Apostila Elaboraca e Monitoramento de Projetos Publi Cos

DE 1

889

21DENOVEM

BROJ

NUHO

DE1 83 2

22 DE

Av. Djalma Batista, 440 A Nossa Senhora das Graças Fone: (92) 3622-5663/2126-7446 Manaus – AM CEP: 69050-010

GOVERNO DO ESTADO DO AMAZONAS

CETAMCENTRO DE EDUCAÇÃO

TECNOLÓGICA DO AMAZONAS

INSTRUTOR (A):________________________________________________________________

ALUNO (A): ____________________________________________________________________

MUNICIPIO:________________________________________________________________________

CURSO DE

QUALIFICAÇÃO

PROFISSIONAL

ELABORAÇÃO E

MONITORAMENTO DE

PROJETOS PÚBLICOS

SEPLAN Secretaria de Estado de Planejamento e

Desenvolvimento Econômico

GOVERNO DO ESTADO DO

AMAZONAS

1

ELABORAÇÃO E MONITORAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS

Sumário APRESENTAÇÃO DO CURSO .............................................................................................................................................. 2

1. CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETOS .............................................................................................................................. 2

1.1. O que é um Projeto? ......................................................................................................................................... 2

1.2. Porque os projetos governamentais são diferentes? ....................................................................................... 2

1.3. Contexto dos Projetos ....................................................................................................................................... 3

1.3.1 Ciclo de vida de Projetos .................................................................................................................................. 3

1.3.2 Partes interessadas .......................................................................................................................................... 3

1.3.3 Influências organizacionais .............................................................................................................................. 4

2. ELABORAÇÃO DE PROJETOS .......................................................................................................................................... 6

2.1 Análise da Situação-Problema ................................................................................................................................ 6

2.1.1 Árvore de problemas ....................................................................................................................................... 7

2.1.2 Análise dos atores sociais relevantes na situação-problema .......................................................................... 9

2.2 Análise da situação-objetivo ................................................................................................................................. 11

2.3 Análise de alternativas .......................................................................................................................................... 12

2.4 Aplicação prática do Marco Lógico ....................................................................................................................... 13

2.4.1 Os indicadores no Marco Lógico .................................................................................................................... 16

3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL .................................................................................................................................. 17

4. AVALIAÇÃO & MONITORAMENTO ............................................................................................................................... 22

4.1 Avaliação ............................................................................................................................................................... 22

4.2 Monitoramento ..................................................................................................................................................... 23

4.3 Cinco importantes componentes para uma eficiente proposta de monitoramento e avaliação: ....................... 24

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................................................... 28

ANEXO I - CONCEITOS UTILIZADOS NA FORMULAÇÃO DO QUADRO LÓGICO DO PROJETO .......................................... 29

ANEXO II – FLUXOGRAMA PARA ANÁLISE DE SUPOSIÇÕES IMPORTANTES ................................................................... 31

ANEXO III – ELEMENTOS DO PROJETO X PERGUNTAS CHAVE PARA ELABORAÇÃO ....................................................... 32

ANEXO IV - FORMULÁRIO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS................................................................................. 33

ANEXO V – MARCO LÓGICO PARA PREENCHIMENTO .................................................................................................... 38

ANEXO VI – Matriz para análise dos segmentos dos beneficiários e demais envolvidos (Partes interessadas /

Stakeholders) .................................................................................................................................................................. 39

ANEXO VII – Matriz de análise de alternativas ............................................................................................................... 40

2 APRESENTAÇÃO DO CURSO A proposta do curso de Elaboração e Monitoramento de Projetos Públicos é possibilitar aos participantes a

compreensão e o exercício de conceitos, métodos e técnicas que permitam a elaboração de projetos e o

entendimento de como o monitoramento pode ser realizado. Não se propõe a desenvolver uma discussão teórica,

mas sim a preparar para o desenho e implementação de projetos de forma participativa, por meio de uma

metodologia que associa os conceitos à sua aplicação imediata. Ao final do curso, o participante deverá ser capaz de:

compreender os conceitos e fundamentos de elaboração de projetos; identificar as diferentes metodologias de

elaboração de projetos; elaborar projetos; construir o planejamento operacional e monitorar projetos.

A estrutura do conteúdo desta disciplina é resultante da integração de métodos, técnicas e conceitos de importância

reconhecida a saber: PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos); ZOPP - Ziel

Orientierte Projekt Planung (Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos) adotado pela Sociedade Alemã de

Cooperação Técnica - GTZ;). As técnicas e conceitos de cada método foram selecionados levando-se em conta os

pontos fortes de cada um.

1. CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETOS

1.1. O que é um Projeto? Um projeto é um esforço progressivo e temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo. Progressivo porque vai avançando por etapas; Temporário porque possui início e fim definidos; e exclusivo

porque cada projeto, de alguma maneira, é diferente do outro.

Projetos são criados em todos os níveis da organização e/ou nas diversas esferas governamentais. Podem envolver

uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir poucas semanas ou muitos anos para serem concluídos. Os projetos

podem ser desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas fronteiras. Todavia, o

Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto, independentemente de suas dimensões,

prazos e orçamentos.

1.2. Porque os projetos governamentais são diferentes? Projetos governamentais possuem características únicas em relação aos projetos privados. As pessoas envolvidas no

gerenciamento de projetos precisam reconhecer os seguintes princípios para conseguir gerir projetos de maneira

eficiente e eficaz:

• Legalidade: Significa que o administrador público está, em toda a sua atividade funcional, sujeito aos

mandamentos da lei e às exigências do bem comum.

• Impessoalidade: também denominado de princípio da finalidade, que impõe ao administrador público a

obrigação de somente praticar atos para o seu fim legal, ou seja, aquele indicado pela norma e pelo Direito,

não devendo buscar a realização de fins pessoais.

• Moralidade: Não se trata de moral comum, mas, jurídica, que traz ao administrador o dever de não apenas

cumprir a lei formalmente, mas cumprir substancialmente, procurando sempre o melhor resultado para a

administração.

• Publicidade: Trata-se da divulgação oficial do ato para o conhecimento público. De início, todo ato

administrativo deve ser publicado, cabendo o sigilo somente em casos de segurança nacional, investigações

policiais ou interesse superior da Administração.

• Eficiência: O princípio da eficiência exige que a atividade administrativa seja prestada com presteza e

rendimento funcional, exigindo a concretização de resultados positivos para o serviço público e satisfatório

atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.

3 1.3. Contexto dos Projetos Esta seção descreve alguns conceitos importantes do contexto de gerenciamento de projetos: Ciclo de vida; Partes

interessadas (stakeholders); Influências organizacionais.

1.3.1 Ciclo de vida de Projetos A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial

com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são

conhecidas como o ciclo de vida do projeto.

O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Chama-se genericamente de

“produto” o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de

viabilidade, um documento de projeto detalhado. Os produtos e, portanto, as fases fazem parte de um processo

geralmente seqüencial criado para garantir o controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço

desejado, que é o objetivo do projeto.

Nos projetos governamentais, em geral, existe uma fase específica cujos produtos podem ser chamados por

diferentes nomes, mas, em geral, são utilizados para obter financiamento/aprovação do projeto: Relatório de estudo

de viabilidade; Relatório de planejamento básico; Relatório de estudo do projeto; Relatório de concepção do projeto;

Proposta orçamentária ou Solicitação de Financiamento; Esse documento deve descrever o produto final com

detalhes suficientes para determinar se o projeto deve prosseguir e se deve ou não ser incluído nos programas do

governo.

1.3.2 Partes interessadas Partes interessadas (stakeholders) são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses

podem ser afetados (positiva ou negativamente) como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem

também exercer influência (positiva ou negativa) sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de

gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e,

na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

• Gerente de projetos: A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

• Cliente/usuário : A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto.

• Organização executora: A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do

trabalho do projeto.

• Membros da equipe do projeto: O grupo que está executando o trabalho do projeto.

• Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente

envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.

• Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para

o projeto.

• Influenciadores: Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do

produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na

organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

• PMO: Se existir na organização executora, o PMO (Project Management Office) poderá ser uma parte

interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

�Em projetos públicos existem outras partes interessadas:

4

• O público em geral, incluindo eleitores e contribuintes.

• Os reguladores, que são indivíduos ou organizações que aprovam certos aspectos do projeto, bem

como fazem cumprir as regras, leis e regulamentos, nas três esferas de governo, nacional, regional

ou local. Como exemplo, as agências reguladoras e órgãos federais (ANATEL e IBAMA), estaduais

(ARSAM), e municipais (SEMMAS).

• Os stakeholders de oposição, ou seja, uma parte interessada que se sente prejudicada se o projeto

for bem sucedido.

• A imprensa, com o dever de tratar o projeto de forma objetiva, noticiando tanto os sucessos

quanto os fracassos.

• Os fornecedores, muitas vezes de grande importância nos processos de aquisições.

• O setor privado, com recursos de contrapartida em parcerias público-privadas.

• As gerações futuras, para as quais os governos têm responsabilidade a longo prazo, com respeito a

dívidas contraídas, infra-estrutura e meio-ambiente.

1.3.3 Influências organizacionais Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. A maturidade da organização

em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu

escritório de projetos também pode influenciar o projeto. A seguir são descritos os principais aspectos dessas

estruturas organizacionais mais amplas que podem influenciar o projeto.

§ Sistemas Organizacionais: As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não ter sistemas de

gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausência de

sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos, as

organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras subunidades que operam como

organizações baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos

deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o projeto.

�� No caso de projetos públicos os sistemas são baseados em leis e políticas. São pautados pelo ciclo anual do

orçamento, o que constitui uma restrição significativa no gerenciamento de projetos de governo. Os orçamentos

são tipicamente alocados para um ano fiscal, obrigando a divisão de projetos e programas em módulos de um ano.

Atrasos em projetos podem fazer com que recursos sejam perdidos, caso o trabalho seja prolongado de um ano

para o seguinte. Além disso, na administração pública, são necessários sistemas para coletar, gerenciar e manter

os registros dos projetos pelo prazo legal estipulado, a fim de manter registros das atividades governamentais.

§ Culturas e estilos organizacionais: A maior parte das organizações desenvolveu culturas próprias. Essas culturas se

refletem em diversos fatores, que incluem, mas não se limitam a: Normas, crenças, expectativas e valores

compartilhados; Políticas e procedimentos; Visão das relações de autoridade; Ética do trabalho e horas de trabalho.

As culturas organizacionais geralmente possuem influência direta no projeto. Por exemplo: Um gerente de projetos

com estilo altamente participativo provavelmente encontrará problemas em uma organização com hierarquia rígida,

enquanto um gerente de projetos com estilo autoritário também enfrentará problemas em uma organização

participativa.

�� Na Administração Pública um dos principais desafios é o estabelecimento de uma cultura de

compartilhamento de informações em uma burocracia funcional. Os departamentos do governo tendem a ser

compartimentados e não orientados a projetos. Dessa maneira, quando muitos órgãos governamentais estão

envolvidos no projeto, torna-se necessário considerar no projeto a maneira pela qual as comunicações serão

mantidas.

5 § Estrutura Organizacional: A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos. A

figura abaixo mostra importantes características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas

organizacionais.

Figura 1 - Influências da estrutura organizacional nos projetos Fonte: PMBOK (2004)

�� Em termos de estrutura organizacional, uma questão específica na Administração de Projetos Públicos é que

estes sofrem grande influência do ciclo eleitoral, não só pela possibilidade de reversão de políticas em caso de

mudança da administração, como por restrições legais estabelecidas pelo princípio da neutralidade, em período

eleitoral.

§ A função do PMO nas estruturas organizacionais: Muitas organizações compreendem os benefícios de

desenvolver e implementar um PMO. Isso geralmente é verdadeiro nas organizações que usam uma estrutura

organizacional matricial e quase sempre verdadeiro nas que usam uma estrutura organizacional por projeto,

especialmente quando a organização está envolvida com o gerenciamento simultâneo de vários projetos e/ou

projetos seqüenciais.

�� Um Escritório de Projetos pode ser fundamental para o sucesso de projetos governamentais. Um

PMO bem projetado e desenvolvido pode facilitar muito a participação ativa e a fiscalização por todas as partes

interessadas. Pode ainda centralizar todas as informações concernentes aos projetos, seus registros

(correspondências, memorandos, atas, relatórios, bem como quaisquer outros documentos que descrevam ou

detalhem o projeto. Dessa maneira, a informação poderá ficar mais facilmente disponível para o público

(transparência).

§ Sistema de gerenciamento de projetos: O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas,

técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. O plano de gerenciamento do

projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado. O conteúdo do sistema de

gerenciamento de projetos irá variar dependendo da área de aplicação, da influência organizacional, da

complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes.

6 2. ELABORAÇÃO DE PROJETOS Adaptado de Zimmermann (2003)

A elaboração de um projeto implica no cumprimento das seguintes etapas:

• Análise da situação-problema e do contexto em que está inserida;

• Análise dos atores sociais relevantes envolvidos;

• Análise dos problemas que compõem a situação-problema;

• Análise da situação-objetivo;

• Análise das alternativas de alcance dos objetivos desejados;

Cada uma dessas será estudada em detalhes, a seguir:

2.1 Análise da Situação-Problema Situação-problema é o conjunto de problemas ou de fatos inter-relacionados que determinam uma realidade. Por

estar inserida em um contexto mais amplo, faz-se necessário conhecer suas determinações sociais, políticas,

econômicas, ambientais e institucionais, conforme a especificidade da problemática que se busca entender. Como

há diferentes percepções da realidade, torna-se indispensável que a análise da situação-problema seja realizada de

forma as diversas partes interessadas possam participar ativamente.

Métodos de análise: A seleção de métodos e técnicas mais apropriadas e a maneira de aplicá-las vai depender do

tipo de projeto e da realidade a ser analisada. A combinação de algumas técnicas é possível e muito utilizada.

Métodos qualitativos são empregados com êxito, por exemplo: conversas informais, reuniões abertas ou semi-

estruturadas por grupos homogêneos (mulheres pescadoras, jovens, idosos, agricultores familiares); oficinas de

trabalho para levantar a problemática utilizando diferentes dinâmicas de interação e discussão com especialistas e o

Diagnóstico Rápido Participativo. A depender da situação e do tempo disponível, poderão ser utilizadas, também, as

técnicas do método quantitativo, na forma de questionários fechados e entrevistas padronizadas para a obtenção do

dimensionamento da realidade de forma estatística, além de estudos de especialistas e técnicos sobre aspectos

específicos da problemática.

Fases do levantamento e análise da situação-problema:

1a Fase: A idéia inicial do projeto deve ser testada junto aos segmentos dos atores sociais beneficiários de modo a

verificar: - a idéia do projeto tem ligação clara com problemas sentidos e relevantes para os beneficiários? - como é

percebida a relação de causa e efeito dos problemas sentidos? - existe alguma idéia sobre as mudanças pretendidas

e os meios para seu alcance?

2a Fase: Reunir o conhecimento teórico e técnico sobre o assunto, utilizando diagnósticos disponíveis, “papers”,

seminários e/ou reuniões e debates com pesquisadores/as, professores/as e/ou especialistas da temática. Nesta

fase, também é importante verificar se outros projetos similares já foram realizados para que sejam observadas as

lições aprendidas a fim de que não se repitam erros e sejam otimizados os acertos.

3a Fase: Realizar uma oficina de planejamento participativo onde a realidade já conhecida e analisada será

ordenada, através de métodos que auxiliam na efetivação de uma síntese analítica, iniciando desta forma, a fase de

concepção do projeto.

Definição e Análise de Problemas:

Este momento se caracteriza como o de síntese de todos os procedimentos anteriores, determinantes para a

compreensão dos problemas que afligem a determinados atores sociais. Trata-se da definição do problema central e

análise da suas causas e efeitos, de forma participativa, seguida da organização de um diagrama (Árvore de

Problemas). Este diagrama será o ponto de partida para a formulação da situação futura desejada (Árvore de

Objetivos) e estabelecimento das alternativas, conforme preceitua o método ZOPP.

7 Como se formula um problema:

• Formular como um estado negativo; • O problema deve ser compreensível por si só, sem necessidade de explicações complementares; • Não deve expressar a solução pretendida, o que se constitui num erro costumeiro; para escapar desta

armadilha deve ser evitada a palavra FALTA na formulação do problema. o ERRADO: Falta um sistema de irrigação na cultura do feijão; Falta vacina de sarampo no posto de

saúde. o CERTO: Produtividade do feijão reduzida; Aumento de casos de sarampo em crianças.

Sistema de irrigação e vacinas são as soluções, os meios para se atingir os objetivos ou os fins em uma dada

realidade.

Obs.: Nos casos em que os atores sociais não conseguem enumerar os reais problemas, deve-se recolher as

sugestões de solução e fazer o exercício inverso, indagando:

Que problema esta solução iria solucionar? Por que este problema vem ocorrendo?

• Formular problemas reais e não os possíveis ou imaginários; • O problema não deve ser enunciado de forma genérica e sim de maneira específica.

o ERRADO: Analfabetismo o CERTO: Expressivo número de mulheres rurais não sabe ler nem escrever.

2.1.1 Árvore de problemas A Árvore de problemas é um diagrama que auxilia na explicação esquemática de uma dada situação. Esclarece qual é

a situação-problema, mostrando as relações de causa e efeito dos problemas. Constitui-se na base para a formulação

da Árvore de Objetivos .

Características:A posição de um problema na árvore não indica o seu grau de importância; A relação de causa e

efeito se dá a nível vertical; não devem ser estabelecidas relações a nível horizontal; O diagrama não dá conta de

relações circulares; uma forma de contemplar tal análise é a duplicação das fichas, que aparecerá como causa e

efeito.

Vantagens: Mostra as relações de causa e efeito Permite uma fácil visualização da situação-problema com seu

complexo de problemas.

Desvantagens: Ocupa muito tempo da reunião de planejamento; Pontos de vistas divergentes não podem ser

incluídos; por esta razão se busca o consenso ou a negociação.

Como fazer?

Após o levantamento dos problemas, feito em plenária com a visualização por tarjetas conforme normas para

utilização desta técnica previamente discutidas, deve ser realizado o agrupamento de problemas por similaridade ou

temas, formando subconjuntos. Os participantes da oficina de planejamento devem se dividir em grupos para a

discussão e análise das relações de causa e efeito, dando início à elaboração da Árvore de Problemas.

• Cada subconjunto deve conter um problema-chave, o que permite o estabelecimento das causas e efeitos. A técnica utilizada é perguntar: por que ocorre este problema (problema central)?

o Desta forma, os outros problemas vão se ordenando, aumentando ou diminuindo o número de tarjetas conforme o avanço da análise. É importante evidenciar que um problema é causa de outro se estiver num nível inferior em relação ao mesmo; será efeito se sua localização for num nível imediatamente superior.

• Problema central passa a ser um enunciado que encerra a situação-problema e que reúne todos os problemas-chave dos subconjuntos.

• No nível imediatamente superior ao problema central são colocadas as fichas com as situações que definem os efeitos/conseqüências do mesmo e que refletem os problemas-chave.

• Para se chegar aos efeitos deve-se perguntar: este problema gera que tipo de efeitos?

• Os problemas localizados nos níveis imediatamente abaixo do problema central ou situação-problema são considerados suas causas imediatas e seus fatos geradores, havendo governabilidade maior dos atores sociais envolvidos para sua resolução;

• Os problemas localizados mais abaixo na Árvo

estrutural, sendo pois de pouca ou nenhuma governabilidade pelos atores sociais envolvidos na elaboração do projeto.

Figura

Priorização do Problema

Definida a árvore de problemas, passa-se ao processo de priorização do problema a ser abordado pelo projeto. Para

essa priorização, pode-se utilizar uma matriz a partir de critérios discutidos pelo grupo. Com essa matriz, é possível

pontuar a prioridade de atuação sobre os problemas.

Com a matriz definida, pode -se atribuir notas para a pontuação de cada um dos critérios, por exemplo: 0

/ 1 – pouca / 2 – bastante. A matriz pode ser preenchida individualmente ou em grupos. Ao final do processo, o

problema cuja soma de pontos seja a mais alta é o indicado como prioritário.

“prioritário”, este passa a fazer parte, como

Problema Urgência Relevância

A 0

B 0

C 1

D 1

E 2

F 1

G 0

H 0

I 0

J 1

K 1

L 0

M 0

N 1 Quadro 1 - Matriz de Priorização de Problemas

Os problemas localizados mais abaixo na Árvore de Problemas são causas/fatos mais distantes e de origem sendo pois de pouca ou nenhuma governabilidade pelos atores sociais envolvidos na elaboração

Figura 2 - Árvore de Problemas – Causas X Consequências (efeitos)

se ao processo de priorização do problema a ser abordado pelo projeto. Para

se utilizar uma matriz a partir de critérios discutidos pelo grupo. Com essa matriz, é possível

atuação sobre os problemas.

se atribuir notas para a pontuação de cada um dos critérios, por exemplo: 0

bastante. A matriz pode ser preenchida individualmente ou em grupos. Ao final do processo, o

de pontos seja a mais alta é o indicado como prioritário. A partir da identificação do problema

“prioritário”, este passa a fazer parte, como problema central, de uma nova árvore de problemas.

Relevância Capacidade Mobilização Oportunidade

1 0 1

2 0 1

2 2 1

2 1 2

1 1 1

1 0 0

2 0 2

1 0 1

2 0 1

2 2 1

2 1 2

1 0 1

2 0 1

1 2 1 Matriz de Priorização de Problemas

8

re de Problemas são causas/fatos mais distantes e de origem sendo pois de pouca ou nenhuma governabilidade pelos atores sociais envolvidos na elaboração

ias (efeitos)

se ao processo de priorização do problema a ser abordado pelo projeto. Para

se utilizar uma matriz a partir de critérios discutidos pelo grupo. Com essa matriz, é possível

se atribuir notas para a pontuação de cada um dos critérios, por exemplo: 0 – nenhuma

bastante. A matriz pode ser preenchida individualmente ou em grupos. Ao final do processo, o

A partir da identificação do problema

problemas.

Oportunidade Total

0 2

0 3

0 6

0 6

2 7

1 3

0 4

0 2

0 3

0 6

0 6

0 2

0 3

0 5

9 2.1.2 Análise dos atores sociais relevantes na situação-problema Como visto anteriormente, atores relevantes/partes interessadas/stakeholders são pessoas, grupos, instituições

públicas, organizações não-governamentais, dentre outros, envolvidos numa determinada situação-problema. Em

virtude de suas características diferenciadas em termos de visões da realidade e forma como são atingidos pelos

problemas, podem aceitar, recear e ter objeções a um determinado projeto. São, desta forma, sujeitos ativos1 de

todo um processo devendo ser assim tratados.

Para que serve a análise: Auxilia na compreensão de pessoas, grupos e instituições que deverão ser beneficiários/as,

parceiros/as ou possíveis opositores/as aos resultados pretendidos pelo projeto. Possibilita contemplar ações

desejadas e realistas, além de auxiliar na determinação de possíveis riscos a serem evitados ou monitorados.

Realizada na fase de identificação e de concepção de um projeto, previne possíveis omissões e auxilia no

envolvimento de outros atores relevantes. Ao se buscar a participação dos diferentes beneficiários, a possibilidade

de deflagração de um processo de decisão mais fidedigna e de ações compartilhadas fica mais viável.

Como se faz: É necessário se ter claro, quais são os fatores influenciadores e as variáveis que condicionam as

percepções, expectativas, potencialidades e limitações de cada segmento dos atores sociais envolvidos.

Com a participação dos atores sociais importantes, deve-se levantar as informações listadas nos itens que se

seguem, levando-se em conta condições e variáveis como sexo, idade, classe social, raça/etnia, procedência,

condição física, quando necessário categorizando-os segundo suas possíveis relações com o projeto.

Quanto à percepção:

• Como estão sendo atingidos (homens, mulheres, jovens, crianças e idosos) pelos problemas?

• Quais são os interesses e as percepções quanto à mudança desejada?

• Há correlação clara entre as percepções de como solucionar o problema e a situação descrita?

Quanto ao potencial de ação, rejeição, limitações e temores:

• Quais esforços já foram desenvolvidos para solucionar os problemas vividos e descritos?

• Que condições e/ou expectativas importantes influenciam a ação dos beneficiários?

• Que dificuldades apresentam para a compreensão da situação-problema e/ou para influenciar na situação-

objetivo?

• Que potencial de ação adicional pode ser explorado?

• Quais as possíveis contribuições para o desenvolvimento do projeto (indivíduos e/ou suas organizações)?

• Que temores/receios apresentam e por quê?

• Quais podem ser as influências negativas ao projeto?

• Qual a legitimidade e aceitação dos beneficiários a respeito dos organismos executores? Em caso de conflito

ou desconfiança, quais são as possibilidades de solucionar ou mitigar a questão?

• Quais os conflitos de interesse existentes entre segmentos do público beneficiário (p.ex.: índios e sem terra,

diferenças étnicas)?

• Há diferenças nas possibilidades de participação e para se tornar beneficiário/a do projeto?

• Como contemplar estas especificidades quando da formulação da estratégia de envolvimento dos mesmos

no ciclo de projetos?

1 A denominação de “grupo alvo” para o segmento de pessoas diretamente beneficiadas com os resultados do projeto, por

muitos utilizada, deve ser objeto de reflexão, já que não evidencia a condição de sujeitos ativos, reduzindo-as a uma condição passiva de receptoras de processos e serviços a serem gerados por um projeto.

10 EXEMPLO: Análise dos segmentos dos beneficiários e demais envolvidos (Partes interessadas / Stakeholders)

Descrição Interesses Potencial Limitação Necessidades Demandas ao projeto

G1 Pequenos proprietários de fazendas de pesca

Dinheiro e alimento

Terra, água, força de trabalho e insumos diversos

Modelos inapropriados para a exploração de fazendas de pesca

Conhecimento apropriado/ Tecnologia

Serviço de extensão rural/ assistência técnica

G2 Fazendeiros de pesca em potencial

Dinheiro e alimento

Terra, água, força de trabalho e insumos diversos

Modelos e equipamentos não apropriados

Conhecimento apropriado/ Tecnologia e construção de açudes

Serviço de extensão rural/ assistência técnica

G3 Fazendeiras de pesca em potencial

Dinheiro e alimento

Terra, água e insumos diversos

Desconhecimento de modelos adequados; força de trabalho e capital inicial insuficiente

Conhecimento apropriado/ Tecnologia e construção de açudes, capital inicial

Técnicas orientando a estratégia de abordagem do Serviço de Extensão Rural

G4 Associações de fazendeiras de peixe

Dinheiro Terra, água Modelos não apropriados e dificuldade de organização formal da associação

Conhecimento apropriado/ Tecnologia e construção de açudes, capital inicial

Técnicas orientando a estratégia de abordagem do Serviço de Extensão Rural

G5 Revendedores de equipamentos e materiais

Aumento de vendas e mercado

Disponibilidade de todos os insumos

Déficit de alimentação para peixes

- Serviços de consultoria

G6 Comerciantes femininas de peixe

Geração de renda

Recursos não aproveitados / potencial não conhecido

Capital não disponível, competição masculina, transporte precário para o mercado

Capital, “empowerment” do segmento, habilidades em negócios, transporte, melhoria da escolaridade

Crédito, capacitação gerencial e “empowerment”, meios de transporte

G7 Mulheres processadoras de peixe (salga e defumação)

Geração de renda

Recursos não aproveitados / potencial não reconhecido

Capital de giro reduzido, limitado acesso ao peixe, perda por ataque de insetos

Capital, “empowerment” do grupo, habilidades gerenciais, melhoria da escolaridade, transporte para o mercado, tecnologia de processamento do peixe e proteção contra ataque de insetos

Como as acima mencionadas, mais o forno para a defumação de peixes, treinamento específico para o uso

G8 Pescadores Campo ampliado para a pesca

Habilidade nas atividades de pesca

Estoques de peixe esgotados, habilidades de pesca rudimentares, grande número de pescadores

Disponibilidade de peixes, habilidades em pesca melhoradas, instrumentos e apetrechos de pesca apropriados

Administração apropriada do estoque de peixe, serviço de extensão, elevação no número de embarcações, legislação específica atualizada

Quadro 2 - Exemplo de um projeto de estímulo à pesca comercial na África

Fonte: Adaptado de Zimermann (2003)

2.2 Análise da situação-objetivo Situação-objetivo é a realidade transformada

desejado e realista em conformidade com as expectativas dos atores sociais beneficiários e

temporal para sua realização. A proposição da situação futura desejada é obtida através da análise de objetivos

com auxílio da Árvore de Objetivos, que permite:

problemas que a condicionam; analisar as relações meio

de solução para os problemas em questão.

Como se faz?

• Transformar a formulação negativa

realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do projeto;

• Descrever as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio pass

• Observar se os objetivos são suficientes e necessários;

• Verificar se há lógica nas relações meio

• Alterar as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se necessário;

• Formular situações que contemplem a especificidade dos atores beneficiários.

objetivo transformada que se deseja alcançar. Deve se constituir num

desejado e realista em conformidade com as expectativas dos atores sociais beneficiários e

A proposição da situação futura desejada é obtida através da análise de objetivos

Árvore de Objetivos, que permite: definir a situação-objetivo desejada, ao serem resolvidos os

analisar as relações meio-fim dos objetivos formulados; ter claro as alternativas

de solução para os problemas em questão.

negativa dos problemas em condições positivas que sejam desejáveis e

realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do projeto;

as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio pass

se os objetivos são suficientes e necessários;

se há lógica nas relações meio-fim elaboradas;

as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se necessário;

situações que contemplem a especificidade dos atores beneficiários.

Figura 3 - Exemplo de Árvore de Objetivos

11

constituir num cenário futuro,

desejado e realista em conformidade com as expectativas dos atores sociais beneficiários e com o horizonte

A proposição da situação futura desejada é obtida através da análise de objetivos

objetivo desejada, ao serem resolvidos os

ter claro as alternativas

sejam desejáveis e

as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio passado;

2.3 Análise de alternativas São assim consideradas as diferentes possibilidades

configurando a estratégia do projeto.

Como se faz?

• Identificar na Árvore de Objetivos os

possíveis estratégias do projeto;

• Estabelecer critérios para análise dos melhores subconjuntos (meio

• Identificar no diagrama Árvore de

projeto.

Relação de (alguns) critérios que poderão

custo/benefício; Riscos econômicos e sociais;

por relações de gênero; Sustentabilidade dos efeitos após o término do projeto;

Abrangência; Impacto ambiental negativo;

geração de emprego e renda.

Matriz para avaliação das alternativas de intervenção:

• Deve ser organizada com colunas no sentido horizontal que contemplem a denominação

selecionadas na Árvore de Objetivos;

• Listar na coluna vertical da esquerda os critérios de avaliação escolhidos;

• Cada alternativa descrita receberá uma pontuação que vai de 1 até o número total de opções de

abordagem escolhida, em relação

alternativas diferentes; assim fica garantido que cada alternativa

critério, mas também em relação às demais;

• Os critérios também podem ser valorados, instit

ponderada;

• A soma dos valores indicará a hierarquização

necessidade de se escolher pela

condicionar a escolha do que virá

Um exemplo da análise de alternativas é dado no diagrama a seguir.

Figura 4 – Matriz de análise de alternativas:

as diferentes possibilidades de alcance de uma determinada situa

de Objetivos os subconjuntos verticais (meio-fim) que podem

possíveis estratégias do projeto;

critérios para análise dos melhores subconjuntos (meio-fim);

de Objetivos os subconjuntos que serão adotados

critérios que poderão ser adotados: Urgência de soluções; Recursos disponíveis;

Riscos econômicos e sociais; Impacto ambiental; Factibilidade política; Abordagem diferenciada

Sustentabilidade dos efeitos após o término do projeto; Efeito multiplicador;

acto ambiental negativo; Tempo disponível para a realização do projeto;

Matriz para avaliação das alternativas de intervenção:

Deve ser organizada com colunas no sentido horizontal que contemplem a denominação

selecionadas na Árvore de Objetivos;

Listar na coluna vertical da esquerda os critérios de avaliação escolhidos;

eberá uma pontuação que vai de 1 até o número total de opções de

em relação aos diferentes critérios; não é possível dar o mesmo valor a

fica garantido que cada alternativa seja avaliada não apenas em função do

critério, mas também em relação às demais;

Os critérios também podem ser valorados, instituindo-se pesos a cada um e procedendo

A soma dos valores indicará a hierarquização estabelecida; a decisão por esta valoração já indica

maior pontuação recebida; entretanto, outros fatores

virá a ser a alternativa de implementação do projeto.

é dado no diagrama a seguir.

Matriz de análise de alternativas: Exemplo da empresa de ônibus

Fonte: Adaptado de Zimmermann (2003)

12

de alcance de uma determinada situação- objetivo,

podem ser utilizados como

adotados como estratégias para o

rsos disponíveis; Relação

Abordagem diferenciada

Efeito multiplicador;

Tempo disponível para a realização do projeto; Impacto sobre a

Deve ser organizada com colunas no sentido horizontal que contemplem a denominação das alternativas

eberá uma pontuação que vai de 1 até o número total de opções de

aos diferentes critérios; não é possível dar o mesmo valor a

seja avaliada não apenas em função do

se pesos a cada um e procedendo-se a uma média

a valoração já indica a

outros fatores externos poderão

de implementação do projeto.

ônibus

13

2.4 Aplicação prática do Marco Lógico Adaptado de ZIMERMANN (2003) e RUA (2005) O Marco Lógico, também conhecido como Matriz Lógica ou Quadro Lógico, é uma das mais difundidas

metodologias utilizadas no planejamento, monitoramento e avaliação do programas e projetos. O Quadro Lógico

- QL constitui-se numa ferramenta da Gestão por Resultados que auxilia na elaboração, acompanhamento e

avaliação de projetos. Originou-se da “Logical Framework” ou estrutura lógica desenvolvida pelo Departamento

de Defesa norte-americano, no final dos anos 60. Utilizada pela maioria dos organismos multilaterais e bilaterais

de Cooperação Internacional, motivou, igualmente, a concepção da Matriz de Planejamento no Método ZOPP, o

Marco Lógico do BID-Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Matriz do Marco Lógico do BIRD-Banco

Mundial.

Resumo Narrativo Indicadores Meios de Verificação Pressupostos

Finalidade

Propósito

Componentes

Atividades Quadro 3 - Estrutura Genérica do Marco Lógico

A ampla utilização do Marco Lógico, naturalmente, acabou por ensejar o estabelecimento de algumas

nomenclaturas próprias, adotadas por órgãos diversos, sem que fosse alterada a sua estrutura lógica. No quadro

abaixo são apresentadas as equivalências conceituais entre as diversas nomenclaturas usadas por alguns dos

principais organismos internacionais que utilizam o Marco Lógico.

NÍVEIS DE REALIZAÇÃO/ AVALIAÇÃO

CRITÉRIOS CENTRAIS

GTZ CEPAL BANCO

MUNDIAL PNUD BID

Impacto (longo prazo)

Efetividade, Sustentabilidade

Finalidade/ Objetivo Superior

Objetivo Geral

Objetivo Superior

Objetivo de Desenvolvimento

Finalidade

Efeitos (médio prazo)

Efetividade, Eficácia

Objetivo do Projeto

Objetivos de Impacto

Objetivo Imediato

Objetivo Imediato Propósito

Produtos (curto prazo)

Eficácia, Eficiência Resultados Objetivos de

Produto Produtos Produtos Componentes

Processos (Insumos + Atividades)

Eficiência, Aderência ao Plano

Atividades Atividades Atividades Insumos e Atividades

Atividades

Quadro 4 - Equivalência conceitual das categorias verticais do marco lógico

GTZ CEPAL PNUD BID CONTEÚDOS

Estratégia do Projeto

Lógica da Intervenção

Sumário Narrativo de Objetivos

Objetivos Hierarquia dos níveis de

realização

Indicadores Objetivamente

Verificáveis

Indicadores Objetivamente Comprováveis

Indicadores Objetivamente

Verificáveis Indicadores

Geralmente são apresentadas as metas (quantidade, objeto,

tempo) e na versão GTZ o local e o grupo-alvo.

Meios/Fontes de Verificação

Fontes de Comprovação

Meios de Verificação

Meios de Verificação

São fontes primárias ou secundárias, incluindo bases

estatísticas, registros administrativos e documentos

em geral..

Pressupostos Importantes

Suposições Importantes

Riscos ou Fatores Externos

Suposições

São condições essenciais à consecução dos objetivos do

projeto, sobre as quais o próprio projeto não tem governabilidade.

Quadro 5 - Equivalência conceitual das categorias horizontais do marco lógico

14 Analiticamente, o Quadro Lógico consiste em uma estrutura de implicações lógicas de causa-efeito com relação a

uma situação-problema, e de meios-fins em relação à intervenção proposta para mudar a situação-problema.

Consiste, portanto, em um conjunto de conceitos inter-relacionados que definem as causas de uma intervenção

(projeto), bem como o que deve ser feito (estratégia) para alcançar o resultado desejado.

Nesse sentido, mais que uma ferramenta de organização da informação, o Quadro Lógico é um instrumento de

análise sistêmica e de levantamento e teste das alternativas que irão compor uma proposta de intervenção

(projeto). Apresenta a lógica que justifica a intervenção e o desenho da própria intervenção.

Uma das utilizações do Quadro Lógico com o propósito de auxiliar no gerenciamento do projeto é o Quadro

Lógico por Resultados (QLR) que tem como características:

a) Constitui-se na estrutura lógica do projeto;

b) Tem foco nos resultados e não em atividades ;

c) É simples, sendo instrumento importante para o monitoramento de alcance dos resultados e do uso

prudente dos recursos;

d) Facilita a elaboração de relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas lições

aprendidas;

Resultados Indicadores Linha de Base

Metas Fontes de Verificação

Suposições Importantes

Impacto

Efeito(s)

Produtos P1 P2 P3 Pn

Descrição das Atividades por Produto

A.1.1. A.1.2. A.1.3.

A.2.1. A.2.2. A.2.3.

A.3.1. A.3.2.

A.n.1 A.n.2

Quadro 6 - Estrutura do Quadro Lógico por Resultados (QLR)

15

Títu

lo d

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to: N

ovo

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Per

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o: 0

9/2

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D

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de

pre

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ação

: Ju

lho

/2

00

9

RESULTADOS INDICADORES LINHA DE BASE METAS FONTES DE VERIFICAÇÃO SUPOSIÇÕES

IMPORTANTES

Impacto: Aumento do número de passageiros da

empresa X.

Efeito: Acidentes com veículos da

empresa reduzidos.

% de veículos da frota que sofrem acidentes/ano.

50% de veículos da frota de ônibus sofrem de 3 a 5

acidentes por ano.

As ocorrências de acidentes com os ônibus da empresa X são reduzidos

a 10% da frota ao ano.

Registros do Setor de Manutenção de veículos e

de Relações Públicas.

Aprovação do financiamento solicitado

ao Banco Regional de Brasília.

PRODUTOS

P.1: Ônibus trafegam na

velocidade permitida.

% de motoristas com conhecimento teórico e prático

para condução segura.

60% de motoristas não dirigem de forma segura.

100% dos motoristas dirigem dentro das normas de segurança e em conformidade com o Código de Trânsito até o 3º mês do projeto.

Relatórios do Setor de Fiscalização da Qualidade

dos Serviços.

P.2: Veículos em bom

estado.

% da frota renovada. % de veículos reparados.

20% de veículos novos trafegando.

80% de veículos trafegando sem a

manutenção necessária.

20% da frota é renovada e 60% dos veículos são reparados de forma

adequada, até o 8º mês do projeto.

Registro do Setor de Compras e de

Manutenção da empresa.

P.3: Ruas em boas condições de

tráfego.

% das estradas em trechos percorridos pela empresa com

asfaltamento melhorado, estando sem buracos e

depressões.

100% das estradas em trechos percorridos com

buracos, depressões e asfaltamento precário.

60% das estradas em trechos percorridos pela empresa X com

asfaltamento melhorado, estando sem buracos e depressões, até o

final do projeto.

Relatório de monitoramento anual

realizado pela Secretaria de Transporte/DF.

Solicitação para recuperação do asfalto em

trechos indicados pela empresa aceita pelo GDF.

DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES POR PRODUTO

P1: A1.1. Capacitar os motoristas da empresa para a condução segura dos veículos.

P2: A2.1 Adquirir veículos novos para renovação da frota. A2.2. Proceder à manutenção adequada dos veículos, ainda em condições de uso.

P3: A3.1. Fazer gestões junto ao GDF para que trechos das estradas utilizadas pela empresa sejam recuperados.

Quadro 7 - Exemplo de Quadro Lógico Por Resultados

16 2.4.1 Os indicadores no Marco Lógico

Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado desejado. Podem ser traduzidos em número,

percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma

condição específica. Devem demonstrar, claramente, o que das ações ou processos desenvolvidos tem-se como

resultados possíveis de perceber, medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se

manifestam, constituem-se em insumos importantes para a elaboração dos indicadores de resultados. São instrumentos

indispensáveis para monitoramento e avaliação do projeto executado.

Os indicadores são geralmente classificados pelos seguintes tipos2:

• Indicadores de risco/fatores externos - avaliam os fatores externos que podem interferir no êxito do projeto;

• Indicadores de processo ou produtos - refletem os resultados das atividades desenvolvidas; são as medidas de

progresso, obtidas de forma imediata, durante a implementação do projeto e que colaboram para o alcance dos

resultados finais/efeitos. Apontam para a eficiência obtida com o projeto.

• Indicadores dos resultados finais - referem-se ao alcance dos resultados traçados para curto e médio prazo

(efeitos/esperados) e apontam para a eficácia.

• Indicadores de impacto (de longo prazo) - dizem respeito à efetividade do projeto ou programa.

Formulação de indicadores:

a) Indicadores de risco3 - estes fatores podem ser obtidos na análise de atores sociais relevantes, na análise de

problemas e/ou quando da análise das situações de risco. Exemplo: suporte institucional não assegurado por medidas

oficiais; suporte popular ameaçado devido à baixa freqüência às reuniões.

b) Indicadores de processo ou de produtos - são os sinalizadores da obtenção de mudanças e/ou serviços necessários

aos efeitos desejados e resultantes das atividades desenvolvidas. Exemplo: Produto 1 = Eqüidade na contratação de

professores de ambos os sexos � Indicador 1 = Adequação de horários e de conteúdo escolar contemplando as novas

orientações da Secretaria da Educação Estadual/ Produto 2 = Proporcionalidade de 50% de professores e professoras no

quadro de pessoal. � Indicador 2 = Currículo escolar alterado

c) Indicadores de resultados finais ou efeitos -evidenciam os processos, mudanças ocorridas e/ou a sua quantificação

para alcance dos resultados finais. Exemplo: Efeito = Aumento do índice de mulheres com escolaridade básica completa

� Indicador = 150 mulheres concluem o curso de alfabetização no ano de 2009, superando o número de 85, obtido no

ano anterior.

d) Indicadores de Impacto (a longo prazo) – após o encerramento do projeto. Exemplo: Impacto = Melhoria do status de

mulheres jovens com escolaridade básica completa, repercutindo no aumento das oportunidades de emprego feminino

� Indicador = 65% das mulheres que concluíram a escolaridade básica ocupam empregos formais no mercado de

trabalho.

2 Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na compreensão das

mudanças sociais havidas, permitindo medir as alterações de uma situação inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra o sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alterações em termos de relação social, autoridade ou status (índice de emprego feminino x aumento da exploração do trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e quantitativas no mesmo indicador, sempre que possível. Devem igualmente ser desagregados por sexo, idade, raça, etc, quando a situação exigir. 3 A Matriz do Marco Lógico incorpora os Pressupostos, mas não se refere aos seus indicadores, portanto não sinaliza a importância do

seu monitoramento. Pressupostos são condições que se interpõem à consecução dos objetivos e metas de um projeto. Situam-se fora da governabilidade do projeto, mas admitem a influência do gestor. Por tudo isso, devem ser monitorados a partir de indicadores objetivamente observáveis. Recomenda-se que essa coluna passe a denominar-se (e a conter) “Pressupostos e seus Indicadores”.

17

3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL Adaptado de ZIMERMANN (2003)

Esta é a fase do planejamento onde:

• Ocorre o detalhamento do projeto;

• São estabelecidos os cronogramas de execução;

• É dimensionada a necessidade de recursos humanos, materiais e financeiros;

• A responsabilidade da equipe do projeto é definida;

• São evidenciadas as parcerias e a necessidade de acordos de cooperação.

Outras importantes peças do planejamento surgem nessa etapa: Estrutura Analítica do Projeto, o Plano de Atividades, o

Plano de Recursos e Orçamento, bem como o Plano de Gerenciamento de Riscos.

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) é a organização do trabalho a ser

executado em partes menores para a obtenção dos produtos/componentes. Deste modo, facilita-se o gerenciamento do

projeto. É apresentada em forma de diagrama e dá uma visão geral do projeto. A EAP está estreitamente ligada à

natureza do produto/componente ou à etapa do projeto e deve ser realizada pela equipe de profissionais responsáveis,

bem como por outros atores considerados importantes.

Várias podem ser as maneiras de elaboração da EAP. As formas mais usuais para se desmembrar o projeto em partes

menores são:

• Fases do ciclo de vida do projeto; Sistemas e Subsistemas; Tecnologia;

• Pacotes de fornecimento de serviços;

• Espaço físico;

• Requisitos organizacionais.

PACOTES DE TRABALHO: São conjuntos de tarefas ou ações que estruturam como alcançar um determinado produto ou

subproduto. Algumas vezes podem ser encontrados integrando a EAP, em outros casos como uma planilha compondo a

estrutura do projeto.

Projeto de capacitação de mutiplicadores

municipais

Levantamento da Demanda

Escolha dos municípios potenciais

Definição dos critérios de análise

Demandas dos municipais dos cursos

Planejamento didático Metodológico

Escolha da Metodologia

Fomatação da metodologia

Seleção e avaliação dos professores

Seleção das instituições provedoras

Definição dos critérios de seleção

Equipe de professores capacitados

Desenvolvimento das aulas

Seleção dos locais das aulas

Contratação dos locais do cursos

Execução dos cursos

Avaliação

Determinação dos critérios de avaliação

Determinação do método de avaliação

Execução da avaliação

Certificação dos alunos aprovados

18

a) A EAP acima foi elaborada a partir das etapas de execução do projeto. Pode ser feita também a partir do Quadro

Lógico utilizando os produtos ou componentes do mesmo.

b) A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não

detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto.

c) Uma boa dica é a regra do 8-80: Exige-se que uma tarefa ocupe entre 8 e 80 horas de duração.

d) Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuir funções e responsabilidades, gerenciar

riscos, entre outros.4. O detalhamento da EAP auxilia muito no sequenciamento das atividades já que possibilita

a visão dos principais produtos e subprodutos do projeto.

PLANO DE ATIVIDADES: O Plano de Atividades detalha as atividades e subatividades por produto/componente

evidenciando os indicadores operacionais resultantes de cada uma, os responsáveis e o prazo de execução. Não se deve

negligenciar o estabelecimento de atividades para o produto/componente que trata do “gerenciamento eficiente do

projeto”, onde serão reunidas as despesas de coordenação (honorários, salários, viagens, etc.) e demais despesas

administrativas. O mesmo cuidado deverá ter com as fontes de verificação dos indicadores de resultados que podem

representar custos, bem como o monitoramento das suposições importantes do projeto.

PLANEJAMENTO DE RECURSOS: O Plano de Recursos organiza o dimensionamento de recursos específicos, a saber:

Pessoal : registra a necessidade de recursos humanos necessários com a especificação de qualificação, função, número e

tempo de trabalho por trimestre/ano de execução; Obras e Instalações: especifica, dimensiona e aloca por trimestre/ano

de execução; Material Permanente e de Consumo: específica, dimensiona e aloca por trimestre/ano de execução; Custeio

e Manutenção: específica, dimensiona e aloca por trimestre/ano de execução.

PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO: O Plano de Orçamento discrimina os custos necessários à execução das atividades

por categorias orçamentárias e período de desembolso, por fonte de recursos. Poderão ser organizados quadros que

evidenciem os custos mensais/trimestrais/ anuais por categoria orçamentária, fonte de recurso, deixando claro o valor da

contrapartida da entidade executora do projeto. O Plano de Atividades auxiliará na sua elaboração. Vale lembrar que o

público beneficiário poderá apresentar especificidades que terão que ser contempladas no orçamento.

GERENCIAMENTO DO TEMPO

Esta seção não tem o objetivo de esgotar o assunto Gerenciamento do Tempo. O que se busca aqui é mostrar como pode

ser feito o planejamento e o gerenciamento do tempo em linhas gerais e apresentar uma ferramenta que poderá auxiliar.

DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES: É o processo de identificação e documentação das atividades específicas que devem ser

realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de produtos e subprodutos identificados na EAP. Deve ser

elaborada uma lista com os pacotes de trabalhos descritos na EAP e, para cada um deles, listar as atividades que devem

ser realizadas para seu cumprimento (DICIONARIO DA EAP).

SEQÜENCIMENTO DAS ATIVIDADES: É o processo de identificação e documentação das relações de dependência entre as

atividades. Para o seqüenciamento, devem-se identificar os seguintes tipos de dependências:

• Dependências mandatárias – inerentes à natureza do trabalho (ex.: só é possível pintar um parede depois de ter

a mesma construída).

• Dependências arbitradas - definidas pela equipe do projeto, normalmente baseadas nas melhores práticas de

uma determinada área ou em algum aspecto particular do projeto.

• Dependências externas – envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do

projeto (ex: a licença do órgão ambiental pode ser necessária antes do início da terraplanagem de em obra).

As demais atividades podem ser colocadas seqüenciadas ou em paralelo uma com as outras (o que acelera a execução do

projeto através do aumento do consumo de recursos do projeto).

ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES: É o processo de avaliação do número de períodos de trabalho

provavelmente necessários para implementar cada atividade estabelecida. Há várias formas de fazer esta estimativa:

19 experiência prática, consultas a especialistas e a planos operacionais de projetos realizados anteriormente. A duração das

atividades é influenciada pelo trabalho a ser feito, pela quantidade de recursos previstos e de pessoas alocadas no

projeto, qualificação do pessoal envolvido, dos materiais e equipamentos disponibilizados. Há outros fatores que

condicionam a execução como clima, greves de categorias profissionais envolvidas, feriados, dentre outros fatores

incontroláveis.

ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA: É o processo de determinação das datas de início e fim das atividades do projeto.

Várias são as técnicas utilizadas para sua determinação. A ferramenta mais utilizada é o Gráfico de GANTT, chamado

costumeiramente de Cronograma ou Gráfico de Barras. Agrega todos os processos envolvidos na gestão do tempo do

projeto.

EXEMPLO DIDÁTICO:

LISTA DE ATIVIDADES E DURAÇÕES DA FASE PLANEJAMENTO DIDÁTICO METODOLÓGICO DA EAP

Produtos /Atividades Duração Restrição* Executor Responsável Planejamento didático metodológico 640h

- Escolha da metodologia 240h Promover estudo de

Metodologias

80h - Pedagogo André

Cruzar metodologias potenciais 80h - 2 Pedagogos Joana

Definir a melhor metodologia 40h - 2 Pedagogos Ana Maria

Aprovar junto à diretoria. 40h Gerente de área Rogério

- Formatação da Metodologia 400h Adaptar metodologia para curso 160h 4 Especialistas Adriana

Escrever a metodologia 160h 3 Pedagogos Rafael Formatar o documento 40h 1gráfica Flávia Aprovar o documento 40h Gerente da área Rogério

(*)Restrição – decisões que dependem de consulta a pessoas de fora da equipe ou de outro nível de administração; datas

que devem ser evitadas.

CRONOGRAMA

Produtos /Atividades Tempo julho agosto setembro outubro novembro

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Planejamento didático

Metodológico

Escolha da metodologia Promover estudo de Metodologia

Cruzar metodologias potencias Definir a melhor metodologia XX Aprovar junto a diretoria. Formatação da Metodologia Adaptar metodologia para o curso

Escrever a metodologia Formatar o documento XX XX Aprovar o documento

LEGENDA

20

Tarefa resumo

Realização da atividade

XX Folga da atividade

O desenvolvimento das atividades está diretamente ligado ao pessoal técnico e outros profissionais envolvidos com o

projeto. É importante a designação de um/a gerente para o projeto que é o responsável pela implementação do mesmo.

A distribuição de atribuições e responsabilidades para o pessoal envolvido constitui-se em importante estratégia

operacional. Uma ferramenta útil é a Matriz de Atribuição de Responsabilidades (MAR), a seguir apresentada.

Matriz de Atribuição de Responsabilidades (MAR)

ITENS Atores Envolvidos A B C D E F

Atividade 1 CF CT AT CF GR EX Atividade 2 M CF AT GR Atividade 3 AT Atividade 4 EX AV M CT CF

Legenda:

AT = autorização CT= contribuição técnica AV= avaliação EX= execução CF = contribuição financeira GR= gerência M= monitoramento

Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM) – calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de

início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos,

realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do

projeto.

21 GERENCIAMENTO DE RISCOS

Riscos constituem-se em fatores internos ou externos que podem impactar negativamente os

objetivos/resultados do projeto. Um risco possui causas que devem ser levantadas e analisadas, de modo

a se ter claro suas conseqüências e a maneira de enfrentá-lo.

IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS: O estudo sobre os riscos envolvidos no projeto inicia-se imediatamente

após a elaboração do Projeto e de seu Plano Operacional. Os fatores de riscos podem ser encontrados

em documentos ou na análise de alguns aspectos a saber: Políticas da Organização; Tolerância dos atores

envolvidos (stakeholders) aos riscos; EAP, Quadro Lógico, Descrição do Produto, Estimativas de

Cronograma e Custos, Plano de Recursos, Lista de Restrições e Suposições Importantes.

Figura 5 - Exemplo Didático: Riscos identificados em elementos da EAP do projeto

Algumas vezes, a identificação dos riscos não é tão direta, dificultando o trabalho da equipe do projeto.

Nesses casos, é possível, para auxiliar na identificação, a seguinte estratificação dos riscos: Riscos

técnicos, qualidade ou desempenho; Risco ao gerenciamento do projeto; Riscos organizacionais; Riscos

externos. Não existe um método único (universal) e eficiente, para identificação dos riscos, aplicável a

todos os tipos de projeto. Os riscos devem ser identificados com base nos produtos/subprodutos do

projeto detalhados na EAP. A seguir serão apresentadas várias maneiras de se levantar os riscos: Revisão

de documentos; Análise das suposições; Técnicas e métodos participativos – Ex.: Brainstorming e Delphi;

Técnicas de Diagramas – Ishikawa, Árvore de Problemas, fluxogramas de processos.

PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS AOS RISCOS: Após a identificação dos riscos e feita sua análise, deve-

se buscar posicionar quanto à resposta a ser dada aos riscos. Elas podem ser:

• Evitar o risco – mudança no plano do projeto para eliminar o risco ou proteger seus objetivos de

seus impactos.

• Transferência do risco – é trocar a conseqüência de um risco com um terceiro. Isto é, dado o

desinteresse da organização executora em assumir o risco de um determinado produto do

projeto, essa transfere a tarefa de execução do mesmo a uma outra organização que deve se

responsabilizar pelos riscos e em atingir os requisitos do projeto.

• Mitigação dos riscos – busca reduzir a probabilidade e/ou conseqüência de um evento adverso

para um limiar aceitável. É bom lembrar que onde não é possível reduzir a probabilidade do

risco, a resposta mitigadora apenas age para que seu impacto seja reduzido.

• Aceitação do risco – significa assumir a possibilidade de ocorrência do risco. Caso o mesmo

ocorra deve ser utilizado um Plano de Contingência. O referido plano é aplicado quando um risco

identificado surge durante o projeto. É comum ao se adotar essa opção, proceder à alocação de

recursos na condição de Recurso Contingencial (tempo, dinheiro, pessoal, etc).

Projeto de capacitação de mutipl icadores m unic ipa is

Riscos identificados

Seleção e ava liação dos professores

Seleção das instituições provedoras

Definição dos

cri térios de seleção

Desenvolvimento das aulas

Seleção dos locais das aulas

Contratação dos locais do cursos

Municípios sem locais adequados para realização dos cursos. Equipe de professores sem condições para repassar os conhecimentos aos alunos. Professores potenciais desinteressados pelo projeto.

Equipe de

professores capacitados

Execução dos

cursos

22

4. AVALIAÇÃO & MONITORAMENTO EXTRAÍDO DE ZIMMERMAN (2003)

O monitoramento e a avaliação são processos fundamentais para o êxito de programas e projetos. Em muitos casos, observa-se a avaliação sendo utilizada somente no momento de finalização do projeto. Este procedimento propicia apenas o aprendizado para a continuidade do projeto ou a realização de outros no futuro. Considera-se primordial a realização do monitoramento do projeto ou programa durante sua execução. Com isso, pode-se minimizar riscos e definir as ações corretivas necessárias para o alcance das metas previstas.

Segundo as orientações do PMBOK (Project Managment Body of Knowlege), procedimentos de monitoramento e avaliação são considerados ferramentas dos processos de controle do projeto. Eles devem ser realizados da inicialização ao encerramento do projeto.

Durante a implementação do programa ou projeto, as metas podem ser redefinidas, se necessário. Uma das razões que explica as modificações reside no processo de aprendizagem que uma organização vivencia com o desenvolvimento do programa/projeto. As dificuldades encontradas na execução e o aprofundamento em questões específicas do projeto ou programa vão sugerindo alterações de maneira progressiva que, no momento de controle, agregam mudanças ao planejamento (INDES, 2002).

Pode-se entender, desta forma, que o processo de planejamento e de gerenciamento são dinâmicos e integrados. É fundamental estar atento/a à comunicação e integração do projeto para que os resultados sejam atingidos com sucesso.

4.1 Avaliação A avaliação consiste na verificação sistemática e objetiva das condições de desenho, execução e resultados de um plano, projeto ou programa em execução ou finalizado. O propósito é determinar a pertinência e alcance dos objetivos, bem como a eficácia e a efetividade, além do impacto e sustentabilidade das mudanças desejadas.

A avaliação é mais complexa do que o monitoramento uma vez que verifica se o caminho traçado para alcance do efeito/resultado final está realmente conduzindo à melhoria das condições de vida que se busca promover.

A avaliação também identifica, analisa, diagnostica e explica resultados e impactos não esperados, tanto positivos quanto negativos sobre a sustentabilidade sócio-econômica e ambiental da iniciativa.

Os processos de avaliação e monitoramento são complementares. O monitoramento permite descrever, qualificar e quantificar o cumprimento do plano de trabalho e a avaliação permite ver se esse cumprimento está conduzindo aos efeitos e impactos que são a razão de se desenvolver um plano, programa ou projeto (INDES, 2000).

Avaliar um programa ou projeto não significa que o/a gerente está sendo avaliado/a também. É muito importante que o/a gerente conheça as fraquezas durante o ciclo de vida para que elas sejam corrigidas a contento.

23

4.2 Monitoramento

É um processo realizado ao longo do ciclo de vida do projeto/programa. Consiste na verificação do nível de realização do projeto/programa com base no que foi planejado. Possibilita um permanente feedback sobre a implementação do projeto/programa, de maneira a identificar os desvios ocorridos, além dos atuais e/ou futuros entraves à boa consecução do pretendido, o mais rápido possível. Realizado de forma progressiva, permite a adoção de medidas corretivas e os ajustes necessários, favorecendo também ao fortalecimento institucional.

Para um eficiente monitoramento, é necessário contar com bons indicadores de desempenho e instrumentos organizados para tal finalidade, contemplando: a alocação de insumos necessários (pessoal, infra-estrutura, materiais e equipamentos); o desempenho financeiro; a realização das atividades – meio que nos levam aos produtos/componentes do projeto/programa e à efetivação das atividades-fim que conduzem ao resultado final planejado.

Conforme definição da ONU (1984), monitoramento de projetos, programas e planos “é o exame contínuo ou periódico efetuado pela administração, em todos os seus níveis hierárquicos, do modo como se está executando uma atividade. Com isso, se procura assegurar que a entrega dos insumos, os calendários de trabalho, os produtos esperados se consubstanciem nas metas estabelecidas e que outras ações que são necessárias progridam de acordo com o plano traçado”.

O monitoramento não terá muito impacto para o melhoramento do projeto/programa se não estiver integrado à todas as etapas do ciclo de vida do projeto/programa. Realizado de maneira adequada, o monitoramento aumenta o comprometimento da equipe responsável pela execução. O tempo necessário para o monitoramento, os custos correspondentes e os responsáveis devem ser previstos no planejamento do projeto.

Vale lembrar que a implementação de um programa ou projeto é progressiva e, por isso, o que foi previsto no planejamento pode sofrer alterações durante o processo de controle. Quando isso ocorrer, deve-se atualizar os registros anteriores para ser possível o controle das mudanças propostas durante o ciclo de vida do programa/projeto.

Os dados úteis ao monitoramento devem contribuir para responder às seguintes questões:

• AAs atividades, os desembolsos, a contrapartida, os co-financiamentos, a gerência do projeto, a

equipe técnica e de apoio, os bens e os serviços estão sendo realizados de forma oportuna e

eficiente em termos dos custos ?

• As suposições importantes do projeto ainda estão mantidas?

• Os produtos/componentes do projeto têm sido obtidos no prazo, com a qualidade e

quantidade desejadas (verificar WBS ou Estrutura Analítica do Projeto/Programa) ?

• É provável que os efeitos desejados( resultados finais) se cumpram, com as suposições existentes e constantes do Quadro Lógico ou Marco Lógico ?

24

O monitoramento verifica a eficiência e a eficácia do projeto/programa. É um processo que acompanha toda a execução.

É necessário buscar a EFICIÊNCIA e a EFICÁCIA nas políticas e programas sociais, além do exercício de práticas democráticas que favoreçam ao alcance da cidadania. A gerência social requer um bom conhecimento do que vem a ser eficiência e eficácia, conceitos que devem ser exercitados ao longo do ciclo de vida do programa/projeto.

EFICIÊNCIA : “É a capacidade para selecionar e usar os meios efetivos e de menor desperdício com o fim de

levar a cabo uma tarefa ou obter um propósito” (BID/INDES, 2002). “É a relação entre os custos4 e

os produtos obtidos” ( Cohen, Franco, 1994). Eficiência não se limita à realização de atividades

com menor custo. Refere-se, igualmente ao cumprimento do produto desejado com um menor

custo, ou à obtenção de um resultado maior com o custo inicialmente orçado. EFICÁCIA . É o grau de alcance do resultado pretendido sem condicionar o custo ou o uso dos

recursos. Um programa é eficaz se alcança os objetivos propostos junto ao público beneficiário

previamente definido, com a qualidade esperada no tempo previsto. Uma organização é eficaz se

cumpre devidamente sua missão institucional.

EFETIVIDADE. É a efetiva contribuição em termos de resultados ao alcance da finalidade do

programa/projeto ou do impacto de desenvolvimento esperado.

4.3 Cinco importantes componentes para uma eficiente proposta de monitoramento e avaliação: 1. Indicadores bem elaborados, coerentes e mensuráveis envolvendo os/as

beneficiários/as em seu dimensionamento, de modo a permitir uma boa caracterização dos

produtos/componentes e do resultado final/efeito do projeto, bem como o impacto sobre os/as

beneficiários/as ;

2. Estabelecimento de uma cadeia de resultados que cubra os serviços, processos e mudanças qualitativas a

serem obtidas a nível de atividades meio, de atividades fim e de impactos gerados sobre os/as

beneficiários/as; 3. Organização de dados necessários, mas com custo compatível;

4. Relatórios descritivos do processo e documentos analíticos;

5. Estruturação dos serviços e definição do pessoal para a manutenção de um sistema de monitoramento e

avaliação.

4 Custo é aqui entendido, não só como desembolso de dinheiro. Representa, também, o desgaste ou o sacrifício de um

recurso tangível ou não tangível. Ex.: tempo, desgaste de recursos naturais, da solidariedade humana, da confiança, etc.

25

EXEMPLO DE QUADRO DE MONITORAMENTO DE ATIVIDADES A

PARTIR DO QUADRO LÓGICO

Títul o do Projeto: Data do monitoramento: Objetiv o Superio r (Impacto): Data de iníci o do projeto : Objetiv o do Projet o (EFEITO): Resultad o 1 (Produto) :

Atividades Execuçã o * Causas da execução

parcia l ou da

Medidas Corretivas

Período para

execução

Responsável

realização A1.1. A1.2. Resultad o 2 : A2.1. A2.n

(*) Indique: C (cumprimento) – anotar a data/período de reallização; D (desvio/não cumprimento) indicar a nova data/período programado e o motivo do não cumprimento na coluna ao lado.

EXEMPLO DE QUADRO DE MONITORAMENTO DE ATIVIDADES A PARTIR DA EAP

Título do Projeto:

Data de início do projeto: Data do monitoramento:

Produto/resultado I:

Subproduto 1:

Pacot e de trabalh o 1.1: Atividades Execuçã o * Causas da execução

parcial ou da não Medida s Corretivas/ data para realização

Responsável

realização A 1.1.1 A1.1.2

Pacot e de trabalh o 1.2: A1.2.1. A1.2.2.

Subproduto 2:

Pacot e de trabalh o 2.2: Atividades Execuçã o * Causas da execução

parcial ou da não Medida s Corretivas/ data para realização

Responsável

realização A2.2.1. A2.2.2.

26

QUADRO DE PLANEJAMENTO DO MONITORAMENTO

Resultados Indicadores Fontes de dados Métodos de coleta de dados Com que

freqüência? Quem será o responsável?

Inserir os

resultados do

Quadro Lógico

Inserir os

indicadores do

Quadro Lógico

A partir de que

fonte os dados

serão coletados?

- Como serão coletados?

- Os dados devem ser desagregados por

sexo, grupo sócio-econômico, idade e

etnia, dentre outras características

quando necessário.

Com que freqüência

os dados serão

coletados?

Quem coletará as informações/

dados? Quem organizará, analisará e

produzirá os relatórios com base na

informação?

IMPACTO/

Finalidade

EFEITO (Propósito

do Projeto)

Produto/

componente 1

Produto/

componente 2

Produto/

componente n

27

QUADRO DE MONITORAMENTO DE RESULTADOS

Título do Projeto: Entidade Executora:

Data de início do projeto: Data do monitoramento:

Resultados Linha de Base Indicadores Meta final Avanço real até esta

data Causas da variação no

alcance da meta Medidas Corretivas

Efeito/Propósito:

Produto/

componente 1

Produto/

componente 2

Produto/

componente n

28

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e gestão de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2003 RUA, Maria das Graças. A Aplicação Prática do Marco Lógico. MIMEO, 2005. ZIMMERMAN, Neusa – Apostila da disciplina: Elaboração e Monitoramento de Projetos, MIMEO, 2003

29

ANEXOS

ANEXO I - CONCEITOS UTILIZADOS NA FORMULAÇÃO DO QUADRO LÓGICO DO PROJETO

a) Objetivo Superior (Goal) – Constitui-se no objetivo de maior alcance ou na finalidade do projeto. Corresponde ao impacto a ser gerado com o projeto. Os resultados a serem obtidos com o projeto apenas contribuem para seu alcance. Está, de um modo geral, relacionado a aspectos de desenvolvimento setorial ou multisetorial, que demandam mudanças estruturais (p.ex.: diminuição do índice de mortalidade da população infantil de 0 a 2 anos).

b) Objetivo de Projeto (Purpose) – Descreve um nível do objetivo a ser efetivamente cumprido pelo projeto. Corresponde ao efeito desejado e representa a mudança quantitativa e/ou qualitativa de uma situação-problema.

c) Resultados - São mudanças descritíveis e/ou mensuráveis de uma determinada situação, derivada de uma relação de causa-efeito. Os resultados ocorrem em cadeia, em meio ao ciclo do projeto.

d) Produtos (outputs) – são resultados imediatos que resultam das atividades do projeto. Em termos do grau de abrangência, traduz a eficiência do projeto.

e) Efeitos (outcomes) – São os resultados finais, obtidos a curto ou médio prazo decorrentes da combinação de produtos obtidos. Têm de ser alcançados até o final da execução do projeto. Traduz o grau de eficácia do projeto.

f) Impacto (Impact) – É a repercussão dos resultados do projeto ocorrida a longo prazo. Pode ser observada de 3 a 5 anos após o término do projeto. Refere-se ao grau de sustentabilidade dos efeitos produzidos numa dada realidade e determina o grau de efetividade das mudanças operadas.

g) Atividades – são as ações, medidas, processos ou eventos desenvolvidos pelo projeto. As atividades levam à obtenção de resultados a curto prazo denominados produtos. Devem ser redigidas com o verbo no infinitivo no início da frase.

h) Insumos (Input) – constituem-se nos recursos físicos, humanos, materiais, financeiros e tecnológicos empregados para se obter um produto.

i) Linha de Base – é o ponto de partida de um projeto, representado pelos dados da situação que se deseja alterar. Serve como ponto de referência para a formação de indicadores de resultados (produto e efeito). Para essa formulação é importante o uso dos descritores utilizados pelo PES- Planejamento Estratégico Situacional.

j) Descritores - Constituem-se nos sintomas que descrevem um problema; são os indicadores do problema. Características dos descritores:

• Não devem ser confundidos com as causas;

• Necessitam de precisão e condições de monitoramento;

• Não podem ter relação causal entre si, o que indicaria que ao menos um deles é causa do outro, ou seja, não deve descrever características semelhantes ao que foi escrito;

• Devem ser necessários à explicação do problema e o seu conjunto deve ser suficiente para que a descrição seja isenta de ambigüidade;

• Têm de expressar, corretamente, as diferentes formas/meios com que os problemas impactam homens e mulheres, nos diferentes momentos do ciclo de vida, diferenças de raça/etnia, condição física, procedência, classe social, conforme o caso.

30 Para saber se os descritores do problema são suficientes, o método PES utiliza a seguinte pergunta: se for retirada a carga negativa dos descritores o problema estará resolvido ? Se a resposta for sim, a descrição estará correta e suficiente. Os descritores funcionam como insumos para a formulação de metas e indicadores.

Exemplo: Problema: O Bairro das Margaridas encontra-se com insuficiência de água potável durante o dia. Causa: Interrupção temporária do fornecimento devido a reparos no sistema de distribuição. Descritor: Cada família só dispõe de 100 litros de água por dia do total de 500 litros habituais.

k) Metas – expressam em dados quantitativos e/ou qualitativos, num determinado prazo e lugar, como os resultados planejados e esperados, devem ser alcançados.

l) Indicadores – são medidas quantitativas e/ou qualitativas elaboradas para a aferição dos resultados propostos pelo projeto. Os indicadores são vulneráveis a fatores de risco internos e externos, sendo por esta razão muito importante o seu levantamento, análise e monitoramento. Dada a sua importância, os indicadores serão melhor desenvolvidos em um tópico específico.

m) Fontes de Verificação – mecanismos estabelecidos para comprovação dos indicadores (ex.: relatórios, visitas, entrevistas, estudos específicos). Devem ser compatíveis com a natureza dos indicadores, mas necessitam ser realista em termos de sua exeqüibilidade. Pode ocorrer a necessidade de modificação de indicadores, se sua comprovação se mostrar não factível ou de custo elevado.

n) Riscos – são assim consideradas as condições externas, que fogem ao controle direto do projeto e que ameaçam a eficiência e/ou a eficácia do pretendido. A análise dos fatores de risco auxilia na identificação clara dessas condições conhecidas e no delineamento de possíveis surpresas (riscos não conhecidos). Para os riscos presumíveis é possível analisar as suas causas e traçar maneiras de mitigá-los. A análise desses fatores de risco e a definição de ações para o seu enfrentamento são fundamentais para o êxito do projeto. Não basta indicar que há fatores de risco em curso ou em potencial e descrevê-los. É necessário monitorá-los sempre. No Quadro Lógico é registrada a condição favorável a ser obtida a partir do monitoramento dos riscos, sob a denominação de suposições importantes.

o) Entraves – são situações restritivas internas que, mesmo sob a governabilidade dos atores do projeto, podem prejudicar a sua execução do projeto. Devem, igualmente, ser analisados e monitorados.

p) Governabilidade – diz respeito às variáveis que um ator social controla e que não controla, num determinado contexto. Quanto maior for o número de variáveis decisivas sob o controle de um ator, maior será a possibilidade de ação para a efetivação do pretendido.

q) Nós críticos – são assim denominados pelo método PES, as causas da situação- problema que se caracterizam como centros práticos de ação e não uma mera conseqüência de outras causas. Os nós críticos devem ser explicados através de descritores do estado negativo que representam, para que se tenha claro o que mudar, como e quanto. Essa decisão deve ser politicamente oportuna e altamente significativa para a solução do problema.

r) Atores Sociais – indivíduos, grupos, instituições públicas, organizações não governamentais dentre outros, considerados com envolvimento relevante numa determinada situação-problema. Sua especificidade faz com que:

• Tenham visões diferentes sob o problema;

• Sejam atingidos de forma diferenciada;

• Apresentam aceitação, receios, limites, potencialidades e demandas distintas.

Podem ser divididos em beneficiários (as) diretos (as), beneficiários (as) indiretos (as), personalidades, titulares de

instituições governamentais e privadas, a critério da equipe que planeja.

31 ANEXO II – FLUXOGRAMA PARA ANÁLISE DE SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

32 ANEXO III – ELEMENTOS DO PROJETO X PERGUNTAS CHAVE PARA ELABORAÇÃO

TÍTULO Qual o nome do nosso projeto?

Deve indicar de maneira sintética o conteúdo do projeto a ser apoiado, traduzir o tema central desse.

OBJETIVOS O que queremos?

Os objetivos dizem respeito ao que se deseja alcançar, os motivos pelos quais o projeto foi criado.

JUSTIFICATIVA

Por que queremos?

Importante para embasar a solicitação de apoio. Deve revelar os benefícios econômicos e sociais, a relevância para a comunidade a que se destina, considerando necessidades, problemas e situação presentes no local onde o projeto será realizado.

DIAGNÓSTICO

Como está a situação atual?

Pode fazer parte da justificativa. Porém, se aparecer como um item a parte, descrever o histórico do problema e a situação atual.

LOCALIZAÇÃO

Onde faremos?

Prestar informações sobre o Município/Estado onde o projeto será realizado. Mencionar número de habitantes e indicadores sociais que sejam relevantes para o projeto.

BENEFICIÁRIOS PRINCIPAIS

Para quem faremos?

Especificar a quem se destina o projeto, quem será beneficiado pelo impacto do mesmo.

INSTITUIÇÕES ENVOLVIDAS e

PARCERIAS

Quem somos e com quem contamos?

Fazer considerações gerais sobre a Instituição proponente. Informar o tempo de existência, o objetivo de atuação, o público beneficiário do seu trabalho e as principais atividades desempenhadas. Se houver parceiros, informar e descrevê-los.

METAS

Onde queremos chegar?

As metas referem-se às parcelas quantificáveis dos objetivos. As informações devem ser em termos numéricos. Descrever as metas, os produtos e os resultados esperados.

METODOLOGIA

Como faremos?

Descrever o planejamento da execução do projeto. Explicar como o projeto será desenvolvido, contemplando metodologia, etapas e processo de avaliação.

ATIVIDADES O que precisamos fazer?

Tarefas específicas a serem implementadas para o alcance das metas estabelecidas.

RECURSOS

Do que precisamos?

Informar o que é necessário para a realização do projeto: recursos financeiros, bens ou serviços, assistência técnica, capacitação entre outros.

ORÇAMENTO

Quanto custa?

O custo total do projeto inclui o montante solicitado (à União) e a contrapartida oferecida (recursos próprios do proponente - financeiros ou economicamente mensuráveis, conforme definido) e, recursos de terceiros, quando houver.

CRONOGRAMA

Quando faremos?

O projeto inicia na data da assinatura do convênio. Estipular prazo duração (ex: 12 meses). Elaborar cronograma de desembolso financeiro, detalhado por metas e etapas.

CONTINUIDADE DAS AÇÕES

O que faremos depois que acabarem os recursos?

Importante comprovar a sustentabilidade do projeto. Mostrar a capacidade de manter a continuidade após o término do convênio.

ANEXOS

O que mais temos para mostrar?

De acordo com instruções do órgão federal, é possível incluir mapas, folder de evento a ser realizado, estatísticas entre outros.

33

ANEXO IV - FORMULÁRIO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS

Grupo:

Participantes:

ÁRVORE DE PROBLEMA (INICIAL )

ELABORAÇÃO DE PROJETOS PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS

34

Critérios Problemas

TOTAL

NOVA ÁRVORE DE PROBLEMAS


CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO

MATRIZ PARA PRIORIZAÇÃO

35

TÍTULO DO PROJETO

INSTITUIÇÃO RESPONSÁVEL

INSTITUIÇÕES PARCEIRAS

OBJETIVO

RESULTADOS ESPERADOS

METAS


36

CRONOGRAMA

Mês Meta/atividade M

ês 1

Mês

2

Mês

3

Mês

4

Mês

5

Mês

6

Mês

7

Mês

8

Mês

9

Mês

10

Mês

11

Mês

12


JUSTIFICATIVA PARA O PROJETO

37

METODOLOGIA

AVALIAÇÃO DE RISCOS

Meta Risco Probabilidade

de ocorrência Impacto Estratégia de

superação

ORÇAMENTO

Insumos Quantidade Custo

unitário Financiador Contrapartida Total

Financeira Bens e serviços

Total


38

ANEXO V – MARCO LÓGICO PARA PREENCHIMENTO Tema:__________________________________________________________________

Título do Projeto:_____________________________________________________

PLANO GERAL INDICADORES MENSURÁVEIS

MEIOS DE VERIFICAÇÃO

PRESSUPOSTOS E SEUS INDICADORES

Objetivo geral:

Objetivo específico:

.

Produtos:

Atividades:

39 ANEXO VI – Matriz para análise dos segmentos dos beneficiários e demais envolvidos (Partes interessadas / Stakeholders)

Descrição Interesses Potencial Limitação Necessidades Demandas ao projeto

G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

40 ANEXO VII – Matriz de análise de alternativas

Alternativas Critérios

TOTAL

CLASSIFICAÇÃO

Apostila Elaboraca e Monitoramento de Projetos Publi Cos

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