Apostila Completa de Administração

8/10/2019 Apostila Completa de Administrao

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Teorias da

Administrao

Giselle Pavanelli


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SUMRIO

APRESENTAO ......................................................................................................................................... 5

INTRODUO ............................................................................................................................................... 7

1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAO .......................................................................................... 111.1 A nfase nas Tarefas .....................................................................................................................................................121.2 A nfase na Estrutura Organizacional ..................................................................................................................131.3 A nfase nas Pessoas ...................................................................................................................................................15

1.4 A nfase no Ambiente ................................................................................................................................................151.5 O Estgio Atual da Teoria da Administrao ......................................................................................................161.6 O Futuro das Teorias da Administrao, os Temas Emergentes .................................................................161.7 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................171.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................17

2 OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO .................................................................................. 192.1 Planejamento .................................................................................................................................................................192.2 Organizao ....................................................................................................................................................................212.3 Direo ..............................................................................................................................................................................222.4 Controle ............................................................................................................................................................................222.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................232.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................23

3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR ................................................................................................253.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................263.2 Atividade Proposta.......................................................................................................................................................26

4 DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL.........................................274.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................284.2 Atividade Proposta.......................................................................................................................................................28

5 A ADMINISTRAO NO BRASIL ................................................................................................295.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................315.2 Atividade Proposta.......................................................................................................................................................31

6 A MECANIZAO NAS ORGANIZAES ............................................................................336.1 Teoria Clssica da Administrao............................................................................................................................336.2 Estudo da Burocracia ...................................................................................................................................................356.3 Administrao Cientfica ............................................................................................................................................376.4 Modelo Japons e Administrao da Qualidade .............................................................................................416.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................536.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................53


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7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAES ............................................................................557.1 As Teorias das Relaes Humanas e Comportamental ..................................................................................557.2 Hierarquia das Necessidades e Motivao .........................................................................................................627.3 Qualidade de Vida no Trabalho e tica .................................................................................................................647.4 Cultura Organizacional ...............................................................................................................................................657.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................67

7.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................67

8 OS CREBROS NAS ORGANIZAES .................................................................................... 698.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas .....................................................................................................................698.2 Ciberntica ......................................................................................................................................................................758.3 Administrao Estratgica ........................................................................................................................................768.4 Administrao Por Objetivos (APO) ......................................................................................................................788.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................798.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................79

9 TEMAS EMERGENTES .......................................................................................................................819.1 Administrao Participativa......................................................................................................................................819.2 Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................829.3 Empreendedorismo e Liderana ...........................................................................................................................879.4 Benchmarking ................................................................................................................................................................929.5 Empowerment ................................................................................................................................................................949.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................969.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................96

10CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................97

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS..................................... 99

REFERNCIAS ...........................................................................................................................................103


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APRESENTAO

Caro(a) aluno(a),

As mudanas so cada vez mais rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento

e da exploso populacional. Tais mudanas impem novas e crescentes necessidades. Nesse contexto, o

crescimento das organizaes as torna complexas e sem fronteiras. As diversas Teorias da Administrao

sero estudadas no decorrer da nossa disciplina, na qual veremos suas contribuies e diferentes enfo-

ques para a melhoria da gesto nas organizaes.

As organizaes enquanto culturas so vistas como um lugar onde residem ideias, valores, normas,rituais e crenas que as sustentam como realidades socialmente construdas. Esse enfoque tem recebido

crescente ateno nos ltimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que de-

fendem administrar e planejar organizaes atravs de valores, crenas e outros padres de significados

compartilhados que orientam a vida nas organizaes.

As discusses sobre os modelos e metforas organizacionais esto intimamente ligadas ao geren-

ciamento ou gesto das organizaes. Os trabalhos que estudam o processo gerencial so inmeros e os

argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo es-

sencialmente objetivo, por outro lado, h uma segunda vertente que defende a ideia da gerncia como

essencialmente dinmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento no pode ser inflexvel a pontode adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.

Os autores parecem concordar que a organizao um organismo complexo, que precisa ser es-

tudada com profundidade e competncia e que simplificaes exageradas da realidade prejudicam o

entendimento e a aplicao de ferramentas para conduo das situaes que envolvem as organizaes.

A ferramenta da metfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional

face os diferentes ambientes e sistemas de organizao, possibilitando transcender os modelos estereo-

tipados das escolas da administrao. Esta apostila, como um todo, busca apresentar todos estes aspec-

tos na sua profundidade.

Seja bem-vindo(a) ao mundo de Teorias da Administrao.

Giselle Pavanelli



Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua poca. As teorias atenderam

e apresentaram solues aos problemas encontrados e, de certo modo, todas as teorias administrativas

so aplicveis s situaes de hoje.

Segundo Motta (2001), no incio do sculo XX despontaram as primeiras teorias das organizaes.

As teorias so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia e prtica nas organizaes. Or-

ganizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos ou finalidades.

A organizao burocrtica, sistema social dominante nas sociedades modernas, uma estratgia de ad-

ministrao e de dominao, fruto e bero da burocracia.Weber (1992) argumenta que o entendimento das organizaes modernas baseia-se em leis, que

as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto , definidas em funo do interesse das pr-

prias pessoas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente. As pessoas que integram as

organizaes modernas tambm aceitam que algumas outras representem a autoridade da lei. A auto-

ridade a contrapartida da responsabilidade que essas pessoas tm de zelar pelo cumprimento da lei.

De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas consequncias sociais da proliferao

da burocracia e assim preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade.

O cientista alemo viu que o enfoque burocrtico tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada

aspecto da vida humana, corroendo o esprito humano e a capacidade de ao espontnea, o que pode-ria ter graves consequncias polticas ao minar o potencial de formas mais democrticas de organizao.

Em contraste com Weber, tericos profissionais em administrao da Amrica do Norte e da Euro-pa estabeleceram as bases daquilo que agora conhecido como a Teoria da Administrao Clssica eAdministrao Cientfica. As Teorias da Administrao ganharam outros enfoques ao longo do tempo eprocuraram oferecer solues universais para todos os problemas e situaes vividos nas organizaes.Os enfoques da produo em massa e da eficincia, a Escola do Humanismo e o foco comportamentaldas relaes sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistmi-co e Contingencial so algumas abordagens desenvolvidas e difundidas pela Administrao moderna.

Segundo Bergamini (1996), a compreenso das organizaes enquanto corporaes de trabalho uma arte. De acordo com a autora, a obra de Morgan caracteriza as organizaes por metforas, que po-dem ser utilizadas para entender os processos organizacionais, enfatizando que necessrio lanar mode vrias delas e no de uma nica para melhorar a nossa habilidade compreensiva de ler e interpretaros diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por maisparadoxal que esta possa parecer.

Morgan (1996) interpreta as organizaes a partir de metforas, comparando-as a imagens quepermitem v-las enquanto mquinas, organismos vivos, crebros, culturas, sistemas polticos, prisespsquicas, fluxos e transformaes e, finalmente, enquanto instrumentos de dominao. O autor buscaa integrao das metforas para compreenso da realidade complexa, ambgua e repleta de paradoxos

da organizao.Para o autor, usando diferentes metforas para entender o carter complexo e paradoxal da vida

organizacional, somos capazes de administrar e planejar organizaes de formas no pensadas como

INTRODUO


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possveis anteriormente. Para o autor, qualquer abordagem realista da anlise organizacional deve ser

iniciada a partir da premissa de que organizaes podem ser muitas ao mesmo tempo.

Segundo Wheatley (1999), alguns acreditam que h riscos em brincar com a cincia e em abstrairsuas metforas porque, depois de um certo grau de distenso, as metforas perdem sua relao com asrigorosas teorias cientficas que as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na cincia me-

tfora, uma descrio hipottica de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecerplenamente.

As metforas de Morgan nos ajudam a ir alm das teorias das organizaes, facilitando a anlisecrtica e a interpretao das faces organizacionais, que no esto restritas a explicaes acabadas ou aum conjunto de referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar.

De acordo com a obra do autor, a metfora da mquinailustra como esse estilo de pensamen-to alicerou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensamnas organizaes como mquinas, tendem a administr-las e planej-las como mquinas feitas de par-tes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento dotodo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados

desastrosos. Um dos problemas mais bsicos da administrao moderna que a forma mecnica depensar est to arraigada nas nossas concepes dirias de organizao que frequentemente muitodifcil organiz-la de outra forma.

Wheatley (1999) afirma que medida que deixamos para trs o modelo mecanicista das organiza-

es, e a ideia de trabalhadores como engrenagens substituveis do maquinrio de produo, comea-

mos a ver a ns mesmos em dimenses muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe,

planejar organizaes que honrem e faam uso dessa grande ddiva que aquilo que, na qualidade de

seres humanos, todos ns somos.

A metfora dos organismos de Morgan corrobora o pensamento de Wheatley, pois o foco da com-

parao sua ateno em compreender e administrar necessidades organizacionais e as relaes com oambiente. Essa metfora pressupe que diferentes tipos de organizaes pertencem a diferentes esp-

cies, das quais a burocrtica apenas uma.

O autor afirma que diferentes espcies so mais talhadas para lidar com as demandas de diferentesambientes e, dessa forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as rela-es entre as organizaes e os seus ambientes. A metfora analisa as organizaes como organismosque nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, alm de possuir a capacidade de se adapta-rem a ambientes em mutao. Essa imagem est muito ligada s relaes entre as espcies e os padresde evoluo encontrados na ecologia interorganizacional, e a sua perspectiva contribuiu muito para odesenvolvimento da teoria da administrao moderna.

A metfora do crebro foca a importncia do processamento de informaes, aprendizagem e

inteligncia nas organizaes, permitindo ao leitor uma forma de compreenso e avaliao das orga-

nizaes modernas sob essa perspectiva. Duas linhas de interpretao das organizaes vistas como

crebro so enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informaes, e outra do tipo holo-

grama. Segundo o autor, essas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princpios importantes

de auto-organizao para concepo de organizaes nas quais um alto grau de flexibilidade e inovao

necessrio.

Um conhecido especialista em cultura corporativa, Schein (1985), afirma que no se pode construir

um conceito comum se no houver concordncia em como defini-lo, como medi-lo, como estud-lo ecomo aplic-lo no mundo real das organizaes. Para ele, cultura apresenta aspectos como estabilidade,

compartilhamento, padronizao, dinmica e vida em grupo; resultando em um padro de suposies

bsicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus


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problemas de adaptao externa e integrao interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para

serem consideradas vlidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma cor-

reta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

Segundo Schein (1985), a cultura de um dado grupo refletir o que aquele grupo aprendeu ao re-

solver os problemas ao longo de sua histria. A adaptao externa realizada com a definio da misso

da empresa e suas funes, o estabelecimento das metas, os critrios para a mensurao dos resultados

e os ajustes nas estratgias caso as metas no estejam sendo alcanadas e a integrao interna rea-lizada pela definio de uma linguagem comum, a delimitao das fronteiras do grupo e os critrios

de incluso, os critrios para a atribuio de status, poder e autoridade, os critrios para a atribuio de

recompensas e punies e conceitos para gerenciar o no gerencivel (ideologia e religio).

A cultura nas organizaes, segundo Motta (2001) um sistema de smbolos e significados com-

partilhados, que serve como mecanismo de controle. A ao simblica necessita ser interpretada, lida ou

decifrada para que seja entendida. essa ao simblica que ocorre em torno da oposio mais relevante

num dado grupo, instituio ou sociedade.

A metfora da poltica, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes conjuntos de interesses,

conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. As organizaes so vistas comosistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras

assim como fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional.

De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinao especial em caremnas armadilhas criadas por eles mesmos. Atravs de uma metfora mais abstrata, o autor enxerga asorganizaes enquanto prises psquicas, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus prpriospensamentos, ideias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente. Aimagem da viso psquica convida a examinar a vida organizacional para ver se, e de que forma camosna armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa prpria criao. Assim a metfora dapriso psquica examina a psicodinmica e a ideologia nas organizaes.

Em complemento metfora das prises psquicas, a metfora das organizaes como instru-mentos de dominao interpretada por Morgan sob a perspectiva dos aspectos potencialmenteexploradores das organizaes. O autor mostra como as organizaes frequentemente usam os seusempregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econmico para atingirem seus fins e como aessncia da organizao repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem osseus objetivos sobre as outras.

Segundo Freitas (2002), existe uma crise no processo de identificao dos indivduos das socieda-des modernas e essa crise fator-chave na legitimao das organizaes atuais e em especial nas grandesempresas como ator social central. A crise de mbito social resultante de mudanas decorrentes das

fragilidades apresentadas pela desagregao da famlia; o fracasso do Estado como provedor de bens eservios; a descrena na religio como meio para solucionar os problemas; a ausncia de clareza sobre opapel da educao; a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modode ser; a presena feminina no mercado de trabalho; e a consolidao definitiva do capitalismo como omodo de produo global. Diante desse contexto, que provoca desorientao, dvida e confuso, geran-do um futuro incerto e crise de identidade, a organizao apresenta-se como a tbua de salvao.

Freitas (2002) afirma que a seduo e o carisma so formas de poder, que convidam as pessoas a te-

rem lugar em uma fantasia de rara beleza que no se presta a provas da realidade cotidiana nem precisa

se justificar. Esses elementos esto presentes nas organizaes modernas, que tm uma enorme capaci-

dade de criar ou despertar um mundo de iluses, de lidar com uma srie de signos vazios e fortuitos, mas

que levam o indivduo a defend-la com grande fanatismo.

A metfora do fluxo de transformao, de acordo com Morgan (1996), requer uma mudana de

concepo. Para o autor, o segredo de compreender a organizao a partir dessa perspectiva reside na


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compreenso lgica de mudana que d forma vida social. Trs vertentes dessa metfora so discuti-

das pelo autor, uma enfatiza como as organizaes so sistemas autoprodutores que se criam nas suas

prprias imagens; outra enfatiza como so produzidas enquanto resultado de fluxos circulantes de fee-

dback positivo e negativo; e a terceira sugere que sejam o produto de uma lgica dialtica por meio da

qual todos os fenmenos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas da decorrentes podem ajudar a

compreender e administrar a mudana organizacional, bem como compreender as foras que moldam a

natureza da organizao no mbito social.De acordo com Wheathley (1999), o nosso conceito de organizao est se afastando das criaes

mecanicistas que floresceram da era da burocracia. Comeamos a falar srio de estruturas mais fluidas e

orgnicas e at de organizaes como sistemas inteiros, concebendo-as como organizaes capazes de

aprender, creditando-lhes algum tipo de capacidade de autorrenovao e percebendo que as pessoas

tm a capacidade de se organizar sozinhas.

As metforas ou imagens das organizaes, apresentadas por Morgan, so corroboradas por ou-

tros autores e permitem enxergar as organizaes de muitas formas ao mesmo tempo.

Uma organizao do tipo mquina, concebida a partir de objetivos especficos, pode ser simulta-

neamente uma espcie de organismo capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas no emoutros; um sistema de processamento de informaes que se revela especializado para certos tipos de

aprendizagem, mas no para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenas e prticas so-

ciais distintos, ou uma priso psquica, em que vrias lutas subconscientes ou ideolgicas brigam pela

dominao das pessoas; um sistema poltico no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus

prprios fins; ou, ainda, a organizao pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde as

mudanas so constantes e sofrem interferncia do ambiente em que esto inseridas, assim como inter-

ferem na ecologia social a que pertencem.

As discusses sobre os modelos e metforas organizacionais esto intimamente ligadas ao geren-

ciamento ou gesto das organizaes. Os trabalhos que estudam o processo gerencial so inmeros eos argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo

essencialmente objetivo, por outro lado h uma segunda vertente que defende a ideia da gerncia como

essencialmente dinmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento no pode ser inflexvel a ponto

de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.

Conforme Motta (2001), a gerncia contempornea uma atividade permeada por controvrsias,

e, portanto, no h uma definio muito precisa do que , de fato, ser um gerente, principalmente por-

que as variveis do processo decisrio gerencial esto em constante mutao. Isso faz da gerncia uma

atividade que requer um aprendizado constante.

Motta (2001) faz uma analogia entre uma organizao e um grande monstro desconhecido queprecisa ser dominado, evidenciando que, para que esse monstro seja de fato sobrepujado, necessrio

que os grandes dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos.

Consideramos um dos caminhos para dominar o monstro da gesto nas organizaes a aplicao dos

princpios de liderana, tema que ser aprofundado nas prximas sees.

Os autores parecem concordar que a organizao um organismo complexo, que precisa ser estu-

dada com profundidade e competncia e que simplificaes exageradas da realidade prejudicam o en-

tendimento e a aplicao de ferramentas para a conduo das situaes que envolvem as organizaes.

A ferramenta da metfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional

face aos diferentes ambientes e sistemas de organizao, possibilitando transcender os modelos estere-otipados das escolas da Administrao.



Neste captulo falaremos sobre as Teorias da

Administrao, bem como suas principais defini-

es. Sero cobertos os aspectos e sua importn-

cia dentro do contexto organizacional.

A atividade administrativa caracterizada

por seu trao multicientfico e multidisciplinar.

Quase tudo administrao. Qualquer trabalhoque seja realizado por duas ou mais pessoas, que

tenham graus de poder diferentes, contm ele-

mentos de administrao.

O que dificulta o enquadramento terico da

Administrao o fato de ela transitar livremen-

te entre o senso comum e as teses de mestrado

e doutorado. A Administrao praticada no s

entre aqueles que possuem formao acadmica

especfica, mas tambm entre administradores

que no so formados e contam somente com a

prtica em diversas organizaes.

Encarar a Administrao como um corpo de

conhecimentos dotado de um objeto (prprio) de

estudo, requisito que a qualifica como cincia. O

principal meio de acesso cincia administrativa

atravs das Teorias da Administrao, que resul-

taram de uma imensa produo de livros sobre a

cincia da Administrao.

Para o entendimento das Teorias da Admi-

nistrao, faremos algumas definies de termos

que sero utilizados no contedo desta apostila

e sero posteriormente aprofundados no estudo

da disciplina.

Definies

a) Teoria uma representao abstratado que se percebe da realidade;

b) Teoriasso explicaes, interpretaesou proposies sobre a realidade;

c) Administrao o processo de tomare colocar em prtica decises sobre ob-

jetivos e utilizao de recursos;

d) Recursos:pessoas, informao, espao,tempo, dinheiro, instalaes.

e) Decises: planejamento, organizao,execuo e direo, controle (tambm

conhecidos como Princpios da Admi-

nistrao);

f) Objetivos:resultados esperados;

g) Funes Administrativas: planeja-mento, organizao, execuo e con-

trole;

h) Teorias da Administrao so conhe-cimentos organizados, produzidos pelaexperincia prtica das organizaes;

i) Escola: uma linha de pensamento ouconjunto de autores que usaram o mes-

mo enfoque para analisar e tratar a ad-ministrao;

j) Modelo de Gesto: conjunto de dou-trinas e tcnicas, como, por exemplo,

modelo japons de administrao;

k) Modelo de Organizao: produto daadoo de determinado modelo de

gesto; por exemplo, mecanicista, com-

portamental etc.;

l) Tcnicas para soluo de problemas:metodologia de planejamento, organi-

zao, execuo, controle.

AS TEORIAS DA ADMINISTRAO1

AtenoAteno

De nada adianta ter conhecimento, deter ou domi-nar uma tcnica se ao mesmo tempo no estiverdisponvel uma habilidade de gerenciar essa tcni-ca e esse conhecimento, ou seja, administr-lo.


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O estudo da administrao sofreu forte in-

cremento a partir do incio do sculo XX, muito

embora a administrao tenha sido sempre obje-

to de interesse por parte do homem no decurso

de sua histria. Por esse motivo, a evoluo das

Teorias da Administrao ser considerada tam-

bm a partir dessa poca.As abordagens das Teorias de Adminis-

trao, de forma geral, podem ser classificadas

quanto sua nfase:

a) nas tarefas;

b) na estrutura organizacional;

c) nas pessoas;

d) no ambiente;

e) na tecnologia.

Em termos de teoria moderna, a escola deAdministrao Cientfica (1903) foi o marco a par-

tir do qual as organizaes e a administrao ga-

nharam um cunho cientfico.

A escola de Administrao Cientfica tinha

enfoque principal na organizao racional do

trabalho e seu principal representante foi o en-

genheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor

concentrou seus estudos na racionalizao do

trabalho do operrio, procurando descobrir qualo melhor mtodo para torn-lo mais eficiente.

Na organizao, a preocupao estava nadiviso do trabalho operrio, de forma tal que se

tinha assegurado o controle total dos passos da

produo e sua coordenao. Na Administrao

Cientfica, o estudo dos tempos e dos movimen-

tos era muito empregado no desenvolvimento

do mtodo racional.

Em sntese, os estudos de Taylor eram in-

completos, uma vez que no abarcavam a TO-

TALIDADE DA ORGANIZAO, preocupando-sefundamentalmente com a racionalizao dotrabalho do operrio.

1.1 A nfase nas Tarefas

Saiba maisSaiba mais

A Administrao Cientficaestava fundamenta-da em dois itens: motivao e organizao. A mo-tivao estava relacionada ao dinheiro. O homemtrabalhava para a organizao porque precisavado dinheiro. Assim, estabeleceram-se os planos deincentivos salariais e prmios por produo. Pode-mos chamar de Homo Economicus: concepo danatureza humana segundo a qual o homem, ao to-mar uma deciso, conhece todos os cursos de aopossveis, bem como suas consequncias, optan-do sempre por aquela que lhe trouxer melhores emaiores ganhos.


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A abordagem centrada na estrutura orga-

nizacional representa um avano no estudo das

organizaes, pois propicia uma elevada amplia-o do objeto de estudo. Quatro teorias so aqui

relacionadas:

a) Teoria Anatomista e Fisiologista;

b) Teoria Burocrtica;

c) Teoria Estruturalista;

d) Teoria Neoclssica.

Teoria Anatomista e Fisiologista

A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906)

tinha como enfoque principal a maior eficincia,

conseguida atravs da forma e disposio dos r-

gos que compunham a estrutura organizacional,

assim como as relaes e funes no contexto

global. O principal representante dessa teoria foi

o engenheiro francs Henri Fayol.Coube a Fayol a elaborao dos famosos

princpios gerais da administrao: diviso do

trabalho, autoridade e responsabilidade, disci-

plina, unidade de comando, unidade de direo,

subordinao do interesse individual ao geral, re-

munerao do pessoal, centralizao, cadeia es-

calar (hierarquia), ordem, equidade (igualdade de

tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e

esprito de equipe.

Em sntese, uma abordagem essencial-

mente normativa: o administrador se conduz

atravs do processo administrativo utilizando-se

dos princpios gerais para obter a eficincia admi-

nistrativa.

Teoria Burocrtica

A Teoria Burocrtica (1909) teve como pai osocilogo alemo Max Weber. O termo burocra-

cia, em um sentido tcnico, significa a existncia

de certas caractersticas da organizao formal

voltadas exclusivamente para a racionalidade e

para a eficincia. A burocracia, portanto, no temo sentido pejorativo de uso popular, mas significa

racionalidade e eficincia. Weber definiu um tipo

ideal de burocracia, com as seguintes caracters-

ticas:

formalizao: todas as atividades daorganizao so definidas por escrito e

a organizao opera de acordo com um

conjunto de leis ou regras que so apli-

cveis a todos os casos individuais, sem

exceo;

diviso do trabalho:cada participan-te tem um cargo ou posio definidos

com esfera especfica de competncia,

com deveres oficiais e atribuies estri-

tamente especificadas e delimitadas;

princpio da hierarquia: a burocracia

se assenta em uma hierarquia bem de-finida de autoridade. Cada funcionrio

submetido a ordens impessoais que

guiam suas aes de modo a assegurar

a sua obedincia. Cada funo mais bai-

xa est sob o controle e superviso da

mais alta, assegurando unidade de con-

trole: cada funcionrio tem apenas um

nico chefe. Da o formato de estrutura

piramidal da burocracia;

impessoalidade: o funcionrio idealdesempenha com impessoalidade no

relacionamento com outros ocupantes

de cargos;

a burocracia enfatiza os cargos:a bu-rocracia enfatiza os cargos e no as pes-

soas que os ocupam, pois as pessoas

entram e saem da organizao, mas os

cargos permanecem para garantir sua

continuidade e perpetuao;

competnciatcnica: a seleo e esco-lha dos participantes tm como base

1.2 A nfase na Estrutura Organizacional


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Giselle Pavanelli


a competncia tcnica e qualificao

profissional dos candidatos e no em

preferncias de ordem pessoal. Da a

utilizao de testes e concursos para

preenchimento de cargos ou para pro-

moes. A burocracia se baseia eminen-

temente no mrito. O sistema tambmprev carreiras e as promoes que so

feitas de acordo com a antiguidade ou

o mrito funcional, dependendo sem-

pre do julgamento superior;

separao entre propriedade e admi-nistrao: os recursos utilizados pelaorganizao burocrtica para a execu-

o das tarefas no so de propriedade

dos burocratas. A administrao est

separada da propriedade dos meios

de produo, pois o dirigente ou o bu-

rocrata no necessariamente o dono

da organizao ou dos seus meios de

produo, mas um profissional espe-

cializado na sua administrao. Da o

gradativo afastamento do capitalista da

direo do seu negcio e a democrati-

zao do capital atravs das sociedades

annimas;

profissionalizao do funcionrio:os funcionrios da burocracia so pro-

fissionais, pois so especialistas face

diviso do trabalho, so assalariados de

acordo com suas funes ou posio

hierrquica, seus cargos constituem a

sua principal atividade dentro da or-

ganizao, so nomeados pelo supe-

rior imediato, seus mandatos so portempo indeterminado, seguem carreira

dentro da organizao e no possuem a

propriedade dos meios de produo da

organizao.

Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvol-

vida a partir das limitaes e rigidez do modelo

burocrtico. Tem proposta de compatibilizar as

contribuies clssicas e humanistas na teoria da

administrao. Representa um avano em termosda teoria, pois, pela primeira vez, as organizaes

so analisadas de forma mais ampla, contemplan-

do-se aspectos formais e no formais.

Nessa teoria, o ambiente externo recebeu

um enfoque especial, sendo considerado uma

varivel a mais no estudo das organizaes. Os

objetivos organizacionais adquiriram significati-

vo relevo e o conflito passou a ser considerado

como sinal de vitalidade. o perodo da Admi-nistrao Por Objetivos (APO), da teoria da crise e

da administrao do conflito. Alm disso, a teoria

estruturalista representa um perodo de transio

e mudana no estudo das organizaes.

Teoria Neoclssica da Administrao

A Teoria Neoclssica (1954) ficou conheci-

da como escola do processo administrativo. Re-presenta uma retomada da teoria anatomista e

fisiologista da administrao Fayol. O enfoque

principal reside na prtica da administrao, reto-

mando os princpios daquela teoria, porm com

nfase nos objetivos e resultados.

Destacam-se itens como: descrio de car-

gos, equivalncia entre autoridade e responsabi-

lidade e princpios de linha e staff. Linha de co-

mando refere-se aos rgos de linha que seguemrigidamente o princpio escalar da autoridade de

comando, enquanto os de stafffornecem linha

servios, conselhos, recomendaes que estes l-

timos no tm condies de prover a si mesmos.


14/96



a abordagem que enfatiza as pessoas den-

tro das organizaes, relegando a estrutura e as

tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duasteorias: das relaes humanas e do comporta-

mento organizacional.

Teoria Humanstica ou das Relaes Humanas

A Teoria Humanstica (1932) se desenvolveu

em oposio s teorias centradas nas tarefas e na

estrutura das organizaes (Taylor e Fayol). Assim,

os conceitos relativos organizao formal, auto-ridade e responsabilidade, hierarquia, eficincia,

princpios gerais da administrao, foram substi-

tudos por outros, oriundos do desenvolvimento

da psicologia do trabalho e sociologia industrial.

Na teoria humanstica prevalecem os con-

ceitos de organizao informal, motivao, ne-

cessidades humanas bsicas, dinmicas de grupo,

comunicao e liderana. Autores: Maslow, Herz-

berg e Lewin, Blake e Mouton.A teoria humanstica, contudo, ensejou uma

viso inadequada das relaes humanas, uma con-

cepo ingnua do operrio e uma anlise simplis-

ta das relaes entre empresrio e trabalhador.

Apesar de todos os problemas, a teoria re-

presentou uma saudvel renovao e a abertura

de novas frentes de estudo na Teoria da Adminis-trao. Tambm explicaremos com mais detalhes

essa teoria, logo mais, ainda nesta apostila.

Teoria Comportamental da Administrao

A Teoria Comportamental (1957) a reto-

mada da teoria das relaes humanas em novas

bases. O trabalho mais fundamentado em pes-

quisa e h uma tentativa de sntese da teoria an-terior. A teoria comportamental surge tambm

em oposio s teorias com nfase na estrutura

e nas tarefas, trazendo muitos tpicos da teoria

burocrtica.

A teoria comportamental uma teoria que

foca o processo decisrio. A tomada de deciso o

ponto fundamental, sendo considerada mais im-

portante do que a execuo. H um esforo nessa

teoria para compatibilizar os objetivos individuaise os da organizao. O equilbrio da organizao

est intimamente relacionado com a proporo

da satisfao do indivduo na organizao.

1.3 A nfase nas Pessoas

1.4 A nfase no Ambiente

O estudo da varivel ambiente tornou-sepossvel graas influncia da Teoria de Sistemas(1970) na teoria da administrao. A organizao entendida como um sistema aberto, isto , quese caracteriza:

a) por fazer parte de um sistema maior;

b) pela interdependncia dos subsistemas;

c) pela existncia de fronteiras definidascom capacidade de modificao de si

mesmas;

d) por ser constituda de subsistemasmenores;

e) por ser mais dirigida ao provvele noao determinado.

A grande vantagem do estudo das organi-

zaes como sistemas abertos a possibilidade

de uma viso holstica, ou seja, mais ampla da es-

trutura e dos comportamentos organizacionais.

extremamente importante estudar as va-

riveis exgenas, ou seja, aquelas situadas fora


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Giselle Pavanelli


dos limites da organizao e que afetam com

maior ou menor intensidade, ao invs de se estu-

dar apenas as variveis endgenas, ou seja, intra-

organizacionais.

O papel da tecnologia na determinaoda estrutura e do comportamento organizacional

tem sido objeto de estudos na teoria organiza-cional. Esses estudos so recentes e tm comoponto de partida os trabalhos de Joan Woodward

na Inglaterra.

O desenvolvimento desses estudos leva

criao da Teoria da Contingncia (1972). Deacordo com essa teoria, trs variveis so impor-

tantes: tamanho da organizao, tecnologia e na-

tureza do ambiente.

Na Teoria Contingencial no h tratamen-

to nico para a organizao existe um ntimorelacionamento entre o trabalho, organizao e

o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao

estudo do clima organizacional e os diferentes es-

tilos de liderana.

Procurou-se fornecer uma viso global a

respeito do desenvolvimento da teoria adminis-

trativa. Esse desenvolvimento recente, do incio

do sculo XX. Assim, em aproximadamente 100

anos, pode-se observar um crescimento das teo-

rias.

Convm que se enfatize que todas as teo-

rias apresentadas so vlidas e utilizadas at hoje.

Evidentemente, cada uma delas oferece supor-te para a resoluo de problemas especficos. A

grande mudana reside no fato da teoria atual ser

bastante complexa, possibilitando uma grande

variedade de abordagens com um nmero eleva-

do de variveis a serem consideradas.

A integrao entre as variveis o grandedesafio para as Teorias da Administrao e para os

administradores, em qualquer nvel hierrquico.

Deles se exige uma maior capacitao, a fim de

corresponderem aos crescentes desafios impostos

pela complexidade das organizaes modernas.

1.5 O Estgio Atual da Teoria da Administrao

1.6 O Futuro das Teorias da Administrao, os Temas Emergentes

AtenoAteno

As Teorias da Administrao estudam a interlocu-o entre as principais variveis j vistas, ou seja,tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. certoque cada uma delas influencia e influenciadapelas demais. Qualquer alterao em uma delaspode provocar alteraes nas outras.

Com base no exposto at agora, cabe inda-

gar a respeito do futuro da teoria da administra-

o. Ser possvel imagin-lo? A tarefa extrema-

mente complexa. Parece razovel esperar que a

teoria da administrao sofra mudanas e trans-

formaes de difcil previso.

Acredita-se que as incertezas acentuar-se-

-o, exigindo constantes revises e, acima de tudo,muita flexibilidade por parte dos administradores.

As organizaes sofrero inmeros impactos, en-

frentando perodos prolongados de turbulncia,

que exigiro a mxima capacidade criativa e todo

empenho dos administradores.

Kast e Rosenzwieg (1996) assinalam que as

empresas dinmicas e flexveis prevalecero no

futuro. Algumas das principais causas apontadas

por eles:

a) as empresas vivero num ambiente tur-bulento, que delas exigir alteraes e

ajustamentos contnuos;


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b) as empresas continuaro a diferenciar

suas atividades, criando maiores pro-

blemas de integrao e coordenao;

c) maior destaque ser dado sugesto

e persuaso, e no coero basea-

da no exerccio da autoridade, como

meio de coordenao do trabalho deseus membros, e de coordenao das

funes e competncias no interior da

empresa;

d) as metas das empresas se ampliaro.

Dar-se- maior nfase satisfao de

uma srie conjunta de objetivos do que

maximizao de qualquer um deles

isoladamente.

Parece evidente que a principal forma parase vencer esses desafios residir no fato de se con-

tar com administradores, em qualquer nvel, ca-

pazes e bem preparados.

1.7 Resumo do Captulo

1.8 Atividades Propostas

Caro(a) aluno(a), neste captulo estudamos as teorias da administrao de uma forma abrangente,percorrendo a nfase nas tarefas, na estrutura organizacional, no ambiente, no estgio atual da teoria e

no futuro das teorias da administrao com os temas abrangentes.

Vamos agora avaliar sua aprendizagem.

1. Em Administrao h termos muito importantes e comumente utilizados. So eles: teoria, ad-ministrao, recursos, decises, objetivos, funes administrativas, teorias da administrao,

escolas, modelos de gesto e modelos de organizao. Defina todos esses termos.

2. As abordagens das Teorias de Administrao, de forma geral, podem ser classificadas quanto

sua nfase. Quais so essas nfases?



Caro(a) aluno(a), vermos neste captulo os

princpios da administrao e como estes se refle-

tem no dia a dia.

Segundo Maximiano (2004), para entender

o que significa Administrao, preciso ir alm da

interpretao da palavra. preciso compreender

o papel que a administrao desempenha para asorganizaes e para a sociedade.

Ainda conforme Maximiano (2004), pode-

mos definir Administrao a partir de objetivos,

decises e recursos essas so palavras-chave.

Administrao o processo de tomar e colocar

em prtica decises sobre objetivos e utilizao

de recursos. O processo administrativo abrange

quatro tipos principais de decises, tambm cha-

mados de processos ou funes: planejamento,organizao, execuo e controle. As decises re-

sumem os Princpios da Administrao.

Acredita-se que, a partir do conhecimen-

to das Teorias da Administrao, haja condies

para a anlise dos Princpios da Administrao.

Convm destacar, inicialmente, que os princpios

fundamentais de administrao vieram se conso-

lidando atravs de todas as teorias j vistas, com

o decorrer do tempo.

Frederick Taylor, j na escola de Administra-

o Cientfica, utilizava quatro princpios bsicos:

planejamento, preparo (hoje, organizao), con-

trole e execuo. Como visto anteriormente, esses

princpios eram considerados em relao tarefa.

Henry Fayol empregava, embora em relao

s tarefas administrativas, os princpios previso,

organizao, comando, coordenao e controle.

A evoluo das teorias trouxe, naturalmente, umaevoluo na conceituao dos princpios de ad-

ministrao.

Assim sendo, hoje, quatro princpios so

considerados de fundamental importncia nas

Teorias da Administrao:

a) Planejamento;

b) Organizao;

c) Direo;

d) Controle.

OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO2


Esses princpios, com elevada probabilidade, teroimportncia cada vez mais acentuada. Detalha-remos cada um desses itens para evidenciar a im-portncia de seu conhecimento para a gesto dasorganizaes sob a perspectiva de quaisquer das

Teorias da Administrao.

Segundo Chiavenato (1995), o planejamen-

to a funo administrativa que determina ante-cipadamente o que se deve fazere quais objeti-vos devem ser alcanados, e visa dar condies

racionais para que se organize e dirija a empresa

ou seus departamentos ou divises a partir decertas hipteses a respeito da realidade atual e

futura.

2.1 Planejamento


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Giselle Pavanelli


O planejamento, segundo Chiavenato(1995), apresenta as seguintes caractersticas:

um processo permanente e contnuo,

pois realizado de forma sistemtica

dentro da empresa e no se esgota na

simples montagem de um plano de

ao;

sempre voltado para o futuro e est

intimamente ligado com a previso,

embora no se confunda com ela. O

conceito de planejamento inclui o as-

pecto de temporalidade e futuro: o pla-

nejamento uma relao entre coisas a

fazer e o tempo disponvel para faz-las;

preocupa-se com a racionalidade da to-

mada de decises, pois ao estabelecer

esquemas para o futuro funciona como

um meio de orientar o processo deci-srio, dando-lhe maior racionalidade e

subtraindo incerteza subjacente a qual-

quer tomada de deciso;

visa a relacionar, entre vrias alternati-vas disponveis, um determinado cursode ao, em funo de suas consequ-ncias futuras e das possibilidades desua execuo e realizao. O curso de

ao escolhido pode ter uma duraovarivel - desde curto a longo prazo -e pode ter uma amplitude igualmentevarivel - abrangendo a empresa comoum todo at uma determinada unidadede trabalho;

sistmico, pois deve considerar a em-presa ou o rgo ou a unidade como

uma totalidade. O planejamento deve

considerar tanto o sistema como os

subsistemas que o compem, bemcomo as relaes e compromissos in-

ternos e externos;

interativo. Como o planejamento seprojeta para o futuro, ele deve ser sufi-

ciente e prudentemente flexvel paraaceitar ajustamentos e correes. Pres-

supe avanos e recuos, alteraes e

modificaes em funo de eventos

novos, ou diferentes que ocorram tantono ambiente interno quanto externo da

empresa;

uma tcnica de alocao de recursos

de forma antecipadamente estudadae decidida. Dever refletir a otimizaona alocao e dimensionamento dosrecursos com os quais a empresa ou o

rgo dela poder contar no futuropara suas operaes;

uma tcnica cclica. medida que

executado, passa a ser realizado. Con-

forme vai sendo executado e realiza-

do, permite condies de avaliao emensurao para novos planejamen-tos, com informaes e perspectivasmais seguras e corretas;

funo administrativa que interage

dinamicamente com as demais. Estintimamente relacionado com as de-

mais funes administrativas, comoa organizao, o controle e a avaliao,

influenciando e sendo influenciado por

elas, a todo o momento e em todos os

nveis da empresa;

uma tcnica de coordenao. Permite

a coordenao de vrias atividades no

sentido da realizao dos objetivos de-sejados e de maneira eficaz;

uma tcnica de mudana e inovao.O planejamento uma das melhoresmaneiras de se introduzir deliberada-mente mudana e inovaodentro deuma empresa, sob uma forma previa-mente definida e escolhida e devida-mente programada.

O Planejamento pode ser considerado em

funo do nvel da empresa, conforme ilustra a

figura a seguir:

AtenoAteno

A elaborao do planejamento evita a adoo deaes improvisadas, casuais, contribuindo parareduzir o nvel de incerteza e possibilitando maiorsegurana quanto ao desempenho da empresa.


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O planejamento estratgico, em linhas ge-

rais, aquele efetuado no nvel institucional da

empresa, envolvendo a alta administrao. ge-

nrico e sinttico, direcionado para longo prazo e

considera a empresa como uma totalidade.

O planejamento ttico efetuado no nvel

intermedirio da empresa, envolvendo a gern-

cia. menos genrico, e mais detalhado, direcio-

nado para mdio prazo e considera cada unidade

da empresa.

O planejamento operacional o efetuado

no nvel operacional da empresa, envolvendo a

superviso. detalhado e analtico, direcionado

para o curto prazo e considera cada tarefa ou

operao. O planejamento operacional est vol-

tado para o que fazer, como fazer, e para quem

fazer, procurando otimizar e maximizar os resul-tados. Esse tipo de planejamento deve ser intrin-

secamente relacionado ao planejamento ttico, o

mesmo ocorrendo com este em relao ao plane-

jamento estratgico.

Chiavenato (1995) define a organizao

como uma funo administrativa atravs da qual

a empresa rene e integra os seus recursos, defi-

ne a estrutura de rgos que devero administr-

-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da

diferenciao, proporciona os meios de autorida-

de e de responsabilidade e, assim por diante. A

organizao representa, no fundo, todos aqueles

meios que a empresa utiliza para pr em prtica oplanejamento, o controle e a avaliao para atin-

gir os seus objetivos.

2.2 Organizao

Como ocorre com a funo planejamento, a

funo organizao tambm pode ser analisada

em funo dos diferentes nveis (institucional, in-

termedirio e operacional) da empresa.

AtenoAteno

Como j foi enfatizado, a funo administrati-va organizacional depende do planejamento,do controle e da direo. H uma estreita inter--relao entre todas essas funes. A funoadministrativa organizacional normalmente implementada de acordo com as peculiaridadesde cada empresa, que pode considerar seus re-

cursos (humanos, materiais e organizacionais) esua estrutura.


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Giselle Pavanelli


Do ponto de vista didtico, a funo admi-nistrativa de direo vem aps o planejamento ea organizao. Assim, enquanto o planejamentoestabelece o que fazer, como fazer e para quemfazer; a organizao estabelece a estrutura, osmeios para a execuo; a direo se preocupacom a execuo das operaes propriamente di-tas, tendo em vista o alcance dos objetivos.

A execuo de qualquer ao envolve sem-pre pessoas e grupos. Toda a implementao doplanejamento e da organizao efetuada porum conjunto de pessoas, e normalmente so osrecursos mais complexos existentes nas empresas.

A Direo a funo que envolve a maiorinterao humana. Como assegura Chiavena-to (1995) assegura que a funo que exige amaior dose de flexibilidade, de amortecimentode impactos e, principalmente, de orientao daspessoas quanto ao rumo certo no alcance dosobjetivos pretendidos.

A Direo extremamente dinmica, ocorreem todos os nveis da empresa e est relacionadaao planejamento, organizaoe ao controle.Como a funo Direo diz respeito ao processode interao entre pessoas, trs assuntos ineren-

tes a ela so de capital importncia: comunicao,liderana e motivao.

Assim sendo, para dirigir pessoas so ne-cessrios profundos conhecimentos a respeitodo processo de comunicao, das teorias de li-derana e da motivao. Como nas funes pla-nejamento e organizao, a direo pode serconsiderada em funo dos nveis da empresa:institucional, intermedirio e operacional.

2.3 Direo

2.4 Controle

AtenoAteno

A Direo , inegavelmente, uma das comple-

xas funes da administrao. Isso se deve suaabrangncia e ao fato de estar intimamente rela-cionada s pessoas.

O termo controle tem muitos significadose, no raro, se associa a atitudes coercitivas, prin-cipalmente quando envolve pessoas. O controledeve ser entendido como uma funo adminis-trativa, como o planejamento, a organizao e a

direo.Os autores Koontz e ODonnel (1998) espe-

cificam que controle a funo administrativaque consiste em medir e corrigir o desempenhode colaboradores para assegurar que os objetivosda empresa e os planos delineados para alcan--los sejam realizados. , pois, a funo segundo aqual cada administrador, do presidente ao super-visor, certifica-se de que aquilo que feito est deacordo com o que se tencionava fazer.

O controle tambm est intimamente rela-cionado com o planejamento, a direo e a orga-nizao. Os controles podem ser classificados de

acordo com o nvel da empresa onde ocorrem.Assim, h o controle estratgico, o controle tticoe o operacional.

Em termos de controle operacional, Litterer(1990) prope um modelo bsico que compreen-

de trs fases:

a) coleta de dados sobre o desempenho;

b) comparao dos dados com um pa-

dro;

c) ao corretiva.

Certamente, cada uma dessas fases pode

ser desenvolvida atravs de diversas formas, quesempre devem considerar as peculiaridades de

cada empresa.


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Caro(a) aluno(a),

Neste captulo estudamos os princpios da organizao: planejamento, organizao, direo e con-trole.

Foi possvel compreender o papel da administrao nas organizaes, bem como os seus reflexos

no dia a dia da gesto.

Vamos agora avaliar sua aprendizagem.


2.6 Atividades Propostas

1. Quatro princpios so considerados de fundamental importncia nas Teorias da Administrao.

Quais so eles?

2. Como podemos definir organizao?



Neste captulo, estudaremos a utilidade do

estudo das Teorias da Administrao para o admi-

nistrador.

De forma crtica, podemos considerar as se-

guintes razes para que o administrador se apro-

funde nos conhecimentos das teorias administra-

tivas:

a) As Teorias da Administrao fornecem

o pano de fundo para a compreenso

do papel do administrador. Tornar-se-- mais fcil, acredita-se, entender a sua

importncia e complexidadee comoo profissional de administraoestinserido nesse processo, quais os de-

safios e as responsabilidades com quese defronta e as perspectivas para a sua

atuao futura;

b) Esclarecer que a tarefa do administra-

dor dever envolver cinco reas: tare-fas, pessoas, estrutura, ambiente etecnologia. Evidentemente, cada umadessas reas ter peso diferente, fazen-

do com que o administrador concentre-

-se mais em umas do que em outras;

c) Enfatizar que o administrador deve pos-

suir conhecimentos nessas reas espe-

cficas, a fim de desempenhar adequa-

damente sua misso;

d) Mostrar que o trabalho do administra-

dor complexo, dele exigindo constan-

te aperfeioamento;

e) Que no se pode e nem se deve esperar

respostas definitivas, frmulas para asoluo de problemas e respostas para

todas as dvidas;

f ) Que o trabalho do administrador ex-

tremamente importante, rico, desafia-

dor e que oferece condies para pleno

desenvolvimento de todo o seu poten-

cial humano;

g) Que no se pode viver sem administrar,

e que no se pode colher frutos inespe-rados na luz da cincia administrativa.

Henry Fayol (1916) Processo Admi-nistrativo

Diviso do trabalho / Autoridade e res-

ponsabilidade / Disciplina / Unidade de

comando / Unidade de direo / Preva-

lncia dos interesses gerais / Remune-

rao / Centralizao / Hierarquia em

linha / Ordem / equidade / Estabilidade

dos funcionrios / Iniciativa / Esprito de

equipe.

Chester Barnard (1938) Funes doExecutivo senso de propsito moral

/ organizao informal / comunicao

/ processo decisrio / aceitao da au-

toridade.

Herbert Simon(1960) Processo Deci-

srio situao problema / alternativaspara resoluo / deciso / homem eco-

nmico / maximizao dos ganhos.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR3

AtenoAteno

Os autores que estruturaram as primeiras Teoriasda Administrao e estudiosos especialistas noassunto definiram os papis do Administradorsob diferentes enfoques, elaboramos uma listacom esses autores e o entendimento deles sobreo papel do Administrador nas Organizaes:


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Giselle Pavanelli


Henry Mintzberg (1973) Papis doGerente deciso empreendedor,

controlador, administrador de recursos

e negociador. Interpessoal lder. Co-

municao disseminador, porta-voz,

monitor.

Rosemary Stewart (1982) Processodecisrio esfera da deciso / esfera do

desempenho / esfera das restries.

Fred Luthans (1988) Desempenhodos gerentes funes gerenciais / co-

municao / relaes humanas / rela-

cionamento.

Andrew Grove(1983) Alta Perfoman-ce produo / trabalho em equipe /

competncia individual. Edwards Deming (1990) Satisfao

do cliente.

Peter Druker (1991) Capacidade dedecidir.

Mary Parker Follett(1997) Clima Or-ganizacional / relaes humanas.

Igor Ansoff planejar e executar estra-tgias.

Alfred Sloan tomada de deciso com-partilhada.

Robert L. Katz habilidade tcnica, hu-mana e conceitual.


Reparem que esses autores viveram em pocas di-ferentes, mas trouxeram igualmente grande apro-

fundamento as Teorias Organizacionais

Caro(a) aluno(a),

Ao longo dos estudos deste captulo percebemos como o administrador exerce um papel funda-

mental dentro das empresas modernas. No exerccio desse papel, alinhamos a importncia dos diversos

modelos de Teorias da Administrao para o administrador.

Vamos agora avaliar seu aprendizado.


3.2 Atividade Proposta

1. A utilidade do estudo das Teorias da Administrao para o administrador pode ser estabelecida

por diversas razes. Comente quais so essas razes.



As Teorias da Administrao correspondema um compndio das vrias vises da gesto em-presarial que surgiram a partir da Revoluo In-dustrial e vamos estudar neste captulo os fatoresque foram determinantes para passar da Revolu-o Urbana a Revoluo Industrial.

No final do sculo XIX a empresa foi institu-cionalizada, como uma organizao.

H que se entender, portanto, a razo pela

qual a teoria administrativa nasce somente no s-

culo XX, embora organizaes (e at macro-orga-

nizaes) tenham existido desde sempre.

A Revoluo Industrial, lenta, embora defi-nitivamente, ser o evento que propiciar o in-

cio e o desenvolvimento da Administrao comocincia, baseada apenas em uma especializaocada vez maior do trabalho humano.

A partir da prpria especializao, todas asgrandes invenes, num perodo aproximado deduzentos anos, influenciaro, de forma definitiva,o modo de vida, a sociedade e os valores sociais.Essas invenes, juntamente com o aumento po-pulacional, de um lado, e a demanda de artigospara o consumo da populao, de outro, vo fazer

com que cada vez mais se busquem formas alter-nativas de produo para o atendimento de umenorme mercado em ascenso.

Esses fatores definem o modo pelo qual o

arteso se converte em operrio, sua oficina em

fbrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao

proprietrio. Surgem as novas indstrias exercen-

do um poder atrativo muito grande sobre a popu-

lao rural, que, abandonando as terras, migram

para a cidade provocando, cada vez mais, o au-mento da populao urbana.

Naturalmente, nem todos os artesos pos-suam condies financeiras de adquirirem essasnovas mquinas e equipamentos para a instala-o de suas prprias fbricas. Esse contingente,menos privilegiado, v como nica sada traba-lhar para outros proprietrios, vendendo, assim,seu conhecimento e sua experincia.

Outros, ainda, uniram-se, promovendo as-

sociaes de pequenas oficinas que se transfor-maram em grandes oficinas mecanizadas queacabaram transformando-se em fbricas.

Por outro lado, o novo componente da pro-duo, as mquinas, provoca outro efeito: decres-ce o custo da produo. Esse decrscimo propor-ciona a vantagem de se reduzirem os preos e,consequentemente, o aumento do mercado con-sumidor. Automaticamente, esse mesmo aumen-to de consumo fora as fbricas a utilizarem cadavez mais pessoas em suas frentes de trabalho.

DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL4

AtenoAteno

No final do sculo XIX, o advento da RevoluoIndustrial e a inveno de maquinrio especfico(em diversos estgios) trouxeram s organiza-es econmicas a possibilidade de terem seucontingente humano aumentado. Surge, assim,a necessidade de coordenar e, portanto, de ad-ministrar no mais atividades (numericamente

pouco significativas), mas sim a atividade exerci-da pela grande maioria da populao: o trabalhohumano.


A revoluo na tecnologia empregada na produotrouxe, tambm, significativas mudanas sociais.Os antigos artesos passam a fazer parte de umanova classe social o proletariado. No entanto, ascondies totalmente adversas, existentes no novoambiente de trabalho, estimulam a atuao dos sin-dicatos, herdeiros diretos das antigas corporaes

de ofcio.


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Giselle Pavanelli


a fora do sindicalismo que, gerando leis

de proteo ao trabalhador e associada ao pensa-

mento socialista desenvolvido no sculo XlX, por

Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o

capitalista a redistribuir a alocao dos recursos

(materiais versushumanos) e, portanto, a procu-

rar, na otimizao do uso dos recursos, novos m-

todos e processos de racionalizao do trabalho,

processos estes que metodicamente expostos

coincidem com o incio do sculo XX.

Caro(a) aluno(a), este movimento da Revoluo Urbana Revoluo Industrial foi determinante

para criar o que conhecemos hoje sobre as organizaes. Foi este o intuito deste captulo.

Vamos identificar, neste momento, seu nvel de assimilao ao contedo estudado.



1. Como o sindicalismo estimulou o capitalismo de forma irreversvel?



Caro(a) aluno(a), chegou a hora de saber-

mos como a administrao se iniciou no Brasil,

quais foram as principais necessidades sentidas

pelos brasileiros que se tornaram determinantes

para dar um salto no conhecimento sobre esta ci-

ncia.

Segundo Barros Neto (1998), os primeiroscursos na rea de Administrao surgiram nos

EUA, com a criao da Wharton School, em 1881,

mas no Brasil somente na dcada de 50 iniciou-se

de fato o ensino de administrao. Nessa poca os

EUA j formavam em torno de 50 mil bacharis, 4

mil mestres e 100 doutores, por ano, em Adminis-

trao. Ainda hoje, segundo Kanitz, a diferena

muito grande: enquanto l existem 240.000 MBAs

(Master Business Administration), aqui temos no

mximo 5.000 mestres em Administrao.

Essa diferena ocorreu no Brasil porqueapenas a partir da dcada de quarenta que co-meou a se fazer sentir a demanda por mo deobra qualificada na rea de Administrao, prin-cipalmente devido acelerao do processo deindustrializao nacional. O governo brasileiro jvinha demonstrando significativo interesse pelasquestes econmicas e a sociedade cobrava-lhe

iniciativas para motivar a pesquisa em assuntoseconmicos e administrativos, que at ento erarealizada de forma muito dispersa nas disciplinasde Economia nos cursos de Direito.

Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro daEducao e Sade, props ao Presidente Vargasa criao dos cursos universitrios de CinciasContbeis e de Cincias Econmicas, justificandosua proposio na crescente complexidade dosnegcios, tanto pblicos quanto privados. O mer-

cado de educao superior, at ento constitudobasicamente por cursos de Direito, Medicina e En-genharia, comeava a segmentar-se.

Em 1946, a Universidade de So Paulo

(USP), que tinha sido fundada 12 anos antes, criou

a Faculdade de Economia e Administrao (FEA/

USP), em consonncia com o momento histri-

co do acelerado processo de desenvolvimento

econmico do pas. No obstante, a Faculdade

permaneceu oferecendo apenas o curso de Cin-cias Contbeis e Cincias Econmicas at 1963,

quando ento finalmente iniciaram-se os Cursos

de Graduao em Administrao Pblica e de Em-

presas. O Instituto de Administrao, criado em

1946, juntamente com a FEA, foi, at 1966, muito

importante na orientao de projetos e pesquisas

para a administrao pblica.

Em 1972, o Instituto de Administrao foireestruturado, com o objetivo de prestar servios

a entidades pblicas e privadas, realizar pesqui-sas e treinar pessoal, o que gerou um fundo parafinanciamento de pesquisa na rea.

Em 1952, foi criada pela Fundao GetulioVargas (FGV), com apoio da Organizao das Na-es Unidas (ONU), a Escola Brasileira de Adminis-trao Pblica (EBAP), com a finalidade de formarespecialistas nas modernas tcnicas administrati-vas de ento.

Em 1954, com o apoio da iniciativa privadae dos Governos Federal e Estadual, foi fundadaa Escola de Administrao de Empresas de SoPaulo pela Fundao Getulio Vargas (EAESP-FGV)e institudo o Curso Intensivo de Administradores,com o objetivo de transmitir tcnicas avanadasde gesto a dirigentes empresariais. O governonorte-americano tambm apoiou a iniciativa, aomanter na nova Escola de Administrao umamisso da Michigan State University, alm de re-

ceber os docentes da EAESP para cursos de ps--graduao nos EUA. Em 1955, foi finalmente cria-do o primeiro curso superior em Administraode Empresas no Brasil.

A ADMINISTRAO NO BRASIL5


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Giselle Pavanelli


Em 1961, a Fundao Getulio Vargas co-

meou a oferecer cursos de ps-graduao em

Administrao de Empresas. Dois anos depois, a

EAESP foi reconhecida pelo Decreto n 52.830 e,

em 1966, mediante convnio com o Governo Es-

tadual, instituiu o curso de graduao em Admi-

nistrao Pblica.Em 1972 o Instituto de Administrao foi re-

estruturado, com o objetivo de prestar servios a

entidades pblicas e privadas, realizar pesquisas

e treinar pessoal, o que gerou um fundo para fi-

nanciamento de pesquisa na rea.

Em 1974, houve o desmembramento do

curso de ps-graduao nos cursos de especiali-

zao (lato sensu) e de Mestrado (stricto sensu) em

Administrao de Empresas. Este ltimo visando formao de professores para outras instituies

de ensino. O crescimento da demanda por pro-

fessores especializados em Administrao levou a

FGV, em 1976, a criar os cursos de Mestrado em

Administrao Pblica e Governo e o Doutorado

em Administrao de Empresas e, algum tempo

depois, em 1989, teve incio os cursos de Mestra-

do e Doutorado em Economia de Empresas. Final-

mente em 1993, houve a criao do MBA, curso de

mestrado profissional stricto sensu.

A FEA-USP e a EAESP-FGV foram marcos

referenciais para o desenvolvimento dos demais

cursos de Administrao de Empresas no Brasil e

ocupam hoje posio dominante no campo das

Instituies de Ensino Superior de Administrao.

Essas instituies realmente ofereceram grande

contribuio gesto nacional, ao criar um novo

tipo de profissional, dotado de formao tcnica,

capaz de agir com conhecimento especializado,permitindo ao pas prosseguir com as transforma-

es to necessrias modernizao do sistema

econmico.

Esse cenrio econmico-social exigia a re-

gulamentao da profisso de Administrador, o

que realmente veio a ocorrer em 09 de setembro

de 1965, com a Lei n 4.769. J no ano seguinte,

o Conselho Federal de Educao fixou o primei-

ro currculo mnimo no curso de Administrao,

atravs do Parecer n 307/66, aprovado em 08 dejulho de 1966. Desde ento ficaram institucionali-

zadas no Brasil a profisso e a formao de Tcnico

em Administrao. Fazia-se necessrio, ento, re-

gulamentar a profisso, o que ocorreu atravs da

Lei n 4.769/65, j mencionada, que criou oficial-

mente a profisso de Tcnico em Administrao,

denominao que permaneceu at 13 de junho

de 1985, quando a Lei Federal n 7.321, alterou o

nome da profisso para Administrador.Com essa regulamentao, criaram-se os

Conselhos Regionais e o Conselho Federal de

Administrao para fiscalizar o desempenho da

profisso e expedir carteiras profissionais. A partir

de ento, s poderiam exercer a profisso aqueles

registrados no Conselho Regional de Administra-

o (CRA), tornando o exerccio da profisso pri-

vativo queles que possuem o ttulo de bacharel

em Administrao.

AtenoAteno

Ainda segundo Barros Neto (1998), aps a re-voluo de 64, os cursos de Administrao co-mearam a se expandir atravs de faculdadesparticulares, em decorrncia da acelerao dodesenvolvimento econmico e do consequenteaumento da demanda por profissionais capazes

de gerir as grandes empresas e as novas unida-des produtivas do pas: principalmente empresasestrangeiras e estatais. Essa nova complexidadeexigia profissionais com treinamento, ferramen-tas e habilidades especficas para executar dife-rentes funes. Nessa conjuntura, abriu-se amploespao para atuao daqueles que j tinham

formao especfica na rea de Administrao deEmpresas.


Atualmente, o administrador, alm de permanente-mente atualizado com as mais modernas tcnicasde gesto e sintonizado com as mudanas do mun-do, deve estar preparado tambm para atuar emtodas as formas organizacionais, desde associaesde bairros, cooperativas, pequenas empresas, orga-nizaes sem fins lucrativos, no governamentais,culturais etc., alm das tradicionais grandes empre-

sas comerciais e industriais.


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Caro(a) aluno(a), neste captulo estudamos o administrador, esta figura to necessria nos dias atu-

ais, bem como a diferena que ele faz nas organizaes modernas. O desenvolvimento deste captulo

teve ainda a inteno de mostrar estes aspectos a voc.Vamos, neste momento, verificar sua aprendizagem.



1. Qual o papel do Administrador nos dias atuais?



Caro(a) aluno(a), neste captulo voc perce-

ber que quando os administradores pensam nas

organizaes como mquinas, tendem a adminis-

tr-las e planej-las como mquinas feitas de par-

tes que se interligam, cada uma desempenhando

um papel claramente definido no funcionamento

do todo.Segundo Morgan (1996), a metfora da

mquina ilustra como esse estilo de pensamen-

to alicerou o desenvolvimento da burocracia.

Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se

eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados

desastrosos.

A MECANIZAO NAS ORGANIZAES6


Um dos problemas mais bsicos da administrao

moderna que a forma mecnica de pensar estto arraigada nas nossas concepes dirias de or-ganizao que frequentemente muito difcil orga-niz-la de outra forma.

O representante de maior vulto da Teoria

Clssica da Administrao (1911), o que chama-

mos de Escola do Processo Administrativo, foi

Henri Fayol, engenheiro de minas e administrador

francs. Fayol foi um dos primeiros estudiosos a

analisar a natureza da atividade empresarial, a

formular uma teoria completa de gesto e a de-

finir as principais atividades do gestor: planejar,

organizar, comandar, coordenar e controlar.

A Teoria Clssica da Administrao enfatiza

a estrutura das organizaes. Fez a ligao entre

a estratgia e a teoria empresarial e destacou a

necessidade de aprofundar a gesto e de culti-

var qualidades de liderana. Ele defendia que os

mesmos princpios podiam ser aplicados em em-

presas de dimenses diferentes e de todo o tipo

industriais, comerciais, governamentais, polticas

ou mesmo religiosas.

O engenheiro definiu a empresa como uma

organizao que comea por um plano estratgi-

co ou uma definio de objetivos, evolui para uma

estrutura para colocar o plano em prtica, atua de

forma controlada entre o lder e a fora de traba-

lho, harmoniza o trabalho dos departamentos

atravs da coordenao sujeita a avaliaes sobre

a sua eficcia. Segundo Fayol (2000), o melhor de-

sempenho da fora de trabalho depender das

qualidades do lder, do seu conhecimento do ne-

gcio e dos empregados e da sua capacidade de

inspirar um sentido de misso. A nfase est: nas

funes administrativas (estrutura), na eficincia

administrativa e nos elementos ou princpios de

administrao.

6.1 Teoria Clssica da Administrao


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Giselle Pavanelli


Conforme Fayol (2000), medida que sedesce na escala hierrquica, mais aumenta a pro-

poro das outras funes da empresa. Para Fayol,

o termo organizao pode ter dois significados: a

funo de organizar ea de ser uma entidade so-

cial, formal ou informal.

Henri Fayol defendia princpios de Adminis-trao baseado em sua experincia na alta admi-nistrao. Fayol relacionou 14 princpios bsicos

que podem ser estudados da seguinte forma:

Diviso do trabalho: especializaodos funcionrios desde o topo da hie-rarquia at os operrios da fbrica, fa-vorecendo, assim, a eficincia da produ-o aumentando a produtividade.

Autoridade e responsabilidade:auto-ridade o direito dos superiores daremordens que teoricamente sero obede-

cidas. Responsabilidade a contraparti-da da autoridade.

Unidade de comando:um funcionriodeve receber ordens de apenas um che-fe, evitando contraordens.

Unidade de direo:o controle nico possibilitado com a aplicao de umplano para grupo de atividades com osmesmos objetivos.

Disciplina: necessidade de estabelecerregras de conduta e de trabalho vlidaspara todos os funcionrios. A ausncia dedisciplina gera o caos na organizao.

Prevalncia dos interesses gerais:osinteresses gerais da organizao devem

prevalecer sobre os interesses individu-

ais.

Remunerao:deve ser suficiente paragarantir a satisfao dos funcionrios e

da prpria organizao. Centralizao: as atividades vitais da

organizao e sua autoridade devem

ser centralizadas.

Hierarquia:defesa incondicional da es-trutura hierrquica, respeitando risca

uma linha de autoridade fixa.

Ordem:deve ser mantida em toda or-ganizao, preservando um lugar para

cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade:a justia deve prevalecer em

toda organizao, justificando a lealda-

de e a devoo de cada funcionrio

empresa.

Estabilidade dos funcionrios: umarotatividade alta tem consequncias

negativas sobre desempenho da em-

presa e o moral dos funcionrios.

Iniciativa:deve ser entendida como acapacidade de estabelecer um plano e

cumpri-lo.

Esprito de equipe:o trabalho deve serconjunto, facilitado pela comunicao

dentro da equipe. Os integrantes de um

mesmo grupo precisam ter conscincia

de classe, para que defendam seus pro-

psitos.

Funes da Gerncia Administrativa

Planejar: estabelece os objetivos daempresa, especificando a forma como

sero alcanados. Parte de uma son-

dagem do futuro, desenvolvendo um

plano de aes para atingir as metas

traadas. a primeira das funes, jque servir de base diretora operacio-

nalizao das outras funes.

AtenoAteno

Segundo Fayol (2000, p. 83) as empresas tm seisfunes bsicas:1. Funes tcnicas, relacionadas com a produ-

o de bens ou de servios da empresa;2. Funes comerciais, relacionadas com compra,

venda e permutao;3. Funes financeiras, relacionadas com procurae gerncia de capitais;

4. Funes de segurana, relacionadas com pro-teo e preservao dos bens e das pessoas;

5. Funes contbeis, relacionadas com invent-rios, registros, balanos, custos e estatsticas;

6. Funes administrativas, relacionadas coma integrao de cpula das outras cincofunes.


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Comandar: faz com que os subordi-nados executem o que deve ser feito.Pressupe que as relaes hierrquicasestejam claramente definidas, ou seja,que a forma como administradores esubordinados se influenciam esteja ex-plcita, assim como o grau de participa-

o e colaborao de cada um para arealizao dos objetivos definidos.

Organizar: a forma de coordenartodos os recursos da empresa, sejamhumanos, financeiros ou materiais, alo-cando-os da melhor forma, segundo oplanejamento estabelecido.

Controlar: controlar estabelecer pa-dres e medidas de desempenho que

permitam assegurar que as atitudesempregadas so as mais compatveiscom o que a empresa espera. O contro-le das atividades desenvolvidas permitemaximizar a probabilidade de que tudoocorra conforme as regras estabeleci-das e ditadas.

Coordenar:a implantao de qualquerplanejamento seria invivel sem a co-ordenao das atitudes e esforos de

toda a empresa, almejando as metastraadas.

Crticas Teoria Clssica

Obsesso pelo comando:tendo comotica a viso da empresa apartir da ge-

rncia administrativa, Fayol focou seus

estudos na unidade do comando, na

autoridade e na responsabilidade. Emfuno disso, visto como obcecado

pelo comando.

A empresa como sistema fechado: apartir do momento que o planejamento

definido como sendo a pedra angular

da gesto empresarial, difcil imaginar

que a organizao seja vista como uma

parte isolada do ambiente.

Manipulao dos trabalhadores:bemcomo a Administrao Cientfica, foi ta-

chada de tendenciosa, desenvolvendo

princpios que buscavam explorar os

trabalhadores.

Outros autores que contriburam com a Te-

oria Clssica foram L. Gullick e Lyndall Urwick In-

glaterra.

O socilogo alemo Max Weber (1864-1920)foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi pro-

fessor das Universidades de Friburgo e de Heidel-berg e ficou famoso pela teoria das estruturas deautoridade. Com a traduo de alguns de seuslivros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons,tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Bu-rocracia em Administrao. Sua obra realmentemuito vasta. Seu principal livro, para o propsitodeste estudo, A tica Protestante e o Esprito deCapitalismo, So Paulo, Livrada Pioneira Editora,1967.

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se den-tro da Administrao ao redor dos anos 40, emfuno principalmente dos seguintes aspectos:

A fragilidade e a parcialidade tanto da

Teoria Clssica, quanto da Teoria das

Relaes Humanas, ambas oponentese contraditrias entre si, mas sem pos-

sibilitarem uma abordagem global, in-

tegrada e envolvente dos problemas

organizacionais. Ambas revelam dois

pontos de vista extremistas e incomple-

tos sobre a organizao, gerando a ne-

cessidade de um enfoque mais amplo

e completo, tanto da estrutura, quanto

dos participantes da organizao.

6.2 Estudo da Burocracia


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Giselle Pavanelli


Tornou-se necessrio um modelo de

organizao racional capaz de carac-

terizar todas as variveis envolvidas,

bem como o comportamento dos seus

membros participantes, e aplicvel no

somente fbrica, mas a todas as for-

mas de organizao humana e princi-palmente s empresas.

O crescente tamanho e complexidade

das empresas passou a exigir modelos

organizacionais mais bem definidos.

Alguns historiadores verificaram que a

indstria em grande escala depende

da sua organizao, da Administrao

e do grande nmero de pessoas com

diferentes habilidades. Milhares de ho-

mens e mulheres devem ser colocados

em diferentes setores de produo e

em diferentes nveis hierrquicos: os en-

genheiros e administradores no alto da

pirmide e os operrios na base. Devem

executar tarefas especficas, devem ser

dirigidos e controlados. Tanto a Teoria

Clssica quanto a Teoria das Relaes

Humanas mostraram-se insuficientes

para responder nova situao, que setornava mais complexa.

O ressurgimento da Sociologia da Bu-

rocracia, a partir da descoberta dos tra-

balhos de Max Weber, o seu criador. Se-

gundo essa teoria, um homem pode ser

pago para agir e se comportar de cer-

ta maneira preestabelecida, a qual lhe

deve ser explicada com exatido, muito

minuciosamente e em hiptese algumapermitindo que suas emoes interfi-

ram no seu desempenho. A Sociologia

da Burocracia props um modelo de

organizao e os administradores no

tardaram em tentar aplic-lo na prti

Apostila Completa de Administração

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