Apresentação Módulo 2 Inspetores Qualidade - Apostila

MÓDULO 2 – Gestão da Qualidade

Prof. Daniele Gonçalves de Souza


• AntiguidadeBabilônicos – Código de HamurabiFenícios – Especificações Governamentais

• Idade Média/ModernaProdução Artesanal : o artesão é responsável por todo o processo produtivo. Produto = Obra Prima

ORIGENS DA QUALIDADE


• Período Industrial – Revolução Industrial

– Produção em Massa de Bens Manufaturados;– Simplificação de tarefas – Operadores não

comprometidos com a qualidade;– Controle de Qualidade no produto final;– Alto índice de Retrabalho;– 1° método de controle de qualidade: análise de

100% dos componentes.


• 2ª Guerra Mundial

– Demanda por maior Qualidade; – Surgimento do CEP (Controle Estatístico da Qualidade);– Certificação de fornecedores;– Qualidade inserida no Processo de Desenvolvimento de

Produtos;– Surgimento da filosofia “Garantia de Qualidade”: englobando

o projeto, desenvolvimento, execução e acompanhamento pós-manufatura.

5

• Década de 50

Total Quality Control – TQC– Movimento japonês para a busca da Liderança pela Qualidade, dois

novos enfoques:• Fatores Humanos;• Envolvimento de todos para obtenção da qualidade;

– Círculos de Controle de Qualidade;– Busca pela origem da Não Conformidade;

– Migração dos métodos da Qualidade para o setor de Serviços;– Disseminado pelo mundo inteiro – TQM.

EVOLUÇÃO

6

Era da Inspeção- Inspeção 100%;- Cliente participa da inspeção;- Inspeção busca defeitos, mas não produz qualidade.

Era do Controle Estatístico- Produtos verificados por amostragem;- Departamento especializado faz controle de qualidade;- Ênfase na localização de defeitos.

Era da Qualidade Total - Processo produtivo é controlado;- Todos na empresa são responsáveis;- Ênfase na prevenção de defeitos;- Sistema de Administração da Qualidade.

OBJETIVO BÁSICO•Prioridade Máxima na Gestão da Qualidade:

ATENDER OS REQUISITOS DOS CLIENTES

MAS QUEM SÃO OS CLIENTES??ATIVIDADE PRÁTICA:

DEFINIR QUEM SÃO NOSSOS CLIENTES??

------

Atendimento parcial a um dado requisito.

“Tá funcionando. Então tá bom...”

Bom - mas inadequado;

A qualidade é uma abstração;

A qualidade é o mesmo que perfeição.

EQUÍVOCOS DA QUALIDADE

?!


CICLO PDCA

A utilização de um método gerencial, almejando a Qualidade Total, desenvolve a consciência de que a empresa precisa ser continuamente melhorada e que não existe fim para o processo de melhorias.

A Gerência de Processos é representada pela figura a seguir, chamada ciclo PDCA:

P – Plan (planejar)D – Do (fazer)C – Check (verificar)A – Action (atuar corretivamente)

CICLO PDCA

O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.

ATUE NO PROCESSO EM FUNÇÃO DOS RESULTADOS

DEFINA METAS

DETERMINE OS MÉTODOS PARA ALCANÇAR AS

METAS

EDUQUE E TREINE

EXECUTE O TRABALHO

PLAN

DOCHECK

ACTION

VERIFIQUE OS EFEITOS DO TRABALHO

EXECUTADO

PDC

A

P – PLAN (PLANEJAR)

P

Antes da execução de qualquer processo, as atividades devem ser planejadas, com as definições de onde se quer chegar (META) e do caminho a seguir (MÉTODO).

Esta é, sem dúvida, uma das principais fases do gerenciamento, embora, devido aos curtos prazos do dia-a-dia, é normal se privilegiar o “agir” em detrimento ao “planejar”.

Nossa cultura claramente estimula o “fazer”.

“Não planejamos porque não temos tempo e não temos tempo porque não planejamos”.

Visando o comprometimento de todos e uma melhor qualidade do plano, devemos planejar de forma participativa.

D – DO (FAZER)

D

É a execução do processo com o cuidado do registro de dados que permitam o seu controle posterior. Nesta fase é essencial a capacitação, o treinamento e a educação básica.

Assim como o treinamento, o registro dos dados necessários deve fazer parte integrante da tarefa e não ser encarado como um complemento desta.

• educação;• treinamento.

C – CHECK (VERIFICAR)

C

É a fase de monitoração e avaliação, onde os resultados da execução são comparados com o planejamento (metas e métodos) para, a seguir, registrar-se os desvios encontrados (problemas). Devemos cultivar o hábito de avaliar e monitorar durante o processo, e não, como é muito comum, somente ao final das tarefas.

A – ACTION (ATUAR CORRETIVAMENTE)

A

É a fase de definição de soluções para os problemas encontrados com contínuo aperfeiçoamento do processo.

Quando tomamos alguma atitude para resolver um problema e este volta a aparecer alguns dias depois, é sinal de que nossas ações foram paliativas e não corretivas.

Nesta fase existem duas formas de atuação:

•Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada;•Agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.

METAS PARA MANTER

Uma meta para manter consta de uma faixa aceitável de valores para o item de controle considerado, representando especificações de produto provenientes dos clientes internos e externos da empresa.

As metas para manter são denominadas METAS PADRÃO.

Ex.: •fabricar uma biqueira com dureza de 44 a 49 HRC;•Ciclo de fabricação e entrega de no máximo 13 dias.

Metas padrão são metas a serem mantidas.

METAS PARA MELHORARAs metas de melhorar, ou metas de melhoria, surgem do fato

de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto cada vez melhor, a um custo cda vez mais baixo e com uma entrega cada vez mais precisa.

A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias também levam à necessidade do estabelecimento de metas de melhoria.

Para que seja possível o atingimento destas metas será necessário modificar a forma atual de trabalhar.Ex.: •reduzir em 40% a variação na dureza das biqueiras até o final do semestre;•Reduzir o tempo de ciclo de 13 para 8 dias até o final do ano.

ATIVIDADE PRÁTICA

Caso 1:

Produção de Ogivas Nucleares


GESTÃO DE INDICADORESBSC – BALANCED SCORECARD

A PROPOSTA DO BSC :

QUATRO PERSPECTIVAS

Perspectiva do Acionista

Perspectiva de Processos

Internos

Perspectiva dos Clientes

Perspectiva deAprendizado

e Crescimento

Relações de Causa - Efeito


NORMATIZAÇÃO DA QUALIDADE :ISO 9001

NORMATIZAÇÃO DA QUALIDADE

•Dar aos clientes o que eles precisam;•Fazer certo da primeira vez, e sempre;•Satisfação do cliente;•Alcançar a necessidade do cliente;•Prover o valor justo para o dinheiro do cliente;•Prover um serviço ou produto confiável.

O termo QUALIDADE é freqüentemente definido como:

NORMATIZAÇÃO DA QUALIDADE

•É um conjunto coerente de Normas Internacionais que descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas;

•É emitida pela International Organization for Standardization (ISO), com sede em Genebra, Suíça.

O que é a ISO 9001 ?

•Estabelece uma relação de Melhoria Contínua da Qualidade e Sistema de Gestão da Qualidade:

O QUE É A ISO 9001 ?

Sistema de Gestão da Qualidade

Sistema de Garantia da QualidadeISO 9001: 2000

ISO 9001: 1994

“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.”

QUALIDADE DE ACORDO COM A ISO 9000:

Já que deve haver uma adequação entre o que se entrega ao cliente e aquilo que ele considera aceitável receber, em outras palavras a definição de qualidade é:

“Qualidade é atender os requisitos e especificações do cliente e regulamentares inerentes ao produto.”

QUALIDADE

CLIENTE

PROCESSO

AUDITORIAS DA QUALIDADE

Uma auditoria é uma avaliação ou exame imparcial das práticas e resultados dentro de uma organização, relacionadas aos requisitos de uma série de padrões e/ou objetivos mensuráveis.

De acordo com a ISO 9000, uma Auditoria é:

“Um processo sistemático, documentado e independente, para obter evidência da auditoria e avaliá-la objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos.”

POR QUE AUDITAR?

Para determinar onde nos encontramos em relação a:

•ISO 9001;•Nosso próprio Sistema de Gestão da Qualidade;•Requisitos regulamentares;•Nossos clientes.

BENEFÍCIOS DAS AUDITORIAS DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE?

Os principais benefícios na condução de Auditorias de Sistemas de Gestão da Qualidade incluem:

•Relatório do Status de Qualidade;•Reconhecimento do mercado;•Incentivo para um desempenho melhor;•Contribuição para produtos e serviços melhores;•Catalisador para melhorar o moral;•Maior satisfação do cliente.

Aplicabilidade:

* A norma se aplica a qualquer organização que pretende implementar um Sistema de Gestão da Qualidade.

Termos e definições:

FORNECEDOR

ORGANIZAÇÃO

CLIENTE

PRODUTO SERVIÇO=

EVIDÊNCIAS

Informações cuja fidedignidade pode ser comprovada com base em dados obtidos através:

da observação;da medição;de ensaios;ou outros meios.

RNC = OPORTUNIDADE DE MELHORIA

Não-conformidade é um não atendimento de um requisito e/ou de um procedimento especificado.

Ex.:•Não existe um procedimento escrito conforme exigência da norma;•O procedimento escrito não está de acordo com a norma;•O procedimento escrito não foi colocado em prática, parcial ou totalmente;•A prática não é eficaz.


NORMA ISO 9001:

Deve ser entendida e na medida do possível deve ser memorizada.

Tarefa: Ler e entender o ítem 4.1.


Documento – informações e seu meio de suporte.

Registro – declaração de resultados atingidos ou fornecendo de atividades realizadas.

DOCUMENTOS E REGISTROS:


O documento certo deve estar disponível na hora e no lugar certo.

REGRA GERAL:


Os documentos podem ser estabelecidos em qualquer forma ou tipo de meio.

-Textos escritos;-Fluxogramas;-Desenhos ou fotografias;-Fitas de audio ou vídeo;-Amostra padrão, etc.

DOCUMENTOS

FATO OU DEDUÇÃO

“Silva, que trabalha em Compras na empresa Stolz, tinha uma reunião marcada para às 10:00hs no escritório de Pedro, para discutir os termos de um grande pedido.

No caminho para o escritório, Silva escorregou no chão, recém encerado, sofrendo uma contusão séria na perna.

Quando Pedro recebeu a notícia do acidente, Silva estava a caminho do Hospital para tirar uma radiografia.

Pedro telefonou para o Hospital para obter informações, mas ninguém parecia saber coisa alguma a respeito de Silva.”

( ) O Sr. Silva trabalha em Compras; ( ) Silva tinha uma reunião às 10:00hs;( ) Silva iria se encontrar com Pedro;( ) O acidente ocorreu na empresa Stolz;( ) Silva foi levado para o Hospital para tirar radiografia;( ) Pedro ligou para o Hospital errado.


DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE

•Também conhecido como diagrama de “espinha de peixe”, foi aplicado pela primeira vez no Japão em 1943. Professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa utilizou o diagrama para sintetizar as opiniões dos engenheiros de uma fábrica, quando discutiam problemas da qualidade;

•No início, o diagrama era usado por auxiliares de Ishikawa para dar organização às pesquisas. Hoje é aplicado no mundo inteiro para equacionar problemas da qualidade e de várias outras áreas;

•No Japão, seu uso é generalizado nas empresas. O diagrama de Causa e Efeito está, inclusive, incluído na terminologia de controle da qualidade da JIS – Japanese Industrial Standards.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

•Não é fácil construir com precisão o diagrama, mas pode-se afirmar que sua resolução significa sucesso garantido na solução de problemas de controle da qualidade.

“Pode-se dizer, sem medo de errar, que o sucesso na solução de problemas depende da capacidade de se fazer um diagrama de causa e efeito útil.” Hitoshi Kume

•Embora não identifique, ele próprio as causas do problema, o diagrama funciona como um “veículo para produzir, com o máximo de foco possível, uma lista de todas as causas, conhecidas ou presumíveis, que potencialmente contribuem para o efeito observado”.

Etapas para a construção de um Diagrama de Causa e Efeito:

ETAPA 1: estabeleça e enuncie claramente o problema (EFEITO) a ser analisado, escrevendo-o em um retângulo à direita e desenhando uma seta em sua direção.

Problema (Efeito)

O trabalho prévio para a construção de um diagrama de um diagrama de causa e efeito é a realização de uma seção de Brainstorming para gerar uma lista de hipóteses de causas.

ETAPA 2: classifique as causas encontradas no Brainstorming em “famílias ou categorias de causas”. Normalmente costuma-se denominar estas “famílias de causas” como “causas primárias potenciais” que devem ser escritas dentro de retângulos ligados diretamente ao eixo horizontal do diagrama.

Na Indústria, por exemplo, as “causas primárias potenciais” são conhecidas como “fatores de manufatura” ou 6 M´s (matéria-prima, máquina, medida, meio-ambiente, mão-de-obra e método).

Problema (Efeito)

Matéria-prima Método Medida

Mão-de-Obra Meio Ambiente Máquina

ETAPA 3: escreva as sub-causas (secundárias, terciárias, etc.) como indicado na figura abaixo.

Problema (Efeito)

Medida

Máquina

Causa secundária

Causa secundária

Causa terciária

Causa terciária

Para cada causa primária (retângulo), identifique as sub-causas que a afetam.

ETAPA 4: assinale no diagrama as causas que pareçam ter forte relação com o problema (efeito), considerando-se: a experiência, a intuição, os dados existentes, etc.

Problema (Efeito)

Medida

Máquina

ETAPA 5: registre outras informações importantes (grupo elaborador, data de elaboração, título principal, etc.)

Após a construção de um diagrama de causa e efeito, verifique sua conformidade com as seguintes especificações:

•O problema (efeito) deve ser bastante específico. Se for muito abrangente, o diagrama resultante estará coberto de generalidades e, conseqüentemente, não terá a utilidade esperada. Faça tantos diagramas quantos forem os efeitos estudados (peso, defeito, cor, tamanho).

•O estudo em separado dos efeitos possibilita analisá-los com mais detalhe, criando as soluções mais adequadas e efetivas.

Cortes de material errados e demorados

Cortes de material executados com erro

Cortes de material Com mais de 10 min.

* Um problema (efeito) raramente é o resultado de poucas causas primárias e secundárias. Normalmente os processos não são simples e, portanto, devemos encarar com naturalidade diagramas de causa e efeito complicados como o da figura abaixo:

Problema (Efeito)

* Desconfie da utilidade de diagramas, como o apresentado a seguir:

Problema (Efeito)


BRAINSTORMING

Brainstorming

•Também chamado de tempestade de idéias;•É a precursora das técnicas de geração de idéias;•Desenvolvido por Alex Osborn em 1950 para uso em publicidade;•Princípio: suspensão total de julgamento;

Criativo Crítico

PensamentoHumano

•Só após a geração de um número suficiente de idéias é que se fará o julgamento de cada uma;

•Outro princípio do Brainstorming sugere que quantidade origina qualidade. •Quanto maior o número de idéias geradas, maior será a possibilidade de encontrar a melhor solução do problema. Maior será também o número de conexões e associações que geram novas idéias e outras soluções.

Quantidade

Regras Básicas:•Eliminar qualquer crítica, no momento do processo para que não hajam inibições e nem bloqueios;•Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações;•Na segunda etapa, faz-se a seleção e agrupamento de idéias similares.

Qualidade

ATIVIDADE PRÁTICA:

1 – Montar grupos de no máximo 4 pessoas;2 – Definir um problema “comum” aos integrantes: do dia-a-dia, da Feevale, da praia, ;3 – Realizar um “brainstorming”;4 – Selecionar as idéias (filtro);5 – Agrupar as idéias por similaridade;6 – Montar um diagrama de causa e efeito;7 – Encontrar as causas primárias;8 – Desdobrá-las em causas secundárias, terciárias, etc;9 – Assinalar as causas mais importantes por consenso;10 – Registrar, apresentar e entregar


ANÁLISE DE PARETO

Histórico:Em 1887, o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma fórmula que mostrava a desigualdade na distribuição de salários. Teoria semelhante foi apresentada na forma de diagrama pelo economista americano M.C. Lorenz, em 1907.

Em comum: ambos professores demonstravam que a maior parte da riqueza pertencia a poucas pessoas.

ANÁLISE DE PARETO

Juran aplicou o método de Pareto como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e “muitos triviais” e denominou-o Análise de Pareto.

Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos provém de um número pequeno de causas. Se estas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas. É uma questão de prioridade.

O princípio de Pareto é conhecido pela proporção 80/20: “É comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais.”

“20% de nossos problemas causam 80% das dores de cabeça.”

PARETO NA QUALIDADE:

Basicamente, a Análise de Pareto é usada para, correta e objetivamente, identificar os problemas mais importantes e, se necessário, possibilita dividi-los, através da estratificação, em problemas menores que são mais fáceis de serem resolvidos.

Existem 2 tipos de Gráficos de Pareto, que permitem a análise do problema sob 2 grandes ângulos:

•Tipos de Problema: os dados para este gráfico podem revelar quais são pela ordem, os seus maiores problemas. Os exemplos mais comuns são: problemas de Qualidade, Custo, Entrega, Segurança, etc.

•Causas do Problema: os dados, neste caso, assinalam, pela ordem, os fatores que, por hipótese, são as principais causas de seus problemas. Ex.: Homem, método, máquina.

ETAPA 1: Decida os tipos de problemas a serem investigados e a coleta de dados necessários.

•Resolva que tipo de problemas você quer investigar.Ex.: itens defeituosos, ocorrências de acidentes, reclamações de clientes, etc.

•Decida quais serão os dados necessários e como classificá-los.Ex.: por tipo de defeito, localização, processo, equipamento, método, etc. Reúna os itens que não são freqüentes sob o título de OUTROS.

•Determine o métodos de coleta de dados e o período durante o qual serão colhidos. Obs.: é recomendável o uso de um formulário.

ETAPA 2: Crie uma folha de verificação.USINAGEM STEEL Seção: __________ Período: ________

Peças Fabricadas: _____ %:____Peças Reprovadas: ____

Risco

Mancha

Rugosidade Acentuada

Trinca

Fenda

Dureza Baixa

Deformação

Porosidade

Total Geral

Tipo de Defeito Nº de Ocorrências Totais

ETAPA 3: Preencha a folha de verificação e calcule os totais.

USINAGEM Seção: Navalhas Período: Maio 2002

Peças Fabricadas: 1800 %: 19Peças Reprovadas: 342

Risco ///// ///// ///// ///

Mancha ///// ///

Rugosidade Acentuada ///// ///// ///// ///// /// 23

Trinca ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35

Fenda /// 3

Dureza Baixa ///// ///// // 12

Deformação ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 42

Porosidade ///// //// 9

Total Geral 150

Tipo de Defeito Nº de Ocorrências Totais

188

ETAPA 4: Prepare uma folha de dados para o Gráfico de Pareto.

•Liste os itens, seus totais individuais, as percentagens sobre o total geral e as percentagens acumuladas, em ordem decrescente de quantidade e preencha-os com os dados da folha de verificação.

•Recomenda-se o máximos de 6 a 8 itens. Agrupe os itens menores sob o títulos de OUTROS. Obs.: o item OUTROS deve ficar no final, seja qual for o seu valor, porque ele é composto de um grupo de fatores que tem, cada um, valor menor do que o menor valor dos itens listados individualmente.

ETAPA 4

USINAGEM Seção: Navalhas Período: Maio 2002

Peças Fabricadas: 1800 %: 19Peças Reprovadas: 342

Risco 18

Mancha 8

Trinca 35 23

Fenda 3

Dureza Baixa 12 9

Deformação 42 28

Porosidade 9 6

Tipo de Defeito Nº de Ocorrências % sobre o Total

12

5

51

87

28

93

% Acumulada

78

98

Rugosidade Acentuada 23 15 66

2 100TOTAIS 150 100

ETAPA 5: •Trace 2 eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal;•Eixo vertical do lado esquerdo: marque-o com escala de 0 até o valor total da folha de verificação (149);•Eixo vertical do lado direito: marque-o com escala de 0% a 100% que corresponde ao valor total da folha de verificação;•Eixo horizontal: divida-o em intervalos iguais de acordo com a quantidade de itens da folha de dados (8 itens);

4235

23 1812 9 8 3

0

25

50

75

100

125

150

1

-100 %

0 %

ETAPA 6: •Construa um diagrama de barras, colocando os itens na ordem da folha de dados.

4235

23 18 12 9 8 30

25

50

75

100

125

150 100%

0%

ETAPA 7: •Marque as percentagens acumuladas no eixo vertical do lado direito, para em seguida, desenhar a curva acumulada (Curva de Pareto), ligando os pontos marcados.

4235

23 18 12 9 8 30

25

50

75

100

125

150

Deform

ação

Trinca

Rugos

idade

Risco

Dureza

baixa

Rugos

idade

Manch

a

Fenda

100%

0%

28%

51%

66%

78%87%93%98%

ETAPA 8: •Complemente com informações importantes.

•Dados referentes ao gráfico: título, quantidades significativas, unidades, nome do grupo que construiu o gráfico, etc.* Informações sobre os dados: período, assunto, local, objetivos do levantamento, quantidade total dos dados (quando se tratar de amostragem), etc.

CUIDADOS GERAIS•É indesejável que o item OUTROS tenha uma percentagem muito alta. Se isso acontecer, é provável que os itens não estejam classificados de forma adequada, sendo preciso rever o método de classificação;•Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importância relativa. Como o Gráfico de Pareto objetiva a eficiente solução do problema, exige que ataquemos somente os pontos vitais. Se determinado item parece ter importância relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficiência na solução de problemas.

Trabalho Individual:

•De posse dos dados divulgados:

•Criar uma folha de verificação;•Incluir na folha de verificação, os dados fornecidos;•Preparar uma folha de dados para o Gráfico de Pareto;•Construir Diagrama de Barras;•Marcar as percentagens de cada causa;•Desenhar a Curva de Pareto;•Identificar o “break point” e os “poucos vitais” a serem focados nas ações;

ATIVIDADE PRÁTICA


HISTOGRAMA

É nada mais do que um gráfico de barras que dispõe as informações de modo que seja possível a visualização:•da forma da distribuição de um conjunto de dados;•a percepção da localização do valor central;•a dispersão dos dados em torno desse valor.

HISTOGRAMA

Dispersão

Localização

A comparação de histogramas com os Limites de Especificação nos permite avaliar se um processo está centrado no valor nominal e se é necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo.

Histograma é um gráfico de barras cujo eixo horizontal representa a variação total da característica de qualidade, sub-dividida em vários pequenos intervalos.

Quando a característica de qualidade é uma variável discreta, os intervalos são valores inteiros.

Para cada um destes intervalos é construída uma barra vertical proporcional ao número de observações na amostra pertencente ao respectivo intervalo.

HISTOGRAMA

0

2

4

6

8

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

VALORES OBSERVADOS

FREQ

ÜÊNC

IALIE LSE

TIPOS DE HISTOGRAMA

TRUNCADO

0123456789

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

ASSIMÉTRICO

0123456789

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

BI-MODAL

0123456789

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

FORMA DE SINO

0123456789

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

COMPARAÇÕES COM AS ESPECIFICAÇÕES

PROCESSO A

0123456789

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LIE LSE

PROCESSO C

0123456789

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

PROCESSO D

0123456789

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

PROCESSO B

0123456789

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LIE LSE

LIE LSELIE LSE

ESTRATIFICAÇÃO DE HISTOGRAMAS

HISTOGRAMA GLOBAL

0123456789

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

É interessante estratificar os histogramas, pois muitas vezes identifica-se as distribuições diferentes para níveis distintos dos fatores estratificados.

HISTOGRAMA GLOBAL

0123456789

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

FORNECEDOR A

0123456789

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

FORNECEDOR B

0

1

2

3

4

5

6

7

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

ATIVIDADE PRÁTICA

Uma empresa de calçados fabrica sapatos cujas especificações para a espessura do couro são 5+/- 1,5.Nos últimos meses a empresa apresentou reclamações dos clientes. A empresa recebe as peles de 2 curtumes distintos.

Faça um Histograma estratificado e conclua a respeito do problema.

Curtume A

4,2 2,6 4,3 3,5

3,0 5,4 3,3 3,1

3,5 3,3 3,6 4,0

3,7 4,6 3,6 4,0

4,3 4,7 5,6 3,4

5,6 2,8 3,9 2,4

5,4 3,9 4,5 3,4

3,8 3,9 2,9 3,8

4,9 4,7 4,5 4,1

4,1 2,8 5,9 4,0

3,0 5,5 3,5 3,7

4,1 2,9 3,1 2,3

4,9 4,0 4,5 2,9

3,8 2,4 4,5 3,1

4,3 3,7 3,0 4,0

4,4 3,1 3,5 4,6

4,2 3,7 2,4 4,5

3,1 3,5 2,7 4,4

2,8 2,7 3,5 5,2

5,7 4,2 5,1 3,1

Curtume B

5,3 5,3 6,0 5,7

5,9 5,5 6,9 5,3

6,5 6,3 5,3 5,1

5,7 5,7 6,2 5,5

6,4 6,0 5,7 6,1

6,4 5,8 6,7 5,7

5,7 6,0 5,9 5,9

6,1 5,7 5,6 5,8

6,3 7,0 5,3 5,7

5,9 5,7 6,6 5,8

6,7 5,9 6,1 5,8

5,7 5,7 6,5 5,6

5,8 6,1 5,4 6,4

6,4 6,7 6,3 6,8

6,0 5,8 6,2 5,0

6,5 4,9 5,4 5,4

5,4 4,9 5,7 5,7

5,6 5,8 5,3 5,1

6,1 6,2 5,9 6,5

5,1 5,3 6,2 5,4


NBR ISO 14001

1991: A International Standard Organization (ISO) deu origem ao Grupo Estratégico de Consultoria em Meio Ambiente (SAGE - Strategic Advisory Group on Environment) para discutir a necessidade ou não do estabelecimento de uma Norma Internacional

A British Standard International (BSI) sugeriu à ISO, que a norma existente BS 7750-1992 fosse adotada como norma internacional

HISTÓRICO

VERSÕES DAS NORMAS ISO

Normas emitidas em 1996:

ISO 1400x: Sistemas de Gestão Ambiental: ISO 14001:

Especificação com guia para utilização ISO 14004:

Diretrizes gerais sobre princípios, sistemas & técnicas de apoio

Os Princípios de TQMdo

Dr. Deming

1. PLANEJAR

2.EXECUTAR

3. VERIFICAR

4. ATUAR


OS ELEMENTOS CENTRAIS DA ISO 14001

4.1 Requisitos Gerais4.2 Política Ambiental4.3 Planejamento

responsabilidadestreinamentopreparação para emergências

identificar aspectosidentificar regulamentos & legislaçãoobjetivos & programas gerenciais

4.4 Implementação & operação


4.5 Verificação e ação corretiva

OS ELEMENTOS CENTRAIS DA ISO 14001

4.6 Análise crítica ambiental pela Administração

monitoramentoação sobre a não-conformidademanutenção de registrosauditoria


DEFINIÇÕES CHAVE

Processo de aprimoramento do sistema de gestão ambiental, visando atingir melhorias no desempenho ambiental global de acordo com a política ambiental da organização.Nota - Não é necessário que o processo seja aplicado simultaneamente a todas as áreas de atividade.

1 Melhoria Contínua

2 Meio Ambiente Circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo

ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-relações.Nota - Neste contexto, circunvizinhança estende-se do interior das instalações para o sistema global.


3 Aspecto AmbientalElemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que pode interagir com o meio ambiente.Nota - Um aspecto ambiental significativo é aquele que tem ou pode ter um impacto ambiental significativo.

DEFINIÇÕES CHAVE

4 Impacto AmbientalQualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, das atividades, produtos ou serviços de uma organização.


PROGRAMA 5S

PROGRAMA 5S

•O programa 5S surgiu no Japão para melhorar o ambiente de trabalho nas fábricas. Mas pode resolver muitas coisas.

•Além de ser aplicado no ambiente de trabalho, o 5S pode melhorar nossa casa, nossa comunidade, nossa saúde.

•Chama-se programa 5S porque é formado por cinco palavras iniciadas com a letra S.

SEIRI = Senso de Utilização

Separar as coisas inúteis das coisas úteisTer senso de utilização é separar o que é útil e o que não é. Pode ser uma ferramenta sobrando, uma peça velha, uma mesa que ninguém usa no meio do caminho. O senso de utilização vale para tudo, não só para objetos. Serve, também para informações, energia de diversas formas, burocracia e, inclusive, talento.

SEITON = Senso de organização

• Aquilo que a gente usa toda hora deve ficar mais perto.• O que é usado só de vez em quando fica afastado, para não atrapalhar os movimentos.• O que a gente quase não usa vai para um depósito próprio (almoxarifado, biblioteca, etc...)• Objetos diferentes em lugares diferentes.• Colocar etiquetas e sinalização de segurança.• Usar cores para melhor comunicação visual.

SEISSO = Senso de Limpeza

• É mais agradável ficar em um ambiente limpo, respiramos melhor, cansamos menos e somos mais produtivos.• Cada pessoa limpa sua área de trabalho.• O próprio ato de limpeza é bom para nosso estado de espírito.• Roupas limpas. Corpo limpo.• Equipamentos limpos e lubrificados funcionam melhor.

SEIKETSU = Senso de Conservação

• É mais agradável ficar em um ambiente limpo, respiramos melhor, cansamos menos e somos mais produtivos.• Cada pessoa limpa sua área de trabalho.• O próprio ato de limpeza é bom para nosso estado de espírito.• Roupas limpas. Corpo limpo.• Equipamentos limpos e lubrificados funcionam melhor.

SHITSUKE = Senso de Autodisciplina

S SS SS

• Os cinco sensos devem ser praticados todos os dias, toda hora.• É a conduta responsável, com padrões éticos e morais.• Cuidado com a melhor qualidade de vida para todos.• Nunca esquecer o senso de utilização, organização, limpeza padronização e, inclusive, o de autodisciplina.


CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

O QUE SÃO OS CCQ?

• O CCQ é uma das ferramentas para se alcançar a Qualidade Total;

• Grupo de empregados• Reuniões periódicas para

identificar, estudar e aperfeiçoar as condições de trabalho

• Recomendações para a gerência

CARACTERÍSTICAS DOS CCQ

• Grupo pequeno (5 a 10 pessoas) da mesma área de trabalho

• Todos voluntários• Reuniões durante o horário de trabalho• Há treinamento prévio da metodologia• Os resultados são apenas sugestões

OBJETIVOS GERAIS DOS CCQ

• Ajudar gerentes e supervisores a solucionar problemas

• Sugerir métodos para melhoria da qualidade

OBJETIVOS EM RELAÇÃO À EMPRESA

• Melhorar :– Produtos e serviços– Condições de trabalho– Segurança– Comunicação/relacionamentos– Imagem da empresa– Produtividade– Aproveitamento dos recursos

INTEGRANTES DO CCQ

• Líder– Registra constituição do grupo– Orienta o grupo– Encaminha sugestões

• Secretário– Anota tudo– Convoca membros– Substituir líder

• Membro– Participa com idéias– Divulga o CCQ

PERIGOS

• Sessões de reclamações• Muito falar e pouco fazer• Resistência ao processo• Cultura

OPINIÃO DE TODOS

– Todos sempre opinam: Todas as opiniões devem ser levadas em consideração.

– Tratar as opiniões por igual.

O QUE SÃO PERDA$?Todo o gasto que não agrega valor!

Cite algumas perdas que ocorrem no seu ambiente de trabalho.

Superprodução

Estoque

Retrabalho

Tempo de Espera

Movimentação

Defeitos

Transporte

Superprodução

Quantitativa (maior quantidade que a solicitada)

Antecipada (antes do prazo necessário) Just in time

Itens necessários, quantidades necessárias e no tempo certo, sem gerar estoque.

Por isso, chama-se produção puxada.

Quem puxa a produção?


EXCELÊNCIA: FNQ E PGQP

FUNDAMENTOS x CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

Proa

tivi

dade

Inov

ação

Apre

ndiz

ado

orga

niza

cion

al

Visã

o si

stêm

ica

Visão sistêmica

Aprendizado organizacional

Inovação

Proatividade Lide

ranç

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cons

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Visã

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Foco

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Valo

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dos

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO


PNQ

• Metodologia– Critérios de Avaliação Pontuação máxima– 1. LIDERANÇA 110– 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 60– 3. CLIENTES 60– 4. SOCIEDADE 60– 5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO 60– 6. PESSOAS 90– 7. PROCESSOS 110– 8. RESULTADOS 450– TOTAL 1000– Avaliação ajuda toda a organização a pensar em

Excelência– Abrangência Nacional

PNQ

Excelência do

Desempenho

Bom Desempenho

250 pontos

CRITÉRIOS

ASPECTOS DE AVALIAÇÃO

REQUISITOS

ITENS

TÓPICOS

500 pontos

1000 pontosREG

ION

AIS/SETORIAIS

MARCADORES

REQUISITOSControle

Aprendizado

REQUISITOS Controle

Aprendizado

ESCADA PARA A EXCELÊNCIA


1 - Liderança

• Desenvolvimento e avaliação da liderança• Estabelecimento de valores e diretrizes organizacionais• Mecanismos de controle das práticas e padrões • Sistema de aprendizado global• Análise crítica do desempenho global• Comunicação e acompanhamento das ações


2 – Estratégias e Planos

• Processo de formulação das estratégias• Planos de ação e recursos• Comunicação e acompanhamento dos

planos de ação• Informações utilizadas• Definição e comunicação dos indicadores

de desempenho e das metas


3 - Clientes

• Identificação, análise e compreensão das necessidades dos clientes

• Divulgação dos produtos, marcas e ações de melhoria

• Canais de relacionamento• Tratamento das manifestações dos clientes• Acompanhamento de transações recentes• Avaliação da satisfação e insatisfação


4 - Sociedade

• Identificação e tratamento de impactos sociais e ambientais

• Preservação dos ecossistemas, conservação de recursos não renováveis e minimização do uso de recursos renováveis

• Necessidades e satisfação das comunidades

• Mobilização das competências da organização para fortalecimento da ação social


5 – Informações e Conhecimento

• Identificação e organização das informações necessárias

• Disponibilização, atualização, integridade e segurança das informações

• Identificação das informações comparativas pertinentes

• Identificação de referenciais comparativos• Identificação desenvolvimento e proteção

do capital intelectual


6 - Pessoas

• Organização do trabalho e estrutura de cargos

• Seleção e contratação de pessoas• Avaliação, remuneração e reconhecimento• Identificação das necessidades de

capacitação e desenvolvimento • Desenvolvimento pessoal e profissional• Saúde, segurança e ergonomia• Bem estar, satisfação e motivação


7 - Processos

• Projetos de produtos e processos de produção

• Gerenciamento de projetos• Gerenciamento dos processos de produção

e de apoio• Análise e melhoria dos processos de

produção e de apoio• Seleção e qualificação de fornecedores• Comunicação dos requisitos de

fornecimento


7 - Processos

• Monitoramento do desempenho de fornecedores

• Gerenciamento da sustentabilidade econômica

• Fluxo financeiro operacional• Recursos para investimentos• Elaboração e gerenciamento do orçamento


8 - Resultados

• Relativos aos clientes e ao mercado• Econômico-financeiros• Relativos às pessoas• Relativos aos Fornecedores• Processos relativos ao produto• Relativos à Sociedade• Processos de apoio e organizacionais


EXEMPLOS DE PRÁTICAS DE GESTÃO

•Liderança• Reuniões semanais do Sistema de

Liderança• Sistema de Avaliação de

desempenho dos líderes

•Estratégias e Planos• Planejamento Estratégico anual

• Plano de Gestão desdobrado em planos de ação por seção.


•Clientes• site, 0800, centros de atendimento

ao cliente• Avaliações de satisfação

•Sociedade• Apoio a creches, fundações ou

hospitais• programas de arrecadação de

alimentos ou agasalhos



•Informações e conhecimento• Classificação de documentos• Plano de segurança orgânica

•Pessoas• Programas de capacitação

•Processos• Gestão dos Fornecedores• Programa de redução de despesas


BENEFÍCIOS PARA A ORGANIZAÇÃO Possibilita a visão sistêmica da Organização Foco na realização de resultados Promoção da cooperação interna Comprometimento das pessoas que compõem a força de trabalho

Compartilhamento das informações internas Medição e identificação do seu desempenho, inclusive perante referenciais

Possibilidade de reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações “Classe Mundial

Apresentação Módulo 2 Inspetores Qualidade - Apostila

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Transcript of Apresentação Módulo 2 Inspetores Qualidade - Apostila