Apostila de Ferramentas Da Qualidade 2ª Edição

GESTOR DA QUALIDADE – CCBEU SOROCABA

QUALIDADE TOTAL

Total Quality Control

Introdução ao Estudo das Ferramentas da

Qualidade

CENTRO CULTURAL BRASIL ESTADOS UNIDOS SOROCABA

NOME: __________________________________________________________________________

Professor: ______________________ Nova versão

Centro Cultural Brasil Estados Unidos Gestor da Qualidade

Qualidade Total e suas Ferramentas 2

TQC – Total Quality Control Introdução

O TQC (ou Controle Total da Qualidade) no modelo japonês é definido como um sistema gerencial que,

com o envolvimento de todas as pessoas em todos os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através

da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo de uma empresa é a sua

sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas

as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades.

Consiste na criação de uma vantagem competitiva sustentável, através do constante aprimoramento do

processo e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e serviços requeridos, e da

utilização eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o máximo de valor ao resultado final. Os objetivos da

utilização deste método gerencial são:

- garantir uma satisfação do cliente;

- melhorar a qualidade do atendimento;

- maior eficiência e produtividade;

- maior integração do pessoal;

- redução de custos, minimizando retrabalhos;

- maior lucratividade e crescimento.

Para lshikawa "Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um

produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." De onde pode-se

concluir que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle da qualidade para ser uma

obrigação de todos, do presidente da organização ao funcionário do mais baixo nível hierárquico.

O TQC, como é visto hoje, surgiu no Japão a partir de idéias americanas após a Segunda Guerra Mundial.

O modelo apresenta contribuições de várias fontes, utiliza, por exemplo, alguns conceitos trazidos da escola da

administração científica de Taylor, o controle estatístico do processo de Shewhart e as teorias humanísticas de

Maslow, Herzberg e McGregor. Mas as maiores contribuições vieram de nomes como Deming, Juran e lshikawa.

Deming deu um enfoque maior à utilização de métodos estatísticos de maneira sistemática. Juran por sua vez

procurou mostrar que apenas o esforço da mão de obra no controle da qualidade não era suficiente,

responsabilizando a administração por cerca de 85% dos problemas da qualidade. A busca da qualidade total passa

a ser então uma função gerencial. E lshikawa é o responsável pela união de todos estes conhecimentos da maneira

organizada e sistêmica como é conhecido o TQC hoje. Introduzindo, ainda, a participação de uma massa crítica de

funcionários das empresas na resolução de problemas de qualidade com os chamados CCQ: Círculos de Controle

de Qualidade.

Princípios Básicos



Orientação pelo Cliente

Faz parte do passado a época em que a demanda era muito maior que a oferta e, com isto, as empresas podiam fabricar seus produtos e serviços independentemente das necessidades dos consumidores. Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas. Os consumidores então adaptavam suas necessidades em função do que podiam conseguir no mercado.

Hoje as coisas mudaram, a demanda continua grande, mas a oferta multiplicou-se em número muito maior.

Agora as empresas é que precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes e quem não seguir esta tendência corre o risco de ficar de fora do mercado.

As empresas atentas à nova realidade criam um canal de comunicação sempre aberto com o mercado

promovendo uma contínua conversação. Este canal tem como função básica saber o que o cliente pensa em todas as

etapas da compra do produto ou serviço. O que o cliente precisa, quais são suas necessidades, o que ele espera do

produto ou serviço e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e

qual deve ser a postura da empresa representada no momento da compra pelo funcionário de linha de frente? Qual

sua impressão pós compra, se ele está satisfeito, sim, não, por quê? Todas estas informações devem ser tratadas

dentro da organização e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos produtos e

serviços e implantação de novas tecnologias. Além disso, a empresa precisa ter uma infra-estrutura que garanta a

ausência de erros em todas as etapas do processo produtivo até o cliente, instalando uma rede de serviços para total

satisfação que deve ser melhorada continuamente.

Qualidade em Primeiro Lugar

Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar deve ser abandonado. A justificativa é que

dando prioridade à qualidade, os lucros virão como conseqüência. Ishikawa afirma que se uma empresa segue o

princípio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentarão com o decorrer do tempo. Mas se uma empresa

persegue o objetivo de atingir lucros em curto prazo, perderá a competitividade no mercado internacional e, em

longo prazo, perderá os lucros.

Deming mostra como as coisas acontecem em uma reação em cadeia quando o foco da empresa está na qualidade.

Pessoas Meios

Consumidores

Qualidade de produtos e serviços,

Alto Valor Agregado,

Custo Proporcional

Empregados

Remuneração justa,

Condições de trabalho adequadas,

Crescimento profissional e pessoal

Acionistas Produtividade => lucratividade



Comunidade

Impostos => geração de recursos,

Meio Ambiente => preservação,

Geração de empregos.

Neste contexto, a empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a qualidade de todos os

processos da organização. Iniciando pela definição clara do que seria um produto ou serviço de qualidade com base

nas necessidades e expectativas dos clientes e das possibilidades da empresa em questão. Em seguida, fazer um

planejamento da qualidade, aliando neste planejamento o projeto/desenvolvimento de novos produtos/ serviços e a

garantia da qualidade da produção/ prestação destes novos produtos/ serviços.

Este princípio fomenta na empresa uma insatisfação contínua com os níveis de qualidade obtidos, buscando sempre alcançar níveis mais elevados.

Ação Orientada por Prioridades, por Fatos e Dados

A solução de problemas é iniciada pela identificação dos mesmos. A prática da maioria das empresas com

uma gama de problemas aguardando soluções é a escolha aleatória ou com critérios restritos como, por exemplo, a

simplicidade do problema em questão ou a grande soma de dinheiro envolvida. Estes critérios de seleção, no

entanto, geralmente não levam em consideração os clientes envolvidos.

O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados e, com base nas informações de clientes,

mercado e diretrizes da alta administração compõem-se um ranking de prioridades. A análise e soluções destes

problemas seguem então a ordem de importância estabelecida, definindo-se metas a serem alcançadas e um

cronograma a ser cumprido.

O "achismo" deve ser abandonado, para isso a geração de dados deve ser feita de maneira planejada, ou

seja, é imprescindível que seja feita uma correta identificação de quais são os dados realmente necessários, bem

como, quais são os métodos e a freqüência adequada de coleta. A partir destes dados, uma análise com base em

técnicas estatísticas é que levará a resultados satisfatórios.

Controle de Processos

Para que o produto ou o serviço cheguem ao cliente com qualidade assegurada é necessário que todos em

toda a empresa estejam controlando seus processos, garantindo assim os resultados de seus trabalhos.

Este conceito se contrapõe à inspeção no final da linha, ou seja, na prestação do serviço ou na liberação do

produto final, tão difundida no período pós-guerra. No caso de serviços este ponto é ainda mais importante. Um

produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente, gerando custos para a empresa, mas evitando o

desencanto do consumidor. Já na prestação de serviços, o erro geralmente ocorre na presença do cliente

impossibilitando a triagem de serviços bons e ruins. Este princípio é fundamental para a implementação eficiente e

eficaz do TQC em serviços.



Inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora é tardia, ineficaz e cara. A qualidade não é

fruto de inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo

Controle da Dispersão

Os processos empresariais são afetados por vários fatores e cada fator é ainda influenciado por outros

tantos, por isto a variabilidade dos processos é uma coisa até certo ponto esperada. No entanto, é necessário

monitorar esta variabilidade dos processos, identificando pontos de controle que devem ser medidos. Os dados

gerados são, então, analisados com ferramentas estatísticas com o objetivo de verificar como ocorre a distribuição

dos dados e se a dispersão está ou não dentro de valores limites estabelecidos previamente. É ainda possível avaliar

se as causas da dispersão são causas comuns (crônicas) ou causas especiais (ocorrem esporadicamente sem

previsibilidade). Conforme os resultados, deve-se tomar as providências necessárias para manter os processos

dentro de níveis aceitáveis de variabilidade.

Próximo Processo é o seu Cliente

Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados para os diversos departamentos,

cada departamento define então suas metas sempre levando em conta a empresa como um todo. As metas

departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes internos que são os processos posteriores, desta

maneira forma-se uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organização. Assim, para que o cliente final

(externo) tenha suas necessidades atendidas é necessário que cada elo da cadeia seja fortificado por um

relacionamento de parceria.

Controle a Montante

O controle a montante significa estar sempre à frente das coisas, ou seja, prevenir um problema antes que

ele ocorra. Antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrência o faça. Controlar a qualidade de

produtos e serviços em cada etapa do processo e não no final da linha. Neste sentido, deve-se estar atento para as

causas e não para os problemas, para o processo e não para os resultados, dando mais atenção ao porquê dos

acontecimentos que a eles próprios. A ação preventiva é mais eficaz que a ação corretiva.

Ação de Bloqueio

Um aspecto muito importante é a criação de uma infra-estrutura capaz de impedir a reincidência de erros.

Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema reaparecesse a cada repetição do processo

produtivo. Com o objetivo de realmente bloquear as situações indesejadas, a empresa analisa todas as causas



envolvidas no problema e após um planejamento executam-se as ações corretivas apropriadas. Por fim, é necessário

padronizar o processo, mantendo as causas sob controle e evitando o reaparecimento do problema.

Os problemas ocorridos, as reclamações dos clientes e quaisquer outras informações sobre situações

indesejáveis devem ser registrados, e reanalisados a cada novo projeto ou desenvolvimento de serviços.

Respeito pelo Empregado como ser Humano

O TQC baseando-se em diversas vertentes humanísticas da administração tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionário. Isto implica na criação de um sistema que cuide de suas necessidades, fornecendo-lhes condições de trabalho adequadas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional através de educação e treinamento contínuos. O objetivo final da empresa é tornar cada um dos empregados capaz de gerenciar seus próprios processos delegando-lhes autoridade e responsabilidade.

Comprometimento da Alta Direção

Para que um Programa de Qualidade Total seja bem sucedido, a iniciativa, bem como, sua implantação deve vir de cima para baixo, ou seja, é um processo Top-Down, onde Top aqui significa o(s) executivo(s) do mais alto nível hierárquico.

Dentro do processo de implementação do TQC, a alta administração tem um papel bem definido. O primeiro passo é assumir a frente do programa, estabelecer uma política clara de qualidade, definir as crenças e valores coerentes com a nova postura da empresa, bem como, a sua disseminação para todas as pessoas da organização. Para a maioria das empresas o comprometimento da cúpula administrativa com um programa de qualidade é uma situação inovadora que os funcionários demoram um certo tempo para absorver. Este tempo pode ser bastante reduzido se em conjunto com as palestras e seminários os funcionários puderem observar e comprovar a veracidade dos discursos através de exemplos diários do compromisso dos executivos com a filosofia. A coerência entre o discurso e a prática é fundamental.

PDCA – Plan / Do / Check / Action

Introdução

O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.

Este nome tem origem nas siglas em inglês para: Plan, Do, Check, Action, ele é composto das seguintes etapas:

Planejamento (Plan) – P

Nesta etapa devem ser estabelecidas as metas e o método para alcançar as metas propostas.

Execução (Do) - D

Consiste em executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo.



Verificação (Check) - C

A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.

Atuação Corretiva (Action) – A

Esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuação possível:

- adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada;

- agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.

Exercícios 1- Identifique o método PCDA para os processos: a) Viagem no feriado; b) Fabricação de uma peça nova. MASP – Métodos de Análise e Solução de Problemas Introdução

MASP é uma metodologia utilizada para identificação e análise de problemas, identificação e aplicação de planos de ação a estes problemas e verificação da melhoria. Para registrar cada etapa do MASP geralmente utiliza-se do Mapa de Raciocínio, uma forma lógica de dispor o trabalho executado.

Em cada etapa podem ser aplicadas diversas ferramentas da qualidade, conforme apropriado. A correta aplicação destas ferramentas influenciará diretamente no resultado do trabalho.



Etapas do PDCA = Etapas do MASP

Exercícios 2- Responda as questões abaixo: a) Cite quais são as etapas do MASP; b) O que deve ser feito em cada etapa? c) Cite algumas ferramentas que podem ser utilizadas em cada etapa; d) O que é meta para melhorar? Brainstorming

Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a geração de idéias da sua avaliação e organização. A técnica tem como objetivo produzir uma lista extensa de idéias que possam ajudar no desenvolvimento do tema, por meio da geração de idéias sem nenhum tipo de censura ou crítica. O Brainstorming é recomendado para: - geração de um grande número de idéias; - exploração de alternativas melhores; - identificação de oportunidades detectadas por aqueles que estão mais próximos da atividade.



As aplicações mais comuns se referem à busca de: - problemas, por meio da análise de áreas problemáticas; - fatos que levem à definição de um problema; - idéias que auxiliem a solução de problemas; - critérios para avaliação de soluções de problemas; - aceitação pelo desenvolvimento participativo de um plano de ação e sua implementação. Um Brainstorming pode ser constituído das seguintes etapas: - preparação: consiste na seleção de participantes que possam contribuir para o tema desenvolvido; circulação do enunciado, da forma mais geral possível, evitando canalizar as respostas; - condução da sessão: envolve a apresentação das regras que conduzirão a reunião; treinamento, por meio de exercícios simples, de modo a testar a absorção das regras; apresentação do problema, que deve ficar sempre visível para todos; geração de idéias, segundo uma seqüência ou de forma espontânea; e registro das idéias; - registro final: análise dos dados quanto à pertinência do tema, eliminado idéias alheias ao mesmo. Exercícios 3- Faça um Brainstorming para as possíveis causas do problema dimensional de uma peça. 5W2H

Tratas-se de uma ferramenta utilizada para planejar ações que serão executadas. É mundialmente conhecida e suas siglas significam:

What O quê

Who Quem

When Quando

Where Onde

Why Porquê

How Como

How Much Quanto Custa



Também é utilizado o chamado plano de ação simplificado, que responde apenas aos itens o quê, quem e quando.

A tabela abaixo mostra um Plano de Ação para o seguinte problema: constantes erros na elaboração do relatório

de produção.

Após a busca das causas, que poderá ser através de um Brainstorming ou lista de verificação, chegou-se à

conclusão de que a causa fundamental era: falta de treinamento do auxiliar administrativo.

O quê Quem Quando Onde Porquê Como Status

Treinamento ao auxiliar

administrativo

Setor de Treinamento

23/12/2009 Na sala de treinamento

L1

Para que não haja erros na

elaboração do relatório de produção

Através de exercícios práticos utilizando dados reais do relatório

Exercícios 4- Escolha uma das causas do exercício anterior e faça um plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H. GUT Esta ferramenta pode ser utilizada pata priorizar uma causa ou uma ação. Suas siglas significam:

G Gravidade Custo – quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema

U Urgência Prazo em que é necessário agir para evitar o dano

T Tendência Propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada



Vamos utilizar como exemplo o seguinte caso: priorizar a manutenção de um automóvel

Problema G U T GxUxT Priorização

Pneu careca 5 5 4 100 1º Pára lama amassado 2 2 2 8 6º Luz de freio não acende 3 5 2 30 4º Vazamento no freio 3 3 5 45 2º Luz interna queimada 3 3 1 9 5º Motor engasgado 3 3 4 36 3º

Analisando a tabela acima podemos decidir qual a prioridade para manutenção do automóvel, ou seja, deveríamos

arrumar primeiro o pneu careca e em seguida o vazamento do freio.

A pontuação para gravidade, urgência e tendência deve ser feita segundo a realidade de cada empresa, bem como o

seu apontamento.

Layout Introdução

É o arranjo de homens, máquinas e materiais, ou seja, é a integração do fluxo típico de materiais, da

operação dos equipamentos de movimentação, combinados com as características que conferem maior

produtividade ao elemento humano. Tem como objetivo, entre outros:

- Aperfeiçoar as condições de trabalho das pessoas dentro das unidades organizacionais;

- Auxiliar no projeto de instalação ou ampliação de unidades produtivas;

- Racionalizar os fluxos de tramitação de processos;

- Diminuir os riscos para a saúde e segurança do colaborador;

- Maior produção em um menor tempo;

- Melhor e mais fácil supervisão;

- Ajustamento mais fácil à mudança.

Princípios e Etapas O layout tem alguns princípios para ser implantado: Economia de Movimento: estabelece a menor distância a ser percorrida entre operários, materiais e máquinas nas

operações de fabricação;

Fluxo Progressivo: movimento ininterrupto de uma operação para a próxima sem transportes de volta e/ou

cruzamentos;

Flexibilidade: re-arranjos para adaptar a produção às mudanças do produto, do volume de produção, dos

equipamentos e dos processos produtivos;

Integração: dos fatores de produção (homem, máquina, matéria-prima) para que o processo seja otimizado.

As seguintes etapas devem ser seguidas para realização de um layout bem feito:

Levantamento: do ponto vista do projeto de layout

produzido, como é que vai ser produzido e quando;

Crítica do Levantamento: atenção às defasagens existentes entre o que estar prescrito na documentação normativa

e os métodos e processos de trabalho encontrados na prática;

Planejamento da Solução: pontos de modificação e identificar onde estes pontos serão introduzidos,

custo de mudança projetada, estabelecer o plano ideal do novo Layout;

Crítica do Planejamento: avaliar a solução proposta e também pesquisar possíveis erros, mas, também facilitará a

implantação das possíveis mudanças nos fluxos e postos de tra

Implantação: a solução que melhor atende aos interesses da organização;

Controle dos Resultados: acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há

necessidade de pequenas adaptações.

Tipos de Layout Estático:

Utilizado para produto único em pequena quantidade, em geral, não repetitivo. O produto é fixo, os

recursos materiais e humanos se deslocam até ele. Ex. fabricação de navios, aviões, construções, etc.

Produto ou Produção:

Utilizado em produtos semelhantes, fabricados em grandes volumes

máquinas ou estações de trabalho arranjadas 2º uma linha de fabricação ou montagem.

Grupo Celular:

Utilizado em família de componentes fabricados numa pequena célula. O material

buscando os processos necessários.

Processo:

Agrupa máquinas que executam operações ou tarefas similares em diferentes departamentos.

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do ponto vista do projeto de layout de instalações industriais, é necessário saber o que é que vai ser

produzido, como é que vai ser produzido e quando;

atenção às defasagens existentes entre o que estar prescrito na documentação normativa

e os métodos e processos de trabalho encontrados na prática;

pontos de modificação e identificar onde estes pontos serão introduzidos,

custo de mudança projetada, estabelecer o plano ideal do novo Layout;

avaliar a solução proposta e também pesquisar possíveis erros, mas, também facilitará a

implantação das possíveis mudanças nos fluxos e postos de trabalho;

a solução que melhor atende aos interesses da organização;

acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há



elhantes, fabricados em grandes volumes – pouca diversificação. Corresponde à

máquinas ou estações de trabalho arranjadas 2º uma linha de fabricação ou montagem.

Utilizado em família de componentes fabricados numa pequena célula. O material se desloca dentro da célula,



de instalações industriais, é necessário saber o que é que vai ser

atenção às defasagens existentes entre o que estar prescrito na documentação normativa

pontos de modificação e identificar onde estes pontos serão introduzidos, levantar um

avaliar a solução proposta e também pesquisar possíveis erros, mas, também facilitará a

acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há



pouca diversificação. Corresponde à

se desloca dentro da célula,




Híbrido:

Combinação de layouts para adequar-se à empresa.

As 7 Ferramentas da Qualidade Introdução

A variabilidade também denominada variação ou dispersão está presente em todos os processos de bens e

de fornecimento de serviços. A variabilidade depende das observações do sistema de medição empregado. Por

exemplo, se pesarmos um relógio em uma balança mais que uma vez, cada peso obtido terá uma variação,

decorrente do instrumento utilizado. Neste sentido, o processo pode ser visualizado como um conjunto de causas de

variação. Estas causas provocam as mudanças nas diversas características da qualidade dos produtos, o que poderá

dar origem aos produtos defeituosos. Um produto será considerado defeituoso se as suas características de

qualidade não satisfazerem a uma determinada especificação e será considerado perfeito ou não-defeituoso em caso

contrário, e, mesmo estes, podem apresentar variação dentro dos limites de sua especificação, o que permite dizer

que estes produtos não são exatamente idênticos.

Já que os produtos defeituosos são provocados por variações nas condições de operação do processo, se

estas variações forem reduzidas os defeitos certamente diminuirão.

A redução da variabilidade dos processos envolve a coleta, o processamento e a disposição de dados, para

que as causas fundamentais de variação possam ser identificadas, analisadas e bloqueadas. Portanto, o emprego de

ferramentas estatísticas contribui para que a redução da variabilidade possa ser alcançada de forma eficaz, dentre

estas ferramentas, é importante destacar as Sete Ferramentas da Qualidade.



1- Estratificação

Consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em fatores apropriados, os quais são

conhecidos como fatores de estratificação. Por exemplo, os fatores equipamentos, insumos, pessoas, métodos,

medidas e condições ambientais são categorias comuns para estratificação de dados.

Perguntas que podem ser feitas:

- Tempo: os resultados relacionados aos problemas são os mesmos de manhã, à tarde e à noite?

- Local: os resultados são diferentes nas diferentes linhas de produção? Nas diferentes regiões?

- Tipo: são diferentes os resultados dependendo do fornecedor da matéria-prima?

- Indivíduo: diferentes operadores estão associados a diferentes resultados?

A estratificação pode ser feita através de gráfico seqüencial. Pode ser usado na etapa de observação do ciclo

PDCA.



Tomemos como exemplo uma empresa que está com muitas variações no diâmetro de uma determinada peça, apresentando o gráfico seqüencial abaixo

90919293949596979899

100101102103104105

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Diâ

met

ro e

m m

m

Horas trabalhadas

LSE LIE Real

É possível verificar alguns pontos acima do limite superior especificado e alguns pontos abaixo do limite

inferior. Considerando que os turnos desta empresa duram 8 horas, temos o encerramento do 1º turno às 8 horas, do

2º turno às 16 horas e do 3º turno às 24 horas, o que nos permite pensar que os problemas estão ocorrendo no final

de cada turno.

858687888990919293949596979899

100101102103104105

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Diâm

etro

em

mm

Horas trabalhadas

LSE LIE MQ 1 MQ 2 MQ 3

Com mais uma estratificação, agora utilizando o fator máquina, é possível verificar que a MQ1 é a provável responsável pelos desvios. 2- Folha de Verificação

É uma ferramenta utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a

contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos. Pode ser usada na etapa de identificação do

problema do ciclo PDCA.

Uma folha de verificação bem elaborada é o ponto de partida de todo procedimento de transformação de

opinião em fatos e dados.

O tipo de folha de verificação a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente ela é

construída após a definição das categorias para estratificação dos dados. Alguns tipos de folhas de verificação mais

empregados são:

- Folha de verificação para a distribuição de um item de controle de um processo produtivo;



- Folha de verificação para classificação;

- Folha de verificação para localização de defeitos;

- Folha de verificação para identificação de causas de defeitos.

Como exemplo, abaixo temos uma folha de verificação para classificação de produto defeituoso:

Produto: telas de poliuretano data/período: 08/03/09 - 1º turno

Estágio de fabricação: inspeção final nº peças: 100

Defeitos

Bolhas

Inclusões

Trincas

Falta material

Rebarbas

Total Rejeitado

Inspetor: José dos Santos

Total 57

40

FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTO DEFEITUOSO

18

2

8

16

13

Contagem Sub-total

3- Gráfico de Pareto

É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma tornar evidente e visual a priorização de

temas. Estas barras são ordenadas a partir da mais alta até a mais baixa e é traçada uma curva que mostra as

percentagens acumuladas de cada barra. Pode ser usado na etapa de observação e verificação do ciclo PDCA.

O gráfico de Pareto estabelece que os problemas relacionados à qualidade os quais se traduzem sob a forma

de perdas, podem ser classificados em duas categorias: os “poucos vitais” e os “muitos triviais”. Os poucos vitais

representam um pequeno número de problemas, mas que, no entanto resultam em grandes perdas para a empresa.

Já os muito triviais são uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande número, convertem-se em

perdas pouco significativas.

O princípio de Pareto também estabelece que um problema pode ser atribuído a um pequeno número de

causas. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa,

será possível eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno número de ações. Ou seja, num primeiro

momento devemos concentrar nossa atenção sobre os poucos vitais, deixando para um segundo momento os muitos

triviais, para que os problemas possam ser resolvidos da forma mais eficiente possível.



Exercícios 5- Construa o gráfico de Pareto para os casos abaixo:

a) Em uma empresa, numa amostragem de 55 peças não conformes ocorreram os seguintes modos de falha:

- 18 peças com problema dimensional; - 5 peças com problemas de ovalização;

- 2 peças com problemas de pintura; - 10 peças com problema de trinca;

- 5 peças com problemas dureza; - 15 peças com problema de rechupe.

4- Diagrama de Causa e Efeito

É uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e

os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado.

Ou seja, o diagrama de causa e efeito é utilizado para sumarizar e apresentar as possíveis causas do problema

considerado, atuando como um guia para a identificação da causa fundamental deste problema e para a

determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas. Pode ser usado na etapa de análise do ciclo

PDCA.

O Diagrama de Causa e Efeito também é conhecido como Diagrama de Ishikawa (e homenagem ao

Professor Kaoru Ishikawa, que construiu o primeiro diagrama de causa e efeito) ou de Diagrama de Espinha de

Peixe (por seu formato lembrar um esqueleto de peixe).

O diagrama de causa e efeito pode ser construído após ser verificado um modo de falha através da utilização do

gráfico de Pareto.

Conforme exemplo abaixo, ele pode ser constituído de seis “caixas” principais relacionadas às possíveis

causas:

- Medição: exemplo instrumentos de medição;

- Mão-de-obra: está relacionado com os executores da tarefa que está com problema;

- Máquina: são os equipamentos utilizados para execução da tarefa (podem ser softwares);



- Matéria prima: relaciona-se com a matéria prima utilizada;

- Meio Ambiente: relaciona-se com o ambiente onde a tarefa está sendo executada, por exemplo, temperatura,

limpeza, etc;

- Método: são os procedimentos utilizados para realização da tarefa.

Dentro de cada uma destas “caixas” podem estar relacionadas diversas causas. Recomenda-se que a

construção de um diagrama de causa e efeito seja feito com um grupo de pessoas, através do Brainstorming.

Exercícios 6- Para o exercício anterior (gráfico de Pareto), construa o Diagrama de Ishikawa para o principal modo de falha encontrado. 5- Histograma

As características da qualidade associados a todos os produtos resultantes de processos de produção e de

serviços apresentam variabilidade. No entanto, se o processo estiver sobre controle estatístico, ou seja, se estiver

estável, apesar da variação entre os valores individuais, eles seguirão um padrão, o qual é conhecido como

distribuição.



O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos,

apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada um destes intervalos é construída uma

barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de observações na amostra cujos valores pertencem ao

intervalo correspondente. Pode ser usado na etapa de observação, análise e verificação do ciclo PDCA.

Etapas para construção de um histograma:

1ª etapa: colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada

Ex: rendimento (em %) de uma reação para produção de uma substância química.

81,8 87,1 82,7 79,8 81,3 79,5 88,5 75,9 81,6 73,9 84,5 87,1 82,0 79,3 82,5 87,1 83,0 87,3 79,7 82,0 83,6 84,5 80,4 78,1 86,4 76,7 83,7 78,4 76,0 80,9 80,2 78,9 77,4 78,5 82,9 81,9 80,7 78,4 78,0 81,4 84,6 79,5 82,3 80,5 80,7 79,0 90,0 79,9 86,8 80,1 83,2 78,2 80,4 85,5 85,5 79,3 83,0 78,1 83,4 83,6 85,7 86,8 86,5 83,8 86,8 83,5 79,9 76,6 84,3 78,5 74,4 71,8 79,1 82,1 84,5 78,4 80,7 70,7 78,5 85,2 2ª etapa: escolha o número de intervalos ou classes (k), conforme guia abaixo:

Tamanho da Amostra (n) Nº de Intervalos (k) < 50 5 – 7 50 – 100 6 – 10 100 – 250 7 – 12 > 250 10 - 20

Vamos utilizar 8 intervalos. 3ª etapa: identifique o menor valor (MIN) é o maior valor (MAX) da amostra: MIN = 70,7 e MAX = 90,0 4ª etapa: calcule a amplitude total dos dados (R): R = MAX – MIN R = 90,0 – 70,7 R = 19,3



5ª etapa: calcule o comprimento de cada intervalo (h – denominado amplitude de classe): h = R ÷ k h = 19,3 ÷ 8 h = 2,41 Arredondar o valor de h de forma que seja obtido um número múltiplo inteiro da unidade de medida dos dados da amostra. h = 2,5 6ª etapa: calcule os limites de cada intervalo: Primeiro intervalo Segundo intervalo i-ésimo intervalo

Limite inferior: LI� � ��

Limite inferior: LI � LS� Limite inferior: LI� � LS� �

Limite superior: LS� � LI� � � Limite superior: LS � LI � � Limite superior: LS� � LI� � �

LI� � 70,7 �,�

LI � 72,0

LI� � 69,45 LS � 72,0 � 2,5 LI� � 69,5 LS � 74,5

LS� � 69,5 � 2,5 LS� � 72,0

Continue este procedimento até que seja obtido um intervalo contendo o maior valor da amostra (MAX)

entre os seus limites. Observe que, seguindo este procedimento, o numero final de intervalos será k+1. 7ª etapa: construa uma tabela de distribuição de freqüências e o gráfico histograma (base = h e altura = fi):

Intervalo i

Limites dos intervalos

Ponto Médio

Tabulação Freqüência fi

Freqüência Relativa (fi/n)

1 69,5 ┴ 72,0 70,75 ││ 2 0,0250 2 72,0 ┴ 74,5 73,25 ││ 2 0,0250 3 74,5 ┴ 77,0 75,75 ││││ 4 0,0500 4 77,0 ┴ 79,5 78,25 │ ││││ │││││ │││││ │ 16 0,2000

5 79,5 ┴ 82,0 80,75 │││││ │││││ │││││ │││││ 20 0,2500

6 82,0 ┴ 84,5 83,25 │││││ │││││ │││││ ││ 17 0,2125

7 84,5 ┴ 87,0 85,75 │││││ │││││ │││ 13 0,1625 8 87,0 ┴ 89,5 88,25 │││││ 5 0,0625 9 89,5 ┴ 92,0 90,75 │ 1 0,0125 Total 80 1,000



Exercícios 7- Construa um histograma para os dados abaixo:

6- Diagrama de Dispersão

O Diagrama de Dispersão é um gráfico utilizado para a visualização do tipo de relacionamento existente

entre duas variáveis. Este diagrama contribui para aumentar a eficiência dos métodos de controle do processo, para

facilitar a detecção de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a serem adotadas.

As duas variáveis apresentadas em um diagrama de dispersão podem ser:

- Duas causas de um processo. Por exemplo: a temperatura e o teor de silício do gusa, no processo de fabricação do

aço líquido;

- Uma causa e um efeito de um processo. Por exemplo: o temo de sopro de oxigênio (causa) e o teor de carbono do

aço (efeito), também no processo de fabricação de aço líquido.

- Dois efeitos de um processo. Por exemplo: o par de temperatura de aço líquido e teor de carbono também do aço

líquido.

O Diagrama de Dispersão pode ser usado na etapa de análise do ciclo PDCA.

Etapas:

1ª Colete pelo menos 30 pares de observações (x, y) das variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado e

escolha qual variável ficará no eixo x e qual ficará no eixo y:



Numero da

Medida i

Tensão na rede elétrica (Volts)

xi

Variação no corte (mm)

yi

Numero da Medida

i

Tensão na rede

elétrica (Volts)

xi

Variação no corte

(mm) yi

1 222,7 15,7 19 219,9 16,2 2 217,7 17,0 20 222,2 15,9 3 219,4 16,3 21 213,9 19,1 4 220,9 16,1 22 216,0 18,0 5 214,4 18,6 23 218,1 17,0 6 216,5 17,8 24 222,0 16,0 7 213,0 19,5 25 224,1 15,4 8 221,7 16,0 26 214,9 18,6 9 224,7 15,3 27 214,2 18,7

10 215,5 18,3 28 223,3 15,6 11 220,0 16,3 2 216,7 17,6 12 218,6 16,7 30 215,3 18,5 13 223,5 15,7 31 223,8 15,5 14 217,0 17,4 32 220,6 16,1 15 221,5 16,1 33 215,8 18,2 16 218,4 16,8 34 217,3 17,3 17 213,6 19,3 35 219,2 16,5 18 221,2 16,2

2ª Determine os valores máximo e mínimo das observações de cada variável. xmin =213,0 xmax = 224,1 ymin = 15,3 ymax = 19,5 3ª Desenhe as escalas e represente no gráfico os pares de observações (x, y). Quando existirem pares de observações repetidos, indique este fato desenhando círculos concêntricos ( ).

15,0

15,5

16,0

16,5

17,0

17,5

18,0

18,5

19,0

19,5

20,0

212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225

Var

iaçã

o n

o C

ort

e e

m m

m

Tensão em volts

Período de coleta dos dados: 02/02/95 a 13/02/95



Exercícios 8- Construa um diagrama de dispersão para os dados abaixo:

Lote nº i

Aditivo “A” Gramas

Rendimento (%)

Lote nº i

Aditivo “A”

Gramas

Rendimento (%)

1 8,7 88,7 16 8,4 83,9 2 9,2 91,1 17 8,2 82,6 3 8,6 89,1 18 9,2 93,0 4 9,2 92,0 19 8,7 87,9 5 8,7 88,5 20 9,4 95,0 6 8,7 87,8 21 8,7 88,3 7 8,5 86,3 22 8,3 82,8 8 9,2 93,2 23 8,9 90,3 9 8,5 86,3 24 8,9 90,1

10 8,3 84,1 25 9,3 93,7 11 8,6 87,1 26 8,7 87,5 12 8,9 89,0 27 9,1 92,3 13 8,8 88,7 28 8,7 87,4 14 8,4 84,5 2 8,7 87,8 15 8,8 89,4 30 8,9 90,5

7- Gráfico de Controle Ver módulo IV – dedicado ao Controle dos Processos. Mapeamento dos Processos O que é um processo?

Um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência determinada que produz um bem ou um serviço.

Pode ser encarado, também, como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde há uma entrada, uma

transformação, e uma saída. Não necessariamente a entrada de que estamos nos referindo é material, podendo ser

uma informação, por exemplo.

Os processos são tão importantes, pois é através deles que as empresas exercem suas funções. Todo trabalho

importante realizado nas empresas faz parte de algum processo

Como enxergar e identificar um processo?

Para enxergar e identificar processos das empresas é preciso uma análise que verifique quais são os

processos essenciais (relacionado ao foco da empresa), e quais são os processos auxiliares, verificando como a

empresa realiza sua função desde o primeiro contato com o cliente até a entrega e avaliação do produto/serviço.

Em seguida deve ser feita uma matriz mostrando a relação macro entre os diversos processos da empresa e de uma

forma mais micro as entradas e saídas de cada processo, bem como a sua medição.

Entrada Transformação Saída



Temos abaixo um exemplo de mapeamento macro de processos de uma empresa, cujos processos principais

identificados foram: Diretoria, Comercial, Engenharia, PCP e Produção.

A Norma ISO 9001 também traz o conceito de gerenciamento pelos processos, abaixo o modelo sugerido:



Como gerenciar e avaliar os processos?

No gerenciamento de processos é importante que se tenha uma visão ampla do que está sendo produzido

(seja bens ou serviços), evitando restringir-se a um único ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as

atividades para um melhor resultado final.

Para avaliar processos devemos utilizar indicadores, esta avaliação pode ser feita através de uma análise de gargalo,

produtividade, de custos, etc., variando de acordo com os desejos da empresa. A empresa pode definir seus

próprios indicadores relativos a propriedades ou funcionamentos dos processos.

Etapas para construção:

1ª Determine quais são os processos chaves (aqueles que agregam valor ao produto)

2ª Determine quem são os fornecedores do processo

3ª Determine quais são as entradas para este processo, lembrando que entrada pode ser algo tangível, como

materiais, quanto algo intangível, como informações, dados, etc.

4ª Determine quais os recursos são necessários para realização do processo (recursos materiais, insumos, recursos

humanos, etc)

5ª Determine quais são as saídas do processo (quais os produtos deste processo, aqui também deve-se utilizar do

mesmo conceito que para entradas, algo tangível e intangível)

6ª Determine quem são os clientes do processo, seja cliente externo (cliente final) ou clientes internos (próximos

processos)

7ª Determine o objetivo do processo (deve estar intimamente ligado com os objetivos gerais da empresa o que se

espera de resultados daquele processo). O objetivo do processo pode ser traduzido como requisitos para a

manutenção do mesmo.

8ª Determine quais os indicadores de desempenho do processo. É através dos indicadores que conseguimos medir o

processo. Os indicadores devem estar ligados aos objetivos deste processo e devem ser mensuráveis.

Tipos de indicadores

Medir a eficiência – fazer mais utilizando menos recursos (exemplo: indicadores de prazo, de custo, etc.)

Medir a eficácia – fazer bem feito aquilo que foi planejado (exemplo: indicadores de qualidade)

9ª Medir os processos através dos indicadores e determinar ações, seja de correção ou de melhoria do processo.



Fluxograma

Um fluxograma é um diagrama que representa o seqüenciamento das atividades de um processo.

Podem, também, apresentar quem são os responsáveis por estas atividades.

Existem vários motivos para se fazer um fluxograma:

- ele mostra como os elementos se relacionam;

- permite comparação com o processo real;

- determinam melhor a atividade;

- identificação dos pontos de controles potenciais;

- identificação das inconsistências e pontos frágeis;

- facilitam a comunicação.

O objetivo de se utilizar esta ferramenta é adquirir conhecimento sobre o processo, para definir e

implementar processos de aperfeiçoamento.

O fluxograma é feito de símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica

dos passos de realização dos processos ou das atividades.

Suplier (fornecedores)

Input (entradas)

Process (processo)

Output (saídas)

Customer (clientes)

Clientes

Engenharia

solicitação de orçamentos

desenhos e

especificações técnicas

Vender

Proposta técnica

Desenhos e especificações

técnicas

Clientes

Objetivo: Vender peças garantindo a melhor margem de vendas e satisfazendo os requisitos do cliente

Indicadores Meta Realizado

1º tri Realizado

2º tri Realizado

3º tri Realizado

4º tri Realizado

Anual Margem de contribuição > 35% 36 35 34 37 36 Pesquisa de Satisfação de

Clientes 90% 91 92 90 93 92



APQP – Advanced Product Quality Planning Introdução

Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (Advanced Product Quality Planning - APQP) é um dos

requisitos das normas QS-9000 e ISO TS 16949 e consiste na utilização de ferramentas gerenciais e planos de

controle que visam produzir um plano da qualidade do produto, para suporte do processo de desenvolvimento de

produtos que atendam às necessidades dos clientes. A meta do APQP é facilitar a comunicação entre todos os

envolvidos e assegurar que todos os passos necessários ao desenvolvimento foram completados dentro do prazo

estipulado.

O APQP é um método estruturado para definir e executar as ações necessárias a fim de assegurar que um

produto satisfaça o cliente. Ele é controlado pelo programa e pelo fornecedor e é exigido em todas as locações de

manufatura de sistema, subsistema e componentes. Isto inclui tanto fornecedores internos como externos.

A meta do APQP é facilitar a comunicação que envolve todos os responsáveis com suas devidas atividades

no programa e assegurar que todos os passos sejam cumpridos dentro do prazo estabelecido com eficiência e com

uma aceitabilidade de custo e de níveis de qualidade.

O primeiro passo do APQP é designar responsabilidades bem definidas a uma equipe multifuncional. Esta equipe

deve incluir representantes da engenharia, manufatura, controle de materiais, compras, qualidade, vendas, serviços

de campo, subcontratados e clientes, conforme adequado.

Para o início do projeto é necessário uma entrada de dados baseados em relatórios cedidos pelos representantes de

cada área. Esses relatórios informam o alvo do projeto, objetivo, concorrência, preço estimado e negócios. Após a

análise dessas informações, a engenharia dimensiona a equipe do projeto.

Após a formação da equipe, um líder deve ser escolhido. Tal líder será responsável por monitorar o processo de

planejamento, definir regras e responsabilidades para cada um dos representantes dos vários setores envolvidos,

além de fazer a identificação dos clientes externos e internos.



Com a definição da equipe e a identificação do escopo do trabalho, o desenvolvimento do APQP pode ser iniciado

de acordo com as cinco fases:

1 – Planejar e definir o programa;

2 – Projeto e desenvolvimento de produto;

3 – Projeto e desenvolvimento do processo;

4 – Validação do produto e do processo;

5 – Retroalimentação, avaliação e ação corretiva.

O programa contém 23 elementos dentro dessas cinco fases e os mesmos, quando realizados, completam

todos os requisitos do cliente. Os 23 elementos estão resumidos na tabela abaixo:

Fases Elementos Planejar e Definir programa Decisão de fornecimento

Entradas do cliente Projeto e Desenvolvimento do Produto FMEA de Projeto

Revisões de projeto / manufatura Plano de verificação do projeto Status APQP do subcontratado Instalações, ferramentas e dispositivos Plano de controle de protótipo Construção de protótipo Desenhos e especificações Comprometimento da equipe coma viabilidade

Projeto e Desenvolvimento do Processo Fluxograma do processo de manufatura FMEA de Processo Avaliação dos sistemas de medição Plano de controle de pré-lançamento Instruções de processo do operador Especificações de embalagem

Validação de Produto e Processo Trial run da produção Plano de controle da produção Estudo preliminar da capabilidade do processo Teste de validação de produção Aprovação das peças no PSW (part submission warrant) Entrega do PSW

Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva

-

A situação pode ser dividida em três status:

- Status Verde (G): as datas de entrega e os produtos a entregar estão localizados e atendendo aos objetivos.

Nenhum risco;

- Status Amarelo(Y): as datas de entrega e/ou os produtos a entregar estão em risco, mas um plano de ação com

recursos foi desenvolvido para atingir os objetivos do programa. Risco moderado;

- Status Vermelho (R): as datas de entrega e/ou produtos a entregar estão em risco. Um plano de ação não está

disponível e/ou implementado, ou os planos de trabalho não alcançam os objetivos do programa.



Fundamentos

O Ciclo de Planejamento da Qualidade do Produto é um gráfico de um programa típico. As várias fases

estão em seqüência para representar o tempo de planejamento para executar as funções descritas. O propósito do

Ciclo de Planejamento da Qualidade é enfatizar:

- Planejamento Positivo

O primeiro dos três quartos do ciclo é dedicado para o planejamento da qualidade do produto, que está voltada à

validação do produto/processo.

- Ato da Implementação

O último quarto é o estágio onde a importância de avaliar a saída tem duas funções:

- determinar se os clientes estão satisfeitos;

- e para suportar a atividade de melhoria contínua.

O Planejamento da Qualidade do Produto é um método estruturado para definir e estabelecer os passos

necessários para assegurar que um produto satisfaça o cliente.

A meta do planejamento da qualidade do produto é facilitar a comunicação entre todos os envolvidos em assegurar

que todos os passos foram completados dentro do prazo.

A efetividade do planejamento da qualidade do produto depende do compromisso da alta gerência da

empresa com os esforços requeridos para atingir a satisfação do cliente.



PPAP – Plano de Aprovação de Peças para a Produção Introdução

O Processo de Aprovação de Peça de Produção (PAPP) define requisitos genéricos para aprovação de peça

de produção, incluindo materiais e material a granel para produção. O propósito do PAPP é determinar se todos os

requisitos dos registros de projeto de engenharia do cliente e especificação estão adequadamente entendidos pelo

fornecedor e que o processo tem o potencial para produzir produto que consistentemente atenda aos requisitos

durante uma corrida de produção normal na proporção cotada para produção.

Aplicação

O PAPP deve aplicar-se aos “sites” do fornecedor interno ou externo de matérias-primas, materiais de

produção, peças de produção e serviços. Para matérias-primas, o PAPP não é necessário a menos que requerido

pelo cliente. Um fornecedor de peças de produção ou serviços de catálogo normalizado deve atender com o PAPP a

menos que formalmente dispensado pelo cliente. Esta ferramenta deve ser mantida para itens de catálogo

normalizado tanto tempo quanto os itens forem oferecidos ou considerados estando disponíveis.

A palavra “deve” indica requisitos mandatórios. A palavra “deveria” indica um requisito mandatório com

alguma flexibilidade permitida no atendimento à metodologia.

O fornecedor deve obter aprovação completa da atividade de aprovação do produto do cliente para:

- Uma nova peça ou produto (ex: peça específica, material, ou cor não previamente fornecida para um cliente

específico);

- Correção ou discrepância em uma peça submetida previamente;

- Produto modificado por uma alteração de engenharia ou registro de projeto, especificações ou materiais;

- Quaisquer situações requeridas pela Seção I.3.



O cliente, através deste processo de submissão de amostra, estará aprovando as peças submetidas

(amostras) e o processo de fabricação das mesmas. Com isso, o cliente espera, através da fixação de um processo

produtivo, eliminar problemas potenciais causados por mudanças repentinas de processo.

O PPAP é composto de:

- Capa (Certificado de Submissão – PSW)

- Relatório Dimensional

- Desenho mapeado

- Relatório Material

- Relatório de Aparência

- Fluxograma

- FMEA

- Plano de Controle-Estudos de MSA c/ resultados

- Estudos iniciais c/ resultados

- Documentos anexo ao desenho (normas, comunicados, etc.)

- Documentação de laboratório qualificado

- Planos de ação (para baixos índices de capabilidade)

Corridas Significativas de Produção

Para peças de produção, produtos para PAPP devem ser tomadas de uma produção significativa. Esta

corrida de produção deve ser de uma hora até oito horas de produção, e com a quantidade especificada de produção

de um total de no mínimo 300 peças consecutivas, a menos que de outra forma especificada pelo representante

autorizado da qualidade do cliente. Esta corrida deve ser manufatura no “site” de produção usando o ferramental,

dispositivos de medição, processo, materiais e operadores do ambiente de produção. Peças de cada processo de

produção único, ex. linha de montagem duplicada e/ou célula de trabalho, cada posição de uma cavidade múltipla,

molde, estampo ou molde, deve ser medido e peças representativas ensaiadas.

Para material a granel: não há um número específico requerido de “peças”.



FMEA – Failure Mode and Effect Analysis

A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and

Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e

propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo.

Este é o objetivo básico desta ferramenta e, portanto, pode-se dizer que se está, com sua utilização, diminuindo as

chances do produto ou processo falhar durante sua operação, ou seja, estamos buscando aumentar a confiabilidade,

que é a probabilidade de falha do produto/processo.

Esta dimensão da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os

consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo serviço de assistência técnica e

totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mínimo, uma insatisfação ao consumidor ao privá-lo do uso do

produto por determinado tempo. Além disso, cada vez mais são lançados produtos em que determinados tipos de

falhas podem ter conseqüências drásticas para o consumidor, tais como aviões e equipamentos hospitalares nos

quais o mau funcionamento pode significar até mesmo um risco de vida ao usuário.

Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos, a metodologia

FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim, ela atualmente é utilizada

para diminuir as falhas de produtos e processos existentes e para diminuir a probabilidade de falha em processos

administrativos. Tem sido empregada também em aplicações específicas tais como análises de fontes de risco em

engenharia de segurança e na indústria de alimentos.

Definição:

Análise FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é uma metodologia que objetiva avaliar e minimizar

riscos por meio da análise das possíveis falhas (determinação da causa, efeito e risco de cada tipo de falha) e

implantação de ações para aumentar a confiabilidade.



A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa:

• uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos produtos/processos;

• melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos;

• ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria

contínua);

• diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas;

• o benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas, a atitude de cooperação e

trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes.

Tipos de FMEA

Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As

etapas e a maneira de realização da análise é a mesma, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim

as análises FMEA´s são classificadas em dois tipos:

- FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das

especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto.

É comumente denominada também de FMEA de projeto ou DFMEA;

- FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo

desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base as não conformidades do produto com as especificações

do projeto. É denominada PFMEA.

Há ainda um terceiro tipo, menos comum, que é o FMEA de procedimentos administrativos. Nele

analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou

seja, diminuir os riscos de falha.

Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações:

- Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos;

- Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham ocorrido) em

produtos/processos já em operação;

- Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já

ocorreram;

- Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.

Metodologia

O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e a aplicação, ou seja, se é FMEA

de produto, processo ou procedimento e se é aplicado para produtos/processos novos ou já em operação. A análise



consiste basicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para o produto/processo em questão

suas funções, os tipos de falhas que podem ocorrer, os efeitos e as possíveis causas desta falha. Em seguida são

avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de índices e, com base nesta avaliação, são tomadas as ações

necessárias para diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade do produto/processo.

As análises são feitas através do preenchimento do formulário abaixo:



Neste formulário FMEA pode-se observar a definição de cada coluna e, abaixo, um fluxograma que mostra

a ordem de preenchimento do formulário baseada em perguntas que devem ser feitas pelo grupo em cada etapa. A

discussão realizada pelo grupo segue a ordem do fluxograma, ou seja, o grupo segue respondendo cada uma destas

perguntas e preenche as colunas do formulário com as respostas encontradas por meio de consenso.

Deve-se ter em mente que a análise FMEA é muito mais do que apenas preencher um formulário, o seu

verdadeiro valor está na discussão e reflexão dos membros do grupo sobre as falhas potenciais do produto/processo

e as ações de melhoria propostas pelo grupo.

Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo, portanto, forma-se um grupo

multifuncional de trabalho que irá definir a função ou característica daquele produto/processo, irá relacionar todos

os tipos de falhas que possam ocorrer, descrever, para cada tipo de falha, suas possíveis causas e efeitos, relacionar

as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo, ou já foram tomadas, e, para cada causa de falha,

atribuir índices para avaliar os riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.

Planejamento:

Esta fase é realizada pelo responsável pela aplicação da metodologia e compreende:

• descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que se identifica qual (ais) produto(s) /processo(s) será (ão)

analisado(s);

• formação dos grupos de trabalho: em que se define os integrantes do grupo, que deve ser preferencialmente

pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade,

desenvolvimento e produção);

• planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e com o consentimento de todos

os participantes para evitar paralisações;

• preparação da documentação, segue alguns exemplos de documentação:

DFMEA (FMEA de Produto) PFMEA (FMEA de Processo) Lista de peças Lista de peças Desenhos FMEA de produto da peça Resultados de ensaios Desenhos de fabricação FMEAs de produtos similares Planos de inspeção FMEAs já realizados para o produto

Estatísticas de falhas do processo

Estudos de capacidade de máquina Análise de Falhas em Potencial:

Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário FMEA, definindo:

• função (ações) e característica(s) do produto/processo (coluna 1);

• tipo(s) de falha(s) potencial (is) para cada função (coluna 2);

• efeito(s) do tipo de falha (coluna 3);

• causa(s) possível (eis) da falha (coluna 4);



• controles atuais (coluna 5);

Avaliação dos Riscos:

Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D) para cada

causa de falha, de acordo com critérios previamente definidos pela empresa, ou seja, adaptados para sua realidade

específica. Depois são calculados os coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicação dos outros

três índices. Abaixo temos alguns exemplos que podem ser utilizados:

SEVERIDADE Índice Severidade Critério 1 Mínima O cliente mal percebe que falhou 2

Pequena Ligeira deterioração no desempenho com leve descontentamento do cliente 3

4 Moderada

Deterioração significativa do desempenho de um sistema com descontentamento do cliente

5 6 7

Alta Sistema deixa de funcionar e grande descontentamento do cliente 8

9 Muito Alta Idem ao anterior, porém, afeta a segurança

10

OCORRÊNCIA

Índice Ocorrência Proporção Cpk 1 Remota 1:1.000.000 Cpk > 1,67 2

Pequena 1:20.000

Cpk > 1,00 3 1:4.000 4

Moderada 1:1.000

Cpk < 1,00 5 1:4.000 6 1:80 7

Alta 1:40

8 1:20 9

Muito Alta 1:8

10 1:2

DETECÇÃO Índice Detecção Critério

1 Muito Grande Certamente será detectado

2 3

Grande Grande probabilidade de ser

detectado 4 5

Moderada Provavelmente será detectado 6 7

Pequena Provavelmente não será detectado 8 9

Muito Pequena Certamente não será detectado 10

Observações Importantes:



- Quando o grupo estiver avaliando um índice, os demais não podem ser levados em conta, ou seja, a avaliação de

cada índice é independente. Por exemplo, se estamos avaliando o índice de severidade de uma determinada causa

cujo efeito é significativo, não podemos colocar um valor mais baixo para este índice somente porque a

probabilidade de detecção seja alta.

- No caso de FMEA de processo pode-se utilizar os índices de capacidade da máquina, (Cpk) para se determinar o

índice de ocorrência.

Melhorias:

Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e até mesmo outras técnicas como

Brainstorming, lista todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Estas medidas podem ser:

- medidas de prevenção total ao tipo de falha;

- medidas de prevenção total de uma causa de falha;

- medidas que dificultam a ocorrência de falhas;

- medidas que limitem o efeito do tipo de falha;

- medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de falha;

Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade, sendo então definidas as que serão implantadas.

Uma forma de se fazer o controle do resultado destas medidas é pelo próprio formulário FMEA por meio de

colunas que onde ficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo, nome do responsável e prazo, medidas

que devem realmente ser tomadas e a nova avaliação dos riscos.

Continuidade:

O formulário FMEA é um documento “vivo”, ou seja, uma vez realizada uma análise para um

produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alterações neste produto/processo

específico. Além disso, mesmo que não haja alterações deve-se regularmente revisar a análise confrontando as

falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vêm ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do

produto, de forma a permitir a incorporação de falhas não previstas, bem como a reavaliação, com base em dados

objetivos, das falhas já previstas pelo grupo.

Anexo 01 Modelo FMEA

Centro Cultural Brasil Estados Unidos





EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES

1. Na Fabricação de lentes foi observado um aumento do número de lentes defeituosas produzidas pela empresa conforme a tabela abaixo:

Tipo de defeito Quantidade de defeito

Arranhão 14

Trinca 45

Revestimento inadequado 51

Muito fina e muito grossa 13

Não-acabada 2

Outros 5

Total 133

N0 total de lentes inspecionadas 1200

Com base nessas informações construa os Diagramas de Pareto

2. Na fabricação de automóveis são observados os seguintes defeitos:

Tipo de defeito Quantidade de defeito Custo unitário dos defeitos (R$)

Acessórios 45 45,00

Carroceria 80 25,00

Transmissão 25 17,00

Sist. Elétrico 11 50,00

Motor 8 120,00

Outros 3 10,00

Total 172 -

N0 total de lentes inspecionadas 2.000 -

Com base nessas informações construa os Diagramas de Pareto para quantidade e custos e compare os resultados.

3. Avalie a existência de correlação entre os analistas do primeiro e do segundo turno para medidas de controle realizadas abaixo:



Amostra Turno 1 Turno 2

1 75 70

2 100 103

3 82 83

4 85 82

5 93 94

6 78 77

7 80 83

8 90 88

9 84 86

10 95 94

4. Desenvolva um ciclo PDCA para minimizar os fatores que levam os alunos a chegarem atrasados nas aulas.



ANEXOS DA ÁREA DA QUALIDADE

1. Programa 5S da Qualidade

O 5S é uma metodologia de origem japonesa para a organização de quaisquer ambientes, principalmente os

de trabalho. É composta de cinco princípios ou sensos, cujas palavras transliteradas para o nosso idioma, iniciam-se

com a letra "S". O 5S pode ser aplicado em qualquer ambiente, inclusive espaços ao ar livre, residências, pequenos

ambientes e até na organização de apenas um armário ou bolsa.

Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais,

especialmente os desnecessários, organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e

melhoria do próprio 5S.

Os principais benefícios da metodologia 5S são:

1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os

objetos necessários e ao alcance da mão.

2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acúmulo excessivo de materiais tende à

degeneração.

3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços

4. Menos acidentes do trabalho.

5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho.

Os 5 Ss são:

• Seiri : Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de

trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou

descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.

• Seiton: Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido,

refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas

e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de

forma a eliminar os movimentos desnecessários.

• Seisō: Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A

limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo

é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O

foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade

ocasional quando os objetos estão muito desordenados.

• Seiketsu: Senso de Saúde. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos

similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado e

práticas favoráveis a saúde física, mental e ambiental.



• Shitsuke : Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss

anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso

às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão

de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.

2. KAIZEN

Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. A essência das práticas mais “exclusivamente japonesas” de administração - sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC ( Controle Total da Qualidade ), os círculos de CQ ( Controle de Qualidade ), ou as relações com a mão-de-obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD ( Zero Defeitos ), e o sistema de sugestões apresenta um quadro muito mais claro do que tem estado acontecendo na indústria japonesa. Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal fama mundial. O recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. Podemos observar abaixo o conteúdo do conceito citado acima como guarda-chuva: · Orientação para o consumidor · TQC ( Controle Total da Qualidade ) · Robótica · Círculos de CQ · Sistema de sugestões · Automação · Disciplina no local de trabalho · MPT ( Manutenção Produtiva Total ) · Kanban · Melhoramento da Qualidade · Just-in-Time · Zero defeitos · Atividades em grupos pequenos · Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra · Melhoramento da produtividade · Desenvolvimento de novos produtos KAIZEN COMO RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de várias ferramentas de resolução de problemas. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que é resolvido. No entanto, para consolidar o novo nível, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a padronização. Termos como CQ ( Controle de Qualidade ), CEQ ( Controle Estatístico da Qualidade ), círculos de CQ e TQC ( ou CWQC ) freqüentemente aparecem em conjunto com o Kaizen. A PRÁTICA DO KAIZEN Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos, dependendo da complexidade e do nível do Kaizen: 1- Kaizen orientado para a administração; 2- Kaizen orientado para o grupo; 3- Kaizen orientado para a pessoa;



3. KANBAN

Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produção.

4. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O Sistema Toyota de Produção também chamado de Produção Enxuta ou Lean Manufacturing, surgiu no Japão na fábrica de automóveis TOYOTA, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recurso, o que naturalmente impedia adotar o modelo de produção em massa.

O sistema foi criado por três pessoas: o fundador da Toyota e mestre de invenções Toyoda Sakishi, seu filho Toyoda Kiichiro, e o principal executivo Taiichi Ohno. O sistema objetivava aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios.

No início do século XX, o sistema de produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford, predominou no mundo até a década de 90, procurava diminuir os custos do produto através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho, porém tinham que operar com estoques elevados e não havia a preocupação com a qualidade do produto.

Já no sistema Toyota de Produção os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote com 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, como cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do que uma tarefa e operam mais que uma máquina, No Sistema Toyota de Produção (STP) a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas várias técnicas, simples mais eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o KANBAN e o PokaYoke.

A base do sistema Toyota é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessáriosà sustentação é o Just in time e a autonomação.



5. Normas ISO: International Organization for Standardization

Satisfazer o cliente demanda o conhecimento, em primeiro lugar, das normas que ele exige para o produto ou serviço oferecido. Por sua vez a empresa, ao adquirir seus insumos, matérias-primas e equipamentos, deve exigir o cumprimento de normas adequadas ás suas necessidades.

Normas fornecem especificações fundamentais em necessidade desenvolvidas ao longo dos anos e permitem uma linguagem comum entre diferentes empresas.

Países e empresas desenvolvem suas regulamentações de acordo com necessidades comuns, com o intuito de garantir nível adequado de conformidade nos produtos e serviços. Tais especificações estabelecem limites máximos e mínimos dos elementos que compõem os atributos de qualidade, definem métodos e produção, estabelecem medidas e regulamentação das normas vigentes.

No Brasil, a ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas - é responsável pelas políticas, diretrizes, orientação e regulamentação das normas vigentes.

A Grã-Bretanha, objetivando ordenar e qualificar seus fornecedores que passavam por uma crise de qualidade, criou a BS 5770. No ano de 1987, a International Organization for Standardization (ISO) empregou-a como base para formular a ISO 9.000, imediatamente aceita, transformando-se numa obrigatoriedade a todos os países que almejassem comercializar com a Comunidade Européia.

O sistema de garantia de qualidade desenvolvido, por meio da ISO 9.000, estabelece orientações para a correta seleção e uso das normas internacionais aceitas. Essas medidas estabelecem um sistema de gestão de qualidade que pode garantir maior credibilidade, satisfação e confiança do cliente. Essas diretrizes se dividem de acordo com a área de atuação no desenvolvimento, processo e gerenciamento de produção.

Composição das Normas ISO

• ISO 9000-Normas de gestão de qualidade, diretrizes de seleção e uso.

• ISO 9001-É a mais completa série. Possui 20 itens e abrange o projeto, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.

• ISO 9002 – Contém 19 itens e destina-se basicamente é produção, a demonstração da capacidade do fornecedor em controlar os processos que determinam a aceitabilidade do produto fornecido.

• ISO 9003 - Composta de 16 itens, voltada á inspeção, ensaios e testes finais. Detecta a disposição de qualquer produto não-conforme durante as etapas de inspeção e ensaios finais.

• ISO 9004 – Transforma-se em um manual a orientar a implantação das diretrizes e normas das series anteriores; descreve conjunto básico de elementos para que o sistema de gestão da qualidade possam ser desenvolvidos e implantados, com enfoque na responsabilidade gerencial em prevenir falhas e também em promover satisfação do cliente, considerando os objetivos da organização.

• ISO 9004.2 – Gestão da qualidade e elementos de sistemas de qualidade; diretrizes para serviços. Como coadjuvantes á implantação deste sistema britânico, não podendo deixar de mencionar outras normas da serie ISO, que vem ao encontro aos objetivos propostos.

• ISO 10.011 – Seu objetivo é traçar as diretrizes e coordenar uma auditoria em sistemas de qualidade.



• ISO 10.012 – Determina o sistema de qualidade metrológica para equipamentos de medição.

• ISO 14.000 – São diretrizes e normas voltadas para a regulamentação de sistemas de gestão ambiental. Portanto, para ocupar espaço no concorrido mercadão mundial, a qualidade é uma questão de sobrevivência e adotar a ISO 9.000 passa a ser um fator obrigatório na busca da modernização e melhoria do nível de eficiência, aumentando a competitividade e diminuindo o desperdício.

ANOTAÇÕES:

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Bibliografia

WERKEMA, C – Ferramentas Estatísticas Básicas para Gerenciamento de Processos. Werkema Editora, 2006.

MARANHÃO, M., MACIEIRA, M.E.B. – O processo nosso de cada dia – Modelagem de Processos de

Trabalho. Qualitymark, 2006.

Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial – FMEA 3ª edição, Instituto da Qualidade Automotiva (IQA),

1994.

Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e Plano de Controle – APQP, Instituto da Qualidade

Automotiva (IQA), 1997.

CERQUEIRA, J.P. - Sistemas Integrados de Gestão. Qualitymark, 2006.

SLAK. N., S. Chambres, C. Armand, e R. Jonhston, Administração da Produção, São Paulo, Editora Atlas, 1997

ISBN: 8521312369.

SMALLEY, Art, Criando o sistema puxado nivelado, Lean Entreprise Institute 2004, ISBN? 097631522X.

WOMACK James, P. A Máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro, Campus, 1992 ISBN 85-7001742-1

WOMAK James, P. A Mentalidade enxuta das empresas. Rio de Janeiro. Editora Elsevier , 2004

Fontes consultadas:

www.wikipédia.com

www.iso.org

www.abnt.org.br

Elaboração Profª Débora Ferreira Atualização Profª Érica Simoni Pereira Divino 2ª edição Coordenação Pedagógica - Profª Érica Simoni Pereira Divino

Apostila de Ferramentas Da Qualidade 2ª Edição

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