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INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA LTDA– FACULDADE ITOP

“Construindo competências que agregam valor profissional”

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Módulo: GESTÃO E ANÁLISE DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Prof. PAULO BOMFIM

GRADUAÇÃO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ESPECIALIZAÇÃO: PLANEJAMENTO E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS; e COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E MKT. ATIVIDADES EXERCIDAS:

• INSPETOR DE AVIAÇÃO CIVIL – Agência Nacional de Aviação Civil – (ANAC/Palmas)

• PROFESSOR NA ÁREA DE GESTÃO EM DIVERSAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO EM PALMAS (SENAI, SENAC, SESI, UNOPAR, Faculdade ITOP, APROVAÇÃO, FORTIUM)

• PALESTRANTE NA ÁREA MOTIVACIONAL E MKT PESSOAL ( CORREIOS, CONAB, REDE MOTO DIAS, SCHINCARIOL, TECNOAÇO, AUTO PEÇAS PALMA, UNIBOM, MUNDO DOS FERROS, TECIL - cerâmica), ESCOLA FAMÍLIA AGRÍCOLA-Porto Nacional, FUNDAÇÃO BRADESCO (Formoso do Araguaia).

PALMAS – TO

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PLANO DE ENSINO EMENTA: a organização como sistema: visão holística. Gerenciando por processos. Gerenciamento por resultados. Metodologia da implantação da gestão por processos. Definição de indicadores. Análise de resultados. JUSTIFICATIVA: O tema em questão justifica-se pela importância da disciplina e o seu papel estratégico na organização, tendo em vista que estamos vivenciando a “Era do Conhecimento”, onde a Gestão de Processos se torna indispensável para uma gestão eficaz dos negócios de uma empresa. OBJETIVO GERAL: Desenvolver profissionais capazes de aplicar os conceitos e ferramentas de gestão de processos para inovar a forma através da qual os processos de uma organização podem ser geridos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

- Conhecer a metodologia BPM (Business Process Management);

- Analisar as diferenças entre uma estrutura departamental e uma estrutura por processo;

- Identificar a diferença entre macroprocesso, processo, subprocesso e atividade;

- Entender Processo como um importante componente do contexto de Gestão das organizações

modernas;

METODOLOGIA: O módulo será desenvolvido de maneira a privilegiar o processo de reflexão do aluno, através de aulas teóricas e práticas com aplicação de exercícios de verificação de aprendizagem, pesquisas e leituras de textos, bem como a realização de trabalhos individuais e em grupo. AVALIAÇÃO: Será verificado a participação em sala de aula; a assiduidade; a realização dos trabalhos em grupo e individual; a qualidade de produção textual e participação em debates. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: A importância da Gestão de Processos. O que é Gestão de Processo? Diferença entre Estrutura Departamental e Gestão por Processo. A Evolução da Gestão de Processos e quais os benefícios? Gestão Por processos – 5 passos e algumas armadilhas. O que é BPM? Benefícios do BPM. Mapeamento de Processo. Redesenho de Processo.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

STARKEY, Ken. Como as organizações aprendem : relato do sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, 1992. RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. – Melhores Desempenhos das Empresas – Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Compe titividade . Editora Makron Books, São Paulo, 1992. DEMING, W. EDWARDS – Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1982. CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gestão da Qualidade e o Processo de Informatizaçã o Norteando as Mudanças Organizacionais para Atingir a Qualidade Total . Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998.

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A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROCESSOS

Segundo o Prof. Luiz Barbieri - é fato que desde as primeiras iniciativas formais para a

organização de agrupamentos empresariais, os pensadores imaginaram formas de administração

hierárquicas, de acordo com o funcionamento natural das sociedades organizadas. Essas estruturas

organizacionais são representadas pelos famosos organogramas. Na Gestão de Processos é feito

um mapeamento de todas as atividades da organização . Para conhecer seus processos os

quais, após modelagem e otimização dos mesmos, implementar a elaboração. É notório e

percebível que seja a melhor estrutura uma visão horizontal, priorizando o fluxo de trabalho e não a

hierarquia, transformando os silos comumentes encontrados em uma estrutura enxuta e integrada

capaz de responder as demandas do mercado com eficiência e eficácia. Logo, por uma questão de

sobrevivência e foco no negócio. Conhecer seus processos é uma necessidade de toda e

qualquer organização de qualquer segmento e porte .

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GESTÃO DE PROCESSOS

Toda e qualquer empresa deve, obrigatoriamente, definir de modo claro e transparente seu

foco e sua estratégia. Ao fazer isso, é preciso avaliar como a empresa está inserida no cenário

competitivo e frente às perspectivas futuras do mercado.

A definição correta da estratégia e das metas da empresa está vinculada à capacidade de

definir o foco do negócio. Para que realizemos essa conjugação temos de aplicar o conceito

desenvolvido por Peter Drucker a respeito da teoria do negócio.

Para o pai da administração moderna, uma organização empresarial só terá sucesso quando

tiver domínio pleno da teoria do seu negócio. E isso significa ajustar o seu produto ou serviço às

necessidades do mercado. Essa definição clara, absolutamente objetiva, é que permite que se tenha

toda a empresa focada e organizada para atender às expectativas e às necessidades dos clientes.

Mas não basta trabalhar para atingir um padrão de c ompetitividade mundial apenas no

produto final. Precisamos alcançá-lo em todos os processos . Depois de dominar a teoria do

próprio negócio e definir a estratégia de sucesso, temos de analisar os processos porque

somente por meio da gestão por processos é possível dominar plenamente o negócio e

buscar o desempenho de referência.

Qualquer tipo de organização empresarial possui, entre suas atividades-fim e atividades de

apoio, um número aproximado de 15 processos básicos, cada um com seus subprocessos. A

abordagem por processos é um dos 12 fundamentos de excelência disseminados pela Fundação

Nacional da Qualidade (FNQ). Esses fundamentos servem de referencial para os Critérios de

Excelência, um modelo sistêmico de gestão empresarial que se traduz em práticas encontradas em

organizações de elevado desempenho. Seu significado implica a compreensão e o gerenciamento

da organização por meio de processos, buscando levar a empresa a um patamar de competitividade

mundial.

O que é um processo?

Segundo DAVENPORT (1994), “um processo é um conjunto de atividades estruturadas e

medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determi nado cliente ou

mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com

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um começo , um fim , e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.”

Essa forte articulação da idéia de processo de trabalho ao fornecimento de um produto com clientes

específicos também é amparada por Gomes (2006), que afirma que “os processos correspondem

a um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebe insumos e transforma-

os, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valor, em produtos-

serviços, para responderem às necessidades dos clie ntes”. “Todo trabalho importante

realizado nas empresas faz parte de algum processo” (Granham e LeBaron, 1994). “A idéia

central de um processo é a reunião de tarefas ou at ividades isoladas, para alcançar certos

resultados.” (Michael Hammer)

Processos são atividades-chaves necessárias para ad ministrar ou operar uma organização.

Quatro processos centrais são fundamentais:

- Desenvolver o produto ou serviço;

- Gerar pedidos;

- Atender aos pedidos;

- Atender aos clientes.

Processos de Apoio (apóiam os processos fundamentais)

- Processo financeiro;

- Processo jurídico;

- Gestão de Pessoas;

- Processos Administrativos (segurança e manutenção)

Processos primários : são os que “tocam” os clientes, qualquer falha, o cliente logo identifica;

Processos de apoio : são os que colaboram com os processos primários na obtenção de sucesso junto aos clientes.

Processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.

GESTÃO DE PROCESSOS É uma série de atividades relacionadas que são desempenhadas para alcançar um resultado desejado. Os componentes de um processo incluem:

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– Cliente claramente definido; – Objetivos específicos; – Atividades numa seqüência lógica; – Entradas e saídas definidas; – Responsabilidade por resultados; Os principais componentes de um processo são:

�Entradas : são os insumos necessários ao funcionamento do processo; �Saídas : são os produtos e informações geradas pelo processo; �Procedimentos de operação : são as várias operações, estruturadas de maneira lógica e

preconcebida, que garantem a transformação dos insumos em produtos; �Critérios de controle : são os elementos de avaliação, baseados em padrões de desempenho

pré-estabelecidos, que permitem a mensuração de resultados e o controle pelos gestores do processo

�Recursos humanos : são as pessoas envolvidas nas várias etapas de operação do processo; �Infra-estrutura : são os recursos materiais que criam as condições básicas para a operação do

processo, como instalações, equipamentos, materiais de consumo etc.; �Tecnologia : são os recursos tecnológicos empregados, incluindo tanto os recursos físicos

(computadores, máquinas etc.), como as técnicas e softwares. ESTRUTURA DEPARTAMENTAL Pontos Fracos Barreiras Departamentais (ilhas); Dificuldade de comunicação; Resultados por áreas; Tomada de decisão centralizada no gestor/diretor. Competição entre áreas/pessoas; Foco na hierarquia e não nos clientes; Duplicidade de Controles/Tarefas; Burocracia. GESTÃO POR PROCESSOS Pontos Fortes Elimina barreiras dentro da organização funcional Estrutura ágil e flexível; Resultados por processos; Amplo envolvimento das pessoas por resultado; Clientes e fornecedores internos claramente definidos. Autonomia para a tomada de decisão; Cooperação entre equipes/grupos; Foco nas expectativas e necessidades dos clientes;

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Usar em conjunto todos os esforços para adquirir vantagens competitivas; MACROPROCESSO Grandes conjuntos de atividades pelas quais a organização cumpre a sua missão , gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais. PROCESSO Seqüência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados. SUBPROCESSO Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização. ATIVIDADE É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo. EVENTOS Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execução de uma ou mais delas. São resultados de alguma atividade/ação ou são utilizados para representar acontecimentos temporais. SIMPLIFICANDO ....... Exemplo: Preparação de Brigadeiro Qual objetivo a ser alcançado? Que ações são necessárias? O que é preciso para realizar as ações? Como será feito? Resultado Assim temos que: Macroprocesso: Desejo de comer Brigadeiro Processo: Fazer Brigadeiro Subprocessos: Separar os ingredientes; Misturar os ingredientes; Dar o ponto de brigadeiro; e Enrolar o brigadeiro. A construção de uma possível visão de negócios para o nosso exemplo seria composta de: Complete:

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MACROPROCESSO – DESEJO DE COMER BRIGADEIRO FORNECEDOR: ________________. INSUMOS: _______________________________________________________. PROCESSO: ________________________________. PRODUTO: ________________________ CLIENTE: _______________.

Todos os processos da organização - sejam eles de produção, financeiros, de recursos

humanos, marketing, logística ou suprimentos - devem ser abordados por meio da gestão por

processos. E é necessário buscar a perfeição em sua execução, desenhando e trabalhando os

processos a fim de atender plenamente as necessidades dos clientes. Para tanto, três conceitos

fundamentais devem ser agregados à empresa: liderança, conhecimento e sistema de gestão.

Cada líder de processo deve buscar incansavelmente atingir o desempenho benchmark, a

excelência em sua área de atuação Para isso, deve medir seu desempenho e resultados e compará-

los aos melhores do mundo. Afinal, quem não mede não gerencia. O líder também deve conhecer e

dominar em profundidade o produto, o processo e o mercado.

Para que tudo isso funcione, é necessário haver sistemas integrados. E, ainda, sistemas de

gestão por processos com o respectivo PDCA organizado (ciclo Plan-Do-Check-Act, ou seja,

planejar, executar, checar e agir) para que o conhecimento e a liderança não se percam por falta de

sistematização. A busca contínua pela perfeição de cada processo e de forma integrada entre todos

os processos que compõem a organização é que permitirá buscar a perfeição final no atendimento

ao cliente. Só assim a empresa poderá atingir o desempenho de classe mundial e se tomar

competitiva no cenário global.

Todos os conceitos de abordagens de processos são válidos também para as atividades

além da iniciativa privada. Para que uma repartição governamental, por exemplo, possa ter foco em

atingir seus objetivos. os conceitos sobre a teoria do negócio devem estar claramente definidos. Da

mesma forma, uma entidade do terceiro setor, como uma organização não-governamental, não

atingirá o máximo de eficácia e excelência em seu trabalho se não tiver pleno domínio de seu

negócio. Dessa forma, o primeiro, o segundo e o terceiro setores também podem se valer dessa

eficiente ferramenta para atingir um padrão de qualidade mundial em produtos e processos.

A Evolução da Gestão de Processos

Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na 1a onda da gestão de processos,

tendo seu início na década de 50 com os professores Deming e Juran e ganhando maior força a

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partir das décadas de 80 e 90, até tornar-se quase uma obrigação das empresas com a divulgação

das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção pelas empresas

de um sistema de gestão da qualidade.

O foco da gestão da qualidade então era a padronização dos processos de trabalho e sua

análise criteriosa visando a melhoria contínua dos mesmos. Desta forma, as mudanças se

concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gestão do negócio, mais

que geravam mudanças rápidas no dia-a-dia de algumas áreas.

A 2a onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de 90, com os conceitos

de reengenharia dos processos, disseminados principalmente por Tom Davemport e Michael

Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticas

de mercado, já buscando uma visão multifuncional destes processos, isto é, o processo que passa

por diversas áreas da empresa. As mudanças proporcionadas pela reengenharia tinham grande

impacto no negócio e, conseqüentemente, exigiam um tempo maior de implantação com riscos

também maiores. Por estas razões, muitos projetos falharam, levando ao descrédito muitos

trabalhos de processos em andamento.

Porém, foi-se consolidando cada vez mais a importância da gestão de processos como uma

atividade de apoio importante para a gestão do negócio. Esta 3a onda da gestão de processos

busca integrar tanto os conceitos da melhoria contínua como os conceitos da reengenharia, fazendo

com que os trabalhos de processos não sejam mais vistos como projetos pontuais de análise, mas

sim, como um programa contínuo de gestão. Nesta terceira onda, ganha força também a utilização

da tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no mapeamento como também na execução e

monitoramento do desempenho dos processos.

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Qualidade Total Gestão de Processos

Foco Análise e melhoria contínua Gestão: implantação de melhorias

e medição de resultados

Escopo Subprocessos e atividades Visão de todo o portfólio, desde os

macro-processos e processos

Mudança Rápidas, em tempo curto e de

baixo risco, envolvendo equipe

operacional

Graduais, a partir do

monitoramento dos processos,

envolvendo gestores e liderança

Modelo de

Negócio

Poucas mudanças no modelo Modelo matricial: estrutura e

processos. Nova cultura de

trabalho

Ferramentas Ferramentas da qualidade Ferramentas de mapeamento

Tecnologia Ferramentas de análise

estatística (CEP)

Ferramentas de automação de

processos (BPMS)

Convergência de Conceitos

Os programas de gestão da qualidade têm seu fundamento principalmente nas normas ISO

9000 que, a partir de sua versão divulgada em 2000, já diz em sua introdução: “Esta norma promove

a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da

eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo

atendimento aos requisitos deste.”

Mais adiante no item 4.1 é colocado em seus sub-itens: “A organização deve identificar os

processos necessários para o sistema de gestão da qualidade, monitorar, medir e analisar esses

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processos e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria

contínua desses processos.”

Fica claro assim que, ao iniciar um processo de preparação e certificação pela norma, a

empresa está galgando os primeiros passos para a implantação da gestão de processos.

E o principal ponto de convergência dos trabalhos é um só: a análise dos processos com

foco nas necessidades dos clientes e na medição dos resultados para alcançar os objetivos .

Isto está bem fundamentado também pelo Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, no

qual a gestão de processos é um dos critérios para se implantar este modelo. O Caderno de

Excelência – Critério Processos diz: “A identificação e o mapeamento dos processos apóiam o

entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas,

permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a definição das responsabilidades das

pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponíveis,.. obtendo-se, em decorrência, o

pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a

evolução do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e melhorias.”

Necessidade de Alinhamento

Como se vê, tanto os trabalhos de gestão da qualidade como de gestão de processos

convergem para uma mesma maneira de se olhar, analisar e controlar os processos da empresa. O

que muda são somente as características do trabalho: escopo do processo, metodologias,

ferramentas de análise e mapeamento, tecnologia utilizada etc.

Porém, embora com objetivos semelhantes, os programas de qualidade e processos ainda

são conduzidos separadamente nas empresas, estando a Qualidade Total sob responsabilidade

normalmente da área da Qualidade ou Recursos Humanos e a Gestão por Processos sob a

responsabilidade da Manufatura ou mesmo da área de Tecnologia da Informação.

Esta situação nos leva muitas vezes a depararmos com situações em que o mesmo

processo está sendo analisado tanto pela área de qualidade como de processos, envolvendo os

mesmo usuários.

A tendência é que ambas as iniciativas sejam geridas de forma unificada na empresa. Com

isto consegue-se fazer uma gestão com a visão de todo o portfólio de processos, o que possibilita a

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definição de quais processos precisam ser analisados e de que forma, o que pode envolver projetos

como, por exemplo:

• Trabalhos de melhoria contínua visando eliminar retrabalhos e gargalos;

• Redefinição de processos que já não estão aderentes às estratégias do

• negócio;

• Automação de processos, na busca por maior agilidade e produtividade.

O que é Gestão de Processos?

Um processo de negócio é um conjunto de atividades relacionado com o objetivo essencial

da sua organização - entregar um produto ou um serviço ao Cliente. Os processos de negócio são

tipicamente avaliados do ponto de vista do Cliente, dos Colaboradores e dos Investidores.

Assegurar que os processos de negócio ocorram de forma regular é necessário para maximizar o

valor agregado percebido pelos Clientes. Gerir processos de negócio eficientemente é crítico para o

sucesso da organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à primeira

vista – fundamentalmente porque não estão isolados e porque interagem entre si.

Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior é o potencial para que eles

tragam os benefícios e resultados planejados pela empresa. Para assegurar a gestão efetiva e a

melhoria contínua dos seus processos de negócio, é necessário considerar os seguintes aspectos

críticos:

• Seus objetivos devem ser claros e mensuráveis.

• É essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores

da organização.

• Seus colaboradores são fontes valiosas de informação e conhecimento, e o seu

envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das mudanças

propostas. O que chamamos de Ambiência Organizacional .

• A comunicação ajuda a criar a Ambiência Organizacional e o compromisso dos

colaboradores, bem como a definição dos objetivos a serem atingidos.

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Construir um modelo orientado a processos pode resolver diversos problemas que

normalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional tradicional. O desenho de um modelo

de processos permite aos colaboradores compreenderem a visão global da organização e qual a

sua colaboração na organização. A construção desse modelo requer trabalho em equipe, de forma a

assegurar que todo o conhecimento disponível será utilizado.

Um modelo simples pode conter elementos tão específicos como atividades, etapas e tarefas

de um processo, funções ou áreas organizacionais, máquinas ou outra informação. Um modelo mais

elaborado pode conter competências (conhecimento e habilidades), riscos e contingências sobre

problemas potenciais nos processos de negócio, cenários para absorção de idéias para melhorias e

outros comentários.

Uma parte muito importante para a gestão dos processos de negócio é a documentação. A

documentação de todos os processos da organização facilita a comunicação interna a todos os

níveis. O maior desafio numa organização é manter toda a documentação atualizada e acessível .

Uma grande ajuda para a manutenção da documentação atualizada é a utilização de

Intranet/Internet da

organização ou de Portais Colaborativos conjugados a ferramentas de Gestão de Processos de

Negócio (BPM – Business Process Management).

Quais os Benefícios?

A gestão de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organização

de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades

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empresariais. A gestão de processos adequada pode também reduzir as insuficiências e os erros

resultantes de uma redundância de informações e ações empresariais.

Indo mais além, uma gestão orientada a processos, permite compreender como de fato

produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas,

“gargalos” e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais difíceis de identificar. A

Gestão de Processos ajuda as organizações em:

• Reduzir tempos de ciclos dos processos

• Diminuir custos

• Melhorar a eficiência e eficácia interna

• Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido

• Aumentar a satisfação dos Clientes, Colaboradores e Investidores.

A melhor forma de detalhar um processo é através de fluxogramas , aquela “ferramenta da

qualidade” no qual representamos graficamente, através de símbolos padrões, uma seqüência de

atividades. As pessoas mais indicadas para realizarem este “detalhamento”, são os profissionais

responsáveis pelo “gerenciamento” e “operacionalização” destes processos. Na prática, esse

procedimento se traduz em que os gerentes /supervisores das áreas envolvidas em conjunto com os

executantes mais experientes, participem desta atividade. Antes de representar graficamente, ou

seja, “fazer” o fluxograma é recomendável que sejam citadas as diversas atividades em uma “folha

em branco”, e somente depois de muitas análises e modificações transformá-las em uma

representação gráfica, o tão “sonhado” fluxograma.

Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e alg umas armadilhas!

O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce

nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos

(Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas

empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

• o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos

produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;

• com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a

necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de

alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;

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• as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados,

devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou

decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;

• a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do

conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na

integração e no treinamento de novos colaboradores

Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a

buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e

revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso

de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.

Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem

ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

• Qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?

• Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?

• Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?

• Qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da

organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que chama

de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos

fundamentais:

1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais

relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do

entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais

e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização;

2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de

processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento

estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o

potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os

atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das

atividades que compõem o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que

deverá realizá-lo;

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3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos

processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os

processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem

utilizados;

4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que

não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça

riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por

sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou

eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples

exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;

5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma

revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse

caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações

entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso

treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de

controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira

planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazo.

Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por

ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma

nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana

que vem, no próximo ano e assim por diante...

O que é BPM - Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management)?

Os gestores de negócios estão sempre à procura de novas soluções para melhorar o

desempenho e reagir com rapidez às novas demandas do mercado. A necessidade de atingir as

metas implica na criação constante de projetos e melhorias nos processos de negócio. No entanto, a

maioria das empresas encontra grandes dificuldades na execução desses projetos que, muitas

vezes, falham ou não atingem seus objetivos completamente. O maior desafio para as empresas é o

gerenciamento de todo o ciclo de vida dos processos, que exige recursos de vários departamentos e

não raramente contém regras complexas de interação entre os envolvidos. A Gestão de Processos

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de Negócio ou BPM (sigla em Inglês para Business Process Management) é uma disciplina que

prega a visão integrada de gerenciamento do ciclo de vida dos processos, procurando maximizar a

eficiência e a efetividade do negócio, usando tecnologia como meio para promover agilidade,

visibilidade e melhoria contínua. A adoção de práticas de BPM conduz a uma organização centrada

em processos, reduzindo a dependência das tradicionais estruturas funcional e territorial. A gestão

de processos de negócio Kaizen oferece tecnologia para o desenvolvimento e gerenciamento do

início ao fim, desde um evento de negócio até seu resultado final. Para isso, conta com módulos

integrados que endereçam funções distintas no processo de melhoria contínua: análise, modelagem,

automação, monitoração e otimização.

Benefícios do BPM - Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management)

• Visibilidade - controle e transparência do processo de negócio, permitindo a análise de um

processo através de dados históricos ou de sua monitoração em tempo real.

• Melhoria contínua e inovação - constante refinamento do processo através de melhorias

baseadas em métricas extraídas da sua execução.

• Maior agilidade processos e tecnologias mais gerenciáveis e flexíveis, permitindo rápida

adaptação às demandas de mercado.

• Padronização - garantia de execução consistente do processo através de uma definição

clara do que deve ser feito, como, quando e por quem.

• Compliance - atendimento aos níveis de serviços, às regulamentações e políticas internas

através do gerenciamento efetivo da execução dos processos.

• Trabalho em equipe - compartilhamento do entendimento dos processos para todos os

envolvidos, uniformizado a execução e identificando claramente as funções.

• Redução de custos - gestão efetiva dos processos, proporcionando meios para redução de

retrabalho e gastos com materiais.

• Aumento de receita - processos mais produtivos e eficientes, além de melhoria significativa

no serviço aos clientes.

OS 7 ERROS DA GESTÃO DE PROCESSOS/BPM

1. Fazer a Gestão sem a Automação

2. Fazer a Automação sem a Gestão

3. Não fazer a implantação com a visão do todo

4. Falta de Priorização de Processos e Melhorias

5. Pouco ou nenhum envolvimento dos usuários / papéis

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6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes

7. Falta de alinhamento com a estratégia corporativa

1. Fazer a Gestão sem a Automação

Muitas iniciativas de BPM visam principalmente a análise e redesenho dos fluxos de processos,

produzindo uma vasta documentação do mapeamento do processo. Porém, é comum ver iniciativas

que negligenciam nas suas análises de melhorias dos processos a possibilidade de utilização de

uma solução para automação dos processos, focando principalmente em melhorias nas regras de

execução ou na redefinição de responsabilidades das atividades. O próprio redesenho do processo

deve, desde o princípio, ser mapeado com a perspectiva de automação do mesmo que, na maioria

dos casos, trazem enormes ganhos de agilidade e controle sobre o processo, para não citar outros

benefícios.

2. Fazer a Automação sem a Gestão

Por outro lado, alguns projetos de BPM focam exclusivamente na implantação de uma ferramenta

de BPMS, preocupando-se excessivamente em como viabilizar tecnicamente a utilização do

software. A implantação do sistema de automação (BPMS) é vista mais como o fim em si e não

como um meio para uma melhoria na gestão dos processos. Antes de mais nada, deve-se definir

qual o melhor processo automatizado, analisar este processo, definir indicadores de desempenho,

identificar as oportunidades de melhoria etc. Em outras palavras, mapear como o processo deve ser

executado e gerenciado para então se partir para a automação

3. Não fazer a implantação com a visão do todo

A gestão de processos deve ser vista como um programa contínuo na empresa e não apenas como

um projeto com começo, meio e fim. Assim, é importante que se tenha a visão de todo o portfólio de

processos da empresa, o que inclui os processos de negócio da cadeia de valor e também os

processos de apoio ou suporte. Iniciativas isoladas de pequenos sub-processos dentro das áreas

funcionais tendem a não colaborar para a melhoria dos outros sub-processos da cadeia. “A soma

dos ótimos locais pode não ser o ótimo do todo”.

4. Falta de Priorização de Processos e Melhorias

Talvez o ponto mais importante. O grande princípio aqui envolvido é que os recursos da empresa

são limitados, tanto financeiro, pessoal ou tecnológico. Uma vez que se tenha a visão do todo,

critérios devem ser utilizados para se definir quais processos precisam primeiro ser analisados e

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melhorados, definindo-se então ciclos de trabalho até que todos os processos da empresa estejam

sob controle. O mesmo raciocínio vale para a implementação das inúmeras melhorias identificadas

para um processo. Seguindo uma análise de custo-benefício, define-se onde os recursos serão

gastos inicialmente. Outras melhorias podem ser planejadas para o médio e longo prazos, conforme

necessidade e possibilidade.

5. Pouco ou nenhum envolvimento das pessoas

Quanto maior for o envolvimento das pessoas que participam do processo desde o início dos

trabalhos até a implantação das melhorias, maior a chance de sucesso. Além de serem eles as

pessoas que melhor conhecem o processo, são eles que irão efetivamente trabalhar segundo as

novas regras e automações definidas. Se não for criado o comprometimento dos usuários,

facilmente o trabalho pode ser aos poucos deixado de lado e as atividades serão realizadas como

sempre foram, com os mesmos problemas.

6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existent es

A implantação de uma solução de automação, ou BPMS, deve ser vista como complementar a todas

as soluções já existentes na empresa: ERP, CRM, etc. Desta forma, é imprescindível que a área de

tecnologia seja totalmente envolvida nos projetos de gestão de processos, contribuindo tanto na

análise dos processos como principalmente na viabilização da implantação do BPMS. Mais do que

nunca, um programa de gestão de processos exige um trabalho de equipe muito bem sincronizado

entre as áreas de negócio e de tecnologia.

7. Falta de alinhamento com a estratégia corporativ a

De nada valerá todo o esforço da gestão de processos se ela não contribuir para a melhoria do

negócio. A melhor forma de garantir que isto ocorra é definir indicadores de desempenho (e

respectivas metas) para os processos totalmente alinhados com os indicadores estratégicos da

empresa, atualmente bastante difundidos com o BSC, balanced scorecard. E, a medição e análise

dos resultados devem ser feitas periodicamente para que os problemas sejam identificados e ações

possam ser tomadas a tempo.

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional, muito em evidência hoje em dia é a “gestão

por processos”. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000, o

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assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. Os auditores

passaram a realizar auditorias “por processo”. Organizações passaram a mapear suas atividades, a

nomear seus processos, a identificar as tão famosas “entradas”, “saídas”, “recursos”, etc.

Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão organizacional? Será

que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das

empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados

organizacionais finais?

Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira

gestão por processos. Conceitualmente, a gestão por processos significa muito mais do que

simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomear

cada etapa de trabalho com um nome que a identifique.

Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação

Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da

excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil, respeitada

nacional e internacionalmente. Segundo a FNQ, definimos processos por “um conjunto de atividades

preestabelecidas que, executadas numa seqüência determinada, vão conduzir a um resultado

esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes

interessadas”.

É este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas organizações

reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, é um “mar de processos”, em

contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os

processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e serviços deles

provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução, que

busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

Resumindo: toda organização é um sistema . Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A

identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das

atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis.

Neste ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenham seus processos de

forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com objetivo de elaborar um

documento “bonito”, que agrade a quem o leia (incluindo os auditores), está sendo vítima de uma

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falácia. Não é este o espírito fundamental. Quem parte destes princípios não gerencia “por

processos”. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a essência teórica fundamental.

O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável (pois os processos são

“vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). É, em um primeiro momento

pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas. Possui incongruências, legítimas e que

configuram oportunidades de melhoria. E destas oportunidades é que surgem os principais

benefícios da gestão por processos. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-

relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado é, sempre,

um desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo entendimento pontual só se dá por

meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente.

Mapear , portanto, os processos de uma organização, é muito mais do que um simples retrato da

lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. É um

exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de fluxogramas ou

qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites internos, quais são os seus

pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de informações (em

meio eletrônico e físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais

são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações.

Mapear os processos , a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dos trabalhos

mais importantes nesta metodologia de gestão. É a construção da principal ferramenta de

gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiências operacionais e os inputs para

melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais e simplistas ao extremo.

Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender as diferenças entre

tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro-processos (todos eles diferentes de

áreas, já que um processo, sempre, envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas

áreas da empresa - dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos).

O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados em um processo de

mapeamento. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade, que

um processo é composto de sub-processos, o que são objetos, etc. São conceitos bastante

fundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de

mapeamento.

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Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas as

características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de

práticas. Os fluxos de sub-processos, processos e macro-processos, por suas vezes, têm um

caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica geral de

funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Em experiência com nossos

clientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos é o único realizado. A ISO série 9000

já o considera como válido, como evidência da adoção da “abordagem por processos”. Mas, de fato,

é impossível, em nossa opinião, que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente

agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão.

Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Sem um

mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado.

Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças

operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a

responsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutos de uma administração

efetivamente voltada a processos.

REDESENHO DO PROCESSO

“Desenhar uma situação futura (ideal) criando soluções alternativas de melhorias do

processo, que possibilitem aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade da situação atual

existente. Criar/mapear um novo processo, definindo uma nova forma de executar as suas

atividades, e analisar toda a demanda e recursos existentes.

A padronização dos procedimentos de trabalho é uma fase importante da Gestão de

Processos. É ela que assegura a todos os que trabalham nesse processo, que façam uso dos

mesmos e melhores meios para realizar as suas atividades. Quando cada pessoa realiza a tarefa de

modo diferente fica difícil, senão impossível, ter um processo otimizado e realizar aperfeiçoamentos

significativos. A padronização diz como o trabalho deve ser feito .

Também nessa etapa é esperado que os membros da equipe tenham opiniões diferentes a

respeito de como definir o novo processo. Isso é normal, pois os indivíduos podem perceber o

mesmo processo de modos diferentes. A construção coletiva do processo oferece uma oportunidade

para que tal diferença de opinião possa ser discutida de forma clara e transparente para a equipe

chegar a um consenso. Por isso é importante nesta fase a maior representatividade possível de

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pessoas do serviço, para que todos sejam inseridos no “novo” processo. A não participação das

pessoas nesse momento pode gerar “resistências” futuras na implementação.

Esse novo processo deve ser definido detalhadamente, e dependendo do tamanho pode ser

desmembrado em sub-processos. Mas como freqüentemente a equipe tem um tempo limitado para

analisar o processo, pode-se selecionar e priorizar áreas-chaves que possuem alto impacto no

processo.

Normalmente, há alguns poucos sub-processos onde a maioria das melhorias pode ser feita, com

alto grau de benefício aos usuários. Isto segue o princípio de Pareto que sugere que cerca de 80%

dos benefícios podem ser obtidos com 20% dos recursos.

A construção da seqüência de atividades pode ser li near, com cada passo seguindo um

após o outro, ou pode haver paralelismo, com duas o u mais atividades sendo executadas ao

mesmo tempo. Também podem haver ramificações com et apas alternativas a serem escolhidas

dependendo de certas condições especificadas, e finalmente podem haver “loops” de repetição de

um grupo de atividades com retorno a uma etapa anterior sob certas condições. É recomendado

começar com uma seqüência, primeiro esboçando o fluxo global do processo (Macro Fluxo), para

então mostrar para cada sub-processo o detalhamento das atividades.

“Analisar a melhoria do novo processo com base em algumas alternativas de solução propostas abaixo: � Foco nas necessidades do cliente; � Aplicação do conceito de multifuncionalidade; � Eliminação de burocracia – remoção de aprovações desnecessárias, assinaturas, número de vias,

cópias, etc; � Eliminação de duplicação – remoção de atividades idênticas ou similares que ocorrem em mais de

um ponto do processo; � Avaliação do valor agregado – avaliar cada atividade do processo para determinar sua

contribuição com a satisfação do cliente. As atividades que agregam valor são aquelas pelas quais o cliente pagaria. Por exemplo: o lanche servido num avião agrega valor ao processo;

� Simplificação – redução da complexidade do processo – facilitar a vida de quem usa ou recebe

produto/serviço; � Redução de tempo de ciclo – determinação da maneira de reduzir o tempo do processo para

superar as expectativas do cliente e diminuir prazos de estoque; � Processos à prova de erros – torna difícil ou impossível a ocorrência de erros no processo; � Padronização – escolher uma maneira de executar o processo, documentar e fazer com que os

funcionários façam sempre daquela maneira;

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� Parceria com fornecedores – exigir qualidade dos fornecedores. A qualidade da saída depende

muito da qualidade da entrada; � Automação e mecanização – aplicação de equipamentos, ferramentas, computadores para

garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho; � Busca de benchmarking; � Questionamento do processo – se os itens anteriores não levam a grandes melhorias,

provavelmente todo o processo deve ser mudado ou até mesmo extinto.”

Benchmarking “É a busca sistemática dos melhores processos em uso, que levam a empresa a um desempenho

superior e vantagem competitiva. É um processo de obtenção de metas de desempenho, com base nas práticas de empresas líderes,

levando a um desempenho excelente, visando a satisfação dos clientes. É um processo contínuo de medição de produtos, serviços, práticas (processos), em relação aos

concorrentes mais competitivos, ou às empresas reconhecidas como líderes.

A comparação entre as melhores “empresas” e seus processos, levará ao questionamento

básico: “Por que a empresa tem sucesso?” A essa questão, outras como

“Qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o deles?” ou “Por que não fazemos de

modo semelhante?” levarão a organização a adotar padrões cada vez melhores para seus

processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes.

A utilização da técnica de benchmarking oferece oportunidade para que as organizações façam

uma reflexão sobre os critérios de excelência praticados por outras organizações que atuam no

mesmo segmento de mercado, com produtos/serviços similares e voltadas para o mesmo perfil de

clientes, propiciando dados para o estabelecimento de padrões dos processos, ajudando dessa

forma a conhecer também os seus processos.

O benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organização sempre voltada

para o crescimento e os desafios da superação da concorrência. Na maioria dos casos, isso pode

significar a própria sobrevivência da organização no mercado.

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Mapeamento do Novo Processo

• Desenhar o Novo Processo – mapear (como o trabalho será feito seqüencialmente). Documentar

usando a técnica de fluxograma / Mapa de Processo e/ou preencher a Planilha de Atividades

(Anexo V).

• Ir colocando atividade por atividade como será feita (descrição da solução escolhida). Para cada

atividade questionar:

� “por que deverá ser feita? (justificativa para a implantação da solução) � o que faz e para quem faz? (produto/serviço, cliente) � o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores) � precisa mesmo dessa atividade? � quando deverá ser feita? (ordem no fluxo e período para execução) � as regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas? � existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso? � isto exige alguma técnica/ferramenta? � quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está capacitado? � a informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de decisão? � onde deverá ser executada essa tarefa? (local físico, área ou órgão)

� quanto poderá custar? (avaliar custo / benefício da tarefa no processo)

As respostas às questões acima determinarão se uma atividade fará ou não parte do novo

processo e/ou determinará uma ação específica para sua viabilização.

• Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados acima (Conceitos e Valores)

e também os relacionados abaixo:

� Identificar as práticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantação de ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informações que forem relevantes para a automação do processo: normas internas para funcionamento do processo, regras de negócio que serão controladas pelo Sistema de Informação que suportará a implantação do processo, detalhamento das tarefas do processo, etc.

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� Levar em consideração as melhores práticas de mercado pesquisadas e a futura utilização de uma ferramenta de Workflow para automatização do novo processo, quando definido no item 6.5.2.

� Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para o cumprimento

das questões legais, fiscais e saúde ocupacional. � Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratégias e valores estabelecidos pela

Organização.

IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO

As mudanças sugeridas por poucos costumam não ser aceitas por muitos. Envolva o maior

número de pessoas na formulação das mudanças, para ter mais pessoas sentindo-se responsáveis

com sua implementação e permanência. Nesta etapa, muitas pessoas já devem ter participado das

etapas anteriores.

As mudanças não ocorrem durante a realização de nossas atividades rotineiras. Estamos mudando

a rotina de trabalho implementando as mudanças. Assim, os envolvidos com sua implementação

estarão realizando tarefas extraordinárias, ou seja, fora das tarefas ordinárias do dia a dia, para

conseguirem efetivar e acompanhar as mudanças implementadas.

Sistematização e os Ciclos

O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo deve ter

uma padronização que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estarão criando uma nova

padronização, que depois de implementadas deverão permanecer até que um novo ciclo de estudo

seja iniciado. É importante, após a implementação, insistir na permanência das mudanças. Não

abandonar uma mudança devido a um fato esporádico indesejável ocorrido. As lideranças do

processo devem estar atentas à rotina e irem documentando e medindo os eventos indesejados,

para um novo ciclo de estudos do processo, saná-los.

Liderança na implementação

“Você concorda que as mudanças são constantes? O processo está em andamento desde o início

dos tempos e continuará para sempre. O mundo está mudando física, social e economicamente.

Você está mudando neste instante. As mudanças estão aí para ficar.

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As mudanças criam problemas, que exigem soluções, q ue criam mudanças .

A questão é que as pessoas não devem esperar resolver permanentemente todos os problemas.

Quando um problema é resolvido surge uma nova geração deles. Somente deixaremos de encontrar

problemas quando não houver mais mudanças e isso só acontecerá quando estivermos mortos.

Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores.

A finalidade da gerência, da liderança, da paternidade ou de governar é exatamente essa: resolver

os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã.

...a gerência da mudança envolve dois processos. Em primeiro lugar, você precisa decidir o que

fazer, e depois você precisa implementar sua decisão.

Ambos os fatores, tomada de decisão e implementação, são necessários para se gerenciar a

mudança e ambos são suficientes.

Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha carreira, família,

organização ou sociedade, preciso tomar boas decisões e implementá-las com eficiência. Não é tão

simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decisões você

tomou e não implementou? O fato de você preparar uma lista descrevendo exatamente o que irá

fazer não significa que você implementou a decisão.

Portanto, o grande desafio dessa etapa é transforma r as decisões tomadas durante o projeto

em fatos concretos implementados.

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Sucesso a todos,

Prof. PAULO BOMFIM

“O QUE EU OUÇO, ESQUEÇO.

O QUE EU LEIO, LEMBRO.

O QUE EU FAÇO, APRENDO.”

(portanto sejam do time das pessoas que fazem acon tecer)