Apostila - Jogos de Negócios

8/6/2019 Apostila - Jogos de Negcios

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Faculdade Unissa de Sarandi

Jogos de negcios

YoshioKadobayashi 02/2010 Pgina 1

1. Jogos

1.1. Introduo

Os jogos esto, na sua origem, ligados ao sagrado, aos mitos, as prticas religiosas

erituais mgicos, como a maioria das atividades humanas, das mais profanas s mais

espontneas.

Alguns jogos eram ricos de um simbolismo que hoje se perdeu, como por exemplo:

y Pau de sebo Estava ligado aos mitos da conquista do cu;

y Futebol Simbolizava disputa do globo solar;

y Cabo-de-guerra a dramatizao simblica da luta entre as foras da natureza;y Amarelinha Estava ligado aos antigos mit os sobre os labirintos e s jornadasque

os espritos faziam da terra ao cu aps a morte, tal como os povos primitivos a

representavam h milhares de anos.

Entre os egpcio, gregos, romanos e maias, os jogos eram utilizados para transmitir

valores, conhecimentos e padres da vida social s geraes mais jovens. Ainda hoje os

jogos desempenham este importante papel social e psicolgico: eles representam uma das

maneiras que a humanidade encontrou para transmitir conhecimentos, valores culturais e

ticos s geraes futuras. Pode-se perceber isto claramente ao observar crianas brincandode adultos, reproduzindo atividades, atitudes e comportamentos que lhes so familiares.

Neste sentido, os jogos so poderosos instrumentos de ensino e aprendizagem.

A utilizao dos jogos como instrumento educacional tem sua origem nos primitivos

jogos de guerra. Muitos jogos eram desenvolvidos especificamente para o treino militar e

atualmente vem sido utilizado nas reas de treinamento e desenvolvimento, auxiliando na

aquisio e no desenvolvimento de habilidades mentais, emocionais e fsicas.

1.2. Comoo crebro aprende?

O primeiro principio bsico que legitima o jogo como ferramenta para treinamento

que o crebro humano aprende por ensaio, repetio e velocidade.


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Ensaio a capacidade que temos de fazer alguma coisa pela primeira vez, aprender

a estratgia envolvida e transferi -la para outras situaes.

Repetio a maneira que o nosso crebro utiliza para que possamos adquirir pericia

em uma determinada tarefa.

Velocidade ocorre quando no precisamos pensar ou planejar alguma coisa, j

estamos no piloto automtico.

1.3. Gestosistemica

Nossa maneira de lidar conosco e com nossos relacionamentos bastante complexa.

A velocidade e a imprevisibilidade das mudanas qu e esto acontecendo no mundo, trazem

a cada ser humano um profundo questionamento do significado e do propsito de nossas

vidas. Isso aprofunda a viso das coisas, nos faz questionar os nossos valores fundamentais

e o real significado das experincias por que passamos.

A partir disso, podemos escolher reorganizar nossa vida e nosso dia -a-dia para

expressar sabedoria interior . Em nossa pratica de convivncia em grupo podemos escolher

manifestar um propsito interno que seja significativo tanto para os membr os do grupo

quanto para o futuro da humanidade e do planeta.

Nossas decises no precisam ser simples e racionais, baseadas no quepercebemos dos interesses envolvidos no contexto. Podemos buscar tomar a melhor deciso

de acordo com nosso alinhamento inte rior. a chamada viso sistmica.

A viso sistmica tem dois princpios bsicos:

y Todo e qualquer ser humano possui uma sabedoria interior que pode inspira -lo e

guiar seu desenvolvimento; e

y Estamos aqui para praticar amor em ao de modo que cada pessoa p ossa ter

segurana e confiana na trajetria de vida.

Na prtica, podemos comear a praticar Gesto Sistmica atravs de exerccios de

harmonizao, comeando cada atividade com silncio, respirando fundo, nos acalmando,

centrando e disponibilizando toda a nossa ateno para o assunto que est por vir.

Com o tempo comeamos a modificar nossa forma de agir, nosso nvel geral de

competncia aumenta e o estresse tende a diminuir. Provavelmente a esta altura j estamos


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praticando ioga, meditao, orao ou qual quer outra forma de alinhamento interior com

efeitos mais profundos e duradouros do que a harmonizao.

Podemos expressar em nossa vida diria as 10 qualidades da inteligncia espiritual:

y Autoconscincia conscincia de que temos um EU interior, nossa fon te de

ligao como mundo espiritual, como mundo que realmente significativo;

y Motivao baseada em vises e valores que vo alem dos nossos interesses

pessoais;

y Capacidade de enfrentar e usar as adversidades para aprender lies com

nossas dores e bloqueios;

y Viso sistmica passamos a ver as conexes entre as coisas e a perceber

como podemos aplicar nosso conhecimento;

y Celebrao da diversidade como fonte das diferentes e maravilhosas maneiras

que a humanidade e o planeta usam para se manifestar;

y Independncia e coragem para ir atrs do que queremos;

y Questionamento perguntar aumenta a criatividade. Respostas nos fazer jogar

um jogo finito. Perguntas toram o jogo infinito;

y Percepo do contexto maior em que nos situamos a vida deixa ser apenas ns

mesmos e nossas famlias;

y Espontaneidade passamos a responder sem utilizar condicionamento. Isto faz

com que assumamos responsabilidade por nossas vidas. Voltamos a ser os

donos da situao; ey Compaixo passamos a sentir o sentimento do outro.

1.4. Focalizador

O termo focalizador define um tipo de liderana que surgiu na comunidade de

Findhorn, Esccia, onde dada uma ateno especial ao uso tico do poder de quem

coordena e dos relacionamentos humanos. As decises tomadas a partir do uso tanto a

mente lgica, racional e objetiva, quanto da intuio, meditao e inteligncia emocional.

Deve ser usado para indicar um tipo de liderana que diferente dos gerentes, diretores,

facilitadores e chefes comuns.

Fundamentalmente, o focalizador mantm o foco. E le no precisa mandar, no

precisa ter poder sobre os demais membros do grupo nem ter um status superior aos outros.


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Ele responsvel pelo foco do grupo e da s atividades que est acontecendo naquele

momento.

Por sua postura pessoal e ligao com o objetiv o do trabalho, o focalizador lembra os

demais participantes da misso do grupo, ajudando -os a tomar decises e agir da mesma

forma possvel para todos. Tambm responsvel por estar ciente do propsito geral dogrupo, do contexto da atividade sendo execut ada no momento, procurar equilibrar diferentes

demandas do tempo, energia e dinheiro, fazer com que a situao de cada participante do

grupo seja considerada, estimular a interao entre o grupo e agir como elemento de ligao

com outros grupos.

Seu foco principal estimular a responsabilidade interior e a conscincia grupal entre

os participantes, conectando-os com a inspirao e sabedoria divinas em suas atividades.

fazer com que o ambiente seja honrado e respeitado durante as atividades, fazendo a luz do

grupo vir a tona.

Ser focalizador :

y Saber lidar com um ser vivo que se forma, portanto estar preparado para viver

como grupo. Ser sempre focalizador, mas participar sempre.

y Saber o que est se passando com o seu grupo;

y Saber lidar com o grupo, com os treinamentos e consigo prprio;

y Ter confiana em si mesmo e em seu talento;

y

Ter coragem para tomar decises de ultima hora;y Se sentir confortvel com o seu prprio poder pessoal, utilizando -o com amor e

inteligncia;

y Ter muita fora de vontade para persist ir e ao mesmo tempo ter flexibilidade para

no persistir;

y Um conjunto de competncias que voc desenvolve;

y Ter respeito pelos outros e por si mesmo, fazendo as pessoas se conectarem

consigo mesmas;

y Conseguir se manter centrado;

y Deixar o grupo te ensinar;

y Trazer luz ao grupo, usando suas melhores energias;

y Arriscar;

y Dar poder ao grupo;

y Conectar com as pessoas;

y Se paciente, levando o grupo com amor e alegria;


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y Saber lidar com elefantes brancos e agendas ocultas;

y Ser um canal para a sabedoria do grupo;

y Interferir o mnimo possvel no processo;

y Gostar de jogar.


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2. Teoria dos jogos

2.1. Introduo

Teoria dos jogos um ramo da teoria da deciso estratgica que estuda problemasde interao entre dois ou mais indivduos. Ela busca formalizar o que se pode pensar como

sendo um processo de racionalizao das aes que iro adotar. Ela exige claramente a

demonstrao lgica dos vnculos de motivaes dos agente s e os meios utilizados para

alcanar os resultados desejados.

A tomada de deciso algo custoso onde levantamos as informaes, processamos

e definimos o que fazer. Uma forma de reduzirmos o custo mdio associado ao processo

decisrio consiste em criarmos tcnicas decisrias que resolvam mais de um problema de

escolha, ou o mesmo problema mais de uma vez.

2.2. Odilema dos prisioneiros

Explica-se a Teoria dos jogos por meio de uma fbula que ficou conhecida como o

Dilema dos Prisioneiros, ao qual veremos a s eguir.

Imagine dois larpios, Joo e Pedro, que se encontraram casualmente e combinam

roubar uma loja naquela noite. Chegando a loja, os dois ladres arrombam a porta e

comeam a executar o roubo quando a polcia subitamente chega e os pega em flagrante.

Levados a delegacia, Joo e Pedro so trancados em celas separadas e mantidos

incomunicveis. Interrogados simultaneamente, so apresentadas as seguintes alternativas:

calar ou confessar e as respectivas penas associadas a cada uma delas:

a) Se ambos ficarem calados, o que significa que Joo coopera com Pedro e Pedro

coopera com Joo, cada um cumpre um ano de cadeia;

b) Se ambos confessarem, ou seja, se Joo no cooperar com Pedro, nem Pedro

cooperar com Joo, os dois ficaro dois anos presos;

c) Se somente Joo confessar, e Pedro ficar quieto (Joo deserta e Pedro coopera),

Joo aquele que desertou, sai livre, enquanto Pedro, que cooperou, fica cinco

anos atrs das grades;


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d) Se Joo se calar e Pedro confessar, sendo que Joo coopera com Pedro e Pedro

deserta de Joo, Joo quem fica cinco anos na cadeia, enquanto Pedro ganha a

liberdade.

Acabou-se a escrita do problema. Entramos agora no tal pensamento matemtico.

Perceba que calar ou confessar correspondem, para todos os efeitos, a cooperar ou desert ar(no cooperar); uma deciso binria, tipo hum/zero, liga/desliga do computador. Tambm

importante levar em conta que as decises de ambos so estritamente racionais, no

havendo nenhuma interferncia de cunho afetivo, moral ou religioso. Isto posto, vamos s

consideraes que cada prisioneiro faz sobre a situao:

a) A primeira vista, a opo mais interessante parece ser a cooperao recproca,

em que tanto Joo quanto Pedro se calam (cooperam). Nesse caso, ambos

ficariam somente um ano preso, porm...

b) Se sou o Joo e penso que o Pedro vai ficar quieto, eu me saio melhorconfessando (traindo). Nesse caso, minha desero (do Joo), aconteceria

simultaneamente cooperao de Pedro, o que leva ao melhor resultado possvel

para mim, que saio livre. Da mesma forma...

c) Se me coloco no lugar do Pedro e penso que o Joo quem vai ficar quieto, eu

(Pedro) confesso e saio livre, ao passo que ele (Joo) quem passa cinco anos

preso, enquanto eu saio livre.

d) Se eu (Joo ou Pedro) penso o oposto e acredito que o outr o vai confessar, eu

no posso ficar calado, pois, nesse caso, eu que vou ficar cinco anos preso,

enquanto o outro sai livre.

e) Mais do que isso, se eu achar que meu comparsa pensa exatamente como eu,

concluo que ele vai confessar. E efetivamente que isso acontece: os dois

prisioneiros confessam e passam, ambos, dois anos preso. Isso se chama

Equilbio de Nash: a melhor deciso possvel levando -se em conta a deciso

que o outro deve tomar, o que revela o carter interativo da teoria.

O grande charme do Dilema do Prisioneiro demonstrar uma aplicao da Teoria dos

Jogos sem uma nica operao matemtica. Pode parecer um paradoxo, mas justamente

isso o que gera tanta controvrsia em torno da Teoria dos Jogos, principalmente entre os

cientistas sociais. muito comum acharem que a Teoria dos Jogos se reduz ao Dilema do

Prisioneiro, o que no verdade: O Dilema do Prisioneiro uma possvel aplicao da

teoria, nada mais que isso.


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Somando os totais de cada clula, o menor resultado total, 2 o da clula em que

ambos no confessam (a desero mtua paga 4, e as estratgias mistas, 5). Isso explica a

tendncia (errnea) inicial de optar por essa soluo.

b) Se sou o Joo e penso que Ped ro vai ficar quieto, eu me saio melhor confessando

(traindo). Nesse caso, minha desero (do Joo) aconteceria simultaneamente cooperao de Pedro, o que leva ao melhor resultado possvel para mim, que saio

livre, mesmo que Pedro fique cinco anos na pris o (figura 03).

Sob a perspectiva das linhas, a alternativa que maximiza os ganhos (ou minimiza as

perdas) a desero simultnea cooperao das colunas.

c) Se me coloco no lugar de Pedro e penso que o Joo quem vai ficar quieto, eu

(Pedro) confesso e saio livre, ao passo que ele (Joo, o que fica quieto), quem

vai passar cinco anos na cadeia (figura 04)


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Utilizando o mesmo teorema, sob a perspectiva das colunas a alternativa que maximiza os

ganhos a desero simultnea cooperao das linhas:

d) Se eu (Joo ou Pedro) penso que o oposto e acredito que o outro vai confessar,

no posso ficar calado, pois nesse caso eu que fico cinco anos preso, enquanto

o outro sai livre. Aqui teremos que desdobrar o item em D1 Joo confessa,qualquer que seja a op o de Pedro; D2 Pedro confessa, qualquer que seja a

opo de Joo, o que leva, graficamente a (figura 05):

As linha s podem ocupar as clulas circuladas, pois s elas representam a confisso de

Joo. Ou de forma oposta (figura 06):

As colunas s podem ocupar as clulas circundadas, pois s elas representam a confisso

de Pedro.

e) Mais do que isso, se eu achar que meu comparsa pensa como eu, concluo que

ele vai confessar, o que me levar a um beco sem sada. Na prtica, s eu posso

confessar! E efetivamente isso o que acontece: os dois prisioneiros confessam,


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e ambos passam dois anos presos. A isso se chama equilbrio de Nash: a

melhor deciso possvel levando em conta a deciso que o outro deve tomar.

O equilbrio de Nash nesse modelo de dilema dos prisioneiros refletiria a nica opo que

satisfaz, ao mesmo tempo as matrizes D1 e D2, ou graficamente (figura 07):

2.3. Experimentosdoseconomistas com a Teoria dosJogos

Nestes mais de cinqenta anos da Teoria dos Jogos, milhares de litros de tintas

foram gastos para discorrer sobre aplicao desta teoria. Algumas bem curiosas, como o

Dilema do Lobo. Esse experimento feito da seguinte forma: vinte pessoas so colocadas

em cabines individuais e incomunicveis. Dentro de cada cabine h um boto vermelho, que

aciona uma campainha. Os vinte participantes tero que ficar quinze minutos no interior das

cabines. Se ao final do tempo do experimento, ningum tiver apertado o boto, os vinte

participantes ganham mil reais cada um. Porm, se algum apertar o boto vermelho, aquele

que o fizer ganha cem reais, ao passo que todos os outros ficam sem nada.


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A primeira vista, bvio que a cooperao mutua traz vantagens inquestionveis a

todos. Mas coloque-se na posio de um participante. No instante em que voc se acomoda

em sua cabine, pensa: Poxa, vou ganhar mil reais na moleza! s no ter nenhuma pessoa

que aperte esse boto, que todo mundo sai ganhando.

No instante seguinte, voc j comea a pensar hu m, mas se algum apertar o boto,eu no ganho nada, ser que no seria melhor eu apertar logo esse boto e garantir meus

cem reais?. Um segundo depois ouve -se a campainha soando entre as cabines. O

experimento foi repetido centenas de vezes, e os pesquis adores nunca gastaram mais que

cem reais por teste.

Quando se expande o raciocnio do Dilema dos Prisioneiros para grupos, como no

Dilema do Lobo, as concluses so muito parecidas com um conceito muito mais antigo que

a Teoria dos Jogos: a Tragdia dos C omuns. Imagine que voc e mais nove amigos saiam

para jantar fora. Chegando ao restaurante, voc olha para a coluna da direita do cardpio enota que a lagosta moda custa cinqenta reais e o file com fritas, dez reais.

Se todos os outros pedirem fil, e s voc lagosta, o custo total do jantar seria de

cento e quarenta reais, ou quatorze reais para cada um. Dessa forma voc vai pagar trinta e

seis reais a menos pela lagosta, enquanto os outros tero um acrscimo de quatro reais para

cada um. O problema que voc no o nico a pensar desta forma, buscando maximizar

seus lucros. Todos os outros tendero a pedir lagosta, mesmo aqueles que queriam de fato,

comer fil.

Outra aplicao da Teoria dos Jogos foi apresentada por Martin Schubik, em 1970,

conhecido como o Leilo do dlar. Assim como o Dilema do Lobo, o Leilo do dlar, e

como em qualquer leilo, quem der o maior lance, leva o objeto leiloado. O lance mnimo

de um centavo, mas diferente do leilo tradicional, o leilo do dlar, quem der o segund o

maior lance tambm obrigado a pagar. Porm, no leva a nota.

Nesse jogo obvio que o melhor que os participantes poderiam fazer seria somente

um deles dar um lance de um centavo, ganhar noventa e nove centavos lquidos e distribuir o

dinheiro entre to dos os participantes. Mas as regras impedem que as pessoas forme

coalizes. Com isso a cooperao mutua fica inviabilizada,e o que se v uma discusso de

deseres entre os jogadores com resultados catastrficos.

Segundo relata Schubik, no incio o ambie nte cordial. Quando os lances atingem a

marca de cinqenta centavos, surge um certo mal-estar entre os jogadores, pois fica claro

que a banca ir ganhar dinheiro a partir daquele ponto. Mas quando o leilo rompe a barreira


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do um dlar, o ambiente se deteriora rapidamente. Com lances superiores, ningum est

mais preocupado em ganhar, mas em perder menos. E para perder menos, a estratgia

passar o mico para outro jogador.

As redes de TV se utilizam dela para formatar suas estratgia de programao.

Repare que os programas hoje em dia so todos colados uns nos outros. Quando acabauma novela, comea um telejornal; quando acaba o telejornal, comea um seriado e assim

por diante. E tudo isso sem intervalo, havendo, no mximo, uma vinheta. E o primeiro bloco

do programa , em geral, o mais interessante e longo. A idia induzir o telespectador a

entrar no leilo. Depois que ele entra, existe uma grande chance de que ele veja o

programa at o fim, mesmo que os comerciais sejam mais freqentes e longos. Aps cerca

de quinze minutos, o telespectador rompe a barreira do um dlar e, pelo menos motivo que

quase ningum sai do cinema antes de um filme acabar, ele tende a assistir ao programa at

o fim.

2.4. O problema dasinformaes assimtricas

Em todas as aplicaes da Teoria dos Jogos que vimos at agora, porm, existe o

pressuposto que as informaes esto uniformemente distribudas entre os jogadores. No

mundo real, isso raramente ocorre, e o que vemos acontecer na prtica uma grande

assimetria de informaes nas relaes humanas, nas quais o que um indivduo sabe sobre

si mesmo mais amplo que qualquer outra pessoa poderia saber.

Imagine que voc pretenda comprar um carro usado de determinado como um fusca.

Voc visita vrias lojas na cidade e encontra inme ras ofertas de carro que est procurando,

nas quais eles so invariavelmente descrito da seguinte forma: tima procedncia, bem

conservado, nunca bateu, nico dono. Ou seja, levando -se em contar a opinio dos

vendedores, o mercado tomado de excelentes ofertas de fusca. Voc sabe, porm, que

grande parte dos fuscas que esto venda so roubados, esto podres, batidos e

malcuidado e, por mais que voc saiba avali -los, sempre vai haver algum item impossvel

de ser verificado. Trata-se de um mercado com informaes assimetricamente distribudas,

em que o vendedor sabe muito mais sobre o carro do que o eventual comprador poderia

saber.

Como o senso comum aponto para a assimetria de informao, um carro usado tende

a ser visto pelo mercado com preconceito: como no tenho como ter certeza de que se trata

de um carro efetivamente bom, tendo a pagar menos por ele. Exatamente por isso, se voc


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comprar um carro novo, rodar uns poucos quilmetros e, na semana depois, tentar vende -lo,

o preo que vai obter por ele vai ser significamente inferior ao preo do mesmo carro na

concessionria. Isso leva depresso uniforme do mercado de carros usados, que tende a

ser nivelado por baixo.

Por outro lado, se meu primo, um sujeito que conheo desde criana e sei que temexcelente reputao, oferece seu prprio fusca venda, fico instantaneamente motivado a

avali-lo como um bom automvel mesmo sem nunca t-lo visto. Isso faz com que eu fique

at mesmo propenso a pagar mais pelo veculo. Perceba que o mesmssimo carro, c aso

fosse vendido em uma loja que no revelasse o nome do ex -proprietrio, no teria para mim

esse valor adicional percebido.


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3. Teoria do valor

Inicialmente Smith tentou formular sua teoria do valor com base no valor de uso e no

valor de troca das mercadorias. Para ele um bem no tinha a possibilidade de ser trocado se

no possusse um valor de uso, pois somente a capacidade de levar prazer ao usu rio quepoderia fazer um bem digno de ser trocado. Caso contrrio ningum iria querer obt -lo.

tambm neste contexto que Smith fala sobre a escassez relativa marginal de um

bem. Um exemplo citado por Smith e que pode demonstrar claramente esta teori a.

"As coisas que tm um maior valor em uso freqente tm pouco ou nenhum valor paratroca; e,pelo contrrio, as que tm o maior valor de troca freqentemente tm poucoou nenhum valor de uso. Nada mais til do que a gua; mas dificilmente secomprar alguma coisa com ela; dificilmente ela se trocar com alguma coisa. Umdiamante, pelo contrrio,dificilmente tem qualquer valor para uso, mas freqentementeuma quantidade muito grande de outros bens pode ser trocada por ele." (HUNT,p.110)

Geralmente os seres humanos no conseguem sobreviver sem se esforar para

transformar o ambiente natural de uma forma que lhes seja mais conveniente.

O ponto de partida da teoria de Smith foi enfatizado da seguinte maneira: O trabalho

era o primeiro preo, o dinheiro d a compra inicial que era pago por todas as coisas. Assim,

Smith afirmou que o pr-requisito para qualquer mercadoria ter valor era que ela fosse

produto do trabalho humano.Smith conclui que o valor do produto era a soma de trscomponentes: o salrio, os l ucros e os aluguis.

Como os lucros e os aluguis tm que ser somado aos salrios para a determinao

dos preos, onde a teoria dos preos de Smith foi chamada de teoria da soma. Uma mera

soma dos trs componentes bsicos para o preo.

Smith estabeleceu distino entre preo de mercado e preo natural. O preo de

mercado era o verdadeiro preo da mercadoria e era determinado pelas foras da oferta e da

procura. O preo natural era o preo ao qual a receita da venda fosse apenas suficiente para

dar lucro, era o preo de equilbrio determinado pelos custos de produo, mas estabelecido

no mercado pelas foras da oferta e da procura.

3.1. Pensamentoracional na negociao


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Todos negociam. Enquanto muitos consideram a negociao algo que ocorre

somente entre um comprador e um vendedor, ou entre um sindicato e a gerencia de uma

empresa, em suas vrias formas a negociao usada todos os dias para resolver

diferenas e para distribuir recursos.

Negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para maxim izar seus

interesses e chegar ao melhor acordo (no ficar satisfeito com um acordo qualquer).

Todos os executivos em tendncia comuns no momento de tomar decises. Estas

tendncias deixam cegos a grandes oportunidades e os impedem de tirar o mximo possv el

de uma negociao.

y 1981 American Airlines Introduo do programa FREQUENT-FLIER (Acumulo

de milhas). Outras companias seguiram o exemplo oferecendo milhagem dupla,

milhagem em hospedagem e locao de veculos. 1987 Delta anuncia benefcios

triplicados com compra de passagens com o carto da American Express. Dividas

das linhas areas entre US$ 1,5 A 3,0 Bilhes.

y 1986 Montadoras de automveis ofereceram descontos para aumentar seu

volume de venda e share de mercado. Descontos progressivos adotados por

outras montadoras levaram ao colapso do mercado automobilstico americano.

Lee Iacocca (Chrysler) divulga a noticia do encerramento do programa e prope

um cessar fogo entre as montadoras para evitar a quebra de todas as

montadoras.

3.2. Escalada irracional do compromisso

Muitas vezes, as pessoas comportam-se de maneiras incoerentes at mesmo com

seus prprios interesses. Um dos erros mais comuns o de ficar irracionalmente

comprometido com o curso inicial da ao.

O desejo de vencer a qualquer custo, destri a possibilidade de ser desenvolvida uma

estratgia racional de negociao. Esta atitude desastrosa um dos motivos pelos quais

compradores tendem a perder dinheiro nos processos de fuso e aquisio de empresas.

Concorrncia entre empresas que tentam apresentarem-se como maiores ou

melhores que as outras, gasta altos valores com o intuito de aumentar a sua participao no


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mercado (Pepsi/Coca, Polaroid/Kodak). Cada um prefere derrotar a outra em vez de tentar

tornar o setor em si mais lucrativo. Geralmente no final dessa guerra a catstrofe.

Empresas perdem milhes com desperdcios de preciosas oportunidades, onde pessoas

obcecadas com a pequena probabilidade de atingir seu objetivo, d a mais um passo em

busca da vitria.

Escalada irracional a persistncia mal direcionada que pode levar ao desperdcio de

muito tempo, energia e dinheiro. preciso reconhecer que tempo e dinheiro j investidos so

custos perdidos, impossvel de recupera r.

y M contratao de funcionrio, administrador tratar com maior dedicao esse

funcionrio, maior favorecimento e recompensas para justificar a deciso inicial.

y Leilo de uma nota de R$ 50,00. Dois maiores lances devem ser pagos, quem der

o maior lance leva a nota. Reconhecer a cilada.

y Postos de gasolina R$ 2,49. Em outro posto R$ 2,29 at chegar a R$ 1,90.

Guerra de preos.

Quando voc se compromete a determinado projeto de ao, tal compromisso altera

sua percepo e avaliao; fora o responsvel toma r decises irracionais para administrar

sua imagem perante a outras pessoas ou empresa.

As pessoas no desejam admitir suas falhas, gostam de aparentar coerncia e o

destino desta ao aumentar seu compromisso com aes anteriores.

3.3. Negociao como habi lidadebsica

Segundo Pollan& Levine (1994:6) afirmam que a negociao , depois de ler e

escrever, a habilidade mais importante das necessria para se tornar bem -sucedido

pessoalmente, financeiramente e nos negcios. Os negociadores, segundo esses autores,

so proativos; eles no aceitam as coisas como elas so sem antes pergu ntar porque no

poderiam ser feitas de forma melhor. Esses autores afirmam, ao contrrio da maioria que hmuito poucos negociadores. Isso deve a trs razes:

1. Muitas pessoas simplesmente no sabem como negociar, porque ningum as

ensina a negociar, quer se ja na escola ou em casa;

2. As pessoas no acreditam que seja possvel aprender a negociar, visto que, como

isso no lhes ensinado, acredita -se que tal no possa ser feito; e


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3. A terceira razo, e provavelmente a mais forte, o medo.

Segundo a viso desses autores, mais uma vez se nota a grande importncia de se

estudar negociao, no sentido de ensinar alguns conceitos, mostrar a possibilidade de se

aprender e desenvolver as habilidades de negociador pelo meio da prtica, bem como

quebrar as resistncias, vencendo o medo de se iniciar na arte da negociao.


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4. O Problema

O primeiro ponto bsico a ser definido ao deparar com uma negociao identificar

claramente qual o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o objetivo da negociao,

ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar.

4.1. Separar as pessoasdo problema

Freqentemente, confundem -se as pessoas com o problema, envolvendo questes

que no deveriam ser objeto de negociao. Nesse sentido, importante separar as p essoas

do problema, concentrando efetivamente no objetivo da negociao.

4.2. Concentrar-senosinteresses

Depois de identificado claramente o problema, tendo sido totalmente separado de

questes pessoais, o segundo ponto importante a ser abordado aquele q ue se refere a

concentrar especificamente nos interesses a serem resolvidos, ou seja, nos objetivos a

serem atingidos por meio da negociao.

comum, no incio de uma negociao, que as pessoas assumam posies iniciais

rgidas. Esse fato dificulta total mente a negociao, medida que no proporcionaflexibilidade aos negociadores e negociao.

4.3. Buscaromaiornmero possvel de alternativas

Um terceiro aspecto de fundamental importncia para solucionar um problema

buscar o maior nmero possvel de alternativas. Freqentemente, pensa -se existir uma nica

alternativa para a soluo de um problema e segue -se nesse sentido, embora conscientes

de que a soluo no agrada plenamente. Isso se deve a vrios fatores:

y Acomodao quando se tem uma soluo para o problema, no se

preocupando, por isso, em encontrar outras;

y Ausncia de criatividade sem interesse de encontrar novas alternativas e falt a

de hbito; e

y Receio medo de experimentar diferentes alternativas.


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Ter muita coisa em jogo inibe a criatividade. Na verdade, acaba -se optando por no

correr maiores riscos e, com isso, deixam-se de lado alternativas que poderiam ser mais

atraentes.

Existem mtodos para atingir o maior nmero possvel de alternativas a fim de

escolher entre elas a que melhor atender aos interesses do negociador. Entre eles destaca -

se o brainstorming(mtodo pela qual se faz um trabalho inicial, liberando os participantes de

possveis bloqueios, para depois incentiva -los a sugerir alternativas para a soluo de

determinado problema).

Outra verso desse mtodo o brainwriting(os participantes escrevem as suas

alternativas, de modo a evitar possveis bloqueios quanto a fal ar em pblico as suas

sugestes). Entretanto ao escrever as alternativas, despende -se de maior tempo, alm de se

eliminar a possibilidade de conhecimento das idias dos participantes, que acontece quandoa apresentao oral.

4.4. Encontrar critriosobjetivos

O quarto ponto bsico, refere -se a busca de critrios objetivos para a soluo do

problema. O melhor acordo possvel deve passa pela procura da mais vasta gama de

solues possveis, sempre com a preocupao de encontrar interesses comuns que

conciliem, de maneira criativa, os interesses divergentes das partes.

Como escolher a melhor opo dentre as possveis opes? Nesse sentido

importante que o acordo reflita algum padro justo, independentemente da vontade pura e

simples de qualquer das partes. Po demos utilizar assim um valor de mercado como

referencia, uma opinio especializada e acima de qualquer suspeita, um costume que j se

tenha tornado tradicional ao ambiente, ou uma lei que reflita o padro formal e oficial da

sociedade.

Ao discutir as solues, nenhum dos lados precisar ceder ao outro. Ambos devem,

porem acatar uma soluo justa, baseada em critrios previamente discutidos e aceitos.

4.5. Etapasda negociaobaseada em princpios


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Fisher &Ury (1985:9) chamam esse mtodo de negociao baseada em princpios.

Para os autores citados, as quatro proposies da negociao baseada em princpios so

fundamentais; elas compreendem desde o momento em que se chega a um acordo. Esse

perodo pode ser div idido em trs etapas:

y Anlise Faz-se um diagnstico da situao, colhendo -se informaes, organizando-as e ponderando-se sobre elas. Deve-se ento, separar o problema das questes

pessoais, identificar os interesses de ambas as partes envolvidas, seleci onar as

possveis opes j encontradas e finalmente, identificar os critrios objetivos para se

estabelecer o acordo.

y Planejamento Procura-se gerar idias e decidir o que fazer, sempre observado de

que modo se pode lidar com os problemas das pessoas, qu ais so os interesses mais

importantes a serem atendidos, que objetivos so efetivamente realistas, como gerar

opes adicionais, bem como de que forma definir critrios objetivos para depois se

poder decidir entre eles.

y Discusso Cada um dos lados deve compreender os interesses do outro. Depois,

ambos podem gerar opes que sejam mutuamente vantajosas e encontrar padres

objetivos que conciliem os interesses opostos.


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do problema de rudos na comunicao, que ocorrem com muita freqncia, e que podem

distorcer, alterar e at invalidar um processo de comunicao.

Neste processo o feedback assume fundamental importnc ia, de maneira a se poder

avaliar e rever aquilo que foi transmitido e captado. Isso ajuda no prosseguimento correto do

processo de negociao e atinge melhor acordo dentro dos interesses reais dos envolvidos.

O feedback pode ser definido como qualquer reao a um determinado estimulo

recebido, proporcionando informaes a outra pessoa sobre como percebe o estimulo

recebido e como este afeta o seu comportamento. Deve ser feito de forma simples,

constante, positivamente, imediato, objetivo, relacionado a um a meta, permanente, obtido

diretamente pelo emissor.

5.3. Habilidadedesaberouvir

No se pode negociar sem ouvir. Este ouvir envolve escutar, entender e absorver o

dilogo. Destaca-se as habilidades do negociador auxiliando no exerccio da capacidade de

reflexo, questionamento e sntese, permitindo a compreenso correta dos problemas e das

possveis alternativas.

Um ouvinte ativo aquele que no ouve apenas com seus ouvidos, mas tambm com

seus olhos, corpo, voz e emoes.

Um bom ouvinte deve buscar suas reas de interesse, deve ser flexvel, trabalhar

intensamente com ouvinte, usar a velocidade do pensamento para sumarizar, pesar a

antecipar o que o transmissor ir dizer. Alm disso, saber ouvir exige reflexo,

questionamento e poder de sntese sobre aquilo que esta acontecendo. Resumir o que esta

fazendo to importante que no deve ser deixado para o fim da negociao, e sim durante

todo o processo.

Saber ouvir esta muito ligada a liderana pois uma forma de conhecer e avaliar com

preciso as personalidades das pessoas com que trabalham.

Hodgson (1996:128) apresenta algumas caractersticas bsica para um bom ouvinte,

que so:


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y Postura atenta

y No demonstra inquietao nem ansiedade

y Olha para o transmissor todo o tempo

y Ocasionalmente acena com a cabea

y

Utiliza alguns movimentos faciais que se adaptam bem a histria, como sorrisoapropriado

y Da a impresso de que esta entendendo o que o transmissor esta sentindo

y Usa o tom de voz adequado

y Ocasionalmente apresenta questes altamente pertinentes

y Diz uma palavra aqui e ali para encorajar o transmissor a continuar

De vez em quando faz uma recapitulao com suas prprias palavras daquilo que o

transmissor disse.

5.4. Comunicao classificada dediferentesmaneiras

Pode-se ter vrias classificaes de comunicao. Em termos de comunicao

organizacional ele flui em trs direes, onde citamos:

y Comunicao ascendente ocorre quando as mensagens so transmitidas dos

nveis mais baixos para os mais altos na hierarquia da empresa (problemas,

excees, sugestes para aperfeioamento, relatrios de desempenho, queixas,disputas, informaes financeiras e contbeis).

y Comunicao descendente forma mais comum de comunicao que constitui

basicamente das mensagens enviadas dos chefes para os subordinados

(procedimentos, prticas, feedback sobre desempenho, transmisso de valores

culturais e misso da empresa)

y Comunicao horizontal troca de mensagens laterais ou em diagonal entre os

pares, onde o propsito principal de informar, pedir apoio e coordenar

atividades.

Quando a classificao da comunicao, pode -se distinguir em:

y Formal utiliza-se um canal que exercido com a responsabilidade de comando

definida pela organizao. Os gerentes so responsveis por criar e manter

canais formais de comunicao


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y Informal so os que existem alm dos formalmente utilizados, sem considerar a

hierarquia de autoridade da empresa.

Existe a comunicao no verbal ou linguagem corporal, que ocupa uma parcela

importante de sua atividade, incluindo gestos, expresses faciais e postu ras que revelam

nosso verdadeiro sentimento.

Um aspecto importante a qualquer processo de comunicao e negociao, saber

interpretar claramente essa linguagem, garantindo assim grandes vantagens:

y Perceber os sentimentos das pessoas como um sorriso ou a lguma palavra de

reafirmao que pode esconder algum aborrecimento, agresso ou impacincia. A

anlise dos sinais pode levar a perceber exatamente o que se passa e encaminhar

para a melhor reao possvel

y O sucesso de uma negociao pode ser ajudado pelo c alor dos sentimentos entre as

duas partes (se uma das partes sente que a outra no est sendo amigvel ou est

sendo agressiva, a outra parte pode reagir da mesma forma e ai a reunio degenera;

ento deve-se evitar transmitir mensagens infelizes que possam precipitar reaes

negativas da outra parte)

y O negociador consciente capaz de pereber se esta sendo recebido de maneira

positiva ou negativa, se est causando interesse ou no, alem de possveis sinais de

frustrao da outra parte.

Segundo Steele ET AL.(1995:83), a comunicao no verbal pode apresentar alguns

grupos de gestos tpicos que podem ser identificados e interpretados facilmente, como:

y Gestos calorosos normalmente acompanhados por um relaxamente no tom de voz,

gestos simpticos, proximidade (postura corporal similar), sorriso, gestos expansivos

y Submisso com tom de voz baixo, interrupes permitidas, cabea baixa, olhos

voltados para baixo, lavar as mos e tocar a face

y Dominao acompanhado de tom de voz alto, porm controlado, ignorar as

respostas, interrupes, muita proximidade, apontar o dedo ou outros gestos fortes

Hostilidade com tom de voz spero, postura agressiva, arregalar os olhos, no dar nenhum

feedback ao que a pessoas esta dizendo, punhos cerrados


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5.5. Comunicaono processo da negociao

A comunicao tambm apresenta um papel fundamental na questo da barganha,

alm de possuir aspectos importantes para o desenvolvimento de um bom relacionamento,

exercer uma srie de funes, as quais podemos citar:

y Conduzir a fazer ofertas e aceit-las;

y Mudar as expectativas dos oponentes para os resultados esperados, desde o

incio da barganha at o momento em que o acordo atingido;

y Acompanhar mudanas na maneira pela qual se avaliam os resultados

alternativos;

y Revelar novos resultados possveis, atravs da troca de informao entre as

partes.

Uma falha na comunicao pode efetivamente tornar mais difcil o processo de se

obter um acordo. H situaes nas quais uma parte pode realmente alegar que a falha da

outra na comunicao uma ao deliberada para dificultar o processo de se atingir um

acordo.

Para um bom relacionamento no trabalho, a comunicao assume uma importncia

fundamental. Um processo de comunicao pode levar a mal entendidos, conversas inteis,

pensamentos superficiais e, conseqentemente, resultados insatisfatrios.

Muitas pessoas medem a qualidade do relacionamento pela qualidade dacomunicao. A maneira como as pessoas se comunicam, um sinal evidente da natureza

do relacionamento: o tom de voz, a maneira como se diri gem s outras pessoas, seja em

termos verbais ou por escrito, so indicadores evidente do tipo de relacionamento existem.

A comunicao algo extremamente complexo. As pessoas se comunicam atravs

de cada gesto, movimento, ao, ou mesmo omisso, muitas vezes inclusive de maneira

inconsciente. Um silncio rpido pode ter um determinado significado, enquanto um longo

perodo de silncio pode ter um sentido totalmente diferente.

A comunicao pode ser considerada o corao do processo de negociao. Sem a

comunicao, a negociao no seria nada mais do que uma srie de lances e ofertas entre

as partes. No haveriam informaes adicionais para dar suporte a um lance ou a uma

oferte, nem haveria informaes para justificar porque esse lance ou oferta seria ina ceitvel.

Sem mais informaes no existiriam razes, a no ser a passagem do tempo, para as

partes fazerem concesses. Em suma, no haveria negociao.


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6. Variveisbsicasdeum processode comunicao

As pessoas negociam mesmo quando no percebem o que fa zem. So poucas as

pessoas que atingem o pice em uma negociao (acordo). Quando negociam, as pessoas

mantm algum tipo de relacionamento, comunicam -se por meio de canais, tornando -a umcaso de processo de comunicao interpessoal.

Qualquer que seja o obj etivo da negociao, sua importncia e oportunidade, haver

trs variveis bsicas que condicionam esse processo: PODER, TEMPO e INFORMAO.

Para se ter uma negociao efetiva importante ter pelo menos duas das trs variveis

presentes e, se possvel, interligadas, alem de saber utiliz -las corretamente.

6.1. Poder

A palavra poder por si s, transmite uma idia de superioridade, capacidade de fazer,

exercer controle, dispor de fora, autoridade, ocasio ou oportunidade de, ter direito, pode

fsico, algo que soa uma conotao negativa.

No entanto, este generalizao no justa com a realidade. O poder permite mu dar a

realidade e alcanar objetivos, uma maneira de ir de um lugar para outro.

Quando se reclama do uso do poder, porque o modo como est sendo empregado

no est adequado, ou o objetivo no aprovado. Cohen (1980:52) diz que o poder no

deve ser um objetivo em si, e sim um meio para se chegar a um fim. Dentro dos limites

razoveis, possvel conseguir tudo o que se deseja, se estiver ciente das opes, testar

suposies, correr riscos calculados e basear-se em informaes slidas, acreditando que se

tem poder, transmitindo confiana ao demais. A negociao utiliza este forma positiva de

poder, exercendo autoconfiana, defendendo interesses e realizando acordos satisfatrios

para todas as partes, e no o poder negativo de prejudicar, massacrar, iludir, humilhar o

oponente.

6.2. Poderes pessoais


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So poderes natos, presentes em qualquer situao, independente do papel

desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades para lidar com pessoas. Pode -se

subdividi-los em:

a. Poder da moralidade Transmitido desde a infncia, pelo ambiente familiar,

pela sociedade onde se vive, pela escola. Est relacionado com a cultura. Osconceitos do que certo e errado tendem a ser muito prximo de um pas

para outro, de uma cultura para outra, de um grupo para outro. Uma boa

maneira de utilizar o poder da moralidade constitui -se em, ao ser ofendido ou

receber algo que lhe desagrada, perguntar ao outro lado se considera isso

justo e direito.

b. Poder da atitude importante desenvolver a atitude de no se preocupar

excessivamente, trazendo recompensas como mais energia, disposio,

menor tenso e obteno de melhores resultados, transmitindo confiana.

Caso algum se aproxime do chefe dizendo -se constrangido por apresentar

um trabalho horrvel por falta de recursos, ele, antes m esmo de olhar o

trabalho, questionar a qualidade desde, por sua atitude ao apresent -lo.

c. Poder da persistncia A falta de persistncia nas pessoas, acarreta

abandono de algumas atividades, processos, desafios, chegando ao ponto de

desistir de tudo o que foi conseguido at determinado momento. Tomemos

como exemplo, que, no primeiro contato, uma das partes rejeita -o; sem

desanimo, a parte encarregada do contrato, modifica -o, apresentando uma

segunda proposta; sendo necessrio refaz -la por mais umas trs ou quatrovezes para conseguir a sua assinatura.

d. Poder da capacidade persuasiva Persuardir mostrar a importncia de

algum fato que ocorre. necessrio que se entenda a respeito do que se diz,

bem como que se expresse com clareza, fazendo analogias com a

experincia e formao de outra parte, argumentando bem, evitando

contestao e fazendo aceitar tal ponto de vista de modo a satisfazer

necessidades e desejos individuais.

6.3. Poderes circunstanciais

So poderes que enfocam a questo da situao, o momento , o tipo de negociao e

a influencia do meio na mesma. De acordo com as circunstancias, analisa -se um fato de

maneiras diferentes, enxergando -o por ngulos diversos. Pode-se classific-lo em:


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ao dos operrios de metalrgicos de So Bernardo do Campo. Estes abriram

um precedente para que outros sindicatos tambm possam lutar por um

reajuste melhor de salrios.

g. Poder dos riscos Para se tirar a sorte grande, preciso comprar o bilhete.

Da mesma forma, ao negociar necessrio correr riscos, com uma boa dose

de bom-senso e coragem, ou seja, correr um risco razovel, de modo que se

possa arcar com as conseqncias adversas, calculando vantagens e

desvantagens. Muitas vezes, as pessoas no esto dispostas a correr os

riscos que uma negociao envolve, perdendo assim, timas oportunidades

de um acordo melhor. Segundo Cohen (1980) para correr riscos, com

inteligncia necessrio saber pesar os prs e contras, alm de ser

indispensvel saber aceitar uma derrota razovel sem se queixar. O risco de

um retrocesso o preo que se paga por qualquer progresso.

h. Poder da barganha a capacidade de exercer influencias, habilidades dapessoa ou grupo em causar mudanas de controle na direo desejada,

incluindo capacidade de vencer obstculos e conquistar objetivos, resultados

esperados. Pode-se consider-lo como um agrupamento especial dos poderes

de persuaso e especializao. Podemos citar como exemplo a venda de uma

casa nas proximidades de um hospital onde, o primeiro pontos de vista do

vendedor de informar as facilidades em caso de urgncia; de outro lado,

outro vendedor concorrente, informa a terrvel idia de conviver com as

sirenes das ambulncias e do choramingos dos doentes.

6.4. Tempo

Segundo o dicionrio Aurelio (Ferreira, 1986:1660), o tempo significa a sucesso dos

anos, dos dias, das horas, que envolve a noo de presente, passado e futuro para o

homem; meio continuo e indefinido pela qual os acontecimentos parecem suceder -se em

momentos irreversveis; momento ou ocasio apropriada.

Na negociao, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando -se como ele

afeta o processo, e sendo utilizado como ponto de apoio para projetar o negcio,

conseqentemente, a satisfao dos envolvidos.

O limite do tempo definido por quem negocia, se tornando mais flexvel do que se

imagina. Como produto de uma neg ociao, os prazos tambm podem ser negociveis.


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Constata-se que as concesses feitas em uma negociao acontecem o mais prximo

possvel dos prazos finais, seno depois de expirados. E quanto mais prximo do fim, maior

a presso do tempo, a tenso de fa zer concesses para a realizao de um acordo, que

tender a no ser to satisfatrio.

Um timo exemplo descrito por Cohen (1980:94): um empregado de uma empresafoi a Tquio negociar com os japoneses. Estava eufrico e determinado a conseguir um

acordo ideal para a empresa. Quando desembarcou no aeroporto, foi recebido por dois

japoneses, que o levaram para o hotel em uma luxuosa limusine.

No percurso at o hotel, os japoneses questionaram a fluncia do recm chegado no

idioma japons. Confirmado o pssi mo entendimento da lngua pelo negociador, os

japoneses perguntaram quando o mesmo retornaria. Ingenuamente, o confiante negociador

revelou o prazo limite que teria para negociar, era de apenas 14 dias.

A estratgia usada pelos japoneses para tirar proveit o da situao em um acordo que

lhes favorecesse foi perfeita. Na primeira semana, levaram o estrangeiro para conhecer os

pontos tursticos do lugar, fazendo com que conhecesse a hospitalidade e cultura japonesa.

Todas as noites jantavam em um restaurante t pico diferente, estendendo -se por horas, e

nada de tocar no assunto da negociao. Sempre que questionados sobre o inicio das

negociaes, respondiam que teriam muito tempo para tal.

Por fim, no 12 dia, iniciaram as negociaes, encerradas to logo inici adas, pois

iriam jogar golf. No 13 dia, novas negociaes, terminadas precipitadamente, pois seria

realizado um jantar de despedida. Finalmente, na manha do 14 dia, retornaram as

negociaes resolutamente. No ponto culminante do negocio, chegou uma limus ine para

levar o estrangeiro ao aeroporto. As partes envolvidas entraram no carro, concluindo tudo as

pressas. No momento em que a limusine freou no terminal, fecharam o negocio.

Como acham que o americano se saiu nas negociaes? Ironicamente, dizem os

seus superiores, foi a primeira grande vitria japonesa, desde Pearl Harbor.

O fator de revelar o prazo limite, e no querer correr o risco de perder o negocio,

permitiu ao oponente manipular a situao de maneira que a soluo lhe favorecesse. Alemdo que, a impacincia os fez compreender que o prazo de prazo de partida era

extremamente importante para o negociador estrangeiro.

Quando se aproxima o prazo limite, pode ocorrer uma troca de poder entre as parte,

bem como uma soluo criativa para o acordo, ou e nto, o outro lado muda radicalmente o

rumo da negociao.


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Conclui-se, assim, que as pessoas podem no mudar, mas com o passar do tempo,

as circunstancias mudam, por isto a necessidade do negociador ser flexvel, adaptando -se

situao que vivencia, assumindo uma postura pr-ativa frente aos impasses e problemas

enfrentados.

6.5. Informaes

De acordo com o dicionrio Aurelio (Ferreira, 1986), informao o ato ou efeito de

informar-se, dados acerca de algum ou algo, conhecimento, participao, instruo,

direo, conhecimento amplo e bem fundamentado, resultante da analise e combinao de

vrios fatores.

Tudo isso agrupado permite que a informao seja utilizada na negociao, medidaque importante obter detalhes de quem ser envolvido no processo, j que a negociao

se desenrolar mais rpido; evitar falsas expectativas; se encaminhar para o GANHA -

GANHA; permitir o conhecimento, at pessoal, das partes, garantindo relacionamento

duradouro; alm de caracterizar um certo poder em relao aos demais.

A informao est intimamente relacionada com o poder de conhecer as

necessidades, ou seja, ela pode encaminhar ao sucesso, afetar a avaliao da realidade e

as decises que sero tomadas. Raramente se iniciar uma negociao conhecendo

profundamente todas as necessidades, interesses e propriedades das pessoas envolvidas,podendo muitas vezes ocorrer blefes e distores das informaes.

Um ponto-chave da negociao a busca das necessidades dos envolvidos, que

deve ser iniciada antes mesmo de sentar -se a uma mesa para se efetivar o acordo. A troca

de informao importante, j que as pessoas perspicazes s conversaro seriamente,

quando houver riscos recprocos para as partes.

Assim, a informao pode mudar o rumo da negociao e o tempo que esta busca

envolve, pode favorecer ou no a qualidade das informaes obtidas.

Depois de colher as informaes antes de iniciar a negociao, hora de efetiv -las.

O ponto chave no processo de negociao saber ouvir, escutar o que est sendo

dito, entender o que est sendo omitido, alm de observar a expresso dos outros

negociadores, como se comunicam, suas expresses faciais, seus olhares, gestos,

entonao ou nfase.


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Uma fonte de informao importante, mas raramente observada, a linguagem

corporal. Veremos abaixo quando uma pessoa esta mentindo.

y Escondendo a boca - Este um dos gestos que os adultos trazem da infncia

quando se trata de mentira. A mo cobre a boca, e o dedo pressiona a

bochecha. Podem ser apenas alguns poucos dedos sobre a boca, ou at mesmo

o pulso. Aparentemente o crebro, subconscientemente est tentando esconder a

mentira. Muitas pessoas tentam disfarar o ato de esconder a boca uma tosse. Se

a pessoa cobre a boca enquanto voc est falando, pode indicar que ela acha

que voc est mentindo.

y Coar o nariz - Em essncia, o toque no nariz uma verso sofisticada do ato de

esconder a boca. Podem ser vrias coadas rpidas logo abaixo do nariz ou um

rpido e quase imperceptvel toque. Uma explicao para este movimento que a

mo est se movendo em direo boca, e uma tentativa de ser menos bvio fazcom que ela seja puxada do nariz para a boca. Lembre -se que isso ocorre em um

nvel subconsciente. Se a pessoa tem mesmo uma coceira no nariz, ela ir,

normalmente e deliberadamente coar ou azunhar e no apenas fazer um toque

rpido. Tal como o ato de esconder a boca, se isso acontecer quando voc est

falando a pessoa com quem voc est falando est achan do que voc est

mentindo.

y Esfregar o olho - Este gesto tenta bloquear a mentira que a pessoa v, ou para

evitar ter de olhar no olho da pessoa para quem est mentindo. Homens

normalmente esfregam os olhos de maneira vigorosa ou, se a mentira grande,

eles desviam o olhar. As mulheres geralmente passam o dedo gentilmente sob a

plpebra (para no borrar a maquilagem). Lembre -se, mentirosos no olha nos

olhos quando mentem. Eles gentilmente desviam o olhar instantes antes de

mentir, ou fixam o foco atrs de voc (a pessoa est olhando para voc, mas o

olhar parece perdido).

y Azunhar o pescoo- Com o dedo indicador da mo com que a pessoa escreve

logo abaixo do lbulo da orelha. Geralmente sero alguns poucos arranhes

rpidos. Este muito provavelmente um gesto de dvida ou incerteza,

caracterstico de pessoas que pensam, eu no estou certo disso. Ele geralmente

vem acompanhando uma contradio linguagem verbal, como quando a pessoa

diz: eu entendo o que voc est sentindo enquanto azunha o pescoo.

y Esfregar a orelha - Esta a verso adulta do gesto em que a criana tampa os

dois ouvidos com as mos para no escutar nada. Esse movimento inclui esfregar

a parte detrs da orelha, puxar o seu lbulo, ou at mesmo dobr -la. Se o seu


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interlocutor fizer qualquer destas enquanto fala, uma indicao de mentira. O

ltimo sinal, se usado enquanto voc fala, quer dizer que ele no apenas acha

que voc est mentindo, como ele considera ter atingido o limite.


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Faculdade Unissa de Sarandi7. Consideraesfinais

Negociao um processo de satisfao de interesses comuns, no qual diferenas

individuais so equacionadas atravs de persuaso, concesso, comunicao, barganha,

com o intuito de satisfazer a necessidades dos envolvidos, manter um relacionamentoduradouro e obter o mel hor acordo.

Para tanto, alguns aspectos so essenciais, tais como, efetiva participao das

partes, habilidades de lidar com o processo e possveis dificuldades e flexibilidades, que

permitam adaptao as diversas situaes ambientais.

A maneira como o negociador v e administra o conflito pode levar a dois diferentes

posicionamentos:

y Negativa Considera o conflito como algo prejudicial que deve ser evitado,reduzindo as chances de lidar com ele efetivamente.

y Positiva Serve como oportunidade de crescimen to dos negociadores, j que

diferentes opinies sero discutidas, analisadas, buscando -se a melhor soluo

para o mesmo, desenvolvendo e utilizando habilidades de resoluo de conflitos

positivas e construtivas.

No existe uma formula de como negociar com sucesso, que possa ser descrita como

uma receita de bolo. Negociar refere -se anlise e avaliao de questes intrnsecas

(habilidades, estilos, valores, percepes e anseios) e extrnsecas (situaes ambientais,oponentes, poderes envolvidos). Assim os negociadores devem assumir uma postura pr -

ativa, antecipando possveis aes durante as negociaes, buscando conhecimento,

informaes de acordo onde todos ganhem e, principalmente, adaptando -se a cada nova

situao de um ambiente turbulento, que deve s er analisado sob todos os seus pontos de

vista, dentro de uma viso sistmica.

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