1

OOOOOOOOOOOOrrrrrrrrrrrrggggggggggggaaaaaaaaaaaannnnnnnnnnnniiiiiiiiiiiizzzzzzzzzzzzaaaaaaaaaaaaççççççççççççããããããããããããoooooooooooo ddddddddddddeeeeeeeeeeee GGGGGGGGGGGGaaaaaaaaaaaabbbbbbbbbbbbiiiiiiiiiiiinnnnnnnnnnnneeeeeeeeeeeetttttttttttteeeeeeeeeeee PPPPPPPPPPPPaaaaaaaaaaaarrrrrrrrrrrrllllllllllllaaaaaaaaaaaammmmmmmmmmmmeeeeeeeeeeeennnnnnnnnnnnttttttttttttaaaaaaaaaaaarrrrrrrrrrrr

Cadernos Interlegis para Capacitação a DistânciaCadernos Interlegis para Capacitação a DistânciaCadernos Interlegis para Capacitação a DistânciaCadernos Interlegis para Capacitação a Distância

AAAAAAAAddddddddmmmmmmmmiiiiiiiinnnnnnnniiiiiiiissssssssttttttttrrrrrrrraaaaaaaaççççççççããããããããoooooooo eeeeeeee TTTTTTTTeeeeeeeeccccccccnnnnnnnnoooooooollllllllooooooooggggggggiiiiiiiiaaaaaaaa ddddddddaaaaaaaa IIIIIIIInnnnnnnnffffffffoooooooorrrrrrrrmmmmmmmmaaaaaaaaççççççççããããããããoooooooo

2

Ficha Técnica

SENADO FEDERAL

Senador José Sarney Presidente Senadora Marta Suplicy 1º Vice-Presidente Senador Wilson Santiago 2º Vice-Presidente Senador Cícero Lucena 1º Secretário Senador João Ribeiro 2º Secretário Senador João Vicente Claudino 3º Secretário Senador Ciro Nogueira 4º Secretário Doris Marize Romariz Peixoto Diretora Geral

INTERLEGIS

Haroldo Tajra Diretor da SINTER Mariângela Cascão P. e Albuquerque Diretora Adjunta José Dantas Filho Diretor da Subsecretaria de Apoio Técnico e Relações Institucionais João Marcelo Santos Souza Diretor da Subsecretaria de Planejamento e Fomento Cláudio Alves Cavalcanti Diretor da Subsecretaria de Administração Petrônio Carvalho Diretor da Subsecretaria de Tecnologia da Informação Francisco Etelvino Biondo Diretor da Subsecretaria de Formação e Atendimento à Comunidade do Legislativo Amanda Rodrigues de Albuquerque Chefe do Serviço de Capacitação Legislativa

Aires P. das Neves Júnior Luciana Villela Mendes

Bruna Costa Gomes Paula Leon

Equipe Pedagógica

Marco Antonio Mendes Cavaleiro Filho Luciano Beck Porciuncula

Michael Wallace Correia de Araujo

Equipe Técnica

Cecília Bonfim Silva

Ilustração

Larissa Araújo

Revisão de texto

3

Sumário

Apresentação.............................................................................................. 4 UNIDADE 1 – Por dentro da atividade de gabinete ..................................... 6 Introdução ................................................................................................ 6 LIÇÃO 1 – Organização Política do Poder Legislativo ....................................... 7 LIÇÃO 2 – O gabinete e a sociedade: interesse público x política; eficácia e eficiência..................................................................................................15 LIÇÃO 3 – O gabinete administrativo e o legislativo.......................................21 LIÇÃO 4 – O gabinete político e o processo de comunicação social...................28 LIÇÃO 5 – Planejamento estratégico para o gabinete parlamentar ...................35 Conclusão ................................................................................................40

UNIDADE 2 – Gestão estratégica de pessoas............................................ 41 Introdução ...............................................................................................41 LIÇÃO 6 – O paradigma das pessoas - perfis indispensáveis – liderança em equipe .....................................................................................................42 LIÇÃO 7 – Equipes de trabalho - inteligência emocional – inteligências múltiplas...............................................................................................................50 LIÇÃO 8 – Cultura e clima organizacional .....................................................57 LIÇÃO 9 – Motivação e capacidade de iniciativa - qualidade de vida no trabalho64 LIÇÃO 10 – Gestão de pessoas por competências – capital intelectual – o gabinete que aprende ................................................................................71 Conclusão ................................................................................................77

UNIDADE 3 – Desenvolvendo a equipe ..................................................... 78 Introdução ...............................................................................................78 LIÇÃO 11 – Administração do tempo e organização do trabalho ......................79 LIÇÃO 12 – Praticando a boa comunicação interpessoal .................................85 LIÇÃO 13 – Realizando reuniões de trabalho produtivas .................................92 LIÇÃO 14 – Lidando com conflitos e feedback ...............................................98 LIÇÃO 15 – Empregando técnicas de negociação com ganhos mútuos............104 Conclusão ..............................................................................................110

4

Apresentação

Organização de Gabinete Parlamentar

- APRIMORANDO A ASSESSORIA DIRETA DE MANDATO -

Idealizado pelo Barão de Montesquieau, filósofo iluminista francês do século XVIII (http://pt.wikipedia.org/wiki/Montesquieu), o Poder Legislativo compõe, ao lado do Executivo e do Judiciário, os Poderes da República Brasileira, na forma de nossa Constituição Federal que, além dessa premissa, o faz estar presente em cada um dos Entes Federados – Municípios, Estados e União. Originário das tradições europeias, desde o império houve no Brasil um Poder Legislativo.

Há no País, ao tempo da elaboração deste estudo, 5.564 municípios, 26 Estados e um Distrito Federal que, acrescidos da União, perfazem 5.591 Entes Federados. Isso faz com que haja no País um total de 5.592 representações do Poder Legislativo, com centenas de milhares de pessoas atuando na atividade.

Trata-se de número considerável de Casas Legislativas, para as quais deva haver estrutura de apoio administrativo, mínima que seja, ao desempenho direto do mandato parlamentar, quer seja sob a forma de um gabinete individual constituído para o político, quer seja sob a forma de assessoria direta de mandato.

Há que se considerar, contudo, a existência de imensa diversidade nessa estrutura, especialmente a nível municipal. Há câmaras municipais que sequer regimento, ou sedes próprias, possuem, funcionando precariamente em instalações cedidas pelo Executivo local. No outro extremo há aquelas, especialmente as das capitais e das grandes cidades brasileiras, com sedes constituídas, em que os gabinetes dos parlamentares são individuais e bem providos com estruturas de apoio logístico e estratégico.

Em face dessa grande diversidade, o presente estudo foi organizado visando atender às necessidades mais elementares de conhecimentos por parte das assessorias de mandato, tendo em vista essa grande variação de realidades. O foco é centralizado na atividade de assessoramento direto, em termos conceituais e amplos, o que possibilita leituras e interpretações voltadas às mais diversas estruturas – das mais simples, às mais complexas.

Nesta abordagem levou-se em conta, por antecipação, que o serviço de gabinete deve aglutinar o viés político - ideológico, informal e liberto, da atividade parlamentar, à premissa institucional, e de finalidade pública, de uma unidade da Administração do Estado. Ou seja, existem a política e o interesse público a serem conjugados em um só verbo, em tudo aquilo que aconteça na casa de leis.

5

A cada conteúdo aqui abordado, lembre-se sempre de refletir interiormente acerca da aplicação do aprendizado em sua realidade na área. Dessa maneira você será capaz de trazer para a sua rotina diária as boas práticas aqui apontadas.

Vamos já iniciar um extraordinário aprendizado!

6

UNIDADE 1 – Por dentro da atividade de gabinete

Introdução

Iniciaremos este estudo da atividade de gabinete parlamentar, e de assessoramento direto de mandato, com conceitos gerais do Estado, abordando os processos de trabalho que se desenvolvem na área.

Atualmente, a profissionalização do servidor de gabinete tornou-se necessidade indispensável. O controle social, cada vez mais atento ao que se passa no mandato, exige eficiência e compromisso com a lida na casa legislativa.

Na lição 1 trataremos, em sentido amplo, da organização do Estado brasileiro; do império das leis; do sistema federativo; e da partição de poderes adotada no modelo republicano. Veremos alguns aspectos do cidadão detentor de mandato eletivo, da organização do Poder Legislativo nas esferas federal, estadual e municipal, tendo como enfoque o acúmulo de subsídios para melhor compreender, e atuar, no gabinete parlamentar.

Na lição 2 abordaremos a forma mais adequada com que o gabinete deve se relacionar com o cidadão. Enfatizaremos a supremacia do interesse público, que deve ser típica da atividade, assim como a vertente política, que também lhe representa característica indissociável. Exploraremos, com estudo de caso, o que são eficácia e eficiência como metas a serem perseguidas na área do assessoramento parlamentar direto.

Na lição 3 trataremos do processo administrativo e do legislativo, que concorrem na atividade. Veremos as qualidades da boa gestão administrativa e os pressupostos do processo legislativo, como fonte original das políticas públicas.

Na lição 4 abordaremos o processo político e o de comunicação social do gabinete. É em torno do processo político que toda a atividade do mandato circula. É no processo político que o parlamentar constrói sua identidade ideológica partidária, assim como sua afinidade com os setores da sociedade, cujos interesses representa. Já o processo de comunicação é colocado aqui como instrumento de divulgação, e de formação de opinião pública, com o emprego das mais modernas ferramentas da Internet, como as redes sociais, o Youtube, dentre outras.

Finalizando, na lição 5 trataremos do planejamento estratégico para o gabinete parlamentar. Planejar a estratégia é a tendência das mais bem sucedidas organizações. O gabinete parlamentar não pode ficar de fora desse processo. Alinhamento de estratégias e visões em direção dos eixos do mandato são aqui colocados como pressupostos de eficiência na área.

O objetivo destas 5 lições é alinhar os conhecimentos que são indispensáveis na atividade de gabinete, que serão aperfeiçoados nas unidades seguintes, sempre com a intenção de conquistar maior racionalidade e eficiência na prestação de serviço público tão necessário à democracia brasileira.

7

LIÇÃO 1 – Organização Política do Poder Legislativo

Em sua atividade diária, você já parou para pensar naquilo que é uma Casa de Leis? O que há de especial nos legisladores, que os torna diferentes dos cidadãos comuns? Como funciona o Poder Legislativo, e de que forma é dividido entre os entes federados? Aliás, você sabe o que são os “entes federados”?

Essas são questões cujo conhecimento é bastante importante para os que atuam na atividade de apoio e assessoramento político que se desenvolve num gabinete parlamentar.

Saiba você que a organização politico-administrativa interna de um gabinete parlamentar encontra-se intrinsecamente associada à natureza da missão que se desenvolve em uma Casa Legislativa. Para melhor compreender os processos de trabalho que se realizam nesse ambiente, torna-se indispensável conhecer alguns fundamentos do Estado brasileiro.

Um deles refere-se ao que é o Poder Legislativo. Outro diz respeito ao Pacto Federativo. Vamos estudá-los, então!

Legislativo Executivo Judiciário

Diz o artigo segundo da Constituição Federal que são Poderes da União, independentes e harmônicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judiciário.

Em rápidas palavras, o Brasil adota uma administração pública baseada na separação de poderes. É assim para evitar a tendência dominadora, e antidemocrática, que resultaria de uma excessiva concentração de poder, e de suas graves consequências para o sistema político nacional.

Nessa divisão, cabe ao Executivo a administração do Estado, com o provimento de serviços pelo Poder Público, à luz das leis e das decisões da justiça.

Ao Poder Judiciário compete julgar a aplicação das leis, resolvendo controvérsias, garantindo a necessária estabilidade e equilíbrio nas relações entre os cidadãos, e também entre o Estado e a sociedade.

Ao Poder Legislativo, por fim, cumpre elaborar o ordenamento jurídico, que servirá de regra para a atuação do Executivo e de parâmetros para as decisões do Judiciário.

O Brasil é um Estado democrático de direito, onde imperam as leis. Cabe ao Poder Legislativo elaborar essas leis, que devem ser coerentes e consistentes entre si e, principalmente, devem atender aos interesses da sociedade.

Veja o que afirma a Constituição acerca das leis:

Art. 5....

II - ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei;

8

...

Note que, devido à diversidade e complexidade de interesses e necessidades dos brasileiros, torna-se inviável a adoção do modelo de Estado unitário no Brasil que, sob uma única administração centralizada, seja capaz de prover cobertura a todas as necessidades das pessoas, desde água, esgoto e luz nas ruas de suas casas; passando pelos transportes; educação; saúde; habitação; exploração sustentável do meio ambiente; relações com países vizinhos e comércio exterior; direitos humanos, direito do consumidor; etc., etc., etc.

Por essa razão, o Estado brasileiro é dividido em instâncias administrativas, que são os entes federados, e, para cada um, existe uma representação do Poder Legislativo. Isso significa afirmar que possuímos leis federais, que regulam as relações da União, leis estaduais, que são internas a cada Estado e, por fim, leis municipais, que dizem respeito às necessidades específicas de cada um dos mais de 5.500 municípios brasileiros.

É a Constituição Federal que define a estrutura política e administrativa do Estado brasileiro – que estabelece a divisão do Poder Legislativo em 3 esferas – Federal, Estadual e Municipal, como segue:

� Congresso Nacional (Senado e Câmara) – legislativo bicameral – União;

� Assembleia Legislativa – legislativo unicameral – Estado;

� Câmara Municipal – legislativo unicameral – Município.

Aqui você já consegue compreender que dessa estrutura resulta uma diversidade de leis que devem ser, necessariamente, compatíveis entre si.

Esse ordenamento jurídico é dinâmico e deve ser atualizado, sempre que necessário, em face de uma natureza mutante, típica da sociedade de um país.

No Brasil, o Legislativo também fiscaliza as ações do Executivo, dentre outras atribuições. É composto por representantes eleitos, aos quais se denominam parlamentares, ou legisladores. Esse é o sistema representativo.

Você considera que haja algo que difira o legislador do cidadão comum?

O legislador é, na verdade, um cidadão comum que foi escolhido pelos demais para representá-los no Legislativo. Foi eleito, teve votos suficientes para compor a representação de uma Casa de Leis. O legislador, ou parlamentar, desfruta de certas prerrogativas, que visam garantir-lhe liberdade e autonomia de opinião, palavra e voto, como o foro privilegiado para julgamento por crime que lhe seja imputado. Está sujeito, contudo, às leis que elabora, devendo obedecê-las, pela própria força da lei, e também para dar o bom exemplo.

A equiparação do parlamentar ao cidadão comum, à luz da lei, é uma conquista que amadureceu com o fortalecimento da democracia brasileira. Houve caso, em tempos passados, de parlamentar que tirou a vida de outro dentro do plenário do Senado, sem que a justiça o tivesse alcançado. Na atualidade, um acontecimento trágico dessa natureza teria outro desfecho.

9

A obediência à lei é algo que deve ser absolutamente observado no gabinete parlamentar. Valer-se da posição parlamentar para prevalecer indevidamente é crime, que pode vir a ser apurado pelas corregedorias, ou conselhos de ética, das Casas. Esses são órgãos internos que investigam e propõem punições políticas, como a perda de mandato por desvios de conduta de parlamentares.

Diz-se do Poder Legislativo como sendo o parlamento, posto que seja de sua própria natureza a discussão e o confronto de idéias, sendo franqueada a palavra e o direito ao contraditório a todas as correntes, ou partidos políticos, que se encontrem representadas num Parlamento.

No Brasil, o caminho para eleger-se parlamentar é por meio de associação em uma agremiação devidamente reconhecida perante a justiça eleitoral. Esse é o partido político.

É no estatuto do partido político que se percebe seu posicionamento ideológico, se liberal ou socialista, se de direita ou de esquerda. Muitas vezes, contudo, percebe-se que a matriz ideológica desaparece no debate parlamentar, posto que as necessidades sociais transcendam, muitas vezes, à ideologia.

Exemplo disso seria o debate de emenda à Constituição que altere a idade mínima de ingresso na escola. No debate de matéria

dessa natureza deve-se levar em conta o que seja melhor para a criança, e não as rivalidades partidárias.

Outro exemplo seria o de projeto de lei municipal que afete o ordenamento urbano do município, que deve priorizar o que seja melhor para a região e seus habitantes, e não a ideologia política do autor, ou das forças antagônicas da Câmara.

O gabinete parlamentar é uma unidade politico-administrativa que dá suporte a toda essa dinâmica, promovendo o pleno cumprimento do mandato eletivo de legítimo representante do povo em uma Casa Legislativa. Este pode ser um vereador, um deputado estadual, ou distrital, no caso do Distrito Federal, um deputado federal ou um senador.

Como você deve saber, o Legislativo Federal é composto por Senado e Câmara dos Deputados, sendo o Senado conhecido como Casa Revisora. Essa é uma representação bicameral, em que uma das Casas revisa as proposições da outra, antes que sejam remetidas à sanção presidencial, convertendo-se em leis federais.

A razão de existir do Senado no Brasil está na necessidade de equilíbrio da federação. Todo Estado federado necessita de um Senado, que tem a finalidade de garantir igualdade às unidades da federação, independentemente das riquezas, nível de desenvolvimento, ou população que apresentem. Não há federação que sobreviva à ausência de um Senado Federal.

O poder legislativo estadual e o municipal são unicamerais. Para esses não há instância revisora.

10

Destaque-se que inexiste hierarquia de qualquer espécie entre os legislativos federal, estadual e municipal. Suas produções legislativas podem ser privativas, exclusivas ou concorrentes, não cabendo a um dos níveis qualquer mérito de fiscalização, ou controle, sobre os atos legislativos dos demais. É o Poder Judiciário que controla a legalidade, e a constitucionalidade, da produção legislativa dessas três instâncias.

Diz-se competência privativa, daquela que faculta a determinado ente a propriedade de legislar sobre certo assunto, de forma indelegável.

Competência exclusiva é a mesma coisa, a menos da hipótese de delegação a outro ente, por lei específica, que é admitida.

Competência concorrente é aquela em que dois ou três entes podem, concorrentemente, dispor sobre determinado assunto em sua faculdade de legislar.

Constitucionalmente, um senador não é considerado representante do povo, mas sim da unidade da federação para a qual foi eleito. Dentre todos os parlamentares, é o único cuja eleição acontece no cômputo majoritário, ou seja, conquista o mandato de senador quem, necessariamente, tenha obtido a maioria dos votos.

Cada Estado possui 3 senadores, brasileiros natos, com 35 anos, ou mais. É assim para afirma-se maior equilíbrio ao pacto federativo, posto que todos eles possuam a mesma quantidade de senadores.

Esta é a composição partidária do Senado Federal que resultou das eleições de 2010, em que 2/3 das cadeiras foram renovadas:

Para as demais representações legislativas, visando garantir as presenças ideológicas mais amplas nas casas, a eleição é proporcional.

Isso pode fazer com que um vereador com menos votos, por exemplo, conquiste uma vaga na câmara municipal, deixando de fora candidato que tenha tido votação mais expressiva.

11

A razão de ser do Poder Legislativo se fundamenta já nos artigos primeiro e segundo da Constituição Federal, que dizem:

Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado democrático de direito e tem como fundamentos:

I - a soberania;

II - a cidadania;

III - a dignidade da pessoa humana;

IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa;

V - o pluralismo político.

Parágrafo único. Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituição.

Art. 2º São Poderes da União, independentes e harmônicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judiciário.

Note, então, que, do termo estado democrático de direito, se depreende que nossas leis representam fundamentos para o funcionamento do Estado, válidas para todos os brasileiros, sendo o Poder Legislativo exercido por representantes eleitos.

Acerca do federalismo brasileiro, pode-se afirmar que este date da proclamação da república. Até então, o Brasil era uma monarquia constitucional representativa, com Estado unitário, como se observa no seguinte fragmento da Constituição de 1824, preservada a ortografia original:

Do Imperio do Brazil, seu Territorio, Governo, Dynastia, e Religião.

Art. 1. O IMPERIO do Brazil é a associação Politica de todos os Cidadãos Brazileiros. Elles formam uma Nação livre, e independente, que não admite com qualquer outra laço algum de união, ou federação, que se opponha á sua Independencia.

Art. 2. O seu territorio é dividido em Provincias na fórma em que actualmente se acha, as quaes poderão ser subdivididas, como pedir o bem do Estado.

Art. 3. O seu Governo é Monarchico Hereditario, Constitucional, e Representativo.

Art. 4. A Dynastia Imperante é a do Senhor Dom Pedro I actual Imperador, e Defensor Perpetuo do Brazil.

12

Copiando o modelo federativo norte americano, assim dispôs a primeira constituição republicana, de 1891:

Art. 1º - A Nação brasileira adota como forma de Governo, sob o regime representativo, a República Federativa, proclamada a 15 de novembro de 1889, e constitui-se, por união perpétua e indissolúvel das suas antigas Províncias, em Estados Unidos do Brasil.

Art. 2º - Cada uma das antigas Províncias formará um Estado e o antigo Município Neutro constituirá o Distrito Federal, continuando a ser a Capital da União, enquanto não se der execução ao disposto no artigo seguinte.

Por fim, a inclusão do município como ente federado se deu com a Constituição de 1988, como segue:

Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos:

...

Com a República, então se passou à forma federativa do Estado. A inclusão dos municípios dentre os entes federados decorreu de um movimento denominado municipalismo, que influenciou a constituição de 1988, que passou a compreender a União, Estados, Municípios e Distrito Federal, como componentes autônomos da federação, num chamado pacto federativo.

Segundo este movimento, caberia ao município a responsabilidade por tudo aquilo que lhe fosse possível prover, e administrar, em termos de gestão pública. A grande dificuldade decorrente desse novo modelo foi o fato de que transferência igual de recursos, em termos da distribuição dos tributos, deixou de acontecer da forma que seria necessária.

Assim diz a Constituição Federal:

Art. 30. Compete aos Municípios:

I – legislar sobre assuntos de interesse local.

...

Como são três as categorias de entes federados, as estruturas político-administrativas foram subdivididas. Presidência da República – Governo Estadual – Prefeitura Municipal representam a divisão do Poder Executivo.

Para o Poder Legislativo, igual subdivisão se deu: Congresso Nacional (composto por Câmara dos Deputados e Senado Federal) – Assembleia Legislativa Estadual – Câmara Municipal.

Quanto aos representantes eleitos para compor o Poder Legislativo, temos: o deputado federal e o senador – Congresso Nacional; o deputado estadual – Poder Legislativo estadual; o vereador – Poder Legislativo municipal.

O Distrito Federal é o ente federado que serve de sede para a União. Nele ficam as representações máximas dos Poderes da República, que são o Congresso Nacional, a Presidência da República e o Supremo Tribunal Federal (STF).

A representação legislativa do Distrito Federal se chama Câmara Legislativa, para onde são eleitos os deputados distritais. No pacto federativo, o Distrito Federal se equipara ao Estado. Há no Brasil 26 Estados e 1 Distrito Federal, perfazendo 27 Unidades da Federação.

13

O Município, embora seja um ente federado, não é considerado como unidade da federação, pela complexidade administrativa que daí decorreria. A União é, dos entes federados, o único que possui soberania. Os demais possuem autonomia administrativa e legal.

Quanto à lei máxima de cada ente federado, temos: Constituição Federal – União; Constituição Estadual – Estado; Lei Orgânica Municipal – Município. É necessário, contudo, observar-se a hierarquia e a compatibilidade dessas legislações, de forma a assegurar-se a necessária estabilidade do pacto federativo.

Embora inexista hierarquia entre os entes federados, o processo de elaboração das leis deve sempre respeitar a seguinte hierarquia: 1 - Constituição Federal; 2 - Constituição Estadual; 3 – Lei Orgânica Municipal.

Vimos até aqui, em rápida abordagem, o que são o Poder Legislativo e o Pacto Federativo. Compreendemos que o parlamentar representa o povo, ao tempo em que elabora leis e desempenha demais funções que lhes sejam típicas.

Reiteramos que o gabinete parlamentar dá suporte e apoio ao cumprimento do mandato. É nesse ambiente que se desenvolve uma grandiosa missão. Deve-se priorizar, portanto, a transparência e a supremacia do interesse público na atividade.

Por fim, veja o que diz o artigo 37, da Constituição Federal, acerca dos princípios da administração, integralmente válidos para o gabinete parlamentar:

Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:

...

Agora que chegamos ao fim desta primeira lição, é bom que você reflita acerca de sua importância como agente de Estado em todo esse processo aqui descrito. Seu trabalho de gabinete dá suporte ao funcionamento de todo um poder republicano constituído.

Busque conhecer bem a Constituição Federal, a Constituição Estadual e a Lei Orgânica Municipal. Tenha sempre perto de você esses textos, que devem ser sempre lidos, referenciados e obedecidos. Assim, você estará mais capacitado a exercer uma assessoria parlamentar competente e focada em resultados.

14

Forme um pequeno grupo de colegas e discuta estes conceitos. Auxilie as pessoas com quem você lida no dia-a-dia da casa legislativa a conscientizarem-se da real importância do trabalho nela desenvolvido.

Webliografia

1) Teoria Geral do Estado

2)O Poder Legislativo no Brasil, um Estado republicano, democrático e representativo

3) O pacto federativo no Brasil

4) Federalismo brasileiro: da retórica à realidade

5) Princípios constitucionais do direito parlamentar

6) Artigos 44 a 75 da Constituição Federal – Do Poder Legislativo

7) Pacto federativo: distorções e conseqüências

15

LIÇÃO 2 – O gabinete e a sociedade: interesse público x política; eficácia e eficiência

Agora que já conhecemos os fundamentos da organização do Poder Legislativo, e do Pacto Federativo, passaremos a uma abordagem mais próxima da atividade diária de um gabinete parlamentar. Vamos estudar sua interação com a sociedade e a supremacia do interesse público perante o aspecto político da atividade. Conceituaremos eficiência de eficácia na rotina de trabalho que se desenvolve no assessoramento parlamentar direto, buscando aplicar esses conceitos na vida real.

Um dos aspectos mais aparentes da atividade de gabinete parlamentar é a interação com a sociedade. As pessoas, de uma maneira geral, desconhecem a finalidade de uma casa de leis, o que as fazem buscá-la com uma infinidade de demandas muitas vezes distanciadas das reais possibilidades e da missão de um parlamentar.

Exemplos típicos são as constantes e variadas solicitações que diariamente chegam ao gabinete. Pedidos de emprego, passagens, cestas básicas, bolsas de estudo, etc. Note que nada disso está diretamente relacionado à missão de legislar e fiscalizar o Executivo. São demandas que, contudo, devem ser consideradas pelo gabinete, no planejamento do mandato.

Deve-se, então, levar em conta os seguintes aspectos:

� Os canais de comunicação com a sociedade devem ser bem trabalhados. Correio eletrônico; correspondências postais; atendimento ao telefone; recepção a quem chega pessoalmente no gabinete; triagem das solicitações recebidas; espaço na agenda do parlamentar para atender ao público, devem ser serviços muito bem conduzidos e priorizados.

� Todas as demandas devem ser acolhidas com respeito, pois se tratam de reais necessidades das pessoas. Nada de menosprezar os mais humildes, ou considerar absurdo o que se solicita. O atendimento deve ser atencioso e interessado. Dependendo do nível de demanda, cabe haver assessoria dedicada exclusivamente a essa tarefa.

� Devem-se contabilizar as demandas. Numerosos pedidos por bolsas de estudo, por exemplo, podem apontar por necessidade de políticas

16

públicas mais consistentes na área da educação. Aí sim se chega à missão do parlamentar – promover o bem-estar social pela atividade legislativa.

� As pessoas devem ter respostas para suas solicitações. Falar a verdade, sem promover falsas expectativas. Uma assessoria bem preparada no atendimento ao público consegue ter empatia, que significa ser capaz de se colocar no lugar do outro (e se fosse comigo?); ter objetividade, o que auxilia o cidadão a buscar alternativas viáveis às suas necessidades.

� Todas as mensagens de correio eletrônico, que não sejam “lixo”, devem ser respondidas. Igual cuidado se deve ter com o que chegar por correio postal. Convites que não puderem ser atendidos devem ser agradecidos, o mesmo com mensagens de felicitação e incentivo.

� O parlamentar deve receber um relatório diário com as ligações e visitas recebidas no gabinete, e dar retorno, dentro das possibilidades.

� Mensagens com críticas devem ser consideradas em seu fundo de verdade. Devem, igualmente, ser respondidas. Muitas vezes o cidadão está desinformado e necessita ser esclarecido sobre eventuais situações políticas das quais discorde.

� Convém que haja no gabinete alguém que redija correspondências, conforme o estilo e perfil político do parlamentar. Esse é o chamado “ghost writer”, que é um perfil profissional muito específico, e raro, na lida legislativa. Essa pessoa elabora as respostas que serão assinadas pelo político. Deve, portanto, com correção gramatical, empregar seus termos e hábitos de comunicação. Deve impregnar o texto com a personalidade do parlamentar. Essa habilidade se assimila com o tempo, por observação do político.

De fato, a via de contato do parlamentar com a sociedade representa um processo administrativo da mais acentuada relevância, com forte impacto nas urnas, esteja seguro disso!

Não há equívoco em trabalhar o atendimento ao cidadão como se este fosse um cliente do gabinete, e como se entre os gabinetes da Casa houvesse competitividade na conquista desse cliente.

Um cidadão mal atendido certamente baterá na porta ao lado, onde possivelmente encontrará melhor resposta ao seu anseio. Isso, indubitavelmente, atingirá a imagem política do titular, com reflexos imediatos em sua base de apoio popular.

Mas, falando-se em processo administrativo, há que se considerar o gabinete parlamentar como sendo um local onde se faz política, inobstante o fato de ser uma unidade da administração pública.

Isso significa que o gabinete não é uma filial de partido político, ou entidade organizada, como denominação religiosa, sindicato, etc.

No gabinete deve ser atendido, necessariamente, o seguinte (grifos nossos):

17

Constituição Federal

Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:

...

Lei Federal nº 9.784, de 1999, que regula o processo administrativo no âmbito da Administração Pública Federal.

...

Art. 2o A Administração Pública obedecerá, dentre outros, aos princípios da legalidade, finalidade, motivação, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, interesse público e eficiência.

...

Guarde bem estes dois trechos da legislação brasileira. Imprima-os e os deixe afixados em local sempre visível do gabinete!

Sob este aspecto, a situação do gabinete parlamentar é bastante delicada, posto que muitas vezes o parlamentar pode ter a tendência de extrapolar os limites impostos pelos princípios que as Leis determinam.

Agir com impessoalidade significa dedicar-se por igual aos interesses da sociedade, desconsiderando, naquilo que diz respeito à atividade parlamentar, família, amizades, religiões, etc., inclusive em seu aspecto administrativo, como o provimento de cargos comissionados de livre escolha, por exemplo.

Observe, outrossim, que todos esses princípios são perfeitamente compatíveis com o aspecto político – da boa política – que atende ao cidadão e prioriza a Supremacia do Interesse Público. Dessa forma, a política e o interesse público se harmonizam e complementam.

Este é, quem sabe, o aspecto mais desafiador para a atividade de gabinete. Devem, tanto o parlamentar quanto a equipe, ser capazes de distinguir situações e colocar limites bem definidos naquilo que acontece dentro de um gabinete.

O terceiro e último ponto que abordaremos nesta lição refere-se a dois conceitos muitas vezes confundidos pelas pessoas, que é o de eficácia e o de eficiência.

Em breves palavras:

Eficácia significa atingir objetivos, sem preocupar-se com os meios para tanto empregados.

Eficiência significa atingir objetivos com economia e racionalidade de recursos.

Neste conceito, consideram-se os meios empregados para o atendimento dos resultados.

18

Vamos aos conceitos:

Eficácia tem a ver com o cumprimento de metas e objetivos. Eficiência guarda relação com o emprego dos meios e recursos despendidos para o cumprimento dessas metas. Este acaba sendo um critério um pouco subjetivo, onde se analisa tempo, quantidade de pessoas envolvidas, insumos, custos, etc.

Antes de prosseguirmos, reflita acerca de sua rotina diária de trabalho.

Nela você identifica algum ponto que pode ser melhorado, como economia de tempo; menos gasto de material; menos pessoas envolvidas; menor incidência de erros e necessidade de retrabalho?

Em caso afirmativo, saiba que essas suas preocupações fazem de você um assessor mais propenso à eficiência dos processos de trabalho. Contudo, se, para você, as coisas estão dando certo, sem maiores preocupações com racionalidade, sua atitude é a de uma pessoa apenas eficaz, ainda.

Se por um lado a eficácia é essencial, posto que sua ausência implica em esforço inútil, a eficiência deve ser sempre almejada no aperfeiçoamento das rotinas.

Uma pessoa eficiente consegue aproveitar melhor seu tempo, tem maior produtividade, acarreta economia de insumos, como material de expediente, enfim, é um profissional mais preparado para atuar em qualquer atividade que envolva a necessidade de alto desempenho, o que é o caso do assessoramento parlamentar.

Um servidor meramente eficaz é aquele que cumpre com seu dever, visando o salário do final do mês. Não contribui com a melhoria nos processos de trabalho, limita-se à rotina preestabelecida, não inova, não busca soluções melhores e diferenciadas em termos de maximização de resultados. Este é, tipicamente, o burocrata, no sentido pejorativo da palavra. Nada contra a burocracia de Max Weber, pelo contrario. O modelo burocrático tornou possível o Estado moderno!

No gabinete, o aspecto político da nomeação de servidores comissionados infelizmente pode prejudicar a seleção de pessoas mais eficientes. Há sempre a prioridade de atendimento das forças políticas coligadas que se aliaram para a conquista do mandato, o que é típico da política brasileira. Por esse motivo, a necessidade por eficiência é acentuada na área.

Muito mais do que mera definição teórica, para o servidor público a eficiência é um mandamento. É assim desde a promulgação da emenda constitucional 19, que incluiu o princípio da eficiência dentre os que regem a Administração Pública. Veja acima o artigo 37 da Constituição brasileira. Isto se deu no contexto da reforma do Estado, proposta por Bresser Pereira, no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso.

Veja o seguinte exemplo:

A secretaria de estado da saúde deve adquirir / receber determinados remédios em três meses. Em três meses os remédios estavam entregues – Houve eficácia.

Nesse processo de compra, que foi probo, em face do prazo exíguo, gastou-se além do estimado. Houve eficácia, porém, não houve eficiência, posto que se

19

gastou além do previsto. Pode ter havido falta de planejamento, com antecipação da necessidade.

Daí conclui-se ser muito fácil saber se somos ou não eficazes. Saber se fomos eficientes, contudo, demanda maior reflexão.

O conceito de eficiência é mais abrangente que o de eficácia. É possível ser eficaz sem ser eficiente (caso da compra dos remédios). Quanto ao contrário, ou seja, ser eficiente, sem ser eficaz, entenda que seja essa uma possibilidade inaceitável, embora haja autores que afirmem que isso é possível. Aqui é preferível apelar à Constituição, que nos impõe a eficiência como obrigação.

Outro exemplo:

Certo órgão de governo tem setor de atendimento ao cidadão em que são feitos, em média, 300 atendimentos por dia. Ao chegar, a pessoa pega uma senha e lê belo cartaz na parede que diz:

“Nesta agência você será atendido em, no máximo, 20 minutos.”

Do outro lado do balcão há uma equipe de 10 atendentes treinados e equipados com sistema de informação em computador. A meta de 20 minutos é cumprida, o que contribuiu com a credibilidade do órgão perante a sociedade. As pessoas saem satisfeitas, consideram-se bem atendidas, tudo de bom.

Certo dia houve mudança gerencial.

O novo gestor entendeu que, com treinamento, sete atendentes conseguem cumprir essa meta de 20 minutos de espera, o que liberará três servidores para outras atividades, também necessárias.

Assim se deu. Aconteceu o treinamento, reduziu-se o número de atendentes para sete. Ainda assim, o tempo de espera foi reduzido para 19 minutos!

Aqui houve tanto eficácia quanto eficiência. A meta foi alcançada com sobra, além de ter havido racionalização de pessoal – liberaram-se três servidores para outra atividade.

Se, pelo contrário, com as medidas tomadas o tempo tivesse aumentado, extrapolando os 20 minutos de espera, a meta teria deixado de ser cumprida, não fazendo sentido falar-se em eventual eficiência, resultante da realocação das três pessoas.

Pior de tudo – o serviço prestado ao cidadão teria se degradado, com perda de credibilidade. Isso um bom gestor deve considerar trágico!

Você é um servidor eficiente?

Pondere acerca da rotina de trabalho em seu gabinete e proponha aos seus colegas atitudes que visem à economia e racionalização de recursos.

Perceba que, com imaginação e esforço concentrado, consegue-se avançar muito em termos de eficiência no gabinete parlamentar.

Agora que encerramos o conteúdo teórico de nossa lição, recapitulemos que são os seguintes os conhecimentos aqui abordados:

� Importância do bom atendimento ao cidadão pelo gabinete, sejam quais forem os canais de comunicação

empregados – telefone; correio eletrônico; correio postal; recepção do gabinete, etc.

20

� Apesar do aspecto político, o gabinete é uma unidade da administração pública onde devem ser observados, necessariamente, os princípios da Administração Pública, descritos no artigo 37 da Constituição Federal, e no artigo segundo da Lei Federal nº 9.784, de 1999, que regula o processo administrativo no âmbito da Administração Pública Federal.

� Eficiência e eficácia – conceitualmente distintas, são duas necessidades indispensáveis para a atividade de gabinete.

Webliografia

1) A burocracia e o modelo weberiano

2) Atendimento ao Cliente

3) Qualidade no atendimento ao público

4) Qualidade no atendimento – diferencial competitivo dos campeões

5) Princípios constitucionais da Administração Pública

6) Burocracia e a revolução gerencial — a persistência da dicotomia entre política e administração

7) Notas para um debate sobre o princípio da eficiência 8) Da administração pública burocrática à gerencial 9) Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado 10) Reflexões sobre a reforma gerencial brasileira de 1995 11) A reforma gerencial do Estado de 1995

• Breve biografia de Max Weber

• Breve biografia de Bresser-Pereira

• Breve biografia de Fernando Henrique Cardoso

21

LIÇÃO 3 – O gabinete administrativo e o legislativo

A este ponto de nosso estudo, a partir dos conceitos assimilados, já somos capazes de compreender duas áreas importantes da lida no assessoramento parlamentar. A primeira delas diz respeito ao processo administrativo do gabinete.

Administrar é agir, interferir. Engana-se o gestor que considera ser suficiente passar orientações e aguardar resultados, que estes virão. É preciso, por parte do chefe de gabinete, envolvimento, compromisso e esforço constante ao lado da equipe – disse “ao lado” e não “à frente”.

A outra área está diretamente ligada à atividade fim do mandato, que é a produção legislativa, a qual ocorre no Processo Legislativo. Para que as coisas andem bem nessa área, é preciso haver alguém no gabinete que compreenda aspectos de técnica legislativa, que é a forma como são escritas as leis; de juridicidade, que é a adequação do projeto de lei ao ordenamento jurídico vigente; e de constitucionalidade, que é o atendimento dos preceitos constitucionais, dentre outros conceitos, que buscaremos compreender nesta lição.

O Processo Administrativo compreende todos os serviços e aspectos inerentes ao funcionamento do gabinete, como escritório de trabalho. Nesse processo é disciplinado o horário de funcionamento; a jornada de trabalho dos servidores e funcionários terceirizados; a logística de expedição e triagem de correspondências; o controle de material de expediente; mobiliário; equipamentos de informática; copa; serviços de manutenção; serviços gerais; recepção; dentre outros.

É pelo processo administrativo que o gabinete se comunica com as áreas de apoio da Casa, acionando os setores que prestam suporte ao trabalho realizado.

Exemplo típico é a coleta rotineira e diária de correspondências endereçadas ao gabinete. Nesse caso, o funcionário do gabinete diariamente se dirige ao local da Casa em que são deixadas as correspondências pelos Correios, pegando o que seja destinado ao gabinete. Mesma providência deve acontecer com a correspondência que é expedida.

Outro exemplo é o provimento do gabinete com água mineral, café, açúcar, etc., em que se buscam esses materiais periodicamente no setor devido.

É no Processo Administrativo que se coordena o principal elemento à disposição do mandato, que são as Pessoas. Controle de férias; assiduidade e pontualidade; cobertura integral a partir das 08h00 até à noite, conforme o caso; procedimento de nomeação de comissionados; capacitação; dentre outros.

22

A gestão de recursos humanos deve ser moderna e privilegiar a qualidade de vida no trabalho. Funcionários que se sentem felizes com o que fazem e com suas condições diárias são mais produtivos, motivados, propensos à realização de tarefas com esmero, o que impacta diretamente na qualidade do mandato parlamentar.

Cabe ao gestor de recursos humanos acompanhar de perto as pessoas, demonstrar interesse por cada uma delas, motivar, promover capacitações periódicas para os componentes da equipe. Nada de ser arrogante, mal educado, depreciar o trabalho realizado, o que modernamente tem sido considerado pela administração como assédio moral. Um gestor de RH deve saber lidar de forma inteligente e equilibrada com os conflitos que surgem no seio da equipe.

É no momento de crise que o chefe deve fazer uma, dentre duas, escolhas:

Agir como líder, que está no comando para ser considerado e seguido, ou agir como feitor, que está no comando para ser temido e obedecido.

Qual dessas escolhas surte melhor efeito em sua opinião? Penso que a primeira pareça mais adequada.

Dicas ao gestor de RH:

� Ouça as pessoas. Reserve espaço para que elas conversem com você, que digam suas necessidades.

� Seja educado. Grosserias e gestos infelizes demonstram sua insegurança e despreparo para a função.

� Jamais fale mal de um membro da equipe para outro.

� Não leve problemas da equipe ao parlamentar. Para ele, a administração do gabinete deve ser despercebida, a menos que fato grave necessite da decisão dessa instância política.

� Quando necessário, seja uma ponte entre a equipe e o parlamentar.

� Busque promover o desenvolvimento da equipe, por meio de capacitação nas rotinas e recursos de trabalho, bem como no desenvolvimento emocional de grupo. Que a equipe cresça, e você com ela!

23

� Delegue confiança e responsabilidade. Acompanhe as coisas sem interferir ou demonstrar desconfiança na capacidade e no sentido ético das pessoas.

� A todo o momento não dê ordens, ou cobre as pessoas. Trabalhe com um cronograma de atividades com tarefa (o que fazer?), prazo (quanto tempo?) e meta (qual o resultado?). Seja flexível e hábil nas necessidades de repactuação.

� Seja sincero e firme. Contudo, reserve espaço para a mudança de rumo. Afinal, tudo na vida evolui, inclusive o chefe.

� Faça reuniões periódicas (quinzenais). Nelas, converse com o grupo sobre a rotina do gabinete, coloque as pessoas para falarem umas com as outras, provoque o grupo a dar sugestões e as considere. Seja explícito naquilo que é esperado da cada membro, e que todos saibam disso, sempre demonstrando confiança e fé nas pessoas.

� Observe e respeite o perfil das pessoas. Delegue a elas tarefas para as quais estejam preparadas, tenham afinidade, e desempenhem satisfeitas com qualidade. Senão, o trabalho se torna um castigo, e os problemas começarão a surgir.

� Leia bastante sobre Gestão Estratégica de Pessoas. Esta é uma moderna disciplina da Administração que muito contribui com a formação de equipes e de gestores.

� Boa sorte!!!

Como vimos na lição anterior, vale recordar que outro aspecto relevante do Processo Administrativo é a recepção do gabinete, porta de entrada para as pessoas que buscam o parlamentar. Deve-se buscar treinar quem atue na área em

24

técnicas de atendimento ao público, e também nos recursos de informática que sejam disponíveis, como agendas, cadastros de contatos, etc.

Ter simpatia, agilidade, saber sorrir e atender bem ao cidadão que busca o gabinete é a premissa de quem atua numa recepção.

Acerca do Processo Administrativo como um todo, é importante que haja servidores exclusivamente dedicados à atividade, posto que aí fica a base de tudo o mais que acontece em um gabinete parlamentar.

São perfis profissionais adequados à atividade administrativa:

� Gostar de atuar com rotinas bem definidas, com tarefas determinadas e ciclos de tempo estabelecidos.

� Ter bom relacionamento interpessoal.

� Conhecer bem a estrutura administrativa e normativa da Casa.

� Valorizar-se na função, posto que a atividade é de apoio e infraestrutura,

sendo pouco reconhecida, infelizmente.

Enfim, o processo administrativo realiza a infraestrutura necessária para que, no gabinete, transcorram o Processo Legislativo, o Processo Político e o Processo de Comunicação Social, culminando com a atividade do parlamentar como um todo.

Agora que já sabemos um pouco sobre o funcionamento administrativo do gabinete, como atua perante as demandas da sociedade, se relaciona com o meio externo e dá suporte ao trabalho político do parlamentar, passaremos à investigação do Processo Legislativo que acontece em uma casa de leis e de que forma o gabinete pode atuar com maior eficiência nessa atividade tão essencial.

Uma lei é uma regra geral, aceita e aplicada indistintamente pelas instituições e pela sociedade. A lei serve para garantir direitos de grupos menos protegidos, regulando relações onde, na sua ausência, se estabeleceria a desigualdade cruel, que decorre da diversidade de poder dos agentes sociais, especialmente no campo da economia. Uma sociedade sem leis tenderia ao estado de barbárie, onde prevaleceria a vontade do mais forte.

As leis regulam as relações entre os indivíduos, os grupos e o Estado em situações nas quais sua ausência incorreria em risco para a harmonia social.

Outro aspecto a ser considerado é que, do nível de necessidade por produção legislativa, percebe-se o grau de desenvolvimento de uma sociedade.

Reflita acerca do seguinte exemplo:

25

Lei municipal definiu que nos ônibus deve haver dois acentos reservados para pessoa idosa.

Perceba que esta lei demonstra o grau de precariedade de uma sociedade, posto que o esperado seja que, ao entrar um idoso no ônibus, alguém mais jovem se levante e ofereça-lhe o lugar, sem necessidade de lei que assim o determine. Este gesto deveria ser natural, comum aos costumes da sociedade, e não imposto pelo legislador, você não acha?

Ilusão que se tem acerca da produção legislativa é de que a lei resolve tudo. Nada disso!

Uma lei jamais resolverá dilema para o qual a própria sociedade ainda não encontrou solução. Por isso, o debate legislativo na casa de leis deve ter a ampla participação social e dos grupos envolvidos. Senão, a lei será letra morta.

Para a elaboração das leis, o parlamentar deve contar com uma assessoria de processo legislativo que conheça bem a Constituição Federal, a Constituição Estadual, a Lei Orgânica do Município e o Regimento Interno da Casa.

É certo que muitas casas legislativas brasileiras ainda não possuem regimento interno. Contudo, é nesse texto que se encontra o ritual de funcionamento da produção legislativa, com todos os passos e instâncias decisórias aí existentes.

Sua casa de leis ainda não possui Regimento Interno?!

Converse com seu parlamentar e o mobilize para que esse vazio legal seja logo preenchido. Isso garantirá a segurança jurídica tão necessária ao Poder Legislativo.

De uma maneira geral, o processo legislativo compreende 5 fases, quais sejam:

� elaboração – construção do projeto de lei, a partir de demandas recebidas, ou de iniciativa própria do parlamentar, em conformidade com as leis (constitucionalidade e juridicidade) e com a técnica legislativa.

� apresentação – formalização da iniciativa perante e Mesa Diretora da casa legislativa.

� despacho – deliberação do presidente da Casa quanto ao caminho que a proposição percorrerá em sua tramitação. O despacho varia em conformidade com a estrutura da Casa e o tipo da matéria.

� instrução – tramitação legislativa propriamente dita, com relatorias, audiências públicas, diligências e demais recursos legislativos disponíveis.

� deliberação / votação – deliberação dos parlamentares acerca do projeto, que pode ser pela aprovação como se encontra, aprovação com alterações (emendas), ou pela rejeição.

Em seguida o projeto segue para o chefe do Executivo sancioná-lo (colocá-lo em vigência), ou vetá-lo. O veto pode ser integral ou parcial.

Este é um roteiro que se aplica, de forma geral, aos legislativos estadual e municipal. De nossa primeira lição você deve se recordar que no legislativo federal, contudo, há duas casas (Senado e Câmara). Isso acrescenta a etapa revisora do processo, em que uma casa revisa as iniciativas da outra.

A assessoria legislativa do gabinete deve, portanto, conhecer bem a estrutura da casa e atuar no acompanhamento de cada etapa, sempre trabalhando para a celeridade e atendimento do mérito da matéria. Este cuidado é importante, posto que muitas vezes, ao longo da tramitação, um projeto de lei perde, ou tem desvirtuado, seu objetivo original.

26

Uma assessoria legislativa eficiente trabalha não apenas na produção legislativa própria, mas acompanha as matérias em tramitação na Casa como um todo, sempre visando inserir o parlamentar nos variados contextos legislativos existentes.

Além de realizar este acompanhamento interno e estar sempre ligado nos anseios da sociedade, o que deve ser refletido na produção legislativa do parlamentar, a assessoria legislativa deve ter bom conhecimento da técnica legislativa, que é a forma com que se redigem as leis.

Pretendendo disciplinar este aspecto da elaboração legal, a Constituição brasileira, em seu artigo 59, estabeleceu que a elaboração, redação, alteração e consolidação das leis federais seriam reguladas por lei específica – a Lei Complementar nº 95, de 1998.

Esta importante legislação federal serviu de base para a elaboração de manuais de técnica legislativa, dentre os quais, o do Senado Federal.

Tanto o manual do Senado, quanto à própria LC nº 95, de 1998, são indicações de leitura complementar ao final desta lição.

Diz a boa técnica legislativa que, na redação da lei, se deve:

� Usar as palavras e as expressões em seu sentido comum, salvo quando a norma versar sobre assunto técnico, hipótese em que se empregará a nomenclatura própria da área em que se esteja legislando.

� Usar frases curtas e concisas.

� Construir as orações na ordem direta, evitando preciosismo, neologismo e adjetivações dispensáveis.

� Buscar a uniformidade do tempo verbal em todo o texto das normas legais, dando preferência ao tempo presente ou ao futuro simples do presente.

� Usar os recursos de pontuação de forma judiciosa, evitando os abusos de caráter estilístico.

� Articular a linguagem, técnica ou comum, de modo a ensejar perfeita compreensão do objetivo da lei e a permitir que seu texto evidencie com clareza o conteúdo e o alcance que o legislador pretende dar à norma.

� Expressar a idéia, quando repetida no texto, por meio das mesmas palavras, evitando o emprego de sinonímia com propósito meramente estilístico.

� Evitar o emprego de expressão ou palavra que confira duplo sentido ao texto.

� Usar apenas siglas consagradas pelo uso, observado o princípio de que a primeira referência no texto seja acompanhada de explicitação de seu significado.

� Grafar por extenso quaisquer referências a números e percentuais, exceto data, número de lei e nos casos em que houver prejuízo para a compreensão do texto.

� Indicar, expressamente o dispositivo objeto de remissão, em vez de usar as expressões ‘anterior’, ‘seguinte’ ou equivalentes;

� Conheça detalhes na LC nº 95, de 1998.

27

Vimos nesta lição aspectos relevantes do processo administrativo, notadamente os que dizem respeito à recepção do gabinete e sua gestão de pessoas. É uma área que exige demasiada motivação, posto que as rotinas são repetitivas e tendem a desestimular as pessoas.

Conhecemos alguns perfis indispensáveis ao chefe de gabinete e ao servidor da área administrativa. Esses são agentes públicos indispensáveis ao assessoramento político.

Por fim, estudamos elementos do processo legislativo, que trata da produção das leis. Vimos o que é e para que serve uma lei. Falamos acerca das etapas que compõem o processo legislativo, listando algumas regras da técnica legislativa.

Webliografia

1) Como fazer para a equipe render mais

2) Gestão de pessoas e a abordagem do governo matricial

3) Profissionalização da função pública: A experiência brasileira. A ética na Administração Pública

4) A profissionalização da Administração Pública

5) Breves notas sobre técnica legislativa

6) O processo de consolidação e organização legislativa

7) Processo legislativo da câmara municipal de Paracatu: suas fases e a publicidade de seus atos

8) Questões fundamentais de técnica legislativa

9) Técnica Legislativa – Orientação para a padronização de trabalhos

10) Lei Complementar nº 95, de 1998

28

LIÇÃO 4 – O gabinete político e o processo de comunicação social

Agora que acabamos de conhecer um pouco da área legislativa do gabinete, cabe-nos lançar a atenção sobre a força que direciona essa atividade. Legislar em que direção? Para quem? Com que objetivo? Atuar o modo legislativo de forma individual, ou coligada em grupo? A preferência legislativa adotará o caminho da intervenção, ou da liberdade social (esquerda / direita)?

Na verdade, a resposta a essas e outras questões encontra-se na definição de política. Veja o que diz a Wikipedia:

Política - A arte ou ciência da organização, direção e administração de nações ou Estados; aplicação desta arte aos negócios internos da nação (política interna) ou aos negócios externos (política externa). Nos regimes democráticos, a ciência política é a atividade dos cidadãos que se ocupam dos assuntos públicos com seu voto ou com sua militância.

Demanda Social Articulação Política Política Pública

O aspecto político da atividade de gabinete tem a função de elo entre a demanda da sociedade, e a realização da política pública, por meio do entendimento que o parlamentar estabelece com os setores sociais, empresariado, órgãos de governo, dentre os mais diversos agentes políticos existentes.

Na verdade, todos os agentes sociais são agentes políticos. O que distingue o parlamentar é que este tem a representatividade do povo, conquistada pelo voto. Pode-se dizer que o parlamentar tem procuração do eleitor para, em seu nome, defender seus interesses perante o Estado.

A política pública, que representa uma intervenção do Estado na sociedade, nasce na casa legislativa a partir de real necessidade social. Como no estado de direito brasileiro vivemos sob o império das leis, é do Poder Legislativo que partem as políticas públicas. O Executivo as coloca em prática, realiza.

Pode-se concluir daí que a atividade legislativa e a atividade política são inseparáveis e impregnadas uma pela outra. Aqueles que legislam são pessoas do povo, eleitas pelo povo, conforme seus critérios próprios de escolha. Recorde-se que ao parlamentar também se dá nome de político – aquele que faz política.

Fica claro que o Processo Político do gabinete é subsídio para tudo o mais que participa da lida parlamentar e deve seguir a orientação programática do titular do gabinete, que pode apresentar maior ou menor alinhamento com a orientação partidária.

Embora os legisladores sejam eleitos através dos partidos políticos, nem a Constituição, nem as Leis os obrigam a seguir fielmente as orientações dos partidos. Por um lado isso enriquece o debate e o contraditório na Casa, inclusive dentro das bancadas partidárias, por outro lado enfraquece a real importância que deve ter o partido político.

Decisão recente do Tribunal Superior Eleitoral estabeleceu que o mandato pertence ao partido, e não ao eleito. Essa decisão tem servido de lastro para um necessário repensar da atividade política no País, inclusive no Congresso Nacional, onde se elabora uma reforma política estruturante.

29

Esta qualidade de independência faculta ao parlamentar a necessária autonomia e liberdade para atuar. É certo, contudo, que se trate de liberdade relativa, posto que no campo político sempre haja a possibilidade de punição aos que sejam infiéis.

São atividades do processo político:

� Acompanhar a agenda do parlamentar.

� Acompanhar as pautas das frentes parlamentares.

� Acompanhar as pautas do plenário e das comissões.

� Acompanhar o parlamentar no plenário e nas comissões.

� Acompanhar o político em reuniões, audiências, eventos e nas atividades do mandato, dando andamento às providências decorrentes.

� Articular-se com as assessorias de parlamentares e da liderança do bloco, para efeito de orientação de voto e de políticas partidárias.

� Atuar com as áreas de apoio legislativo da Casa.

� Atuar conjuntamente com a assessoria legislativa e a assessoria de comunicação do gabinete.

� Apoiar a atuação do titular em Comissões Parlamentares de Inquérito.

� Atuar nas políticas do mandato em suas variadas agendas.

São perfis de uma assessoria política de gabinete:

� Conhecer e estar alinhado com o pensamento político do titular.

� Desfrutar da confiança e proximidade do parlamentar.

� Lidar bem com situações novas e inesperadas e com a falta de rotina.

� Ter arrojo e iniciativa para a proposição de soluções.

� Conhecer o processo legislativo da Casa.

Engana-se quem considera a atividade político-parlamentar como tão somente o processo de construção das políticas públicas e do embate partidário e ideológico que se trava no campo da situação / oposição. Este é o viés mais institucional da atividade.

Há na atividade política do gabinete o viés de atenção social, que se reflete diretamente no contato do parlamentar com os cidadãos, com a sociedade organizada e com os poderes constituídos.

É imprescindível que a organização da agenda política do mandato contemple a necessária atenção do político com as festas regionais, encontros, solenidades, visitas a entidades e, inclusive, para um convívio direto e cotidiano com as pessoas de uma maneira geral. Esse é um cuidado que deve ser tomado pela assessoria que organiza a agenda política do parlamentar.

Não basta ser bem relacionado com as autoridades constituídas – governador, secretariado, prefeitos, vereadores, dentre outros – se o cidadão é relegado ao segundo plano. O parlamentar que se ocupa demais com a estrutura de governo e se esquece das pessoas sem cargos deve ser trazido à realidade pela assessoria mais próxima, com tato e sutileza.

Para tudo isso, existe a necessidade de comunicação precisa e qualificada, o que está diretamente ligado ao relacionamento do parlamentar com a sociedade. Esta preocupação com a comunicação visa à conquista de legitimidade e apoio por parte do povo e do eleitorado.

30

De nada adianta uma atuação eficiente, se não se consegue passar isso para os meios de comunicação, de forma que todos saibam da atuação política do titular. Um dos preceitos da vida política é o de que a humildade franciscana do anonimato das iniciativas deve ser evitada. Considere que o parlamentar tem a obrigação de comunicar o que faz por decorrência do mandato que lhe foi outorgado pelo povo.

Surge desta necessidade mais um processo de trabalho do gabinete, que diz respeito à assessoria de imprensa – o Processo de Comunicação.

De nada adianta ao parlamentar atuar em conformidade com suas bandeiras ideológicas e de apoio popular, se ele não conseguir comunicar isso muito bem à sociedade. Aliás, esse tem sido um desafio muito presente no Poder Legislativo – manter a sociedade bem informada e esclarecida acerca daquilo que ocorre na Casa. A informação precisa da atividade parlamentar contribui sobremaneira com a melhoria da qualidade dos políticos de maneira geral, uma vez que os de baixa avaliação buscarão recompor-se perante a opinião pública.

Uma informação precisa favorece o melhor controle social pelo conhecimento do cidadão, o que acaba por impor acentuada melhoria nos trabalhos, uma vez que o povo bem informado é capaz de cobrar resultados e posturas.

Mídia das fontes

As assessorias de imprensa parlamentares estão se tornando tão arrojadas que passaram, elas próprias, a produzir e transmitir notícias de seus gabinetes para públicos próprios, ou mesmo para os veículos tradicionais de comunicação. Agora, em vez de vir o veículo buscar a notícia, é a própria fonte da informação que a gera e dissemina, naquilo que ficou conhecido como “mídia das fontes”.

Assim coloca o professor Francisco Sant’Anna, no artigo intitulado Mídia das Fontes: o difusor do jornalismo corporativo acerca do assunto:

“As fontes (de informação) não se limitam a tentar intervir sobre a agenda da imprensa tradicional e partiram para difundir, elas mesmas, diretamente à opinião pública, constituindo para tanto seus meios de comunicação, as Mídias das Fontes. Com isso, passa a existir a inversão de papéis no cenário tradicional da difusão de informações: as fontes assumem o papel de difusor, quiçá de broad-caster: Estes atores setoriais atuam com critérios editoriais próprios para definir seus parâmetros de noticiabilidade e para selecionar os temas a serem divulgados, que por vezes divergem daqueles utilizados pela imprensa tradicional... Estes critérios devem, contudo assegurar um padrão de credibilidade, pois do contrário o esforço em falar diretamente à sociedade se perderá no vazio, pela falta de audiência.”

31

Marketing político

A propaganda política, a pesquisa de opinião, as relações públicas, a agenda política, a definição dos públicos estratégicos, a mídia e a persuasão são elementos de construção da opinião pública, que compõem o marketing político.

Esse conceito, muito comum de ser ouvido em épocas que antecedem às eleições, deve ser considerado e trabalhado pela assessoria de comunicação ao longo de todo o mandato. Assim, a carreira política adquire consistência e o processo de renovação do mandato torna-se mais natural, e menos traumático, em termos de modificação da rotina, tanto do parlamentar, quanto do gabinete.

Cabe ao marketing político do parlamentar garantir que a imagem do político esteja bem colocada perante a sociedade, tendo como retorno as informações que sirvam de eixo para o alinhamento político do mandato.

O parlamentar deve considerar em sua lida legislativa aquilo que a assessoria apura em termos de opinião e tendência social.

Tipicamente associado à campanha eleitoral, o marketing político serve para construir convencimento público acerca da atuação do parlamentar. Suas idéias, projetos de lei, iniciativas institucionais, se bem trabalhadas em termos das ferramentas de marketing político, contribuem sobremaneira para a aceitação e apoio popular.

Veja a definição da Wikipedia para marketing político:

Marketing político é o segmento específico dentro da comunicação mercadológica voltada para o ambiente político que visa estreitar a relação de expectativa de um determinado grupo de pessoas em relação às questões que envolvem seu cotidiano e a materialização da mesma em um candidato a um cargo público no período eleitoral através de suas propostas e projetos, ou seja, políticos que em meio de propostas se elegem, marketing político melhor explicando é uma propaganda política, como nos horários eleitorais. Candidatos à presidência, prefeito e etc. fazem sua propaganda voltada para a política. Estudo e Ação de mercado, utilizado para segmentar grupos sociais, desejos e anseios da população, desenvolvendo sintonia entre aquilo que o político deseja fazer e o que seu público-alvo espera, necessita (pesquisas).

Redes Sociais: Facebook e Twitter

Uma rede social é um recurso da Internet no qual grupos de pessoas se conectam voluntariamente umas com as outras em razão de identidades e interesses comuns. Podem ser redes de relacionamento, como o caso do orkut e do facebook, ou redes profissionais, como o linkedin. Nelas, as pessoas postam comentários e trocam informações. É tudo muito simples e rápido de utilizar.

Basta ter um computador ligado à Internet e pronto, a pessoa pode se cadastrar em uma rede social, escolher os grupos dos quais deseja participar, obter e repercutir informações.

Veja o que diz a Wikipedia sobre as redes sociais:

Um ponto em comum dentre os diversos tipos de rede social é o compartilhamento de informações, conhecimentos, interesses e esforços em busca de objetivos comuns. A intensificação da formação das redes sociais, nesse sentido, reflete um processo de fortalecimento da Sociedade Civil, em um contexto de maior participação democrática e mobilização social.

32

O emprego de redes sociais no assessoramento parlamentar tem se tornado cada dia mais comum. Nele, a assessoria cria e administra o perfil do parlamentar na rede social, nela postando comentários acerca da atividade política do mandato.

A rede social acaba representando um bom canal de retorno quanto à popularidade e aceitação do parlamentar. O número de mensagens recebidas, a quantidade de pessoas que compõem a rede, bem como o teor daquilo que é postado pelos membros, serve de subsídio para uma auto-avaliação de desempenho político do mandato.

Fato importante que deve ser considerado é que a opção pela rede social não adota o modelo tradicional “de um para muitos”, que é comum a outros meios de comunicação. Na rede, a comunicação se dá “de muitos para muitos”, uma vez que os membros da rede postam mensagens que são lidas pelos demais.

Esta peculiaridade da construção coletiva leva a um conceito novo na comunicação, que é o de Capital Social – o conjunto de habilidades, atribuições e conhecimentos que permitem a um indivíduo influenciar as opiniões dos outros.

Para o emprego eficiente das redes sociais no assessoramento parlamentar, devem-se tomar alguns cuidados:

� Ter regularidade nas postagens;

� As informações devem ser postadas quase que de imediato ao acontecimento dos fatos;

� Comunicar a identidade do parlamentar no teor das mensagens, com simplicidade e honestidade;

� Ter agilidade. Pessoas mais jovens costumam ter esse perfil;

� Ser capaz de lidar de forma inteligente com opiniões diversas e críticas, que serão respondidas na rede, em público;

� Postar não apenas fatos, mas opiniões, reflexões e pensamentos políticos;

� Empregar o recurso como estratégia de formação de opinião e conquista de espaço político;

� Considerar a rede social como um investimento no futuro, de médio a longo prazo.

Uma das redes sociais que tem apresentado bastante afinidade com o ambiente político é o twitter. Nela, a pessoa posta um comentário, de até 140 caracteres, que fica registrado no seu perfil do twitter. Esse comentário também é remetido aos seus “seguidores”, que são pessoas que se cadastram para receberem as postagens.

Mensagens de twitter podem ser remetidas por mensagem de celular (SMS, ou torpedo). Assim, o próprio parlamentar pode postar mensagens onde quer que esteja, por meio do celular.

Considere que as redes sociais são recursos muito interessantes, devendo-se levar em conta, contudo, que a efetividade depende de quem é o público alvo dessas redes. De nada adianta muita elaboração nessa área, se o público do parlamentar não tem acesso à Internet em maior escala, como é o caso típico das regiões interioranas do País.

YouTube

“Broadcast yourself – Transmita a si mesmo”, foi a chamada publicitária empregada para difundir mais um importante recurso da Internet – o YouTube, que é um site

33

de livre acesso onde as pessoas colocam vídeos produzidos por elas próprias.

Não resta dúvida de que este é um recurso que pode dar grande visibilidade ao parlamentar, especialmente com a disponibilidade atual de equipamentos de gravação de vídeo, como máquinas fotográficas digitais e celulares que permitem gravar flagrantes da atividade parlamentar, com imediata exposição na Internet.

O alcance desse tipo de mídia é relativo, posto que ainda não chegue à grande massa da população, embora seja cada dia mais comum para as pessoas terem acesso à Internet em suas casas, inclusive com acesso de alta velocidade.

É interessante que a assessoria de comunicação do gabinete tenha, pelo menos, uma boa máquina fotográfica digital, um gravador de MP3, e esteja familiarizada com esses modernos recursos, que são o Facebook, o Twitter e o YouTube. Isso incluirá o parlamentar no universo das redes sociais. Por certo que tais recursos potencializarão a comunicação social do gabinete, levando para bem distante a imagem do político.

São perfis de uma assessoria de imprensa, ou comunicação:

� Ter agilidade no processo de elaboração e divulgação de notícias.

� Conhecer bem e atuar no jornalismo político.

� Ter boa redação jornalística.

� Manter uma forte rede de contatos com as mídias regionais, especialmente com os colunistas dos veículos de comunicação.

� Ser capaz de pautar o parlamentar com temas de momento para pronunciamentos e entrevistas.

� Conhecer bem as redes sociais e demais recursos de comunicação disponíveis na Internet.

Vimos aqui que o processo político está na essência da atividade de gabinete. Trata-se de área que permeia não apenas o aspecto partidário e de atuação junto às autoridades constituídas, mas, principalmente, a interação do mandato com a sociedade, com os grupos organizados e com o cidadão propriamente dito.

Já o processo de comunicação é aquele pelo qual o parlamentar presta contas de sua atuação à sociedade. Deve o

gabinete ser capaz de se apropriar com competência das diversas modalidades e mídia hoje existentes, principalmente pela Internet, para comunicar a qualidade do mandato, auferindo apoio e formando opiniões.

Ambos estes processos estão na essência da missão do Poder Legislativo. Cuide bem deles, aprenda seus preceitos, Isso somente contribuirá com seu desenvolvimento na carreira.

Webliografia

1) Política

2) Esquerda política

3) Direita política

4) Partido político

5) Ideologia política

6) Mídia das fontes – O difusor do jornalismo corporativo

7) A presença da mídia das fontes Agência Senado em notícias d Folha online e do Globo online

34

8) Manual de assessoria de imprensa

9) A importância do assessor de imprensa no gerenciamento de crises organizacionais

10) Mídia das Fontes: o difusor do jornalismo corporativo

11) Confiabilidade, credibilidade e reputação: no jornalismo e na blogosfera

12) Das redes sociais à inovação

13) Redes e capital social: o enfoque da informação para o desenvolvimento local

14) Credibilidade jornalística e reputação na blogosfera: mudanças entre dois mundos

15) O twitter como pauta no jornalismo político do Paraná

16) Por um novo conceito de comunidade: redes sociais, comunidades pessoais, inteligência coletiva

17) Facebook

18) O Twitter como suporte para produção e difusão de conteúdos jornalísticos

19) “Populista não, popular!”: Imagens político-eleitorais em disputa no YouTube e na TV

35

LIÇÃO 5 – Planejamento estratégico para o gabinete parlamentar

A partir desta visão ampla que tivemos dos processos que ocorrem no gabinete parlamentar, cabe, a este ponto, abordar a forma com que tudo isso deve ser planejado e posto para funcionar, de forma que a organização “gabinete” atenda a objetivos pré-definidos e cumpra sua missão.

Por tratar-se de atividade política, muitos tendem a considerar que o gabinete não comporta planejamentos de médio ou longo prazo, posto que a política é atividade marcada pelo inusitado e pela mudança de rumos. Contudo, a despeito dessa peculiaridade organizacional, de forma alguma o gabinete prescinde de um plano estratégico que seja realizável, embora tenha dentre suas características mais marcantes a necessária flexibilidade e acomodação às contingências políticas.

Outra premissa que deve ser levada em consideração quando se fala de planejamento para a área é o fato de que o gabinete é uma instância do Poder Público, ou seja, devem ser necessariamente considerados, e atendidos, os princípios constitucionais da Administração Pública, já mencionados em lições anteriores, que são: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Fora isso, um planejamento estratégico para o gabinete parlamentar segue os moldes aplicáveis às demais organizações que, da prática de planejar a estratégia para atingir objetivos, muito crescem e se beneficiam em termos de vantagem organizacional e competitiva.

Para Henry Mintzberg, cientista da administração moderna, estratégia é a “forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”. Essa definição de estratégia condiz perfeitamente com o jogo de xadrez, em que o jogador estrategista pensa o futuro na busca de seu objetivo, que é o de vencer seu adversário, conforme os procedimentos definidos, que são as regras do jogo.

Conforme a Wikipedia, “o planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e

para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à organização e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.”

A estratégia é o patamar mais elevado da cadeia decisória, sendo antecedida pelo nível tático e, mais abaixo, pelo operacional.

36

Considerando a contingência política, elaborar um planejamento estratégico para o gabinete é um trabalho do grupo, com apoio de facilitador externo, que deve envolver a todos os que nele atuam, principalmente o próprio parlamentar. Planejar uma estratégia de gabinete sem a participação do titular do mandato seria esforço inútil. Deixar de planejar a estratégia de futuro implica em enorme gasto de energia com tarefas pequenas e desarticuladas, o que leva à perda de tempo e desperdício de talento.

Planejar uma estratégia para o gabinete significa definir metodologia sistematizada de trabalho, que aponte rumos a serem seguidos, com projetos e indicadores, levando-se em consideração o cumprimento de objetivos e a interação entre os ambientes interno e externo.

Executar um planejamento estratégico significa transmutar do planejado ou virtual para o concreto ou real.

Um planejamento estratégico para a atividade de gabinete compreende a definição dos seguintes conceitos, que devem ser internalizados e vividos por toda a equipe:

� Negócio – Escopo do gabinete, atividade à qual se dedica.

� Missão – É o propósito a que se destina, é sua razão de existir.

� Valores – São as convicções compartilhadas pela equipe no cumprimento da missão. Valores são conceitos gerais, inflexíveis.

� Visão de futuro – É onde se pretende chegar. A visão de futuro estabelece o direcionamento do esforço conjunto.

� Objetivos – Resultados que o gabinete precisa alcançar em determinado prazo, no contexto do seu ambiente, para cumprir com sua missão.

� Metas – Desdobramentos dos objetivos estratégicos, etapas intermediárias que, quando atingidas, determinam o cumprimento do objetivo estratégico ao qual se relacionam.

� Forças internas – Aspectos sobre os quais se tem domínio. São pontos fortes e fracos.

� Forças externas – Aspectos sobre os quais não se tem domínio. São oportunidades e ameaças.

� Propostas de projetos – Projetos que atendam aos objetivos e metas.

� Possíveis resistências – Dificuldades na implantação dos projetos.

� Estratégia para superar resistências – Método sistematizado para a superação das dificuldades.

� Indicadores para aferir se os projetos estão conduzindo ao futuro visado - Valores significativos e contextualizados que permitam o acompanhamento do desempenho da organização, no que toca a seus objetivos e metas.

Dessa forma, cada um dos processos de trabalho estudados nas lições anteriores, embora sejam distintos, devem se alinhar com esta conceituação, de forma que a organização “gabinete” caminhe em direção daquilo que foi planejado na estratégia.

Vamos agora sugerir missão, valores e visão de futuro para o gabinete. O que você acha do seguinte:

Missão: Possibilitar o pleno e abrangente exercício do mandato parlamentar, em conformidade com os preceitos legais, visando à efetiva e fiel representação popular.

37

Valores: Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Visão de futuro: Ser referência na atividade político-legislativa, abraçando com altivez as causas populares, de forma a fortalecer nos cidadãos a convicção da importância do Poder Legislativo para a cidadania e qualidade de vida dos brasileiros.

Perceba que na declaração de missão estão respondidas algumas questões relevantes:

� Qual é o negócio do gabinete? Dar suporte e consecução ao mandato parlamentar.

� Quem é o cliente? O detentor do mandato.

� O que tem valor para o cliente? Como legislador que é, ao parlamentar interessa sobremaneira exercer a representação para a qual foi eleito, com rigoroso cumprimento da lei.

Note que a declaração de missão é um tanto visionária, impossível de ser atendida no curto prazo, o que garante maior longevidade ao planejamento estratégico.

Todos aqueles que atuam na atividade, isso em qualquer de seus processos de trabalho, devem fazê-lo com foco no cumprimento da missão.

Acerca da declaração de valores, estes se tratam de princípios éticos inflexíveis, que devem garantir o alinhamento das missões individuais de cada funcionário, na direção do planejamento realizado.

Por fim, a visão de futuro representa a meta final a que se destina o gabinete parlamentar. É onde se pretende chegar pelo esforço organizado, contínuo e empenhado de todos.

Nesta breve abordagem do planejamento estratégico, deixaremos de lado as ferramentas de que se vale para sua elaboração, como o Balanced Scorecard (BSC), a análise SWOT, a dinâmica da divergência e convergência, dentre outras. Seguiremos diretamente para as vantagens e benefícios que um planejamento estratégico acarreta ao gabinete parlamentar, quais sejam:

� Rapidez nas decisões: Considerando que uma estratégia bem definida deixa claro o rumo que se deve adotar, o processo decisório passa a ser mais simplificado e rápido.

� Melhoria na comunicação interna: As mensagens trocadas entre os membros da equipe passam a ser mais bem compreendidas, em face do pressuposto estratégico existente.

� Melhor conhecimento do ambiente político-administrativo que permeia a casa legislativa.

� Meritocracia nas escolhas de gestores: Necessariamente a escolha do gestor da equipe deve ser dar em função de sua capacidade de liderar e conhecimento do “negócio”. Negócio aqui significa a atividade a que se dedica o gabinete.

� Mais delegação: O gestor sente mais confiança numa equipe com propósitos alinhados, estando mais propenso à delegação de responsabilidade e confiança.

� Alinhamento dos comportamentos individuais em função da estratégia coletiva: O gabinete passa a ter personalidade própria, posto que todos

38

que o compõem adotam atitudes afinadas, sem perda de personalidade ou lapso de autonomia.

� Mais motivação: Funcionários que, no planejamento estratégico, sejam considerados como capital humano do mandato tendem a adotar postura de maior comprometimento profissional.

� Capacitação continuada da equipe: Capacitação deve ser um dos objetivos estratégicos, com indicadores. As escolas do legislativo possuem estrutura e competência para a realização de cursos voltados às necessidades específicas da área.

� Mais conhecimento do ambiente externo em que se insere o gabinete, e também do interno, com definição bem estabelecida de responsabilidades.

� Melhor visão individual do todo que representa o mandato parlamentar. Pessoas que sabem onde a organização “gabinete” pretende chegar, e por meio de quais valores, conduzem a si mesmas de forma mais adequada e produtiva, com engajamento e foco no resultado – Essa é a chamada Consciência Coletiva.

� Mais qualidade de vida no trabalho – A pessoas se sentem mais felizes trabalhando em um ambiente bem planejado e que prioriza o bem estar dos funcionários (qualidade de vida no trabalho deve ser um dos objetivos estratégicos).

Além destas vantagens pontuais e internas ao ambiente do gabinete, esteja seguro de que o mandato como um todo sairá muito beneficiado com o planejamento. Isso se refletirá em um contato mais franco e propositivo com a sociedade, implicando em maior base de apoio popular, o que decorrerá naturalmente da estratégia adotada.

Para que se consiga realizar um planejamento estratégico que seja aplicável e efetivo em seus propósitos, há que se contar com algumas condições indispensáveis:

� Conscientização plena de sua necessidade por parte do parlamentar, com o necessário apoio para a realização.

� Espírito de equipe propício.

� Clima organizacional favorável.

� Apoio externo por meio de facilitadores especializados em planejamento estratégico.

Encerramos aqui nosso estudo sobre planejamento estratégico organizacional para a atividade de gabinete parlamentar. Com ele, a área conquistará grandes resultados, posto que a mobilização coletiva de todos, em torno das metas estratégicas definidas, contribui sobremaneira com a qualidade do mandato.

Para tanto, é necessário pleno envolvimento do parlamentar, e da equipe, em um clima organizacional que seja propício à modernização, capacitação e aperfeiçoamento dos processos de trabalho.

Vamos lá, faça a sua parte!

39

Webliografia

1) Planejamento estratégico

2) Planejamento estratégico como ferramenta de gestão

3) O que é planejamento estratégico situacional

4) Planejamento estratégico: Uma ferramenta de gestão para a administração do setor público

5) O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica

6) Planejamento estratégico organizacional

40

Conclusão

Vimos até aqui que o servidor de gabinete, ou de assessoria parlamentar direta, deve conhecer com profundidade a organização do Estado brasileiro, de forma que consiga compreender, e atuar, com maior autonomia e competência nas áreas típicas de uma casa legislativa.

Desenvolvem-se num gabinete diversos processos de trabalho simultâneos,

nos quais um complementa o outro. São eles: o administrativo, o político, o legislativo e o de comunicação social. Da atuação eficiente e orientada ao interesse público nessas áreas resulta um mandato popular mais pleno, mais afinado com suas missões constitucionais.

Ter honestidade e ética no desempenho da atividade, priorizar o melhor atendimento ao cidadão e à sociedade, elevar os interesses coletivos acima das vantagens próprias são premissas que se encontram nas essências dos processos de trabalho estudados nesta unidade.

41

UNIDADE 2 – Gestão estratégica de pessoas

Introdução

Abordaremos nesta unidade o principal recurso de que dispõem as organizações para alcançarem sucesso em suas atividades, representado pelo conjunto de sua equipe de trabalho.

Não é o ordenamento constitucional e legal, nem a infraestrutura da casa legislativa que propiciam a dinâmica do mandato, mas sim as PESSOAS. Esta tem sido uma abordagem muito moderna para as organizações de estado, especialmente para as do Poder Legislativo.

Na lição 6 trataremos do paradigma das pessoas como agentes da eficiência. Veremos os perfis indispensáveis à atividade de gabinete parlamentar, bem como aspectos da liderança em equipe.

Na lição 7 falaremos das equipes de trabalho, da inteligência emocional – que é aquela mais associada ao controle das emoções próprias, bem como do reconhecimento de estado emocional das demais pessoas –, e também das inteligências múltiplas que a administração moderna reconhece que existem.

Na lição 8 abordaremos a cultura e o clima organizacional. Sob esses aspectos, cabe destacar a peculiaridade de uma casa legislativa, em que o aspecto político deve ser ajustado ao formalismo e isenção republicana de uma entidade da administração pública. Veremos como esse aspecto influencia o ambiente de trabalho do gabinete.

Na lição 9 desenvolveremos aspectos de motivação, capacidade de iniciativa e qualidade de vida no trabalho. Destacaremos a importância da chefia para o estado de motivação da equipe. Em seguida, apontaremos aspectos e tendências nas políticas de qualidade de vida adotadas pelas organizações, chegando à ginástica laboral.

Por fim, na lição 10 trataremos de temas como a gestão de pessoas por competências, o capital intelectual e o gabinete que aprende, conforme a abordagem de Peter Senge, na obra intitulada “A quinta disciplina”. Veremos que organizações baseadas no aprendizado coletivo alcançam melhores resultados a partir do momento em que conseguem se apropriar do conhecimento tácito das pessoas, incorporando-os aos seus processos de trabalho.

Trata-se aqui de uma visão bastante atual do servidor de gabinete como agente da eficiência e da modernização do assessoramento direto de mandato.

42

LIÇÃO 6 – O paradigma das pessoas - perfis indispensáveis – liderança em equipe

Como você deve ter percebido, o assessoramento parlamentar que acontece em um gabinete envolve grande variedade de atividades que caminham lado a lado.

Há o processo político e o legislativo, intimamente ligados e nos quais se moldam as políticas públicas decorrentes da lida parlamentar. Há o processo de comunicação, que educa e informa à sociedade acerca daquilo que pensa, diz e faz o parlamentar, no cumprimento de seu mandato e de seus compromissos assumidos.

Há o processo administrativo, que dá suporte e efeito a tudo o mais que ocorre no gabinete. Dentre todos, este talvez seja o processo de trabalho mais desafiador, uma vez que menos se destaca ao lado dos demais, costuma ser considerado como de menor importância, apresentando rotinas curtas e menos instigantes. Problemas nessa área, contudo, tendem a comprometer seriamente a qualidade do mandato.

Nesta lição iniciamos o enfoque da atividade de gabinete sob a ótica da Gestão Estratégica de Pessoas (GEP). Este enfoque surgiu nas últimas décadas como uma revolucionária disciplina da Administração de Negócios. Até o desenvolvimento dessa abordagem, as pessoas eram consideradas como recursos humanos, apenas.

Até a GEP, os recursos humanos eram contabilizados dentre os custos das organizações, não se tendo real noção do valor que representam.

Políticas da área preocupavam-se tão somente com a gestão de frequencia; férias; políticas salariais; provimento de cargos e funções, sem levar em consideração o valor agregado pelo capital humano à organização.

A gestão estratégica de pessoas, por outro lado, leva em consideração o alinhamento do quadro de pessoal com as metas e objetivos da organização, no nosso caso, o gabinete parlamentar. É uma visão moderna e que representa muitos ganhos em termos de satisfação profissional do trabalhador e, consequentemente, de vantagem em termos de produtividade e qualidade de serviços prestados.

A GEP trata, dentre um universo de visões administrativas, de ocupar cada posto de trabalho com a pessoa certa; devidamente qualificada; motivada; valorizada; focada em resultados; com metas e objetivos bem estabelecidos; que seja propensa ao autodesenvolvimento profissional e à qualificação, tendo sempre em vista os eixos do mandato, que devem ser definidos pelo parlamentar, e sua equipe mais próxima, num planejamento estratégico de mandato.

43

Perceba que essa precisão metodológica na seleção por competências das pessoas, em geral esbarra no aspecto político das escolhas, infelizmente. O

parlamentar deve ser capaz de considerar o prejuízo que uma má escolha feita por critérios políticos e pessoais acarreta na qualidade do mandato.

O primeiro cuidado que se deve ter ao selecionar uma pessoa para determinada função é o pleno conhecimento da própria função. Isso não implica em ser capaz de desempenhar a função propriamente dita, mas sim de ter o conhecimento amplo e pleno das rotinas e procedimentos envolvidos. Esse é o mapeamento e mensuração por competências.

Diz a Wikipedia:

“Através do mapeamento e mensuração por competências são identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a execução das atividades de um cargo ou função e mensurados os graus ideais para cada grupo de competências que uma pessoa que assuma o cargo ou função deve ter para atingir os objetivos da empresa.”

Substitua na citação a palavra “empresa” por “gabinete”, que você terá contextualizada a definição para nosso estudo.

Nesse enfoque, cada um dos processos de trabalho estudados na unidade 1 devem ter suas atividades descritas, e seus ciclos de tempo e resultados bem definidos para, a partir desse quadro de definições, traçar o perfil mais apropriado da pessoa que atuará na função.

É preciso ter conhecimento de redação oficial? Deve saber técnicas de atendimento ao público? Deve ser capaz de conduzir reuniões e lidar com conflitos? A atividade

envolve contato e negociação com grupos de pressão (lobistas)? Estas são questões que, dentre uma infinidade, surgem e, ao serem respondidas, traçam o perfil profissional ideal do cargo.

Feita a seleção da pessoa, e tendo esta entrado em atividade, deve haver avaliações periódicas, em que o trabalho desenvolvido é averiguado, sempre visando ao desenvolvimento e crescimento profissional, individual e coletivo. Quando um elemento cresce, o grupo cresce.

Fazer reuniões do grupo de trabalho, nas quais sejam colocados os acontecimentos da semana sempre de forma propositiva e incentivadora; jamais criticar em público as pessoas, quando necessário corrigir rumos, fazê-lo em

44

particular, visando antes de tudo uma melhoria de atitude, são boas práticas que exploraremos mais na lição que abordará aspectos de comunicação interpessoal.

Atualmente, muitas casas legislativas, especialmente as Assembléias Estaduais, possuem escolas do legislativo, em que são planejados cursos para servidores nas disciplinas típicas da atividade. Redação e revisão em língua portuguesa, administração legislativa, processo legislativo, dentre outras disciplinas, são temas que essas escolas desenvolvem com grande competência.

Além do próprio Interlegis ter o Serviço de Capacitação Legislativa, oferecendo cursos a distância e até mesmo presenciais, para todos os servidores do legislativo brasileiro.

Convém que a câmara municipal que não dispõe de estrutura assemelhada busque informações sobre esses treinamentos para seus servidores. Será investimento com retorno garantido.

Reflita agora acerca das seguintes questões:

Como foi seu processo seletivo? Alguém lhe informou com precisão sobre de suas atividades e aquilo que era esperado de você, ou você tomou conhecimento desses aspectos durante o exercício da função?

Procure fazer uma lista de atividades da sua função, e competências necessárias para cada uma dessas atividades. Aprimore essa lista com seus colegas mais próximos. Assim, você estará contribuído muito para a eficiência daquilo que faz.

Veja o seguinte exemplo:

Atividades e Competências / Processos

político

legislativo

comunicação

administrativo

secretaria / recepção

Conhecimento do fluxo de trabalho e informação do gabinete x x x x x

Habilidades de assessoramento direto do parlamentar em reuniões, nas Comissões e no Plenário

x x x

Redação própria com correção gramatical x x x x x Revisão de texto x x x Conhecimento das técnicas de redação oficial x x x x

45

Redação oficial de expedientes do gabinete (e-mails e ofícios)

x x x x x

Conhecimento das técnicas jornalísticas da mídia das fontes x

Redação jornalística x Capacidade de acompanhamento dos veículos de comunicação, com a proposição de pautas para o parlamentar

x x

...

Para que possamos conhecer melhor quem são os personagens que atuam num gabinete parlamentar, vamos nos valer de uma ferramenta de auditoria muito empregada modernamente, que é a Análise RECI.

A ferramenta permite identificar:

� Quem é o Responsável – Pessoa que é responsável pela atividade, tem poder de vetar, respondendo por eventuais falhas ocorridas.

� Quem Executa – Executor da atividade, que cuida da parte operacional.

� Quem é Consultado – Pessoa que é consultada antes da realização da atividade.

� Quem é Informado – Pessoa informada dos resultados obtidos.

Na lida diária do gabinete essa distribuição de papéis nem sempre é bem estabelecida, diversas vezes são atribuições que se confundem, muitas delas ficando a cargo de uma mesma pessoa.

Contudo, se trata de uma metodologia que deixa bem esclarecidos os papéis e as responsabilidades, o que reduz significativamente o mascaramento social que algumas vezes ocorre em grupos de trabalho menos desenvolvidos. A ferramenta possibilita a responsabilização e o acompanhamento da rotina organizacional, além de deixar explícitas as relações de poder vigentes, ainda que informais.

O risco que se corre com o emprego da análise RECI em uma atividade notadamente marcada pelo viés político é o de, ao explicitar as relações reais de poder e influência no mandato, surgirem posicionamentos conflitantes acerca da linha administrativa.

É certo que a identificação desses papéis favorece o comprometimento das pessoas, o que faz com que elas se dediquem com mais cuidado àquilo que lhes for esperado. Por isso é sempre importante que se saiba o nome da pessoa com quem se fez determinado entendimento, quer seja no próprio gabinete, quer seja fora dele.

Veja o que diz o Tribunal de Contas da União (TCU) acerca dessa metodologia:

"A análise RECI é uma ferramenta que ajuda a identificar quem é responsável pelas atividades desenvolvidas, quem as executa, quem é consultado e quem é informado, seja no âmbito limitado de uma equipe de trabalho, seja em relação a um órgão, entidade ou programa.

Por meio da análise RECI é possível:

46

� estabelecer a responsabilidade pelas decisões e pela execução das atividades;

� identificar o tipo ou grau de participação de cada agente (pessoa, órgão ou departamento) em cada decisão;

� tornar mais clara a relação entre as partes envolvidas; � conhecer a distribuição de poder."

Uma análise RECI das atividades de gabinete incorre, de imediato, em consideráveis benefícios, dentre os quais se destacam:

� Aumento da produtividade pela separação e conhecimento das responsabilidades.

� Redução da sobreposição de responsabilidades, com realização de esforços redundantes, o que são fatores de economia e de racionalização de recursos e tempo.

Aproximando a análise RECI para a atividade de gabinete, pode-se ter sucesso na utilização da ferramenta com apenas dois dos quesitos: R-responsável e E-executor.

Veja a seguir um exemplo de matriz RECI:

matriz RECI atividade

Parlamenta

Marta

Carlos

José

Manoel

Elaborar a agenda do parlamentar CI RE

Organizar notas técnicas, orientações de voto, textos de projetos

I R E

Elaborar e revisar pronunciamentos CI RE Receber e dar encaminhamento aos pleitos de autoridades, representantes de entidades e de cidadãos

I RE

...

Da matriz acima, temos que:

� Marta é responsável por e elabora a agenda do político. O Parlamentar é consultado previamente e informado da agenda.

� Carlos é responsável pela organização de notas técnicas, orientações de voto e pela elaboração de textos de projetos de lei. José realiza as atividades e o parlamentar é informado.

� Manoel é responsável por e elabora os pronunciamentos. O parlamentar é consultado previamente e informado do pronunciamento.

� José é responsável por e executa os encaminhamentos de pleitos. O parlamentar é informado.

Acerca dos perfis indispensáveis aos servidores de gabinete, podemos nos basear em pesquisa entre chefes de gabinete dos 81 parlamentares do Senado Federal, realizada em 2005, na qual foi apurado serem necessários os seguintes perfis para atuar na área:

Conhecimentos Estrutura da Casa Administração pública

47

Processo legislativo Habilidades

Redação em língua portuguesa Utilização da Internet Organização do trabalho Adaptação ao novo Preocupação em prestar informações precisas e claras Relacionamento interpessoal

Atitudes Ética nas relações profissionais Espírito de cooperação Predisposição para compartilhar conhecimentos e informações Busca por inovações no trabalho Melhoria do clima organizacional

Agora que conhecemos um pouco sobre a distribuição de responsabilidades entre os membros de uma equipe e alguns perfis importantes, vamos abordar um pouco a atitude que se espera do líder da equipe.

Na concepção moderna da administração, o conceito de liderança está mais associado ao desenvolvimento de pessoas do que propriamente da chefia e controle de processos administrativos.

O quadro que segue, da Wikipedia, traduz bem essa mudança de paradigmas:

líder do Passado líder do Futuro Ser um chefe Ser um coach - treinador, facilitador

Controlar as pessoas Empowerment - empoderar os colaboradores

Centralizar a autoridade Distribuir a liderança Estabelecimento de objetivos Conciliar visão e estratégia Dirigir com regras e regulamentos Guiar com valores compartilhados Confrontar e combater Colaborar e unificar Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque mais amplo Ter um enfoque no “eu” e no “meu” departamento

Ter um enfoque na “minha” empresa

O líder moderno é capaz de delegar responsabilidades e acompanhar resultados, faz menos e acompanha / avalia mais; promove mudanças necessárias, sendo capaz de antecipar acontecimentos, deixando de meramente reagir aos fatos ocorridos.

O líder moderno se coloca ao lado da equipe, é motivador e desafiador em termos de resultados.

O líder moderno é capaz de mobilizar as pessoas, de tirá-las da acomodação, de forma que cresçam e criem com determinação e fé em si mesmas.

Vimos nesta lição conceitos muito importantes para a administração moderna, com foco em resultados, que se pretende que haja no gabinete parlamentar.

48

Nos processos de trabalho é essencial que se conheçam os papéis de cada um, bem como as metas e resultados que são esperados individualmente, e em grupo.

Dessa forma, consegue-se com um grupo menor, de poucas pessoas, atingir resultados que antes seriam possíveis de serem alcançados por muito mais gente.

Desenvolva-se. Estude. Faça a diferença no seu grupo de trabalho!

Webliografia

1) Gestão estratégica de pessoas como potencial competitivo

2) Gestão estratégica de pessoas e aprendizagem organizacional no programa nuclear da Marinha do Brasil – Um estudo de caso

3) Gestão estratégica de pessoas fazendo a diferença nas organizações

4) Gestão estratégica de pessoas – vantagem competitiva para as organizações e principal ferramenta para o sucesso

5) Técnicas de auditoria – Análise RECI

6) Competências profissionais ou estilo de gestão

7) O que um líder 5 estrelas deve saber

8) Os 12 maiores atributos da liderança

9) Liderança

10) Liderança

Vídeos complementares

Os seguintes vídeos são material opcional e poderão auxiliá-lo a fixar conceitos importantes desta lição.

49

50

LIÇÃO 7 – Equipes de trabalho - inteligência emocional – inteligências múltiplas

Você já parou para observar a diversidade de personalidades das pessoas que trabalham ao seu lado no gabinete? São homens e mulheres com as mais variadas histórias de vida. Apresentam anseios, necessidades pessoais e coletivas, formação, gostos, enfim, são pessoas muito diferentes que, por algum critério, foram selecionadas e reunidas para passarem juntas no serviço a maior parte do dia.

A constituição da equipe de trabalho do gabinete deve cobrir ampla diversidade de competências profissionais cognitivas, aquelas que dizem respeito ao saber e cultura formais, o que foi objeto de nosso estudo anterior. Contudo, esse saber formal, cognitivo, em que as pessoas sabem “o que” e “como” fazer não é suficiente para que o grupo represente uma equipe afinada e alinhada em seus propósitos.

Provavelmente você conheça alguém que é bastante inteligente, mas

que não consegue interagir de forma adequada em grupo. Nesse caso, a pessoa fica deslocada, é fonte de problemas, e o grupo perde em termos de produtividade.

Abordaremos nesta lição aspectos da formação de equipes, da inteligência emocional e das inteligências múltiplas. Saiba que o bom domínio individual e coletivo dessas habilidades contribui sobremaneira com a rotina diária do gabinete.

Com o advento da gestão estratégica de pessoas, surgiu a tendência em reduzir o número de componentes das equipes, uma vez que a maior especialização e motivação dos indivíduos tornam a rotina de trabalho mais racional, possibilitando que menos pessoas façam mais, e melhor, do que grupos maiores.

Isso se consegue por meio de seletividade nos critérios de recrutamento; capacitação profissional e incentivo à motivação, como melhoria na qualidade de vida laboral e recompensas para os componentes que se destacam.

Nada é mais desmotivante para o grupo do gabinete do que a concessão de vantagens, privilégios e premiações sem critério, por proximidade política com o parlamentar, ou mesmo indistintamente, para bons e maus funcionários.

Uma equipe de alto desempenho torna desnecessário o controle rígido de jornada de trabalho, demanda menos supervisão e perde menos tempo em rotinas inúteis, por exemplo. Essas são também chamadas de equipes autogerenciáveis.

A transformação de um grupo de trabalho de gabinete em uma equipe de alto desempenho é, quem sabe, o objetivo mais desafiador para o gerenciamento estratégico de pessoas numa casa legislativa. Muitas vezes os conflitos interpessoais contaminam os processos grupais em diversos aspectos. Tal se dá pela indefinição de objetivos, de políticas e de critérios de liderança.

Carvalhal e Ferreira, na obra Ciclo de vida das organizações (1999), definem equipes interfuncionais e autogerenciáveis, nos seguintes termos:

51

“Equipe Interfuncional – Grupo de pessoas com propósito claro e representativo das mais diversas funções ou especialidades da organização, cujos esforços conjuntos são necessários à consecução do objetivo da equipe. As equipes bem-sucedidas combinam conjuntos de habilidades que nenhum indivíduo, sozinho, possui.”

“Equipe autogerenciável – Grupo de pessoas envolvidas em todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Esse grupo de pessoas tem alto grau de interdependência, está voltado para a consecução de metas e para a execução de tarefas. As pessoas são responsáveis não só pela execução de trabalho, mas também por gerenciar a si próprias.”

São atitudes de equipes assim definidas:

“Visão e senso de propósito; comunicação aberta; confiança e respeito mútuo; liderança compartilhada; procedimentos e trabalhos eficazes; criação a partir das diferenças; capacidade de adaptação e flexibilidade e aprendizagem contínua.”

Na mesma obra, os autores descrevem as quatro etapas para a formação de equipes, conforme a tabela que segue:

estágio estrutura de grupo tarefa

Formação

Há ansiedade, dependência de um líder, tentativa para descobrir a natureza da situação e qual o comportamento aceitável.

Os membros descobrem qual é a tarefa, quais são as regras e que métodos são apropriados.

Distúrbios

Conflitos interpessoais e entre subgrupos, rebelião contra o líder, opiniões polarizadas, resistência ao controle.

Resistência emocional a exigências e tarefas.

Normatização

Desenvolvimento de coesão do grupo, as lideranças emergem, a resistência é vencida e os conflitos são resolvidos, apoio mútuo e desenvolvimento de sentimento de equipe.

Troca aberta de opiniões e sentimentos; a cooperação se desenvolve.

Desempenho

Os problemas interpessoais são resolvidos, a estrutura interpessoal é a ferramenta da execução da tarefa, os papéis são flexíveis e funcionais.

Emergência de soluções para problemas, tentativas construtivas de conclusão de tarefas, a energia está disponível para o trabalho efetivo; esse é o melhor estágio.

Pode parecer difícil conseguir formar um grupo com essas características em um ambiente político de gabinete, mas tudo depende da boa vontade das pessoas envolvidas e, em especial, da visão administrativa do próprio parlamentar.

É certo que grupos assim conquistam melhores resultados e dão retorno em termos de crescimento político e de base de apoio para o mandato.

Reflita sobre seu grupo de trabalho.

Você contribui para que os aspectos de eficiência aqui abordados sejam comuns na sua rotina diária?

Em qual dos quatro estágios descritos na tabela anterior se encontra sua equipe de trabalho?

52

Agora que já conhecemos um pouco das equipes de alto desempenho, que tal falarmos sobre um problema muito comum nos grupos de trabalho, que é o descontrole emocional?

Provavelmente você já deve ter presenciado situações no ambiente de trabalho, em que as pessoas, ao discordarem, aumentam o tom de voz, ironizam, e até mesmo se agridem. Fica uma situação desagradável, que não contribui nem com o ambiente, nem com a solução da questão envolvida.

Pior ainda é quando isso acontece com o cidadão comum, na situação em que alguém do gabinete destrata ou menospreza alguém que buscou auxílio no mandato, quer seja pessoalmente, ou ao telefone.

Isso ocorre porque muitas pessoas desconhecem o que é a Inteligência Emocional.

Segundo a Wikipedia, “inteligência emocional é um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles”.

Embora a definição comum de inteligência envolva os conceitos de memória e solução de problemas, ao final do século passado diversos autores passaram a dedicar seus estudos à área do autoconhecimento e do autocontrole emocional, dando o nome de inteligência emocional a aspectos dessa natureza, destacando a “influência dos fatores não-intelectuais sobre o comportamento inteligente”.

Vejam o que afirmaram alguns desses autores sobre inteligência emocional:

"... a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000).

"...capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998)

Segundo Goleman, são 5 as habilidades que compõem a inteligência emocional:

� Autoconhecimento Emocional – conhecer a si próprio. Ser capaz de identificar situações em que a pessoa tende a se descontrolar emocionalmente;

� Controle Emocional – Ao ser capaz de saber de seus sentimentos, procurar contê-los, evitando o descontrole;

53

� Automotivação – ser capaz de orientar suas emoções de forma útil, que contribua com um melhor desempenho pessoal e social. Fazer com que suas emoções trabalhem a seu favor;

� Reconhecimento de emoções em outras pessoas – ter empatia – saber colocar-se no lugar da outra pessoa. Ser capaz de identificar sinais na outra pessoa que indiquem seu descontrole emocional;

� Habilidade em relacionamentos interpessoais – conduzir-se de forma a cultivar boas relações interpessoais.

Observe que a conscientização e o controle de si próprio, e de suas emoções, são um exercício diário, que envolve pouca leitura e muita reflexão. Isso especialmente em um ambiente profissional com acentuadas pressões, notadamente sujeito ao humor do próprio parlamentar, que nem sempre está consciente de que necessita, ele próprio, ser capaz de lidar bem com suas emoções.

Há no relacionamento entre parlamentar e funcionário de gabinete um tipo de relação que a ciência da administração chama de teoria de agência, ou teoria do agente-principal.

Isso ocorre sempre que uma pessoa (principal) contrata outra (agente) para o cumprimento de determinada tarefa, havendo entre ambas forte relação de hierarquia do principal sobre o agente.

Dessa relação de autoridade surge a tendência do “agente” em adotar postura subserviente perante o “principal”, o que é um risco muito comum na lida parlamentar.

Veja a seguinte situação hipotética:

O presidente da câmara municipal ordena que seja utilizado o veículo de serviço da casa para atender à necessidade particular de sua família.

Sendo o motorista da câmara o “agente” e o presidente o “principal”, perceba que a relação de autoridade existente faz com que o motorista tenda a se intimidar e a atender ao solicitado, mesmo sabendo que se trata de uso indevido de bem público. Aí prevalece o medo de ser demitido, ou de sofrer alguma punição, ainda que informal.

Essa é uma cultura muito ruim que ainda se percebe no Brasil, em casos mostrados pela imprensa.

E você, já passou por situação semelhante à do caso anterior?

Passemos agora para o tópico final desta lição, que são as inteligências múltiplas.

Agora que sabemos haver, além da inteligência cognitiva, que é aquela da memória e da solução de problemas, a inteligência emocional, que diz respeito ao autoconhecimento e autocontrole das próprias emoções, vejamos se há outros tipos de inteligência, que a estas podem ser agregadas.

54

Formulada pelo psicólogo Howard Gardner, em 1980, a teoria das inteligências múltiplas, conforme a Wikipedia, compreende:

� Lógico-matemática - a capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações, discernindo as suas relações e princípios subjacentes. Possuem esta característica matemáticos, cientistas e filósofos;

� Linguística - caracteriza-se por um domínio e gosto especial pelos idiomas e pelas palavras e por um desejo em explorá-los. É predominante em poetas, escritores, e linguistas;

� Musical - identificável pela habilidade para compor e executar padrões musicais, executando pedaços de ouvido, em termos de ritmo e timbre, mas também escutando-os e discernindo-os. Pode estar associada a outras inteligências, como a linguística, espacial ou corporal-cinestésica. É predominante em compositores, maestros, músicos, críticos de música;

� Espacial - expressa-se pela capacidade de compreender o mundo visual com precisão, permitindo transformar, modificar percepções e recriar experiências visuais até mesmo sem estímulos físicos. É predominante em arquitetos, artistas, escultores, cartógrafos, navegadores e jogadores de xadrez;

� Corporal-cinestésica - traduz-se na maior capacidade de controlar e orquestrar movimentos do corpo. É predominante entre atores e aqueles que praticam a dança ou os esportes;

� Intrapessoal - expressa na capacidade de se conhecer, estando mais desenvolvida em escritores, psicoterapeutas e conselheiros;

� Interpessoal - expressa pela habilidade de entender as intenções, motivações e desejos dos outros. Encontra-se mais desenvolvida em políticos, religiosos e professores;

� Naturalista - traduz-se na sensibilidade para compreender e organizar os objetos, fenômenos e padrões da natureza, como reconhecer e

55

classificar plantas, animais, minerais, incluindo rochas e gramíneas e toda a variedade de fauna, flora, meio-ambiente e seus componentes. É característica de paisagistas, arquitetos e mateiros;

� Existencial - investigada no terreno ainda do "possível", carece de maiores evidências. Abrange a capacidade de refletir e ponderar sobre questões fundamentais da existência. Seria característica de líderes espirituais e de pensadores;

Qual dessas inteligências é mais acentuada em você? E no parlamentar com quem trabalha?

Perceba que esse leque de inteligências múltiplas pode ser analisado em busca de aperfeiçoar-se em determinadas fragilidades da lida política. Um parlamentar que tenha pouca habilidade de pronunciar-se de improviso pode necessitar desenvolver a inteligência linguística. Muitas vezes a simples realização de exercícios específicos já promove significativos avanços.

Note que, na definição de inteligência interpessoal o político é colocado como exemplo típico de pessoa com maior desenvolvimento desse conteúdo. Essa é uma constatação fácil de ser compreendida, uma vez que o parlamentar, por ser representante da sociedade, deve ser hábil na compreensão de suas motivações e anseios, ou seja, deve estar sintonizado com os clamores populares.

Para finalizar, vimos nesta lição como se constituem e quais as características das equipes de alto desempenho.

Além disso, esta lição foi muito importante, não apenas para o seu desenvolvimento na atividade de gabinete, mas também para a sua vida de uma maneira geral, pelo conhecimento que tivemos da inteligência emocional.

Ter uma boa inteligência emocional contribui sobremaneira para o sucesso no trabalho, em sociedade e também na vida familiar. Para tanto a pessoa deve aprender a se conhecer, perceber quando a situação em que se encontra a está desequilibrando.

Essa consciência é necessária para que a pessoa consiga, identificando o que acontece consigo, ser capaz de lidar de forma positiva com suas emoções, evitando situações desagradáveis de rispidez e desacato, que são absolutamente desnecessárias e prejudiciais em qualquer situação.

Além disso, conhecer o outro, colocar-se em seu lugar, respeitar seus limites e emoções são características de quem tem boa inteligência emocional.

Vimos, ainda, que existem diversos outros tipos de inteligência, além da cognitiva, que são importantes para a vida das pessoas.

Busque se conhecer melhor e desenvolver suas diversas inteligências. Esteja seguro de que sua vida terá um salto em qualidade.

Boa sorte e bom estudo!

Webliografia

1) Trabalho em equipe

2) Trabalho em equipe

3) O trabalho em equipe

4) Estrutura organizacional e equipes de trabalho

5) Metodologia de trabalho em equipes

6) Inteligência emocional

56

7) Inteligência emocional

8) Inteligência emocional no trabalho

9) Teoria de agentes

10) Inteligências múltiplas

11) Inteligências múltiplas

12) Inteligências múltiplas – Howard Gardner

Vídeos complementares

Os seguintes vídeos são material opcional e poderão auxiliá-lo a fixar conceitos importantes desta lição.

57

LIÇÃO 8 – Cultura e clima organizacional

Agora que já vimos como as pessoas se comportam individualmente conforme a inteligência emocional de cada uma, e as inteligências múltiplas que apresentam, passemos nossa análise ao comportamento do gabinete parlamentar como organização administrativa.

No gabinete, a cultura organizacional é o conjunto de características que são levadas em consideração no seu dia a dia. São valores éticos, crenças arraigadas, princípios, práticas, políticas internas e externas, etc.

Diz a Wikipedia:

“Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização: ela define os limites, a coerência nos atos dos empregados; dá aos funcionários uma sensação de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo motivação e ainda fazendo-os se comprometerem com interesses coletivos; reduz a ambiguidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona até mesmo como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a permanecerem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal função é distinguir uma organização de outra.”

A cultura organizacional deve estar focada na estratégia. Deve ser moldada para atingir os objetivos claramente estabelecidos, com ações estratégicas desenvolvidas para o cumprimento desses objetivos, e também com indicadores que permitam ao gestor saber se as coisas estão, ou não, indo bem. O indicador é um número que demonstra o nível de atingimento de determinado objetivo.

Trazendo esta conceituação para a realidade do gabinete, pense em quais seriam os objetivos estratégicos de seu gabinete.

� Elaborar boas políticas públicas na área da infraestrutura urbana?

� Atender bem o cidadão, considerando e trabalhando em favor de suas demandas?

� Estabelecer uma base de apoio político forte, visando às futuras eleições?

� Buscar recursos extra-orçamentários para a região do mandato em instâncias superiores do poder público?

É certo que todos estes, e muitos mais, podem ser considerados objetivos estratégicos de um mandato eletivo, que devem ser levados a efeito pela equipe de gabinete, tendo como pano de fundo a cultura organizacional.

58

Verificando a realidade do gabinete onde você trabalha, bem como o perfil político do titular, a título de reflexão, elabore uma lista com 3 objetivos estratégicos do mandato.

A cultura organizacional do seu gabinete contribui para a consecução desses objetivos?

Note que uma cultura organizacional ruim, impositiva, que priorize aspectos menores, como um controle muito restritivo das pessoas, dificulta sobremaneira a perseguição de nobres objetivos estratégicos.

Pense como é difícil a vida de uma equipe em que o chefe é excessivamente impositivo, não deixa espaço para as pessoas criarem e se desenvolverem na atividade.

Saiba que a atitude da chefia é fortemente influenciada pela cultura organizacional. O gestor acaba se moldando à cultura. Senão, ou pede para sair, ou acaba sendo substituído. (Por aqui é assim que funciona e pronto!!!)

Por outro lado, imagine um local de trabalho em que as pessoas são respeitadas e valorizadas. Trabalham alegres e dispostas a darem o melhor de si. São livres para criar, dar sugestões. Dialogam acerca de melhores soluções. É certo que um ambiente assim é bem mais motivador, e produtivo, do que o anterior.

Com qual dessas situações o ambiente do seu gabinete mais se identifica? Você consegue influenciar na melhoria desse ambiente?

59

A cultura organizacional é formada por elementos visíveis, que são percebidos e sabidos por todos, como hierarquia formal, regras – como a observação da jornada de trabalho, por exemplo – dentre outros.

Há ainda, na cultura organizacional, elementos ocultos, influenciados por emoções e relações informais de afeto e preferências. Esse é um ponto muito delicado num gabinete político, onde nem sempre as relações estão claramente definidas e conhecidas pelas pessoas. Esse é um aspecto que pode motivar insegurança e posturas defensivas entre os colaboradores, especialmente se prevalecerem privilégios e tratamentos diferenciados.

Embora delicada, essa é uma dificuldade que pode ser trabalhada com o estabelecimento de um pacto de convívio, ou acordo ético, entre os membros da equipe. De maneira simples e sincera, as pessoas se reúnem e pactuam os comportamentos positivos que são esperados de todos, comprometendo-se a manter esse padrão ético durante a jornada de trabalho.

São comportamentos positivos: confiança, respeito às diferenças, espírito de colaboração, cortesia mútua, compartilhamento de saberes, etc.

Pare um instante e reflita sobre dois comportamentos éticos que você considere relevantes, aos listados acima.

Você proporia aos seus colegas a realização de um pacto de convívio? Lembre-se de que a participação do parlamentar é de grande importância neste processo.

Na verdade, internamente ao gabinete, o parlamentar deve se considerar como membro da equipe, e não como uma autoridade constituída, que deva ser servida pelo grupo e, quem sabe, respeitada por ser temida.

Externamente, é claro, há toda uma liturgia oficial a ser seguida, pois é importante que a imagem do político como representante popular seja enobrecida.

A este ponto de nosso estudo deve estar claro que a cultura organizacional é mutável, ou seja, pode evoluir com o tempo. Isso se dá por fatores externos, pela própria evolução dos tempos e da sociedade.

Um evento externo que serve de ponto de mudança da cultura organizacional de um gabinete parlamentar é a eleição. Isso se dá não apenas pela mudança de parlamentar, o que representa alteração radical da cultura, mas o

60

próprio fenômeno da reeleição pode implicar em significativas mudanças na cultura do gabinete. Novos compromissos políticos, novos agentes agregados à base de apoio político e social, novo planejamento estratégico do mandato parlamentar.

Além desses fatores externos, há o fator interno, que é representado pelas pessoas – que são o capital intelectual do mandato –, e que possui forte potencial para provocar mudanças significativas de cultura. O estabelecimento do pacto de convívio acima descrito, por exemplo, é uma ação de promoção de mudança na cultura organizacional.

Após esta rápida abordagem da cultura organizacional, tratemos de outro conceito importante, que é o de clima organizacional.

Cultura e clima organizacionais são conceitos muito próximos que não se confundem. O clima resulta da cultura e representa o estado emocional da equipe, a partir de uma cultura favorável, ou desfavorável, ao melhor ambiente de trabalho.

O clima pode ser colaborativo, alegre, prazeroso, quando as pessoas saem de suas casas felizes por irem trabalhar. Por outro lado, em uma cultura de desconfiança e de competição predatória, o clima torna-se tenso, estressante e prejudicial à saúde emocional das pessoas, tornando-as infelizes e menos produtivas.

Um clima ruim no trabalho pode levar à depressão e à gastrite, que chega a ser uma doença orgânica.

São hábitos bastante favoráveis ao bom clima organizacional a comemoração dos aniversariantes do mês, e o encontro voluntário e informal das pessoas fora do ambiente de trabalho, para se divertirem, conversarem, reunirem as famílias, relaxarem e, é claro, não falarem de serviço. Atenção: não deixem de chamar o parlamentar!

61

Atualmente as organizações focadas em uma gestão estratégica de pessoas estão tão interessadas em conhecer e melhorar o clima organizacional. Existem dezenas de metodologias e formulários prontos, na própria Internet, para levantamento de clima organizacional.

A intenção de saber como anda o clima da organização é a de levantar pontos que precisam ser melhorados e efetivamente promover o trabalho de mudança. A realização de pesquisa de clima causa acentuada expectativa na equipe e não pode ser feita sem que haja planejamento de uma estratégia de mudança, com ações concretas e efetivas, que terão segmento a partir dos resultados da pesquisa.

A pesquisa deve ser cuidadosamente planejada em suas questões, ter poucas perguntas divididas em blocos, sendo necessariamente garantido o anonimato das respostas, de forma que o funcionário sinta-se confortável para responder a verdade, sob seu ponto de vista.

Fazer a pesquisa de clima é tão somente, e nada mais além disso, frustrante. A pesquisa deve estar inserida em um plano de mudança.

Veja algumas questões típicas de pesquisas de clima organizacional:

� ...

� 6) Há colaboração espontânea entre seus colegas de trabalho?

( ) sempre ( ) muitas vezes ( ) raramente ( ) nunca

� 7) Você se considera reconhecido pelo seu chefe?

( ) sempre ( ) muitas vezes ( ) raramente ( ) nunca

� 8) Você sente orgulho de seu trabalho?

( ) sempre ( ) muitas vezes ( ) raramente ( ) nunca

� ...

São aspectos que contribuem para um bom clima organizacional no gabinete:

� Cultura favorável e propensa à motivação e ao desenvolvimento das pessoas;

� Pleno conhecimento da cultura pelos funcionários;

� Bom preparo do gestor, selecionado por mérito;

62

� Atenção do gestor para sinais de insatisfação profissional da equipe;

� Falta de respeito profissional – de nada adianta que o salário seja bom se o profissional não se sente respeitado;

� Política de comunicação eficiente, o que evita a disseminação de boataria e de informações erradas;

� Acompanhamento de resultados e de desempenho pelo gestor, sem pressões desnecessárias. Trabalhar com cronograma de metas e tempos pactuados costuma surtir bons resultados;

� Política interna de premiações e incentivos por bom desempenho;

� Dar feedback, ou retorno, ao funcionário acerca do desempenho e de suas necessidades de melhoria, em particular, e sem que isso tenha a impressão de reprimenda;

� Elogiar bons resultados publicamente;

� Haver qualidade de vida no trabalho, com exercícios laborais, espaço como uma copa para as pessoas descansarem e conversarem em intervalos, etc.

Mais do que capacitação e salário, você deve tirar desta lição que a cultura e o clima organizacional são da maior relevância para o bom desempenho do gabinete no mandato parlamentar.

Muitas vezes o grupo dá sinais de insatisfação, imperceptíveis para muitos, mas que devem ser notados pela chefia, que tem o dever de atuar em favor do melhor clima possível para a equipe.

Vimos aqui que a cultura organizacional é um conceito amplo, que vai desde valores éticos e morais, até aspectos rotineiros, com normas e regras diárias que devem ser consideradas. A cultura do gabinete é mutável e influenciada por acontecimentos relevantes da política, como as eleições, ou até mesmo por alianças políticas firmadas ao longo do mandato.

Internamente, são as pessoas que mais fortemente possuem o poder de mudar, tanto a cultura, quanto o clima do gabinete.

Comece essa mudança hoje com sua própria atitude!

Webliografia

1) Cultura organizacional

2) Clima organizacional

63

3) Gestão de Pessoas e Clima Organizacional: práticas adotadas pelas empresas brasileiras para a valorização dos colaboradores

4) Um estudo sobre clima e cultura organizacional na concepção de diferentes autores

5) Clima organizacional: O estudo do comportamento humano no trabalho

Vídeos complementares

Os seguintes vídeos são material opcional e poderão auxiliá-lo a fixar conceitos importantes desta lição.

64

LIÇÃO 9 – Motivação e capacidade de iniciativa - qualidade de vida no trabalho

Alegria, percepção de bem-estar interior e entusiasmo são aspectos da vida das pessoas que, se não forem qualidades meramente momentâneas, em conjunto fazem com que sejam motivadas. Motivação se trata, assim, de um processo interior que direciona a ação. A motivação é afetada pelo ambiente, mas dele não depende exclusivamente. Pessoas motivadas no trabalho conseguem se manter interessadas, propensas à inovação, dedicadas à missão, e felizes com o trabalho.

Motivação é um estado psicológico permanente, não pontual ou casuístico. Servidores motivados são pessoas mais produtivas e compõem o capital humano mais procurado, e necessário, à atividade profissional.

Nas equipes de trabalho é natural que haja grande diversidade de aspectos de personalidade entre seus componentes, com variados níveis de motivação. É papel do líder saber equilibrar essa diversidade, favorecendo um melhor estado geral de motivação.

Para ativar o processo motivacional da equipe, são habilidades do líder:

� Ser capaz de perceber a equipe e fortalecer um clima de confiança, em que as pessoas se sintam seguras, valorizadas, consideradas. Elogiar o bom trabalho, sem menosprezo aos demais.

� Estimular as pessoas a se desenvolverem. Deve buscar programas de treinamento nas escolas legislativas, e no Interlegis. Deve facilitar os horários, compatibilizando a jornada de trabalho, com o período de capacitação.

� Permitir que as pessoas conheçam, e circulem, pelas áreas de trabalho do gabinete, o que incentivará a descoberta de novos talentos. Muitas vezes um servidor está desmotivado pela falta de estímulo que uma atividade pouco desafiante apresente.

� Permitir que as pessoas personalizem seus ambientes próprios de trabalho – fotos de família e objetos pessoais de decoração tornam o posto de trabalho mais amistoso, aconchegante.

� Proporcionar espaço e liberdade para que as pessoas sejam felizes no trabalho. Isso não significa adotar atitude de omissão diante de abusos, desinteresse, ou falta de compromisso. É preciso que o líder observe sem interferir a cada momento. Deve estar presente e atuante, sem se fazer notar.

� Reservar espaço na agenda mensal para a equipe exercitar o autoconhecimento. Empregar dinâmicas motivacionais.

65

Acerca da motivação no trabalho, é unânime entre os consultores da área que o salário elevado não causa motivação. O salário baixo, contudo, causa a desmotivação.

Vamos explicar: É certo que quando o funcionário recebe um aumento ele se sente melhor com o trabalho, o que eleva sua motivação. Com o passar dos meses, contudo, o efeito do aumento de salário se dispersa, e acaba por desaparecer. A razão disso é muito simples: motivação é algo que se mantém com pequenas e constantes

atitudes de gerência, o que não é o caso do aumento, que raramente ocorre mais do que uma vez ao ano. Ter um bom plano de carreira, com ascensão funcional e salarial é fator motivador.

No outro extremo, o baixo salário tem efeito permanente no estado emocional do funcionário, principalmente se ele recebe menos que outros colegas de mesma função.

Para manter-se motivado:

� Procure cultivar atitude positiva diante das situações de trabalho. Seja realista, porém, sintonizado no otimismo.

� Evite reclamar. Isso não contribui com a melhoria. Procure ver a adversidade sob o enfoque da solução, e não da queixa.

� Aproxime-se e se relacione mais com pessoas otimistas. Forme com elas seu núcleo mais próximo de relacionamento profissional.

� Procure sempre se capacitar e considere que você tem potencial para crescimento profissional, ainda que essa perspectiva seja incerta no momento.

� Elogie o trabalho bem feito por seu colega.

� Seja imaginativo, visionário. Crie soluções melhores, reinvente a rotina, e deixe claro a todos que suas idéias podem resultar em projetos viáveis, com ganhos para o gabinete, e para o mandato.

� Tenha iniciativa. Não espere que alguém o mande fazer algo que esteja ao seu alcance.

Estes são hábitos muito simples que, se cultivados no dia a dia, o ajudarão a manter um bom nível de motivação.

A este ponto de nossa abordagem, cabe destacar o que é proatividade, reatividade e capacidade de iniciativa.

Acerca da proatividade no trabalho, assim diz a Wikipédia:

“Segundo Meiry Kamia, o comportamento proativo é definido como sendo um conjunto de comportamentos extrapapel em que o trabalhador busca espontaneamente por mudanças no seu ambiente de trabalho, solucionando e antecipando-se aos problemas, visando metas de longo prazo que beneficiam a organização.

Suas principais características são:

� Busca ativa por oportunidades de mudança.

� Planejamento e execução de ideias.

� Enfrentamento de obstáculos.”

Pessoas proativas são, assim, funcionários que se antecipam aos acontecimentos. Apresentam maior visão organizacional e criam soluções antes mesmo que surjam os problemas, pela

66

mera observação, experiência e conhecimento da atividade. São pessoas propensas à inovação e à criatividade.

Pessoa reativa, por outro lado, age em função dos acontecimentos, sem buscar antecipá-los. São funcionários que apresentam fraca capacidade de iniciativa, que permanecem, predominantemente, aguardando por instruções e orientações, apesar da experiência que tenham. Pessoas assim tendem a apresentar uma insatisfação continuada e paralisante.

É certo, portanto, que a capacidade de iniciativa está associada à proatividade, que deve ser buscada com afinco na rotina do gabinete parlamentar.

Agora que já avançamos bastante no tema da gestão estratégica de pessoas, dedicaremos parte desta lição a outro aspecto profissional que impacta diretamente na eficiência dos processos que se desenvolvem no gabinete, que é a qualidade de vida no trabalho.

Considerando que muitas vezes dedicamos a maior parte do dia à atividade profissional, fica claro que ter qualidade de vida no emprego contribui com o bem-estar físico e psicológico do ser humano. Se isso não bastasse, resta ainda a certeza de que profissionais com qualidade de vida no trabalho são mais motivados e propensos a realizarem as tarefas com maior qualidade e dedicação.

Se, por um lado, a disciplina da qualidade de vida no trabalho é bem desenvolvida nas empresas da iniciativa privada, onde o aspecto de competição interna e externa são mais acentuados, no serviço público são escassos os projetos de gestão de pessoas que foquem essa necessidade, o que felizmente está mudando.

Um gabinete parlamentar moderno deve enxergar o ser humano de forma integral. Muito mais do que a pessoa que atende ao processo legislativo, ou político, o servidor de gabinete está sujeito ao stress do trânsito nas horas de entrada e saída, problemas familiares, financeiros, emocionais, afetivos e também profissionais.

Na esfera profissional, há que se considerar que a atividade de assessoramento parlamentar é de estrema responsabilidade, e acentuado nível de cobrança, pois afinal, é a partir dela que surgem as políticas públicas tão necessárias ao País. É senso comum de quem atua na área que o parlamentar sozinho não é capaz de exercer o mandato em toda a sua abrangência. Necessita ele, por certo, de uma equipe afinada, motivada e com muita saúde física e mental.

Observe você os parlamentares que são mal avaliados na casa legislativa em que você trabalha. Verifique se as equipes de apoio desses parlamentares não são também frágeis, com potenciais inexplorados e pouco desenvolvidos. Talvez falte nelas qualidade de vida no trabalho.

A ideia de que pessoas saudáveis e felizes no trabalho produzem mais e melhor teve início no pós-guerra, com o esforço de reconstrução da Europa, tendo ganhado mais força na década de 70, quando a Organização Internacional do

67

Trabalho (OIT) lançou seu Programa Internacional para o Melhoramento das Condições e dos Ambientes de Trabalho (PIACT).

Humanização do trabalho; participação do trabalhador em decisões que lhe digam respeito; visão da qualidade de vida no trabalho como extensão da qualidade de vida geral são tendências do PIACT.

No gabinete, portanto, a qualidade de vida deve estar inserida na cultura organizacional. Reuniões em que os servidores sejam ouvidos e considerados, evitando decisões impostas sem diálogo; preocupação com o ser humano em seu aspecto pessoal, e não somente profissional; gestão humanizada e propensa à conciliação nos conflitos; são boas práticas que favorecem a saúde laboral.

A qualidade de vida no trabalho para a atividade de gabinete deve ser, antes de tudo, uma preocupação gerencial, de onde advirá ganhos de qualidade ao mandato, com menos faltas desmotivadas ao trabalho, menos afastamentos por motivo de saúde, maior produtividade e alinhamento coletivo em torno do mandato.

O gestor deve considerar o servidor como sendo protagonista em seu ambiente de trabalho, com potencialidades que, uma vez que sejam incentivadas e desenvolvidas, resultarão em crescimento organizacional.

É certo que tal modelo de gestão demanda preparo e experiência do chefe, em especial do titular do mandato, que deve estar consciente e propenso a contribuir.

Para fortalecer a saúde e o bem-estar no ambiente de trabalho, devem-se prevenir as chamadas doenças laborais, de esforços repetitivos, pela inserção disciplinada de intervalos na jornada diária e a realização de exercícios laborais.

São medidas iniciais bastante simples que contribuem para a qualidade de vida do trabalho:

� Ambiente bem iluminado e arejado.

� Ambiente silencioso e organizado.

� Intervalos periódicos para descanso.

68

� Reuniões semanais, ou quinzenais, para a discussão de questões internas.

� Carga de trabalho não excessiva, com delimitação de jornada.

� Gestão identificada com a produtividade a partir da qualidade de vida.

� Emprego de sistemas de informação.

� Ginástica laboral.

� Postura correta ao computador.

A ginástica laboral tem se tornado uma prática cada vez mais comum nas empresas brasileiras. Basta um pouco de visão por parte da casa legislativa para que também seja prática comum na área, para a qual se necessita do apoio de um fisioterapeuta, ou de um profissional de educação física.

Veja o que diz a Wikipedia sobre o assunto:

“Ginástica laboral é o conjunto de práticas de exercícios físicos realizados no ambiente de trabalho (donde o qualificativo laboral), com a finalidade de colocar previamente cada pessoa — e todos — da equipe ou grupo de trabalho bem preparados para o exercício do labor diário. Usualmente baseia-se em técnicas de alongamento, distribuídas pelas várias partes do corpo, dos membros, passando pelo tronco, à cabeça, sendo, de ordinário, orientada ou supervisionada por um fisioterapeuta, educador físico ou por algum especialista treinado.”

Ainda segundo a Wikipedia, são os seguintes os benefícios fisiológicos, psicológicos e sociais da ginástica laboral:

Fisiológicos

� Provoca o aumento da circulação sanguínea em nível da estrutura muscular, melhorando a oxigenação dos músculos e tendões e diminuindo o acúmulo do ácido lático.

� Melhora a mobilidade e flexibilidade músculo articular.

� Diminui as inflamações e traumas.

� Melhora a postura.

� Diminui a tensão muscular desnecessária.

� Diminui o esforço na execução das tarefas diárias.

� Facilita a adaptação ao posto de trabalho.

� Melhora a condição do estado de saúde geral.

� Diminui o risco de acidentes no trabalho.

� Previne doenças laborais de origem óssea e muscular.

� Melhora a produtividade com menor desgaste físico.

� Reduz a sensação de fadiga no final da jornada.

Psicológicos

� Favorece a mudança da rotina.

� Reforça a autoestima.

69

� Mostra a preocupação da organização com seus funcionários.

� Melhora a capacidade de concentração no trabalho.

� Desenvolve o conhecimento corporal.

Sociais

� Desperta o surgimento de novas lideranças.

� Favorece o contato pessoal.

� Promove a integração social.

� Favorece o sentido de grupo – as pessoas sentem-se parte de um todo.

� Melhora o relacionamento.

Além da prática de exercícios diários, deve-se também levar em consideração a postura correta diante do computador, especialmente se a pessoa passa boa parte do dia nessa posição.

POSTURA CORRETA POSTURA ERRADA

O ideal é que haja na casa legislativa um setor da área de recursos humanos que seja especificamente dedicado às questões da qualidade de vida no trabalho, promovendo ações continuadas na defesa da saúde laboral dos servidores da instituição.

"Usar a escada com regularidade é algo simples e prático e faz bem à saúde", comentou a revista médica britânica The Lancet. Pesquisadores pediram a 69 trabalhadores sedentários que usassem apenas a escada em seu local de trabalho em vez de usar o elevador. Após 12 semanas, observou-se um aumento de 8,6% na capacidade aeróbica dos funcionários, resultando "numa redução de 15% no risco de morte por qualquer motivo". Os funcionários também perceberam uma melhora significativa em coisas como "pressão arterial, colesterol, peso, massa gorda e circunferência da cintura". (Fonte: Despertai de Novembro de 2009) Por isso, se você sente dificuldades em correr ou caminhar e quer melhorar sua saúde, SUBA ESCADAS...”

70

Em diversas ocasiões vemos as pessoas falando de seus planos para a aposentadoria, com viagens e realizações pessoais, como se nada disso fosse possível de ser realizado ao longo da vida profissional. Falam como se o trabalho fosse uma obrigação penosa, uma detenção da qual conquistarão a liberdade com a tão esperada aposentadoria.

Perceba como seria melhor se essas pessoas desfrutassem de qualidade de vida no trabalho. Assim, a realização pessoal viria com naturalidade no agora, paralelamente à sensação prazerosa de estar trabalhando e produzindo algo de útil para o País e sua sociedade.

Esse é um dos aspectos da qualidade de vida no trabalho – fazer das pessoas que trabalham seres humanos mais felizes de uma forma ampla, e não apenas durante o expediente.

De forma alguma o ser humano tem aversão ao trabalho, ou precisa ser coagido, controlado, ameaçado. Esse modelo ultrapassado de gestão é que o leva a ter atitudes defensivas e muitas vezes prejudiciais.

A boa gestão e ambiente de trabalho fazem da atividade uma fonte de satisfação, com estímulos subjetivos, que permitem à pessoa espaço suficiente para que ela se manifeste, crie e contribua com todo o seu potencial.

Seja você um agente participativo desse processo de desenvolvimento, que é contínuo e ininterrupto!

Webliografia

1) Como motivar trabalhadores no ambiente empresarial segundo as teorias motivacionais

2) Motivação: visão empresarial, objetividade e resultados

3) Motivação

4) Qualidade de vida no trabalho: origem, evolução e perspectivas

5) Qualidade de vida no trabalho

6) Qualidade de vida no trabalho x auto realização humana

7) Programas de qualidade de vida no trabalho

8) Qualidade de vida no trabalho e implantação da ginástica laboral nas organizações

9) Qualidade de vida no trabalho e saúde / doença

10) Ginástica laboral

71

LIÇÃO 10 – Gestão de pessoas por competências – capital intelectual – o gabinete que aprende

Você já se deparou com alguma situação em que você próprio, ou algum colega do gabinete, se mostrou despreparado para a atividade que realiza? Entenda que a competência para atuar na atividade compreende não apenas o conhecimento funcional, ou político, necessário, mas também aspectos subjetivos, como perfis pessoais, comportamentos e atitudes.

Esta tem sido uma fragilidade muito comum em ambientes políticos, posto que nessas situações, a inserção das pessoas nos processos de trabalho acaba sendo guiada pela política, o que indica ser a gestão de pessoas por competências ainda insipiente na área.

A gestão de pessoas por competências considera o trabalhador como um talento que deve ser permanentemente burilado, tendo suas competências e habilidades continuamente desenvolvidas, visando seu sucesso individual, e o coletivo do gabinete, com acúmulo de valor – capital humano.

Vejamos como se define competência, de acordo com a primeira leitura complementar deste estudo:

“... considera-se competência o termo utilizado para qualificar a pessoa apta a realizar, no presente, sua atividade com maestria, tendo, para tanto, suficiente conhecimento, habilidades e atitudes. Esse conceito trata a competência como um termo amplo, composto por aspectos intelectuais, emocionais e morais, importantes para o desempenho adequado das funções nas quais o profissional é dito competente. Além disso, a definição deixa claro que não se pode atribuir a um indivíduo o título de competente ou incompetente, já que esses são “estados” e não situações imutáveis. E é justamente por isso, que todos os profissionais, mesmo aqueles já reconhecidos como competentes, devem buscar o aperfeiçoamento contínuo.”

72

A gestão de pessoas por competências promove suas ações basicamente em três áreas principais: treinamento e desenvolvimento; recrutamento e seleção; carreira, salários e formação de gestores.

Ainda da primeira leitura complementar destaquemos o quadro abaixo, em que figuram os principais processos de gestão do modelo:

A gestão de pessoas por competências é tema recente na administração pública, ainda determinada pela gestão tradicional, baseada no cargo e no controle dos funcionários. Contudo, essa nova leitura da gestão de pessoas encontra grande espaço no setor público, onde representará diferencial de melhoria na prestação de serviços ao cidadão.

No gabinete parlamentar, embora haja dificuldades formais para a implantação plena do modelo acima, as boas práticas da gestão por competências representará crescimento em qualidade para o próprio mandato.

São práticas de gestão por competências possíveis de serem aplicadas no gabinete parlamentar:

� Mapeamento dos perfis de competências necessários para cada um dos processos internos do gabinete;

� Mapeamento das competências individuais dos servidores do gabinete;

73

� Alocação do servidor no processo de trabalho cujas competências necessárias mais apresente;

� Levantamento de falta de competências que sejam necessárias;

� Plano de capacitação que envolva a escola do legislativo, inclusive com a formação de gestores;

� Avaliação de desempenho e rodízio nas funções.

Agora que já vimos brevemente a gestão de pessoas por competências, passemos à análise do valor que o fator humano realmente agrega ao gabinete, e como o mandato pode apropriar-se de seu capital humano.

O Mandato eletivo é uma delegação que traz consigo a legitimidade da representação popular, e tão somente isso. Para que o parlamentar dê cumprimento a essa delegação com qualidade, carece que empregue com eficiência de recursos que sirvam a esse propósito.

Assim, são recursos do mandato a própria casa legislativa e sua estrutura física, com salas; automóveis de serviço; material de expediente; sistemas de informação legislativa; biblioteca; serviços diversos prestados ao mandato, como consultorias técnicas e a escola do legislativo; comissões temáticas, dentre tudo o mais que o titular encontra à sua disposição, conforme a complexidade da casa que compõe. Sabe-se que varia muito a estrutura das câmaras municipais brasileiras, indo desde aquelas que sequer possuem sede própria, funcionando precariamente em salas da prefeitura, indo às mais bem providas, com gabinetes individuais para seus vereadores e toda uma estrutura de apoio.

Pode-se afirmar que esses recursos representam os ativos tangíveis do mandato. Podem ser contabilizados e auditados por um tribunal de contas. São recursos de cuja aplicação se pode prestar contas em balanços anuais, na forma de relatórios quantitativos.

Há, além desses, os ativos intangíveis, cuja percepção é subjetiva, sutil e promove todo o diferencial na qualidade individual de cada mandato. São estes ativos intangíveis representados pelo conhecimento, que pode ser explícito ou tácito.

Não nos aprofundaremos aqui nos conceitos de dado – informação – conhecimento, objetos de estudo de uma ciência chamada gnoseologia. Adotaremos apenas a definição da Wikipedia para conhecimento, como sendo aquilo que se admite a partir da captação sensitiva sendo assim acumulável na mente humana. Ou seja, é aquilo que o homem absorve de alguma maneira, através de informações que de alguma forma lhe são apresentadas, para um determinado fim ou não.

Um assessor legislativo adquire conhecimento em sua vivência e formação para a elaboração de pronunciamentos e projetos de lei, por exemplo. Perceba que o conhecimento está na mente desse servidor, que o emprega para produzir seu trabalho.

Dentro dessa ótica, são as pessoas – o capital intelectual – quem produzem conhecimento. Os computadores servem para dar suporte a elas. Armazenam, organizam, tornam visíveis na forma de gráficos, tabelas e textos, a base de conhecimento que é exclusivamente humano.

Vejamos os dois seguintes exemplos de conhecimento na atividade de gabinete:

1. Notas técnicas do Executivo, e de assessoria parlamentar, acerca de determinado projeto de lei de autoria do titular do gabinete. Compreendem ordenamento jurídico; argumentos favoráveis e contrários; análises de custo; fatores de risco, etc.

74

2. Saber histórico de trajetória política do parlamentar com tendências ideológicas; preferências; anseios políticos; fragilidades; visão de futuro, etc.

Perceba que há nestes dois exemplos manifestações distintas de conhecimento. No primeiro caso, trata-se de conhecimento explícito, ou seja, os autores das notas técnicas empregaram de conhecimentos que compõem o cabedal de saberes da lida legislativa para posicionarem-se, em texto, acerca da viabilidade do projeto de lei.

Nas notas, os autores se valeram de suas experiências profissionais, informações de que dispunham em computadores, livros, relatórios e em sites da Internet, especialmente os de governo, e tudo o mais que estivesse ao alcance para fundamentar os argumentos.

O conhecimento explícito é facilmente compartilhado e acessado. Encontra-se nos livros, manuais, registros variados. São de fácil comunicação e manuseio pelas pessoas. Como não reside na mente de alguém, o conhecimento explícito não é perdido quando a pessoa deixa o gabinete.

No segundo caso, por outro lado, trata-se de conhecimento tácito, em que o saber reside na

mente de alguém que muito conheça o parlamentar, senão nele próprio. Compõem esse tipo de conhecimento as ações, experiências, emoções, valores ou ideais dos indivíduos. Compõe o conhecimento tácito o cabedal de saberes que o gabinete ainda não possui registro material, ou seja, que reside apenas na mente das pessoas e pode ser perdido quando da saída de alguém.

Note que a perda de conhecimento tácito pode ser de difícil, senão de impossível, reposição.

Note que este segundo exemplo contém o conhecimento indispensável para o direcionamento do mandato. Trata-se da própria personalidade política do titular, que determina o eixo principal de seu direcionamento como representante popular.

De acordo com os autores Nonaka e Takeuchi, a essência para a criação efetiva do conhecimento organizacional está, fundamentalmente, na conversão do conhecimento tácito em explícito, com participação direta da tecnologia da informação como elemento de apoio. É certo que essa conversão de conhecimentos também contribuirá para a efetividade do mandato, posto que suas ações são construídas e desempenhadas pela equipe de gabinete.

Considere o seguinte esquema proposto pelos autores:

75

Vamos detalhar cada uma das conversões?

� Socialização (tácito para tácito) – Não há transferência formal de conhecimento, mas observação, acúmulo e troca de experiências. É assim que se formam as assessorias políticas do mandato, que aprendem umas com as outras pela interação, observação e imitação;

� Externalização (tácito para explícito) – Processo mais significativo de conversão de conhecimento. Ocorre quando um servidor ensina outro. A escrita é também forma adequada de registrar conhecimento tácito. Cabe, ainda, o emprego de metáforas, analogias, modelos, conceitos ou hipóteses na criação de novos conhecimentos a partir de anteriores;

� Combinação (explícito para explícito) - O conhecimento é combinado por meio da troca de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizada. A combinação de conhecimentos anteriores resulta em novos conhecimentos;

� Internalização (explícito para tácito) – É o “aprender fazendo”. Quando um servidor do processo administrativo lê o guia de serviços da casa legislativa e internaliza os procedimentos, o que torna desnecessária a consulta ao guia com a assimilação do conhecimento.

Considerando que o aprendizado é uma competência notadamente humana, cabe neste momento encerrar esta lição averiguando se esse aprendizado individual pode se converter em aprendizado coletivo e internalizado pela própria

76

organização, em nosso caso, o gabinete parlamentar, respondendo à seguinte questão: O gabinete aprende?

O aprendizado organizacional é disciplina moderna da administração, que tem sido contextualizada para a administração pública. É sabido que as organizações que aprendem são aquelas que se mostram capazes de transportar o aprendizado individual de cada colaborador em saberes coletivizados e inseridos nos procedimentos e na cultura da organização como um todo.

Nesse enfoque fica simples responder que sim, o gabinete aprende. Para tanto deve contar com cultura e clima organizacionais que assim o propiciem. Vejamos o que diz Peter Senge acerca do aprendizado organizacional na obra intitulada A quinta disciplina:

“As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comportamento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização. As organizações que aprendem são possíveis porque, no fundo, todos somos aprendizes.” (SENGE, 2005, p.37)

Desta lição destacamos as vantagens da gestão de pessoas por competências para a administração do gabinete, embora devam ser consideradas as peculiaridades do ambiente político. Quanto ao capital intelectual do gabinete, aprendemos que não se cria conhecimento sem as pessoas. Tudo o que há fora do capital humano

serve para dar-lhe suporte da criação e consolidação do conhecimento na atividade de gabinete.

Por fim, é certo que o gabinete aprende. Para tanto, deve ser capaz de assimilar o aprendizado individual de seus servidores de forma sistematizada em suas rotinas e procedimentos, de forma que quando novos servidores se acrescentarem à atividade encontrem rotinas e processos de trabalho bem estruturados e funcionando em favor do melhor desempenho do mandato.

Cuide disso você, especialmente você!!!

Webliografia

1) Gestão de pessoas por competências em organizações públicas

2) Tendências na Gestão de Pessoas: uma visão estratégica

3) Gestão do conhecimento

4) Capital intelectual

5) Gestão do conhecimento – o grande desafio empresarial

6) Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento

7) Conhecimento tácito

8) Conhecimento tácito

77

Conclusão

Encerramos aqui a segunda unidade de nosso estudo. Nosso principal objetivo ao longo dessas lições foi o de fortalecer conceitos de eficiência focados no capital humano da atividade de gabinete parlamentar, seja ele municipal, estadual ou federal.

Enfatizaram-se nesta unidade, de forma simples e direta, aspectos de atitude e comportamento, em maior destaque do que elementos de técnica processual e de rotina. Em cada uma dessas lições há conteúdo suficiente para auxiliar o servidor de gabinete a ser mais profissional e apto para atuar diretamente ao lado do representante popular na casa legislativa.

Desenvolver-se profissionalmente, e pessoalmente, deve ser a meta de todos. Participar ativamente da construção do mandato deve ser, especialmente, o objetivo do servidor de gabinete parlamentar.

78

UNIDADE 3 – Desenvolvendo a equipe

Introdução

Desenvolveremos nesta unidade alguns tópicos que são da maior importância para a atividade de gabinete parlamentar notadamente ligados ao relacionamento das pessoas entre si no ambiente interno do gabinete, bem como no ambiente externo, uma vez que a interação com a sociedade, através do cidadão e de grupos organizados, compõe a rotina diária do assessoramento parlamentar.

Na lição 11 trataremos da administração do tempo e da organização do trabalho. Veremos que cuidados simples, como a arrumação da mesa de trabalho, representam grande ganho de tempo para a rotina. A elaboração de listas de prioridades e urgências, e o cuidado para evitar-se o perfeccionismo, são boas práticas para a racionalização do tempo.

Na lição 12 abordaremos, quem sabe, a principal necessidade das pessoas no ambiente de trabalho, que é a de comunicarem-se bem. Abordaremos os elementos da comunicação – mensagem, canal, emissor, receptor –, bem como os efeitos danosos dos ruídos que resultam da cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na qualidade da comunicação.

Na lição 13 aprenderemos a tornar nossas reuniões de trabalho mais produtivas, com pauta prévia, ata, organizador, secretário, e tempo bem definido - e respeitado. Veremos que a reunião é um espaço apropriado para a solução de conflitos funcionais, bem como para a construção coletiva de boas soluções.

Na lição 14 trataremos de temas como conflitos e feedback. Conflitos são acontecimentos que surgem nas melhores e mais afinadas equipes de trabalho. Reunir pessoas diferentes em torno de causas comuns, como a realização de um mandato eletivo, leva sempre a conflitos de opiniões, e de visões. O importante é que o grupo seja capaz de resolver suas diversidades de forma a fortalecer o espírito de pertencimento e união, acentuando a eficiência na atividade.

Por fim, na lição 15 aprenderemos a empregar técnicas de negociação com ganhos mútuos (ganha-ganha), que é aquela em que não há perdedores, mas apenas vencedores. Veremos que, dessa maneira, constroem-se alianças duradouras, com acordos mais estáveis e de maior sucesso. Nada melhor do que, com um bom acordo, transformar um eventual opositor em aliado, não acha?

São estes os cinco assuntos desta unidade. Aproveite para assimilá-los e, principalmente, colocá-los em prática. São conteúdos que muito contribuirão com o seu desempenho na atividade de gabinete parlamentar.

79

LIÇÃO 11 – Administração do tempo e organização do trabalho

Acontece de você não dar conta do seu serviço, tendo até que levar tarefas para fazer em casa? Aspectos essenciais como lazer e família ocupam cada vez menos espaço em sua vida? Você se sente irritado sem motivo, tenso, cansado, tem dificuldade para se descontrair? Sofre de mau humor, e reclama que trabalha demais?

Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas vezes damos aquele duro no serviço, mas as coisas não evoluem. Fica a impressão de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade atrapalha o desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de serviço sobre nossa mesa só aumenta.

Daí resulta angústia; insatisfação; baixa autoestima; temor de desemprego, o que em conjunto acarreta ainda menor produtividade. Isso pode chegar, inclusive, a prejudicar a saúde mental e orgânica da pessoa.

Saiba que esse estado de coisas pode indicar um problema profissional bastante comum na atualidade, que é a má administração do tempo. Nesse caso, o relógio trabalha contra nós, e não a favor.

O tempo, que é invenção do homem, tem no trabalho a finalidade única de facilitar a organização da rotina. Através da marcação do tempo dividimos nosso

expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar bem nosso tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diária toda a rotina, com eficiência e eficácia, sem ter que levar serviço pra fazer em casa.

Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que devemos repensá-la, de maneira a otimizar a jornada e trabalho, que deve ser ocupada por inteiro. Isso não significa que as pessoas não possam parar para conversar, tomar um café, levantar e caminhar um pouco, pelo contrário.

De fato, na jornada diária deve haver tempo para isso. É o necessário e merecido descanso, com interação social entre colegas — ir lá fora, tomar um chá, falar do futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que intervalos de 10-15 minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, o que a torna mais feliz e produtiva.

Como nem todos param no mesmo instante, é importante que esse intervalo aconteça fora do local de trabalho, para não atrapalhar quem já esteja descansado, e concentrado no serviço.

Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o ambiente de trabalho não propicia a concentração na atividade. Há

locais em que as pessoas são muito interrompidas, há conversas paralelas em tom que atrapalha a concentração, ruídos que incomodam. Para resolver esse tipo de situação, cabe que o problema seja colocado em reuniões de equipe, em que se estabeleçam regras de convívio simples, como falar baixo, ou evitar quebrar a concentração do ambiente desnecessariamente, criando-se uma “zona de silêncio” no ambiente comum.

Uma boa administração do tempo envolve alguns cuidados fáceis de ter e que realmente contribuem com o expediente, vamos a alguns deles:

80

O primeiro é cultivar o bom hábito da organização. Em um ambiente desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papéis, anotações, dentre tudo o mais. É necessário que a mesa de trabalho seja minimamente arrumada e que se reserve algum tempo do dia, ou da semana, para colocar em ordem os papéis, organizando o que é indispensável em pastas ou arquivos de gaveta. Sempre existe na rotina semanal um período em que o fluxo de serviço reduz. Esse é o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio eletrônico, de forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um ambiente bem organizado, e propenso à produtividade.

Quanto à arrumação dos papéis, nada que esteja sobre sua mesa há mais de 15 dias sem uso deve ser aí mantido. Papéis pouco, ou raramente, utilizados devem ser guardados fora da área de trabalho imediato.

Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de trabalho? Qual deles é mais produtivo?

Muitos gabinetes possuem sistemas de informação em computador que propiciam a gestão eletrônica de documentos. Na ausência desses recursos, você mesmo pode organizar seus assuntos em planilhas ou arquivos de computador, eliminando ao mínimo a necessidade de papéis.

� Digitalize em um scanner papéis importantes e os organize no computador.

Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas vezes as pessoas, ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio eletrônico, prolongam-se por demais em saudações e referências desnecessárias. É comum que expedientes inteiros recebidos possam ser resumidos em menos de 5% de seus conteúdos, o que facilita sobremaneira a compreensão e encaminhamento do pleito.

Para que você se organize melhor no acompanhamento, ou providências, de determinado assunto que chegou às suas mãos no gabinete, é importante que elabore uma ementa do documento em que, de forma objetiva, você coloque tudo que seja relevante para o assunto.

Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma que esteja disponível sempre que este seja manuseado.

Organize não apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. Tenha anotado em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos mais imediatos, que não possam ser esquecidos. Escalone as prioridades, de forma que nada seja deixado de lado.

� Aprenda a diferenciar o que é urgente e o que é importante.

81

Você deve compreender que a boa gestão do tempo passa pela definição de prioridades. É importante definir o que é imediato e o que pode ser feito depois, estabelecendo tempos para cada tarefa, buscando cumpri-los sem tortura.

Para essa definição de prioridades, devem existir metas claras, ou seja, saber onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob esse aspecto, o planejamento estratégico do mandato, estudado na unidade I, contribui muito com um melhor aproveitamento do tempo.

Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade devem ser realizadas. Chegará o momento em que o que ficou pra depois deve ser feito e concluído, posto que não se pode dar atenção apenas àquilo que seja urgente.

Outro hábito importante para a boa gestão do tempo é a delegação de tarefas.

Veja o que diz o consultor Júlio Battisti acerca da delegação de tarefas:

“Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que estão sob nossa responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais subordinados, uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas com sucesso devemos levar alguns fatores em consideração. De nada adianta delegar tarefas para ter mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto para acompanhar as atividades for maior do que o tempo economizado com a transferência das tarefas para outras pessoas. É a boa e velha relação custo x benefício. Pode parecer óbvio, mas é bastante comum a figura do chefe que transfere uma tarefa e quer acompanhar seu andamento bem de perto, nos mínimos detalhes. Esta postura acaba sobrecarregando o chefe e faz com que o subordinado pense que não merece confiança.”

Destaca o consultor, ainda, alguns pontos que devem ser considerados para a delegação de tarefas:

� A delegação é um ato de confiança. Você deve conhecer e confiar na capacidade da pessoa para a realização de responsabilidade que é sua;

� Não delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade;

� Seja claro e objetivo na delegação. A pessoa deve saber com clareza o que é dela esperado;

� Estabeleça prazos que sejam realísticos, senão você estará simplesmente passando adiante a pressão que é sua;

� A delegação não o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;

82

� Garanta que a pessoa dispõe dos recursos necessários para cumprir a delegação;

� Convença-se que a delegação é um hábito importante. Evite adotar postura centralizadora.

Cabe neste momento fazermos menção ao Princípio de Pareto (80/20), identificado há mais de um século pelo economista italiano Vilfredo Pareto e mundialmente aceito dentre as doutrinas da Administração, que diz respeito à relação de causa / consequência.

Conforme o princípio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se relacionam com apenas 20% dos esforços realizados, ou seja, 80% dos esforços que realizamos é inútil, ou de pouco significado.

Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que é o que realmente trás efeitos, seremos capazes de alcançar ainda melhores resultados.

É difícil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do gabinete significa esforço inútil, ou de baixa relevância, mas daí reforça-se a necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons resultados.

O princípio 80/20 afirma haver forte desequilíbrio entre os esforços realizados e os resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do processo legislativo resultassem em apenas 20% de políticas públicas; 80% da atenção voltada para a sociedade resultassem em apenas 20% de aprovação popular para o mandato...

Falando em esforço desnecessário, cabe a este ponto identificar um inimigo da boa administração do tempo, que é o perfeccionismo. Saiba que o perfeccionismo é antes um defeito do que uma qualidade. O perfeccionista perde tempo em detalhes irrelevantes, que acabam por atrapalhar o desenvolvimento da rotina.

Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se isso fosse uma qualidade.

O ideal é que a pessoa seja meticulosa naquilo que esteja na essência do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos secundários e menos relevantes.

Faça agora o seguinte exercício:

� Defina suas rotinas mensal, semanal e diária, em 3 listas separadas. Em cada lista coloque as tarefas em ordem de prioridade;

� Observe a validade das listas ao longo dos dias e semanas do mês, aperfeiçoando-as sempre que necessário;

83

� Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na área de trabalho do seu computador, para consulta e atualização.

Note que, com o passar dos dias, essa forma de organização estará cada vez mais presente na sua memória. Observe o relógio ao final do mês e perceba que o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte!

Em resumo, temos até aqui que para a boa gestão do tempo deve-se:

� Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-se no serviço entre esses intervalos;

� Cultivar um ambiente de trabalho tranquilo e propenso à concentração;

� Manter o local e a mesa de trabalho organizados;

� Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades;

� Rever periodicamente a lista de metas e prioridades;

� Ser caprichoso sem perfeccionismo;

� O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir-se de responsabilidade.

Vamos, por último, mencionar uma dificuldade muito comum em ambientes políticos, que é a fraca assertividade, e a consequente dificuldade de dizer “não”. No gabinete, perde-se muito esforço e tempo em situações dessa natureza.

Quantas vezes já chegou alguém no seu gabinete com um pedido impossível de ser atendido, dizendo ter sido enviado pelo próprio parlamentar, para que o procurasse e provesse com solução seu problema? Provavelmente o cidadão abordou o político no corredor que, sem dar atenção ao assunto, o encaminhou ao gabinete apenas para livrar-se da situação de momento e delegar à outra pessoa a tarefa de dizer “não”.

É importante saber que falar a verdade ao cidadão com empatia, ou seja, colocando-se no lugar de quem necessita, é gesto de grandeza política que de nenhuma forma prejudica a imagem do parlamentar, ou do mandato. Antes seja assim do que alimentar esperanças que não serão atendidas, o que gera frustração e sentimento de abandono político, especialmente em se tratando de eleitor.

Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:

“Assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito das outras pessoas. A postura assertiva é uma virtude, pois se mantém no justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agressão), outro por falta (omissão). Ser assertivo é dizer "SIM" e "NÃO" quando seja preciso.

Pessoas com comportamento mais assertivo sentem menos ansiedade, têm melhor autoestima. Conviver com pessoas assertivas também aumenta a autoestima e diminui a agressividade.”

84

Como você pôde perceber nesta lição, a organização do trabalho e a administração do tempo podem ser alcançadas com costumes simples como a arrumação do local de trabalho, a definição de prioridades, dentre outros hábitos importantes, que qualquer membro da equipe pode, e deve, cultivar, independentemente da complexidade das tarefas que desempenhe.

Administrar bem o tempo torna as pessoas mais produtivas e alegres com seus resultados. Decorrem daí reconhecimento e valorização profissional, e uma gama de benefícios intangíveis que, em última instância, contribuem com a saúde mental e física, individual e coletiva.

Cuide de você! Administre bem o seu tempo!

Webliografia

1) Dicas de administração do tempo

2) Administração do tempo e organização pessoal

3) Como gerenciar o tempo

4) Administração do tempo – priorizando ações

5) O princípio 80/20 e o foco nos resultados

6) Pare de brigar com o relógio – parte 1

7) Pare de brigar com o relógio – parte 2

8) Administração do tempo

Áudios complementares

Os seguintes áudios são material opcional e poderão auxiliá-lo a fixar conceitos importantes desta lição.

1) Perfeccionismo é um defeito profissional

2) Meu perfeccionismo me deixa ansioso demais

85

LIÇÃO 12 – Praticando a boa comunicação interpessoal

Dando prosseguimento à abordagem de desenvolvimento de equipe, passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente em sua qualidade, que é a comunicação interpessoal. Considerando que os componentes de uma equipe interagem dinamicamente uns com os outros, tanto institucionalmente, quanto interpessoalmente, uma comunicação eficiente é condição indispensável para a qualidade do trabalho no gabinete parlamentar.

Embora haja vários tipos de comunicação, focaremos nosso estudo na comunicação interpessoal. Assim diz a Wikipedia:

“A comunicação interpessoal é um método de comunicação que promove a troca de informações entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos a considerar como interlocutor, troca informações baseadas em seu repertório cultural, sua formação educacional, vivências, emoções, toda a "bagagem" que traz consigo. Cada qual tem seu repertório cultural exclusivo e, portanto, transmitirá a informação segundo seu conjunto de particularidades e o receptor agirá da mesma maneira, segundo o seu próprio filtro cultural.”

A comunicação, portanto, compreende a transferência de uma mensagem em que diversos fatores estão envolvidos, conforme o esquema que segue:

Emissor e receptor são os interlocutores, ou agentes, da comunicação. Como a comunicação interpessoal é uma relação de troca, um e outro emitem e recebem informações continuamente no processo. É indispensável que isso se dê de forma clara, assertiva.

86

Ainda segundo a Wikipedia, “assertividade é a habilidade social de fazer afirmação dos próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito das outras pessoas. A postura assertiva é uma virtude, pois se mantém no justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agressão), outro por falta (submissão). Ser assertivo é dizer "SIM" e "NÃO" quando for preciso.”

� Seja assertivo na comunicação.

� Não minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se comunicar.

Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expressões desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogância e não surte o efeito desejado.

Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora da atividade, que desconhecem os termos próprios da área, como os do processo legislativo.

Como você explicaria a tramitação de um projeto de lei a alguém que é interessado no mérito da proposição, mas que desconhece o que é uma emenda, um destaque, um voto em separado?

� Use o mesmo vocabulário do interlocutor. Ele deve compreender cada expressão sua. Pergunte se ele está compreendendo.

O processo de comunicação, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada influência de seu estado emocional. Saiba que gestos de impaciência e passividade, como expressões corporais, desinteresse e tom de voz dizem muito em si somente, podendo prejudicar, ou potencializar, a transmissão da mensagem.

� Preste atenção em seus gestos e tom de voz. Empregue sua inteligência emocional.

O terceiro aspecto que compõe a mensagem é a informação propriamente dita. Ao comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poderá já estar ciente de sua informação, ou poderá, ainda, sabê-la de outra forma, diferentemente daquilo que você considera. Esteja preparado para estabelecer um diálogo, inclusive com confronto de ideias, mas que isso se dê de forma positiva, propositiva, produtiva, assertiva.

Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que é muito prejudicial ao processo de comunicação. No gabinete, por exemplo, em muitas ocasiões é mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos da assessoria,

87

que possui visão de outro ângulo da situação. Essa é uma relação de confiança que se constrói no dia a dia da atividade.

� Esteja sempre propenso ao diálogo e ao confronto produtivo de ideias.

� Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem.

A reunião desses elementos é a codificação da mensagem, que agora está pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um código, que pode ser um diálogo, um texto redigido na forma de um ofício, uma mensagem de correio eletrônico.

O canal de comunicação é o meio propriamente dito. Pode ser a conversa pessoal face a face, o telefone, o correio eletrônico, etc.

Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem está sujeita a uma série de interferências, perdas ou ruídos, notadamente influenciadas pela cultura da organização, ou do gabinete.

Seu gabinete é um local de bom diálogo? As pessoas se respeitam e consideram? Há muita fofoca, disseminação de boatos? O ambiente é tenso, repressivo?

É nesse ambiente que sua mensagem trafegará até chegar ao interlocutor, que pode estar diante de você. Não é uma distância física que deve ser vencida, mas sim uma distância subjetiva, emocional, cultural.

� Esteja atento às interferências, perdas e ruídos que podem atrapalhar a comunicação. Esteja preparado para compensar essas influências, de forma que sua mensagem não perca a assertividade e seja bem compreendida.

� No processo de diálogo, não interrompa seu interlocutor. Permita que ele coloque seu raciocínio, argumente, faça você leituras do gestual, do tom de voz.

Às vezes as pessoas introduzem assuntos importantes em momentos inadequados, em que o interlocutor não está como o “receptor sintonizado” no assunto.

� Saiba reconhecer o momento mais propício para fazer o processo de comunicação. Saiba esperar.

Entenda que a escolha do canal é muito importante para o bom processo de comunicação.

Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam melhor, complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena. Percebe-se o gestual, o tom de voz. Esse é o canal de melhor qualidade para uma comunicação assertiva. Ao telefone perde-se a observação do interlocutor, o que torna a comunicação mais pobre. O correio eletrônico, por fim, é, dos três, o canal que menos propicia qualidade à comunicação.

O correio eletrônico é muito bom para registrar a conversa. É boa prática que, após uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de correio eletrônico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.

88

� Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicação. Lembre-se de que as pessoas muitas vezes não dão a atenção devida a mensagens de correio eletrônico.

Acerca do uso exagerado do correio eletrônico para comunicações simples do dia a dia, lembre-se de que isso afasta as pessoas. Muitas vezes agimos assim para nos fecharmos e protegermos. Afinal, o e-mail é uma prova de que a comunicação foi realizada. Ninguém pode dizer que não o recebeu. Esse tipo de atitude auto defensiva é mais comum em ambientes muito repressores, e não contribui com a qualidade do relacionamento profissional que é ideal ao ambiente de trabalho.

� Converse sempre com seus colegas sobre o serviço. Apresente sugestões e saiba ouvir.

Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor através do canal, sob a influência de ruídos e interferências, o emissor deve assegurar-se de que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o processo idêntico, porém contrário ao da codificação, que é a decodificação.

A mensagem será compreendida conforme o vocabulário do receptor, suas emoções e motivações. A partir daí se estabelece o diálogo na forma do retorno, ou feedback.

Na lida parlamentar, o aspecto político se sobressai aos argumentos. Muitas vezes nosso interlocutor apresenta atenção seletiva, recebendo com maior intensidade determinada parte da mensagem que, por algum motivo, mais lhe chama a atenção. Essa perda de informação prejudica a comunicação.

89

� No diálogo, faça perguntas ao interlocutor, repita pontos mais importantes;

� Certifique-se de que seu interlocutor compreendeu tudo e não apenas parte da mensagem que mais lhe tenha interessado.

Por meio do feedback o emissor percebe o interesse e a percepção que o receptor teve da mensagem. A dinâmica da comunicação passa então a direcionar o processo como um todo.

Nesse diálogo, preste atenção às seguintes recomendações:

� Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligência emocional. Seja educado, atento ao interlocutor;

� Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, inclusive, contrapor sua mensagem;

� Seja tolerante, flexível e se coloque no lugar do outro (empatia);

� Não interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor;

� Evite a agressividade e a passividade;

� Respeite e considere as diferenças de opinião. Provavelmente a melhor solução está na união de ideias antagônicas e aparentemente controversas;

� Evite distrações, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite dividir a atenção com o ambiente. Isso é sinal de desrespeito e desinteresse;

� Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possível.

As habilidades de comunicação são muito úteis na lida parlamentar, em que diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com interesses e opiniões muitas vezes diversas das do mandato. Ter educação e respeito são fundamentos da boa comunicação interpessoal.

É certo que tais cuidados também se aplicam internamente, com os membros da equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em seus próprios processos de trabalho, deixando de ver e compreender o todo, deixando de ter visão sistêmica do gabinete. Isso envolve a todos, desde a copeira até o próprio parlamentar, passando por toda a cadeia do processo de comunicação interpessoal.

Uma das habilidades pessoais que muito contribuem com a atividade de trabalho colaborativo é a capacidade de ouvir.

Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. É certo que isso seja necessário, contudo, quem ouve bem consegue compreender o outro, ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e contribui com o estabelecimento do diálogo.

Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do “eu sei”, “eu penso assim”, “eu falo”, tornando-se um elemento agregador e referência para a equipe. É certo que essa é uma habilidade essencial no chefe-líder.

O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expressões que emprega, à observação cuidadosa de seu ser como um todo. Por essa razão a conversa face a face é muito mais eficiente do que o e-mail para a comunicação. Dessa forma consegue-se ouvir além das palavras.

Outra habilidade importante nesse processo de comunicação interpessoal é a melhor percepção possível do ambiente, especialmente em se tratando de um ambiente político.

Na atividade de gabinete deve-se ter a percepção do todo, e não apenas daquilo que seja dito, ou escrito. Em incontáveis ocasiões você se deparará com

90

situações em que um “sim” afirmado jamais resultará em realidade. Ser capaz de identificar esse tipo de situação é importante para quem atua na área.

Não é incomum que, ao se sair de uma reunião política, seus participantes levem consigo percepções distintas daquilo que foi acordado, e que decorrerá em seguida, pois, conforme a Wikipedia, “na psicologia, o estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não na realidade em si. Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para cada um de nós, cada pessoa percebe um objeto ou uma situação de acordo com os aspectos que têm especial importância para si própria.”

Além disso, nem sempre as pessoas são sinceras e abertas para expor suas reais intenções e pensamentos. Isso pode provocar percepções equivocadas da realidade.

Vimos nesta lição a importância que tem uma boa comunicação interpessoal na atividade de gabinete. Saber ouvir, compreender e ser capaz de se fazer compreendido, com boa percepção, são elementos que devem ser desenvolvidos diariamente pelo exercício e pela observação.

Ser ético, agir com integridade, de forma assertiva contribui sobremaneira com esse processo. Agindo assim, a pessoa conquista o respeito da equipe e torna-se, naturalmente, uma referência positiva no ambiente de trabalho.

A boa comunicação interpessoal favorece o estabelecimento de relações baseadas na confiança, em que o confronto positivo de ideias adversas contribui com o engrandecimento individual e coletivo. A boa comunicação reduz a incidência de distorções prejudiciais que são a propagação de boatos, o individualismo predatório, o mascaramento social e a sabotagem funcional, que são problemas muito comuns em ambientes nos quais a boa comunicação interpessoal não é incentivada e aprimorada como política interna de desenvolvimento humano.

Lembre-se sempre do conteúdo desta lição. Seja coerente: Que suas palavras encontrem abrigo em seus exemplos.

Vamos lá, comece por você. Pratique uma boa comunicação interpessoal...

Webliografia

1) Comunicação interpessoal

2) Assertividade

3) Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

4) Comunicação interpessoal na empresa

5) Cultura organizacional, estilos de liderança e a comunicação interpessoal nas organizações

6) Comunicação assertiva – desenvolvendo segurança e autoconfiança nos relacionamentos

7) Percepção

Vídeos e áudios complementares

Os seguintes vídeos e áudios são material opcional e poderão auxiliá-lo a fixar conceitos importantes desta lição.

1) Embora muitas vezes relegada, comunicação verbal é essencial

91

2) Problemas de comunicação interna em uma empresa

3) Jornal interno é legal, mas não serve para resolver problemas de comunicação interna nas empresas

92

LIÇÃO 13 – Realizando reuniões de trabalho produtivas

Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se desenvolve no gabinete parlamentar é a reunião de trabalho. Nessas ocasiões, sob coordenação, a equipe discute as pautas e agendas da atividade, aprimora procedimentos, esclarece dúvidas e resolve desentendimentos. Trata-se de um recurso que deve ser empregado com técnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hábito de se reunir e afinar a rotina.

No gabinete parlamentar, além dessa reunião interna de trabalho, em que se trata da rotina, a atividade envolve acentuado contato com a sociedade e com grupos organizados de pressão, o que também deve ser conduzido sob a forma de reunião.

A reunião é um processo estruturado de discussão e deliberação coletiva em que, após a exposição e o debate coordenado e organizado das ideias, deve-se chegar a uma conclusão, com encaminhamentos e providências decorrentes. Uma dessas providências pode ser, por exemplo, marcar nova reunião para daí a 15 dias, de forma que nova rodada de discussão aconteça, depois de realizados os encaminhamentos da reunião atual.

Reuniões bem sucedidas propiciam ganhos consideráveis, dentre os quais se destacam:

� Maior visão das pessoas acerca dos processos de trabalho, especialmente aqueles dos quais não participam diretamente.

� Troca de informações, com ampliação de conhecimento.

� Compartilhamento de percepções e visões individuais.

� Construção coletiva de soluções, com ganho de valor.

Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunião pode se tornar esforço inútil e dispendioso de tempo, podendo até mesmo ser causa de sérios problemas.

A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela reunião, é se realmente ela é necessária. A reunião é uma intervenção no

93

ambiente, pode gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas pela cultura e pelo clima organizacional.

� A reunião deve ser restrita ao que seja realmente necessário, devendo tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta.

� O tópico de uma reunião deve sempre ser a construção de soluções de forma participativa. Para a mera informação, há canais de comunicação que atendem bem à necessidade.

� Muitas vezes uma boa conversa a três é preferível e resolve muito bem as questões. Antes isso do que fazer uma reunião.

� Não se frustre. Não confunda gestão participativa com processo decisório. Nem sempre o que se decide em uma reunião é adotado pela organização, especialmente se a pessoa que conduz a estratégia não participa das reuniões.

A reunião pode acontecer periodicamente, quando então passa a compor a rotina do grupo. O risco que se corre é tornar esse um momento rotineiro enfadonho, inútil e desinteressante para a equipe. É a chamada reunião burocrática e improdutiva.

A reunião pode também acontecer intempestivamente para atender a fato determinado. Exemplo seria reunião com grupos de pressão – lobistas, para tratar de determinada agenda política, definir a estratégia legislativa do parlamentar a partir dos pontos de vista colocados, etc.

Exemplo típico de reunião rotineira é aquela semanal em que se discute a pauta política e legislativa do mandato para a semana que se inicia.

Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenário das votações, as ocorrências políticas previstas, de forma a subsidiar o parlamentar na realização da agenda.

� Caso a pauta da semana não justifique a realização, a reunião deve ser cancelada.

O gabinete pode também realizar uma reunião mensal administrativa, de integração, em que a organização do trabalho seja discutida e aprimorada. Nessas ocasiões, os casos acontecidos serão discutidos, procedimentos alterados, ou mesmo criados.

� Os participantes devem ver a reunião administrativa como um momento de trabalho, e não de descontração, ou bate-papo.

Toda reunião deve ter um líder, ou coordenador, que assume um papel mais administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. É interessante que haja rodízio entre coordenadores da reunião. Isso favorece a cultura da delegação e da disciplina.

Durante a reunião, a condução do tema em debate pode ser delegada ao participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mérito esteja em discussão.

São tarefas do coordenador, ou condutor:

� Elaborar e divulgar, com antecedência, a pauta da reunião, de forma que as pessoas possam se preparar previamente.

� Utilizar o canal de convocação que seja mais apropriado – telefone,

94

correio eletrônico – ou ambos –, quadro de avisos, etc.

� Providenciar, por delegação ou não, o local apropriado ao número de participantes, bem como o material audiovisual ou impresso que seja necessário.

� Definir horário que seja compatível com a disponibilidade dos participantes, o que reduzirá atrasos e ausências.

� Evitar horários de baixa energia corporal, como após o almoço.

� Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reuniões de pauta da semana, e pela sexta-feira, para outras reuniões.

� Abrir a reunião com um breve resumo da pauta.

� Conceder a palavra, controlando a ordem das falas.

� Incentivar a participação, evitar críticas, auxiliando quem necessite esclarecer melhor pontos deixados duvidosos.

� Resgatar o tema do debate em caso de dispersão.

� Manter a atenção do grupo, prevenindo conversas paralelas.

� Contornar e dispersar, com inteligência, conflitos pessoais improdutivos e aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de ideias.

� Sempre que houver conflito mais acentuado de opiniões, deve o coordenador propor o adiamento da discussão para uma melhor análise. Isso evita que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal, preservando o clima interno e o prolongamento da reunião para além do seu tempo.

� Controlar o tempo da reunião que, preferencialmente, não deve exceder 45 minutos.

� Não extrapolar o tempo. A reunião pode ser abreviada, mas não prolongada. Em dado momento, próximo do término, o coordenador deve interromper a discussão e passar para a fase dos encaminhamentos.

� Preservar o foco na pauta.

� Encaminhar a votação das decisões para as quais não se tenha chegado a consenso.

� Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar!

Como a reunião é um espaço rico para a convivência participativa, pode ser que surjam temas outros que não compunham originalmente a pauta da reunião. Nesse caso, esses temas devem ser registrados para comporem a pauta de outra reunião, se necessário.

Quanto aos participantes da reunião, estes devem ser tão somente os que estejam envolvidos no tema, ou que possam de alguma forma contribuir com seu andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto maior será o resultado em termos de assertividade e encaminhamento.

95

Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a dispersão, enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se chegue a uma visão ampla e completa do tema. Há que se chegar ao meio termo desses limites.

� Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da reunião, através de conhecimento, experiência e poder de decisão devem ser chamadas a participar.

� O grupo deve ter autonomia para decidir.

� Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual representatividade para os pontos de vista antagônicos, com qualidade de posicionamento.

� A presença do parlamentar pode inibir a liberdade de opinião, prejudicando o resultado final.

Toda reunião deve ter uma pauta com:

� Assunto e motivo da reunião.

� Membros esperados; indicação do coordenador e do secretário (faz o registro de ata); local; horário de início e tempo de duração.

� Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de tópicos.

Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata e fechada a outras discussões.

� Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em abordagens distintas que podem não ser, necessariamente, na forma de reunião.

Toda reunião deve ter uma ata, que é o registro da ocasião. É o secretário da reunião quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre os participantes.

A ata é o termo de compromisso da reunião. Dependendo da cultura e do clima organizacional, convém que, após aprovadas, as atas sejam assinadas pelos presentes e arquivadas. A divulgação da ata pronta deve ser tão imediata quanto possível, pois as pessoas costumam iniciar suas providências a partir de sua divulgação.

A ata complementa a pauta e deve ser compreensível inclusive por quem não tenha participado da reunião. Além dos elementos da pauta, devem constar em ata:

� Deliberações e encaminhamentos adotados;

� Registro, para cada deliberação, da ação decorrente, seu responsável e prazo para realização.

96

Surge aqui a seguinte questão: Caso não seja o coordenador da reunião, qual a melhor atitude de um participante?

� Que tal iniciar a reunião com 5 minutos de ginástica laboral?

Como você já deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais determinam a postura das pessoas diante das situações e dos colegas, o que não é diferente nas reuniões. Alguns podem considerá-las como arenas de confronto e imposição de posicionamentos para a conquista de espaço e prestígio.

Por outro lado, pode-se entendê-las como ocasião propícia ao diálogo maduro, ao acúmulo de experiências e para a construção de soluções coletivas. Vamos adotar essa segunda postura em nosso enfoque.

São atitudes positivas em reuniões:

� Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tópico que lhe diga respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o coordenador. Leia a pauta com antecedência.

� Prepare-se para a reunião, chegue na hora e preserve a atenção no foco da discussão, não participando de conversas paralelas.

� Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, gráficos. Se necessário, organize uma breve apresentação.

� Saiba ouvir – seja flexível. Pondere se as contraposições às suas ideias não possuem boa fundamentação.

� Empregue sua melhor inteligência emocional, tenha educação, evite gestos de impaciência e contrariedade.

� Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais que suas palavras.

� Não rejeite por completo a opinião diversa. Procure identificar nela algum ponto de concordância.

� Utilize dados consistentes e confiáveis. Registre e cite as fontes.

� Empregue argumentos positivos, e não negativos. Substitua o “você está errado...” por “penso que isso seja diferente...”.

� Deixe sempre espaço para a construção coletiva. As pessoas devem participar de suas boas soluções, compartilhe com elas o sabor do acerto. Essa é a melhor forma de evitar a sabotagem e a má vontade velada.

São atitudes negativas em reuniões:

� Atrasar-se, sair antes do término, ou deixar de comparecer.

� Postura desinteressada; arrogante; inflexível ou desrespeitosa.

97

Passada a reunião, os participantes devem, assim que possível, dar andamento aos desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a memória dos entendimentos ainda está recente na mente das pessoas. Deixar para muito depois tende a acarretar perda de informação, com prejuízo dos objetivos da reunião.

Agora que você conhece alguns aspectos que podem favorecer a realização de reuniões efetivas, cuide de colocá-los em prática nas reuniões de que participe.

Encare a reunião de trabalho como algo sério, que muito pode contribuir com a eficiência do gabinete. Prepare-se para ela, atenda às orientações do coordenador, ouça e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito às ideias adversas.

Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por soluções coletivas. Assim crescerá você, e também o grupo a que pertence.

Prepare-se e tenha uma excelente próxima reunião!

Webliografia

1) Gerando reuniões produtivas

2) Dicas simples para reuniões mais produtivas

3) Fazendo reuniões produtivas

4) Como fazer reuniões produtivas

5) A reunião de trabalho como fator estratégico para a tomada de decisão organizacional

Áudios complementares

Os seguintes áudios são material opcional e poderão auxiliá-lo a fixar conceitos importantes desta lição.

1) Há empresas que conseguem, com criatividade, fazer com que reuniões sejam produtivas e rápidas

2) Reuniões fora do horário de trabalho

3) Dicas para tornar uma reunião mais produtiva

4) Sete regras básicas de como se comportar em uma reunião

5) Reunião de feedback

98

LIÇÃO 14 – Lidando com conflitos e feedback

Em meio à dinâmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde há acentuada relação de interdependência, somos constantemente colocados em situações nas quais as diferenças individuais, caso sejam mal conduzidas, podem afetar negativamente o ambiente de trabalho. São situações em que o desencontro de opiniões, percepções e interesses, em meio a uma rotina agitada, estabelece aquilo que a ciência da administração chama de conflito.

Engana-se quem considera o conflito como sendo algo essencialmente prejudicial, ou danoso, para o ambiente produtivo. Pelo contrário. É a partir de conflitos funcionais, construtivos, que se alcança mais amadurecimento, eficiência e crescimentos individual e coletivo. A própria humanidade realizou grandes saltos de progresso a partir de conflitos.

Um ambiente apático, em que se concorda com tudo, e não há choques de opinião, tende a se estagnar e acomodar. Aí a onda do desenvolvimento passa e a equipe fica pra trás – Isso nada tem a ver com a atividade de gabinete parlamentar.

O conflito funcional se resolve muito bem em reuniões de trabalho, nas quais as visões distintas são conhecidas, avaliadas, convergidas. Situações de mediação também costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que esteja atento ao que se passa deve ser capaz de perceber a evolução do conflito e, em certo momento, chamar as partes conflitantes para uma boa conversa.

� Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediação.

� Reuniões de trabalho são produtivas na solução de conflitos funcionais.

Muitas vezes, a própria pessoa que se vê na situação de conflito com outra pode resolver a diferença com uma conversa pessoal, madura, sempre buscando preservar o bom convívio e a relação profissional.

99

� Preste atenção em si mesmo. Aja com eficiência na resolução dos conflitos em que se veja envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne conhecido, afetando o grupo.

É certo, contudo, que existem conflitos que são prejudiciais, predatórios – os conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam desarmonia, desunião, revolta e perda de foco.

Em ambos os casos, o conflito e sua condução devem sempre ser objeto da atenção do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito construtivo do destrutivo é muito tênue, e pode ser transposta com facilidade. Caso isso aconteça, pode custar caro para o grupo resgatar a harmonia rompida.

� Em toda boa equipe de trabalho é produtivo, e natural, que haja certa incidência de conflito funcional.

� O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexão e crescimento.

Assim diz a Wikipedia:

“O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas incompatíveis.

Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difícil percepção. As situações de conflito podem ser resultado da concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, um choque de motivos, ou informações desencontradas.”

O conflito nada mais é que a manifestação da diversidade, e está associado à percepção das pessoas. Se ninguém o nota, se não provoca reações, ele simplesmente não existe, ou a situação ainda não evoluiu ao porto de tornar-se conflituosa.

Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar é produtivo. A visão múltipla de determinada situação propicia a convergência no encontro da solução ideal para determinado problema. O simples fato de haver um planejamento estratégico no gabinete costuma reduzir a incidência de conflitos, posto que, nesse caso, a visão de futuro das pessoas está alinhada e as divergências costumam ser mais bem compreendidas e trabalhadas no cumprimento da missão.

O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicológico. Nesse caso, a pessoa se encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus sentimentos, crenças, motivações.

No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa é colocada a fazer algo que vá contra suas crenças e valores. É algo que, inicialmente, afeta

100

apenas quem passa pela situação, e pode ser prejudicial ao ambiente de trabalho caso suas conseqüências afetem o estereotipo da pessoa e sua atitude.

� Converse com o líder da equipe sempre que surgirem conflitos internos associados à atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para ajudá-lo.

O conflito social, ou externo, é aquele que envolve duas ou mais pessoas, ou grupos conflitantes. Esse tipo de situação acontece perante fatos mais explícitos, que chamem a atenção da pessoa e que devem ser sempre motivo da atenção do gestor.

São fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de alguém que deixa de contribuir com o esperado e busca ocultar-se no grupo; falhas de comunicação; omissão da chefia, dentre outros.

São boas práticas para a equipe diante de conflitos:

� Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional.

� Empregue sua inteligência emocional na condução do conflito.

� Jamais leve o conflito para o lado pessoal.

� Evite o confronto agressivo.

� Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. Não tome partido por alguém. Seja, antes, um mediador para a boa solução.

� Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em situação de conflito. Ouça os argumentos do outro, exponha os seus próprios.

� Tenha empatia – coloque-se no lugar do outro.

� Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razoável, cultive atitude positiva.

� Converse com seu chefe sempre que for necessário.

São boas práticas para o gestor diante de conflitos:

� Pratique a boa comunicação.

� Seja assertivo.

� Exerça sua liderança. Não seja omisso.

� Pratique a escuta ativa – ouça o “gestual” e as entonações de voz.

� Afine a percepção. Observe atentamente os sinais da equipe e atue sempre que necessário.

� Discuta conflitos funcionais em reuniões de trabalho.

� Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe.

101

Gerenciar é sinônimo de interferir. Assim, o líder da equipe deve constantemente observar o grupo e atuar sempre que de sua interferência resulte mais espírito de grupo, foco no resultado, alinhamento com a estratégia, produtividade, harmonia e crescimento.

Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficiência uma das principais ferramentas para a gestão estratégica de pessoas, que é o feedback, ou retorno.

Diz a Wikipedia:

“Em administração, feedback (retorno de informação, ou simplesmente retorno) é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal o feedback é um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros. É ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de um grupo. Processualmente, é oriundo de uma avaliação de monitoria.”

Feedback não é conselho, elogio ou bronca. Feedback é um diálogo que se inicia a partir de uma observação. Pode ser dado pelo chefe ao subordinado, pelo subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. É preciso, portanto, saber dar e receber o feedback.

� Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja em particular, uma vez que a presença de mais pessoas pode constranger quem o recebe, caso seja negativo.

Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de administração Rogério Martins, nas leituras complementares, sobre como dar e receber feedback.

Para dar feedback:

� SEJA ESPECÍFICO - procure focar comportamentos e atitudes específicas. Evite a generalização. Em vez de dizer: “Sua atitude é negativa”; diga: “Estou preocupado com sua atitude em relação ao trabalho. Você chegou meia hora atrasado para a reunião de ontem e comentou que não havia lido o relatório preliminar sobre o que estávamos discutindo. Hoje você diz que vai sair três horas mais cedo para ir ao dentista”.

� MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a tópicos de trabalho. Nunca se devem fazer críticas pessoais por causa de uma ação inadequada. Nunca chame alguém de imbecil ou incompetente, mas aponte de forma direta o erro cometido, sem atacar a pessoa.

102

� ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o receptor quando é fornecido pouco tempo após o comportamento sobre o qual se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crítica. Não guarde por meses algo importante a dizer. Faça o mais breve possível, estando atendo ao local adequado e pessoas envolvidas.

� USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta ferramenta quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que as pessoas criem mecanismos de defesa e passem a não dar valor.

� DÊ TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo tempo, separe claramente o que está bom daquilo que precisa ser melhorado. Dê tempo para a pessoa pensar, refletir e analisar.

Para receber feedback:

� DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo é entender que o feedback é uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Obviamente você vai ouvir ou ler coisas que não agradam, mas muitas vezes não percebe. Procure ser receptivo mesmo para coisas que naquele momento não sejam agradáveis. Pense, reflita e posteriormente faça suas conclusões a respeito.

� PERGUNTE, NÃO INTERPRETE - Cuidado com as conclusões precipitadas. Na dúvida: pergunte, não suponha. Muitos problemas de comunicação acontecem por que as pessoas tendem a tirar conclusões de impressões e não de fatos.

� SOLICITE EXEMPLOS - Através de exemplos concretos que você poderá corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Peça exemplos. Caso a pessoa fale de modo genérico reforce a necessidade de exemplos para que possa compreender a situação e fazer os ajustes necessários. Quanto mais detalhes melhor.

� NÃO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados mecanismos de proteção ou de defesa. Um deles é justamente a justificativa. Quando algo incomoda a pessoa reage buscando justificativas e assim não ouve ou recebe o feedback de forma correta. Por isso, evite procurar desculpas, culpados ou motivos para justificar o feedback.

� ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos você absorve o feedback como um processo positivo e de desenvolvimento. Estabeleça pontos de melhoria conforme o feedback apontou, traçando metas, prazos, compromissos e foco em resultados práticos e concretos. Avalie periodicamente e solicite novos feedbacks para ver se está no caminho certo.

Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as organizações de situações de inatividade e conforto. Na atividade de gabinete se lida com isso

103

diariamente, devido principalmente à interdependência dos processos de trabalho, e das fortes demandas sociais. No gabinete uns precisam dos outros, e o mandato precisa de todos, em estado de harmonia, motivação e cooperação plena.

Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores soluções, que são construídas junto com o crescimento da equipe.

Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos disfuncionais prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta de diálogo e intransigência pessoal são sinais comuns nesse tipo de conflito.

Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback, muitas vezes necessário para a condução do ambiente.

Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior, não permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa e como grupo.

Webliografia

1) Gestão de conflitos

2) Gestão de conflito

3) Gestão de conflitos

4) Administração de conflitos

5) Feedback – o que é?

6) Cinco dicas para dar feedback

7) Cinco dicas para receber feedback

8) Feedback para desenvolver equipes produtivas

Áudios complementares

Os seguintes áudios são material opcional e poderão auxiliá-lo a fixar conceitos importantes desta lição.

1) O que é feedback

2) Como reduzir conflitos e desentendimentos

3) Administrar conflitos é uma habilidade gerencial

104

LIÇÃO 15 – Empregando técnicas de negociação com ganhos mútuos

Na compreensão comum, sempre que se mencionam as palavras negociação, negócio, ou negociar, há uma tendência a subentender-se que há relação de troca que envolve resultado financeiro com lucro. Para as organizações, contudo, a negociação é um processo de entendimento entre partes, que visa à obtenção de acordos estáveis e realistas, que envolvem trocas nas quais as partes tenham atendidos seus objetivos e interesses de trabalho. Nesse enfoque, o lucro se traduz em resultado organizacional, ou atingimento de metas.

É certo que esse processo de entendimento requer disposição para a flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder são elementos de uma boa negociação, em que haja ganhos mútuos. O resultado de uma negociação jamais deve ser satisfatório enquanto uma das partes estiver desatendida, prejudicada.

Lembre-se de que, no gabinete, o resultado maior, com foco no mandato, decorre da participação de todos de forma eficiente e satisfatória – É trabalho de equipe onde não há espaço para perdedores e ganhadores.

Na rotina diária do gabinete, este processo de negociação é constante e imperceptível. Há negociação entre colegas sobre de tarefas; entre processos de trabalho acerca de estratégias; e entre o gabinete e o meio exterior, que pode ser a casa legislativa, outro mandato parlamentar, o poder público e a sociedade, seja ela organizada, ou não.

O enfoque desta lição se manterá no processo técnico, e não político, de uma negociação, de forma que esta seja sempre bem conduzida, o que é condição indispensável à eficiência da atividade.

Saiba, contudo, que este conteúdo pode adaptar-se à negociação política, em que o mandato negocia com o meio externo. É nessa negociação que as políticas públicas são construídas com a participação da sociedade, dos grupos de interesse e dos grupos de pressão – estes últimos são os chamados lobistas.

105

No gabinete, a negociação é um jogo cooperativo, em que não há perdedores, onde os participantes constroem juntos a negociação. Veja o que diz a Wikipedia a esse respeito:

“O Problema da Barganha, ou também conhecido Problema da Negociação, é uma teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor do Prémio de Ciências Econômicas, publicada em 1950 na revista The Econometric Society.

Nash distingue dois tipos de jogos: os cooperativos e os não cooperativos. Os jogos cooperativos são aqueles em que os agentes se comunicam entre si com vista a encontrarem uma solução. Analogia adequada seria a montagem do quebra-cabeça – todos trabalham para o resultado comum.”

Veja um exemplo típico de negociação cooperativa muito frequente na atividade de gabinete:

O parlamentar necessita de relatório a projeto de lei que deve constar em pauta no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o município, em que convém politicamente a votação, com aprovação, na data do décimo aniversário de sua criação, o que se dará em 50 dias.

É projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao ordenamento urbano, em que setores da sociedade precisam ser ouvidos. Na câmara municipal, o parlamentar compõe a base de apoio do prefeito.

À assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu trabalho. Os 20 dias restantes ficarão para a divulgação e repercussão política do parecer, pela assessoria de comunicação, para o qual deverá haver consenso no dia da votação.

Ocorre que o prazo de 30 dias é insuficiente para a realização do trabalho inicial. Devem ser ouvidos setores que não foram contemplados com o projeto original e que desejam ser atendidos. Deve-se colher subsídios de legalidade, elaborar emendas conforme a técnica de redação legislativa e, por fim, construir o relatório. A assessoria legislativa considera que necessita de 40 dias para concluir a tarefa.

A preocupação da assessoria de comunicação, por outro lado, é principalmente política, ou seja, que haja tempo suficiente para fazer-se ampla divulgação do relatório, nos 20 dias que antecedem à votação. Querem divulgá-lo pela imprensa local, repercutir em audiência pública, reunir o parlamentar com a sociedade, e com as autoridades do município, para apresentar seu trabalho.

Observe que nesse caso se estabeleceu uma situação de conflito de interesses. Um lado – a assessoria de comunicação – deseja ter mais tempo para a repercussão política. O outro – a assessoria legislativa – precisa de mais tempo para a construção de relatório com qualidade, que seja viável para aprovação.

Trata-se de uma situação em que as partes terão que entrar em acordo e ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja aprovado com louvor na data festiva.

106

� Ao iniciar a negociação, deve-se ter bem definidos os objetivos, e o plano de ação para atingi-los. Senão, como negociar se não se sabe se o resultado pactuado atenderá ao que se pretende?

Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer compreender que, com 35 dias, seja possível desenvolver um relatório que atenderá a todos e ensejará menor resistência política. Em benefício desse resultado final, a assessoria de comunicação, por sua vez cedendo em 5 dias, terá que redesenhar a estratégia de divulgação, que passará a ser compreendida em 15 dias.

Como resultado, ganhou-se mais tempo para que se faça um trabalho legislativo mais meticuloso e melhor. O parlamentar passará a contar com um relatório mais consistente, de mais fácil convencimento, e para o qual terá mínima, senão nenhuma, resistência. Isso sem grande prejuízo para a comunicação.

Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relação entre os negociadores. Perceba que não houve diferença hierárquica que comprometesse o acordo. O parlamentar não se impôs e percebeu que, com mais prazo para elaboração, o trabalho terá mais qualidade, o que contribuirá com seu intuito de divulgação e conquista de dividendos políticos.

São pressupostos do processo de negociação:

� Apoio da alta gestão, com autonomia para tomada de decisões;

� As partes que negociam devem estar no mesmo patamar hierárquico, com poderes e argumentos de barganha assemelhados. Senão, a autoridade formal pode prevalecer, o que compromete o bom resultado da negociação.

Perceba que o exemplificado foi um processo de negociação em que não houve perdedores. Os ganhos foram mútuos. Isso é uma negociação ganha-ganha.

São premissas de uma negociação de ganhos mútuos:

� Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar, recuando no que seja acessório e dispensável;

107

� Ter em mente os limites máximo e mínimo possíveis de serem empregados, que compõem a margem de negociação;

� Ter ampla visão de todos os interesses, buscando compatibilizar aquilo que for possível e rever pontos de controvérsia irresolvível;

� Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o enfoque, dos demais negociadores, buscando compreender a lógica de seus argumentos;

� Introduzir a negociação com generalidades. Isso acalma os ânimos e alivia as tensões;

� Empregar linguagem assertiva, ter boa percepção dos demais negociadores;

� Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e considerar seus objetivos, ser capaz de “ler” o gestual;

� Considerar a outra parte como parceira, e não como adversária, no processo de entendimento;

� Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos controversos para o final da negociação, ou mesmo para outra negociação;

� Aproveitar a ocasião para fortalecer alianças. Uma negociação de ganhos mútuos que seja bem conduzida resulta em processos de negociação futuros mais tranquilos e fáceis de firmar. Ser capaz de transformar eventuais adversários em aliados é uma arte de sobrevivência política.

� Agir com honestidade e ética. Isso favorece a construção de relações de confiança mútua;

� Cumprir com o que foi pactuado.

São qualidades do bom negociador:

� Tem atitude ética;

� Conhece bem o objeto da negociação, assim como os interesses das partes;

� Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer cumprir;

� Tem visão sistêmica e capacidade de empatia;

� Tem boa percepção e sabe ouvir;

108

� Apresenta boa inteligência emocional – lida bem com suas emoções e com emoções adversas de outras pessoas durante a negociação;

� Apresenta boa inteligência linguística – exprime com assertividade seus argumentos;

� Apresenta boa inteligência pessoal – lida bem com o outro e com coletividades.

Tenha sempre em mente que, ao empregar métodos negativos, como os listados abaixo, o acordo construído terá curta existência, sendo quebrado antes que surta resultados, o que incorrerá em perda de tempo, confiança e credibilidade.

São aspectos que não podem acontecer numa negociação ganha-ganha:

� Dissimulações, desvio de foco e falta de objetividade;

� Mentir, apresentar informações incorretas;

� Encerrar a negociação ao perceber que seu objetivo foi atendido e o do outro ainda não;

� Empregar agressões pessoais e falta de educação;

� Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador.

Por fim, resta ao final da negociação, deixar claro para as partes o pacto firmado, por escrito, se necessário, ficando todos engajados em seu cumprimento.

Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma etapa da negociação. Agora, a assessoria legislativa, e a de comunicação, devem se atentar para o novo cronograma, de 35 dias para a elaboração, e de 15 para a divulgação, e neles realizarem seus trabalhos.

Sempre que for necessária repactuação, esta deve ser feita com os mesmos preceitos da pactuação inicial. Observe, contudo, que o combinado deve ser atendido. Eventuais alterações devem acontecer apenas em situações absolutamente excepcionais, sob risco de perder a credibilidade e a confiança.

É certo que na atividade que transcorrerá nos 50 dias que se sucedem ao pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuação pessoal nos entendimentos com setores da sociedade tende a estabelecer resultados mais evidentes e duradouros. O mesmo se dá com o poder de convencimento, quando o titular

participa diretamente da comunicação do feito.

É fácil perceber que uma boa negociação passa, necessariamente, por uma boa gestão de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no gabinete parlamentar, não apenas em situações que envolvam a atividade de legislar, que é um objetivo imediato do mandato parlamentar, mas também em situações corriqueiras da rotina da atividade.

No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratégia de suporte ao atendimento do prazo pactuado. A área administrativa deve fazer contatos, marcar reuniões, providenciar a logística. A área política deve formar o convencimento dos atores políticos envolvidos, a área de comunicação deve empregar os recursos de que disponha para dar ampla divulgação do processo. É trabalho de equipe.

Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hábil negociador deve ser o chefe de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui mencionados, para negociar nas mais diversas situações, e com os variados atores da atividade, que vão desde o próprio parlamentar, até a copeira do gabinete.

109

Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em situações nas quais a disciplina assim não exija. Deve dialogar, convencer e ceder no que for razoável, e benéfico para a atividade.

Imagine agora, na atividade que você desempenha no gabinete, quantas negociações são feitas, visando o entendimento para uma melhor rotina diária.

Agora, faça as seguintes reflexões:

a) uma negociação que você realizou com o chefe de gabinete:

b) uma negociação que realizou com um colega de igual hierarquia:

c) Nessas negociações, que aspectos diferenciaram uma da outra?

Vimos nesta lição o quanto é importante ser capaz de negociar visando o ganho mútuo. Sempre que alguém sai prejudicado, ou desatendido, do processo de negociação resta a impressão de fracasso e frustração. A boa negociação é aquela que resulta do entendimento e da construção conjunta. Nela não há perdedores.

Diferentemente do jogo ganha-perde, o jogo ganha-ganha propicia mais confiança, união e resultados coletivos mais benéficos e duradouros. Sejamos assim no gabinete e na vida, vamos vencer com muitas pessoas ao nosso lado. Isso nos fortalece e enriquece sob todos os aspectos.

Webliografia

1) Negociação

2) Negociação

3) Negociações de ganhos mútuos: Um estudo de caso na empresa pública Delta

4) 10 dicas para você negociar melhor

5) A arte de negociar

110

Conclusão

Administrando o tempo e organização do trabalho; praticando a boa comunicação interpessoal; realizando reuniões de trabalho produtivas; lidando com conflitos e feedback; empregando técnicas de negociação com ganhos mútuos foram as lições estudadas nesta unidade final de nosso EaD.

Empregamos abordagens simples, em que se trabalhou antes a atitude pessoal, do que propriamente conhecimento teórico. A razão dessa abordagem diz respeito à natureza notadamente comportamental desses conhecimentos. Lidar bem consigo, e com o outro, é a mensagem desta unidade.

Resta agora a você, que cumpriu com êxito este estudo, aplicá-lo e multiplicá-lo entre seus colegas. Incentive-os a também participarem deste estudo. Discuta os tópicos aqui abordados em grupo, seja você o agente da mudança!

111

Sugestões para a estante do gabinete

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Editora Campus.

COVEY, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. Editora Best Seller.

CORRALO, Giovani da Silva. O Poder Legislativo Municipal – Compreensão e Exercício da Função dos Vereadores. Editora Malheiros.

SILVA, Edson Jacinto da. O Vereador no Direito Municipal. Editora JH Mizuno.

MAURANO, Adriana. O Poder Legislativo Municipal. Editora Fórum.

112

HUNTER, James C. O monge e o executivo – Uma história sobre a essência da liderança. Editora Sextante / Gmt.

MARTINS, Vera. Seja assertivo!. Editora Campus.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos – O capital humano das organizações. Editora Campus.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina - Arte e prática da organização que aprende. Editora Best Seller.

BALDWIN, Timothy Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Editora Campus.