Apostila de Administra o de Recursos...

CCEENNTTRROO EESSTTAADDUUAALL DDEE EEDDUUCCAAOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE

FFRRAANNCCIISSCCOO CCAARRNNEEIIRROO MMAARRTTIINNSS

Professor JOS DE ALENCAR ROCHA LOURES JNIOR

5 Edio 2012

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

VVVIIISSSOOO SSSIIISSSTTTMMMIIICCCAAA EEEMMM GGGEEESSSTTTOOO DDDEEE PPPEEESSSSSSOOOAAASSS

CEEP FCM Admin istrao de RH Viso Sistmica em Gesto de Pesso as

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 2

A. A INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES

1. As organizaes;

2. As pessoas;

3. As pessoas e as organizaes.

B. SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

1. A administrao de recursos humanos.

C. SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS

1. Planejamento de Recursos Humanos

2. Recrutamento de pessoas

3. Seleo de pessoal

D. SUBSISTEMA DE APLICAO DE RECURSOS HUMANOS

1. Desenho de cargos;

2. Descrio e anlise de cargos;

3. Avaliao do desempenho.

E. SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS

1. Compensao (administrao de salrios);

2. Planos de benefcios sociais;

3. Higiene e segurana do trabalho;

4. Relaes trabalhistas.

F. SUBSISTEMA DEDESENVOL VIMENTO DE RECURSOS HUMANO S

1. Treinamento e desenvolvimento de pessoal;

2. Desenvolvimento organizacional.

G. SUBSISTEMA DE MONITORAO DE RECURSOS HUMANOS

1. Banco de dados e sistemas de informaes;

2. Auditoria de recursos humanos.

H. CONCLUSO



A. A INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES

1. As Organizaes

Conceito: um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao.

Uma organizao somente existe quando h pessoas capazes de se comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com ao conjunta, a fim de alcanarem um objetivo comum.

Complexidade nas organizaes H uma enorme variedade de organizaes (industriais, comerciais e de prestao de servios) e so

distintas dos grupos e sociedades em termos de complexidade estrutural. Essa complexidade distingue a organizao e pode ser diferenciada verticalmente e horizontalmente.

A empresa conforme a diviso do trabalho aumenta a sua complexidade horizontal, e a medida que necessita de um melhor controle e regularizao aumenta sua complexidade vertical.

O organograma o nome dado a essa complexa estrutura. Ainda dentro dessa linha de complexidade, podemos caracterizar a organizao como: a) Anonimato = nfase nas tarefas e operaes e no sobre as pessoas. importante que a

operao seja executada, no importa como; b) Rotinas padronizadas = Operacionalizar procedimentos e canais de comunicao; c) Estruturais Personalizadas e no oficiais = Constitui a organizao informal, e funcionam em

paralelo com a formal; d) Tendncia a especializao e a proliferao de funes = Separa as linhas de autoridade formal

daquelas de competncia profissional ou tcnica; e) Tamanho = O porte um elemento final e intrnseco s grandes organizaes, pois decorre do

nmero de participantes e de rgos que formam sua estrutura organizacional.

As diferentes eras da organizao

No decorrer do sculo XX, as organizaes passaram por trs fases distintas: a) Industrializao Clssica (1900/1950) = Revoluo industrial, departamentalizao, modelo

burocrtico, estabelecimento de regras e padres, pessoas e mquinas como insumos industriais; b) Industrializao Neoclssica (1950/1990) = Mudanas mais intensas, maiores transaes

comerciais, competio entre empresas, maior nfase nas relaes humanas, maior flexibilidade na estrutura organizacional;

c) Era da Informao (1990/ ) = Fase das mudanas, transformao mundial, tecnologia renovvel, globalizao. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os rgos que constituem a organizao.

Departamentos ou divises tornaram-se provisrios, e no definitivos, os cargos e funes passaram

a ser constantemente definidos e redefinidos em razo das mudanas de ambiente e da tecnologia. Os produtos e servios passaram a ser continuamente ajustados s demandas e necessidades do cliente.

As empresas mais expostas a mudanas ambientais j desenvolvem trabalhos com equipes multifuncionais, com atividades provisrias voltadas para misses especficas e com objetivos definidos.

A organizao do futuro vo funcionar sem limite de tempo, espao ou distncia. Hoje e com certeza com mais nfase no futuro, o recurso mais valorizado ser o conhecimento

humano. Ele fonte inesgotvel de energia (rentabilidade sobre o conhecimento). As pessoas com suas habilidades e competncias tornaram-se a nova base da organizao.

Capital Intelectual das Organizaes

O capital humano constitudo das pessoas que fazem parte de uma organizao. Capital humano

significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisvel composto de ativos intangveis.

A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangveis e fsicos, est s voltas com um fenmeno inesperado: o valor de mercado das organizaes no depende mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital intelectual.



Na Era da Informao o conhecimento est se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro que predominou na Era Industrial - est cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operaes empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produo - natureza, capital e trabalho - j esgotaram e exauriram a sua contribuio para os negcios, as empresas esto investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovao atravs de idias. E idias provm do conhecimento. E o conhecimento est na cabea das pessoas.

O fato que as empresas bem-sucedidas esto se transformando em organizaes educadoras e em

organizaes do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional incrementada e desenvolvida atravs de processos inteligentes de gesto do conhecimento. Nessas empresas, a ARH est totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filo. Assim, o capital intelectual est se tornando um conceito fundamental para as organizaes que miram o futuro. Para Sveiby, o capital intelectual composto dos seguintes ativos intangveis:

a) Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa. b) Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos. c) Organizao voltada para processos e no por funes especializadas e isoladas. d) Necessidade de atender ao usurio - interno e externo - e, se possvel, encant-lo. e) Sintonia com o ritmo e natureza das mudanas ambientais. f) Viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas. g) Necessidade de criar valor e de agregar valor as pessoas, a empresa e ao cliente. h) Criao de condies para uma administrao participativa e baseada em equipes. i) Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proao. j) Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios. k) Busca da inovao e da criatividade.

A Classificao dos Ativos Intangveis

Devido a essa gradativa importncia, est havendo dentro das organizaes uma verdadeira migrao dos ativos tangveis e fsicos para os ativos intangveis e abstratos. As empresas esto preocupadas em identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangveis, como o capital humano (talentos e habilidades de seus funcionrios) e o capital estrutural interno (sistemas administrativos internos) e externo (apoio e interesse de seus clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Nesse quadro, as pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso. Essa nova perspectiva do capital intelectual mostra que:

a) Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes precisam oferecer um trabalho

desafiante que agregue continuamente novas experincias e novos conhecimentos s pessoas.

b) O conhecimento proporcionado pelos funcionrios e incrementado pelas empresas constitui a riqueza mais importante das organizaes.

c) As organizaes precisam desenvolver estratgias claras de RH para poderem conquistar, reter e

motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolv-los e aplic-los adequadamente.

d) Os funcionrios que detm o conhecimento so os principais contribuintes para o sucesso da organizao. O xito da organizao depende deles.

e) As organizaes esto se transformando rapidamente em organizaes de aprendizagem para

poderem aplicar adequadamente o conhecimento, rentabiliz-lo e obter retornos.

f) Para serem bem sucedidas na Era da Informao, as organizaes esto adotando a perspectiva do conhecimento e investindo fortemente no conhecimento. uma questo de sobrevivncia e de competitividade. Na verdade, o capital intelectual e no mais o capital financeiro quem determina o valor de mercado de uma organizao.



2. Pessoas

O estudo das pessoas constitui a unidade bsica da organizao. A Administrao de Recursos Humanos tem duas vertentes para considerar as pessoas:

Historicamente as pessoas sempre foram tratadas como agentes passivos. As decises e as responsabilidades sempre foram centralizadas nos gerentes e diretores.

Hoje, a tendncia fazer com que as pessoas, em todos os nveis da organizao, sejam os gestores de suas tarefas. As pessoas devem ser elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter a melhoria contnua do seu trabalho dentro da organizao.

O estudo das diferenas individuais das pessoas uma ferramenta importante para analisarmos o comportamento dela dentro da organizao

Cognio Humana

uma maneira da pessoa perceber e interpretar, e atravs da tomada do conhecimento que ela estabelece a crena e a opinio pessoal a respeito de si mesma ou do mundo exterior.

A complexa Natureza do Homem

Para compreender o comportamento das pessoas necessrio entender que elas vivem e se comportam em um campo psicolgico e que procuram reduzir suas dissonncias (desvios) em relao ao seu ambiente. Alm disso, o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do homem, que um ser transacional (recebe estmulos do meio ambiente e reage a ele), voltado para objetivos e atuando como um sistema aberto.

A Motivao Humana

A motivao humana est entre os fatores internos e externos e que influenciam no comportamento. O comportamento nesses casos, poder ser explicado atravs do ciclo motivacional que se completa com a satisfao, ou frustrao, ou ainda com a compensao de necessidades humanas.

Veja a seguir o clico motivacional e o relacionamento entre os mtodos de Maslow e Herzberg.

Pessoas

Habilidades, capacidades, experincias, destrezas e

conhecimentos necessrios

Personalidade e individualidade, aspiraes, valores, atitudes,

motivaes, objetivos pessoais

Como pessoas

Como recursos

Tratamento pessoal e

Individualizado

Tratamento pela mdia, igual e

genrico

Necessidades de Auto realizao

Necessidades do go (estima)

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades Fisiolgicas

O Trabalho em si, responsabilidade, progresso e crescimento

Realizao, reconhecimento e Status

Relaes interpessoais, superviso, colegas e subordinados

Superviso tcnica

Polticas administrativas e empresariais segurana no cargo

Condies fsicas salrio e vida pessoal

MOTIVACIONAIS

HIGINICAS



As reaes estabelecidas pelos indivduos com relao a motivao determina o termo chamado de clima organizacional, esse termo refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente da organizao.

Em resumo o clima organizacional influncia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado.

Para finalizarmos, verificamos que o comportamento humano nas organizaes, importante porque apresenta algumas caractersticas como:

3. As Pessoas e as organizaes

A interao entre indivduo e a organizao no um problema recente, as primeira preocupaes surgiram na Grcia, criaram um impacto na revoluo industrial, e foram abordadas com maior nfase na dcada de trinta com a abordagem humanstica (centrada no homem e no grupo social).

As pessoas desejam ultrapassar suas limitaes individuais, e por tanto agrupam-se para alcanar

objetivos comuns. A medida que essas organizaes so bem sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. O crescimento provoca o aumento de atividade, que tero de ser supridas com um novo grupo de pessoas. Essas pessoas possuem objetivos individuais que diferem dos objetivos organizacionais at ento institudos.

O indivduo versus organizao nem sempre um relacionamento cooperativo e satisfatrio, muitas

vezes pode ser tenso e conflitivo. Cabe a alta administrao criar meios para buscar a interao. O princpio da reciprocidade importante, pois determina o que cada um deve realizar em relao ao outro, e formalizado por contrato formal (cargo, atividade, horrio e estrutura) e Psicolgico (novos relacionamentos, expectativas entre a organizao e o indivduo).

As relaes de intercmbio que determinam o sucesso dessa unio, e no se limitam apenas a recursos materiais, como podemos ver a seguir;

O HOMEM

pr-ativo; social; Tem diferentes necessidades; Percebe e Avalia; Pensa e Escolhe; Tem limitada capacidade de resposta.

O que a organizao pretende alcanar; Lucro, produtividade, qualidade, reduo de

custos, participao no mercado, satisfao do cliente, etc.

Eficcia

Eficincia

O que as pessoas pretendem alcanar; Salrios, benefcios sociais, segurana,

estabilidade no emprego, condies adequadas de trabalho, crescimento

profissional

Individual

Organizacional

Objetivos

Servir as necessidades da organizao

Trabalho, habilidades, compromissos, esforos e tempo

Servir as necessidades das pessoas

Salrio, treinamento, oportunidades, benefcios e segurana

Pessoas

Organizao

Intercmbio

Incentivos

Contribuies



O equilbrio organizacional depende do intercmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuies como retorno a organizao.

O resultado desse equilbrio no ambiente (interno e externo) determina o clima organizacional.

B. SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

1. A administrao de recursos humanos.

Administrar a arte de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor maneira possvel, atravs dos recursos disponveis, a fim de atingir os objetivos. O administrador tem por funo integrar e coordenar os recursos organizacionais (pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espao, etc.) em direo aos objetivos definidos de maneira to eficaz quanto possvel.

Os Recursos Organizacionais

A organizao o ponto de convergncia dos fatores de produo (natureza, capital e trabalho) com

eficincia e eficcia. A Organizao um empreendimento social do qual se renem vrios recursos para que

determinados objetivos sejam atingidos. Os Recursos so meios utilizados pela organizao para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos. Os recursos organizacionais podem ser classificados em: - recursos administrativos = administrao geral; - materiais = administrao da produo; - financeiro = administrao financeira; - humanos = administrao de recursos humanos; - mercadolgicos = administrao mercadolgica.

Cada grupo de recursos dividido em funo da especializao das organizaes, a chamada

diferenciao.

RECURSOS MATERIAIS

RECURSOS FINANCEIROS

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS MERCADOLGICO

S

RECURSOS ADMINISTRATIVO

S PRODUO FINANAS PESSOAL MARKETING ADMINISTRAO

Edifcios Fbricas Mquinas

Equipamentos Materiais

Matrias-primas Instalaes

Processo produtivo Tecnologia

Capital Faturamento Investimento Emprstimo

Financiamentos crdito

Diretores Gerentes Chefes

Supervisores Funcionrios

Operrios tcnicos

Vendas Promoo

Propaganda Distribuio

Assistncia tcnica

Planejamento Organizao

Direo controle

As pessoas passam a constituir os nicos recursos que permeiam a organizao em todos os seus

aspectos, reas e nveis. Por isso, administrar pessoas uma tarefa comum a todas as reas e nveis da organizao. Administrao de recursos humanos no tarefa exclusiva do profissional de ARH, mas uma responsabilidade existente em todas as reas e nveis da organizao. Cada diretor, gerente e chefe administra pessoas que lhe so subordinadas direta ou indiretamente, alm das suas responsabilidades especficas.

Clima Organizacional Neutro

Excitao e ufanismo Euforia e entusiasmo

Otimismo Calor e receptividade

Frieza e distanciamento Pessimismo Revolta e agressividade Depresso e descrena



Os Estilos de Administrao de Recursos Humanos

A ARH enormemente influenciada pela cultura organizacional, pelas concepes dominantes sobre a natureza humana e desenhada de acordo com essas suposies.

A Teoria X e a Teoria Y de Mcgregor

McGregor distingue duas concepes opostas da administrao baseadas em pressuposies a respeito da natureza humana: a tradicional (Teoria X) e a moderna (Teoria Y).

TEORIA X: baseia-se em concepes incorretas sobre a natureza humana. Predominou durante

dcadas no passado. Sob essa tica o homem: motivado por incentivos econmicos; ser passivo que precisa ser administrado e controlado; tem emoes irracionais que no deve interferir no auto-interesse do indivduo; suas emoes devem ser controladas ou neutralizadas; preguioso e deve ser estimulado por incentivos externos; tem objetivos que ser opem aos objetivos da organizao; incapaz de autocontrole e autodisciplina; evita o trabalho por ser indolente por natureza; no tem ambio; no gosta de responsabilidades; resiste modificaes por apegar-se segurana. Com essas concepes, administrar passa a ser: dirigir os esforos das pessoas; controlar as aes dos indivduos; modificar o comportamento das pessoas; enfrentar a resistncias das pessoas; persuadir, recompensar, punir, coagir, controlar as pessoas.

Para McGregor, pode haver pessoas com o comportamento segundo essa Teoria mas suas atitudes

so efeitos de alguma experincia negativa em alguma organizao.

TEORIA Y: baseia-se em um conjunto de suposies da teoria da motivao humana: a aplicao do esforo fsico ou mental no trabalho to natural quanto jogar ou descansar;

homem mdio no tem desprazer em trabalhar; trabalho fonte de satisfao; homem deve exercitar o autocontrole e a autodireo; confiar objetivos premiar; homem procura responsabilidade; homem mdio aplica altos graus de imaginao e criatividade em seu trabalho; as potencialidades intelectuais do homem so utilizadas parcialmente; homem no passivo e nem contrrio aos objetivos da organizao; Sob a tica da Teoria Y, a administrao deve criar condies organizacionais e mtodos de operao

por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforos em direo aos objetivos da organizao.

A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e democrtico baseado em valores

humanos e com as idias renovadoras: descentralizao e delegao (satisfao das necessidades mais elevadas auto-realizao

pessoal); ampliao do cargo e maior significao do trabalho (satisfao das necessidades sociais e de

estima); participao e administrao consultiva (satisfao das necessidades sociais e de estima)- ouvir as

pessoas e deixar que participem das decises; auto-avaliao de desempenho (satisfao das necessidades de auto-realizao e estima). Os

programas tradicionais de avaliao de desempenho so elaborados segundo as concepes da Teoria X.



TEORIA Z: William Ouchi (1982) concepo japonesa de administrao. Ouchi afirma que a produtividade no Japo deve-se muito mais uma questo de administrao de

pessoas do que de tecnologia, um gerenciamento fundamentado em filosofia e cultura organizacionais adequados do que a abordagem tradicional aplicada nas organizaes.

No Japo o processo de deciso participativo e consensual havendo a consulta de toda a equipe. O

emprego vitalcio, tem estabilidade no emprego e a organizao funciona como comunidade humana. A produtividade questo de organizao social.

Os Sistemas de Administrao das Organizaes (Liker t) Likert adotou um modelo comparativo sobre a maneira de administrao das organizaes

(SISTEMAS DE ADMINISTRAO). Para Likert, h variaes no nvel de participao das pessoas em cada organizao e no h um modelo de administrao aplicvel a todas as empresas.

Likert utilizou algumas variveis para classificar as organizaes. Entre elas podem ser citadas: processo decisorial, sistema de comunicaes, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies.

VARIVEIS

COMPARATIVAS SISTEMA

AUTORITRIO COERCITIVO

SISTEMA AUTORITRIO BENEVOLENTE

SISTEMA CONSULTIVO

SISTEMA PARTICIPATIVO

PROCESSO DECISORIAL

Totalmente centralizado na

cpula da organizao que monopoliza as

decises

Centralizao na cpula permitindo

pequena delegao de decises simples

e rotineiras

Consulta aos nveis inferiores, permitindo

delegao e participao das

pessoas

Totalmente delegado e

descentralizado. Cpula define

polticas e controla

resultados

SISTEMA DE COMUNICAO

Bastante precrio. Somente

comunicaes verticais,

descendentes carregando

ordens

Relativamente precrio,

prevalecendo comunicaes

verticais descendentes sobre

as ascendentes

O fluxo de comunicaes

verticais (ascendentes/desc

endentes) e horizontais

facilitado

As comunicaes

so vitais para o sucesso da empresa. A

informao totalmente

compartilhada

RELAES INTERPESSOAIS

Contatos entre pessoas

provocam desconfiana. A

organizao informal vedada e

considerada prejudicial. Os

cargos confinam as pessoas

So toleradas com alguma

condescendncia. A organizao informal

incipiente e considerada como

uma ameaa empresa

Relativa confiana depositada nas

pessoas. A empresa incentiva

a organizao informal. Trabalho em equipe ou em

grupos

Trabalho realizado em

equipe. Formao de

grupos informais importante.

Confiana mtua,

participao e envolvimento

grupal intensos

SISTEMA DE RECOMPENSA

nfase em punies e medidas

disciplinares. Obedincia estrita ais

regulamentos internos. Raras recompensas

materiais.

nfase nas punies e medidas

disciplinares com menor

arbitrariedade. Recompensas salariais mais freqentes.

Recompensas sociais raras

nfase em recompensas

materiais (principalmente

salrios). Recompensas

sociais ocasionais. Raras punies ou

castigos.

nfase em recompensas

sociais. Recompensas

materiais e salariais

freqentes. Punies raras

e, quando ocorrem, so decididas pelo

grupo.

Os quatro sistemas administrativos no so discretos nem descontnuos. No h fronteiras distintas entre eles. Se a administrao se aproxima do Sistema Autoritrio, tende a ser fechada, impessoal, burocratizado e autocrtico. Se aproximar do Sistema Participativo, tende a ser aberta, orgnica, participativa e democrtica.

Sistema Autoritrio: organizaes que utilizam mo-de-obra intensiva e adotam tecnologia rudimentar; pessoal de baixa qualificao profissional e de baixo nvel instrucional; rea de produo das empresas de construo civil ou industrial.

Sistema Autoritrio benevolente: empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada mas mantendo algum controle do comportamento das pessoas; rea de montagem da maioria da empresas industriais e dos escritrios de certas fbricas.

Sistema Consultivo: empregado em empresas de servios; bancos, empresas industriais com tecnologia avanada e com poltica de pessoal mais aberta.



Sistema Participativo: pouco encontrado na prtica; predomina em organizaes que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal especializado e desenvolvido; agncias de propaganda, consultorias em engenharia, administrao, auditoria ou processamento de dados.

Quanto mais desenvolvida e sofisticada a tecnologia utilizada pela organizao, tanto maior o preparo humano e maior a necessidade de se utilizar o Sistema Participativo.

A moderna administrao de Recursos Humanos A sociedade brasileira vem se transformando no ntimo de sua cultura. Consequentemente crenas e

valores esto diferentes, um pouco em sua essncia, muito em sua operacionalizao, e estaro mais ainda com o rpido passar do tempo.

claro que existe uma diferena sensvel na velocidade dessas mutaes, em cada uma das vrias classes sociais, em cada regio geogrfica e tambm nos diversos setores econmicos. Mas sua existncia inegvel.

A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre intensamente o impacto de tais mudanas dos valores da comunidade, na medida em que os seus recursos humanos so indivduos da comunidade, e por mais socializados que possam estar sendo por normas, rotinas, regulamentos internos, etc. apresentam no trabalho, nas relaes com as chefias e com subordinados, sinais claros do novo sistema de valores.

Eis o grande desafio da moderna Administrao de Recursos Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros.

E no um desafio exclusivo da Gerncia de Recursos Humanos, ou de Relaes Industriais, ou ainda outros nomes que a rea possa ter numa organizao.

O desafio afeta todos os profissionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm subordinados ou, ento, mantm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas.

Na verdade todo gerente um Gerente de Recursos Humanos e, portanto, est comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organizao.

A atuao da Administrao de Recursos Humanos

A administrao de RH responsvel pela proviso, da manuteno e do desenvolvimento de todos

os recursos humanos da empresa. A atuao dela abrange o ambiente interno da organizao (analise e descrio de cargos,

treinamento e planos diversos) e o ambiente externo (pesquisa de mercado, recrutamento e seleo, legislao trabalhista, etc.).

Podem ser aplicadas diretamente sobre as pessoas (entrevistas, seleo, integrao, etc.) ou indiretamente atravs dos cargos ocupados (analise e descrio dos cargos) ou dos planos globais/especficos (planejamento de RH, banco de dados, plano de carreira, etc.).

Objetivos da ARH Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao, para

realizar os objetivos da organizao. Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao

plena das pessoas, para que alcancem seus objetivos individuais. Alcanar a eficincia e eficcia com as pessoas O RH na estrutura organizacional A rea de recursos humanos dentro da empresa pode ter sua funo centralizada (todas as atividades

ou polticas direcionadas para uma rea especfica) ou decentralizada (vrias reas podem assumir atividades ou algumas polticas especficas).

A rea de recursos humanos pode ainda estar situada dentro da estrutura organizacional conforme o

nvel, que pode ser; institucional (a nvel hierrquico de diretoria e, portanto, decisorial), intermedirio (a nvel hierrquico de rgo ou departamento e, portanto, no decisorial, necessitando-se reportar ao rgo decisorial) e de assessoria (a nvel hierrquico est vinculado a presidncia ou diretoria da empresa e funciona como um rgo orientador, de consultoria e servios de Staff).



O RH como responsabilidade A responsabilidade bsica da administrao de recursos humanos em nvel institucional cabe ao

executivo mximo da organizao (presidente). Do ponto de vista mais amplo, cabe a ele a responsabilidade pela organizao toda.

Em nvel departamental ou divisional, a responsabilidade pela administrao de RH cabe a cada executivo de linha (chefe). Sendo assim cada chefia responsvel pelos recursos humanos alocados em seu rgo.

O desempenho das atividades de RH so geralmente trabalhosas, e o pessoal de linha (chefes) necessitam sempre de ajuda. Existe como auxilio dentro desse processo a funo de Staff (assessoria) que desenvolve diretrizes capazes de solucionar problemas especficos com pessoal. o suprimento de dados (execuo de servios especializados, devidamente solicitados) que possibilitaro ao chefe tomar decises acertadas.

O RH como processo Com a evoluo constante das atividades relacionadas com pessoas, a administrao de recursos

humanos foi fundamentada e separada em processos, que so: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao.

A ARH pode ser visualizada como um sistema, cujo processo envolve cinco subsistemas interdependentes como veremos a seguir:

Subsistema de Recursos Humanos

Administrao de Recursos

Humanos

Proviso

Aplicao

Manuteno

Desenvolvimento

Monitorao

Planejamento de RH

Recrutamento

Seleo de Pessoal

Socializao organizacional

Desenho de cargos Descrio e

anlise de cargos

Avaliao de Desempenho

Humano

Compensao (remunerao)

Higiene e Segurana no

Trabalho

Benefcios Sociais

Relaes Sindicais

Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento

de Pessoal

Treinamento

Auditoria de

Recursos Humanos

Banco de Dados e Sistema de Informaes



C. SUBSISTEMA DE PROVISO DE RECURSOS HUMANOS.

1. Planejamento de Recursos Humanos

Analise do Mercado de Trabalho

O mercado de trabalho significa vagas disponveis pela empresas. Ele est em constante flutuao ou seja, sempre esto dependendo da lei de oferta e da procura.

Em situao de oferta o mercado se comporta da seguinte forma: Excessiva quantidade de vagas; Competio entre empresas por melhores candidatos; Reduo das exigncias aos candidatos nos processos seletivos; Intensificao dos investimentos em treinamentos; Intensificao em benefcios sociais. Em situao de procura o mercado se comporta da seguinte forma: Insuficiente quantidade de vagas; Falta de competio entre empresas por melhores candidatos; Aumento das exigncias aos candidatos nos processos seletivos; Reduo dos investimentos em treinamentos; Reduo ou congelamento dos benefcios sociais. Analise do Mercado de Recursos Humanos ou Mode-Ob ra O mercado de recursos humanos composto pelo conjunto de pessoas aptas ou preparadas para ao

trabalho ofertado. Este mercado tambm depende da lei de oferta e procura. Em situao de oferta o mercado se comporta da seguinte forma: Excessiva quantidade de candidatos; Competio entre candidatos para obter melhores vagas; Rebaixamento das pretenses salariais; O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela aparea; Orientao para a sobrevivncia.


Humanos

Proviso

Aplicao

Manuteno

Desenvolvimento

Monitorao

Planejamento de RH

Recrutamento

Seleo de Pessoal



Em situao de procura o mercado se comporta da seguinte forma: Insuficiente quantidade de candidatos; Falta de competio entre candidatos para obter melhores vagas; Elevao das faixas salariais; O candidato seleciona as mltiplas oportunidade; Orientao para a melhoria e desenvolvimento.

Rotatividade de Pessoal

Flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente. o volume de pessoas que so

admitidas e demitidas na empresa.

IRP = A+D x 100 2 EM

A = Admisses ocorridas no perodo; D = Demisses ocorridas no perodo; EM = Efetivo mdio do perodo.

A = 08; D = 10; EM = 100 IRP = 08+10 x 100 2 100

IRP = 18 x 100 2 100

IRP = 9 x 100 = 9 % 100

O acompanhamento desses ndices ajudam a dar um panorama sobre o clima organizacional da

empresa. Uma ferramenta muito utilizada para aferir esses nmeros, a entrevista de desligamento. Ela forma

um diagnstico sobre as causas da rotatividade. Essas causas podem ser externas (situao de oferta e procura do mercado, conjuntura econmica,

oportunidades, etc) e internas (polticas de recursos humanos, relacionamento com chefias, condies de trabalho, crescimento dentro da organizao, etc.).

A rotatividade de pessoal, como as demais atividades relacionadas com RH, geram custos para a

organizao: Primrios = Recrutamento e seleo, registro e documentao, integrao e desligamento; Secundrios = Reflexos na produo e nas atitudes do pessoal, custo extra operacional; Tercirios = Perdas de negcios, investimentos extras em treinamentos, etc. Absentesmo Tambm conhecido como ausentsmo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou

ausncias dos empregados ao trabalho.



IAP = Nmero horas atrasos + nmero faltas x 100 Nmero homens x horas trabalhadas IAP = 1000 + 1200 x 100 100 x 220

IAP = 2200 x 100 22000

IAP = 0,1 x 100

IAP = 10 %

As causas possveis para justificar o excesso de absentesmo; doenas, razes diversas, atrasos involuntrios, problemas financeiros, transporte, baixa motivao, superviso precria, polticas inadequadas.,

Na computao do absentesmo sugerimos duas abordagens: Sem afastamento = faltas justificadas e no justificadas por motivos mdicos e faltas atrasos

justificados ou no; Com afastamento = Frias, licenas diversas, afastamentos por doena, maternidade ou acidente. 2. Recrutamento de pessoas

Definio

Conjunto de tcnicas e procedimentos que visam a atrair candidatos potencialmente qualificados e

capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

Fases do recrutamento

Quais as vagas a preencher

Onde esto os candidatos

Como informar os candidatos

Escolha das tcnicas de recrutamento

Escolha do contedo do recrutamento

Anlise das fontes de recrutamento

Interna

Externa

Cartazes na portaria da empresa, apresentao de candidatos pelos funcionrios, arquivo de candidatos, visitas

a escolas, colocao de anncios em jornais, correspondncias para agncias de empregos, colocao

de anncios via Internet, etc.

Escolas, sindicatos, associaes,

agncias, Internet

Empresa (todos os setores)

Dados do documentos como; requisitos para o cargos e qualificaes do ocupante

Como atrair os candidatos

Benefcios oferecidos pela empresa (salrios, benefcios sociais, ambiente de trabalho, etc.)

Requisitos mentais, fsicos e de responsabilidades exigidas pelo cargo

Anlise das fontes de recrutamento



Processo do recrutamento Processo de Procura do Candidato ao Emprego Embora as empresas geralmente recrutem candidatos para funes especficas, aqueles que

procuram um trabalho costumam escolher uma posio em determinada organizao como passo nesse processo

As pessoas comeam pela escolha de uma rea ocupacional, o que vai determinar o tipo de funo a ser procurado, tais como engenharia, administrao, msica, fotografia, e assim por diante. Em seguida, essas pessoas escolhem a organizao que lhes oferece trabalho dentro dessa rea ocupacional.

Escolhendo uma ocupao A escolha determinada tanto por caractersticas individuais quanto ambientais. Os psiclogos

afirmam que as pessoas tentam encontrar trabalho que sejam congruentes com seu perfil; estes so classificados como artsticos, investigativo, convencional, realista, social ou empreendedor.

Os socilogos enfatizam como a famlia, o sistema educacional, os grupos de referncia e agncias vocacionais podem influenciar e limitar as escolhas ocupacionais.

3. Seleo de pessoal Definio

o processo de comparao entre os requisitos do cargo a ser preenchido (descrio e analise do

cargo) e o perfil das caractersticas dos candidatos recrutados.

Planejamento

Estimativa do nmero da candidatos necessrios

Especificao das Funes

Metas da ao afirmativa

Desenvolvimento da estratgia

Escolha das qualificaes exigidas dos candidatos

Escolha das fontes para recrutamento e canais de comunicao.

Escolha das formas de persuaso

Escolha da mensagem: realismo x fantasia

Escolha e preparao dos recrutadores

Atividades

Abertura da vaga

Anncio da vaga

Visitas s Universidades

Outros tipos de recrutamento

Atividade de acompanhamento (cartas, telefonemas, etc.)

Manuteno de registros

Filosofia

Preenchimento das vagas: interno versus externo

Orientao para a carreira versus orientao para a funo.

Orientao do curto versus longo prazo

Consideraes especiais

Avaliando/ selecionando empregados

Avaliao

Qual foi o nmero de funes preenchidas?

O preenchimento das funes foi em tempo hbil?

Qual foi o custo por funo preenchida?

As metas da ao afirmativa foram alcanadas?



Colheita de informaes sobe o cargo Dentro do processo de coletar informao destacamos algumas hipteses; Descrio e Analise do Cargo = Levantamento do contedo e requisitos que o cargo exige. Aplicao de Tcnica dos Incidentes Crticos = Anotao sistemtica e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos necessrios aos novos ocupantes do cargo. Requisio de empregado = Informa as exigncias do cargos, qual o setor que est necessitando, etc. Analise do Cargo no Mercado = No caso de cargos novos pode-se utilizar a comparao entre cargos similares em outras empresas. Ficha Profissiogrfica = Codificao das caractersticas do novo ocupante.

Escolha das tcnicas de seleo Dentro do processo de selecionar pessoas, destacamos as seguintes etapas; Entrevistas de Seleo

Pesquisa mais detalhada sobre os envolvidos (entrevistadores e entrevistados). O treinamento dos

entrevistadores muito importante para o sucesso da entrevista. O processo de construo da entrevista, conforme a habilidade do entrevistador pode-se dar maior ou menor liberdade na conduo da entrevista.

CARGO

Requisitos

Qualificaes

Analise de Descrio de

Cargos

Tcnicas de Seleo

CANDIDATO

COMPRAO

Tipos de entrevistas

Totalmente padronizada

Padronizada apenas com perguntas/questes

Diretiva

No diretiva

Encerramento da entrevista (fechamento, com ao futura)

Preparao da entrevista (planejamento)

Ambiente da entrevista (fsico e psicolgico)

Processamento do contedo (aplicao, comportamento candidato

Avaliao do candidato (no momento do encerramento)

ETAPAS



PPrroovvaass ddee ccoonnhheecciimmeennttoo ee ccaappaacciiddaaddee Medem os graus de conhecimento profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo, e podem ser

classificadas: Testes Psicomtricos Conjunto de provas que se aplicam as pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, sua

aptides (traos inatos) e capacidades (habilidades transformadas) para a execuo de determinada atividade. Os teste Psicomtricos em geral medem as seguintes aptides:

Fatores Descrio

Compreenso Verbal Analise de leitura, etc. Fluncia de Palavras Facilidade de falar Fator Numrico Clculos rpidos e precisos Relaes Espaciais Analise do Espao e Dimenses Memria Associativa Memorizao auditiva e Visual Rapidez Percentual Concentrao e habilidade de percepo Raciocnio Analise indutiva e dedutiva das situaes

Teoria multifatorial de Thuerstone

Modelo de TESTE PSICOMTRICO

Segue abaixo diversas situaes onde voc pode atuar, preencha com o nmero 1 caso isso ocorra raramente, responda com o nmero 2 caso ocorra s vezes, e nmero 3 caso ocorra sempre.

01 Gosto de cantarolar para mim mesmo 02 Aprendo melhor quando me explicam a razo 03 Gosto de organizar objetos no espao ( quebra cabeas, mapas, etc.) 04 Gosto de fazer escolhas lgicas 05 fcil expressar-me por escrito 06 Aprendo melhor quando pego nas coisas 07 Uso msica quando tenho que aprender alguma coisa 08 Prefiro passar meu tempo livre na companhia de outros 09 Preciso ver para entender 10 Gosto de charadas numricas 11 Adoro ler 12 Para prestar ateno rabisco, mexo-me, mudo de posio 13 Adoro trabalhos manuais 14 Gosto quando tem msica de fundo 15 Gostaria de poder me exercitar a todo momento 16 Aprendo melhor quando escrevo 17 Sou sensvel s necessidades e sentimentos dos outros 18 Gosto de poder escolher as msicas de minha preferncia 19 Gosto de avaliar meu desempenho 20 Gosto de desenhar

Quanto a maneira

Orais

Escritas

Realizao

Quanto a rea

Gerais

Especficas

Quanto a forma

Dissertativas

Objetivas

Mista



21 Gosto de aprender palavras novas ( por exemplo, em outros idiomas) 22 Compreendo o ponto de vista dos outros 23 Sinto-me bem trabalhando sozinho 24 Consigo "ler" os outros e mudar minhas aes para atend-los 25 Gosto de atividades que envolvam clculos numricos 26 Lembro-me de melodias com muita facilidade 27 Compreendo minhas fraquezas e minhas habilidades 28 No meu tempo livre gosto de ficar sozinho 29 Gosto de planejar coisa no papel (grficos, colagens, posters, etc.) 30 Consigo imito o andar e os movimentos dos outros muito bem 31 Planejo as minhas aes. 32 Gosto de falar enquanto penso 33 Adoro montar e desmontar coisas 34 Freqentemente sou escolhido para organizar grupo 35 Prefiro atividades escolhidas por mim

Fator Perguntas Respostas Somatria V Compreenso Verbal 05 11 16 21 32 W Fluncia das Palavras 08 17 22 24 34 N Fator Numrico 02 04 10 25 31 S Relaes Espaciais 03 09 20 29 33 M Memria Associativa 01 07 14 18 26 P Rapidez Percentual 06 12 13 15 30 R Raciocnio 19 23 27 28 35 Testes de Personalidade

Analisam os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter ou pelo

temperamento. O trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingu-la das demais. A aplicao com a interpretao dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo.

Tcnicas de Simulao

Procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, e do mtodo

exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. Essas tcnicas so consideradas como dinmicas de grupo e analisam atravs da dramatizao as reaes dos indivduos. O processo de seleo de pessoas atravs da tcnica de simulao possibilita uma analise antecipada e imediata do desempenho do candidato (interao com pessoas, situaes, desafios), no futuro cargo. A simulao promove retroao e favorece o autoconhecimento e a auto-avaliao. Contudo, as tcnicas de simulao devem ser necessariamente conduzidas por psiclogos e no por leigos.

O processo de escolha Vria conforme o cargo a ser preenchido, as alternativas para o processo final de escolha mais usuais

so: Seleo de estgio nico de deciso = O resultado de avaliao do candidato obtido na analise de uma das vrias tcnicas de seleo adotas. Seleo seqencial de dois estgios de deciso = O resultado de avaliao do candidato por uma tcnica no insuficiente, necessitando de mais uma para finalizar o processo. Seleo seqencial de trs estgios de deciso = realizado usando-se trs tcnicas distintas para analise. Seleo seqencial de trs ou mais estgios de deciso = Uso de trs ou mais tcnicas, conforme for necessrio at finalizar o processo de escolha. A avaliao dos resultados O processo seletivo deve ser eficiente e eficaz, para tanto necessrio para cada processo concludo

fazer uma avaliao dos resultados a nveis de custos. Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que permita uma anlise adequada, a saber:



Custo de pessoal = Que incluem o pessoal que administra os processos de proviso de pessoas, seus salrios e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha (gerentes e suas equipes) aplicado nas entrevistas com candidatos. Custos de operao = Que incluem telefonemas, telegramas, correspondncias, honorrios de profissionais e de servios envolvidos (agncia de recrutamento, consultorias, etc.), anncios em jornais e revistas, despesas de viagens de recrutamento, despesas com exames mdicos de admisso, servios de informao cadastral de candidatos, etc. Custos adicionais = Que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobilirio, instalaes, etc.

A avaliao dos resultados dos processos de seleo so importantes para determinarmos o grau de

eficincia das tcnicas de seleo e os nveis dos candidatos. D. SUBSISTEMA DE APLICAO DE RECURSOS HUMANOS. 1. Socializao Organizacional Definio Procura estabelecer junto ao novo participante as base e premissas atravs das quais a organizao

pretende funcionar e como o novo participante poder colaborar neste caso. Com a socializao, o novo empregado renuncia a uma parcela de sua liberdade de ao ao ingressar na organizao: ele concorda em obedecer a um horrio de trabalho, a desempenhar determinada atividade, a seguir a orientao de seu superior, a atender determinadas regras e regulamentos internos, e coisas do ramo.

Mtodos para promover a socializao: Planejamento do processo seletivo = Esquema de entrevista de seleo atravs das quais o

candidato possa conhecer seu futuro ambiente de trabalho.

Contedo inicial da tarefa = O gerente pode dar ao novo funcionrio tarefas desafiadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no incio de sua carreira na organizao.

Papel do gerente = O novo empregado considera o gerente a imagem da organizao, que pode

indicar um supervisor para cuidar e acompanhar o iniciante nas atividades pertinentes ao setor dentro da organizao.


Humanos

Proviso

Aplicao

Manuteno

Desenvolvimento

Monitorao

Socializao organizacional

Descrio e

anlise de cargos

Avaliao de Desempenho

Humano



Grupos de trabalho = O gerente pode atribuir a integrao do novo funcionrio a um grupo de trabalho, que serve como instrumento de apoio, e que evidncia o espirito de equipe.

Programas de integrao = Programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos

membros da organizao, para familiariz-los com linguagem usual da organizao, com os usos e costumes internos, a estrutura de organizao, os principais produtos e servios, a misso da organizao e os objetivos organizacionais, etc.

2. Descrio e Analise de Cargos Descrio dos cargos Toda empresa possui uma estrutura organizacional composta de cargos e de rgos representada

pelo organograma. Quando o organograma retrata a estrutura de rgos, temo as diretorias, as divises, os departamentos, as sees, etc. Quando o organograma retrata a estrutura dos cargos ou funcional, temos ento os diretores, os gerentes de diviso, os chefes de departamento, os supervisores de seo, etc.

O organograma divido em diferentes nveis hierrquicos (autoridade e responsabilidade) e em diferentes reas de especializao (departamentalizao ou divisionalizao). Cada rgo se situa em determinado nvel (diretoria, diviso, departamento, seo, etc.) e em determinada rea especfica da empresa (finanas, produo, comercializao, pessoal, etc.).

Cada rgo constitudo de vrios cargos e cada cargo preenchido por um ocupante. Assim, o primeiro passo para implantar a A.S. conhecer o que faz cada pessoa na empresa, isto , conhecer a tarefa de cada ocupante de cargo. Em outras palavras, precisa-se descrever e analisar os cargos existentes na empresa.

Toda pessoa executa tarefas na empresa. Quando um conjunto de tarefas executado repetidamente, constitui uma funo. Um conjunto de funes com uma determinada posio no organograma constitui um cargo. Descrever um cargo significa alinhar todas as tarefas executadas pelo seu ocupante, sejam elas executadas diariamente, semanalmente, mensalmente ou esporadicamente.

A descrio de cargo representa o elenco das tarefas que devero ser executadas pelo ocupante do cargo. Essas tarefas precisam ser verificadas e relacionadas no formulrio de descrio de cargo

Descrio de Cargos

Nome do Cargo: Diviso/Departamento: Cdigo:

Essncia do Cargo:

Tarefas Principais Freqncia Tempo Grupo

Tarefas Principais (detalhes) Quais as tarefas que executa diariamente? Quais as tarefas que executa semanalmente? Quais as tarefas que executa mensalmente? Quais as tarefas que executa esporadicamente?

Anlise dos cargos Feita a descrio do cargo, passa-se anlise do cargo. Analisar um cargo significa verificar o que o

ocupante precisa ter ou conhecer para poder executar aquelas tarefas (sejam dirias, semanais, mensais ou espordicas) exigidas pelo cargo. Uma datilgrafa, por exemplo, para escrever a mquina precisa possuir instruo secundria ou compatvel com aquilo que escreve, alm de experincia profissional prvia no manejo da mquina de escrever para desenvolver razovel velocidade no seu trabalho.



Se ela tambm faz clculo, precisa possuir aptido numrica e ser experiente no uso de calculadoras. A anlise de cargos procura verificar aquilo que o ocupante precisa possuir como bagagem pessoal para poder executar as tarefas exigidas pelo cargo. No fundo, a anlise de cargos troca em midos aquilo que foi verificado na descrio de cargos, por meio de fatores de anlise de cargos, a saber:

Grupos Fatores de Anlise de Cargos

Requisitos Mentais Instruo escolar necessria ao cargo

Experincia anterior necessria

Requisitos Fsicos Esforo necessrio

Concentrao necessria

Responsabilidades Responsabilidades por mquinas e bens

Envolvidas Responsabilidade por dinheiro

Condies Ambiente de Trabalho

de Trabalho Riscos

Os fatores de anlise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar

comparativamente todos os cargos da empresa. Na realidade, os fatores de anlise funcionam como parmetros que apresentam valores ,diferentes para cada cargo. Todo cargo exige alguma instruo escolar, mas cada cargo exige uma quantidade especfica dela. Todo cargo exige alguma experincia profissional anterior, mas cada cargo exige uma diferente experincia profissional. E assim por diante.

Cada empresa escolhe os fatores de anlise de acordo com a natureza dos seus cargos, isto , os fatores de anlise devem permitir uma anlise comparativa de todos os cargos existentes na empresa. Quase .sempre, todavia, os fatores de anlise so aproximadamente aqueles que enunciamos anteriormente.

Para facilitar a anlise de cargos, as empresas utilizam um formulrio especfico, no qual esto colocados os fatores de anlise e seus respectivos graus de variao, geralmente denominados graus a, b, c e d:

Anlise de Cargo

Nome do Cargo: Diviso/Departamento:

Para executar as tarefas exigidas pelo cargo em referncia, assinale a seguir o grau de cada um dos requisitos que o ocupante dever possuir.

REQUISITOS MENTAIS A INSTRUO ou ESCOLARIDADE: a. Saber ler e escrever. b. Instruo de primeiro grau. c. Instruo de segundo grau. d. Instruo superior. B EXPERINCIA PROFISSIONAL ANTERIOR a. Experincia prvia de 6 meses. b. Experincia prvia de 1 ano. c. Experincia prvia de 2 anos. d. Experincia prvia de 3 anos ou mais.



REQUISITOS FSICOS A ESFORO FSICO Necessrio AO CARGO: a. Trabalho levssimo sem nenhum esforo fsico. b. Trabalho leve com pouco esforo fsico. c. Trabalho regular com algum esforo fsico. d. Trabalho pesado com muito esforo fsico. B CONCENTRAO MENTAL NECESSRIA: a. Trabalho simples e sem nenhuma concentrao. b. Trabalho regular e com pouca concentrao. c. Trabalho cansativo com alguma concentrao. d. Trabalho desgastante com excessiva concentrao.

RESPONSABILIDADES DO CARGO

A RESPONSABILIDADE POR MQUINAS E EQUIPAMENTOS: a. O ocupante no lida com mquinas, equipamentos ou bens da empresa. b. Pouqussima responsabilidade por mquinas ou bens da empresa. c. Alguma responsabilidade por mquinas ou bens da empresa. d. Muita responsabilidade por mquinas ou bens da empresa. B RESPONSABILIDADE POR DINHEIRO: a. O ocupante no lida com dinheiro da empresa. b. O ocupante lida com pouco dinheiro da empresa c. O ocupante lida com algum dinheiro da empresa. d. O ocupante lida com muito dinheiro da empresa.

A descrio e anlise de cargos proporciona uma viso mais ampla e profunda do contedo do cargo

e das caractersticas que o ocupante dever possuir para poder preench-Ia adequadamente. O passo seguinte avaliar e classificar os cargos descritos e analisados.

Avaliao do cargo

Avaliar um cargo estabelecer o seu valor relativo em comparao com os demais cargos da empresa. A avaliao de cargos est preocupada em estabelecer um sistema de valores capaz de permitir uma comparao relativa entre os cargos da empresa. Feita a avaliao dos cargos, pode-se efetuar a sua classificao. Classificar um cargo orden-Ia em classes de cargos com valores equivalentes. A classificao de cargos estabelece as classes de cargos que possuem caractersticas e valores equivalentes e, portanto, faixas salariais comuns.

Para proceder avaliao de cargos, O primeiro passo transformar o esquema de fatores de anlise de cargos em fatores de avaliao de cargos. Isto significa que cada um dos fatores de anlise deve ser ponderado e pontuado. Vejamos o que isto significa. O conjunto de fatores de avaliao deve proporcionar um total de 100%. Ponderar significa verificar qual a percentagem que cabe a cada um dos fatores.

Por meio da ponderao (ou participao percentual), os fatores de anlise sero transformados em fatores de avaliao. O modelo apresentado a seguir a tcnica de ponderao percentual;

Fatores de Anlise Ponderao Graus

REQUISITOS MENTAIS

Instruo Escolar 25%

Experincia Profissional 20%

REQUISITOS FSICOS

Esforo Fsico Necessrio 10%

Concentrao Necessria 12%

RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS

Por Mquinas e Equipamentos 18% Por Dinheiro 15%

TOTAL 100%



Feita a ponderao, os fatores de anlise sero transformados em fatores de avaliao de cargos por meio da pontuao. Pontuao a transformao dos graus de cada fator em um valor de pontos. Com a pontuao elabora-se uma tabela de pontos para cada um dos fatores de avaliao e seus respectivos graus de variao.

Fatores de Anlise Ponderao Graus

a b c d

REQUISITOS MENTAIS

Instruo Escolar 25% 25 50 75 100

Experincia Profissional 20% 20 40 60 80 REQUISITOS FSICOS Esforo Fsico Necessrio 10% 10 20 30 40

Concentrao Necessria 12% 12 24 36 48 RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS

Por Mquinas e Equipamentos 18% 18 36 54 72 Por Dinheiro 15% 15 30 45 60

TOTAL 100% 100 200 300 400

Cargos

Fatores de Avaliao

Total de Pontos

Requisitos Mentais Requisitos Fsicos Responsabilidade Envolvidas

Instruo Experincia Esforo Concentrao Bens Dinheiro

Grau a b c d A b c d a b c d a b c d a b c d a b c d

Pontos 25 50 75 100 20 40 60 80 10 20 30 40 12 24 36 48 18 36 54 72 15 30 45 60

Com a anlise dos cargos e com a tabela de pontos dos fatores de avaliao efetua-se a avaliao

dos cargos da empresa, transformando-se os graus de cada um dos fatores de anlise em nmero de pontos, conforme a tabela de pontos. Geralmente, utiliza-se uma planilha de avaliao de cargos, conforme modelo acima.

Com a planilha de avaliao de cargos, cada cargo passa a ter um determinado nmero de pontos, mediante a soma dos valores dos pontos que o cargo alcanou em cada um dos fatores de avaliao.

Aps avaliar todos os cargos da empresa, verifica-se qual o cargo que teve o menor valor em pontos e qual o que teve o maior valor em pontos. So esses os dois valores extremos - o maior e o menor - da planilha de avaliao de cargos e que constituem o limite inferior e o limite superior de toda a amplitude de variao de pontos dos demais cargos. Todos os demais cargos tero valores intermedirios dentro dessa amplitude de variao de pontos.

Se a planilha de avaliao de cargos da empresa apresenta uma amplitude de variao de 350 pontos, na qual o cargo inferior avaliado em 100 pontos e o cargo superior alcanou 440 pontos, e a empresa pretende trabalhar com 7 classes de cargos, cada classe ter uma fatia de 50 pontos. Se o cargo inferior tem um salrio de mercado que corresponde a CR$ 100.000,00 e o cargo superior vale CR$ 650.000,00, os salrios estaro contidos dentro desses valores salariais.



O passo seguinte a classificao dos cargos, isto , a sua colocao em classes de pontos. Por exemplo, a classe I possui cargos cujos valores vo de 100 a 150 pontos; a classe II possui cargos cujos valores vo de 151 a 200 pontos; e assim por diante. Os valores inferiores e superiores de cada classe de pontos variam enormemente de empresa para empresa. Mas o importante que cada classe de pontos passa a ter um determinado valor, isto , uma faixa de salrios.

Como os salrios so reajustados periodicamente conforme a inflao, custo de vida, produtividade, mercado de salrios etc., a cada reajuste salarial efetua-se simplesmente a mudana do valor da faixa salarial de cada classe de pontos, conforme o ndice aplicado nos salrios.

Damos abaixo um modelo de tabela referente a faixas salariais.

Classes de Cargos

Valores em Pontos Faixas Salariais

I de 100 a 149 de CR$ 100.000,00 a CR$ 179.000,00

II de 150 a 199 de CR$ 180.000,00 a CR$ 230.000,00

III de 200 a 249 de CR$ 260.000,00 a CR$ 295.000,00

IV de 250 a 299 de CR$ 340.000,00 a CR$ 419.000,00

V de 300 a 349 de CR$ 420.000,00 a CR$ 499.000,00

VI de 350 a 399 de CR$ 500.000,00 a CR$ 579.000,00

VII de 400 a 449 de CR$ 580.000,00 a CR$ 659.000,00

A classificao de cargos permite que cada cargo possua uma faixa salarial que comum a todos os

cargos que tenham valores equivalentes em pontos, isto , que estejam contidos na mesma classe salarial. Normalmente, a faixa salarial contm o salrio de admisso, o salrio aps o perodo experimental e o

salrio - teto da faixa para os empregados que ao longo do tempo apresentem um desempenho excepcional no cargo conforme a avaliao do desempenho.

Assim, a avaliao do desempenho tambm tem importante papel na remunerao do pessoal e no seu treinamento e desenvolvimento, como veremos a seguir.

3. Avaliao de desempenho Humano comum na nossa vida cotidiana avaliar o desempenho de quase tudo o que nos cerca: do relgio

que deve funcionar direitinho, do carro do papai que deslancha mais do que o dos outros concorrentes, do som da guitarra que chega a picos que doem os ouvidos, dos amigos e confidentes que so sempre leais e sinceros, da namorada que faz enormes sacrifcios para o nosso futuro, do professor que sempre sabe dar respostas adequadas, e assim por diante.

Essa avaliao do desempenho algo que fazemos a todo momento e em todas as situaes: o livro que lemos, o filme a que assistimos, o jogo de futebol, o restaurante ou o bar da esquina... E como no poderia deixar de ser, as empresas tambm se preocupam em avaliar o desempenho dos seus funcionrios. Para saber se so bons, se esto trabalhando dentro das expectativas, se precisam ser retreinados, promovidos, substitudos ou simplesmente aconselhados.

A avaliao do desempenho tambm uma responsabilidade de linha, isto , uma atribuio de cada chefe em relao aos seus subordinados.

Ningum melhor do que o chefe pode avaliar os funcionrios. Mas cada chefe deve avaliar os seus subordinados de acordo com critrios e sistemas adotados para toda a empresa por meio do rgo de A.P. Neste sentido, a avaliao do desempenho, alm de responsabilidade de linha, uma funo de staff.



Itens utilizados no fatores de desempenho

Nmero de vezes encontrado

Grupo I Desempenho objetivo: Quantidade de trabalho 44 Qualidade de trabalho 31

Grupo II Conhecimento e desempenho do cargo Conhecimento do cargo 25 Freqncia 14 Pontualidade 12 Hbitos de segurana 7 Boa administrao domstica 3

Grupo III Caractersticas do indivduo Esprito de cooperao 37 Digno de confiana 36 Iniciativa 35 Inteligncia 27 Exatido 17 Diligncia 14 Adaptabilidade 14 Atitude 14 Personalidade 13 Julgamento 13 Aplicao 12 Liderana 10 Conduta 6 Desembarao 6 Sade 5 Asseio 5 Aparncia 4 Entusiasmo 4 Potencial 4

Existem vrios sistemas de avaliao do desempenho e cada empresa adota aquele que mais se

aproxima das suas polticas de pessoal e das caractersticas dos cargos envolvidos. Os fatores de avaliao do desempenho mais utilizados pelas empresas so:

Mtodo de Escalas Grficas Trata-se de um sistema baseado em um grfico de dupla entrada, apresentando nas linhas os fatores

de avaliao do desempenho e nas colunas os graus desses fatores.



AVALIAO DO DESEMPENHO (modelo 1)

Funcionrio: Data: Departamento/Seo: Cargo:

Fatores timo Bom Regular Sofrvel Fraco

Produo Volume e quantidade de

trabalho Executados Normalmente

Ultrapassa sempre as exigncias. Muito rpido

Freqentemente Ultrapassa s

exigncias

Satisfaz s exigncias

s vezes, abaixo das exigncias

Sempre abaixo

das exigncias. Muito lento

Qualidade Exatido, esmero

e ordem no trabalho executado

Sempre superior. Excepcionalmente exato no trabalho

s vezes superior. Bastante acurado

no trabalho

Sempre satisfao. Sua acuracidade

regular

Parcialmente satisfatrio.

Apresenta erros ocasional,

mente

Nunca satisfatrio. Apresenta grande nmero de erros

Conhecimento do trabalho

Grau de conhecimento do trabalho

Conhece todo o

necessrio e aumenta

sempre seus conhecimentos

Conhece o necessrio

Conhecimento suficiente do

trabalho

Conhece parte do trabalho. Precisa de treinamento

Tem pouco conhecimento do

trabalho

Cooperao Atitude com a em-

presa, com a chefia e com os colegas

Possui excelente esprito de

colaborao. Voluntarioso

D-se bem em trabalho de equipe. Procura colaborar

Colabora normalmente em trabalho

de equipe

No demonstra boa vontade. S colabora quando muito necessrio

Monstra relutncia em colaborar

Caractersticas individuais: Considera apenas as ca ractersticas individuais do avaliado e seu comportamento funcional dentro e fora de sua fun o.

Compreenso de situaes

Grau com que apreende a essncia

de Um problema. Capacidade de

pegar situaes e apanhar

fatos

tima capacidade de intuio e de

apreenso

Boa capacidade de Intuio e apreenso

Capacidade de intuio e apreenso satisfatria

Pouca capacidade de intuio e apreenso

Nenhuma capacidade de

intuio e apreenso

Criatividade Engenhosidade

Capacidade De

criar idias e projetos

Tem sempre timas idias. Tipo criativo

e original

Quase sempre tem boas idias e

projetos

Algumas vezes d sugestes

Levemente rotineiro. Tem

poucas idias prprias

Tipo rotineiro. No tem idias prprias

Capacidade de Realizao

Capacidade de efetivao de idias

e Projetos

tima capacidade de

concretizar idias novas

Boa capacidade de concretizar idias

novas

Realiza e efetiva idias novas com

satisfatria habilidade

Tem dificuldade na concretizao de novos projetos

Incapaz de efetivar qualquer idia ou

projeto



AVALIAO DE DESEMPENHO (Modelo 2) PERODO: __________a _____________

IDENTIFICAO

Departamento/Setor/Seo:

Nome do Funcionrio: Cdigo:

Cargo:

Admitido em: Tempo na funo:

Nome do Avaliador:

FATORES

GRAUS E D C B A

01. RESPONSABILIDADE NO TRABALHO

02. CAPACIDADE DE INICIATIVA DIANTE DAS SITUAES

03. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

04. PONTUALIDADE E ASSIDUIDADE NO TRABALHO

05. COOPERAO E ESPIRITO DE EQUIPE

06. QUALIDADE EM SUAS ATIVIDADES

07. CUMPRIMENTO DE TAREFAS

08. PRODUTIVIDADE GERAL

09. CAPACITAO TCNICA

10. DISCIPLINA NO CUMPRIMENTOS NORMAS/REGULAMENTOS

LEGENDA E = FRACO (1); D = REGULAR (2); C = BOM (0 3); B = MUITO BOM (4); A = EXCELENTE (5)

Entrevista de Avaliao

Itens 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

Concordo

Discordo

Assinatura:

Data:

Mtodo de Escolha Forada o mtodo de avaliao do desempenho desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos,

durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Foras Armadas Americanas que deveriam ser promovidos.

O exrcito americano estava preocupado em obter um sistema de avaliao que neutralizasse os efeitos de halo, o subjetivismo e o protecionismo tpicos do mtodo de escala grfica, e que permitisse resultados de avaliao mais objetivos e vlidos.

O mtodo da escolha forada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.

Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Da a denominao escolha forada.



AVALIAO DE DESEMPENHO Funcionrio:_______________________________________ ________________ Cargo:____________________________________Seo:____ ______________ Abaixo voc encontrar frases de desempenho combina das em blocos de quatro. Anote um x na coluna ao lado, sob o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado e tambm o sinal - para a frase que men os define seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

N + - N + - Faz apenas o que mandam 01 Tem medo de pedir ajuda 41

Comportamento irrepreensvel 02 Mantm seu arquivo sempre em ordem 42

Aceita crticas construtivas 03 J apresentou queda de produo 43

No produz quando est sob presso 04 dinmico 44

Corts com terceiros 05 Interrompe constantemente o trabalho 45

Hesita ao tomar decises 06 Nunca influenciado 46

Merece toda a confiana 07 Tem bom potencial a ser desenvolvido 47

Tem pouca iniciativa 08 Nunca se torna desagradvel 48

Capricha no servio 33 Nunca faz boas sugestes 73

No tem formao adequada 34 Nota se que ele gosta do que faz 74

Tem boa aparncia pessoal 35 Tem boa memria 75

Em seu servio encontram-se sempre erros

36 Gosta de reclamar 76

Expressa-se com dificuldades 37 criterioso ao tomar decises 77

Conhece seu trabalho 38 Precisa ser chamado s falas regularmente

78

cuidadoso com as instalaes da empresa

39 rpido 79

Aguarda sempre por uma recompensa 40 um pouco hostil por natureza 80

Mtodo de Pesquisa de Campo

MTODO DA PESQUISA DE CAMPO = Se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, atravs das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao.

No mtodo de pesquisa de campo a avaliao do desempenho feita pelo superior (chefe), mas com a assessoria de um especialista (staff) em avaliao do desempenho. O especialista vai a cada seo para entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus subordinados. Da, o nome pesquisa de campo. Embora a avaliao seja responsabilidade de linha de cada chefe, h uma nfase na funo staff em assessorar cada chefe.

Mtodo dos Incidentes Crticos

Esse mtodo tambm foi desenvolvido por especialistas das Foras Armadas Americanas, e baseia-se no fato de que no comportamento humano existem caractersticas externas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso).

O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo da normalidade, mas com

aquelas caracterstica extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma tcnica por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Assim, o mtodo dos incidente crticos focaliza as excees tanto positivas, como negativas no desempenho das pessoas.



AVALIAO DE DESEMPENHO Identificao

Nome: Cargo: Perodo Avaliao:

__________a _____________

Fator de Avaliao: Produtividade

LADO VERMELHO LADO AZUL

Data

Item Incidente crtico negativo

Data

Item Incidente crtico positivo

Item: A Trabalhou Lentamente B Perdeu tempo no perodo de Trabalho C No iniciou sua tarefa prontamente

Item: A Trabalhou rapidamente B Economizou tempo no Trabalho C Iniciou imediatamente a nova tarefa

A comunicao do resultado da avaliao ao subordinado ponto fundamental de todos os sistema de

avaliao de desempenho. De nada adianta a avaliao sem que o maior interessado o prprio empregado tome conhecimento dela.

necessrio dar-lhe conhecimento das informaes relevantes e significativas do seu desempenho, a fim de que os objetivos possam ser plenamente alcanados. importante que o superior (chefia) prepare uma entrevista com o funcionrio, com o objetivo de expor os pontos negativos e positivos avaliados, e determinar um plano de ao que regularize as diferenas encontradas.

E. SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS.


Humanos

Proviso

Aplicao

Manuteno

Desenvolvimento

Monitorao

Compensao (remunerao)

Higiene e Segurana no

Trabalho

Benefcios Sociais

Relaes Sindicais



1. Compensao (Remunerao) Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justia

e eqidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo em relao aos demais cargos da organizao e situao de mercado. Como a organizao um conjunto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administrao de Salrios um assunto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores.

A Administrao de Salrios um conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao, tanto a nvel interno (avaliao e classificao de cargos) como externo (pesquisa salarial).

Como vimos no capitulo anterior a avaliao e a classificao de cargos so os dois componentes que cuidam do equilbrio interno dos salrios.

A recompensa que o indivduo recebe como retorno pela execuo de tarefas organizacionais chama-se compensao. A compensao envolve a remunerao sob todas as suas formas possveis, como veremos a seguir:

2. Benefcios Sociais Benefcios sociais so todas as facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas

oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-Ihes esforos e preocupaes e melhorar a sua qualidade de vida. Tal a sua variedade e sua importncia no cotidiano dos empregados que os benefcios sociais constituem meios indispensveis manuteno dos empregados e preservao de um nvel satisfatrio de motivao e de produtividade.

Os benefcios sociais podem ser classificados em dois tipos: Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou providenciaria, pela

Constituio Brasileira ou ainda por Conveno Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados. Portanto, so obrigatrios. Os principais benefcios legais so os seguintes:

13 salrio; Frias e abono de frias Aposentadoria; Assistncia Mdica - hospitalar gratuita e extensiva aos familiares: Auxlio Doena; Salrio Famlia; Salrio Maternidade; Adicional de horas extras (50%); Adicional por trabalho noturno; Seguro de Acidentes do trabalho; Outros

Financeira

No Financeira

- Salrio Direto - Prmios - Comisses

COMPENSAO

- DSR (para horista) - Frias - Gratificaes - Gorjetas - Horas Extras - Dcimo Terceiro Salrio - Adicionais - Decorrncias financeiras dos

benefcios sociais oferecidos.

- Reconhecimento - Auto - estima - Segurana no emprego - Orgulho

Direta

Indireta (Salrio Indireto)



Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por liberalidade pelas empresas aos seus funcionrios. Os principais benefcios espontneos so os seguintes:

Gratificao natalina; Planos de emprstimos com juros subsidiados; Servio social; Refeitrio: com refeies e restaurante para o pessoal. Geralmente, os custos das refeies so

rateados entre empresa e funcionrios em propores que dependem das polticas da empresa. Transporte: quase sempre uma frota de nibus para transportar o pessoal de suas casas para a

empresa e vice-versa. Os custos so rateados entre empresa e funcionrios em propores variadas, sendo que algumas empresas oferecem transporte gratuito.

Assistncia mdico - hospitalar diferenciada mediante convnio; Previdncia privada ou planos de complementao de aposentadoria; Planos de seguro de vida em grupo; Planos recreativos, como grmio, clube, programas de atividades esportivas ou tursticas; Estacionamento gratuito e privativo para os empregados; Cooperativa de gneros alimentcios; Agncia bancria no local de trabalho; Entre outros. Os benefcios sociais espontneos so pagos parcialmente pela empresa e pelos empregados em

propores que variam muito no mercado. Algumas empresas chegam a pagar a quase totalidade de alguns dos benefcios oferecidos, deixando aos empregados uma parcela simblica do seu custo. Outras empresas rateiam proporcionalmente os custos dos benefcios sociais para no torn-Ias totalmente gratuitos e fazer com que haja alguma participao dos empregados no seu custeio, evitando assim qualquer conotao paternalista.

A importncia dos planos de benefcios sociais to grande que muitos empregados desistem de ofertas de emprego com salrios maiores em outras empresas porque nestas teriam de desembolsar muito mais para poderem usufruir de certos benefcios que so gratuitos ou subvencionados no emprego atual.

Tanto assim que muito comum falar-se em salrio e em benefcios sociais oferecidos pela empresa

como um pacote de remunerao, pois os benefcios sociais significam dinheiro para o empregado, isto , dinheiro que ele deixa de desembolsar. Da a razo pela qual os planos de benefcios sociais so geralmente tratados juntamente com assuntos de remunerao e salrios.

3. Higiene e Segurana no Trabalho Tudo o que estudamos at agora sobre a Administrao de Pessoal tem por objetivo a obteno,

manuteno e desenvolvimento de uma fora de trabalho motivada e integrada empresa. Contudo, necessrio tambm que essa fora de trabalho seja preservada e protegida de todos os riscos e ameaas que porventura possam ocorrer no desempenho das tarefas. E esta a misso da higiene e segurana do trabalho: a proteo e preservao dos recursos humanos, garantindo-lhes condies ambientais e pessoais para a execuo de suas atividades. A parte relacionada com a higiene do trabalho compete Higiene e Medicina do Trabalho, enquanto a parte relacionada com a segurana do trabalho compete Segurana do Trabalho, como veremos a seguir.

A Higiene e Medicina do Trabalho (H.M.T.) a rea que se preocupa com a preservao da sade dos funcionrios e com a manuteno de condies de trabalho higinicas e saudveis. No fundo, a H.M. T. preocupa-se com dois objetivos bsicos: a qualidade da sade e a qualidade de vida dos funcionrios, pois a sade de cada pessoa tambm depende do ambiente onde ela vive e trabalha.

Para alcanar esses dois objetivos, a H.M.T responsvel pelos seguintes aspectos: a. Exame mdico pr-admissional: constitui a seleo mdica dos candidatos que pretendem

ingressar na empresa, para garantir que os recm-admitidos tenham condies de sade satisfatrias e no possuam nenhuma doena contagiosa que possa pr em risco a sade dos demais funcionrios.

b. Exames mdicos peridicos: para acompanhar e assegurar as condies de sade dos funcionrios, principalmente daqueles que trabalham em condies ambientais desfavorveis ou adversas.

c. Ambulatrio mdico: para consultas mdicas eventuais e tratamentos mdico-ambulatoriais, quando necessrios.

d. Campanhas peridicas: de vacinao preventiva ou de orientao mdica aos funcionrios da empresa nos casos de surtos de doenas transmissveis ou de epidemias.



e. Monitorao das condies ambientais de trabalho da empresa: no sentido de erradicar ou neutralizar as condies insalubrese desagradveis e proteger a sade dos funcionrios.

Na realidade, o papel da H.M.T. no de gabinete - isto , de mero consultrio mdico -, mas

sobretudo de atuar de maneira global e envolvente para garantir a sade e a qualidade de vida de toda a populao de funcionrios da empresa. Neste sentido, a H.M.T. age diretamente sobre cada funcionrio para garantir os seus dois objetivos.

Condies Ambientais de trabalho Todo trabalho executado em algum local e dentro de um determinado ambiente de trabalho. Esse

ambiente de trabalho constitui a rea que rodeia a pessoa nas suas tarefas. o seu local de trabalho. O ambiente de trabalho pode oferecer condies extremamente diferentes: pode ser agradvel e bonito, como no caso de alguns escritrios sofisticados. Mas pode tambm ser desagradvel e horrvel, como no caso de algumas empresas industriais ou extrativas, onde o indivduo trabalha sob calor intenso, ou dentro de cmaras frigorficas, ou sob rudo intenso, ou com gases e substncias qumicas txicas e agressivas, ou em minas subterrneas. Assim, existem condies ambientais saudveis e condies ambientais insalubres.

Dentro da abordagem de iniciao ao assunto, veremos a seguir os principais aspectos relativos s condies ambientais de trabalho: a iluminao, o rudo e a umidade.

Iluminao

A iluminao ou iluminamento significa a quantidade de luminosidade que incide no local de trabalho do empregado. No se trata da iluminao em geral, mas da quantidade de luz no ponto focal de trabalho. Ponto focal o local ou rea onde o indivduo utiliza a sua viso para executar suas tarefas e atividades. A unidade de medida da iluminao o luxo Os padres de iluminao em luxes so estabelecidos de acordo com o tipo de tarefa e o grau de concentrao visual necessrio para a execuo dessa tarefa. Assim, quanto maior a concentrao visual em detalhes e mincias, tanto mais necessria a luminosidade no ponto focal de trabalho.

Classe de Iluminao Tipos de Tarefas Quantidade Luxes

Classe 1 Tarefas variadas e simples e de pouqussimo esforo ou concentrao visual

250 a 500

Classe 2 Tarefas simples e de observao contnua

de detalhes com regular esforo visual 500 a 1.000

Classe 3 Tarefas envolvendo detalhes, preciso e bastante concentrao e esforo visual 1.000 a 2.000

Classe 4 Tarefas detalhadssimas e contnuas de extremo esforo e concentrao visual

+ de 2.000

Padres de iluminao para tarefas visuais (em luxes). Quando o nvel de iluminao est abaixo dos padres especificados, a atividade considerada

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