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1Conhecendo a Mesh1

O QUE HÁ AQUI: duas partes de dados

e uma pitada de social; coisas melhores,

facilmente compartilhadas; use suas lentes

Mesh; meu encontro com o mini mucho;

bem-vindo ao buffet da Mesh.

“O que é bom para a General Motors é bom para o país”, gabou--se o CEO Charles E. Wilson, para um subcomitê do Senado em 1953. Embora o popular cartunista Al Capp tenha usado o comentário pos-teriormente para satirizar Wilson como um “General Alce Americano Macho”, a jactância, o alarde, a presunção, a gabolice não era infundada. A GM reinou durante décadas como o titã da indústria líder, invejada por sua marca e modelo de negócio. Três anos depois que Wilson teste-munhou, a revista Fortune começou a publicar sua lista das 500 maiores corporações nos Estados Unidos. A General Motors saiu no topo e ali permaneceu durante os vinte anos seguintes. Durante outros 26 anos, a GM disputou a primeira posição com outras duas corporações relacio-nadas a carros, a Exxon e a Ford. Quando a GM foi obrigada a pedir ao Congresso uma ajuda no final de 2008 e, em seguida entrou em falência, ela fechou a cortina sobre um modelo industrial centrado em carros que havia dominado os negócios durante grande parte do século XX.1 N.T.: em inglês, a palavra mesh significa malha, entrosamento, estrutura entrelaçada ou rede. No entanto, como no mundo globalizado

que se utiliza de redes como ferramentas para alavancar e inovar negócios, o sentido dado à palavra pela autora, nos parece muito mais amplo e contextualizado ao mundo atual, do que qualquer uma dessas palavras poderia descrever, por isso optamos por manter a palavra original em inglês, sem traduzi-la.

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Enquanto isso, distante do holofote nacional, um tipo diferente de empresa de carros estava silenciosamente quebrando recordes de ne-gócio. Aquela empresa, a Zipcar, havia se estabelecido nos Estados Unidos, Canadá e Europa em menos de nove anos. Em 2009, a em-presa gerou acima de $130 milhões em receitas (até 674% desde seu início) e cresceu mais de 30% em apenas um ano – uma das empresas com as taxas mais rápidas de crescimento da década.

A Zipcar está perto de um exemplo perfeito de empresa Mesh de sucesso. Elas não fabricam, vendem ou consertam carros. Elas os compartilham. A empresa, sediada em Boston, foi a ideia original de duas amigas que se encontraram pela primeira vez no jardim de infância. Em 1999, Antje Danielson estava sentada em um café em Berlin e viu anúncios de um serviço que compartilhava carros. Ela se interessou e depois se encantou. Descobriu que o serviço era fácil de usar e fazia um enorme sentido. Diferentemente de empresas tra-dicionais de aluguel de carros – uma antiga plataforma de compar-tilhamento –, os carros poderiam ser convenientemente localizados e distribuídos por toda a cidade. Você poderia localizar e reservar na Web com toda a confiança, exatamente o carro que você queria e usá-lo por uma hora, por um dia ou mais. Isso fazia o serviço prático para o uso comum do dia a dia, não somente para viajar.

Quando retornou a Cambridge, Antje compartilhou sua descober-ta com sua amiga, diplomada pela escola de negócios do MIT. “Uma lâmpada se acendeu na minha cabeça”, diz Robin Chase hoje. “Pen-sei: A internet foi feita para isso.” Daquela conversa, as duas fizeram planos para lançar o que iria se tornar o maior serviço mundial de compartilhamento de carros.

aprendendo a conjugar Zip.

A fundação da Zipcar nem sempre foi um passeio tranquilo. Primeiro a dupla teve de enfrentar os céticos. Quando elas apontavam para o grande sucesso do compartilhamento de carros na Suíça, os investi-dores potenciais se mostravam desdenhosos. “O compartilhamento de carros agora parece banal”, diz Robin. “Mas na época os investi-

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dores de risco nos disseram: ‘Bem, aquilo é a Suiça, mas nunca vai funcionar aqui.’” Ironicamente, muitos anos depois, ela ouviria de um grupo de negócios em Paris: “Com certeza isso funciona bem na América, mas nunca irá decolar na França.”

O primeiro carro da Zipcar foi um VW Beetle novo em folha, um modelo que tinha acabado de reentrar no mercado. As fundadoras da empresa escolheram deliberadamente marcas diferentes daquelas oferecidas pelas empresas de aluguel e deram um nome a cada car-ro. “Betsy” foi o apelido daquele primeiro Beetle. Ter um nome era prático para identificar um veículo em particular e ajudou a criar um vínculo entre clientes, carros e marcas. Elas chamaram seus clientes de “Zipsters” e cada um recebeu o “Zipcard”, um cartão plástico de associado, com aparência moderna e que cabia numa carteira. Elas se certificavam de que os carros estavam limpos, bem mantidos, bem localizados e totalmente confiáveis. E desde o início a Zipcar cresceu a um ritmo acelerado e comprou competidores. A empresa investiu na Avancar, na Espanha e comprou a StreetCar, no Reino Unido, para tornar-se o serviço de compartilhamento de carros de crescimento mais rápido na Europa. A base do sucesso da Zipcar foi uma fórmula simples: criar uma maneira simples e eficiente para que as pessoas compartilhassem os carros em vez de comprá-los. O serviço é útil, rápido e acessível.

trata-se de informação, não transporte.

O grupo que fundou a empresa incluiu o marido de Robin, Roy Rus-sell, como o líder técnico. Russell projetou a infraestrutura de TI, a qual foi construída para ser aumentada e ainda assim extremamen-te atenta para cada detalhe da comercialização, tecnologia e opera-ções. Os detalhes incluíam coisas do tipo como e quando os carros deveriam ser lavados, encontrar e negociar os locais adequados de estacionamento a um preço correto e calcular as regras básicas que seriam honradas pelos motoristas por achá-las razoáveis. A potente plataforma de informações e o foco sobre a construção de uma marca distinguiu a Zipcar de empresas mais antigas de compartilhamento

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de carros que durante um longo tempo estiveram apenas cheias de boas intenções, muitas das quais falharam.

De fato, a Zipcar é principalmente um negócio de informa-ções sobre compartilhar carros. A empresa coleta informações sobre quem está usando o veículo e quando, como e onde está sendo usado. Aqueles dados fazem o negócio funcionar e gera o melhor valor. À medida que cresce o número de usuários da Zipcar, os dados coletados permitem que a empresa conheça melhor os grupos específicos de clientes, definidos por dados demográficos ou de localização. Isso, por sua vez, cria opor-tunidades para aumentar a marca, por exemplo, para bicicletas ou vestuário. Outros serviços podem ser oferecidos diretamente pela empresa de compartilhamento de carros ou por seus parcei-ros. Ao longo do tempo, a Zipcar desenvolveu parcerias com en-tidades nos mercados de alimentos e vinhos, hotéis, academias de ginástica e até mesmo empresas de reciclagem de cartuchos de tinta. Serviços não essenciais podem incluir aconselhamento sobre o trânsito, reservas para restaurantes, sugestão de locais de eventos ou auxílio para encontrar equipamento para sua via-gem. Em Portland, a Zipcar equipou duas dúzias de seus carros com bagageiro para bicicletas e fez uma parceria com os parques estaduais e nacionais para oferecer entradas grátis.

Cada novo serviço cria oportunidades para crescer com seus parceiros de negócios com a mesma mentalidade. À medida que esse “ecossistema” de negócios cresce, a rede distribui serviços melhores e mais personalizados aos clientes. E quando os clien-tes estão satisfeitos com o serviço, eles contam aos seus amigos. A Zipcar construiu uma marca, desafiou os modelos arraigados de negócios de outrora e ajudou a criar uma nova categoria de transporte pessoal. Uma medida do seu sucesso é que Hertz, Enterprise e Daimler, todas lançaram serviços de compartilha-mento de carros. Porém, a Zipcar permanecea maior empresa de compartilhamento de carros e recentemente apresentou uma oferta pública de captação de recursos adicionais para ampliar o serviço.

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meu encontro com mini mucho.

Embora a Zipcar me atraísse como uma empreendedora, eu sempre quis entender um negócio pela perspectiva de um cliente. O quanto esse negócio vai demorar a me ganhar e me manter no longo prazo? Na primeira vez que eu soube dos serviços de compartilhamento de carros, honestamente, os ignorei. Tinha amigos em San Francisco que faziam juras a eles, mas eu ainda não estava emocionalmente preparada para deixar o meu carro. Imaginava que isso era excelente para as outras pessoas. Eu era como o cirurgião amigo meu que sem-pre diria aos seus pacientes assustados: “É uma cirurgia simples.” Porém uma vez eu o encontrei no corredor do hospital, parado do lado de fora do seu consultório e ele parecia um lixo. Perguntei: “O que há de errado, Michael?” Ele disse: “Bem, eu tenho que me sub-meter a tal e tal tipo de cirurgia.” Falei: “Bem, isso me soa como uma cirurgia simples.” Ele me puxou para bem perto e continuou: “Dane-se, Gansky! Cirurgias simples são as que fazemos em nossos pacientes.” Para que a Mesh funcione, ela não pode ser somente para “outro alguém”.

Ela tem que ser para mim e para pessoas como eu. Portanto, experi-mentei o meu primeiro Zipcar numa viagem para Vancouver, onde me apaixonei por um carro pequeno de duas portas chamado Mini Mucho.

Antes de deixar a área da baía, me inscrevi como associada no site da Web da Zipcar. Ela oferece vários “sabores” diferentes para escolher, incluindo o que eu chamo a versão “tapas” – escolhas de amostra como “Eu não tenho certeza se gosto ou não gosto disto, portanto vou experimentar primeiro”. Em poucos dias, recebi pelo correio meu cartão de associada da Zipcard. Hoje você também pode baixar o aplicativo Zipcar em seu celular. Seu Zipcard ou aplicativo habilitado por telefone desbloqueia o carro por conexão sem fios a uma caixa sob o pára-brisa que contém uma placa de circuito, pro-cessador e um modem. Quando você faz uma reserva, seu carro ou aplicativo está autorizado para aquele carro específico, usando a rede sem fio da AT&T. A mesma rede permite que a Zipcar monitore o veículo remotamente.

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Uma vez que eu sabia quando e onde eu me hospedaria em Vancouver, eu poderia ver quais eram os carros disponíveis perto do meu hotel. As listagens da Web são organizadas por locali-zação e inventário. Vamos dizer que você precise de uma perua, ou que realmente queira um híbrido, imaginando que essa seria uma ótima maneira de fazer um test-drive com o carro. Ou tal-vez sua maior preocupação seja que o carro esteja estacionado perto. De qualquer maneira, você pode ver as opções. Para a mi-nha viagem, eu queria algo superconveniente. Eu não tinha aque-la enorme quantidade de bagagem, portanto um carro pequeno era excelente. No site da Web, vi uma foto do Mini Mucho, que estava estacionado a apenas duas quadras do meu hotel e fiz mi-nha reserva. Após chegar a Vancouver, registrei-me no hotel e depois saí, dobrando a esquina para uma garagem na vizinhança. Diferentemente do aluguel de um carro, eu não tinha que voltar ao aeroporto, ou a algum lugar loucamente distante e então vol-tar para a cidade novamente. Não existe aquela “saída difícil de achar” do aeroporto para devolver um carro. O estacionamento de carros compartilhados é otimizado para ser conveniente. Achei rapidamente o Mini Mucho, que era de uma tonalidade de amarelo fabulosamente ridículo, visível desde Seattle.

Foi-me oferecida uma orientação online para usar o carro ante-cipadamente, mas ele não é complicado nem mesmo na primeira vez. Tirei o Zipcard, que tem um chip embutido, da minha carteira. Quando o segurei junto ao pára-brisa, o cartão destrancou o carro. As chaves estavam lá, Mini Mucho estava com o tanque cheio e havia um cartão de crédito inserido no visor para encher o tanque antes de retornar. Foi uma experiência fácil e agradável.

À medida que eu dirigia Mini Mucho por todos os lugares, me apeguei a ele. E para mim foi mágico que os carros tivessem um nome. Se eu morasse em Vancouver ou se voltasse lá, procuraria por Mini Mucho. Foi superdivertido. Conhecer o seu veículo carrega al-gumas das vantagens de propriedade e tira qualquer das surpresas desagradáveis da equação. A experiência foi muito diferente de alu-gar com a Hertz ou uma das outras grandes empresas de aluguel de

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veículos, em que você está autorizado a somente escolher a categoria do carro – pequeno, médio ou grande –, como um Slurpee.

Estando em Vancouver, eu também experimentei o serviço local de compartilhamento de bicicletas. A cidade é um dos melhores lugares do mundo para andar de bicicleta. Para o compartilhamento de bicicletas, um cartão de crédito inserido numa fenda normal-mente destranca a bicicleta. Você anda por aí com a bicicleta e a devolve ao mesmo rack, ou em outro lugar. (Barcelona agora tem até um aplicativo telefônico que lhe diz qual dos 400 pontos de devolução está mais perto.) Em Vancouver, os pontos de comparti-lhamento de bicicletas estão concentrados perto dos parques e dos transportes públicos. As trilhas são impressionantes e você pode levar a bicicleta na balsa.

uma parte de rede. duas partes de dados.mais que uma pitada de social.

Vancouver é o lar de uma variedade de empresas e organizações de estilo Mesh. Visitei cooperativas de alimentos, belas butiques orga-nizadas e dirigidas por um segmento de seus clientes. Através de um amigo, dei uma olhada por dentro de recursos inovadores de urbanis-mo que permitem que as pessoas caminhem, pedalem ou encontrem transporte público adequado ao redor da cidade. Fiz uma excursão pelos edifícios verdes muito comentados e nos sistemas de transporte construídos para os Jogos Olímpicos de Inverno. Mas Vancouver não é a única. Os negócios Mesh estão surgindo ao redor do globo, nos Estados Unidos, Europa e Ásia.

Os negócios Mesh estão prosperando no crescimento das mídias sociais, internet, redes sem fios e telefones celulares. Eles usam da-dos mastigados de cada fonte disponível para entregar mercadorias e serviços de alta qualidade para as pessoas somente quando elas precisam e desejam. Os negócios Mesh compartilham quatro carac-terísticas: compartilhamento, uso avançado da Web e redes móveis de informação, um foco em mercadorias físicas e materiais e com-prometimento com os clientes, através das redes sociais. É claro que

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nem todos os negócios ou organizações discutidos neste livro contêm todos os elementos. Assim como qualquer grande avanço de cres-cimento, a Mesh se expressa continuamente de diversas maneiras. Alguns negócios começam em pleno modo Mesh. Muitos, muitos outros estão se movendo na direção certa.

O que caracteriza um negócio Mesh?

1. A parte essencial da oferta é algo que pode ser com-partilhado dentro de uma comunidade, mercado ou cadeia de valor, incluindo produtos, serviços e maté-rias-primas.

2. Web avançada e redes móveis de dados são usa-das para rastrear mercadorias e agregar uso, cliente e informação do produto.

3. O foco está sobre bens físicos compartilháveis, incluindo os materiais utilizados, que faz a entrega local de serviços e produtos – e sua recuperação – valiosa e relevante.

4. Ofertas, novidades e recomendações são amplamente transmitidas boca a boca aumentadas pelos serviços das redes sociais.

Por que chamar de “Mesh” essa nova onda de negócios? Mesh descreve um tipo de rede que permite que qualquer nó se ligue em qualquer direção com quaisquer outros nós no sistema. Cada parte está conectada a cada outra parte e elas se movem em conjunto, uma atrás da outra. Para mim, “Mesh” é uma metáfora apta e rica para descrever uma nova fase completa de serviços baseados em informa-ções. Os negócios Mesh estão amarrados uns aos outros e ao mundo em milhares de formas. Algumas conexões são formadas diretamen-te, tal como um acordo entre empresas para identificar um mercado e fazer ofertas coordenadas. Essas empresas compartilham informa-

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ções para facilitar o acesso a novos clientes, preferências dos clientes e mercadorias. Outras conexões são formadas indiretamente através de terceiros, como dados agregados de consumo ou via redes sociais de clientes.

A Mesh se torna possível pela maneira em que estamos todos crescentemente conectados a todo o resto – a outras pessoas, negó-cios, organizações e coisas. Essa é a primeira vez na história da hu-manidade em que existe esse tipo de conectividade permanente, de longo alcance e relativamente barata. Da mesma forma que nossas mentes são mais do que uma coleção de neurônios, essas conexões Mesh permitiram o surgimento de algo mais complexo e desafiador. No cérebro, todas as partes – DNA, células nervosas e lobos – são componentes uns dos outros e em constante comunicação. Nós po-demos descrever a Mesh da mesma maneira, em termos de suas múl-tiplas partes, como elétrons, aparelhos móveis, servidores, serviços, parceiros e clientes. Porém, como as nossas mentes, a Mesh é muito maior do que a soma de suas partes. Agora que todos e tudo estão se tornando conectados a todos e a tudo o mais – o Twitter alcançou 50 milhões de tweets por dia em fevereiro de 2010 –, nasceu algu-ma coisa nova que está constantemente crescendo e se adaptando. A Mesh tem um pulso claro. E é uma rápida aprendiz.

Mesmo antes do surgimento da Mesh, a Web tinha ingerido, dis-solvido e remodelado centenas de indústrias e dezenas de milhares de empresas, comunidades, equipes e expectativas no mundo intei-ro. Como uma empreendedora da Web, observei velhos modelos de negócio e marcas caírem um após o outro. De editoras a ven-das à varejo, a bancos, as empresas foram forçadas a se adaptar ou morrer. A Amazon abocanhou o mercado o mercado de venda de livros da Borders, Barnes & Noble e Blackwell. Ela caminha para tornar-se a maior varejista do mundo online e depois para perturbar ainda mais a indústria de editoras com a introdução do Kindle e do acesso generalizado aos e-books. O compartilhamento de canções através do iPod e iTunes transformou a indústria da música. A Ofo-to criou uma plataforma para o compartilhamento de fotos digitais que a Kodak foi obrigada a aceitar e que ajudou a inspirar outras

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plataformas digitais de compartilhamento. Indústrias e marcas que em alguma época pareciam maiores do que a vida e eternas agora estão lutando para encontrar um novo caminho a seguir. Muitas já estavam em queda livre quando a recessão lhes deu um empurrão extra para dentro da espiral da ruína. Dúzias de indústrias e marcas que outrora pareciam indestrutíveis estão agora lutando para achar uma base sólida em um mundo em mudança.

coisas melhores. facilmente compartilhadas.

Até o presente momento, as maiores interrupções ocorreram em negócios que tinham grande envolvimento em produtos e serviços digitais, como música ou dados financeiros. A Mesh permite que as empresas também tenham bons lucros, através da racionali-zação do acesso aos bens físicos e serviços. Esses negócios são relativamente fáceis de iniciar e estão se propagando como incên-dio sem controle: bicicletas compartilhadas, troca de casas, festas para trocar roupas, cooperativas de energia, escritórios compar-tilhados, biblioteca de ferramentas, cooperativas de vinho e ali-mentos e muito mais. Eles obtêm vantagem através de centenas de bilhões de dólares em infraestrutura de informação disponível – telecomunicações, tecnologia móvel, melhoramento da coleta de dados, redes sociais grandes e crescentes, agregadores móveis de SMS e, claro, a própria Web. Eles empregam eficientemente os serviços horizontais b2b como FedEx, UPS, Serviços da Web da Amazon, Paypal e um número sempre crescente de serviços de computação em nuvem. Todos os negócios Mesh contam com uma premissa básica: quando se compartilha uma informação so-bre bens, o valor desses bens aumenta para o negócio, para os indivíduos e para a comunidade.

Os negócios Mesh são organizados legalmente como corporações com fins lucrativos, cooperativas e organizações sem fins lucrativos. Depois que comecei a procurar, rapidamente descobri mais de 1.500 empresas e organizações importantes. Percebi que a Mesh estava mais adiantada do que eu havia imaginado inicialmente. Em menos

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de uma década, o modelo Mesh se infiltrou em dezenas de categorias, incluindo moda, bens imobiliários, energia, viagens, entretenimento, transportes, alimentos e finanças. A mudança para a Mesh está trans-formando tranquilamente a maneira como o negócio é feito e está ganhando velocidade.

Os negócios Mesh aparecem em todos os formatos e tamanhos, incluindo extragrande. Por exemplo, a Netflix é uma plataforma de compartilhamento que transformou a indústria de distribuição de vídeos e filmes. A empresa publicou $1,36 bilhão em vendas em 2009 e $4,76 bilhões em capitalização de mercado em 2010, apenas alguns anos depois de substituir a empresa líder em aluguel de vídeos (mais sobre o assunto no Capítulo 8). A Netflix inspirou modelos semelhantes em outros lugares, incluindo um serviço se-melhante na Índia, a Seventymm, que oferece filmes em 18 idiomas indianos e estrangeiros.

Outros negócios Mesh tiram vantagem dos recursos locais. A Crushpad ajuda os amantes de vinho a experimentar as alegrias de selecionar, esmagar, fermentar e misturar suas próprias variedades de uvas do vale de Napa, com o auxílio de profissionais experientes de vinho e a um custo substancialmente menor. Muitos de seus clientes criaram rótulos personalizados que são vendidos pelo site.

coloque suas lentes Mesh.

Algumas vezes, como Michael Brill, da Crushpad, descobriu, as oportunidades Mesh se revelam sozinhas quando você está aten-to. Colocar o que eu gosto de denominar suas “lentes Mesh” vai ajudá-lo. Olhe ao seu redor para os recursos físicos que poderiam ser compartilhados de modo mais eficiente e lucrativo usando as informações das redes. Quando você vê desta nova maneira – atra-vés “das lentes Mesh” –, oportunidades de negócios ricos e sur-preendentes se revelam sozinhas, até mesmo nas suas imediações. Pergunte-se como você poderia reduzir os encargos de propriedade, tais como armazenagem, seguro, manutenção e descarte.

Mesh

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ESTUDO DE CASO:

Crushpad Wine

Quando Michael Brill cavou o quintal de sua casa em

San Francisco e plantou duas dúzias de videiras para vi-

nho, ele disse que era, sem dúvida, a coisa mais legal que

já havia feito. Enquanto Michael estava fazendo vinho em

sua garagem, as pessoas que passavam por ali paravam

para ajudar. No pico de produção da estação, cem pes-

soas apareciam para dar uma mão, comer uma pizza e

tomar cerveja e sujar suas roupas. Ele havia estabelecido

por acaso uma conexão com uma paixão latente em mui-

tas pessoas para fazerem seus próprios vinhos.

Inspirado por sua experiência, Michael começou a

Crushpad em 2004. A empresa está voltada para as pes-

soas, como os seus voluntários, que queriam fazer seus

próprios vinhos, porém não possuíam um vinhedo. A

Crushpad fornece tudo o que eles precisam, incluindo uvas

de alta qualidade, acesso aos especialistas em vinho e às

instalações para o esmagamento, fermentação e engarra-

famento. Brill, agora o CEO, pensou que seus primeiros ne-

gócios viriam de restaurantes, bares e varejistas que que-

riam seus próprios vinhos e rótulos. Mas rapidamente se

tornou claro que nenhum restaurante – sempre engessado

em lucros baixos – pagaria $10.000 por um rótulo particular

de vinho que eles não veriam durante dois anos. Hoje, Brill

ri: “Aquele modelo não iria mesmo funcionar.”

Em vez disso, a empresa calculou que havia muitas pes-

soas que queriam fazer cinquenta a cem caixas por ano.

ConheCendo a Mesh

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Hoje, qualquer um pode fazer um barril de vinho usando

as ferramentas e medidas da Crushpad, incluindo dados

de fermentação e informação para interpretá-los. A base

de clientes Crushpad continua apaixonada. Muitos deles

voam até lá para o esmagamento. A empresa oferece um

preço relativamente baixo para iniciantes e fornece muita

assistência. Para aqueles que estão distantes, ela envia

barris de prova. Para aqueles que querem somente mistu-

rar o vinho, ela envia uma caixa com seis garrafas peque-

nas de vinho (375 ml) e um cilindro graduado e você adi-

ciona volumes diferentes de claret, pinot noir e cabernet

até conseguir sua mistura preferida. Através da Crushpad

Commerce, os clientes não somente fazem o vinho, mas

também o vendem sob sua própria marca. A empresa for-

nece uma plataforma para a criação de um site personali-

zado na Web com a sensação de uma grande vinícola. Ali

os amantes de vinho podem comprar os fabulosos vinhos

Napa por um bom preço.

A Crushpad oferece acesso aos materiais e ferramen-

tas, que são muito caros e complicados para a maioria

das pessoas comprarem. Começando com 465 metros

quadrados de espaço, a empresa tem agora dez vezes

mais. À medida que a Crushpad cresceu, Brill começou

a investigar o que foi apreendido pelos provedores de

musica, como Pandora, Rhapsody, ou MOG, sobre como

criar “influenciadores” que ajudam as pessoas a desco-

brirem novas músicas. Quem são os influenciadores para

as compras de vinho? Funcionários de lojas varejistas?

Revistas e blogs? Especialistas em vinhos de restauran-

tes? Essas são exatamente os tipos de perguntas que po-

dem ajudar na decolagem de um negócio Mesh.

Mesh

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Se você for como a maioria de nós, existem muitas coisas que agora você não usa, ou raramente usa, tais como instrumentos musicais, equipamentos desportivos especiais, ou um segundo carro. Você pode possuí-los pela conveniência de tê-los à disposição, caso sejam necessários, ou possivelmente para impressionar os amigos. Imagine o que eles representam em dinheiro e tempo desperdiçado. (Alguns sites, como o wattzon.com e o carbon-neutral.com, calcularão real-mente isso para você.) Imagine. Pense em quanto você teria econo-mizado ou ganho se o compartilhamento das coisas que você rara-mente usa fosse fácil e seguro. Os negócios Mesh convertem aquele potencial em lucro, da mesma forma que as pessoas alugam uma segunda casa que não está sendo usada. Você só tem que “vê-lo”.

É claro que nem tudo pode ou será compartilhado. Isso é um ex-tremo. Não estou olhando para o extremo. Estou à procura de onde você obtém um grande retorno para a família, para a comunidade, para um negócio e para o planeta, através da redução da fricção do compartilhamento. A Zipcar, por exemplo, têm sucesso, porque o va-lor do compartilhamento de carro é atraente. Carros sem uso durante vinte e três horas por dia, em média e muitas famílias possuem mais de um. Através do compartilhamento de carros, uma pessoa nos Es-tados Unidos economiza uma média de $400-600 mensalmente em seguro, manutenção e outros custos. As densas áreas urbanas, onde o compartilhamento de carros é mais eficiente, podem gradualmen-te liberar espaço valioso para estacionamento e espaço de rua para uso público e particular. E um estudo da UC Berkeley concluiu que os membros de um serviço de compartilhamento de carros dirigi-ram 47% a menos após se associarem. Como resultado, o serviço de compartilhamento de carros economiza diariamente 9 toneladas de emissões de dióxido de carbono. É uma grande recompensa.

seu às vezes. Mesh-próprio.

A Zipcar é o que chamo de um modelo totalmente Mesh, no sentido de que a empresa possui e mantém os veículos. Como um associado, tenho os benefícios de um proprietário, mas sem os transtornos e custo.

ConheCendo a Mesh

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MESH-PRÓPRIO

O Sweet Spot da Mesh: Alto custo, bens usados frequentemente.

use um pouco

Use muito

$ Custo $$$$

(não meshy)

(não meshy) (não meshy)

sweet spot da meshFrequ

ência d

e uso

Mesh

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ESTUDO DE CASO:

Roomorama

Jia En Teo e Federico Folcia se conheceram no trabalho na

Bloomberg, na cidade de Nova York, e rapidamente desco-

briram um interesse mútuo em viagens. Para ajudar a juntar

fundos para seus hábitos, eles alugaram seus apartamen-

tos, primeiramente através da Craigslist, enquanto explo-

ravam o mundo. A inconveniência: Jia e Fede tiveram que

examinar centenas de respostas para seus anúncios e lidar

com sistemas de pagamento complicados e separados. Eles

perceberam que tanto anfitriões como hóspedes poderiam

se beneficiar com uma maneira mais conveniente de conse-

guir estadas de curta duração durante as viagens. Então, em

2008, eles abandonaram seus serviços corporativos e lan-

çaram Roomorama.com – uma plataforma livre de estresse

ponto a ponto para tornar seu lar (ou segundo lar) uma esta-

da de curta duração de tempo compartilhado.

De Nova York, a Roomorama se espalhou para Barcelo-

na, Londres, Los Angeles, Paris e Vancouver. O processo de

reserva é simples e seguro: todos os pagamentos são fei-

tos online. Os anfitriões sabem que seus hóspedes pagarão

adiantado e os hóspedes têm a garantia de que seu dinheiro

está em boas mãos (o dinheiro não é liberado para o anfi-

trião até que o locatário verifique que o quarto foi anunciado

com exatidão). Não há risco para nenhuma das partes.

No início de 2010, 1.500 apartamentos em Nova York e

mais de 4.000 listagens de um ao outro ao lado do país es-

tavam disponíveis para viajantes através da Roomorama.

ConheCendo a Mesh

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A empresa ganhou apoio rapidamente ao implementar

no site os melhoramentos sugeridos pelos clientes, como

por exemplo o seu recurso “Shoutout”. Ali os locatários

podem mandar um e-mail para os prospectivos anfitriões

com um pedido de última hora para a redução do preço

do aluguel. Talvez o locatário só possa pagar $70. Um an-

fitrião que cobra $85 por noite tem a opção de atender ou

não ao pedido.

A empresa continua a crescer e algumas vezes de ma-

neira inesperada. Como os preços das residências caíram

durante o ano passado, um associado viu uma oportu-

nidade de comprar quase uma centena de propriedades

e listá-las na plataforma de reservas da Roomorama. Ele

tornou-se um tipo de hoteleiro, usando a plataforma de

reservas e cobranças da Roomorama. É isso o que a Roo-

morama faz. Ao oferecer um serviço, ela cria oportunida-

des para todos. Será que negócios como esse se torna-

rão o futuro da indústria hoteleira? Ou revelarão formas

convenientes para garantir mais valor do imóvel? O que

significarão negócios como esse para hotéis tradicionais

ou famílias?

Mesh

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Muitos negócios Mesh operam dessa maneira, fazendo o investimen-to de capital e originando seus lucros de regimes de microlocação facilitados pelas redes de informação. Outros negócios usam um mo-delo Mesh-próprio. Eles criam uma plataforma para pessoas que pos-suem coisas para serem compartilhadas de maneira fácil e lucrativa. A VRBO (Vacation Rental by Owner) e a Roomorama, dois serviços de compartilhamento de casa, são bons exemplos de negócios Mesh--próprio. Você é dono de sua casa, porém ela pode ser Mesh enquanto você viaja.

Nos modelos Mesh-próprio, como a Roomorama, a renda é ge-rada com frequência por acordos de parceria e taxas de corretagem ou intermediação. Alguns serviços de carros compartilhados também ganham do modelo Mesh-próprio ao cobrarem taxas de corretagem ou intermediação. A RelayRides, uma empresa em Baltimore, criou uma plataforma para pessoas que possuem carros e querem fazer mi-crolocação para terceiros. A empresa subscreve o risco de seguro, cria mecanismos de avaliação dos usuários prospectivos e fornece a plataforma para o rastreamento dos carros e a mediação entre pro-prietários de carros e usuários. WhipCar, no Reino Unido, DriveMy-CarRentals, na Austrália e SprideShare, na Área da Baía, são também proprietários Mesh de veículos. A DivvyCar fornece ferramentas e apoio para programas menores para comunidades ou empresas que queiram iniciar seus próprios serviços de compartilhamento de carro. Todas essas empresas ilustram uma vantagem essencial da Mesh – a oportunidade para os clientes diminuírem custos e originarem mais valor através do compartilhamento habilitado pela rede.

Ambos os modelos, Mesh-completo e Mesh-próprio, apresentam resultados muito mais satisfatórios quando o cliente se sente habilita-do com a renúncia ou compartilhamento da posse. Os negócios Mesh estão bem posicionados para constantemente melhorar a conveniên-cia de seus clientes, refinando a experiência no total, oferecendo-lhes ao mesmo tempo economias a longo prazo e surpresas felizes a curto prazo. Aqueles ingredientes tornarão o compartilhamento irresistível – os clientes escolherão o acesso a bens e serviços superiores, em vez de viverem com montes de coisas. Não faz muito tempo, coisas

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estavam na moda. Porém, o que é tão fabuloso sobre pilhas de coisas mal construídas, raramente usadas ou conservadas e difíceis de en-contrar quando você precisa delas? (O que de alguma forma define a minha garagem.)

lucro? mostre-me.

Os líderes de mercado veem os negócios Mesh como novos mo-delos crescentes e atraentes para trazer serviços ou produtos para o mercado. Centenas de milhões de dólares em financiamento para ca-pital de risco já fluíram para a Mesh. Empresas Mesh em crescimen-to como Zopa, Prosper, Lending Club, Zipcar, Kickstarter, thredUP, SmartyPig, Etsy, Instructables e Smava foram todas financiadas por grandes e bem respeitados fundos de capital de risco.

No início da minha pesquisa, falei com Chris Larsen, da Pros-per e Giles Andrews, da Zopa, emprestadores líderes de pessoa a pessoa. Falei com Lucy Shea, da Futerra, sediada no Reino Unido, criadores da Swishing e fundadores do conceito de troca de moda; com Robin Chase, cofundador da Zipcar; com Shelby Clark, funda-dora da RelayRides; Sunil Paul, criador dos serviços compartilhados Spride Share; Perry Chen, fundador da Kickstarter, uma comunidade de artistas e investidores; James Reinhart, da thredUP; Derek Sivers, inventor da MuckWork, serviços de hospedagem para músicos; e Jia En, cofundador da Roomorama. Tenho uma noção do que aciona es-ses empreendedores e o tipo de tendências que eles estão vendo em seus negócios, clientes, parceiros e investidores. Também falei com executivos seniores de grandes corporações, como GE, Target, HP, Best Buy, Flextronics e Nissan. Eles também estão buscando a capa-cidade de responder mais rapidamente aos mercados, com produtos e serviços projetados com muita reflexão para permitir o acesso. Em alguns casos, estes gigantes da indústria mudaram radicalmente a maneira de se dirigirem a parceiros e clientes. Outros estão desen-volvendo ativamente sistemas mais eficientes para compartilhar ma-teriais e recursos naturais. Os negócios Mesh estão atraindo atenção, ganhando impulso e atraindo competidores – misturando todos os

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ingredientes para uma nova plataforma cheia de vida e energia. Ela é grande, crescente e oportuna.

uau! o que está dirigindo esta coisa?

A Mesh chega na hora certa. Dirigida por forças poderosas. Do ponto de vista de negócios, nós já mencionamos como o rápido crescimen-to das redes móveis e sociais energiza o modelo Mesh. Elas levam em conta o acesso mais eficiente e personalizado para produtos e serviços. Porém, também existem quatro tendências globais que fa-vorecem a Mesh, as quais serão todas discutidas mais longamente no Capítulo 3.

Primeiro, a crise econômica criou uma profunda desconfiança das marcas e modelos mais antigos. Historicamente, tais épocas favore-cem o surgimento de novas empresas e a remodelação das antigas. E existe de fato uma considerável evidência de que as atitudes dos consumidores estão mudando em resposta à crise, incluindo uma dis-posição de experimentar novas marcas. Segundo, na esteira da crise os consumidores estão repensando o que consideram valioso em suas vidas. Isso é uma abertura para novos modelos para a entrega de pro-dutos e serviços que ofereçam mais valor com menos custo.

As pressões de população e recursos também impulsionam a Mesh. As mudanças climáticas e recursos reduzidos estão aumen-tando rapidamente o custo e risco de fazer negócios à moda antiga. A população mundial vai chegar a nove bilhões de pessoas por volta da metade do século, assim como os recursos críticos, incluindo ter-ras, água potável e petróleo, estão encolhendo. A matemática simples sugere que, para que possamos ter um mundo sustentável, próspero e cheio de paz, teremos de fazer um trabalho mais eficiente de com-partilhamento dos recursos que temos. Os pragmáticos e visionários executivos de negócios e os governos entendem isso e estão se re-orientando de acordo. As empresas, cidades e países que chegam lá primeiro definirão o sucesso do negócio neste início do século XXI. E é por isso que a chamada tecnologia limpa e setores de energia re-novável estão quentes em vários continentes. Ou por que os especia-

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listas em políticas estão debatendo a melhor maneira de desenvolver uma “rede inteligente” que transformará a maneira como a energia é gerada e compartilhada.

Finalmente, o crescimento da população mundial apressou a ten-dência em direção à maior densidade urbana, o que favorece os negó-cios Mesh. Um negócio de compartilhamento de carros ou bicicletas, ou ferramentas, pode oferecer uma maior profundidade e variedade de produtos e serviços nos bairros onde existem mais pessoas perto para tirar proveito deles.

Como uma empreendedora, estou empolgada em ter uma nova plataforma para reinventar mercados e criar negócios prósperos alta-mente ligados ao consumidor . Mas também estou agradecida pelas novas abordagens que são boas para o planeta e seus habitantes. A Mesh produz o que algumas vezes é denominado “a dupla linha in-ferior” – negócios mais verdes e maiores lucros (ou tripla, se você acrescentar os benefícios sociais). A ética de fazer bem feito ao fa-zer o que é bom já criou empresas de estrondoso sucesso, como a Patagonia, Triodos Bank, The Body Shop e Virgin Group. Escolas de comércio de elite na UC Berkeley, Stanford, Harvard, Babson, Columbia, Oxford no Reino Unido, INSEAD na França, McGill no Canadá, IE na Espanha, EGADE no México e outras universidades de alto nível dedicam currículo para o empreendedorismo social e negócios sustentáveis. Os líderes de negócios de amanhã reconhe-cem que a utilização eficiente dos recursos conduz ao lucro de ma-neira crescente e que a confiança em práticas empresariais de cunho social e ambiental têm cada vez mais influência nas decisões de con-sumidores informados.

o crescimento do ecossistema Mesh.

Do lado do sistema negócio para negócio, também aprecio as ricas oportunidades de parceria. Olho para os negócios Mesh como um tipo de ecossistema. Eles podem ser organizados ao redor de catego-rias de coisas que as pessoas queiram fazer, como transportes e via-gens. Eles podem ser organizados em torno de um perfil demográfico

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(idade, gênero, região e assim por diante), ou psicográfico (desportis-ta radical, gourmet, cultural criativo e assim por diante). Os negócios de parceria se associarão ao ecossistema e fornecerão um domínio de produtos ou serviços para audiências com a mesma mentalidade. A voz, a embalagem e o nível de preço precisam fazer sentido para aquele mercado. Serviços interessantes podem ser exclusivamente orientados com ofertas por tempo limitado. Por exemplo, recente-mente percebi que a Taxi Magic (um serviço nacional de chamada por táxi a partir de um aplicativo para celular) fez uma parceria com a Heineken para promover viagens seguras (se beber, não dirija) para casa. A parceria é um ajuste natural. Ela é "focada na marca" de am-bas as partes e se ampliará para outros tipos de trânsito e atividades ao longo do tempo.

Novas empresas têm sido formadas para aquele objetivo, in-cluindo Groupon, foursquare, Gowalla, Feest e MePlease. Por exemplo, o Groupon alavanca o poder de compra de um via-jante, permitindo que grupos de pessoas obtenham descontos sobre serviços e produtos selecionados. Vamos dizer que a empresa está oferecendo um enorme desconto para um ônibus fretado para Yo-semite, porém você precisa reunir dez pessoas para fechar o negó-cio. Dispositivos móveis facilitam que a oferta seja passada adiante para amigos e conhecidos para reunir seu grupo rapidamente. O Groupon lhe oferece um lugar para você achar as quarenta outras pessoas de que você precisa para o que o preço por bilhete faça sentido para todos. O Groupon é semelhante a um clube de compra, porém usa a Web e dispositivos móveis para permitir que os comer-ciantes criem ofertas de tempo específico, para grupos de improvi-so. Iniciado em Chicago em 2008, o Groupon se espalhou por trinta cidades, tornando-se rapidamente lucrativo e recentemente recebeu $135 milhões em um novo financiamento.

É fácil e divertido imaginar parcerias potenciais. Um serviço de compartilhamento de carro, por exemplo, poderia criar um acordo com a Whole Foods, Blue Shield e SmartyPig. Aqui está o cenário: se você gasta semanalmente acima de $100 com a Whole Foods, você tem direito a meio dia de uso gratuito de um carro, por sema-

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na. A Blue Shield, reconhecendo que os clientes da Whole Foods estão preocupados com a saúde, lhe oferece um check-up anual. Se você atingir uma determinada taxa de coração e de nível de co-lesterol, a Blue Shield (cujo risco financeiro é diminuído) lhe re-compensa com um depósito de $100 numa caderneta de poupança da SmartyPig. Para cada dólar economizado na SmartyPig, você recebe ofertas pela metade do preço das outras 400 empresas em suas redes Mesh.

Como um associado desse “ecossistema” Mesh, você está: (1) comendo comida saudável; (2) fazendo um pouco de exercício ao caminhar até a garagem do carro compartilhado; (3) congratulan-do-se por diminuir seu colesterol e suas emissões de carbono; e (4) ganhando um bônus do seu seguro médico e recebendo dinheiro na sua conta bancária, com o qual você ganha vantagens de descon-tos em negócios, cujas ofertas são especificamente adaptadas para você. Talvez um acordo sobre um período de férias com a família para esquiar em Aspen? Seu híbrido de quatro portas – com corren-tes para os pneus no porta-malas e com um suporte (compartilhado) Thule para esqui já instalado no carro – está esperando.