Apostila plano-de-negocios-insitucional1

ISA – INSTITUTO SOCIOAMBIENTAL

2011

Plano de Negócios Como elaborar um?

Karin Ingrid Rettl e Gisela Gerotto

ISA – Instituto Socioambiental

2 Plano de Negócios: Como elaborar um?

SUMÁRIO Pag.

Introdução 4

CAPÍTULO I – Conceitos e Definições

Unidades de Conservação e desenvolvimento local 7

O Vale do Ribeira e o Ecoturismo 9

O Mercado do Turismo do Vale do Ribeira 17

Planejamento; seus conceitos e fase 19

O que é um Plano de Negócios e quais são suas utilidades? 23

CAPITULO II – Construindo seu Plano de Negócios

Estrutura de um Plano de Negócios 32

Sumário Executivo 33

Apresentando e definindo sua organização 36

Entendo palavras e seus significados 47

Diagnóstico de sua organização 51

Perguntas chave para definir e apresentar sua organização 53

EXERCÍCIO: Hora de elaborar a descrição de sua organização 54

Descrevendo produtos/serviços oferecidos 57

EXERCÍCIO: Vamos fazer a segmentação do seu mercado? 62

Análise da concorrência 64

EXERCÍCIO: Vamos fazer a análise da concorrência? 67

Definição da capacidade de produção e prestação de serviços 70

Perguntas chave – produtos/serviços 76

Conhecendo seu mercado 78

Perguntas chave – mercado 87

Marketing: significados e processos 89

EXERCÍCIO: Agora vamos elaborar sua estratégia de comunicação?

102

Perguntas chave – Marketing 104

Planejamento financeiro: fazendo as contas 106



Pag.

Perguntas chave - Planejamento financeiro 113

Avaliando riscos e oportunidades 114

Perguntas chave – Riscos e oportunidades 118

Elaborando o plano de implementação do seu negócio 119

Perguntas chave – Plano de implementação 120

Bibliografia 121

Anexos

1 – Exemplo de Fluxo de Produção de Artesanato de Palha de Bananeira: grupo de artesanato de Ivaporunduva

124

1.1 – Espaço para elaborar o Fluxo de Produção do seu negócio 125

1.2 - Modelo de Lista de Material necessário para produzir 1 unidade de produto/serviço

126

1.3 – Calculo do tempo necessário para produzir 1 unidade de produto/serviço

127

1.4 – Calculo do custo unitário total de produção 128

1.5 – Estimativa de custos fixos do seu negócio 129

2- Elabore o mapa de valor do seu produto/serviço 130

3- Estimativa de estoque inicial 131

4- Quadro resumo para calculo do prazo médio e valor médio de compras

133

5- Avaliação de cenários 134

6- Modelo de análise de riscos 135

7- Modelo de Plano de Implementação de Plano de Negócios 137

Apêndice

I – Lista de tributos que incidem nas atividades das Associações 141

II – Lista de tributos que incidem nas atividades das Cooperativas 145



INTRODUÇÃO Esta apostila foi construída com base em textos e materiais desenvolvidos

especialmente pelo SEBRAE e pela McKinsey&Company sobre o processo de

elaboração de Planos de Negócios. Para complementar o conteúdo

buscamos em outras publicações métodos de cálculo para Plano de

Negócios, todos os textos utilizados constam na bibliografia.

Procuramos estruturar as informações objetivando facilitar a consulta e

utilizamos de nossas experiências educacionais para definir uma seqüência

de temas e exercícios capaz de facilitar o entendimento e aprendizado, do

processo de elaboração de Plano de Negócios.

Consideramos que este processo é antes de tudo uma conversa consigo

mesmo, isto porque, ao procurar colocar nossas idéias no papel, vamos aos

poucos percebendo o que é viável e operacional, ou seja, possível de ser

implementado.

Este exercício necessita de paciência, dias de dedicação e se realmente bem

estruturado nunca irá terminar. Porque enquando estivermos às voltas com

a implementação do negócio proposto, constantemente estaremos visitando

seu Plano de Negócios. Já que um negócio é vivo, e está inserido em um

ambiente dinâmico e em transformação, a atualização constante deste

documento irá facilitar e garantir que os objetivos dos empreeendedores

sejam contemplados. Enfim, o plano de negócio reflete o planejamento do

negócio como um todo.

Os capítulos a seguir foram ordenados para ajudá-lo a dar conta deste

exercício constante de dialogo consigo mesmo e com os seus sonhos. Os

primeiros capítulos apresentam uma breve introdução sobre o setor de

turísmo, suas oportunidades e riscos, além de alguns conceitos necessários

ao processo de elaboração de um Plano de Negócios, para comunidades e

organizações que são vizinhas de Unidades de Conservação.



Os capítulos posteriores são compostos por teoria e pratica. Ilustramos os

conceitos através de exemplos, e em seguida propomos exercícios

relacionados aos conceitos tratados. Ao final de cada etapa incluímos uma

relação de perguntas que podem ser utilizadas como uma espécie de lista

de verificação em situações reais.



CAPITULO I - DEFINIÇÕES E

CONCEITOS



Em inglês e francês

arcaico a palavra parc significava – uma área

cercada de solo, ocupada por animais de

caça, protegidos por ordem do rei.

UNIDADES DE CONSERVAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO LOCAL A reserva de áreas consagradas à proteção da biodiversidade têm raízes

profundas na cultura da humanidade. Na Índia foram encontrados os

primeiros registros de áreas protegidas, que datam do século IV AC. No

ocidente, os reis tinham por habito reservar terras para a prática da caça de

animais selvagens ou como áreas sagradas.

Na Inglaterra, durante a revolução industrial, o

crescimento desordenado das cidades

alimentado pelo êxodo rural causou a

deterioração da vida urbana

levando á uma valorização da

vida idílica do campo. A

aristocracia procurava fugir dos

centros urbanos poluídos se

refugiando nas áreas rurais. Este

fato influenciou a pintura e

literatura da época.

Este processo foi alimentando o ideal

conservacionista que define o homem como um agente externo ao meio e

por isto não deve interferir no ambiente natural. O modelo de unidades de

conservação norte-americano tomou como base este princípio, definindo

áreas protegidas como locais de apreciação das belezas naturais e do

turismo.

As bases teóricas e legais para se conservar grandes áreas naturais foram

definidas durante a segunda metade do século XIX, quando da destinação

de milhares de hectares na região nordeste de Wyoming, nos Estados

Unidos, para a criação do Parque Nacional de Yellowstone, em 1872. Este é

o primeiro exemplo de uma área de conservação de uso restrito, ou seja,

um parque na concepção atual.



No início do século XX, a idéia de criação de um movimento permanente em

defesa do patrimônio natural já estava madura; em 1913 foi criada a

Comissão Internacional de Proteção à Natureza. A guerra interrompeu os

primeiros movimentos da Comissão, mas em 1923 realizou-se o 1º

Congresso Internacional para a Proteção da

Natureza. Em 1948, houve a instalação

definitiva da União Internacional de

Proteção à Natureza, sob os auspícios da

Unesco e a participação de 33 países, entre

os quais o Brasil. A União, então criada,

transformou-se mais tarde na União

Internacional para Conservação da Natureza

e Recursos Naturais – UICN, com sede na

Suíça.

De lá para cá, a atenção e interesse dos

Governos, sociedade civil e empresas sobre

estas áreas vem aumentando.

Especialmente porque com a evolução e

disseminação do conceito de

desenvolvimento sustentável, não se

questiona mais a importância da

biodiversidade do planeta para a

sustentação da vida humana.

A história, no entanto, demonstra que

conciliar a atividade econômica com

conservação da biodiversidade é um desafio

considerável, porém não há duvida da

necessidade de encontrarmos um equilíbrio

entre produtividade e capacidade de

recomposição dos ecossistemas.

Conservacionismo e preservacionismo são leis políticas ambientais criadas para proteger a natureza contra os impactos ambientais causados pelo homem. O conservacionismo é uma ideia do engenheiro florestal Gifford Pinchot, que acredita que pode haver um convívio entre o homem e a natureza, se souberem usar de forma correta e eficiente os recursos naturais, sem desperdício, para o bem da maioria da população, mantendo a conservação para as gerações futuras. E o preservacionismo vê o homem como uma ameaça para a natureza, que deve ser separado dela, para a sua proteção contra o desenvolvimento urbano, criando ilhas selvagens, onde os povos que habitam nesses lugares são totalmente afastados, para transformarem esses lugares em parques turísticos para visitas de pessoas que querem se afastar do estresse urbano, beneficiando a minoria. Os teóricos mais importantes do preservacionismo foram John Muir e Marsh. Fonte: José Carlos Diegues.



Desenvolvimento

local é aquele que se articula por meio dos

recursos econômicos, humanos,

institucionais, ambientais e culturais de localidades e territórios delimitados,

com economias de escala e

potencialidades ainda por explorar, além de uma forte identidade cultural

compartilhada.

As diferentes composições de fauna e flora relativas a cada ecossistema

apresentam necessidades específicas para sua sobrevivência e reprodução.

Considerando que estes ambientes estão em constante transformação,

muitos parques em países classificados como

desenvolvidos já foram extintos porque não

conseguiram cumprir com o objetivo de

proteger a biodiversidade. Outros, localizados

em países em desenvolvimento ou

subdesenvolvidos, dependem do interesse dos

governos para definir especialmente questões

fundiárias.

Neste contexto, contar com o apoio das

comunidades locais é fundamental para a

garantia da conservação destas áreas. No

entanto, estas comunidades têm anseios e

expectativas próprias relacionadas ao seu

processo de desenvolvimento e bem-estar.

O VALE DO RIBEIRA E O ECOTURISMO

O Vale do Ribeira apresenta a maior área continua de Mata Atlântica do País

com a presença de diversas Unidades de Conservação, sendo boa parte

aberta à visitação pública e aos trabalhos de educação ambiental.

A preocupação com a necessidade de preservação dos recursos naturais

começou na década de 80, com atuações do Estado na área ambiental, o

que acarretou severas restrições legais de uso e ocupação do território.

Inibindo o desenvolvimento sócio-econômico desses municípios uma vez

que a maioria da população vive na zona rural e nas imediações dos

Parques e têm na agricultura de subsistência (arroz, feijão, milho,

mandioca, batata-doca e principalmente banana), baseada na agricultura

familiar, sua mais importante fonte de receita.



Este processo não foi bem aceito pela população uma vez que inviabilizava

a instalação de indústrias na região e limitava a expansão da atividade

agrícola. Entretanto, a possibilidade de se estabelecer atividades como o

ecoturismo atualmente é fruto deste mesmo processo.

Em função do alto grau de conservação e da vocação da região para

atividades ambientalmente sustentáveis, o ecoturismo pode estimular

outras atividades econômicas como a utilização de sistemas agroflorestais,

agricultura orgânica e

artesanato, assim como a

cadeias produtivas de insumos

diversos para a implantação e

manutenção de serviços

relacionados ao ecoturismo

como a pequena indústria de

mobiliário, construção civil,

confecções, tecelagem,

cerâmica, dentre outras,

consideradas de baixo impacto

ambiental.

Todo o potencial de geração de emprego e renda relacionado ao turismo,

ainda não foi completamente percebido e aproveitado em pela população

local.

As comunidades quilombolas, povos indígenas, comunidades tradicionais

ribeirinhas, agricultores familiares e caiçaras, que na sua grande maioria

são posseiros, não possuem o título da terra e, deste modo, não têm acesso

a crédito. Resistem aos efeitos do tempo e contam a história do Brasil ao

longo das margens do rio Ribeira de Iguape, apresentando um modo de

vida particular com manifestações culturais que incluem a gastronomia, o

artesanato e as danças.

Além das restrições relativas ao uso das terras, a baixa fertilidade do solo, a

falta de financiamento, a submissão dos agricultores aos preços estipulados

Capital Natural: representa o potencial de matérias primas brutas naturais que podem ser transformadas em bens de consumo. Está diretamente ligado ao funcionamento de sistemas ecológicos. Capital Social: representa o potencial de um grupo de indivíduos de construir e manter redes sociais com identidade cultural que gerem melhorias no bem-estar social.



pelos atravessadores e a baixa qualidade ou dificuldade de acesso à

serviços públicos, tais como: saneamento básico, educação, saúde,

transporte, comunicação e segurança; contribuem efetivamente para inibir

o desenvolvimento na região.

Por outro lado estes grupos sociais vêm se organizando nas últimas

décadas, criando formas diversas de organizações, com o objetivo de mudar

este quadro, através de um modelo econômico capaz de gerar renda e

trabalho, conservando os recursos naturais locais.

O turismo é o setor econômico que apresenta os mais elevados índices de

crescimento no contexto mundial, tendo expandido suas atividades em

cerca de 90%, durante a década de 90. Segundo dados do World Travel and

Tourism Council (WTTC) o setor movimenta anualmente mais de US$ 3,5

trilhões. No Brasil, o turismo é uma atividade ainda emergente, porém de

crescimento intenso nos últimos anos.

O desenvolvimento deste mercado está relacionado especialmente aos

locais de interesse cênico, ricos em atrativos relacionados à biodiversidade

e ao patrimônio histórico-cultural.

O Vale do Ribeira se apresenta como potencial para o turismo por possuir

grande número de atrativos naturais, históricos e culturais além de um

significativo número de Unidades de Conservação.

Entre os anos 2000 e 2001 o Instituto Vitae Civilis e a WWF-Brasil

desenvolveram o “Projeto de Apoio à Conservação da Mata Atlântica no

Corredor Ecológico da Serra de Paranapiacaba”, com o objetivo de

identificar vocações econômicas locais. Após uma série de reuniões com

representantes de ONGs, de parques estaduais, governos e representantes

de vários setores produtivos locais; o Turismo foi o setor que apresentou

maior convergência de interesses tanto para a conservação da Mata

Atlântica quanto para a busca de alternativas econômicas viáveis para as

populações do entorno.



O que é ecoturismo? “Um segmento da atividade

turística que utiliza, de forma sustentável, o patrimônio

natural e cultural, incentiva sua conservação e busca a

formação de uma consciência ambientalista através da

interpretação do ambiente, promovendo o bem-estar as

populações envolvidas”

Esta é uma região que está estrategicamente localizada entre duas das

principais cidades do Brasil, São Paulo e Curitiba, e de fácil acesso devido a

boa qualidade da infra-estrutura de transportes instalada.

O projeto acima citado também identificou que as entidades atuantes no

Vale do Ribeira consideram o ecoturismo como “um segmento da atividade

turística que utiliza, de forma sustentável, o patrimônio natural e cultural,

incentiva sua conservação e busca a formação de uma consciência

ambientalista, por meio da interpretação do ambiente, promovendo o bem-

estar das populações envolvidas” (Embratur,

1994). O ecoturismo, apesar da ausência

de dados estatísticos, pode representar

cerca de 5 a 8% da atividade, com

projeções indicando um aumento

significativo na procura por esse

segmento. Esse crescimento está

relacionado ao aumento do

interesse da sociedade por

questões ligadas ao meio ambiente e

ao estresse da vida cotidiana nas

grandes cidades (Embratur, 2001).

Formas sustentáveis de turismo, como o ecoturismo, têm potencial para

contribuir para a conservação da diversidade biológica dentro e fora de

áreas protegidas, assim como propiciar melhorias na qualidade de vida das

comunidades locais.

Três grandes eixos temáticos sustentam a definição brasileira de

ecoturismo:

1- A sustentabilidade: refere-se à conservação do ambiente natural,

como pré-requisito para a manutenção do ecoturismo á longo prazo.

Sua viabilidade econômica deve ser considerada, no entanto, as

bases que sustentam o negócio são ao ambientes natural e cultural.

Se esta base de recursos não permanecer conservada, não haverá

mais interesse de visitação.



2- A educação do visitante: o turismo deve ser sempre informativo e

educacional, propiciando ao visitante a compreensão e a importância

de se conservar a natureza, a história e a cultura dos locais de

visitação. Evidenciando sua diversidade e inter-relação.

3- Benefícios as comunidades locais: o desenvolvimento sócio-

econômico deve ser alcançado a partir do envolvimento da

comunidade e através de uma preocupação compartilhada de gerar

benefícios locais. E isto só será possível se houver investimentos no

desenvolvimento de competências da comunidade e em sua

capacidade de receber o turista. Isto implica na adequação de infra-

estrutura básica (saneamento, educação e saúde), e no seu efetivo

envolvimento na capacitação profissional para o turismo.

É consenso de muitos especialistas que o turismo pode trazer muitos

benefícios as comunidades locais, contribuindo para o seu desenvolvimento

sócio-econômico; como também tem um grande potencial para degradar o

meio ambiente, as estruturas sociais e a herança cultural dos povos. No

Vale do Ribeira o desenvolvimento desta atividade tem potencial para atrair

investimentos públicos e privados, geração de emprego e renda,

recuperação da auto-estima, da cultura local e conservação ambiental. Mas

também pode trazer impactos negativos como aumento da prostituição e da

violência, estimular o trafego de drogas, etc.

Assim, não podemos considerar o turismo apenas como a implementação

de infra-estruturas de lazer, hospedagem, alimentação e locais de visitação

para turistas. Mas sim uma forma de integração entre o rural e o urbano,

contribuindo para a criação de pólos de desenvolvimento diversificado que

Princípios do turismo responsável: 1- deve ser parte de um desenvolvimento sustentável amplo e de suporte para a conservação; 2- deve usar os recursos naturais de forma sustentável; 3- deve eliminar o consumo insustentável e minimizar a poluição e o desperdício; 4- deve respeitar as culturas locais e prover benefícios e oportunidades para as comunidades locais; 5- deve ser informativo e educacional.

Fonte: Manual de Ecoturismo de Base Comunitária - WWF



aproximam as comunidades rurais dos serviços de saúde, educação,

segurança e infra-estrutura disponíveis no meio urbano. Planejando sua

cadeia com cuidado e de forma integrada, para que as comunidades locais

possam de fato fortalecer seu tecido sociocultural.

COMPOMENTES DO TURISMO

Fonte: Manual de Ecoturismo de Base Comunitária, WWF

A cadeia do turismo é composta por seus atrativos e serviços relacionados,

criando a atmosfera que define o perfil do destino e, portanto, dos grupos

de turistas de interesse.

O perfil do destino também deve estar relacionado com uma estrutura de

transporte adequada, com o segmento de mercado correto e com canais de

promoção e mensagens capazes de atingir este perfil de público.

Estas definições são importantes porque podem auxiliar as comunidades a

desenhar ações capazes de potencializar os benefícios da cadeia do turismo,

além de reduzir e gerenciar suas desvantagens.



BENEFÍCIOS E DESVANTAGENS DO TURISMO

BENEFÍCIOS ECONÔMICOS DESVANTAGENS ECONÔMICAS

1. Ajuda a diversificar e estabilizar

a economia local.

2. Pode ajudar a trazer outras

atividades econômicas para os

municípios.

3. Gera imposto e traz dinheiro

novo para a comunidade.

4. Gera empregos e oportunidades

comerciais

5. Ajuda na melhoria da infra-

estrutura local melhorando

estradas publicas e facilitando o

acesso a energia, comunicação,

saúde e segurança.

6. Incentiva a comunidade a ter

orgulho de suas manifestações

culturais.

7. Proporciona intercambio

cultural.

8. Pode incentivar a conservação

de recursos naturais, culturais e

históricos.

9. Estimular a revitalização e o

embelezamento paisagístico

das comunidades.

10.Contribui para educar para a

conservação.

1. Tem custos operacionais

relacionados a pesquisa e

promoção.

2. Utiliza os serviços públicos

locais muitas vezes

ultrapassando sua capacidade

de utilização.

3. Pode gerar fuga de capitais.

Pode atrair visitantes com

comportamento conflitante

com o da comunidade e seus

padrões culturais.

4. Pode criar tumulto de

diferentes formas e causar

poluição.

5. Pode aumentar os índices de

criminalidade e marginalidade.

6. Pode gerar conflito interno na

comunidade (entre os que

apóiam e os que são contra a

atividade).

7. Se for praticado de forma

desordenada e sem critérios

pode degradar a qualidade de

importantes recursos naturais

e históricos.

8. O sucesso econômico do

turismo pode aumentar a

pressão sobre os recursos

naturais.

Fonte: Manual de Ecoturismo de Base Comunitária, WWF.



Nunca é demais salientar que o turismo em áreas naturais é uma atividade

que deve ser praticada de forma racional, duradoura e que consiga

contribuir para a melhoria da qualidade de vida da comunidade local.

Lembrando sempre que para se garantir a manutenção a longo prazo

devemos entender que a conservação do patrimônio natural e cultural deve

ser trabalhada também de maneira lucrativa.

O turismo é classificado em diversas tipologias em função das motivações

dos visitantes, volume do fluxo, procedência e freqüência de viagem etc.

Abaixo apresentamos um quadro de tipologias pelo viés da motivação e dos

interesses observados com maior freq uência nesta área.

TIPOLOGIAS DO TURISMO PELA MOTIVAÇÃO OU OBJETIVO DA VIAGEM

Tipos Características

Turismo ecológico ou ecoturismo

Lazer em áreas naturais com fortes motivações conservacionistas e culturais

Turismo rural Lazer em propriedades rurais que mantêm suas atividades agropecuárias

Turismo de aventura Atividades na natureza, esportivas ou não, que envolvem riscos controlados

Turismo histórico-cultural

Apreciação do patrimônio histórico, visitas a museus, festas populares, artesanato, manifestações culturais.

Turismo científico e pedagógico

Viagem para realização de pesquisas e estudos sobre assuntos diversos em vários níveis, desde o ensino médio (estudos do meio) até o terceiro grau.

Turismo gastronômico

Apreciação de pratos regionais ou destinos onde determinada gastronomia é um diferencial

Turismo religioso Participação em eventos religiosos, datas comemorativas, crenças, procissões.

Turismo de negócios Participação em congressos, convenções, eventos e reuniões de negócios.

Turismo de eventos Participação em festas populares, eventos desportivos e culturais, feiras.

Fonte: VITAE CIVILIS & WWF-BRASIL. SOCIEDADE E ECOTURISMO: na trilha do

desenvolvimento sustentável. Pág.21.



O MERCADO DO TURISMO DO VALE DO RIBEIRA

O fluxo de turistas no Vale do Ribeira é bem inferior ao potencial e riqueza

da região em termos de atrativos naturais e culturais. Pode-se vislumbrar

um crescimento de visitação e aproveitamento turístico mais eficiente

considerando sua localização geográfica – estar entre duas capitais, fácil

acesso a capital e ao interior do estado de São Paulo – e a melhoria nos

acessos à região.

Nesta região também é possível identificar exemplos de atrativos naturais

ou culturais de extrema beleza e importância, mesmo quando comparados a

alguns dos atrativos de destaque no cenário nacional. No entanto, hoje os

municípios que compõem o Vale do Ribeira não contam com estrutura,

organização e tampouco divulgação do seu potencial turístico.

Seus atrativos naturais podem ser classificados em quatro grupos:

1- Região estuarino-lagunar:

A região lagunar compreende os municípios de Iguape, Cananéia,

Pariquera-Açu e Ilha Comprida e destaca-se pela presença de

recursos naturais como rios e canais, mar, praias e dunas, costões

rochosos, manguezais, florestas de planície e de encosta.

A concentração de tantos ecossistemas e sua diversidade de clima,

vegetação e topografia fazem com que a região também apresente

uma grande variedade de espécies animais e vegetais, sendo

considerada um dos locais de maior biodiversidade do mundo.

Esta região é tão importante do ponto de vista ecológico que, além

de integrar a Reserva da Biosfera da Mata Atlântica, está incluída

entre os mais importantes criadouros marinhos do mundo e possui

uma das maiores porções conservadas de manguezais que ainda

existem nas regiões sul, sudeste e nordeste.



2- Grutas e cavernas:

Estes são os atrativos naturais que mais atraem visitantes

atualmente para a região do Médio e Alto Ribeira, onde concentram-

se cerca de 300 grutas e cavernas calcárias já catalogadas, segundo

dados da Sociedade Brasileira de Espeleologia (SBE). Localizadas na

sua maioria nos Parques Estaduais, essa grande ocorrência de

cavernas vem tornando a região mundialmente conhecida, atraindo

turistas de diversos países.

3- Rio, cachoeiras e quedas d’água

Todos os municípios da região contam com a presença de rios

navegáveis que podem ser utilizados para a prática de diversas

atividades, desde um simples banho até esportes como rafting, bóia-

cross e canoagem.

Há ainda o encontro dos rios Pardo e Turvo, no município de Barra do

Turvo, que apresenta uma bonita miscigenação de cores, além da

possibilidade de prática de esportes citados acima.

A topografia acidentada proporciona a ocorrência de numerosas

cachoeiras e quedas d’água tanto em locais distantes dos centros

populacionais como a poucos minutos das cidades.

Estes atrativos não devem ser vistos de forma isolada, já que os

roteiros com freqüência podem combinar diversos outros elementos e

atividades ao longo de um mesmo passeio. Ir a uma cachoeira, por

exemplo, é uma atividade que vai além do ato de banhar-se. O

acesso normalmente inclui caminhadas por áreas de Mata Atlântica

protegidas por sítios de moradores locais, caminhos acidentados por

entre pedras, rios e montanhas, entre outros.

4- Parques Estaduais

As Unidades de Conservação (UCs) têm grande potencial para

contribuir com a estruturação da atividade ecoturística no Vale do

Ribeira. As UCs da região são formadas por Parques Estaduais, Áreas



de Proteção Ambiental, Estações Ecológicas, Áreas de Relevante

Interesse Ecológico e Reservas Particulares do Patrimônio Natural.

Além disso, em 2001 a região do Vale do Ribeira foi tombada e

declarada Patrimônio da Humanidade pela Unesco.

Já os atrativos histórico-culturais de uma localidade podem ser compostos

por bens (casarios históricos e conjuntos arquitetônicos), por manifestações

culturais (artesanato, folclores e festas) ou por serviços (gastronomia típica

e outros).

No caso da região do Vale da Ribeira, os atrativos culturais, assim como os

naturais, são diversificados. Em função da presença de muitos povos que

ali viveram ou fizeram paragem, como indígenas, negros e europeus, a

região mistura culturas de diferentes influências. Esse fato faz com que a

população ofereça variados tipos de artesanato e formas de plantio e de

pesca, além de fazer uso de utensílios de épocas passadas, a exemplo do

carro de boi ainda presente em alguns municípios. As danças folclóricas

como a dança do tamanco e a das fitas são outros exemplos da riqueza

cultural local que vem sendo valorizadas pelas populações dos municípios

do Alto Ribeira. Outro aspecto relevante recai sobre a gastronomia que

apresenta diferenças significativas no litoral e interior.

Os atrativos históricos da região são exuberantes com várias histórias sobre

a fundação das vilas e sobre os sambaquis - sítios arqueológicos formados

por milhares de conchas de um caramujo que foi consumido pelo homem a

mais ou menos 10 mil anos, além do valioso patrimônio arquitetônico com

ruínas e casarões intocáveis construídos com pedra, cal, conchas marinhas,

óleo de baleia e melado, além da conformação estreita de suas ruas.

PLANEJAMENTO: SEUS CONCEITOS E FASES

Planejar faz parte do nosso cotidiano, apesar de boa parte das pessoas nem

mesmo se aperceber disto. Por exemplo, ao planejar um novo plantio, o

agricultor estabelece um objetivo (melhorar a renda da família), logo depois



algumas metas (aumentar a área plantada em 1 hectare para aumentar em

50% a colheita), definindo em seguida os recursos necessários (3 litros de

sementes, 5 sacas de adubo, 10 horas de trator) e métodos (plantar de

forma consorciada para melhorar o rendimento e reduzir os custos com

agroquímicos).

Então a palavra planejar pode ser definida de várias formas:

ü Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito;

ü Planejar é definir objetivos e meios para o seu alcance;

ü Planejar é projetar um futuro desejado e os meios específicos para

torná-lo realidade.

Mas como o ambiente é dinâmico e está sempre em transformação o

planejamento também deve ser um processo contínuo de definição de

objetivos, metas, ações e recursos que deve contar com a participação de

todos os agentes sociais envolvidos.

Discutimos no texto acima que a atividade de turismo tem potencial para

trazer benefícios aos habitantes de uma região, porém é importante

salientar que o planejamento é uma ferramenta fundamental para que isso

se torne realidade. O desenvolvimento econômico com geração de

empregos, a proteção ambiental, a valorização da cultura local e a

conservação do patrimônio histórico são alguns dos benefícios que o

ecoturismo pode agregar para a comunidade local. No entanto a falta de

planejamento prévio e o não envolvimento da comunidade podem também

aumentar a degradação ambiental com impacto significativo ao bioma e

trazer sérias consequências sociais para a região.

Vale a pena investir tempo num bom planejamento porque ele facilitará a

implementação e posteriormente a gestão do negócio.

O Planejamento pode ser classificado em:

ü Estratégico= é aquele que trabalha em um espaço de tempo

considerado de médio e longo prazo;



ü Tático= é aquele que trabalha com um espaço de tempo considerado

intermediário, em geral de até 1 ano;

ü Operacional= trabalha com um espaço de tempo considerado de

curtíssimo prazo, semanas ou meses.

Para o planejamento tático e operacional devemos contar com uma sólida

base de dados e também com a disponibilidade dos recursos técnicos,

humanos e financeiros necessários para sua execução.

Os quatro passos do processo de planejamento

Fonte: WWF – Manual de Turismo de Base Comunitária, adaptado pelo autor. Análise da situação: Onde estamos? É o conhecimento da realidade, das estruturas, atrativos, serviços, clientes e da visão da comunidade sobre o turismo. Permitindo entender os problemas, necessidades existentes e soluções encontradas pela comunidade até então.



Objetivos e metas: Onde queremos chegar?

Diante da realidade levantada durante o processo de diagnóstico, quais são

os objetivos da comunidade a longo, médio e curto prazo? Quem serão os

beneficiários do processo de conservação e desenvolvimento local?

As metas devem ser a quantificação dos objetivos, por exemplo: se o

objetivo for gerar emprego, a meta deve definir quantos empregos serão

gerados e em que prazo.

Ações: Como chegaremos lá?

Nesta fase devemos definir as ações necessárias para alcançar nossos

objetivos, ao definir ações é necessário pensar no passo a passo. Colocar as

ações em uma ordem lógica e seqüencial, para depois definir quanto tempo

será necessário para realizar cada uma delas. Neste momento teremos o

cronograma de execução definido.

Na segunda etapa, será necessário definir os recursos humanos e matérias

necessários para execução de cada uma das tarefas. Definindo em seguida

os valores relacionados aos recursos dimensionados, resultando em um

orçamento geral do negócio.

Avaliação: Como saberemos que chegamos lá?

Na fase de definição de metas, alguns objetivos foram quantificados.

Durante a execução das ações devemos monitorar o andamento do

cronograma sempre nos baseando nas medidas estabelecidas, quando do

acordo dos objetivos e metas do negócio.

Em todas as fases do planejamento, se realmente estivermos interessados

em trabalhar de forma sustentável, precisamos ter em mente que nossa

visão deve ser sempre a mais abrangente possível.

Isto implica em, o tempo todo, fazer o exercício de analisar o impacto das

nossas escolhas em toda a cadeia de valor do negócio a ser desenvolvido.



O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS E QUAIS SÃO SUAS

UTILIDADES?

Imagine construir uma casa sem planta, sem organizar uma lista de

materiais, sem avaliar se o local em que a casa será construída é adequado

e seguro.

A construção acontece, é verdade, mas pode trazer muitas dores de cabeça

aos seus proprietários!!! E um futuro incerto.

Não apenas durante o

processo de construção,

mas muitos anos depois.

Além de aumentar os

custos de manutenção

para torná-la minimamente habitável.

Então, o Plano de Negócios nada mais é do que um documento que

descreve os objetivos de um negócio e quais os passos necessários para a

sua realização, diminuindo os riscos e incertezas. Permitindo identificar e

restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los na prática. É uma

espécie de rota de navegação, uma estratégia bem definida para auxiliá-lo a

transformar um desejo em realidade concreta. Uma espécie de roteiro do

que é seu negócio e para onde você deseja levá-lo.

Ao final, seu plano irá ajudá-lo a responder a seguinte pergunta: “Vale a

pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”.

Um plano não garante que a idéia original seja totalmente bem sucedida

mas, ele diminui a chance do empreendedor ser pego de surpresa por

imprevistos, reduzindo os danos.

O plano de negócios teve origem nos Estados Unidos, onde era exigido para

atrair fundos de financiadores particulares. Hoje vem sendo aplicado como

O Plano de Negócios é uma ferramenta para o planejamento e a execução de um projeto ou negócio e é utilizado como um instrumento de comunicação com potenciais financiadores.



instrumento de analise, estruturação e apresentação da viabilidade e

atratividade dos negócios de empresas, sejam elas consolidadas ou novas.

Além do objetivo operacional, ou seja, fazer um

planejamento estruturado e, portanto, beneficiar

o aprimoramento da organização, o

desenvolvimento de um plano de negócios

permite elaborar um documento que promova o

negócio da organização para investidores e

financiadores potenciais.

Para que serve então um Plano de Negócios?

1- Auxilia o empreendedor a definir objetivos e planejar os

passos necessários para implementação ou ampliação do seu

negócio.

As organizações devem sempre se adaptar as mudanças de contexto. Isto

pode implicar na reorganização de sua forma de atuação a fim de garantir o

cumprimento de sua missão. Tais mudanças podem significar mudanças na

estrutura da organização, na forma como ela é financiada e como é

administrada. O desenvolvimento do Plano de Negócios permite entender

como estas mudanças afetarão a organização como um todo e permite

testar a viabilidade de um novo negócio.

ü Conceito do negócio a ser lançado

ü Metas de impacto socioambiental

ü Avaliação de mercado e metas de receitas

ü Estimativas de custo e despesas

ü Objetivos e plano detalhado de implementação

ü Recursos necessários

O plano de negócios pode contribuir tanto

para a sustentabilidade da organização quanto para o lançamento de um produto/serviço

específico.



2- Funciona como uma ferramenta de comunicação com

potenciais financiadores:

Uma vez finalizado, o Plano de Negócios torna-se um documento

abrangente a respeito da organização, suas

metas, impacto socioambiental e estrutura

organizacional. Fornecendo ao investidor,

informações claras e subsídios para avaliar

se realmente vale a pena ser parceiro da

organização. Qualquer organização que

disponha de informações importantes e

ordenadas, sobre si e sobre seus projetos,

como as apresentadas em um Plano de

negócios, amplia sua chance de obter

sucesso com potenciais financiadores e

doadores. Neste caso o plano de negócios é

usado quando o desejo do empreendedor é

de crescimento de seu negócio (exemplo: a criação de uma nova linha de

produto)

ü Metas de curto, médio e longo prazo (impacto social e

sustentabilidade)

ü Fatores determinantes de sucesso

ü Principais desafios para a organização

Tradicionalmente a concepção de um Plano de Negócios depende do tipo de

empreendimento imaginado ou dos objetivos que se deseja atingir.

De maneira resumida podemos entender que um Plano de Negócios ajudará

o empreendedor a:

1. Testar a viabilidade de um conceito ou negócio;

2. Orientar o desenvolvimento de uma nova estratégia ou operação;

3. Atrair recursos financeiros, servindo como instrumento de solicitação

de empréstimo e financiamento;



4. Transmitir credibilidade porque detalha o que, por quem e como as

ações serão executadas para que os objetivos do negócio venham a

ser atingidos;

5. Desenvolver sua equipe de gestão.

Exemplos de Modalidades de Planos de Negócios

Objetivos do plano

Exemplo de plano

Viabilidade de uma organização Plano de desenvolvimento da

organização levando em conta suas

principais atividades, impacto atual e

futuro e necessidade de caixa.

Definição de ações para captação dos

recursos necessários junto aos potenciais

financiadores.

Oferecer um novo serviço a

comunidade

Planejamento de uma nova atividade:

principais atividades, impacto esperado e

necessidade de financiamento

Definição de ações para a captação dos

recursos necessários

Desenvolvimento de um novo

produto ou serviço para

sustentação da organização

Plano de lançamento/ampliação de um

produto/serviços: principais atividades,

mercado, ambiente competitivo,

diferenciais para o publico alvo.

Definição do planejamento de caixa

(investimentos, receitas e

custos/despesas) e impacto

socioambiental esperado.

Definição de ações para captação de

recursos junto a financiadores (se for o

caso)

Fonte: Ashoka/Mckinsey



O que os financiadores potenciais procuram?

ü Organizações reconhecidamente idôneas

- Projetos já implantados com sucesso (indicadores de impacto)

- Parceria com instituições conhecidas

- Sistemas de acompanhamento/auditoria estabelecidas

ü Competência gerencial

- Clara liderança do projeto

- Equipe profissional ou voluntária, capacitada e comprometida

ü Projeto com valor claro e preferencialmente mensurável

- Produto ou serviço competitivo no mercado/área de atuação

- Idéia inovadora, para colaborar com a sustentabilidade do

projeto

- Idéias que gerem um impacto

relevante na comunidade

ü Abordagem bem elaborada e

apoiada em fatos

- Projeções e demais

estimativas convincentes

(baseadas em pressupostos

razoáveis)

- Plano de implementação bem delineado (atividades, datas e

responsáveis)

Informações são a matéria-prima de qualquer Plano de Negócios, portanto,

pesquise e procure conhecer tudo sobre o seu setor. Informações podem ser obtidas em jornais,

revistas, associações, feiras, cursos, junto a outras pessoas que atuam no

mesmo setor, internet, cliente e fornecedores.



Quais a características de um Plano de Negócios de sucesso?

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· Clareza na exposição da idéia

· Uso mínimo de vocabulário especializado

· Conteúdo e expressão concisos

· Uso de gráficos quando for necessário

Fonte: adaptado de McKinsey&Company

ü A apresentação das conclusões deve estar suportada por fatos:

- As idéias para o negócio com impacto socioambiental deverão

estar testadas, aprofundadas e reavaliadas;

- Os cenários e projeção são consistentes e expressam os riscos

e pressupostos associados a cada cenário;

- As conclusões evoluem conforme as análises são

desenvolvidas.

ü Deve ser um documento bem estruturado e claro

- O sumário executivo resume as principais conclusões e os

fatos-chave que as suportam;

- As conclusões são concisas e estão apresentadas em ordem de

importância;

- Informações detalhadas são facilmente encontradas.



ü Sua apresentação deve ser objetiva e convincente:

- Muito entusiasmo pode causar mais ceticismo que confiança;

- Excesso de timidez levanta suspeitas quanto à competência e

motivação

- Principais desafios devem ser abordados com transparência e

acompanhados de soluções alternativas.

ü Sua apresentação tem que ser profissional:

- Redação final é uniforme e profissional

- Visual do Plano é atraente (cabeçalhos claros e consistentes,

gráficos eficazes);

- Fotos e ilustrações devem ser usadas para facilitar a

compreensão.



CAPÍTULO II – CONSTRUINDO

SEU PLANO DE NEGÓCIOS



ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS:

Agora que você já recebeu as informações chave para a elaboração do seu

Plano de Negócios, vamos colocar a mão na massa. A partir de agora, a cada final de capitulo você terá uma tarefa a executar,

desta forma pretendemos finalizar estas oficinas com Planos de Negócios

estruturados. Lembre-se:

1- Use as perguntas chave de cada etapa como uma lista de verificação; 2- Selecione o que for relevante para o seu negócio ou organização; 3- Reavalie o resultado de cada etapa em função dos fatos encontrados

e das perguntas-chave da etapa seguinte; 4- Observe sempre o número de páginas de cada tópico em cada etapa.

Assuntos abordados em um Plano de Negócios:

Fonte: McKinsey&Company



No quadro abaixo apresentamos a estrutura final do seu Plano de

Negócios. O documento não deverá superar 40 páginas e sugerimos a

seguinte organização:

ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

Elemento Número máximo de páginas

Sumário executivo 3

Apresentação da Organização 3

Produtos/serviços oferecidos 5

Mercado 5

Marketing 5

Equipe gerencial 2

Planejamento financeiro 6

Riscos e oportunidades 4

Plano de implementação 1

Total 34


O Plano de negócios deve ser composto por itens que se relacionam e que

permitam ao leitor o entendimento geral do negócio. Deve ter uma

sequencia lógica que conduza ao entendimento de como funciona e o que se

planeja.

O Plano completo é composto por “subplanos”, ou seja, pelo Plano de

Marketing, o Plano Financeiro, o Plano de Recursos Humanos, etc. Esta

organização permitirá um melhor entendimento dos produtos e/ou serviços,

da situação financeira, do mercado e outros recursos que estarão

envolvidos no seu negócio.

SUMÁRIO EXECUTIVO

Neste capítulo você deve procurar fornecer uma visão geral e clara do plano

de negócios com os fundamentos e justificativas para o novo ou para a

ampliação de um empreendimento. É nele que se deve apresentar o



conceito de negócio apresentando os produtos ou serviços, para quais

mercados e qual a vantagem competitiva, além da missão, principais

projetos e impactos de maneira resumida, mas clara e objetivamente.

Embora o Sumário executivo esteja entre as primeiras páginas é

recomendável deixá-lo por último, redigi-lo após ter escrito o plano

completo.

Isto porque ele tem a função de apresentar de forma resumida e rápida

toda a proposta do negócio, e esta visão só será possível após o

detalhamento de todas as etapas.

Nesta etapa haverá necessidade de apresentar o(s) empreendedor(es) pois

ele(s) será o responsável pela administração do negócio.

Utilize o espaço abaixo e faça uma breve apresentação do seu perfil,

destacando seus conhecimentos, habilidades e experiências anteriores.

Levante seus pontos positivos e negativos, e pense em como aproveitar isso

a favor do seu negócio.

Depois de redigir esta breve apresentação faça uma linha do tempo

destacando os principais acontecimentos profissionais de sua vida.

Lembretes:

1- Seus parceiros investidores precisam perceber sua capacidade de

realização, conhecimento e comprometimento.

2- O sumário executivo é o cartão de visitas do seu Plano de Negócios,

ele deve ser capaz de despertar a curiosidade do leitor para que ele

se interesse em visitar as páginas seguintes.



DADOS DO EMPREENDEDOR, PERFIL E EXPERIÊNCIA ANTERIOR

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APRESENTANDO E DEFININDO SUA ORGANIZAÇÃO


Para apresentar sua organização é necessário fazer uma descrição

detalhada de seus principias elementos, ou seja, sua missão deve estar

definida, assim como sua visão de futuro, sua linha estratégica de atuação e

como esta atuação será traduzida em números.

É também neste capitulo que serão apresentadas as principais credenciais

da organização, ou seja, as experiências que a organização tem que devem

mostrar que ela é capaz de implementar o projeto contido no Plano de

Ação.

É importante fazer referencias a resultados passados e parcerias que

possam aumentar a credibilidade da organização.



Em que pensar quando da definição ou revisão da Missão:

No capitulo que descreve a organização, a Missão é o item de maior

relevância. A missão é a razão de ser da organização, que para uma

organização que tem preocupações socioambientais, sempre deverá

mostrar algum tipo de ação socioambiental.

A Missão resume a linha de atuação da organização, seu direcionamento e a

abrangência de suas atividades.

Se a Missão não estiver muito clara ou ainda não estiver desenhada, a

organização pode sofrer problemas de direcionamento que podem ir desde

a definição da equipe até o questionamento de sua própria existência e

finalidade.

Para definir a Missão, é necessário observar se:

1. Descreve a realidade da organização: com o tempo a organização

muda e é natural uma revisão de sua Missão, para manter a

coerência de seu conteúdo com as áreas de atuação da organização e

sua razão de ser.

2. Reflete valores e prioridades: a Missão, além do foco de atuação,

deve manter coerência com seus valores. Alguns autores sugerem

que as organizações devem revisar sua Missão a cada três anos, para

adequá-la ao contexto institucional e as necessidades de seu publico

alvo. Mas cuidado, adequação não significa mudar totalmente seu

conteúdo.

3. É clara: é essencial que as pessoas consigam entender qual a

finalidade da organização, por isto, procure utilizar uma linguagem

simples que possa ser entendida por qualquer pessoa, dentro ou fora

da organização.



Exemplos de Missão claras e fáceis de entender:


Abaixo exemplos de Missão pouco elaboradas e claras, que as pessoas

teriam dificuldade de entender:




Em que pensar quando da definição da Visão:

A Visão deve enfatizar quais são as aspirações futuras da organização,

quais os objetivos que ela pretende atingir.

Estas aspirações devem ser envolventes e ambiciosas, para que as pessoas

fiquem motivadas a ajudar a organização a perseguir seus sonhos.

Para definir a Visão é necessário observar:

1- É motivadora: uma Visão ambiciosa pode ajudar atrair talentos,

especialmente pessoas que acreditam e querem contribuir para este

futuro.

2- É ousada, mas atingível: a Visão deve ser ousada para motivar as

pessoas, mas também deve ser possível de atingir. As pessoas

devem perceber que através da Missão vão conseguir atingir a Visão.

Uma Visão fora da realidade pode cair no descrédito resultando em

um efeito contrário.

Exemplo de Visões motivadoras:


A Missão e a Visão devem ser suficientes para deixar claro qual é o foco de

atuação da organização, uma deve ser o complemento da outra.



Exemplo de confusão entre Missão e Visão:


Agora vamos definir a Missão e a Visão da sua organização, utilize os

espaços a seguir:

Missão:



Visão:

Perfil de atuação

Neste capitulo devem ser incluídos os principais projetos da organização,

aqueles que já foram executados e aqueles que estão em execução.

O impacto do projeto é o item que merece maior atenção. Para cada projeto

é interessante mencionar:

Nome do projeto

Tempo de existência

Objetivo específico

Impacto socioambiental

Parceiros


Se em Planos de Negócios de empresas o retorno financeiro é o maior foco,

para empreendimentos sociais o foco é o retorno socioambiental. Para

definir o retorno socioambiental é importante ter seus objetivos definidos e

utilizar um conjunto de indicadores interessante.



Propriedades dos indicadores:

· Ser relevante para as analises do propósito indicado pela missão,

· Utilizar-se de fontes de dados confiáveis;

· Ter um grau de cobertura adequado aos objetivos da organização;

· Ser específico aos efeitos dos objetivos da organização;

· Ser claro e fácil de entender;

· Ser passível de atualização periódica a custos razoáveis;

· Possibilitar comparações no tempo.

O que levar em conta quando da escolha de indicadores?

· Verificar o grau de aderência do indicador proposto ás propriedades

desejáveis a um indicador socioambiental;

· Ter validade como medida da efetividade e eficácia para a missão da

organização;

· É confiável em uma perspectiva comparativa local;

· É comparável com outras medidas locais já existentes;

· É sensível a mudanças do ambiente da organização;

· Reflete mudanças especificas relacionadas á missão da organização;

· A periodicidade com que é produzido é adequada aos seus

propósitos;

· O esforço e custo de sua produção se justificam pela sua aplicação;

· O gasto necessário para sua produção e atualização não concorre

com investimentos em iniciativas mais importantes ou emergenciais;

· A série histórica do indicador é comparável no tempo;

· A metodologia de construção do indicador é baseada em teorias mais

abrangentes;

· É facilmente comunicável;

· É um indicador relevante.

Os indicadores podem ser quantitativos e qualitativos. Muitas vezes as

organizações definem indicadores quantitativos que são complementados

por indicadores qualitativos.



Exemplos de indicadores quantitativos de impacto social por área de

atuação:

Meio ambiente

· Número de árvores plantadas

· Área de mata preservada

· Número de animais protegidos

· Número de animais soltos na

natureza

· Toneladas de lixo recicladas

· Número de voluntários

envolvidos nos projetos

· Volume de redução de emissão

de poluentes

· Toneladas de lixo recolhido nos

parques

Saúde

· Número de pessoas atendidas

· Aumento das chances de

recuperação dos atendidos

· % de diminuição da mortalidade

infantil

· Diminuição da incidência de

doenças

· Aumento da expectativa de vida

· Numero de hospitais atendidos

· Diminuição do tempo de

internação

Educação

· Número de estudantes atendidos

· Número de professores

capacitados

· Número de escolas atendidas

· Redução da evasão escolar

· Aumento das notas dos alunos

(desempenho)

· Número de alunos aprovados no

vestibular

· Número de alunos que

conseguem empregos

· Redução do índice de

analfabetismo

· Aumento da escolaridade média

da região

Assistência social

· Número de pessoas atendidas

· Número de computadores

distribuídos

· Quantidade de remédios

distribuídos

· Número de voluntários

envolvidos

· Toneladas de alimentos

distribuídos




Exemplos de impactos sociais quantitativos em planos de negócios:


Exemplos de impacto social qualitativo em plano de negócio


É importante que os indicadores estejam relacionados com a Missão da

organização, para que possamos apresentar aos parceiros financiadores as

transformações que as atividades da organização conseguiram gerar no

contexto em que atuam.



Correlação entre missão e indicadores de impacto social:


Como definir a estrutura organizacional:

A estrutura organizacional deve contar ao parceiro como estão organizados:

- as pessoas,

- os sistemas de controle das atividades (monitoramento)

- e o estilo de liderança da organização.

Todos estes “ingredientes” devem ser planejados para garantir que as

atividades necessárias para alcançar a finalidade da organização venham a

ser cumpridas de forma adequada.

Ao definir todas as ações e os recursos necessários para sua execução,

estaremos também definindo uma estratégia de atuação. Mas uma

estratégia por melhor que seja só funciona se for viável:

- operacionalmente = ou seja, se tivermos ao nosso alcance os recursos

humanos, materiais e financeiros necessários para a realização das

atividades;

- organizacionalmente = se a organização possuir as competências,

habilidades e conhecimentos necessários para a realização das atividades

propostas. E se todos estes fatores estiverem organizados adequadamente.



Então como definir uma organização ideal:


O quadro acima nos mostra que: dada a finalidade à qual a organização se

propõe, as posições chave na estrutura devem ser definidas assim com os

meios para atingi-la, escolhendo: os procedimentos mais adequados, as

pessoas mais capazes, o gerenciamento mais eficaz e a liderança de maior

impacto.



ENTENDO PALAVRAS E SEUS SIGNIFICADOS

ESTRATÉGIA

O QUE SIGNIFICA? Um conjunto integrado de ações com o objetivo de

transmitir um valor diferenciado à sociedade, com uma

estrutura que permita garantir sua continuidade.

PORQUE É IMPORTANTE? · Direciona e prioriza as atividades da organização

· Define as habilidades e competências necessárias

a organização

· Define a estrutura organizacional

· Deve estar de acordo com os valores da

organização

· Fornece os parâmetros para o acompanhamento

e avaliação dos resultados alcançados

O QUE DEVO SABER SOBRE

ESTRATÉGIA?

· É o equilíbrio entre pensar no futuro e a

capacidade de fazer no presente

· Ao definir a estratégia devemos considerar o

ambiente externo, o histórico da organização e as

competências e habilidades que a organização

vem adquirindo


HABILIDADES INSTITUCIONAIS

O QUE SIGNIFICA? Ações que a organização sabe executar muito bem, e que

acrescentam valor para a sociedade.

PORQUE É IMPORTANTE? · Saber identificar as habilidades chave da

organização

· Os outros “ingredientes” devem ajudar a

aprimorar e desenvolver as habilidades da

organização


HABILIDADES

INSTITUCIONAIS?

· As habilidades da organização são reforçadas

pelo conjunto de habilidades ordenadas das

pessoas que compõem a organização.

· A continuidade da organização só poderá ser



garantida se suas habilidades forem

desenvolvidas pelo conjunto de pessoas que a

compõem. Fonte: McKinsey&Company

VALORES COMPARTILHADOS

O QUE SIGNIFICA? Os princípios que são a base da confiança das pessoas na

organização

PORQUE É IMPORTANTE? · Fornecem os meios para que a organização possa

caminhar para frente – aspirações, emoção,

energia, foco, orgulho.

· È um filtro para o processo de tomada de decisão


VALORES

COMPARTILHADOS?

· Valores compartilhados pelas pessoas da

organização são os mais difíceis de influenciar

· A equipe de liderança deve transferir os valores

da organização para todas as pessoas e, portanto,

realmente acreditar neles

· Valores só podem ser compartilhados através de

uma comunicação insistente dos líderes.


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O QUE SIGNIFICA? É um sistema ordenado, que define quem se reporta a

quem, quais as responsabilidades e limites de decisão de

cada um. E como as responsabilidades devem ser

integradas.

PORQUE É IMPORTANTE? · Facilita a coordenação e a integração das pessoas

e de suas atividades

· Define claramente as prioridades de cada um


ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL?

· O desenho da estrutura deve desenvolver as

habilidades, competências e fortalecer os valores

compartilhados

· É a ferramenta mais poderosa para energizar o

processo de mudança nas organizações

· As principais questões estruturais incluem:



- Tipos de estrutura

- Esferas de controle

- Centralização x descentralização


PESSOAS

O QUE SIGNIFICA? As pessoas selecionadas para fazer parte da organização

devem compactuar com seus valores e ter consigo

algumas das competências definidas como estratégicas

para a organização.

PORQUE É IMPORTANTE? · A composição das pessoas da organização deve

ser definida com o objetivo de atingir os

objetivos atuais e futuros da organização.


PESSOAS?

· As posições de liderança requerem atenção

especial na escolha das pessoas que irão fazer

parte de sua composição.

· Questões básicas:

- Qual o perfil da pessoa a ser contratada?

- Como treinar e supervisionar o seu trabalho?

- E que tipo de informação é essencial para que

ela possa desempenhar bem o seu trabalho.


SISTEMA DE GERENCIAMENTO

O QUE SIGNIFICA? Processos e procedimentos que devem ser seguidos

pelas pessoas para realizar de forma adequada suas

atribuições.

PORQUE É IMPORTANTE? · Ferramenta mais importante para:

- Fazer correção de rumos

- Estimular comportamentos adequados

- Reduzir conflitos internos


SISTEMAS DE

GERENCIAMENTO?

· Não devem ser complexos

· Devem ser reconfigurados regularmente

· Se bem planejados devem facilitar a obtenção de

informações corretas e confiáveis, de forma



simples e rápida.


ESTILO DE LIDERANÇA

O QUE SIGNIFICA? È a forma como os lideres se comportam coletivamente

no que se relaciona à utilização do seu tempo, dedicação

e ações simbólicas.

PORQUE É IMPORTANTE? É a ferramenta chave para reforçar os valores da

organização e sua estratégia.


SISTEMAS DE

GERENCIAMENTO?

· O que as pessoas fazem significa mais do que elas

dizem

· Os melhores líderes são aqueles que sabem

identificar as habilidades chave para a

organização em sua equipe e valorizá-las

· Se líder significa ter capacidade de aprender

sempre




DIAGNÓSTICO DA SUA ORGANIZAÇÃO:

DEFINIÇÃO QUAL SERIA O DA SUA

ORGANIZAÇÃO?

VISÃO Objetivo mais

importante da

organização e

que todos se

esforçam para

atingir.

ESTRATÉGIA Um conjunto

coerente de

ações com o

objetivo de

garantir a

continuidade da

organização

HABILIDADES Aptidões e

conhecimentos

que a

organização

possui e que são

reforçados pelos

membros de sua

equipe.

VALORES

COMPARTILHADOS

Idéias e

princípios sobre

o que é certo e o

que é errado

Fonte: SEBRAE



DEFINIÇÃO QUAL SERIA O DA SUA

ORGANIZAÇÃO?

ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

O organograma

da organização

PESSOAS Os perfis das

pessoas que

deveriam

compor a

organização em

termos de

habilidades e

competências

SISTEMAS DE

GERENCIAMENTO

Os processos e

procedimentos

através dos

quais as coisas

são feitas todos

os dias

ESTILO DE

LIDERANÇA

Como os lideres

devem se

comportar

coletivamente no

tocante a

utilização do

tempo. Ou seja,

o que devem

priorizar?

Fonte: SEBRAE



PERGUNTAS CHAVE PARA APRESENTAR SUA ORGANIZAÇÃO:

1. Qual é a missão da organização?

2. Qual é a visão da organização?

3. Qual o principal foco de atuação?

4. Quais os indicadores chave da organização?

5. Quais as metas da organização?

6. Quais as estratégias para atingir as metas nos próximos três

anos?

7. Quais os principais projetos da organização?

8. Quais os resultados obtidos até hoje?

9. Qual o impacto social pretendido á longo prazo?

10. Qual o potencial de multiplicação dos projetos da

organização?

11. Como está legalmente constituída a organização?

12. Quais os principais parceiros da organização?




HORA DE ELABORAR A DESCRIÇÃO DE SUA ORGANIZAÇÃO:



DESCREVENDO OS PRODUTOS/SERVIÇOS

As organizações que tem como objetivo gerar valor socioambiental e

econômico definem seus produtos e serviços de forma a atender uma ou

mais carências de seu público de interesse e também daqueles que são os

beneficiados diretos de suas atividades, gerando bem estar e

desenvolvimento compartilhado. Desta forma, os produtos/serviços devem

ser desenvolvidos de forma participativa, ou seja, com a colaboração destes

dois públicos.

Para os produtos/serviços relacionados às atividades ecoturísticas, a

comunidade deve participar na definição do perfil de seu publico consumidor

de interesse. E representantes deste publico podem ajudar a comunidade a

definir os produtos/serviços que serão oferecidos a este perfil de publico.

Definindo o publico de interesse:

Significa entender quem são estas pessoas que preferem conhecer locais

por seu patrimônio natural e cultural. Quais são suas características? O que

estas pessoas valorizam? O que esperam encontrar? O que faz com que

elas desejem voltar? Quais são seus canais habituais de compra?

Em geral, quando não existe a preocupação de definir e entender o perfil e

os hábitos do publico de interesse o negócio não prospera. Podendo,

especialmente no caso do turismo, comprometer o desenvolvimento da

própria comunidade.

A melhor forma de acessar seu publico de interesse é segmentá-lo. Isto traz

diversas vantagens:

ü É possível desenvolver diferentes versões de produtos e serviços para

atender as necessidades específicas de cada segmento;

ü Adequar as estratégias de marketing para cada segmento.



Características de uma segmentação efetiva:

DIFERENCIADA Está baseada em

grupos

significativamente

diferentes entre si

ORIENTADA

PARA A AÇÃO

Permite oferecer

diferentes formas

de valor para cada

segmento

IDENTIFICÁVEL Os consumidores

são facilmente

identificáveis

mediante dados

demográficos ou

através de um

questionário padrão

ALCANÇÁVEL Os segmentos

podem ser

atingidos por

diferentes

mensagens


ü Diferenciada: a diferenciação do publico de interesse deve ficar bem

clara para qualquer pessoa que tenha participação e envolvimento

mínimo com o negócio;

ü Orientada para a ação: permite definir atributos específicos por

produto/serviço adequando-os as expectativas de cada grupo de

publico de interesse;

ü Identificável: os segmentos devem ser definidos com base em

dados confiáveis, que podem ser levantados através pesquisa direta

com a utilização de questionários elaborados para levantar

informações pertinentes. Estes dados serão utilizados para levantar o

potencial e o tamanho de cada segmento, de modo a priorizar as

ações da organização.



ü Alcançável: não faz sentido considerar um segmento que não pode

ser acessado ou considerar como diferentes segmentos grupos que

podem ser sensibilizados pelos meios de comunicação e mesma

mensagem. Deve-se segmentar o publico de interesse considerando

as diferentes formas de acessá-los e adequando a mensagem a

capacidade de entendimento de cada um dos segmentos.

Mas para fazer uma boa segmentação é necessário identificar as

necessidades do publico alvo.


· Observe o consumidor: observar como e porque as pessoas fazem

suas escolhas é uma forma de aprender com seu publico de

interesse.

· Pergunte a um consumidor: a melhor forma de entender as

necessidades do seu público de interesse é entender sua forma de



pensar e seus desejos. Entender o que realmente seria uma surpresa

agradável para ele. E o caminho mais simples é perguntando e

deixando-o a vontade para compartilhar com você suas idéias e

impressões.

· Pense como um consumidor: coloque-se no lugar das pessoas que

fazem parte do seu publico de interesse e tente pensar como eles.

Exemplo de segmentação de publico de interesse – Associação Saúde

Renascer, que desenvolveu um boneco mascote da organização para ser

comercializado:

SEGMENTOS TAMANHO DO

SEGMENTO

TOMADORES DE

DECISÃO

FATORES

CHAVE PARA

TOMADA DE

DECISÃO

CARACTERÍSTICA

DO PROCESSO DE

DECISÃO

Adultos das

classe A/B –

pais de

crianças

pequenas da

Zona Sul/RJ

R$ 750.000,00 Os adultos por si

mesmos

Os adultos a

pedido das

crianças

Preço

Qualidade

Beleza

Impulso

Preço

Envolvimento

emocional com

ASCR

Informações sobre

ASCR

Engajamento com

causas sociais

Crianças das

classes A/B

que recebem

mesadas

Zona Sul/RJ

R$ 375.000,00 Crianças

Pais

Beleza

Novidade

Modelo

Preço

Impulso

Dinheiro

Adolescentes

da classe

A/B

Zona Sul/RJ

R$ 375.000,00 Adolescentes Beleza

Novidade

Modelo

Preço

Impulso

Dinheiro

Presentear

Solidariedade com

outras crianças

Informações sobre

ASCR




Exemplo de segmentação de publico de interesse para captação de

recursos – Associação Saúde Renascer

SEGMENTOS TAMANHO DO

SEGMENTO

TOMADORES

DE DECISÃO

FATORES

CHAVE PARA

TOMADA DE

DECISÃO

CARACTERÍSTICA

DO PROCESSO DE

DECISÃO

Empresas que

possam

patrocinar a

implantação e

produção do

produto, que

tenham

preocupação com

responsabilidade

social ou que

estejam

inclinadas a

implantar sua

filosofia

300 empresas Dono da

empresa

Diretor de

marketing

Gerente de

projetos

Valor do

investimento

Capacidade da

ASCR de

gerenciar os

recursos

Adequação do

produto a

atividade “fim”

da empresa

Visibilidade da

empresa

Cultura em

engajar-se em

causas sociais

Reconhecimento

ASCR como uma

ONG séria,

transparente e

de resultados

comprovados.

Contato pessoal

Visita à empresa

Visita da empresa a

ASCR

Política interna de

aprovação de

projetos pré-

estabelecida

Estabelecimentos

comerciais que

queiram unir

mais

efetivamente a

sua imagem a

uma participação

social

100 empresas Proprietários

Gerentes

Espaço para

comercialização

do produto

Treinamento dos

funcionários

Outros custos

envolvidos

Pertencimento a

uma causa social

Imagem da

empresa

Contato pessoal

Informação do

trabalho da ASCR

Engajamento em

campanhas da

ASCR

Engajamento em

causas sociais


VAMOS FAZER A SEGMENTAÇÃO DE SEU MERCADO?

Segmentos Tamanho do segmento Tomadores de decisão Fatores chave para

tomada de decisão

Características do

processo de decisão




Segmentos Tamanho do segmento Tomadores de decisão Fatores chave para

tomada de decisão

Características do

processo de decisão


ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA:

Depois de elaborar a descrição da organização e definir o perfil dos

grupos de consumidores de interesse, chegou o momento de descrever

o(s) produto(s)/serviço(s), que devem considerar as segmentações de

mercado definidas no tópico anterior.

Alguns critérios devem ser utilizados para definir se é interessante

desenvolver um produto/serviço para determinado segmento:

- seu tamanho justifica o desenvolvimento ou adequação dos

produtos/serviços?

- há alguma razão de grande importância que justifique o

desenvolvimento ou adequação dos produtos/serviços?

Se, no mercado, os produtos/serviços da organização que estão em

processo de desenvolvimento ou adequação tiverem similares no

mercado, é importante fazer uma análise da concorrência.

Concorrentes não são organizações que realizam ações socioambientais

similares, mas sim organizações que oferecem para o mesmo segmento

de consumidores produtos/serviços similares.

Este conceito é importante, porque quando uma organização voltada

para a geração de valor compartilhado lança um produto/serviço no

mercado, ela está sujeita as mesmas regras de competição/cooperação

que uma empresa do setor privado.

Para analisar a concorrência é necessário elaborar um mapeamento.

Apresentamos o exemplo de um mapeamento de concorrência de uma

Associação de Artesãs que tinha como objetivo abrir uma loja, na cidade

do Rio de Janeiro, para comercializar artigos de artesanato afro-

brasileiro.



Exemplo de mapeamento de concorrência:


È importante fazer uma visita de campo porque será possível descrever

com maior profundidade e detalhes a atuação dos concorrentes. Mas

esta observação deverá ser organizada e estruturada.

Nestas oportunidades é interessante e proveitoso falar com os

consumidores, esta conversa também deve ser estruturada através da

elaboração de um questionário.

Os questionários podem ter vários formatos, a Associação de Artesãs

acima elaborou um questionário na forma de tabela que apresentamos

abaixo. O importante é que ao final das entrevistas com os

consumidores os dados devem ser organizados e analisados pelo grupo.

Este exercício deve resultar em idéias para melhorar a proposta de

produto/serviço em desenvolvimento ou adequação.



A avaliação da concorrência não é uma tarefa simples, e cada

organização deve selecionar o melhor caminho para desenvolver este

exercício.

Exemplo de questionário de avaliação da concorrência – artesanato afro-

brasileiro, aplicado em consumidores:

Lojas visitadas

Categoria Afro-Brasil Empório

Afro Borogodó Osol Pé-de-Boi Folclore

Lugar Centro –

3º andar

Cascadura Shopping

Fashion

Mall

Jardim

Botânico -

casa

Catete Loja Hotel

Internacional

Variedade Roupas

religiosas,

peças para

decoração,

Bijuterias

Roupas

religiosas,

bijuterias

e

mascaras

Roupas

bordadas

com

rendas,

toalhas e

colchas

(Ceará)

Esculturas,

peças de

decoração,

quadros e

redes

(origem:

interior

RJ)

Esculturas

de barro,

peças de

decoração

e quadros

(origem:

Minas

Gerais e

Nordeste)

Esculturas,

pedras,

bijuterias e

peças de

decoração

Qualidade Boa Boa Boa Média Boa Excelente

Preço Médio Médio Médio Médio Alto Alto

Acesso Restrito Restrito Fácil Restrito Restrito Restrito aos

hospedes do

hotel

Publico de

interesse

Afro-

religioso

Afro

religioso

Diversos Diversos

turistas

Turistas Turistas

estrangeiros


VAMOS FAZER AGORA A ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA?

Qualidade Preço

Condições de

pagamento Localização Atendimento

Serviços aos

clientes

Garantias

oferecidas

Sua

organização

Fonte: SEBRAE



Qualidade Preço

Condições de

pagamento Localização Atendimento

Serviços aos

clientes

Garantias

oferecidas

Fonte: SEBRAE



Conclusões:

A estrutura de custo de

produção de cada produto/serviço deve ser analisada caso a caso. Também é necessário

analisar a demanda para eventuais aumentos de

capacidade.

Importante: O impacto social

Uma organização que tem como objetivo primeiro gerar impacto

socioambiental, não deve esquecer de relacionar os resultados da

comercialização de seus produtos/serviços às transformações

socioambientais definidas em sua Missão.

É no capitulo de descrição do produto/serviço que este aspecto deve ser

mencionado. Não esquecendo de incluir aqui os indicadores chave de

impacto social para este(s) produto(s)/serviço(s) específicos.

O ideal será selecionar um ou alguns dos indicadores de impacto

socioambiental definidos como da organização e sobre os quais falamos no

capitulo anterior.

Os financiadores sempre se interessam por inovação, então se o seu

produto/serviço tem esta característica é importante ressaltar estes

atributos neste capítulo. Mas para os financiadores interessados em

patrocinar negócios socioambientais, a inovação de maior interesse está na

forma de solucionar as demandas de seu publico beneficiado.

DEFINIÇÃO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO/PRESTAÇÃO DE

SERVIÇOS:

O parceiro investidor deve entender como a

organização será capaz de operacionalizar o

negócio proposto. Ou seja, se a sua

organização tem capacidade de produzir o

produto ou oferecer um serviço capaz de

satisfazer a demanda do mercado?

Para definir a capacidade de produção ou de

oferta de serviços é fundamental definir todas

as etapas da cadeia produtiva deste



produto/serviço. Uma forma interessante de entender toda a cadeia de

valor do produto é elaborar o seu fluxo de produção. Abaixo apresentamos

o fluxo de produção da cadeia produtiva de peças artesanais que tem como

matéria prima a palha da bananeira.

Os custos fixos são aqueles que não se alteram com o aumento ou

diminuição da produção, exemplo: aluguel de galpão. Os custos variáveis

sofrem alteração segundo o aumento ou diminuição da quantidade

produzida, exemplo: matéria-prima.

Exemplo do impacto do volume de produção no custo do produto/serviço:

Custo de produção de bonecas

(+) Aluguel 1.000,00 1.000,00

(+) Mão de obra 500,00 1.000,00

(+) Matéria prima 500,00 800,00

(+) Energia elétrica 200,00 200,00

(=) Total custo mensal 2.200,00 3.000,00

(/) Unidades produzidas/mês 100 200

(=) Custo total por boneca 22,00 15,00

Custo fixo

Custo variável


A importância de entender a estrutura de custo de um produto/serviço tem

como finalidade otimizar seu volume de produção de forma a garantir o

melhor custo final por unidade produzida e garantir sua competitividade no

mercado. Para elaborar o calculo do custo unitário do seu produto/serviço

vá para a página 128, anexo 1.2.

Outro ponto importante é que a capacidade de produção deverá considerar

também a existência de demanda para o produto/serviço oferecido, já que



não adianta aumentar a produção se não houver demanda suficiente para

absorver a produção.

Defina os volumes de produtos/serviços e relacione todos os recursos

necessários para produzir seu produto ou oferecer seu serviço na tabela

abaixo:

Produto/Serviço:

Itens de custo Valores em R$

Total de custos/mês

Volume de produção/mês

Custo unitário/peça

Fonte: SEBRAE

Muitas vezes para aumentar a capacidade de produção ou a capacidade de

oferta de serviços necessitamos comprar máquinas, equipamentos, móveis,

veículos, etc. Esta situação também pode acontecer nos casos em que

necessitamos melhorar a qualidade do produto ou serviço prestado. Nestes

casos necessitamos dimensionar exatamente quais os investimentos

necessários e o valor deste investimento.



As tabelas abaixo o ajudarão nesta tarefa:

Máquinas e

equipamentos Quantidade

Valor

Unitário Total

1 X =

2 X =

3 X =

4 X =

5 X =

6 X =

7 X =

8 X =

9 X =

10 X =

Total Máquinas e Equipamentos

Fonte: SEBRAE

Móveis e utensílios Quantidade

Valor

Unitário Total

1 X =

2 X =

3 X =

4 X =

5 X =

6 X =

Total Móveis e utensílios

Fonte: SEBRAE



Veículos Quantidade

Valor

Unitário Total

1 X =

2 X =

3 X =

4 X =

5 X =

6 X =

Total Veículos

Fonte: SEBRAE

Quadro geral de investimentos em estrutura:

Total de investimentos fixos Total

1- Total máquinas e equipamentos

2- Total móveis e utensílios

3- Total veículos

Total de investimentos fixos

Fonte: SEBRAE

Uma ferramenta bastante útil para verificar se você não esqueceu de nada,

é a elaborar o fluxo de processo de seu produto/serviço (ver anexo I,

página 124).

Após a elaborar o Fluxo de Produção e descrever todas as etapas do

processo produtivo será mais fácil definir para cada etapa:

1- O número de pessoas necessário para executar a etapa,

2- A qualificação das pessoas para cada uma das funções,

3- As máquinas e equipamentos necessários para executar cada uma

das etapas de produção,

4- Os móveis utensílios necessários,

5- As formas de transporte de matéria prima e produtos/serviços,

6- Os tipos de fornecedores relacionados a cada etapa,

7- Os materiais e matérias primas utilizadas em cada etapa.



Quadro para definição de necessidade de pessoal:

Etapa de

produção Cargo/função

Número de

pessoas Qualificações necessárias

Fonte: adaptado SEBRAE



PERGUNTAS-CHAVE – PRODUTO/SERVIÇO – PLANO DE

NEGÓCIOS PARA GERAÇÃO DE RECURSOS

Que produto/serviço será oferecido?

Qual é seu publico de interesse?

Quais necessidades deste público seu produto/serviço atende?

Existem diferentes segmentos de publico de interesse? Quais são?

Existem diferentes versões para cada segmento do produto/serviço?

Que produtos/serviços semelhantes existem no mercado?

Como seu produto/serviço se compara com o da concorrência?

Quais são seus pontos fortes e fracos?

Quais podem ser os desenvolvimentos futuros do produto/serviço?

O que muda no impacto socioambiental da organização com o negócio proposto?

Como este impacto socioambiental se relaciona com a Missão da organização?

Como o negócio se diferencia em relação ao proposto por outras organizações?

Este produto é uma inovação para o Terceiro Setor?

Quais indicadores de impacto socioambiental devem ser utilizados para medir o

resultado socioambiental do negócio?

Qual é a atual capacidade de produção/prestação de serviço?

Em que estágio de desenvolvimento o produto/serviço se encontra?

Qual é a capacidade de expansão da produção, caso ela seja necessária?

Qual é o volume de produção esperado nos três primeiros anos?

Quais os custos de expansão da capacidade?

Como será a estrutura de custos?




PERGUNTAS-CHAVE – PRODUTO/SERVIÇO – PLANO DE

NEGÓCIOS PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS

Quais são os projetos que necessitam de financiamento?

Quem são os financiadores potenciais?

Quais as necessidades destes financiadores que serão atendidas pelo projeto?

Como podem ser segmentados os financiadores?

Quais outros projetos semelhantes podem ser encontrados?

Como seu projeto se compara a projetos similares?

Quais os pontos fortes e fracos do seu projeto?

Quais poderão ser os desdobramentos futuros deste projeto?

Qual o impacto socioambiental que será gerado com este financiamento?

Seu projeto representa uma inovação no Terceiro Setor?

Qual é o seu potencial de multiplicação?

Quais serão os indicadores de impacto socioambiental do projeto?

Qual é o estágio de desenvolvimento do projeto?

Qual é o impacto socioambiental esperado nos três primeiros anos?

Quais são os custos de expansão do projeto?

Qual é a estrutura de custo do projeto?




CONHECENDO SEU MERCADO

Depois de definida a proposta de valor socioambiental e econômico do seu

produto/serviço e conhecer sua capacidade de produção, vamos para o

próximo passo que será identificar o nível de demanda.

O objetivo agora é entender qual será a aceitação do consumidor

relacionada á seu produto/serviço para poder projetar a receita de vendas e

também a necessidade de aumento de produção.

Aqui devemos colocar nossas energias para responder duas perguntas:

1- Qual o tamanho total do mercado que você pretende atuar?

2- E qual será seu objetivo de participação neste mercado?

Para responder as duas perguntas acima, é necessário identificar as

diferentes fontes de informação, por exemplo: revistas e jornais que tem

seções dedicadas a negócios, conversar com pessoas que já atuam há

algum tempo neste ramo de negócios, internet em sites especializados ou

oficiais (EMBRATUR, Ministério do Turismo, etc).

Para definir quais as fontes de pesquisa que deverão ser consultadas,

poderemos usar a ferramenta do Diagrama da Amizade ou Diagrama de

Venn. Veja que no exemplo abaixo uma Associação de Catadores quer

ampliar seu negócio, trocando artigos de primeira necessidade por material

reciclável. Para elaborar seu Diagrama da Amizade, os membros da

Associação deveriam incluir as pessoas e entidades que poderiam de

alguma forma contribuir com o seu negócio.

Após definir as fontes de pesquisa, o segundo passo será definir o tipo de

informação que está relacionada á cada uma das fontes. E por fim, definir

qual será a melhor forma de levantar as informações desejadas.



Fonte: adaptado McKinsey&Company

Quadro de definição de meios de pesquisa:

Fonte de informações Meios

Fabricantes de produtos de primeira necessidade

Entrevistas a gerente/diretor de marketing

Moradores da região Entrevistas Varejo tradicional local Entrevistas com gerentes/proprietários Governo Pesquisa na internet Empresas de reciclagem Entrevistas com gerentes/proprietários

Para entender o potencial e as tendências de mercado será necessário fazer

uma avaliação tanto quantitativa como qualitativa:

ü Avaliação qualitativa: deve levantar as principais tendências do

mercado onde pretendemos atuar e os principais fatores que o

influenciam, tanto de forma positiva como negativa. A análise

cuidadosa destes fatores permite que possamos definir ações para

potencializar os pontos positivos e mitigar os efeitos dos pontos

negativos, além de fornecer subsídios para definição das variáveis



que devem ser monitoradas periodicamente para reduzir os riscos do

negócio.

ü Avaliação quantitativa: é importante quantificar o tamanho do

mercado em que se pretende atuar. Em geral não há informações

prontas sobre o mercado, e necessitamos então levantar dados

estatísticos que nos possibilitem fazer uma estimativa do seu

tamanho. Para quantificar o mercado podemos utilizar os seguintes

passos:

o Definição do publico de interesse em termos

demográficos: caracterização do publico de interesse por

localização geográfica, faixa etária, sexo e/ou nível de renda;

o Quantificação do publico alvo: ao definir os públicos de

interesse, podemos consultar fontes oficiais para quantificar

cada um dos segmentos como: IBGE, DIEESE, BNDES,

SEBRAE, etc;

o Quantificação dos gastos do publico de interesse com o

produto/serviço: muitas vezes não vamos encontrar dados

prontos sobre o potencial de consumo para determinado setor,

nestes casos será necessário trabalhar com produtos similares

e desenvolver abordagens criativas.

Abaixo apresentamos o exemplo de uma avaliação de mercado de uma

organização que comercializa alimentos a preços reduzidos a população

carente de uma parte da periferia de Porto Alegre.

Regras de ouro: 1- Use seu conhecimento, raciocino e intuição para avaliar a importância de

cada questão que você está avaliando; 2- Não se perca em detalhes, uma precisão relativa é suficiente para um

Plano de Negócios; 3- Assuma riscos calculados e reveja suas hipóteses várias vezes durante a

elaboração de seu plano de negócios. Fonte: McKinsey&Company



Exemplo de avaliação quantitativa e qualitativa de mercado:


Agora vamos definir o tamanho do mercado para o produto/serviço da sua

organização:

Definir

demograficamente o

publico de interesse

Quantificar o público de

interesse:

Qualificar o potencial de

receita:

Demonstre o calculo para definição do tamanho do seu mercado:



Projeção de volume de receitas x participação de mercado:

Após conseguir definir o tamanho do mercado e entender suas

segmentações, vamos então estabelecer qual será a fatia de mercado

pretendida pela organização. Esta avaliação depende da capacidade de

execução do que está planejado, da atuação da concorrência e das

mudanças de comportamento do publico de interesse da organização.

Como as metas de receita estão diretamente ligadas a fatia de mercado que

a organização será capaz de atender e considerando que não existe uma

regra geral para quantificar estes valores, o recomendado é usar o seu bom

senso e coerência.

Um dos métodos utilizados é a análise do ambiente externo e interno:

Fonte: adaptado McKinsey&Company

1- Ambiente externo: devemos avaliar como se comporta a

concorrência e também a demanda pelo produto/serviço,

classificando a concorrência como forte ou fraca e a demanda como

alta ou baixa;



2- Ambiente interno: aqui devemos avaliar se a nossa equipe de

gestão tem todas as competências necessárias a implementação das

ações do Plano de Negócios e se devemos procurar reforços fora da

organização através de parcerias e/ou novas contratações. E o

segundo aspecto é se o produto/serviço proposto oferece alguma

vantagem ou diferencial em relação aos outros similares

concorrentes, aqui os fatores de relevância são: preço, distribuição e

forma de atender às necessidades do publico de interesse.

O primeiro objetivo deste processo é entender se os ambientes internos

e externos são favoráveis ou desfavoráveis, para isto podemos utilizar a

matriz de Ambiente Externo e Interno:


Após esta avaliação, será possível elaborar hipóteses “razoáveis e

coerentes” para a parcela de mercado que poderá ser capturada pelo

negócio, considerando que o produto/serviço da organização deve estar

situado no segundo, terceiro ou quarto quadrante.

Se o produto/serviço da organização estiver situado no segundo ou

quarto quadrante, a participação de mercado deve ser conservadora,



especialmente considerando a presença de concorrentes com maior

experiência e mais estruturados.

Vamos elaborar a analise de ambiente interno e externo para o(s)

produto(s)/serviço(s) da sua organização?

Ambiente interno Ambiente externo

Po

nto

s Fo

rtes

Equipe Concorrência

Produto/Serviço Demanda

Fonte: adaptado: SEBRAE



Ambiente interno Ambiente externo

Equipe Concorrência

Po

nto

s d

e A

ten

ção

Produto/Serviço Demanda

Fonte: adaptado SEBRAE



Considerando as informações organizadas nos quadro anteriores defina em

que quadrante está localizado o produto/serviço de sua organização:

Agora vamos calcular sua capacidade de capturar mercado = corresponde a

máxima capacidade de produção/prestação de serviço de sua organização

divido pelo tamanho total do seu mercado:

Sua capacidade de

produção/prestação de

serviços

Tamanho total do seu

mercado

Sua capacidade de

capturar mercado



PERGUNTAS CHAVE – MERCADO

Quantas pessoas/empresas compõem seu publico de interesse?

Quais são os volumes totais de venda e receita desse mercado?

Quais são as tendências deste mercado?

Que fatores influenciam o crescimento dos grupos de interesse?

Qual o tamanho das empresas/organizações que atuam neste mercado?

Que tipo de resultado obtêm?

Quais as barreiras de entrada de novos concorrentes?

Como elas podem ser superadas?

Qual é a participação estimada para o negócio?

Qual o resultado esperado para o negócio?

Qual a evolução projetada desse desempenho?

Quanto a base de consumidores deve crescer nos próximos três anos?

Quais as premissas chaves para estas projeções e em que

dados/informações elas estão baseadas?

É necessário um financiamento inicial para o negócio?

o Em caso afirmativo considere então as seguintes questões:

o Qual a importância dos parceiros financiadores para este negócio?

o Quer perfil de parceiros teria interesse em financiar este negócio?

o Quais os principais aspectos do negócio que poderiam atrair o

interesse destes parceiros financiadores?

o Qual a melhor forma de abordar estes financiadores?

o Quais são os financiadores mais visados por organizações similares?

o Quanto e que tipo de recursos elas já mobilizaram?

o Qual a estratégia destas organizações em termos de formas de

atuação e área de abrangência?

o Quais são seus principais diferenciais?




PERGUNTAS CHAVE – MERCADO – PARA CAPTAÇÃO DE

RECURSOS

Qual o orçamento disponível para financiamento de projetos

socioambientais?

Quais são as tendências dos financiadores?

Que fatores podem influenciar no aumento do número de financiadores

potenciais e no montante de recursos disponíveis?

Qual o tamanho típico dos parceiros financiadores?

Qual o total de recursos que pretendemos captar com cada perfil de

parceiro financiador?

Como deverá evoluir este processo de captação nos próximos três anos?

Quais são as premissas chave nas projeções realizadas e em que

dados/informações elas estão embasadas?




MARKETING: SIGNIFICADOS E PROCESSOS

O planejamento de marketing é muito importante para o plano de negócios,

nesta seção você deverá definir seus canais de distribuição, preço de venda

e por fim os meios de comunicação de contato entre sua organização e o

publico de interesse.

Os canais de distribuição são as formas que serão utilizadas para fazer

chegar seu produto/serviço ao consumidor final, eles podem ser:

1- De venda direta: quando a organização entrega diretamente o

produto/serviço ao consumidor final;

2- De venda indireta: quando a organização utiliza-se de serviços de

terceiros para entregar seu produto/serviço ao consumidor final.

Canais de distribuição por tipo de plano de negócios:

Plano de negócio para geração de recursos por meio de comercialização de

produtos/serviços

Tipo Exemplo Descrição

Direto Loja própria – loja de venda de

cosméticos, loja de venda de bicicletas,

papelaria, etc..

A organização possui loja própria onde

vende seus produtos (inclui quiosques em

praças, barracas em feiras, etc.)

Venda por telefone O consumidor liga para um número, que

pode ou não ser gratuito (serviço 0800), e

faz o pedido, que é entregue

posteriormente no endereço fornecido.

Força de venda própria (venda porta a

porta)

As vendas são realizadas por uma equipe

de vendedores que visita os

consumidores, podem ser empresas ou

pessoas físicas.

Venda por meio de site próprio A venda é realizada através do site da

organização e o produto é entregue

diretamente ao endereço do consumidor.




Plano de negócio para geração de recursos por meio de comercialização de

produtos/serviços


Indireto Loja de terceiros A organização vende para lojistas,

que revendem seus produtos (inclui

quiosques em praças, barracas em

feiras, etc.)

Força de venda terceirizada As vendas são feitas por uma

equipe de vendedores de outra

empresa ou independentes que

primeiro compram da organização

e depois visitam os consumidores,

que podem ser empresas ou

pessoas físicas

Venda por meio de site de terceiros A venda é realizada através de sites

de terceiros, especializados em

comercio eletrônico.


Plano de negócio para captação de recursos


Direto Loja próprio (quiosques em shoppings

para recebimento de doações)

A organização possui um local

próprio onde recebe doações

(normalmente voltado para

captação de recursos de pessoas

físicas)

Captação por telefone ( telefonemas a

pessoas solicitando doações de recursos)

Os potenciais doadores são

contatados por telefone

Força de captação própria (equipe visita

empresas e fundações solicitando

doações)

A captação é realizada por uma

equipe que visita potenciais

doadores, que podem ser empresas

ou pessoas físicas. Esta estratégia é

particularmente utilizada para

captação em empresas




Plano de negócio para captação de recursos


Indireto Utilização de empresa para doações de

funcionários por meio de desconto em

folha.

A captação é realizada através de

desconto direto na folha de

pagamento e a empresa funciona

como um canal para que a

organização consiga chegar aos

funcionários.


Para definir o(s) canal(is) de distribuição, o primeiro passo é listar todos os

potenciais canais de distribuição, e para fazer a escolha do(s) canal(is) que

será(ao) adotados, deve-se considerar três aspectos:

1. Contexto do negócio: devemos levar em conta a estratégia definida

para o negócio:

Exemplo Estratégia Canal de distribuição

Instituto de

Manejo e

Certificação

Florestal -

Imaflora

Divulgar a importância do bom

manejo florestal:

o Programa de

Certificação

o Apoio a comercialização

de produtos certificados

o Treinamento em bom

manejo florestal

o Parcerias com órgãos

oficiais de certificação

o Participar de feiras e

eventos especializados

o Lojas de móveis

artesanais

o Internet (produtos

certificados)

Comunidade

Solidária

Estabelecer uma rede de

captação de recursos:

o Conveniência

o Baixo valor unitário

o Impulso

o Contribuição por

impulso

o Postos de informação

em pontos de trafego

elevado (exemplo:

shopping center, metro)

o Sistema de doação via

telefone (0800) e via

internet

o Atendimento treinado

para explicar utilização

dos recursos




2. Características de segmentos do publico de interesse: para

atingir diferentes segmentos devemos definir, para cada um deles, o

canal de distribuição mais adequado. Veja o exemplo abaixo:

Relação entre segmentos e canais de distribuição – Themis

Segmentos de público de

interesse

Tipos de produtos Canais

Juízes, promotores de

justiça, defensores públicos,

etc

Agendas, bolsas e camisetas Feiras

Escolas de direito

Livrarias universitárias

Eventos públicos da

categoria

Internet

Promotoras legais

populares

Agendas, bolsas e camisetas Eventos comunitários e da

Themis

Lojas de departamentos

Estudantes universitários Agendas, bolsas e camisetas Lojas em shoppings e em

espaços culturais

Internet

Centros acadêmicos

Escolas e eventos

universitários

Livrarias universitárias


3. Custo do canal: os custos relacionados a distribuição do

produto/serviço relacionados aos diferentes segmentos devem ser

analisados quando da elaboração do Plano de Negócio. A escolha dos

canais de distribuição influencia no preço final do produto/serviço.

4. Preço: a definição do preço de venda do produto/serviço deve levar

em conta três critérios:

· A posição competitiva do negócio,

· O impacto do preço no volume de vendas,

· O impacto do preço na margem de contribuição.




Então o primeiro passo é comparar o que seria o nosso preço ideal com os

preços da concorrência, por meio de uma avaliação quantitativa. E o

segundo passo é comparar os preços dos concorrentes segundo os

benefícios percebidos pelos clientes:

1- Benefícios percebidos: são os atributos que o consumidor valoriza

em um produto/serviço ou projeto que atende uma determinada

necessidade. Normalmente, o produto/serviço é mais valorizado

quando consegue agregar outros benefícios intangíveis como: bom

atendimento, disponibilidade, conveniência, boa imagem, etc.

2- Preço percebido: não é composto apenas pelo preço de aquisição

do produto/serviço, mas por custos futuros associados, por exemplo:

custo de manutenção, taxas de uso, durabilidade, garantia estendida,

etc.




Uma vez levantadas as informações relacionadas ao preço e valor percebido

pelo cliente dos produtos/serviços dos concorrentes podemos utilizar uma

ferramenta chamada “mapa de valor”. Que nada mais é que um gráfico que

nos ajuda a organizar as informações levantadas facilitando nosso processo

de decisão.

O “mapa de valor” é um gráfico onde devemos colocar os preços dos

concorrentes relacionando-os com os benefícios percebidos pelos clientes.

Estes dados podem ser levantados através de um questionário que deverá

ser aplicado nos consumidores com o perfil de interesse estabelecido

durante o processo de segmentação de mercado.

IMPORTANTE: Este mapeamento deve ser feito para Plano de Negócios

sobre produtos/serviços, com dados disponíveis ou acessíveis da

concorrência. No caso de Plano de Negócios orientados para captação de

recursos, o mapa não será aplicado.



Mapa de Valor – Posição competitiva das ofertas.


Como mencionamos anteriormente, quando alteramos o preço de venda do

produto/serviço, também alteramos sua margem de contribuição. Então

devemos ter cuidado para não fixar um preço que torne a margem de

contribuição negativa.

Outro ponto importante é que nem sempre reduzir o preço de venda implica

em aumento de unidades vendidas. E você deve sempre lembrar que seus

concorrentes devem reagir as suas ações de venda.

Assim, uma forma de avaliar se a redução de preços pode ser uma boa

estratégia é fazer testes ao longo do tempo, através de promoções com

tempo determinado e observar a reação do seu publico de interesse e

também de seus concorrentes.

Veja o exemplo abaixo do impacto da margem de contribuição e no

resultado do negócio com a redução do preço de venda:



Implicações do preço no resultado do negócio % de

redução

Preço venda estimado 50,00 45,00 - 10%

(-) Custos diretos de produção 20,00 20,00

(-) Despesas diretas com pessoal 10,00 10,00

(-) Rateio dos custos/despesas fixas 10,00 10,00

(=) Margem de contribuição 10,00 5,00 - 50%

1ª situação = redução de preço não aumenta as vendas

(x) Número de peças vendidas 1.000 1.000 - x -

(=) Resultado estimado 10.000,00 5.000,00 -50%

2ª situação = redução de preço aumenta as vendas

(x) Número de peças vendidas 1.000 3.000 +50%

(=) Resultado estimado 10.000,00 15.000,00 +50%

Fonte: adaptado de McKinsey&Company

Comunicação

É importante planejar a comunicação com seu publico de interesse,

especialmente porque a comunicação sobre produtos/serviços, em uma

organização que tem como objetivo gerar valor socioambiental, deve estar

alinhada com a Missão e Visão da organização.

Alguns pontos devem ser observados, quando da elaboração do

planejamento de comunicação do produtos/serviço:

1. Alinhamento entre as estratégias da organização e do

negócio: os produtos/serviços em organizações do terceiro setor

têm como objetivo ser mais uma fonte de captação de recursos para

fomentar as atividades fins da organização. Assim, é importante

alinhar o conceito do produto/serviço com a causa que a organização

defende.

2. Definição do orçamento: é importante prever no orçamento anual

da organização recursos para financiar ações de comunicação,

estabelecendo um fundo de caixa para este fim.



3. Coordenação das ações de comunicação: muitas organizações

executam mais de um projeto ao mesmo tempo. As ações de

comunicação dos diferentes projetos devem ser planejadas

conjuntamente, considerando a segmentação do publico de interesse.

O objetivo é elaborar mensagens claras e objetivas, evitando

provocar confusão e dificuldade de entendimento da mensagem pelo

publico de interesse.

4. Monitoramento das ações: adotar mecanismos que nos

possibilitem monitorar os impactos e resultados das estratégias de

comunicação é uma boa forma de aprendizado, nos permitindo ser

mais assertivos.

5. Diferenciação do publico de interesse: é importante definir quais

são nossos objetivos de comunicação e adequando o formato da

mensagem aos segmentos dos nossos públicos de interesse.

Estratégias de comunicação por segmentos – Captação de Recursos




Utilização de mídia

Existem sete táticas que podem ser utilizadas para disseminar mensagens,

apresentaremos abaixo estes veículos de comunicação assim como suas

características:

1. Marketing de “guerrilha”: refere-se a todo tipo de comunicação de

pequena escala e bem focada em termos de alcance, exemplos:

panfletagem, distribuição de cartazes, displays em pontos de venda.

Em geral, o marketing de guerrilha aproveita oportunidades e

ocasiões únicas para atingir determinados segmentos.

Vantagens: custos baixos, possibilidade de segmentar o publico de

interesse.

Desvantagens: consome muito tempo para ser organizada e tem

baixa escala e abrangência

Nota: não é muito recomendada para organizações que ainda

necessitam conquistar credibilidade ou que necessitam explicar que

tipo de atividade realizam.

2. Marketing direto: consiste no envio de malas diretas via correio a

um publico de interesse previamente definido, exemplo: cartas,

panfletos, etc.

Vantagens: possibilidade de segmentar o publico de interesse,

tempo de retorno baixo, contribui para dar credibilidade a

mensagem.

Desvantagens: não é muito eficaz quando se quer reforçar a marca,

taxa de resposta baixa entre 5% a 10%, alto custo.

Nota: pode ser particularmente útil para passar mensagens

explicativas

3. Rádio: é uma das táticas mais eficazes.

Vantagens: grande alcance e permite passar mensagens

explicativas, ótimo meio de construção de marca, permite

segmentação geográfica considerando a utilização de rádios de

abrangência local, contribui para dar credibilidade a mensagem.



Desvantagens: tempo de resposta mais longo, custo relativamente

elevado.

Nota: pode ser particularmente útil para passar mensagens

explicativas.

4. Mídia online: ação de marketing realizada via internet, estas ações

possibilitam o direcionamento do usuário para o site da organização,

exemplos: utilização de bunners, “clique e doe”, utilização de

“calhaus” (são espaços em sites que não despertam interesse de

nenhum anunciante e em geral são espaços cedidos gratuitamente),

malas diretas virtuais.

Vantagens: grande alcance e permite passar mensagens

explicativas, baixo custo.

Desvantagens: baixa credibilidade

5. Outdoors: grandes placas dispostas em locais de grande visibilidade,

especialmente em locais de grande trêfego de pessoas e carros.

Vantagens: reforço de marca, grande alcance.

Desvantagens: alto custo, nenhuma segmentação.

6. Mídia impressa: é um veículo muito eficiente para mensagens

longas, exemplos: anúncios em jornais, revistas.

Vantagens: reforço de marca, alta credibilidade, algumas revistas

oferecem a possibilidade trabalhar com segmentação de publico.

Desvantagens: alto custo.

7. Televisão:

Vantagens: grande força na construção de marca, grande alcance,

grande credibilidade e possibilidade de segmentar o publico nas

operadoras de televisão a cabo.

Desvantagens: alto custo.

8. Assessoria de imprensa: é um serviço prestado, geralmente por

jornalistas, que buscam através de seus relacionamentos colocar a

organização em evidência, divulgando suas atividades e ações na

forma de noticia.

Vantagens: baixo custo, transmite credibilidade, tempo de resposta

curto.



Desvantagens: dificuldade de planejamento, dificuldade de

determinar o alcance da matéria e de segmentar a mensagem por

publico.

Estratégias de comunicação por segmentos – Captação de recursos




Exemplo de estratégia de comunicação – Fundação Gol de Letra

Público de

interesse Objetivo da comunicação Táticas

Sócios A e B/RJ

e SP

Oferecer informações

enfatizando tanto benefícios

intangíveis como os de fácil

percepção

· Internet

· Correio/mala direta

· Boca a boca

· Eventos e palestras

· Visitas monitoradas

· Estabelecimentos

conveniados

Sócios A e

B/Brasil e

exterior

Demonstrar transparência e

enfocar resultados

· Internet

· Informativos

· Boca a boca

Sócios são-

paulinos

Sensibilizar pessoas que já

têm um vínculo emocional

com os idealizadores da FGL

· Home Page do Rai e do

SPFC

· Material impresso oficial

do SPFC

· Eventos

Sócios

comunitários

Demonstrar a importância da

comunidade local no

envolvimento educacional de

suas crianças

· Jornalzinho da Vila

· Eventos da Vila


AGORA VAMOS ELABORAR SUA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO:

Público de interesse Objetivos de comunicação Táticas



Público de interesse Objetivos de comunicação Táticas

PERGUNTAS CHAVE – MARKETING – PARA GERAÇÃO DE

RECURSOS

Que canais de distribuição devem ser utilizados?

Como estes canais devem ser desenvolvidos?

Que segmento do publico alvo cada canal de deve atingir?

Que custos serão associados ao negócio?

Quais as margens de contribuição estão planejadas para cada canal de

distribuição?

Com quanto cada canal de distribuição contribuirá para o resultado do

negócio?

Existe algum canal que predomine claramente?

Qual a estimativa de preço ao consumidor?

Qual é a tendência de preço ao consumidor?

Qual é a situação competitiva com relação ao preço?

Quais as implicações dos preços praticados para o resultado do negócio?

Qual o objetivo de preço para cada mercado ou canal de distribuição?

Qual será a política de pagamentos oferecida aos consumidores?

Que ações de comunicação devem ser utilizadas para a divulgação do

negócio?

Como essas ações serão diferenciadas por segmento?

Qual é o orçamento de marketing/comunicação?

Quais são as despesas mais relevantes/




PERGUNTAS CHAVE – MARKETING – PARA CAPTAÇÃO DE

RECURSOS

Que canais serão utilizados para conseguir novos doadores? (fundações,

empresas, pessoas, etc)

Como estes canais serão desenvolvidos?

Que segmento cada canal deve atingir?

Qual o valor total que se pretende arrecadar em cada segmento?

Existe algum canal claramente predominante?

Quanto se pretende arrecadar por doador? (pessoa, empresa, fundação)

Que ações de comunicação serão adotadas para divulgação do negócio?

Como estas ações serão diferenciadas por segmento?

Qual o orçamento de marketing/comunicação?

Quais são as despesas mais relevantes?




PLANEJAMENTO FINANCEIRO: FAZENDO AS CONTAS

O planejamento financeiro tem como objetivo permitir avaliar se o negócio

proposto tem viabilidade operacional sob o aspecto financeiro, além de

permitir definir o valor total do investimento necessário para garantir a sua

continuidade.

Isto significa que devemos dimensionar os investimentos necessários em

máquinas, equipamentos, infra-estrutura, móveis e utensílios, custos com

pessoal, estoques, fornecedores e também projetar as receitas

considerando aumentos de produção e vendas para construção de

diferentes cenários.

Este exercício nos permite avaliar os riscos relacionados a evolução dos

negócios e prever quando o negócio deve atingir seu ponto de equilíbrio, ou

seja, quando a receita total consegue pagar todos os custos e despesas.

Além de nos ajudar a prever em que período provavelmente o negócio irá

começar a resultar em caixas positivos capazes de retornar o investimento

necessário.

Para estas análises são normalmente utilizadas três peças contábeis:



Vamos iniciar então a elaboração dos cálculos relacionados ao seu negócio.

Nas páginas 73 e 74, você já definiu o valor dos investimentos em

máquinas e equipamentos, móveis e utensílios e veículos. Então vamos

transportar o quadro resumo para cá.

No quadro, ficou faltando apenas o investimento em infra-estrutura, ou

seja, reformas ou construção de galpão. Então se for necessário inclua no

quadro abaixo:

Total de investimentos fixos Total

1- Total máquinas e equipamentos

2- Total móveis e utensílios

3- Total veículos

4- Total de investimentos em infra-estrutura

Total de investimentos fixos

Fonte: SEBRAE

Agora vamos calcular o total de investimentos em capital de giro, que é

composto de estoques e fornecedores. Vamos então até os anexos 3 e 4,

para detalhar a necessidade de estoque, para depois calcular o prazo e o

valor médio de compras utilizando a tabela abaixo:



Prazo médio de

compras % Número de dias Média Ponderada

Á vista

Prazo 1

Prazo 2

Prazo 3

Prazo 4

Prazo médio total de dias para reposição de estoque

Agora precisamos calcular o prazo médio de recebimento dos produtos

vendidos, para isto precisamos levantar o valor projetado de vendas por

mês e considerar a política de pagamento que vamos oferecer aos

segmentos de publico de interesse.

Para definir o valor mensal de vendas precisamos definir primeiro a

produção mensal e o percentual de aumento de unidades vendidas por ano:

Produção inicial diária (em

unidades)

Valor de venda unitário (R$)

Dias de operação por mês

Taxa anual de crescimento de vendas

Ano 1

Ano 2



Ano 3

Custo de distribuição (% do

valor de venda unitário)

Custo de produção (% do valor

da venda)

Agora que já organizamos alguns dados vamos definir o valor total de

vendas por mês e depois por ano:

Ano1/Mês Dias do mês Quantidade Receita

Janeiro 31

Fevereiro 28

Março 31

Abril 30

Maio 31

Junho 30

Julho 31

Agosto 31

Setembro 30

Outubro 31

Novembro 30

Dezembro 31

Total




Janeiro 31

Fevereiro 28

Março 31

Abril 30

Maio 31

Junho 30

Julho 31

Agosto 31

Setembro 30

Outubro 31

Novembro 30

Dezembro 31

Total




Janeiro 31

Fevereiro 28

Março 31

Abril 30

Maio 31

Junho 30

Julho 31

Agosto 31

Setembro 30

Outubro 31

Novembro 30

Dezembro 31

Total

Agora precisamos definir como vamos receber estes valores, para fazer

estes cálculos precisamos verificar as condições de pagamentos que vamos

oferecer aos nossos clientes:



Prazo médio de

vendas % Número de dias Média Ponderada

Á vista

Prazo 1

Prazo 2

Prazo 3

Prazo 4

Prazo médio total de dias do contas a receber

Agora já podemos calcular sua necessidade de capital de giro durante o

ano:

(+) Valor total a receber

(+) Valor do estoque inicial

( - ) Valor total de contas a pagar

Necessidade de capital de giro

Depois de todos os cálculos prontos podemos agora avaliar a margem de

contribuição do seu produto/serviço elaborando a Demonstração de

Resultado do seu negócio:



Quadro

pag Descrição Valor R$ %

(+) Receita total com vendas

(-) Impostos

(=) Recita Bruta

(-) Custo de produção

(-) Despesas com vendas

(-) Despesas gerais

(=) Margem de contribuição bruta

Agora você poderá elaborar diferentes cenários para o seu negócio.

Considerando os valores informados na tabela acima e as possibilidades de

redução de preços x aumento de unidades vendidas. No anexo 5 você vai

encontrar uma tabela para elaborar a análise de cenários do seu

produto/serviço.

PERGUNTAS CHAVE – PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Qual é o valor total necessário para a operacionalização do seu

negócio?

Quais as fontes de financiamento que serão utilizadas?

Qual é a projeção do Demonstrativo de Resultados para os

próximos três anos?



AVALIANDO RISCOS E OPORTUNIDADES

Como o Plano de Negócios é um instrumento que tem como objetivo

antever o maior número de acontecimentos possível, o empreendedor

consegue minimizar os impactos negativos e aproveitar possíveis

oportunidades.

Para organizações do Terceiro Setor, devemos procurar antever alterações

em três dimensões:

1- Mudanças na atuação de financiadores e doadores: durante os anos

80 e 90 houve grande diminuição de investimentos na área

socioambiental, tanto aqueles provenientes de financiadores

nacionais como internacionais.

2- Mudanças na legislação: mudanças na legislação podem influenciar

na demanda de produtos/serviços abrindo novas oportunidades, um

exemplo que podemos citar foi a publicação da Lei das OSCIPs, que



criou incentivos fiscais para empresas interessadas em contribuir com

organizações do Terceiro Setor.

3- Mudanças nas tendências de demandas e ofertas: durante todo o

processo de elaboração do Plano de Negócio foi possível, através das

pesquisas, entrevistas e levantamento de dados, levantar possíveis

riscos e oportunidades que agora devem ser sistematizados e seus

impactos no negócio avaliados.

Exemplo de análise de risco - Themis

Aspectos da

avaliação Riscos Ações propostas

Atuação de

financiadores

Concentração das fontes de

captação de recursos

financeiros.

Limitação das

oportunidades de obtenção

de recursos governamentais

Buscar parcerias com

iniciativa privada.

Providenciar registro

como OSCIP conforme

lei 9.790/99.

Legislação

Pouco incentivo fiscal para

empresas privadas que

investem na área social.

Redução das chances de

obter recursos

governamentais pelas

organizações não adeptas

da lei 9.790/00.

Participar de fóruns de

discussão sobre reforma

fiscal e tributária.

Providenciar registro

como OSCIP conforme

lei 9.790/99.

Demanda e

oferta de

produtos

Insuficiente controle de

gestão, devido ao aumento

das vendas.

Insuficiente aproveitamento

do potencial de vendas pela

internet.

Optar por soluções

informatizadas de

administração/programa

de gestão.

Ampliar parcerias de

publicidade ou links em

shoppings virtuais.




Exemplo de análise de risco – Associação Criança Renascer

CENÁRIO: Mudança na política econômica do Governo que gere

recessão, implicando na diminuição de consumo

Risco Produção maior que a demanda

Ações

· Busca de outros pontos de venda

· Mudança no produto visando baratear o custo

· Diminuição da produção

· Voltar a terceirizar uma parte da produção

Risco O financiador do projeto suspende o financiamento antes

que o negócio esteja auto-suficiente.

Ações

· Promoção de campanhas de vendas para aumentar a

receita e garantir a auto-suficiência, durante um certo

tempo, até que se consiga um novo patrocinador. Ações

semelhantes já foram realizadas algumas vezes em

outros projetos.

Risco Aumento de custos com mão de obra e matéria-prima

Ações Terceirizar uma parte da produção


Com esta sistematização de riscos e oportunidades podemos prever o

impacto nas demonstrações financeiras criando cenários otimistas – quando

ultrapassamos as metas financeiras definidas para o cenário base, e

pessimistas – quando as metas financeiras fixadas para o cenário base não

são atingidas.



No anexo 6 você poderá encontrar um modelo de análise de riscos e

oportunidades, vamos tentar fazer esta análise para o seu negócio?



PERGUNTAS CHAVE – RISCOS E OPORTUNIDADES

Quais são os maiores desafios e riscos que a organização e o

negócio podem enfrentar?

Que ações estão planejadas para minimizar estes riscos?

Que decisões importantes devem ser tomadas no futuro?

Quando estas oportunidades/riscos poderão surgir?

Quais os cenários otimistas e pessimistas?

Quais as principais variáveis que impactam a organização?

Como estas variáveis serão monitoradas?

Como será estruturado o processo de acompanhamento da

concorrência?

Como a organização pretende aprofundar seus conhecimentos

sobre o negócio?




ELABORANDO O PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DO SEU NEGÓCIO.

A última parte da elaboração do seu Plano de Negócios é a elaboração do

seu plano de implementação que deverá informar as principais

atividades, prazos de cumprimento e responsáveis.

Deve-se destacar os marcos chave, que são aquelas atividades que se

não forem realizadas podem comprometer todo o processo de

implantação do negócio.

As atividades devem estar organizadas de forma lógica e seqüencial. Ao

estabelecer a lógica de implementação do Plano de Negócios, estamos

também definindo seu caminho crítico.


No anexo 7 incluímos um modelo de Plano de Implementação, vamos

procurar elaborar o plano de implementação do seu negócio?



PERGUNTAS CHAVE – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

Qual é o cronograma de implementação do seu plano de negócios?

Quais são os principais gargalos deste processo?

Quais são os marco chave?

Qual é o caminho crítico do processo?




BIBLIOGRAFIA

MCKINSEY&COMPANY. EMPREENDIMENTOS SOCIAIS SUSTENTÁVEIS:

Como elaborar planos de negócios para organizações sociais. São Paulo:

Ed. Peirópolis, 2001.

SEBRAE. COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS. Disponível em:

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/797332C6209B4B1283

257368006FF4BA/$File/NT000361B2.pdf

ROCHA, Marcelo Theoto; DORRESTEIJN, Hans; GONTIJO, Maria José.

EMPREENDEDORISMO EM NEGÓCIOS SUSTENTÁVEIS: Plano de negócios

como ferramenta de desenvolvimento. São Paulo: Ed. Peirópolis, 2005.

SALIM, Cesar Simões; HOCHMAN, Nelson et al. CONTRUINDO PLANO DE

NEGÓCIOS: Todos os passos necessários para planejar e desenvolver

negócios de sucesso. 3ª edição. Rio de Janeiro: Campus, 2005. WWF.

MANUAL DE ECOTURISMO DE BASE COMUNITÁRIA.

MANUAL DE CAPACITAÇÃO DA TECNOLOGIA SOCIAL PAIS - Produção

Agroecológica Integrada e Sustentável. - Brasília: Fundação Banco do

Brasil, 2009

RETTL, Karin Ingrid. APOSTILA DE FORMAÇÃO DE PREÇOS. ISA. São

Paulo, SP. 2008.

VITAE CIVILIS & WWF-BRASIL. SOCIEDADE E ECOTURISMO: na trilha do

desenvolvimento sustentável: Como diferentes atores sociais podem, de

forma participativa, elaborar planos estratégicos de conservação e geração

de renda. O caso do ecoturismo do Vale do Ribeira na Mata Atlântica. São

Paulo: Ed.Peirópolis, 2003.



SITES CONSULTADOS:

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FEA Junior USP . Disponível em: http://www.feajr.org.br/feajr/consultoria/solucoes/plano-de-negocios-fea-junior-usp. Acessos em 11 e 13 de Março de 2011. SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/. Acessos em 21 de Fevereiro de 2011 e 13 de Março de 2011.



ANEXOS

Anexo 1 - exemplo de Fluxo de Produção do Grupo de Artesanato de Palha de Bananeira de Ivaporunduva



Anexo 1.1 - Elabore abaixo o fluxo de processo de sua cadeia de valor:



Anexo 1.2 – Elabore a lista de material necessário para produzir 1 unidade do seu produto/serviço:



Anexo 1.3 – Calculo do tempo necessário para produzir seu produto/serviço:



Anexo 1.4 – Calculo do custo unitário total de produção:



Anexo 1.5 – Estimativa de custos fixos do seu negócio:

Descrição do Item Valor total mensal

Total de custos fixos/mês

Rateio de custos fixos Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3

Estimativa de vendas em quantidade

Valor do rateio do custo fixo/unidade

Anexo 2 - Elabore o Mapa de Valor do seu produto/serviço:



Anexo 3 – Estimativa de estoque inicial.

Descrição item

de estoque Fornecedor Localização

Prazo de

entrega

Condições

de

pagamento

Prazo de

reposição

Valor

unitário Quant Total

1

2

3

4

5



Descrição item

de estoque Fornecedor Localização

Prazo de

entrega

Condições

de

pagamento

Prazo de

reposição

Valor

unitário Quant Total

6

7

8

9

10

TOTAL ESTOQUE INCIAL



Anexo 4 – Quadro resumo para calculo do prazo médio de compras e valor médio de compras

Prazo pagamento No de itens Valor total de reposição

A vista

Prazo 1-

Prazo 2 -

Prazo 3 -

Prazo 4 -

TOTAL

Prazo pagamento No de itens Prazo de compras

A vista

Prazo 1-

Prazo 2 -

Prazo 3 -

Prazo 4 -

TOTAL



Anexo 5 – Avaliação de cenários:

Quadro

pag Descrição Valor 1 R$ Valor 2 R$ % Valor 3 R$ %

(=) Valor unitário de venda

(x) Quantidade estimada de venda

(=) Receita total com vendas

(-) Impostos

(=) Recita Bruta

(-) Custo de produção

(-) Despesas com vendas

(-) Despesas gerais

(=) Margem de contribuição bruta



Anexo 6 – Modelo de análise de riscos e oportunidades:

Cenário 1:

Riscos Nível

Total Ações Alto Médio Baixo



Cenário 2:

Riscos Nível

Total Ações Alto Médio Baixo



Anexo 7 – Plano de Implementação do Plano de Negócios

Ação Responsável Atividades Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

APÊNDICE



I - Lista de tributos que incidem sobre Associações

Tributo Informações

Imposto sobre

Importação - II

Caso a associação importe algum produto. Para conhecer a

alíquota é necessário consultar a tabela de classificação do

produto que será importado.

Imposto sobre

Exportação

Caso a associação exporte algum produto. Para conhecer a


produto que será exportado.

IRPJ No caso das associações, ocorre a imunidade (são liberadas

pela constituição) desde que cumpram alguns requisitos,

especialmente no que se refere:

a) à não remuneração de dirigentes;

b) à não distribuição de sobras/ganhos financeiros para os

seus associados; e

c) à aplicação de suas rendas e patrimônio na consecução

dos objetivos, em território nacional.

No entanto, cabem também as retenções do imposto na

fonte nos pagamentos de salários (de empregados cuja

remuneração ultrapasse a tabela de IRPF), recolhidas

mensalmente, bem como os recolhimentos correspondentes

sobre eventuais ganhos obtidos em aplicações financeiras.

IMPORTANTE: É obrigatória a Declaração de Ajuste Anual do

Imposto de Renda Pessoa Jurídica.




Imposto sobre

Importação - II

Caso a associação importe algum produto. Para conhecer a


produto que será importado.

Imposto sobre

Exportação

Caso a associação exporte algum produto. Para conhecer a


produto que será exportado.

IRPJ No caso das associações, ocorre a imunidade (são liberadas

pela constituição) desde que cumpram alguns requisitos,

especialmente no que se refere:

a) à não remuneração de dirigentes;

b) à não distribuição de sobras/ganhos financeiros para os

seus associados; e

c) à aplicação de suas rendas e patrimônio na consecução

dos objetivos, em território nacional.

No entanto, cabem também as retenções do imposto na

fonte nos pagamentos de salários (de empregados cuja

remuneração ultrapasse a tabela de IRPF), recolhidas

mensalmente, bem como os recolhimentos correspondentes

sobre eventuais ganhos obtidos em aplicações financeiras.

IMPORTANTE: É obrigatória a Declaração de Ajuste Anual do

Imposto de Renda Pessoa Jurídica.




Cofins Nem as associações nem as cooperativas estavam

submetidas a esta contribuição nas operações com

associados. No entanto, uma Medida Provisória recente

retirou todas as sociedades civis da isenção do Cofins. Agora

é obrigatório o pagamento de 3% sobre a receita bruta

proveniente da venda de mercadorias e serviços, sendo que

sobre a mesma podem ser aplicadas algumas deduções.

ICMS De modo geral, o fisco estadual vem cobrando o ICMS para

a circulação de mercadorias (movimentação física de

qualquer produto ocasionada por operações realizadas no

exercício do comércio, da indústria ou da produção de bens

econômicos) das associações. Alguns estados estabeleceram

percentuais menores ou mesmo isentaram as operações de

associações. Em outros, são determinados produtos que são

isentos.

As associações, ao contrário das cooperativas, não contam

com a não-incidência do ICMS nas operações entre

associados e a sua entidade. Mas podem ser beneficiadas

(como também as outras empresas e cooperativas) por

políticas estaduais e locais que desejam incentivar

determinada atividade produtiva, como no caso da

comercialização de produtos da cesta básica, da venda de

artesanato, etc.




ISSQN Há toda uma polêmica a respeito do recolhimento do ISSQN.

Nos casos em que profissionais vinculados à associação já

recolhem ISSQN, não há por que repetir o recolhimento.

Nos demais casos, enquanto não há uma legislação

específica, cabe uma alíquota (que varia de município para

município) sobre os pagamentos de serviços prestados pela

associação. A não ser que consigam negociar com as

prefeituras uma declaração de não incidência. É que os

municípios têm autonomia para cobrar ou isentar as

associações deste imposto.

As associações que prestam serviços devem se inscrever

nas prefeituras do local de suas sedes, requerendo a isenção

de ISS se for o caso.



II - Lista de Tributos que incidem sobre Cooperativas.


IPI São contribuintes não isentas da obrigação principal e acessória

decorrentes da saída de produto que industrializar em seu

estabelecimento.

ICMS De acordo com a Lei do ICMS vigente para pessoa jurídica normal.

(ver detalhamento neste site, no item "Tributos e Obrigações").

Se a cooperativa operar dentro de um único município, não existe

a

incidência do ICMS.

PIS De acordo com a legislação em vigor, a contribuição incide o

percentual de 1% sobre a folha de pagamento de funcionários da

cooperativa, e em casos de operar com não-associados, incide

percentuais de 0,65% de acordo com a Medida Provisória 1.546-

22, de 7 de agosto de 1997.

COFINS De acordo com o artigo 6o da Lei Complementar 70/91, as

cooperativas estão isentas do recolhimento da contribuição para

Financiamento da Seguridade Social, mas tão somente quanto aos

atos cooperativos de suas finalidades.




Contribuição

Social

Conforme acórdão, o Conselho de Contribuinte através da

câmara Superior de recursos fiscais decidiu "Acórdão SEREF/01

- 1.751 publicado no DOU de 13.09.96, Pág. 18.145" que o

resultado positivo obtido pelas sociedades cooperativas nas

operações realizadas com os seus associados, os atos

cooperativos, não integra a base de cálculo da Contribuição

Social.

Imposto de

Renda

Há incidência de imposto, seguindo as regras aplicáveis às

pessoas jurídicas, quando há resultados positivos das operações

das cooperativas com não associados.

Não há incidência de imposto, quando os resultados positivos

são derivados de operações entre a cooperativa e seus

associados.

INSS Com o aditamento da Lei Complementar 84/96, passou a incidir

o percentual de 15% sobre a retirada de cada cooperado e se

os mesmos forem autônomos (inscritos na Previdência Social);

a Contribuição será de 20% sobre o salário-base de cada

associado. É importante ressaltar que a obrigação do

Recolhimento é de exclusiva responsabilidade da cooperativa.




ISS A maioria dos municípios brasileiros preceitua que a incidência

do Imposto em questão é sobre o total do faturamento.

Entretanto, vários especialistas entendem que a única receita

operacional da cooperativa de trabalho é a Taxa de

Administração, que se tornaria o fato gerador do ISS.

FGTS 8% sobre a folha de pagamento dos empregados da

Cooperativa. Somente tem como fato gerador para os

empregados da cooperativa, sendo certo que não existe o fato

gerador para os cooperativados.

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