Apostila Fundamentos Atual-1

Fundamentos da Administrao. 1

NDICE

ASSUNTO PGINA

* Ementa da unidade curricular Fundamentos da Administrao.............................................03

Introduo.................................................................................................................................06

1. O Administrador de Empresas..........................................................................................07

1.2 Papeis do Administrador.....................................................................................................08

1.3 As Competncias Durveis do Administrador ...................................................................09

2. As Funes Administrativas...............................................................................................10

2.1 Aplicao de Competncias individuais ao processo administrativo.................................10

3. Nveis da Administrao.....................................................................................................10

4. A Histria da Administrao.............................................................................................11

4.1 A Influncia da Igreja Catlica...........................................................................................11

4.2 A Influncia das Organizaes Militares............................................................................12

4.3 A Revoluo Industrial.......................................................................................................12

5. Abordagem Clssica da Administrao............................................................................15

6. A Administrao Cientfica Taylor................................................................................16

6.1 Organizao Racional do Trabalho.....................................................................................17

6.2 Princpios da Administrao Cientfica Taylor................................................................21

6.3 Os Princpios Bsicos de Ford............................................................................................21

6.4 Crticas a Administrao Cientifica ...................................................................................22

7. A Teoria Clssica - Fayol....................................................................................................24

7.1 As Funes da Empresa .....................................................................................................24

7.2 Conceito de Administrao.................................................................................................24

7.3 Proporcionalidade das Funes Administrativas ...............................................................24

7.4 Diferena entre Organizao e Administrao ..................................................................25

7.5 Princpios Gerais da Administrao para Fayol .................................................................25

7.6 Crticas a Teoria Clssica....................................................................................................26

8. A Abordagem Humanstica da Administrao ...............................................................26

9. A Teoria das Relaes Humanas.......................................................................................27

9.1 Crticas a Teoria das Relaes Humanas ...........................................................................28


10. Liderana...........................................................................................................................28

10.1 Teoria da Liderana..........................................................................................................28

11. Motivao...........................................................................................................................29

11.1 Hierarquia das Necessidades.............................................................................................29

11.2 Douglas Mc Gregor- Teoria X e Y...................................................................................29

11.3 Herzberg Teoria dos Dois Fatores.................................................................................30

11.4 Victor Vroom Teoria das Expectativas..........................................................................31

12. Abordagem Neoclssica da Administrao....................................................................31

12.1 Caractersticas da Teoria Neoclssica..............................................................................31

13. Teoria da Burocracia........................................................................................................33

13.1 A Burocracia Ideal de Weber......... ..................................................................................33

13.2 Disfunes da Burocracia Segundo Robert K...................................................................33

13.3 Influncias de Weber Meton.............................................................................................33

14. Teoria Geral dos Sistemas................................................................................................33

14.1 Organizaes como Sistemas............................................................................................34

14.2 Aplicaes do Enfoque Sistmico.....................................................................................35

15. Abordagem Contingencial ...............................................................................................35

15.1 Compreenso do Comportamento dos Administradores..................................................36

15.2 Apreciao Crtica da Teoria Contingencial.....................................................................36

16. O Planejamento Estratgico.................... ........................................................................37

16.1 O Diagnstico Estratgico................................................................................................38

16.2 A Anlise Externa: Ambiente geral e o Ambiente de Negcio .......................................38

17. Cultura Organizacional ......................................................................................................39

17.1 Organizaes que Aprendem ...........................................................................................39

18. Tomada de Desciso........................ ..................................................................................42

18.1 Maneiras de Pensar Sobre a Tomada de Deciso nos Negcios.......................................43

18.2 Tipos de Decises Gerenciais...........................................................................................43

18.3 Conceito de Diretriz..........................................................................................................44

18.4 Nveis de Tomada de Deciso em uma Organizao ..................................;....................43

18.5 Mtodo de Planejamento ..................................................................................................43

18.6 Estilos de Tomada de Deciso..........................................................................................43

18.7 Ferramentas para o Auxilio na Tomada de Deciso ........................................................43

18.8 Brainstorming................................ ...................................................................................47

*Referncias..............................................................................................................................47


Unidade Curricular: Fundamentos da Administrao.

Perodo Letivo: 1 semestre

Carga Horria: 60 horas

Objetivos Entender os diferentes tipos de organizaes, assim como a funo e o papel da administrao e do administrador no contexto das organizaes. Adquirir uma viso integrada do processo gerencial e do papel dos dirigentes. Ementas O papel do administrador. A nova forma de organizao do trabalho. A evoluo das teorias administrativas e a evoluo do ambiente. Estgio atual e perspectivas futuras das teorias administrativas. Os novos valores das organizaes. O conceito de Administrao Estratgica. O modelo da Vantagem Competitiva. Prticas de Gesto. O conceito de Arquitetura Estratgica e a competio pelo futuro. A tica e a responsabilidade social das organizaes. Cultura organizacional. Tomada de deciso gerencial. Contedo Programtico 1. O administrador

Seu papel na organizao Perfil e competncias

2. Gesto organizacional

Evoluo das formas de administrao/gesto organizacional Estgio atual da gesto organizacional Perspectivas futuras Valores organizacionais

3. Modelos/prticas de gesto organizacional

Definio Evoluo histrica Administrao estratgica Modelo de Vantagem Competitiva

4. Cultura Organizacional

Definio Formao Desenvolvimento Manuteno Teorias Modernas

5. Tomada de Deciso Gerencial

Definio Conceitos Bsicos Tipos e estilos Nveis de tomada de deciso


6. Prticas de Gesto Prticas de gesto relativas Liderana

- Identificao das competncias de liderana - Componentes da cultura e do comportamento organizacional - Definio e comunicao das diretrizes organizacionais - Anlise crtica do desempenho: o uso do balanced scorecard

Prticas relacionadas Sociedade - Avaliao da responsabilidade social (pesquisa Fundao Ethos) - Normas ISO

Prticas de gesto relativas aos processos - Gerncia de processos [identificao de processos crticos, mapeamento de

processos, orientao pela cultura da organizao (diretrizes e polticas, estrutura da organizao, mtodos e mtrica), enquadramento e ajuste de habilidades e competncias e monitoramento.

Gerncia de projetos (orientao pela cultura da organizao (diretrizes e polticas,

estrutura da organizao, mtodos e mtrica), enquadramento e ajuste de habilidades e competncias e monitoramento). O uso do QFD.

Bibliografia

Bibliografia Bsica (ttulos, peridicos, etc.)

Ttulo/Peridico Autor Edio Local Editora Ano

O Guia dos Gurus BOYETT, Joseph e Jimmie

4 a. Rio de Janeiro

Campus 1999

Teorias da administrao: clssicas e modernas

MEIRELES, Manuel; PAIXO, Marisa Regina

- So Paulo Futura 2003

Bibliografia Complementar (ttulos , peridicos, etc.)

Ttulo/Peridico Autor Edio Local Editora Ano

O Guia dos Gurus II BOYETT, Joseph e Jimmie

- Rio de Janeiro

Campus 2001

Strategic thinking and the new science

SANDERS, T. I. - New York The Free Press

1998

Imagens da Organizao

MORGAN, Gareth 9 So Paulo Atlas 1996

Tomada de Deciso Gerencial

GOMES< Luiz Flvio Autran Monteiro

- So Paulo Atlas 2002

Administrao

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H.

2 So Paulo Saraiva 2003

Teoria geral da

Administrao

CHIAVENATO,

Idalberto 5. So Paulo

Makron Books

1999

Teoria Geral da Administrao

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru

3 revisad

a So Paulo Atlas 2002

Cultura e Sade nas

Organizaes

TAMAYO, Alvaro e

colaboradores -

Porto Alegre

Artmed 2004


Gesto da Cultura

Corporativa

JOHANN, Silvio

Luiz - So Paulo Saraiva 2004

Competindo pelo futuro

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K.

9. Rio de Janeiro

Campus 1995

Vantagem competitiva POTER, Michael G.

- Rio de Janeiro

Campus 1989

Os bruxos da administrao

MICKLETHWAIT, John; WOOLDRIDGE, Adrian

- Rio de Janeiro

Campus 1998

Outros

Sites para consulta e

download

Web site www.fpnq.org.br

Estratgias de Ensino O curso contar com equilbrio terico prtico por meio de exposies e discusso de casos prticos, utilizando:

Aulas expositivas

Aulas reflexivas com anlise de casos

Dinmica de grupos

Seminrios

Vdeos

Debates Ser sempre indicada a bibliografia bsica e especfica necessria ao acompanhamento do curso e orientao do aluno na vida acadmica e profissional. A exposio ser feita por meio de colocao dos pontos a serem discutidos de forma esquemtica, seguida de apresentao por parte do professor. Para todas as exposies e para todos os pontos devero ser utilizadas apresentaes de casos prticos.

Estratgias de Avaliao Duas provas tericas/prticas bimestrais e trabalhos individuais ou em grupo, mais o projeto PIM,

sempre envolvendo os assuntos voltados gesto das organizaes, sendo que a mdia do semestre

ser constituda por 40% da nota da P1, 40% da nota da P2 e 20 % da nota do PIM.


Introduo

Esta apostila prope-se a apresentar de forma resumida o contedo terico da

disciplina Fundamentos da Administrao, ministrada pela Professora Grazielle

Matias Dias.

O desenvolvimento do contedo baseou-se na ementa da disciplina: O papel do

administrador. A nova forma de organizao do trabalho. A evoluo das teorias

administrativas e a evoluo do ambiente. Estgio atual e perspectivas futuras das

teorias administrativas. Os novos valores das organizaes. O conceito de

Administrao Estratgica. O modelo de vantagem competitiva. Prticas de Gesto.

O conceito de Arquitetura Estratgica e a competio pelo futuro. A tica e a

responsabilidade social das organizaes. Cultura Organizacional. Tomada de

deciso gerencial.

Os objetivos a serem alcanados pela disciplina: Entender os diferentes tipos de

organizaes, assim como a funo e o papel da administrao e do administrador

no contexto das organizaes. Adquirir uma viso integrada do processo gerencial e

do papel dos dirigentes.

O referencial terico, utilizado para elaborao da presente apostila, est mencionado

nas referncias bibliogrficas e baseou-se nos aspectos a serem considerados na

disciplina.

importante ressaltar que esta apostila foi elaborada, no com o propsito de texto

cientfico, mas sim com o propsito de oferecer um embasamento terico resumido

dos assuntos discutidos em sala de aula, para orientar os alunos em seus estudos e

referencial terico para disciplina.


1- O ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

Administradores so profissionais que

organizam, planejam, e orientam o uso de

recursos financeiros, fsicos, tecnolgicos e

humanos das empresas, buscando solues para

todo tipo de problema administrativo. Criam

mtodos, planejam atividades, organizam o

funcionamento de vrios setores da empresa,

calculam despesa e garantem a perfeita

circulao de informaes e orientaes. O

objetivo evitar falha de comunicao, escassez

ou excesso de empregados, gastos

desnecessrios ou outros problemas que gerem

desperdcio, ineficincia, prejuzos produo,

dficit oramentrio. Desta forma chega-se ao

conceito de Administrao:

Interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional, por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos

os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim

de alcanar os objetivos da maneira mais adequada. (Chiavenato, 2000).

Administradores podem trabalhar em diversas reas das empresas: material, marketing,

produo, organizao e mtodos, recursos humanos, administrao e financeira. Nenhuma

instituio funciona sem um administrador. A funo imprescindvel, j que ele

responsvel por criar meios para que uma empresa atinja os objetivos propostos,

independentemente da rea. Sua viso do todo, e no das partes, mesmo que esteja

relacionado especificamente a uma rea. Empresas pequenas, mdias ou de grande porte,

nacionais ou multinacionais, constituem o mercado em potencial, onde podem trabalhar em

diversos setores.

Ad, administrar para, tendncia, minister, subordinao ou obedincia. Significa aquele

que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a

outro.

O administrador no executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros. Ele no pode

cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio-e-erro, j que isto implicaria

conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. Ele um profissional cuja

formao ampla e variada, precisando lidar com eventos internos e externos das empresas,

precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa

pretende alcanar por meio da atividade conjunta de todos. Ele conduz a empresa na

percepo de mudanas e transformaes organizacionais fazendo com que esta se atualize

(processos, objetivos, estratgias, tecnologias), tambm sendo considerado um agente

educador, pois sua orientao modifica comportamentos e atitudes das pessoas.

A Administrao tornou-se importante na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim

em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas seja realizadas da melhor forma, com

o menor custo e com maior eficincia e eficcia. (Chiavenato, 2000, p.11)


Habilidades do Administrador

O sucesso de um administrador na vida profissional no est

inteiramente relacionado quilo que lhe foi ensinado, ao seu

brilhantismo acadmico ou ao seu interesse pessoal em

praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos so

importantes, porm esto condicionados a caractersticas de

personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O

conhecimento tecnolgico da Administrao

importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende,

sobretudo, da personalidade e do modo de agir do

administrador, ou seja, de suas habilidades.

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar

eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a habilidade humana e a

habilidade conceitual.

Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e

equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua

instruo, experincia e educao. Dessa forma, a habilidade tcnica o domnio e uso de

certo conhecimento ou atividade especializada. Pressupe uma capacidade de o indivduo

utilizar o instrumental e as tcnicas da disciplina especfica.

Habilidade Humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com

pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz, ou ainda, a

capacidade de interagir e atuar com eficincia como membro de um grupo e de obter esforos

cooperativos desse grupo; requer a compreenso da natureza humana, suas necessidades e

aspiraes.

Habilidade Conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da

organizao global e o ajustamento do comportamento na pessoa da organizao. Esta

habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total

e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato; requer a

capacidade de pensar e compreender fatos, funes, atividades e idias e dar-lhes uma forma

de ao apropriada.

1.2 Papis do Administrador

Papis Interpessoais Como o administrador interage: representao, liderana e ligao.

Papis Informacionais Como o administrador intercambia e processa a informao:

monitorao, disseminao, porta-voz.

Papis Decisrios Como o administrador utiliza as informaes nas suas decises: empreendedor, conflitos, recursos e negociao.


Caractersticas Pessoais:

- Autoconfiana

- Capacidade de adaptao a novas situaes

- Capacidade de deciso

- Capacidade de liderana

- Capacidade de negociao

- Capacidade de organizao

- Capacidade de pensar e agir sobre presso

- Capacidade de planejamento

- Dinamismo

- Iniciativa

- Noo de prioridade

- Objetividade

- Senso de oportunidade

- Senso de responsabilidade

1.3 As Competncias Durveis do Administrador

Figura 1 - As competncias durveis do administrador. (CHIAVENATO, 2003, p.05)

Conhecimento - significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias,

aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o

conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com

intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo

continuamente.

Perspectiva - significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber

transformar a teoria em prtica. Em aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na

soluo dos problemas e na conduo do negcio. No basta apenas possuir o conhecimento;

ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se necessrio saber como utiliz-lo e aplic-

ConhecimentoConhecimento

PerspectivaPerspectivaAtitudeAtitude

Saber.

Know-how. Informao.

Atualizao profissional.

Reciclagem constante.

Saber fazer.

Viso pessoal das coisas.

Maneira prtica de aplicar

o conhecimento na soluo

de problemas e situaes.

Saber fazer acontecer.

Comportamento ativo e proativo.

nfase na ao e no fazer acontecer.

Esprito empreendedor e de equipe.

Liderana e comunicao.


lo nas diversas situaes e na soluo dos diferentes problemas. A perspectiva representa a

habilidade de colocar em ao os conceitos e idias abstratas que esto na mente do

administrador.

Atitude - significa o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se

defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem,

a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o

impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito

empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de

trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeas. esta competncia durvel que

transforma o administrador em um agente de mudana nas empresas e organizaes e no

simplesmente um agente de conservao.

2 AS FUNES ADMINISTRATIVAS

Planejamento - Definio de Objetivos e recursos

Organizao - Disposio dos recursos em uma estrutura

Direo - Realizao dos planos

Controle - Verificao dos Resultados

2.2 Aplicao de Competncias Individuais ao Processo Administrativo

Planejamento - Estabelecer objetivos e misso; Examinar as alternativas; Determinar as

necessidades de recursos; Criar estratgias para o alcance dos objetivos.

Organizao - Desenhar cargos e tarefas especficas; Criar estrutura organizacional; Definir

posies de staff; Coordenar as atividades de trabalho; Estabelecer polticas e procedimentos;

Definir e alocar recursos.

Direo - Conduzir e motivar os empregados na realizao das metas; Estabelecer

comunicao com os trabalhadores; Apresentar soluo dos conflitos; Gerenciar mudanas.

Controle - Medir o desempenho; Estabelecer comparao do desempenho com os padres;

Tomar as aes necessrias para melhorias do desempenho.

3 NVEIS DA ADMINISTRAO

ESTRATGICO

Alta administrao

(Diretoria)

Estabelece os objetivos, poltica e estratgias

organizacionais.

TTICO

Mdia administrao

(Gerncia)

Implementao das tarefas administrativas,

coordenao e soluo de conflitos.

OPERACIONAL

Superviso e execuo de

tarefas

Coordenao e execuo das tarefas de todo

pessoal operacional

STAFF o conjunto de rgos e pessoas que trabalha no gabinete para assessorar,

aconselhar e dar consultoria e recomendao sobre assuntos diversos.


4 - A HISTRIA DA ADMINISTRAO

Evoluo

A histria da Administrao iniciou-se na Sumria por volta do ano 5.000 a.C. quando os

antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos,

exercitando assim a arte de administrar. Alguns fatos podem ser citados como exemplo para o

incio da utilizao da administrao em setores polticos, econmicos, sociais..., tal como no

Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado que no poderia ter-se

operacionalizado sem uma administrao pblica sistemtica e organizada.

Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o imprio, a

Constituio de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administrao Pblica de

Confcio exemplifica a tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao.

E, ainda, as instituies otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos.

Os prelados catlicos, j na Idade Mdia, destacavam-se como administradores natos. Na

evoluo histrica da administrao, duas instituies se destacaram: a Igreja Catlica

Romana e as Organizaes Militares.

4.1- A influncia da Igreja Catlica

A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal

mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos vem

mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia

de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por

todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os

comportamentos das pessoas, seus fiis.

H 2.500 anos, Sun Tzu, um general filsofo chins ainda reverenciado nos dias de hoje

escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparao dos planos, da

guerra efetiva, da espada embainhada, das manobras, da variao de tticas, do exrcito

em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organizao do exrcito.

As lies de Sun Tzu ganharam verses contemporneas de muitos autores e consultores.


4.2 A influncia das Organizaes Militares

A organizao linear tem suas origens na organizao militar dos

exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O princpio da

unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um

superior) o ncleo das organizaes militares. A escala hierrquica -

ou seja, os escales hierrquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade -

um aspecto tpico da organizao militar utilizado em outras organizaes. Com o passar dos

tempos, na medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce tambm a

necessidade de se delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizao militar. Ainda

na poca de Napoleo (1769-1821), cada general, ao chefiar seu exrcito, cuidava da

totalidade do campo de batalha. Com as guerras de maior alcance e de mbito continental, o

comando das operaes exigiu novos princpios de organizao e planejamento e controle,

centralizados em paralelo com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao

do comando e a descentralizao da execuo.

Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, que preceitua que todo

soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.

As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos

exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia

de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns a todas as empresas

da atualidade.

4.3 A Revoluo Industrial

Porm, o fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao

ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX, chegando ao limiar

do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais

e polticas, chamou-se Revoluo Industrial.

A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor, por

James Watt, em 1776 e desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a

1860 a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal

matria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914 a revoluo da eletricidade ou derivados

do petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como a nova matria-prima. Ao final

desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna administrao surgiu em

resposta a duas conseqncias provocadas pela Revoluo Industrial, a saber:

a) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma

administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao;


b) Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa

concorrncia e competio no mercado. Difcil precisar at que ponto os homens da

Antiguidade, da Idade Mdia e at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de

que estavam praticando a arte de administrar. O surgimento das economias de escala redues no custo mdio de uma unidade de produo medida que o volume total cresce levou os administradores a lutarem por mais crescimento. As oportunidades para produo em

massa criadas pela Revoluo Industrial geraram um pensamento intenso e sistemtico sobre

problemas e questes administrativas particularmente eficincia, processos de produo e reduo de custo.

1 Revoluo Industrial Fases

1 fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, em fins do sculo XVIII, com a

mquina de fiar (inventada pelo ingls Hargreaves em 1767), o tear hidrulico (inventado por

Arkwright em 1769), o tear mecnico (criado por Cartwright em 1785) e o descaroador de

algodo (criado por Whitney em 1792), que substituram o trabalho do homem e a fora

motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua. Eram mquinas grandes e pesadas,

mas com incrvel superioridade sobre os processos manuais de produo da poca. O

descaroador de algodo trabalhava mil libras de algodo, enquanto, no mesmo tempo, um

escravo conseguia trabalhar apenas cinco libras.

2 fase: A aplicao da fora motriz indstria. Watt inventou a mquina a vapor. Com a

aplicao do vapor s mquinas, iniciam-se grandes transformaes nas oficinas (que se

converteram em fbricas), nos transportes, nas comunicaes e na agricultura.

3 fase: O desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal

desapareceram para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do

trabalho. Surgem novas indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas

humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.

4 fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes. A navegao a

vapor surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram substitudas

por hlices. A locomotiva a vapor foi aperfeioada por Stephenson surgindo a primeira

estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829) e no Japo

(1832). Esse novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de

comunicao apareceram com rapidez surpreendente: Morse inventa o telgrafo eltrico

(1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). J se

esboam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econmico, social, tecnolgico e

industrial e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade

maior.

A partir de 1860, a Revoluo Industrial entrou em sua segunda fase: a 2 Revoluo

Industrial, provocada por trs fatos importantes: o aparecimento do processo de fabricao do

ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) (aparelho que gera corrente contnua

convertendo energia mecnica em eltrica, atravs de induo eletromagntica.) e a inveno

do motor de combusto interna (1873) por Daimler.


2 Revoluo Industrial Caractersticas

1. Substituio do ferro pelo ao como material

industrial bsico.

2. Substituio do vapor pela eletricidade e

derivados do petrleo como fontes de energia.

3. Desenvolvimento da maquinaria automtica e

da especializao do trabalhador.

4. Crescente domnio da indstria pela cincia.

5.Transformaes radicais nos transportes e nas

comunicaes. As vias frreas so ampliadas. A

partir de 1880, Daimler e Benz constroem automveis na Alemanha, Dunlop aperfeioa o

pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908. Em 1906,

Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio.

6.Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista.

A calma produo do artesanato - em que os operrios se conheciam e eram organizados em

corporaes de ofcio regidas por estatutos -, foi substituda pelo regime de produo por

meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Em funo disso, houve uma sbita

transformao provocada por dois aspectos, a saber:

1.Transferncia da habilidade do arteso para a mquina, para produzir com maior rapidez,

em maior quantidade e com melhor qualidade, permitindo forte reduo nos custos de

produo.

2.Substituio da fora do animal ou do msculo humano pela potncia da mquina a vapor (e

depois pelo motor), permitindo maior produo e economia.

A mecanizao do trabalho levou diviso do trabalho e simplificao das operaes,

substituindo os ofcios tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser

executadas por operrios sem qualificao e com facilidade de controle. Operrios nas

fbricas trabalhavam juntos durante jornadas dirias de trabalho de 12 ou 13 horas em

condies perigosas e insalubres, provocando acidentes em larga escala. O crescimento

industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo em que intensa

migrao de mo-de-obra se deslocava dos campos agrcolas para os centros industriais, surge

um surto acelerado e desorganizado de urbanizao. O capitalismo se solidifica e cresce o

tamanho de uma nova classe social: o proletariado.

Proletariado. o conjunto de trabalhadores que necessitam vender a sua fora-de-

trabalho a um empresrio capitalista. a classe trabalhadora urbana basicamente

formada de operrios, operadores repetitivos de mquinas, surgidas na Revoluo

Industrial.

Conflitos entre a classe operria e os proprietrios de indstrias no tardaram a aparecer.

Alguns pases passaram a intervir em alguns aspectos das relaes entre operrios e fbricas,

baixando leis trabalhistas.

O incio da histria da administrao foi predominantemente uma histria de cidades, de

pases, governantes, exrcitos e da Igreja. A Revoluo Industrial provocou o surgimento das


fbricas e o aparecimento da empresa industrial e, com isso, provocou as seguintes mudanas

na poca:

Aparecimento das fbricas e das empresas industriais.

Substituio do arteso pelo operrio especializado.

Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administrao pblica.

Surgimento dos sindicatos como organizao proletria a partir do incio do sculo XIX.

Incio do marxismo em funo da explorao capitalista.

Doutrina social da Igreja para contrabalanar o conflito entre capital e trabalho.

Primeiras experincias sobre administrao de empresas.

Consolidao da administrao como rea de conhecimento.

Incio da Era Industrial que se prolongou at a ltima dcada do sculo XX.

Os economistas liberais (como Adam Smith) proporcionaram razovel suporte para o

aparecimento de alguns princpios de Administrao que teriam aceitao posteriormente. As

idias de Marx e Engels promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo.

5 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

A Administrao Cientfica do engenheiro mecnico estadunidense Frederick W. Taylor

(1856- 1915), e a Teoria Clssica do engenheiro de minas francs Jules Henri Fayol (1841-

1925) abriram as portas da cincia junto s atividades administrativas. Atravs da observao

de operrios e dos movimentos utilizados para o desempenho de uma determinada tarefa,

Taylor inicia uma verdadeira revoluo mental por parte dos empregados e empregadores, que deveriam abandonar a luta pela repartio do produto do trabalho em favor da

coordenao de esforos para aumentar esse lucro (Gil, 2008, p.18)

Fayol voltou-se para a estrutura das organizaes e suas funes, que abrangem uma variedade de tpicos, porm a eficincia empresarial, o trato com o pessoal e a atitude

administrativa adequada so os trs temas gerais enfatizados por ele (Certo, 2003, p.30). Seus estudos geraram uma doutrina conhecida como fayolismo. Essa doutrina atribui aos subordinados uma capacidade tcnica, que se exprime nos princpios: conhecer, prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar (Gil, 2008 p.18).

Figura 2 Desdobramento da Abordagem Clssica. CHIAVENATO, 2003, p.49

As origens da Abordagem Clssica da Administrao remontam as conseqncias geradas

pela Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genricos:

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa

complexidade em sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que


substitusse o empirismo e a improvisao at ento dominantes. Com a grande empresa com

dimenses mais amplas surgem as condies iniciais de planejamento da produo, reduzindo

a improvisao.

A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, no sentido de

se obter o melhor rendimento possvel dos recursos e fazer face concorrncia e competio

que se avolumavam entre as empresas. Surge a diviso de trabalho entre aqueles que pensam

(gerentes) e os que executam (trabalhadores). Os primeiros fixam os padres de produo,

descrevem os cargos, determinam funes, estudam mtodos de Administrao e normas de

trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o surgimento do taylorismo e do

fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.

6 A ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR

A preocupao original foi eliminar o fantasma do desperdcio e das

perdas sofridas pelas indstrias e elevar os nveis de produtividade por

meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.

1 perodo Lanamento do seu livro Shop Management (1903) - Tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do

Estudo de Tempos e Movimentos. Verificou que o operrio mdio e

com o equipamento disponvel produzia muito menos do que era

potencialmente capaz. Concluiu que se o operrio mais produtivo

percebe que obtm a mesma remunerao que o seu colega menos

produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e no

produzindo de acordo com sua capacidade. Da a necessidade de criar condies de pagar

mais ao operrio que produz mais.

2 perodo - Corresponde publicao do seu livro The Principles of Scientific Management

(1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada

de uma estruturao geral para tornar coerente a aplicao dos seus princpios na empresa

como um todo. Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males:

1. Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo acerca de um tero da que

seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. H trs causas

determinantes da vadiagem no trabalho:

a.O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da

mquina provoca desemprego.

b. O sistema defeituoso de Administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho a

fim de proteger seus interesses pessoais.

c. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operrio

desperdia grande parte de seu esforo e tempo.

2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para

sua realizao.

3. Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho.


A Administrao Cientfica uma combinao de: "Cincia em lugar de empirismo.

Harmonia em vez de discrdia. Cooperao e no-individualismo. Rendimento mximo em

lugar de produo reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar maior

eficincia e prosperidade.

Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente

e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo

cincia: a Cincia da Administrao. O principal objetivo da Administrao assegurar o

mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao

empregado. O princpio da mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima

prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Administrao. Assim,

deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.

Os elementos de aplicao da Administrao Cientfica nos padres de produo so:

padronizao de mquinas e ferramentas, mtodos e rotinas para execuo de tarefas e

prmios de produo para incentivar a produtividade.

6.1 Organizao Racional do Trabalho - ORT

Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por

meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos

para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes

em cada operao. Como h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado

que os demais, esses mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e

aperfeioados por meio de uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e

movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir

mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao

Racional do Trabalho (ORT).

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.

Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operao da

tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos

inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados,

racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar

economia de tempo e de esforo ao operrio. A essa anlise do trabalho

seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao do

tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da

utilizao do cronmetro. A esse tempo mdio eram adicionados os tempos elementares e

mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.)

para resultar o chamado tempo padro. Com isso padronizava-se o mtodo de trabalho e o

tempo destinado sua execuo. Vantagens adicionais:

1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e dos movimentos inteis.

2. Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operrios e melhoria da eficincia e rendimento da produo

pela especializao das atividades.

4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou excesso de

trabalho.

5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho.

6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.


2. Estudo da fadiga humana.

O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade: 1. Evitar

movimentos inteis na execuo de uma tarefa. 2. Execuo econmica

dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico. 3. Seriao

apropriada aos movimentos (princpios de economia de movimentos).

A Administrao Cientfica pretendia racionalizar os movimentos,

eliminando os que produzem fadiga e os que no esto diretamente

relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio. Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a

diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de

elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio passou a ser

especializado na execuo de uma nica tarefa para ajustar-se

aos padres descritos e s normas de desempenho definidas pelo

mtodo.

4. Desenho de cargos e de tarefas.

A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente

cargos e tarefas aconteceu com a Administrao Cientfica.

Nesse aspecto, Taylor foi o pioneiro. Tarefa toda atividade

executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da

organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro

da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto

de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar

um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes

com os demais cargos existentes.

A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

1. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os

custos de produo.

2. Minimizao dos custos de treinamento.

3. Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies.

4. Facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor controle um nmero maior de

subordinados.

5. Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

5. Incentivos salariais e prmios de produo.

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e

padronizado o tempo para sua execuo, selecionado

cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo

preestabelecido, resta fazer com que o operrio colabore com a

empresa e trabalhe dentro dos padres de tempo previstos. Para

obter essa colaborao do operrio, Taylor e seus seguidores

desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de

produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no


tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser

substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por

exemplo): o operrio que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na

proporo de sua produo. O estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassem o

tempo padro o prmio de produo.

6. Conceito de homo economicus.

A Administrao Cientfica baseou-se no conceito de homo

economicus, isto , do homem econmico. Em outros

termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele,

mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que

o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar

pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para

viver. Assim, as recompensas salariais e os prmios de

produo (e o salrio baseado na produo) influenciam os

esforos individuais do trabalho, fazendo com que o

trabalhador desenvolva o mximo de produo de que fisicamente capaz para obter um

ganho maior.

Essa viso estreita da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o

homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca um

indivduo limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das

empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo

padro.

7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.

Verificou-se que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo

salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar

fsico do trabalhador e diminuam a fadiga.

8. Padronizao de mtodos e de mquinas.

A organizao racional do trabalho no se preocupou somente

com a anlise do trabalho, estudo dos tempos e movimentos,

fadiga do operrio, diviso do trabalho e especializao do

operrio e com os planos de incentivos salariais. Foi mais alm

e passou a se preocupar tambm com a padronizao dos

mtodos e processos de trabalho, com a padronizao das

mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de

trabalho, matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir

a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, da,

eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

9. Superviso funcional.

A especializao do operrio deve ser acompanhada da

especializao do supervisor. Taylor era contrrio

centralizao da autoridade e propunha a chamada superviso

funcional, que nada mais do que a existncia de diversos

supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que

tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade)

sobre os mesmos subordinados.


Figura 3 - A superviso funcional. CHIAVENATO, 2003, p.63

PRESSUPOSTOS - TAYLOR

1. Seleo Cientfica do

Trabalhador

O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides.

A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio

(que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).

2. Gerentes planejam

Operrios executam

O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a

execuo cabe aos operrios e seus supervisores.

3. Tempo - padro

O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia.

4. Plano de incentivo

Salarial

A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades

produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homo economicus,

que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para

o trabalhador.

5. Trabalho em Conjunto

Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo

de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de

eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua

remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.

6. Desenhos de cargos e

tarefas

Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do

trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e

elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros

americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de

especializao de cada trabalhador.

7. Diviso do Trabalho

especializao do operrio.

Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de sub - tarefas.

Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em

desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetido vezes, o

funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de

unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu

esforo.

Quadro 1 - Resumo Pressupostos de Taylor

6.2 Princpios da Administrao Cientfica Taylor Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro princpios, a saber:

1.Princpio de planejamento. Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a

improvisao e a atuao emprico-prtica, por mtodos baseados em procedimentos

cientficos. Substituir a improvisao pela cincia atravs do planejamento do mtodo de

trabalho.

2. Princpio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo

planejado. Preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional.


3. Princpio do controle. Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado

de acordo com os mtodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerncia deve

cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel.

4. Princpio da execuo. Distribuir atribuies e responsabilidades para que a execuo do

trabalho seja disciplinada.

6.3 Os Princpios Bsicos de Ford.

Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administrao Cientfica, Henry

Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico. Projetou um modelo de carro e em 1899

fundou sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar,

fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia: popularizar um produto antes artesanal e

destinado a milionrios, ou seja, vender carros a preos populares, com assistncia tcnica

garantida, revolucionando a estratgia comercial da poca. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu

a grande inovao do sculo XX: a produo em massa. Embora no tenha inventado o

automvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a

produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo

menor custo possvel. E essa inovao teve maior impacto sobre a maneira de viver do

homem do que muitas das maiores invenes do passado da humanidade.

A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema:

1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua.

2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo.

3. As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.

Para obter um esquema caracterizado pela acelerao da produo por meio de um trabalho

ritmado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princpios bsicos:

1.Principio de intensificao. Diminuir o tempo de durao com a utilizao imediata dos

equipamentos e matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.

2. Princpio de economicidade. Reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima

em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o

prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima adquirida. A velocidade de produo

deve ser rpida: "o minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro ao

consumidor, na tera-feira, tarde".

3. Princpio de produtividade. Aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo

perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio

ganha mais e o empresrio tem maior produo.

4. O Princpio da Exceo. Segundo o qual as decises mais freqentes devem ser

transformadas em rotina e delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais srios e

importantes para os superiores. Essa foi a forma pela qual Taylor concebeu a delegao que se

tornaria depois um princpio de organizao amplamente aceito.

6.4 Crticas a Administrao Cientfica

1. Mecanicismo da administrao cientfica - A Administrao Cientfica restringiu-se s

tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a funo do operrio. Embora a

organizao seja constituda de pessoas, deu-se pouca ateno ao elemento humano. O fato de

supor que o empregado age motivado pelo interesse do ganho material e financeiro,


produzindo o mximo possvel (conceito do homo economicus), mas sem levar em

considerao outros fatores motivacionais importantes, foi, sem dvida, outro aspecto

mecanicista tpico dessa teoria.

2. Superespecializao do operrio - O taylorismo demonstrou que a maneira espontnea

com que os trabalhadores executavam suas tarefas era a mais fatigante, a menos econmica e

a menos segura. Em lugar dos erros do passado, o taylorismo prope uma verdadeira racionalizao; esse seu papel positivo. Uma nova ordem de coisas.

3. Viso microscpica do homem - A Administrao Cientfica visualiza cada empregado

individualmente, ignorando que o trabalhador um ser humano e social, a no visualizao do

trabalho em grupo. Os engenheiros americanos limitaram-se s caractersticas fsicas do corpo

humano em trabalhos rotineiros, com nfase nos estudos dos movimentos e da fadiga. O

trabalho do homem foi sendo abordado como um processo acessrio da mquina, substituindo

a inicial preocupao de se adaptarem mutuamente os recursos humanos e mecnicos.

4. Ausncia de comprovao cientfica - A Administrao Cientfica criticada por

pretender criar uma cincia sem o cuidado de apresentar comprovao cientfica das suas

proposies e princpios. Em outros termos, os engenheiros americanos utilizaram

pouqussima pesquisa e experimentao cientfica para comprovar suas teses. Seu mtodo

emprico e concreto, no qual o conhecimento alcanado pela evidncia e no pela abstrao:

baseia-se em dados singulares e observveis pelo analista de tempos e movimentos

relacionados com o como e no com o porqu da ao do operrio.

5. Abordagem incompleta da organizao - A Administrao Cientfica incompleta,

parcial e inacabada, por se limitar apenas aos aspectos formais da organizao, omitindo a

organizao informal e os aspectos humanos da organizao. Essa perspectiva incompleta

ignora a vida social interna dos participantes da organizao. As pessoas so tomadas como

indivduos isolados e arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e com as demandas

da tarefa a ser executada. Tambm omite certas variveis crticas, como o compromisso

pessoal e a orientao profissional dos membros da organizao, o conflito entre objetivos

individuais e organizacionais etc.

6. Limitao do campo de aplicao - A Administrao Cientfica tambm ficou restrita aos

problemas de produo na fbrica, no considerando os demais aspectos da vida da

organizao, como financeiros, comerciais, logsticos etc. Alm disso, o desenho de cargos e

tarefas retrata suas concepes a respeito da natureza humana (homem econmico) e se

fundamenta em uma expectativa de estabilidade e previsibilidade das operaes da

organizao.

7. Abordagem prescritiva e normativa. uma abordagem com receitas antecipadas,

solues enlatadas e princpios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das

organizaes. Essa perspectiva visualiza a organizao como ela deveria funcionar ao invs

de explicar seu funcionamento.

8. Abordagem de sistema fechado - A Administrao Cientfica visualiza as organizaes

como se elas existissem no vcuo ou como se fossem entidades autnomas, absolutas e

hermeticamente fechadas a qualquer influncia vinda de fora delas.

9. Pioneirismo na administrao - A Administrao Cientfica constitui o ponto de partida

da administrao nos seguintes aspectos:


1. o primeiro esforo cientfico para analisar e padronizar os processos produtivos com o

objetivo de aumentar a produtividade e a eficincia.

2. Obteve enorme xito na racionalizao das empresas da poca.

3. Complementou a tecnologia da poca, desenvolvendo tcnicas e mtodos que

racionalizaram a produo logrando forte aumento da produtividade.

Em resumo, os alicerces fundamentais da Administrao Cientfica foram:

1. Comando e controle. A gerncia funciona como uma ditadura benigna inspirada nos

modelos militares. O gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o executam. Em

suma, o gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores obedecer e fazer de acordo com o

plano.

2. Uma nica maneira certa (the one best way). O mtodo estabelecido pelo gerente a

melhor maneira de executar uma tarefa. O papel dos trabalhadores utilizar o mtodo sem

question-lo.

3. Mo-de-obra, no recursos humanos. A fora de trabalho a mo-de-obra, ou seja, a

mo contratada sem qualquer envolvimento da pessoa na organizao. Como a oferta de

trabalhadores era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua

parte.

4. Segurana, no insegurana. Embora os operrios no ganhassem reconhecimento ou

responsabilidade, havia um acordo tcito baseado na segurana e permanncia no emprego.

As empresas davam uma sensao de estabilidade dominando seus mercados. O futuro

parecia previsvel e o destino de cada empresa no futuro ainda mais previsvel.

Apesar de todas as crticas formuladas Administrao Cientfica h uma forte tendncia

atual no intuito de reabilitar a imagem de Taylor. Alguns autores chegam a apont-lo como o

criador da Administrao Cientfica e o pai da Teoria das Relaes Humanas, considerando-o

um cientista social interessado nos problemas de motivao e de comportamento das pessoas

dentro de sua maneira de ver as coisas. O certo que Taylor teve uma profunda influncia na

vida do sculo XX e no forte desenvolvimento industrial que suas idias proporcionaram. Sua

importncia decorre de um fato extremamente simples: ele deu certo!

Lembre-se: Frederick W. Taylor, considerado o fundador da Administrao Cientfica,

estudou vrias atividades e, dividindo-as em tarefas menores, determinou a maneira mais

eficiente de realiz-las. Ele chamou seu mtodo para a compreenso do trabalho e a

melhoria na eficincia do trabalhador de: a nica maneira correta.

7. A TEORIA CLSSICA FAYOL

Segundo a Administrao Cientfica, a eficincia organizacional era alcanada por meio da

racionalizao do trabalho do operrio e do somatrio da eficincia individual. Na Teoria

Clssica, ao contrrio, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir

eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.)

ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas).

7.1 As funes bsicas da empresa - Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes:

1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.

2. Funes comerciais, relacionadas com compra, venda e permutao.

3. Funes financeiras, relacionadas com procura e gerncia de capitais.

4. Funes de segurana, relacionadas com proteo e preservao dos bens e das pessoas.

5. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.


6. Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes.

As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando

sempre acima delas.

Figura 4 - As seis funes bsicas da empresa para Fayol . Chiavenato, 2003 p.81

7.2 Conceito de Administrao

Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as funes do

administrador:

Esses so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo:

so localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da

empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor - cada qual

em seu respectivo nvel - desempenham atividades de previso, organizao, comando,

coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.

7.3 Proporcionalidade das funes administrativas

Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa: ela se reparte por todos os

nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. A funo administrativa no

se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas

distribuda proporcionalmente entre os nveis hierrquicos. Na medida em que se desce na

escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e na medida em

que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o volume das funes

administrativas.

7.4 Diferena entre administrao e organizao

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de

organizao, Fayol faz uma distino entre ambas as palavras. Para ele, Administrao um

todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de

Administrao - como um conjunto de processos entrosados e unificados - abrange aspectos

que a organizao por si s no envolve, tais como previso, comando e controle. A

organizao abrange apenas a definio da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e

limitada. A partir da, organizao passa a ter dois significados diferentes:

- Organizao como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcanar

objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao significa um empreendimento

humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas

constituem um exemplo de organizao social.


- Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo (como

previso, comando, coordenao e controle). Nesse sentido, organizao significa o ato de

organizar, estruturar e alocar os recursos, definir os rgos incumbidos de sua administrao e

estabelecer as atribuies e relaes entre eles.

7.5 Princpios gerais de Administrao para Fayol

Como toda cincia, a Administrao deve se basear em leis ou em princpios. Fayol definiu os

"princpios gerais" de Administrao, sistematizando-os sem muita originalidade, porquanto

os coletou de diversos autores de sua poca. Fayol adota a denominao princpio, afastando

dela qualquer idia de rigidez, pois nada existe de rgido ou absoluto em matria

administrativa. Tudo em Administrao questo de medida, ponderao e bom senso. Os

princpios so universais e maleveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstncia.

PRINCPIOS - FAYOL 1. Diviso do trabalho Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a

eficincia.

2. Autoridade e

responsabilidade

Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia,

responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambos

devem estar equilibrados entre si.

3. Disciplina Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos

acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o

princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo Uma cabea um plano para cada grupo de atividades que tenham o

mesmo objetivo

6. Subordinao de interesses

individuais aos interesses gerais

os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

7. Remunerao do pessoal

Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a

organizao em termos de retribuio.

8. Centralizao

Refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da

organizao.

9. Cadeia escalar

a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o

princpio de comando

10. Ordem

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e

humana

11. Eqidade Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.

12. Estabilidade e durao (num

cargo) do pessoal

A rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao.

Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor.

13. Iniciativa A capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso

14. Esprito de equipe Harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao

Quadro 2 Resumo Princpios Fayol.

Lembre-se: Henri Fayol considerado o Pai da teoria Administrativa. Ele se concentrou

na administrao da organizao como um todo e definiu as funes da administrao que

so: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Essas funes ainda

so usadas para descrever a posio gerencial. Fayol tambm famoso por seus 14

princpios da administrao e por acreditar que as habilidades gerencias poderiam ser

aprendidas.

7.6 Crticas a Teoria Clssica

1.Abordagem simplificada da organizao formal - Os autores clssicos concebem a

organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar seu contedo

psicolgico e social com a devida importncia.


2. Ausncia de trabalhos experimentais - A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia

de Administrao para estudar e tratar a Administrao substituindo o empirismo e a

improvisao por tcnicas cientficas. Suas afirmaes se dissolvem quando postas em

experimentao. O fato de denominarem princpios a muitas de suas proposies criticado

como um procedimento presunoso.

3. Extremo racionalismo na concepo da Administrao - Os autores clssicos se

preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies sacrificando a clareza

das suas idias.

4. "Teoria da mquina" - A organizao deve ser arranjada tal como uma mquina. Os

modelos administrativos correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que a diviso

do trabalho a mola do sistema. A abordagem mecnica, lgica e determinstica da

organizao foi o fator que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da

Administrao.

5. Abordagem incompleta da organizao - Tal como aconteceu com a Administrao

Cientfica, a Teoria Clssica preocupou-se apenas com a organizao formal descuidando-se

da organizao informal. O foco na forma e a nfase na estrutura levaram a exageros. A teoria

da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no

conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre pessoas e grupos informais, nem

aos conflitos intra-organizacionais e ao processo decisrio.

6. Abordagem de sistema fechado - A Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse

um sistema fechado, composto de algumas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis.

8. A ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

Segue-se uma revoluo conceitual administrativa. Na Administrao Cientfica era dada

nfase s tarefas, enquanto na Teoria Clssica, a nfase era a estrutura. Com a abordagem

humanstica a nfase ser dada s pessoas que compem e participam das organizaes.

Ocorre com o aparecimento da Teoria das Relaes Humanas, nos Estados unidos em 1930

(poca de grande recesso econmica, inflao, desemprego e forte atuao de sindicatos),

graas ao desenvolvimento da psicologia do trabalho ou industrial que em um primeiro

momento, objetivava a anlise das caractersticas humanas para cada tarefa especfica e a

seleo cientfica de pessoas para executarem essas tarefas atravs de testes psicolgicos

(anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho). Os temas predominantes so: a

seleo de pessoal, orientao profissional, treinamento e mtodos de aprendizagem,

fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.

Em um segundo momento, ela volta-se para os aspectos individuais e sociais do trabalhador e

a sua produo. Os temas predominantes so: o estudo da personalidade do trabalhador e do

gerente, a motivao e os incentivos do trabalho, a liderana, as comunicaes e as relaes

interpessoais e sociais dentro da organizao.

9. A TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Georges Elton Mayo (1880-1949) foi um cientista social australiano - chefiou uma

experincia em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de

Hawthorne.

A Experincia de Hawthorne tinha por objetivo inicial estudar a fadiga, os acidentes, a

rotao do pessoal - turnover -, e o efeito das condies fsicas de trabalho sobre a

produtividade dos empregados. Essa experincia foi tambm motivada por um fenmeno

apresentado de forma severa poca na fbrica: conflitos entre empregados e empregadores,


apatia, tdio, a alienao, o alcoolismo, dentre outros fatores que tornavam difcil a

convivncia no meio trabalhstico. Esta experincia caracterizou-se como um movimento de

resposta contrria Abordagem Clssica da Administrao, considerada pelos trabalhadores e

sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operrios para benefcio do

patronato. Na poca, a alta necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao nas

frentes de trabalho das indstrias, aliado ao desenvolvimento das cincias humanas -

psicologia e sociologia, dentre outras - e as concluses da Experincia de Hawthorne fez

brotar a Teoria das Relaes Humanas.

RESULTADOS - MAYO

1.Nvel de produo resultante de

Integrao Social

a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel

de competncia e eficincia; quanto mais integrado socialmente

no grupo de trabalho, tanto maior ser a disposio de produzir;

2. Comportamento Social dos empregados

Verifica-se que o comportamento do indivduo se apia

totalmente no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem

individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade e

agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes

para a Administrao

3. Recompensas e Sanes sociais

So simblicas e no-materiais, porm influenciam

decisivamente a motivao e a felicidade do trabalhador. As

pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao. A motivao econmica secundria na determinao da produo do empregado;

4.Grupos Informais

Definem suas regras de comportamento, suas formas de

recompensas ou sanes sociais, punies, seus objetivos, sua

escala de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada

participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e

comportamento.

5.As Relaes Humanas

So as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as

pessoas e o grupo, permitindo uma atmosfera onde cada pessoa

encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada pessoa

procurar se ajustar s demais pessoas do grupo para que seja

compreendida e tenha participao ativa, a fim de atender seus

interesses e aspiraes;

6. A Importncia do Contedo do Cargo

O contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre

o moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou desmotivado.

Trabalhos repetitivos tendem a se tornarem montonos e

maantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e

reduzindo sua eficincia;

7. nfase nos aspectos emocionais

a preocupao com as emoes e sentimentos dos

funcionrios. Elementos emocionais, no-planejados e at

mesmo irracionais do comportamento humano devem ser

considerados dentro da organizao.

Quadro 3 Resumo Resultados Elton Mayo

Lembre-se: Elton Mayo, o fundador do movimento das relaes humanas, descobriu que os

especialistas que procuravam melhorar a eficincia do trabalhador tinham de levar em

considerao as dimenses humanas do trabalho. Os resultados dos estudos de Hawthorne:

a produtividade no trabalho estava relacionada com variveis psicolgicas e sociais, bem

como ao trabalho em si mesmo.

9.1 Crticas a Teoria das Relaes Humanas

Oposio cerrada Teoria Clssica;

Visualizao errada dos problemas de Relaes Industriais;

Concepo ingnua e romntica do empregado;

Limitao do Campo Experimental;


Parcialidade das concluses;

nfase nos grupos informais;

Enfoque manipulativo das Relaes Humanas.

10. LIDERANA

A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em

cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o

administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.

10.1 Teorias da Liderana

a. Teorias de traos de personalidade - O lder apresenta caractersticas marcantes de

personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

1. Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso.

2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.

3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

b. Teorias sobre estilos de liderana - Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que

o lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu

estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de

liderana: autoritria (O lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo), liberal (O

lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o completamente vontade e sem

controle algum) e democrtica (O lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao

democrtica das pessoas).

c. Teorias situacionais da liderana - cada situao requer um tipo de liderana para

alcanar eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao

administrador, pois aumentam as opes e possibilidades de mudar a situao para adequ-las

a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao.

11. MOTIVAO

Histrico

11.1 A Hierarquia das Necessidades

Abraham Maslow (1908-1970) foi um psiclogo americano, considerando o pai do

humanismo na psicologia. Ele desenvolveu a Teoria das Necessidades Humanas. De acordo

com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em

categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, voc deve identificar qual a categoria

mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir esta necessidades antes de pensar em

outras em categorias mais altas.

Necessidades Fisiolgicas: So relacionadas s necessidades do organismo, e a principal

prioridade do ser humano. Entre elas esto respirar e se alimentar. Sem estas necessidades

supridas, as pessoas sentiro dor e desconforto e ficaro doentes.

Necessidades de Segurana: Envolve a estabilidade bsica que o ser humano deseja ter. Por

exemplo, segurana fsica (contra a violncia), segurana de recursos financeiros, segurana

da famlia e de sade.


Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter necessidades

relacionadas atividade social, como amizades, aceitao social, suporte familiar e amor.

Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este o

passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa competente e

respeitada. Em alguns casos levam a exageros, como arrogncia e complexo de superioridade.

Necessidade de Auto Realizao: uma necessidade instintiva do ser humano. Todos

gostam de sentir que esto fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios. As

pessoas neste nvel de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso de

moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais

alto potencial da pessoa.

11.2 Douglas McGregor Teorias X e Y De acordo com McGregor, existem duas tendncias de comportamento que moldam as

pessoas dentro das organizaes: a tradicional (Teoria X) e a moderna (Teoria Y).

A teoria X (autocrtica, impositiva, autoritria) representa forte controle sobre os recursos

humanos dentro da organizao. Baseia-se em concepes e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que predominaram durante dcadas no passado. (Chiavenato, 2002, p.134)

O ser humano, em geral, no gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mnimo

possvel. Por essa razo a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada,

ameaada com castigos a fim de fazer o devido esforo para alcanar os objetivos da

organizao.

O ser humano mdio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; pouco

ambicioso, procurando segurana acima de tudo.

Empregados evitaro responsabilidades e procuraro receber ordens formais, sempre que

possvel.

A maioria dos trabalhadores pe a segurana acima de todos os fatores associados ao

trabalho, exibindo pouca ambio.

A teoria Y(democrtica, consultiva e participativa) deixa evidente que, atravs do ambiente

organizacional adequado, o desenvolvimento dos recursos humanos pode ser mais bem

aproveitado. Baseia-se em suposies da teoria da motivao humana. Caractersticas:

O esforo fsico e mental no trabalho to natural como o lazer ou o descanso. Controle externo e ameaa de castigo no so os nicos meios de suscitar esforos no sentido dos objetivos organizacionais. Movido pela auto-orientao e pelo autocontrole, o

indivduo se colocar a servio dos objetivos que se empenhou a alcanar dentro da

organizao.

O empenho em alcanarem objetivos funo das recompensas atribudas ao xito da tarefa.

Em condies apropriadas, o ser humano, em mdia, aprende no s a aceitar, mas a procurar responsabilidades.

A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a imaginao, o talento e o esprito criativo na soluo de problemas organizacionais, esto distribudos, e no

escassamente, entre as pessoas.

Nas condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano so, em mdia, utilizadas apenas parcialmente.


Lembre-se: Douglas Mcgregor, ao distinguir entre a viso pessimista da Teoria X e a

otimista da Teoria Y sobre os funcionrios, produziu um grande impacto na teoria e na

prtica da administrao. A viso da teoria Y propunha uma abordagem humanista que

levou introduo dos projetos de trabalho que melhor incentivassem os trabalhadores,

promovessem crescimento pessoal. Melhorassem o desempenho do trabalho e facilitassem a

produtividade.

11.3 Herzberg Teoria dos dois Fatores

1. Fatores de motivao ou intrnsecos aspectos satisfatrios que dizem respeito ao contedo do trabalho (realizao de algo importante, exerccio da responsabilidade e

possibilidade de crescimento). Esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza

das tarefas que o indivduo executa, relacionadas a aquilo que o indivduo faz, desempenha.

Envolve sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional. Esto sob

controle do indivduo.

Quando presentes: Elevados nveis de motivao (satisfao)

Quando ausentes: Desmotivam e geram a no-satisfao.

2. Fatores Higinicos ou extrnsecos aspectos insatisfatrios que dizem respeito condio de trabalho (salrio, condies fsicas, de segurana, relaes pessoais). Localiza-se

no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas

desempenham seu trabalho. Condies decididas e administradas pela empresa. No esto sob

controle do indivduo.

Quando presentes: No insatisfao, mas no obrigatoriamente motivao.

Quando ausentes: geram insatisfao, mas no obrigatoriamente desmotivao.

Prope o enriquecimento das tarefas, tambm denominado enriquecimento do cargo. Consiste

na substituio de tarefas mais simples por mais complexas, a fim de acompanhar o

desenvolvimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de

satisfao profissional no cargo. Pode ser feito de duas maneiras:

Verticalmente eliminam-se tarefas mais simples e incluem-se tarefas mais complexas. Horizontalmente eliminam-se tarefas relacionadas com certas atividades e incluem-se outras diferentes, mas com mesmo nvel de dificuldade.

11.4 Victor Vroom Teoria das Expectativas Rejeita as idias preconcebidas sobre o comportamento individual desenvolvidas por Maslow

e Herzberg. Trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir:

1. Objetivos pessoais do indivduo atravs da fora do desejo de atingir esses objetivos. Ex: dinheiro, segurana no cargo, aceitao social.

2. Relao percebida entre a satisfao dos objetivos e alta produtividade meio utilizado para melhorar a produo e juntamente atingir objetivos individuais

3. Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade quando o indivduo acredita em sua capacidade de alterara ao resultado de sua produo e melhorar a eficcia

organizacional.

12. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO


No inicio da dcada de 1950 a teoria administrativa passou por um perodo de intensa

remodelao. A Segunda Guerra Mundial j havia acabado e o mundo passou a experimentar

um notvel surto de desenvolvimento industrial e econmico sem precedentes. Apesar da

influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos

autores clssicos nunca deixaram de subsistir.

Apesar de todas as crticas aos postulados clssicos e aos enfoques tradicionais da

organizao, os princpios de Administrao, a departamentalizao, a racionalizao do

trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a abordagem clssica nunca foi totalmente

substituda por outra abordagem. A Teoria Neoclssica representa a Teoria Clssica colocada

em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as

demais teorias administrativas. A abordagem neoclssica consiste primeiro, em identificar as

funes do administrador e, em seguida, destilar delas os princpios fundamentais da prtica

da Administrao.

12.1 Caractersticas da Teoria Neoclssica

1. nfase na prtica da administrao - Os autores neoclssicos desenvolvem seus

conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria

somente tem valor quando operacionalizada na prtica.

2. Reafirmao dos postulados clssicos - Os neoclssicos pretendem colocar as coisas em

seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela

Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingncias da

poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.

3. nfase nos princpios gerais de administrao - Os autores neoclssicos se preocupam

em estabelecer os princpios gerais da Adm

Apostila Fundamentos Atual-1

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