dificulta a coordenao;

Estrutura divisional alicerada zona geogrfica;

Estrutura matricial na qual a diferenciao feita em mais do queum critrio: rea geogrfica e produto.


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A escolha do desenho determinado por quatro questes-chave:

1. Grau de diversidade do produto;2. Grau de diversidade da rea geogrfica;3. Relao entre os produtos;4. Grau de inovao necessrio.

A determinao do desenho da organizao com vista melhoria da maioreficcia organizacional em funo das condies estratgicas:

A divisionalizao de Chandler e de Donaldson, na qual aestratgia determina a estrutura

Caractersticas da divisionalizao:

Estrutura de controlo descentralizada; Empresas organizadas por divises em funo do produto Cada diviso apresenta uma estrutura clssica e mais burocrtica.

O contexto da gnese da divisionalizao:

Para Alfred Chandler este tipo de estrutura ocorre sempre que severifique um acrscimo na diversificao dos produtos determinadapela indstria em que a empresa se move e pela propenso da suatecnologia para o desenvolvimento de produtos relacionados ou

independentes; Segundo Williamson, em oposio a Chandler, a divisionalizao

surge como resposta ao aumento da dimenso das organizaes,designadamente quanto ao nmero de empregados.

Lex DONALDSON

A sua anlise baseou-se em dados comparativos de cinco pasesindustrialmente avanados (Frana, Japo, RU, EUA e Alemanha Ocidental),e referentes a um perodo de 20 anos.

Terico contingencialista, desenvolveu esta anlise assente empressupostos racionalistas, saindo em defesa do funcionalismo estrutural eda teoria contingencial estruturalista:

Os eventos imprevistos, condicionais, incertos ou contingentesdeterminam a estrutura organizacional, sendo aquelesconsequncias inevitveis do acrscimo da dimenso daorganizao;

A eficincia organizacional s pode ser alcanada atravs de umconjunto restrito de opes de desenho.

O trabalho de Donaldson reflecte o auge da perspectiva racionalista eculturalmente pessimista que Weber comeou por desenvolver. Donaldson


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indexa teoria organizacional a defesa atravs de uma concepoespecfica daquilo que esta deve de ser. Esta concepo desenvolvida apartir da teoria da contingncia.

Quanto escolha do desenho-estrutura, identifica 4 tipos puros de

estruturas, que correspondem a escolhas estratgicas (Child, 1972)efectuadas pelos directores-gerais:

Estrutura funcional: a organizao composta por subunidadesfuncionais. Ex: departamento cientficos da universidade;

Estrutura divisional alicerada no produto (Ex: na universidade, asdiferentes faculdades e as suas licenciaturas);

Estrutura divisional alicerada na zona geogrfica (Ex.: os campusuniversitrios);

Estrutura matricial: a diferenciao feita com base em mais do queum critrio (por rea geogrfica e por produto).

A escolha de um desenho-estrutura eficaz determinada por quatroquestes-chave:

O grau de diversidade do produto; O grau de diversidade geogrfica; A relao entre os produtos (quando a organizao produz mais do

que um produto); O grau de inovao necessrio no produto (nos casos em que a

organizao fabrica vrios produtos relacionados).

Prope que se elabore uma tabela de deciso que permita seleccionar odesenho organizacional mais eficaz.

Desta forma, reduz toda a questo da eficcia organizacional a uma escolhade entre treze desenhos diferentes.

Assim: a estratgia determina a estrutura; a dimenso no influencia aestrutura no mesmo grau; e a estrutura no influencia a estratgia.

So as presses para a eficincia econmica que determinam o desenhoorganizacional.

E estas so as decorrncias das estruturas orientadas para a estratgia epara a eficincia.

Na tese do autor, as consideraes relacionadas com o desempenhoeconmico e com a eficincia surgem como critrios de avaliao do bomdesempenho organizacional.

O autor centra a sua anlise nos ajustamentos estruturais que asorganizaes efectuam, tendo em vista recuperar o equilbrio numa situaode contingncias alteradas.

Avana a hiptese que uma alterao nas variveis

contingenciais pode levar ao desequilbrio.


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Tal origina o declnio da eficcia, tornando-se gerador de umapresso para a mudana que, por sua vez, conduz a umaadaptao estrutural.

Produzindo uma nova estrutura, restabelece-se a eficcia.

No seu estudo, Donaldson desenvolve uma tese firme e empiricamente bemsustentada, onde sublinha a importncia das presses para a eficincia nadeterminao do desenho organizacional.

Como evidencia o seu esquema analtico, as organizaes soinanimadas; as presses para a eficincia derivam das prprias estruturasorganizacionais, no das actuaes e jogos de poder dos seus principaisactores.

Para Donaldson, a estreita relao entre diversificao e divisionalizao,

demonstrada em termos empricos mais forte do que a relao entredimenso e estrutura.

Os ajustamentos estruturais realizados pelas organizaes pararecuperarem o equilbrio em situaes de contingncias alteradas:

A alterao nas variveis contingenciais levam ao desequilbrio, o queorigina o declnio na eficcia gerador de uma presso para a mudanaque conduz a uma adaptao estrutural, produzindo uma novaestrutura, a qual por sua vez restabelece a eficcia (Donaldson,1987).

As relaes de Donaldson entre diversificao e mudana estrutural,mediadas pela desaquao e iliberalidade ambiental:

A estratgia determina a estrutura; A dimenso no influencia a estrutura no mesmo grau; A estrutura no exerce influncia na estratgia.

A interpretao do colete-de-foras, no como burocracia, mas comoconjunto estruturalmente limitado de tipos organizacionais, definido porcritrios de natureza econmica.

O desenho organizacional do colete-de-foras em diversos contextos:

Limitao dos desenhos organizacionais Semelhana de opes nas organizaes enquadradas pelas regras

de eficincia.


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III PARTE AS DIVERSAS ESCOLAS TERICAS

Ecologia da Populao

Hannan e Freeman (1988) Faz analogias com a biologia encarando as

organizaes como espcies de populaes que habitam diferentesecologias ou ambientes: as organizaes podem prosperar ou decair.

No cenrio esboado por Hannan e Freeman (1988), as transformaes naestrutura organizacional, como a adopo da forma multidivisionada,ocorreriam mais facilmente com a criao de novas organizaes do quecom o redesenho das j existentes.

Na sua argumentao, o envelhecimento das populaesorganizacionais tende a ser acompanhado por um aumento daestabilidade, o que faz com que as organizaes sobreviventesapresentem maiores probabilidades de sobrevivncia. Noentanto, so mais avessas mudana e adaptao das suaspropriedades formais, pelo que mais provvel que a mudanaresulte da criao de novas organizaes do que do redesenhodas que j existiam.

Ignorando aqui as crticas s incongruncias da tese de Hannan e Freeman,Fligstein acaba por constatar que, contrariamente perspectiva da ecologiada populao, eram as empresas mais antigas e de grande dimenso, e noas mais jovens e de menor dimenso, que tendiam a adoptar a formamultidivisionada.

A anlise ecolgica procura explicar as condies que suportam ouimpossibilitam diversas formas de vida organizacional, denominadaspopulaes organizacionais competem e coexistem entre si.A mudana nas organizaes decorrer fundamentalmente da mudanadas organizaes.

Concebe-se uma ecologia de formas organizacionais em competio comdiferentes oportunidades de mercado para as vrias formas de vidaorganizacional.

As organizaes passam por diferentes etapas de desenvolvimento.

Os estudos centram-se no desenvolvimento de novas populaes,representando novos tipos de formas organizacionais que podem florescer,enquanto outros decaem medida medida que as condies do ambientese alteram.

As organizaes mais velhas tm maiores possibilidades de permanecervivas por mais tempo do que as empresas recm-chegadas: a ausncia deinovao existente atinge as mais recentes. Estes aspectos positivos enegativos, associados idade, so intensificados pelos efeitos decorrentesdo tamanho da organizao: as grandes organizaes tm maioresquantidades de recursos de reserva ou de desafogo organizacional, comque tentam travar a j diminuta generosidade dos seus ambientes.


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Paralelamente, as organizaes de uma populao so afectadas de ummodo diverso em funo do seu grau de especializao ou de generalizaono espao-nicho. As organizaes generalistas, que oferecem uma vastaamplitude de servios e de produtos, parecem mais bem-sucedidas emcondies variveis comparativamente com as empresas mais

especializadas, que tendem a prosperar em condies mais estveis ecclicas.

A crtica de Young relativa ao conceito de Hannan e Freeman depopulaoorganizacional, que aparece confundido com o deespcie organizacional.

A tese da perspectiva institucional:

Para os institucionalistas:

O ambiente institucional das organizaes resulta de um depsito deexemplos culturais que, ao servirem fins culturalmente valorizados,passam a funcionar como mitos racionais (Zucker, 1977; Meyer eRowan, 1977). Ao tornarem-se mitos as organizaes tendem para ahomogeneidade organizacional.

As presses institucionais para a conformidade de estruturasorganizacionais produzem fenmenos de mimetismo (DiMaggio ePowell, 1983), com base em:

Prticas coercivas: devido s expectativas culturais dosconcorrentes, fornecedores, Estado;

Prticas mimticas: face ao ambiente incerto, asorganizaes tendem, conscientemente, a imitar outrasmais bem-sucedidas;

Prticas normativas: a profissionalizao dos gestores criouuma viso particular do comportamento organizacional.

Segundo as abordagens sociolgicas de Selznick (1957), Hughes (1939),Berger e Luckmann (1967) e Scott (1987), tericos institucionalistas,dizem que as estruturas tendem a assemelhar-se entre si por constituremobjectos cheios de significado, produzidas e reproduzidas por indivduosenvolvidos na construo da realidade institucional, tendo como base acultura em que esto inseridas.

Porque a forma organizacional varia em diferentes culturas eambiente:

Organizao pr-moderna Organizao Burocrtica Organizao divisionalizada Organizao ps-moderna

o Perspectiva ecolgicao Perspectiva institucional


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o Perspectiva do poder

Zucker (1988) defende duas grandes correntes:

Uma corrente que d muita importncia ao ambiente institucional dasorganizaes, atravs dos exemplos culturais que podem seradoptados na estruturao das organizaes;

A outra corrente interessada no modo como os actoresorganizacionais se envolvem em processos de construo darealidade, remetendo-os para a sociologia do conhecimento.

Zucker concentra-se na anlise dos significados comuns que podem estarculturalmente incorporados pelas organizaes.

Segundo Meyer e Rowan, os processos de constituio das normasinstitucionalizadas servem como fins para uma racionalidade tcnica, sem

interaco com metas culturalmente valorizadas.

A apresentao dos elementos institucionais de tal modo institucionalizadose inquestionveis que passam a funcionar como mitos racionais.

A tendncia para as organizaes estatais recorram mais frequentemente coero e organizao, enquanto as organizaes profissionais recorram aprevises mimticas1 e normativas.

A Tese da Perspectiva Institucional

Para Fligstein a profuso da estrutura divisionalizada a vrias organizaes,como resposta ao comportamento de outras organizaes pioneiras(General Motors e DuPont), confirma os processos mimticos da perspectivainstitucional.

Perspectiva do Poder

Segundo Greenwood e Hinnigs (2002) O poder definia a preocupaocentral da sociologia das organizaes (moldada pelo estudo de quemcontrola e das consequncias desse controlo), enquanto a eficincia dateoria da gesto (estudo do funcionamento e como proceder para tornar as

organizaes mais eficazes): poder e eficincia so assim vistos comotermos centrais de discursos opostos.

A perspectiva contingencial deMintzberg sob a perspectiva do poderrefere que as organizaes e os ambientes devem ser concebidos comoarenas, onde os vrios nveis de poder ou de controlo competem porrecursos, regido por regras.

O impacto faz relaes de poder em que este adquire maior oumenor importncia na determinao da aco no interior daorganizao.

1 Consiste na semelhana com um organismo especfico.


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Com a emergncia de novas formas de organizao modernas, foramdesaparecendo as pequenas organizaes do final do Seculo XIX (estruturasque assentavam em tarefas continuas, existia uma forte ligao entre asrelaes de propriedade e as relaes de poder nas organizaes).

A eliminao da correspondncia entre hierarquias de status e aorganizao das tarefas e a caracterizao das estruturas organizacionaispor tarefas descontnuas.

O impacto da perda destes mtodos de controlo assentes navigilncia prxima, quando as empresas se transformaram emorganizaes de larga escala.

A emergncia do contrato interno e as suas vantagens parasolucionar o problema do controlo da maior complexidade dasorganizaes resultantes das fuses caracterizadas pela centralizaoe descontinuidade das tarefas.

O declnio do contrato interno associado a problemas de controlodevido sua incerteza.

o Inexistncia de garantia em termos dos parmetros de tempoou de qualidade,

o Fraudes e violaes da propriedade;o Uso ilcito de matrias-primas;

o Vendas ilegais de produto.

A intensificao do declnio do contrato interno com aorganizao dos trabalhadores em sindicatos, mobilizada em tornodas grandes diferenas entre os vrios contractos internos em termosdas condies de trabalho.

As consequncias da transformao do sistema do contratointerno:

o A substituio do subcontratador pelo supervisor oucontramestre;

o O crescimento da gesto intermdia, responsveis pelocontrolo do trabalho dos operrios, resultante dodesenvolvimento da administrao cientfica integrando ahierarquia ou linha de autoridade.

O aumento da dimenso e complexidade das organizaes e autilizao de mtodos mais estandardizados para resolverem umconjunto cada vez mais elevado de tarefas:


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o A emergncia do pessoal de apoio que tende a pertencerpredominantemente ao sexo feminino e recrutado numsegmento de mercado de trabalho muito diferente dosocupados pelos analistas da tecnoestrutura e pelos gestores.

A emergncia de formas de organizao modernas

O desaparecimento de um grande nmero de pequenas organizaes nofinal do sculo XIX e a sua articulao com as relaes de poder:

Quando as estruturas das empresas assentavam em tarefascontnuas, subsistia uma forte correspondncia entre as relaes depropriedade e as relaes de poder na organizao;

A Teoria Contigencial de Mintzberg

A anlise com base nas figuras peculiares onde esto representadas ascomponentes da estrutura:

Vrtice estratgico Gesto de topo gestores de alto nvel quepossuem toda a responsabilidade da organizao;

Tecnoestrutura Analistas da tecnoestrutura analistas que tma responsabilidade de desenvolver formas de estandardizao naorganizao;

Equipa de apoio Pessoal de apoio providencia directamente osservios logsticos da organizao;

Nvel intermdio Gesto intermdia gestores que estabelecemligao entre o nvel operacional e as equipas de apoio;

Centro operacional Operadores todos os membrosoperacionais que executam directamente os trabalhos de baserelacionados directamente com a produo de bens ou servios

A base da organizao: trabalhadores ou operadores, com as menoresqualificaes e remuneraes, designados por Thompson (1967) por centrotcnico ou pela terminologia de Mintzberg (1983) por centro operacionalna medida em que fabricam bens ou fornecem os servios bsicos daorganizao.

Os trs tipos de administrativos da zona central da organizao:gestores de linha, corpo de especialistas e pessoal de apoio.

O vrtice da organizao: administradores de topo, chefiados pelo PDG(presidente director-geral). A duplicao da estrutura referida nas vriasdivises em que se subdivide a organizao sempre que se verifica umadiversificao, segundo Chandler e Donaldson, com base na regio ou noproduto: o vrtice de cada estrutura emana do centro em forma de cabeade martelo numa lgica de reproduo destas estruturas pelas vriasperiferias, num modelo divisionalizado, com elementos da tecnoestrutura edo pessoal de apoio no vrtice central.


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A perspectiva do poder de Mintzberg colocando o poder no centro docampo de anlise, embora o seu conceito de poder permanea aqum daspossibilidades de anlise decorrentes da perspectiva do poder: o impactedas relaes de poder nas coligaes interna e externa, avanando com a

hiptese de diferentes tipos de formas organizacionais tenderem a emergirem configuraes de poder diversas. Estas configuraes do origem ajogos diferenciados com vrias regras e de acordo com a natureza dosjogos, o poder adquire maior ou menor importncia na determinao daaco no interior da organizao.

A perspectiva de Mintzberg sobre o elenco de jogadores: acoligao interna e a coligao externa. O elenco dos jogadores:operadores, gestores de linha, analistas da tecnoestrutura, pessoal de apoioe administradores de topo;

A coligao externa:

1. Proprietrios;2. Associaes de trabalhadores (sindicatos, associaes

profissionais),3. Associados (fornecedores, clientes, parceiros e concorrentes);4. Pblicos (Pblico geral; Governos nacionais/locais e

departamentos/agncia governamentais; Stackholders/Gruposde interesses especficos: accionistas, meios de comunicao,igreja, famlia e amigos, etc.).

Coligao interna: Disputa permanente do poder entre os seusmembros, o poder est desigualmente distribudo.

1. PDG Administrador,2. Analistas da tecnoestrutura;3. Equipas de apoio;4. Gestores de linha (nvel intermdio);5. Operadores;6. Ideologia o alicerce da formao da coligao interna

o conjunto de crenas partilhadas pelos seusinfluenciadores internos e que a distingue das outrasorganizaes (cultura organizacional especfica)

Como veio a constatar, os valores, a cultura e a ideologia de umaorganizao so decisivos pela moldagem do quadro institucional em que sedesenvolvem as relaes de poder entre agentes internos e externos, e nointerior de cada um destes grupos.(definem o equilbrio nas organizaes)

Desde logo, o termo coligao pretende captar a ideia de grupos deindivduos que pactuam negoceiam e chegam a engendrar uma certadistribuio de poder organizacional entre si.


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O autor analisa o impacto das relaes de poder nas coligaesinterna e externa, em que predomina uma regra rgida e inaltervel:

o medida que nos deslocamos da base para o topo daorganizao, regista-se a prtica de recompensas e deremuneraes cada vez mais atractivas.

O autor avana a hiptese de diferentes tipos de formas organizacionaistenderem a emergir em configuraes de poder diversas. Estasconfiguraes do origem a jogos diferenciados com vrias regras e compossveis vencedores e vencidos diferentes.

De acordo com a natureza dos jogos em desenvolvimento, o poderadquire maior ou menos importncia na determinao da aco nointerior da organizao.

Por sua vez, as organizaes so constitudas por diferentesestruturas de processos de deciso, que podem estar mais ou menosenvoltas em jogos de poder.

Os trs tipos naturais de combinaes possveis entre as coligaes e asconfiguraes de poder:

Uma CE (coligao externa) dominada ajusta-se naturalmente com aCI (coligao interna) burocrtica;

Uma CE dividida ajusta-se naturalmente com a CI politizada;

Uma CI personalizada, ideolgica, burocrtica ou profissional ajusta-se naturalmente com a CE passiva.

Outras combinaes de coligaes, ou dos sistemas internos de influncia,frequentemente geram nveis moderados ou intensos de conflito

As seis configuraes de poder de Mintzberg definidas a partir decombinaes naturais entre as coligaes internas e externas configuradascomo um jogo particular de poder:

Poder instrumento (A configurao instrumento caracterizada poruma coligao externa dominante e interna burocrtica: aorganizao age para atingir as metas definidas pela coligaoexterna dominante) - A organizao serve a um influenciadorexterno dominador


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O sistema fechado (A configurao sistema fechado caracterizadapor uma coligao externa passiva e interna burocrtica:semelhante configurao de instrumento, mas com uma coligaoexterna dispersa e desorganizada, caracterstica de organizaes queoperam em ambientes simples e estveis, com trabalhadores semespecializao e influenciadores externos dispersos) - A organizaoserve a influenciador externo desorganizado (coligaopassiva)

A autocracia (A configurao de poder autocracia caracterizada poruma coligao externa passiva e coligao internapersonalizada: todo o poder est focalizado no dirigente daorganizao, que a controla pessoalmente, implicando a inexistnciade jogos polticos. As autocracias tendem a ser organizaes

pequenas e pouco visveis, organizaes novas ou antigas dirigidaspelos seus fundadores ou organizaes que operam em ambientessimples e dinmicos, algumas vezes com lderes fortes ouenfrentando crises severas) - Todo o poder est focalizado nodirigente da organizao, que a controla pessoalmente,implicando ausncia de jogos polticos

O poder missionrio (A configurao de poder missionriaintegrada por coligao externa passiva e coligao interna

ideolgica: dominada pela forte ideologia que serve para conferirunidade da coligao interna em torno dos seus objectivosideolgicos, na medida em que partilhem as mesmas crenas etradies, preconizando a inexistncia de jogos polticos) - Amissionria to dominada por uma ideologia, que a suacoligao externa tambm passiva, no subsistindo jogos depoder

A meritocracia (A configurao de poder meritocracia caracterizada

por uma coligao externa passiva e coligao internaprofissional: focaliza o seu poder sobre os seus especialistas, o quefavorece a actividade poltica. Nesta configurao a coligao descrita como passiva, embora mais parea estar dividida. Devido ssuas qualificaes os especialistas possuem muitas oportunidadespara a rotatividade, resultando em reduzida lealdade organizao.Decorre da necessidade da organizao desempenhar um trabalhocomplexo, o qual requer alto nvel de especializao) - Focaliza oseu poder sobre os seus especialistas, desenvolvendo umacoligao interna profissional.


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A arena poltica (A configurao de poder arena polticacaracterizada por conflito, quer na coligao externa dividida, querna interna politizada. Embora a arena poltica parea umadisfuno, no constitui necessariamente uma aberrao, pois servede transio de uma configurao de poder para outra) -Caracterizada por conflito, tanto na coligao externa,dividida, quanto na coligao interna, politizada.

A transio entre configuraes de poder como teoria de estgios dedesenvolvimento:

Estrutura simples Mquina burocrtica Forma divisionalizada

O modelo de Mintzberg sob a ptica do poder:

Poder autocracia poder instrumento ou missionrio sistemas

fechados ou meritocracias

O modelo das fases do desenvolvimento organizacional deMintzberg:

As organizaes nascem como autocracias; As que sobrevivem transformam-se em instrumento ou missionrias,

equivalente adolescncia ou de um rpido desenvolvimento; Outras evoluem directamente para o estgio de maturidade das

configuraes de sistema fechado e de meritocracia; As organizaes do tipo instrumento e missionria que conseguem

sobreviver tornam-se sistemas fechados ou meritocracias.

Para Fligstein a perspectiva do poder assenta que, em certos perodoshistricos determinados, diferentes departamentos tendem a controlar asgrandes empresas, por razes diversas: no incio do sculo XX o controlotendia a estar nas mos dos empresrios e do pessoal de produopassando para as funes de marketing e publicidade, medida que osproblemas de produo se rotinizaram.

Perspectiva Contingencial

Baseada numa sntese da teoria do sistema aberto, estrutural funcionalistae dos estudos empricos sobre os factores organizacionais.As origens da teoria contingencial:Burns e Stalker (1961), Emery e Trist, Lawrence e Lorsh (1967; 1969),Alfred Chandler (1962), Joan Woodward (1965) e James Thompson (1967).

A adaptao das estruturas organizacionais aos factores de contingncia da

envolvente: a incerteza da envolvente e a estratgia.


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Os estudos sobre a incerteza da envolvente especfica. Os estudos de Burnse Stalker (1961):

Estruturas mecnicas (Caractersticas das estruturas mecnicas:estruturas burocrticas, cargos ocupados por especialistas com

atribuies perfeitamente definidas, decises centralizadas nos nveissuperiores, hierarquia rgida, sistemas simples de controlo do fluxocomunicacional ascendente e descendente, interaco vertical entresuperior-subordinado, amplitude de controlo de superviso maisestreita e maior confiana nas regras e procedimentos formais.

Estruturas orgnicas (Caractersticas das estruturas orgnicas:estruturas flexveis sem diviso do trabalho e fragmentao bemdefinida, cargos continuamente redefinidos por interaco com outrosindivduos participantes da tarefa, decises descentralizadas, tarefasexecutadas a partir do conhecimento das tarefas da empresa como

um todo, predomnio da interaco horizontal sobre a vertical,amplitude do controlo do supervisor mais ampla e maior confiananas comunicaes.

Caracterizao dos tipos de ambiente:

o Ambiente estvel: procura estvel e previsvel; concorrnciaimutvel; I&D de modo evolutivo e no revolucionrio, namedida em que as mudanas sejam previstas; poltica

governamental e fiscal relativamente indstria estvel erelativamente invarivel.o O ambiente de mudana: flutuao da procura do produto,

embora previsvel; alteraes na concorrncia, verificando-serotao de competidores, surgindo novos concorrentes edesaparecendo outros; I&D de modo ordenado e sequencial,com mudanas definitivas e conhecidas com antecedncia;polticas governamentais relativas indstria igualmenteprevistas com suficiente antecedncia.

o O ambiente inovador: drstica mudana na procura; mudanas

repetidas e inesperadas na concorrncia; I&D rpida; polticagovernamental e fiscal procurando acompanhar o ritmo damudana em I&D e de mercado.

A forma mecanicista mais apropriada em condies ambientaisrelativamente estveis, enquanto a forma orgnica em ambiente demudana e inovao. O reconhecimento do imperativo ambiental que oambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes.

Os estudos de Emery e Trist sobre os ambientes organizacionais maiscomplexos, diversificados e imprevisveis.

Os quatro tipos ambientes que originam diferentes tipos de estruturasorganizacionais:


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Ambiente calmo e ao acaso (os objectivos e obstculos sorelativamente fixos e distribudos aleatoriamente, correspondente concorrncia perfeita. Neste ambiente no se estabelece diferenaentre tctica e estratgia, sendo a melhor alternativa de acodeterminada pela tentativa e erro.

Calmo e agrupado (mantm as caractersticas de estabilidade,embora os objectivos e obstculos estejam concentrados,correspondendo economicamente concorrncia imperfeita. Verifica-se distino entre tctica e estratgia, ficando a sobrevivncia daorganizao intimamente ligada ao conhecimento e compreenso doambiente. Valoriza-se a localizao ptima, o que requerconcentrao de recursos, planeamento e o desenvolvimento de umacompetncia distintiva. As organizaes inseridas neste contextocostumam crescer em tamanho e a tornarem-se hierarquizadas e

com controlo centralizado. Perturbado e reactivo integrado por organizaes de amplas

dimenses e poder correspondentes ao oligoplio e em que severifica conhecimento e previso das reaces da concorrncia face aaco estratgicas. A adaptao reaco da concorrncia requergrande flexibilidade, descentralizao e rapidez nas decises,verificando-se estabilizao atravs de acordo entre os protagonistas.

Turbulento - forte perturbao resultantes da mudana constante, oque torna este tipo de ambiente extremamente incerto. A turbulnciaambiental associa instabilidade e elevado grau de complexidade,

remetendo para substancial interconexo causal entre os elementosdo ambiente, desconhecendo-se a capacidade que estes tenham parase influenciarem mutuamente. As condies que favorecem aconstituio de ambientes turbulentos: inovao, saturao demercado, mudanas nas preferncias dos consumidores, mudanasnos requisitos legais, aces de outras organizaes e efeitos degrupos de presso. Por conseguinte, as turbulncias de mercado ecompetitivas imprimem s organizaes a necessidade de redefinir assuas estratgias e consequentemente, a necessidade de seadaptarem a mudanas organizacionais.

Os estudos de Lawrence e Lorsh sobre as caractersticas que as estruturadas organizaes devem possuir para enfrentarem com eficincia aenvolvente, remetendo para a hiptese que quanto maior for o grau decerteza do subambiente relevante, mais formalizada a estruturado subsistema.O processo de diferenciao (diviso da organizao em departamentos,cada um desempenhando uma tarefa especializada e tendendo a reagirunicamente com a envolvente relevante para a sua tarefa. Se os ambientesespecficos diferirem entre si promovero diferenciaes na estrutura e naabordagem utilizada pelos departamentos: quanto mais diferenciada for a

organizao, mais difcil ser a soluo de pontos de vista conflituantes


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entre os departamentos e a sua colaborao efectiva (ex: unidades devendas, de produo e pesquisa).O processo de integraoprocesso para alcanar a unidade entre osvrios subsistemas na realizao das tarefas da organizao. A constataode Lawrence e Lorsch que quanto mais complexos os problemas de

integrao, mais meios de integrao sero utilizados. A natureza darelao entre as organizaes e suas envolventes: as organizaes emambientes estveis tendem a desenvolver estruturas de tipo mecanicista;organizaes em ambientes de mudana tendem a desenvolver estruturasorgnicas e adaptveis.

medida que as organizaes crescem para se adaptarem envolventeverifica-se a necessidade de diferenciao (departamentalizao) eintegrao interna.

A investigao de Alfred Chandler sobre as mudanas estruturais nas

grandes organizaes determinadas pela sua estratgia de mercado econfronto com diferentes ambientes: o estudo de quatro grandesorganizaes norte-americanas DuPont, General Motors, Standard Oil, Coe Sears Roebuck & Co.O campo de anlise do estudo de Chandler sobre a forma como aestrutura das referidas organizaes foi continuamente modificada eajustada sua estratgia, verificando-se historicamente ao longo dequatro fases distintas:

Acumulao de recursos Iniciada aps a Guerra da Secesso(1865) com a expanso da rede ferroviria, o fortalecimento do

mercado do ferro e ao e o moderno mercado de capitais durante oqual as empresas preferiram ampliar as instalaes de produo eorganizarem redes de distribuio. A preocupao com as matrias-primas promoveu o seu controlo pela integrao vertical e arealizao de economias de escala.

Racionalizao do uso de recursos. Iniciada com a integraovertical das actividades, as empresas tornaram-se excessivamentegrandes e necessitaram de ser organizadas, pelo que se verifica anfase em mtodos de racionalizao e de conteno de custos:planeamento (planeamento e controlo de produo e determinao

de prazos de entrega), organizao (criao de departamentosfuncionais) e coordenao (relacionamento entre fabrico eengenharia, desenho de produto e comercializao,aprovisionamentos, compras e fabrico).

Continuao do crescimento. A reorganizao geral da segundafase permitiu ganhos de eficincia organizacional, fazendo com queos custos entre as vrias empresas diminussem, mas tambm oslucros em mercados cada vez mais saturados, abrindo caminho paraa diversificao e procura de novos produtos e mercados e a adopode estruturas destinadas a substituir as velhas estruturas funcionais:


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surgem os departamentos de pesquisa e desenvolvimento,engenharia de produto e desenho industrial.

Racionalizao do uso de recursos em expanso. A nfase nadeterminao da estratgia mais eficaz para a abranger novosprodutos e mercados conduziram adopo da estruturadivisionalizada, inicialmente pela General Motors e DuPont, atravsdas quais se permitiu a descentralizao das operaes ecentralizao do controlo administrativo.

Os estudos de Joan Woodward sobre a relevncia da tecnologia nadeterminao da estrutura organizacional. A relao estabelecida pelainvestigadora entre tipos de estrutura organizacional, grau deespecializao de funes, nveis de controlo de superviso, nmero denveis hierrquicos e rcios entre operrios e administrativos e os trs tiposde tecnologia:

Produo unitria ou de pequenos lotes Produo em massa Produo em processo.

O modelo de Thompson sobre o imperativo tecnolgico e a forma como aseleco do tipo de tecnologia se relaciona com a estratgia.

Os trs tipos de tecnologia de Thompson:

Tecnologia de cadeia longa. Caracterizada por sequncias fixas e

padronizadas, caractersticas das linhas de montagem das fbricas,cuja eficincia controlada pela coordenao das actividades. Aincerteza verifica-se apenas quanto qualidade da matria prima,razo que leva as organizaes a controlarem verticalmente asempresas fornecedores de matria prima.

Tecnologia mediadora. Assenta o seu processo de transformaona ligao entre clientes e fornecedores, tal como se verificatipicamente nas reas de negcios das actividades de retalho ou dabanca, pelo que a incerteza se acentua no grau de dependnciadestas organizaes com os seus clientes. As organizaes que

operam com este tipo de tecnologia procuram diversificar os seusclientes, para que quanto maior for o seu nmero, menosdependncia se verifique de cada um deles.

Tecnologia intensiva. Representa a resposta a um conjunto decontingncias aos quais remetem para a incerteza ambientalcaractersticas das organizaes modernas, nas quais a respostaexacta a um problema depende da natureza e variedade doproblema, o qual no pode ser correcta e antecipadamenteconhecida.

A ligao da estrutura organizacional com os tipos tecnolgicos: aassociao entre tecnologia de cadeia longa e estruturas de moderada


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complexidade e formalizao, tecnologia mediadora e estruturas de baixacomplexidade e elevada formalidade e o tipo intensivo com elevadacomplexidade e baixa formalizao.

Confronto de perspectivas.

O confronto das perspectivas em torno das anlises empricas de LexDonaldson (1987) e Neil Fligstein (1985).

O estudo de Donaldson baseou-se em dados comparativos relativos acinco pases industrializados (Frana, Japo, Reino Unido, Estados Unidos eAlemanha Ocidental), ao longo dos anos 50 e 60.

O estudo de Fligstein cobre uma amplitude temporal maior de 1919 a1979, mas relativos apenas aos Estados Unidos da Amrica. Durante esteperodo, Fligstein recolheu a lista das 100 maiores organizaes nofinanceiras, estabelecendo como critrio a dimenso do activo da empresa e

estudou as mudanas na forma organizacional em direco estruturadivisionalizada.

A operacionalizao das diferentes perspectivas atravs da seleco dassuas preposies centrais permitiu a identificao das seguintes teses:

A tese da perspectiva estratgia/estrutura. Remete para asteses de Chandler que o desenvolvimento da estrutura divisionalizadadecorre das estratgias de diversificao de produto.A codificao de Fligstein de trs tipos de estratgia:

o Estratgias dos produtos dominantes (um produto corresponde

a mais de 70% dos outputs da organizao);o Estratgias de produtos relacionados (nenhum produto

dominante, mas as vrias linhas de produo estorelacionadas)

o Estratgia de produtos independentes (os negcios sodesconexos, no existindo um produto dominante).

O nmero de fuses como medida da estratgia reflectindo estratgia decrescimento assente em produtos relacionados ou no, mas que requeria aestrutura divisionalizada como forma organizacional.

A tese da perspectiva do custo das transaces. Remete para asteses de Williamson que os custos totais de coordenao dastransaces efectuadas pelas empresas com uma dimenso crescentelevariam ao desenvolvimento de uma estrutura divisional. A estruturadivisional constitui uma oportunidade de reduo dos custos detransaco associados ao controlo dos gestores atravs da diminuiodo nmero de arenas em que estes tm que exercer a suaracionalidade limitada, aumentando dessa forma as possibilidades deuma vigilncia mais eficaz da actividade organizacional.


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O estudo de Fligstein identifica como varivel independente a dimenso eo crescimento das organizaes atravs das variaes percentuais dosactivos das organizaes. Nesta perspectiva, e remetendo para osargumentos de Williamson, sempre que os mercados falham, na sequnciade um acrscimo dos custos de transaco, as organizaes desenvolvem-

se. Porm, quanto maior a organizao, menor a possibilidade de controlo aser efectuado pelos gestores de topo e maiores os custos de coordenaoorganizacional.

Em concluso, a estrutura divisionalizada cria estruturas de controlo queinternalizam as transaces, reduzem os custos e aumentam a eficincia.

A tese da perspectiva da ecologia da populao. As organizaesestruturadas por divises tm maiores possibilidades de ocorrer em novasorganizaes do que como redesenho das j existentes, uma vez que medida que as organizaes envelhecem tendem a acompanhar-se por um

aumento de estabilidade, o que faz com as que organizaes sobreviventesapresentem maiores possibilidades de sobrevivncia. No entantodesenvolvem grandes resistncias mudana e adaptao das suaspropriedades formais, pelo que de acordo com a interpretao da ecologiada populao, a forma divisionalizada tender sempre a ser encontrada nasorganizaes mais jovens.A observao que a amostra que constituiu o objecto de estudo de Hannane Freeman era composta tendencialmente por organizaes de reduzidasdimenses, tais como bares e restaurantes e que da anlise das 100maiores organizaes no se possa concluir que as fontes de inovao sepossam encontrar nas organizaes jovens ou de reduzida dimenso.As crticas de Chandler ao observar que a forma divisional surgiu nasempresas mais antigas e de grande dimenso, tais como a General Motors eDuPont.A tese da perspectiva institucional segundo a qual o ambienteinstitucional das organizaes resulta de um depsito de exemplos culturaisque ao servirem fins culturalmente valorizados, passam a funcionar comomitos racionais (Zucker, 1977; Meyer e Rowan, 1977). Ao tornarem-semitos as organizaes tendem para a homogeneidade organizacional. Aspresses institucionais para a conformidade de estruturas organizacionaisproduzem fenmenos de mimetismo (DiMaggio e Powell, 1983), com baseem prticas coercivas, mimticas e normativas. Para Fligstein a profuso daestrutura divisionalizada a vrias organizaes, como resposta aocomportamento de outras organizaes pioneiras (General Motors eDuPont), confirma os processos mimticos da perspectiva institucional.

A tese da perspectiva do poder. As organizaes e os ambientes devemser concebidos como arenas, onde os agentes, com nveis de poderdiversos, competem por recursos valorizados diferentemente, procurandoexplorar para proveito prprio o contexto de jogos complexos, instveis ecom regras indeterminadas. De acordo com a natureza dos jogos emdesenvolvimento, o poder adquire maior ou menor importncia nadeterminao da aco no interior da organizao.A anlise de Fligstein (1985) que, em perodos histricos determinados,

diferentes departamentos tendem a controlar as grandes empresas porrazes diversas: quando os problemas de produo foram rotinizados com


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sucesso, e o crescimento se tornou a principal preocupao organizacional,o poder passou para as mos do pessoal das vendas e marketing; como aestrutura divisionalizada podia ser analisada como um mecanismopossibilitador de crescimento, atravs de estratgias de produtosrelacionados e independentes, a sua adopo era patrocinada pelos

indivduos que mais beneficiavam dessas estratgias (pessoal das vendas,marketing e da rea financeira).Se se verificasse a tendncia destes jogadores estarem mais associados criao de organizaes divisionalizadas, as explicaes da perspectiva dopoder sairiam reforadas. Daqui decorreu a identificao dos PDG e adefinio de identidades ocupacionais/funcionais, sendo estas identidadescodificadas em seis categorias: produo; vendas e marketing; finanas;gesto geral; administrador; advogado; e identidade impossvel de apurar.

As concluses de Fligstein relativas listagem das 100 maioresorganizaes no financeiras de 1919 a 1979: da referida listagem resultou

uma distribuio bimodal, ou as empresas permaneciam na lista durantetodo o perodo de anlise ou apenas figuravam num perodo relativamentecurto; ao longo do perodo de estudo, a forma divisional aumentou de 1,5%para 84,2%; no se registou alterao significativa entre a formaorganizacional das empresas que entravam e saram da listagem, exceptodurante o perodo de 1959 a 1969, altura em que entrar ou permanecer nalistagem estavam directamente associadas a estruturas divisionalizadas.A confirmao da perspectiva do poder da forte relao entre asorganizaes com PDG (Presidente Director Geral) provenientes dosdepartamentos das vendas, da publicidade ou das finanas e a adopo deestruturas divisionalizadas.A confirmao da perspectiva institucional que medida que se verifica aadopo da estrutura divisional pelas empresas de uma determinadaindstria verificam-se processos mimticos que favorecem a adopo desemelhante estruturas nas restantes empresas dessa indstria.A no confirmao nos estudos de Fligstein da perspectiva da ecologia dapopulao que eram as empresas mais jovens e no as mais antigas quetendiam a adoptar estruturas divisionalizadas, nem a confirmao dahiptese de Williamson que a divisionalizao estava relacionada com oaumento da dimenso das organizaes.A divisionalizao de Donaldson (1987) orientada pela eficincia devido presso das contingncias chandlerianas de diversificao do produto: asorganizaes eficientes e bem sucedidas, que operem em indstriassemelhantes, embora situadas em culturas diferentes, adoptariam o mesmotipo de estratgia e de estrutura divisionalizada correspondente a umaforma idntica e necessria, independentemente da sua localizao.

As concluses de Fligstein, ampliando as de Donaldson, mas relativasapenas s organizaes norte-americanas que os que detm o poder nasgrandes empresas tendem a alterar as estruturas organizacionais sob trscondies: quando perseguem uma estratgia de multiprodutos; quando osseus concorrentes mudam de estrutura; e quando o seu passado naorganizao reflecte os interesses dos departamentos de vendas efinanceiro.

A importncia da presso da eficincia na determinao das estruturasdivisionalizadas: o passado organizacional do PDG nas vendas e finanas e


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o processo mimtico de adopo de tais estruturas pelas empresasseguidoras das lderes de mercado.As observaes de Clegg sobre as mudanas estruturais: do ponto de vistada teoria institucional, a absoluta presso da eficincia (defendida porChandler e Donaldson), sugerem que a identidade ocupacional do PDG seria

irrelevante, do ponto de vista do poder, uma vez que os PDG comidentidades ocupacionais especficas... optariam por adoptar estruturasdivisionalizadas como forma organizacional que intensificaria e alargaria oseu poder. Ao adoptarem tais estruturas divisionalizadas, observam asorganizaes concorrentes com o objectivos de encontrar estratgias quepermitam aumentar a sua importncia estratgica na organizao,contribuindo para processos de imitao institucional.Os diferentes jogos e regras institucionais que possibilitaram a ascenso dedeterminados tipos de identidades ocupacionais s posies de domnio(PDG). As concepes de Granovetter (1985) relativas s definies deeficincia econmica, e em particular forma como poderosos PDG atingem

posies de domnio, dependerem de uma contextualizao social.O reconhecimento da insuficincia das abordagens subsocializadas da acoeconmica centradas nas contingncias de mercados, na dimenso, natecnologia, ou na cultura, orientadas para a eficincia. A tese de StewartClegg, reconhecendo a abordagem de Granovetter sobre a contextualizaosocial da aco econmica, fundindo aspectos institucionais da cultura comelementos explicativos prximos da teoria do poder: a recusa dasexplicaes centradas na eficincia, que implica de acordo com Clegg(1998: 145) no s a recusa do pessimismo cultural weberiano, como opressuposto que o colete-de-foras seja a nica organizao possvel.As teses da eficincia definidas pela convergncia entre um nmero limitadode formas organizacionais, antevendo-se que sob a presso da eficincia, adiminuio do seu nmero. A perspectiva contrria das alternativas aomodelo divisionalizado a partir das formas organizacionais do Extremo-Oriente:

O chaebol da Coreia do Sul- O chaebol da Coreia do Sul,constitudo a partir do intervencionismo estatal antes da SegundaGuerra Mundial, quando a Coreia estava ainda sob o jugo do ImprioJapons, definido com o objectivo de facilitar a interveno do Estadocom um pequeno nmero de grupos empresariais de grandesdimenses. Estes grupos empresariais tendem a pertencer e a sercontrolados por uma nica pessoa ou famlia, operam num nico

sector industrial, no assentam em relaes de contratao estveise integram verticalmente a maioria dos produtores de componentes.So submetidos a forte interveno poltica na medida em que oapoio estatal esteja associado capacidade em gerar financiamentobancrio, uma vez que so controladas pelo governo.

Osjiazuquiye ejituanquiye tailandeses - Ojiazuquiye constitudopor uma rede de negcios dispersa e parcialmente determinada porrelaes de parentesco, ligando as empresas produtoras dasdiferentes componentes que integram um produto final, atravs de

relaes de mercado e menos de subordinao hierrquica. Quandose integram em grupos empresariais designam-se jituanquiye,


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embora seja o primeiro, o mais relevante na economia tailandesa. Aintegrao vertical bloqueada pela propriedade e controlo que oEstado e o partido do Governo (o partido nacionalista KMT) detm decomplexos industriais. O domnio nos grandes grupos empresarias deredes patrilineares baseado no controlo financeiro de famlias, numafraca integrao como grupo empresarial e numa subcontratao acurto-prazo e flexvel

kigyo shudan e kaisha japoneses. O kigyo shudan ou gruposintermercado, atravs dos quais se estabelece um conjunto derelaes horizontais entre empresas de grandes dimenses.Equivalentes ao zaibatsu anterior Segunda Guerra, grupos deempresas que operam em negcios desconexos, relacionados atravsde bancos centrais, com uma estabilidade financeira fortementeorganizada; antigos grupos controlados pelas famlias fundadoras

atravs de holdings, correspondem actualmente a seis gruposcentrais centrados na Mitsubishi, na Mitsui, na Sumitomo, na Fuyo,na DKB e na Sanwa. O kaisha refere-se ao conjunto de relaesverticais entre grupos independentes, constitudos a partir deempresas de renome correspondentes aos principais produtores e asrespectivas empresas subsidirias.

O campo de anlise da diversidade das formas organizacionais sul coreanas,tailandesa e japonesa em resposta eficincia, como resposta societal organizao da aco econmica: o familialismo tailands, ointervencionismo estatal sul coreano e a emergncia das redes doszaibatsu

anteriores guerra, no Japo.A incapacidade das perspectivas centradas no mercado em captarem anatureza da estrutura empresarial do Extremo Oriente, na medida em queno contemplem os processos institucionais que intervm na suaconfigurao e identificarem os processos mimticos da Coreia do Sul, comocolnia, dos procedimentos japoneses, nem considerarem as diferenasentre os referidos pases asiticos das condies de formao do Estado eda interveno estatal nos negcios estes pases os sul coreanos.

Na Coreia do Sul, o Estado promoveu grandes grupos empresariaisprivados, de forma diferente da Tailndia, onde o Estado desenvolveu

grandes empresas pblicas. No Japo nenhuma destas orientaes foiseguida preferindo-se o planeamento orientador.A relevncia do papel central do Estado nestes pases: criao depois daSegunda Guerra de grandes empresas privadas de grandes dimenses naTailndia, a relevncia das relaes de parentesco e de confiana nasempresas privadas de pequenas dimenses (em oposio s pblicas degrandes dimenses) e a origem das organizaes nipnicas de origemprmoderna, remontando s aces dos negociantes do xgunato feudal daera Tokugawa e das empresas fundadas depois da restaurao Meiji, em1868.

A inter-relao entre poder, instituies e eficincia. O estudo de Marsh eMannari (1989) sobre a relao entre dimenso organizacional e a


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componente administrativa da burocracia em quarenta e oitoorganizaes japonesas: a diferena do quadro institucional nipnico emrelao aos padres ocidentais caracterizado por prticas de empregodestinadas a prevenir crises de ajustamento no emprego traduzidas emdispensas de trabalhadores ao estilo americano; a aceitao por parte das

empresas nipnicas, em perodos de recesso, de taxas de lucro inferioress organizaes norte-americanas, o que permitiu igualmente taxas dedesemprego muito inferiores s dos restantes pases da OCDE.

A resistncia diminuio do nmero de membros da componenteadministrativa em relao componente produtiva nas empresasjaponesas: os operrios eram mais facilmente dispensados do que osadministrativos, devido maior viscosidade dos primeiros, por exerceremum maior controlo sobre os segundos, na medida em que, como gestores seencontravam em melhor posio para defenderem a continuidade do seuemprego.

As concluses de Blau e Schoenherr (1971) que durante os perodos decrescimento as economias de escala so maiores que os custos decomplexidade, pelo que os aumentos de dimenso no esto positivamenterelacionados com a intensidade administrativa: nas grandes organizaes onmero de membros na componente administrativa menor do que nasempresas de menores dimenses, o que torna as grandes organizaesmais eficientes e eficazes na medida em que apresentem custos totaisinferiores.

Apontamentos_Sociologia das Organizações

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