APRESENTAÇÃO:

A implantação da Universidade Corporativa é um projeto pioneiro na esfera

pública no país e visa vincular as ações de treinamento e desenvolvimento na Gestão de

pessoas às estratégias contidas no plano de governo do Estado e aos resultados

organizacionais. Neste projeto, é de suma importância a formação de uma rede de alianças

estratégicas e é um prazer contar com vossa colaboração. Para projetarmos Goiás como

um Estado empreendedor e de referência nacional e internacional na concepção,

implantação e implementação de políticas públicas e cidadania corporativa, a vossa

participação é de suma importância.

A Universidade Corporativa é uma iniciativa organizacional que visa garantir

um processo contínuo e estruturado de aprendizagem vinculada aos objetivos estratégicos

organizacionais. É também um sistema de desenvolvimento de pessoas, pautado pela

gestão por competências, cujo papel é o de servir de ponte entre o aprimoramento pessoal

e a estratégia de atuação da instituição. Resumidamente, é uma forma inteligente das

organizações assumirem o domínio do negócio de educação e treinamento, garantindo o

melhor aproveitamento de recursos e vinculando programas de treinamento à produção de

competências necessárias para as estratégias contidas no “Plano de Governo”.

O Projeto de Implantação da Universidade Corporativa para os Servidores

Públicos do Estado de Goiás está sendo elaborado em parceria com SENAI – CEDESG e

visa indicar as principais ações que devem ser desenvolvidas para a implementação bem

sucedida desta iniciativa.

BASES CONCEITUAIS

O conceito de Universidade Corporativa surgiu nos EUA, em 1995, quando a

General Eletric criou a Cotronville. Mas foi só a partir da década de 80 que se assistiu a

um aumento considerável destes novos espaços de formação. Caracterizadas como

instituições voltadas para a educação permanente, com poucas instalações físicas, que

operam em sistema virtual, este modelo de Universidade tem como objetivo desenvolver

as competências dos recursos humanos através de múltiplas formas de aprendizagem.

Conforme o especialista Paulo Millet, diretor de Consulting do site

www.eschola.com, Universidade Corporativa é o guarda-chuva estratégico para o

desenvolvimento e educação, não apenas de funcionários de alto escalão, mas de todos os

níveis, alem de clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias gerenciais

de uma organização. Isso é conseguido porque a Universidade Corporativa é um processo

onde os colaboradores, em parceria como membros da cadeia de valor, constroem as

competências individuais e organizacionais aumentando a performance da organização.

Uma das preocupações da Universidade Corporativa é alinhar o desenvolvimento e

capacitação individual aos interesses da Organização.

As abordagens de pesquisadores e especialistas renomados em estratégia

empresarial - Peter SENGE, Michael PORTER, NONAKA, TAKEUSHI, apontam a

Educação Corporativa como um forte e representativo elemento da Gestão do

Conhecimento Organizacional e, reforçados pelo pensamento de Jeanne MEISTER,

mostram que os programas de Educação Corporativas devem estar inseridos no contexto

global da Gestão do Conhecimento. Esse processo deve integrar as pessoas da

Organização, seus clientes, parceiros, fornecedores e, até mesmo, a sociedade, formando

uma cadeia de valor, focada na estratégia da organização. Essa cadeia de valor permitirá a

manutenção e o aumento permanente, do valor do Capital Intelectual das Organizações.

Todas estas afirmações aplicam-se à realidade do Estado, uma vez que hoje se

constata uma cobrança cada vez maior pela sociedade por resultados e qualidade de ações,

exigindo maior controle social. Este processo dificilmente será interrompido ou

neutralizado, e ainda, existe um clima favorável ao exercício pleno da cidadania que

impele as organizações, públicas ou privadas, a serem eficientes e eficazes.

A Universidade Corporativa representa o meio ideal para o Estado abastecer

seu pessoal com o conhecimento prático das atividades, a competência gerencial, e a

formação orientada para tornar a organização mais competitiva, para garantir a construção

e disseminação dos valores de Goiás – Moderno e Empreendedor.

Segundo pesquisas realizadas, as organizações que demonstram alto nível de

interesse em lançar uma Universidade Corporativa tendem a ser aquelas dos setores de

alta tecnologia, manufatura, serviços financeiros, telecomunicações, saúde e serviços

públicos.

Estima-se hoje que existam no Brasil aproximadamente 200 (duzentas)

universidades corporativas. No Brasil, algumas empresas que adotaram esta filosofia

foram: Accor, Telamar, Algar, Hsbc, Banco de Boston do Brasil, Amil.

A implantação de Universidade Corporativa trata-se de uma missão

desafiadora, tanto pelas suas dimensões técnicas, como políticas. Aquelas fundamentam-

se nas idéias e processos de aprendizagem baseados sobretudo na virtualidade e educação

à distância, e estas na vontade política e condições para mudança.

Universidade Corporativa é uma iniciativa organizacional que visa garantir um

processo contínuo e estruturado de aprendizagem vinculada a objetivos estratégicos. Ela

pode ser definida como um sistema de desenvolvimento de pessoas, pautado pela gestão

por competências, cujo papel é o de servir de ponte entre o aprimoramento pessoal e a

estratégia de atuação da instituição. Resumidamente, as Universidades Corporativas

constituem-se numa forma inteligente das organizações assumirem o domínio do negócio

de educação e treinamento, garantindo o melhor aproveitamento de recursos e vinculando

os programas de treinamento à produção de competências necessárias para as estratégias

contidas no Plano de Governo.

Universidades Corporativas têm sido implantadas por diversas organizações

em todo o mundo como instrumento para aumento de competitividade e alcance de

objetivos estratégicos.

“A Universidade Corporativa, vale-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas e métodos derivados da tecnologia da informação, constitui estratégia essencial para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento, sobretudo neste século que se inicia sob a égide da competitividade, extensiva à prestação de serviços tipicamente governamentais.” (Gonçalves, João – ESAF).

Segundo Jeanne MEISTER, embora a universidade corporativa da década

passada existisse principalmente como um campus, hoje ela consiste em um processo e

não em um local físico e os programas mais avançados são encontrados nos segmentos

que apresentam o mais alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos

processos de P&D criaram a necessidade de treinamento de trabalhadores profissionais.

A Universidade Corporativa insere-se no contexto da Gestão do

Conhecimento, integrando as pessoas da Organização - alta direção, executivos, técnicos,

funcionários em geral, e suas redes de parceria – clientes, fornecedores, sociedade. Todos,

formando uma cadeia de valor, com foco na estratégia da organização. A cadeia de valor

será o sustentáculo para a formação e ampliação do seu Capital Intelectual e basear-se-á

em alguns pressupostos:

1- Alinhamento de toda a Organização com os seus objetivos estratégicos,

oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos. Este modelo

complementaria os modelos atuais de treinamento de habilidades pessoais desenvolvidos

pela Escola de Governo.

2- A Universidade Corporativa, inserida no contexto da Educação

Corporativa, trata a Organização como um todo e requer para o seu desenvolvimento um

Plano Estratégico comprometido com as estratégias estabelecidas.

3- O aprendizado será direcionado para o resultado global e não para a

melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes, agregando valor ao

resultado corporativo.

Segundo estudo de L.A. Costa Curta, em artigo a Universidade Corporativa: A

experiência do Instituto MVC, o autor relata alguns pressupostos básicos para serem

analisados, tais como:

• Unidade de negócio - Antes e acima de tudo, uma universidade

corporativa é um centro de resultados.

• Mensuração de resultados – Os produtos e serviços fornecidos pela UC

devem ser mensurados tanto no âmbito dos processos como dos resultados e, no limite,

deve haver planejamento e controle do impacto de suas atividades sobre os fatores críticos

de sucesso e principais indicadores de resultados da organização.

• Compartilhamento – Os colaboradores de uma organização devem ser

estimulados e motivados a dividir entre si o know-how adquirido criando a rede interna de

conhecimento com ênfase na comunicação permanente das melhores práticas.

• Consciência financeira – A virtualização significa menos peso, menos

ativos e mais agilidade.Os investimentos físicos deverão ser criteriosamente analisados em

consonância com o porte da empresa e suas necessidades específicas. Não se deve jamais

confundir a UC com a necessidade da posse física de um campus universitário e uma

cultura corporativa. Uma UC se constitui em um fortíssimo pólo de irradiação e

consolidação da cultura da organização, motivo pelo qual direta e indiretamente deverão

fazer parte do seu currículo as atividades ligadas aos princípios, crenças e valores da

organização, que funcionem como forte estímulo à consolidação da motivação dos seus

colaboradores.

• Heterodoxia - Para atingir a excelência uma UC jamais poderá se

restringir ao modelo "sala de aula-professor-aluno". Seu objetivo maior é expandir o

cérebro dos seres humanos através dos mais diferentes sistemas de aprendizado: viagens,

entrevistas, visitas, análise de casos, avaliação de empresas, funções benchmarking,

leituras complementares etc. Sua função é a criação de uma mentalidade contínua de

aprendizado voltada para o desenvolvimento da organização. Jamais meramente

contabilizar horas/aulas realizadas.

• Mútuo comprometimento – O desenvolvimento deve estar alinhado às

metas e prioridades estabelecidas no planejamento estratégico.

• Responsabilidade social - Num ambiente global de mudanças, a qualquer

momento, uma mudança do mercado, das tecnologias, da gestão podem obrigar à

descontinuidade dos programas realmente relevantes para a sociedade. Por isto mesmo,

qualquer UC que queira efetivamente cumprir sua missão deverá desenvolver

independentemente da gestão momentânea a capacitação empreendedora em seus

servidores, de modo a prepará-los para uma responsabilidade social contínua e a longo

prazo.

• Tecnologia - A logística do ensino à distância propiciado pelo avanço da

telemática deverá ser ferramenta permanente de gestão de modo a permitir melhor

utilização do tempo.

• Homogeneização - Uma das funções primordiais da UC consiste no

preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino; por este motivo

devem fazer parte integrante de seu escopo de atuação programas que criem um conteúdo

de homogeneização de conhecimento, linguagem e inteligência, para cada um dos estratos

e/ou funções das organizações.

• Pluralismo – Formar alianças estratégicas e rede de parcerias o alcance

das metas estratégicas , porque isoladamente, as organizações não conseguem responder a

todos os requisitos tecnológicos e organizacionais necessários.

Segundo a professora Marisa Eboli, coordenadora de Projetos de Universidade

Corporativas do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas – PROGEP-FIA/SUP, o

conceito de Universidade Corporativa aplicado adequadamente nas organizações, com um

sistema eficaz de desenvolvimento de competências e talentos humanos, não é uma

ameaça às universidades tradicionais, nem significa esvaziamento no papel das mesmas.

Ela complementa ainda que, as experiências mais bem sucedidas de

Universidades Corporativas são aquelas que realizam parcerias com algumas

universidades que têm a competência para agregar valor a estes programas das

empresas, contribuindo assim para que elas realizem com mais competência e alcancem

melhores resultados no processo de gestão dos conhecimentos considerados críticos do

negócio.

A Universidade Corporativa pode estar conectada às Universidades através de

convênios para fornecer cursos sob solicitação, mas dever ter flexibilidade para buscar

professores de entidades para realizar outros cursos que atendam a interesses da

organização, podendo ser ministrados por consultores internos ou externos.

Por outro lado, as parcerias significam em última instância, unir esforços com

outras empresas que partilhem de filosofias semelhantes.

A implementação de uma Universidade Corporativa do Estado de Goiás será

pioneira e poderá servir de modelo e exemplo para outros estados, projetando

nacionalmente o Estado de Goiás e as iniciativas da sua Agência de Administração, por

intermédio da Escola de Governo, no que se refere à formulação de políticas

governamentais e à melhoria de qualidade da gestão pública.

OBJETIVOS :

• Geral Desenvolver competências críticas em vez de habilidades, com o objetivo

estratégico de desenvolver e manter um aprendizado contínuo de seus colaboradores,

fortalecendo entre eles a cultura, os valores e os objetivos da organização, ou seja,

elaborar um programa de longo prazo para fornecer ao público–alvo uma visualização de

desenvolvimento para o futuro com o efetivo interesse em tornar-se um pólo de educação

permanente.

• Específicos

• Construir um bloco de conhecimentos adequados para cada segmento

da organização, determinando quais as capacitações que os colaboradores devem ter.

• Promover atividades de capacitação dos servidores públicos estaduais

em cursos técnicos de graduação e pós-graduação;

• Desenvolver estudos buscando a implantação de técnicas inovadoras de

Administração Pública, visando a excelência nos serviços prestados à sociedade;

• Implementar modelos de gestão do conhecimento, visando a

preservação e o desenvolvimento de novas técnicas administrativas;

• Desenvolver atividades de pesquisa voltadas para a Administração

Pública;

• Promover o desenvolvimento técnico e gerencial dos quadros da

administração;

• Atuar junto à comunidade, desenvolvendo ações de valorização do

servidor público;

• Estimular a valorização do estudo e da pesquisa pelos servidores;

• Elaborar, publicar e editar revistas técnicas, cadernos de pesquisa e

outros afins;

• Desenvolver parcerias com outras entidades da Administração Pública

e da iniciativa privada;

• Desenvolver e propagar um eixo da Cidadania Corporativa através de

um conjunto de atividades visando disseminar entre todos os colaboradores, diretos ou

indiretos, crenças e valores, ou seja, a cultura de uma organização empreendedora.

• Aumentar a produtividade, qualidade e eficiência dos serviços

prestados pelo Estado, dentro das prioridades estratégicas contidas no Plano de Governo;

• Promover o desenvolvimento continuado das competências humanas e

organizacionais essenciais ao Estado;

• Consolidar o conhecimento do sistema público e disseminar esse

conhecimento entre os diferentes líderes, servidores públicos, centros de resultados e

secretarias;

• Otimizar a utilização dos recursos alocados para desenvolvimento de

pessoas;

• Alinhar as iniciativas das diversas secretarias de Estado;

• Valorizar a carreira do servidor público, contribuindo para a atração,

desenvolvimento e manutenção de talentos;

• Criar, disseminar e consolidar uma cultura de excelência no Governo

do Estado;

• Dar suporte às diversas secretarias e órgãos de governo no processo de

implementação de suas ações estratégicas;

• Avaliar os resultados dos programas e ações de governo;

• Lançar o Estado de Goiás como uma referência nacional e internacional

no processo de concepção, implantação e implementação de políticas públicas,

construindo-a a partir das iniciativas da sua Escola de Governo.

METODOLOGIA:

• Elaboração de Ante-Projeto da Universidade Corporativa e seu

modelo de governança;

• Concepção do Conteúdo Programático: Diagnóstico situacional e a

proposição dos eixos de competência em torno dos quais será estruturada a Universidade

Corporativa do Estado.

• Implementação: Realização de programas-piloto para experimentação

e validação do modelo.

PÚBLICO-ALVO:

Servidores Públicos do Estado de Goiás.

ANTE-PROJETO:

UNIVERSIDADE

CORPORATIVA

DO ESTADO DE GOIÁS

ANTEPROJETO

MAIO/2004

SUMÁRIO EXECUTIVO DO ANTE-PROJETO

O presente anteprojeto tem por objetivo apresentar conceitos, metodologias e

ações para a concepção do projeto definitivo da “Universidade Corporativa do Servidor

Público” para a Escola de Governo do Estado de Goiás.

A “Universidade Corporativa” é uma iniciativa que visa garantir um processo

contínuo e estruturado de aprendizagem vinculada a objetivos estratégicos de determinada

instituição. Pode ser definida como um sistema de desenvolvimento de pessoas, pautado

pela gestão por competências, cujo papel é o de servir de ponte entre o aprimoramento

pessoal e a estratégia de atuação das instituições públicas no Estado. Resumidamente, a

“Universidade Corporativa” constitui-se numa forma das organizações públicas e

entidades governamentais assumirem o domínio do negócio de educação e treinamento,

garantindo o melhor aproveitamento de recursos e vinculando os programas de

treinamento à aquisição de competências necessárias para as estratégias contidas no

“Plano de Governo” do Estado de Goiás.

Os principais objetivos/benefícios a serem atingidos através da implantação da

Universidade Corporativa do Estado de Goiás são:

• Contribuir para a implementação das prioridades do Plano Estratégico de

Governo com mais produtividade, qualidade e eficiência nos serviços públicos;

• Desenvolvimento continuado das competências institucionais e pessoais

que são essenciais ao Estado, consolidando e disseminando o conhecimento no setor

público;

• Otimizar a alocação dos recursos para desenvolvimento de pessoas;

• Contribuir para alinhar as iniciativas das diversas secretarias de Estado;

• Valorizar a carreira do servidor público;

• Consolidar a cultura de excelência no Governo do Estado;

• Formar um grupo de aproximadamente 200 servidores públicos de alto

nível, multi funcional, que seja o guardião da cultura de excelência do serviço público e o

multiplique de forma perene independente de governos circunstanciais;

• Suporte a secretarias e órgãos no processo de implementação de suas ações

setoriais estratégicas;

• Consolidar o Estado de Goiás como uma referência nacional e

internacional no processo de concepção e implementação de políticas públicas.

Este Ante Projeto prepara a base para a:

a) Concepção do Projeto Final da Universidade Corporativa do Servidor

Público com Conteúdo Programático detalhado: Diagnóstico situacional dos dois

Programas Estratégicos Prioritários em torno dos quais será estruturada a Universidade

Corporativa em uma primeira fase:

o Cultura do Empreendedorismo

o Gestão e Políticas Públicas

b) Implementação: Realização de um Projeto-Piloto em cada um dos dois

programas prioritários para validação do modelo;

c) Determinação do Modelo de Governança para a Universidade Corporativa,

com responsabilidades e funções atribuídas.

ROTEIRO DO ANTE-PROJETO

Parte 1 - CONTEXTO DO PROJETO:

1.1. As Radicais Transformações na Gestão do Setor Público;

1.2. O Posicionamento Estratégico na nova Realidade Sócio – Político –

Econômica do Estado de Goiás;

1.3. O Papel da Escola de Governo;

1.4. A Universidade Corporativa como Vantagem Competitiva.

Parte 2 - MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:

2.1. Competências Críticas e Conteúdo Programático;

2.2. Diagnóstico das Competências Críticas;

2.3. Mapa das Competências Críticas por Programa Estratégico;

2.4. Integração de Competências Institucionais com Competências Pessoais.

Parte 3 - O “PLANO DE NEGÓCIO” DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA:

3.1. Missão: Universidade Corporativa do Estado de Goiás;

3.2. Resultados Desejados;

3.3. Filosofia e Forma de Atuação;

3.4. Programas Prioritários da Universidade Corporativa:

- Eixos de Competências (Prioridades);

- Programas para o Sistema Público;

- Programas para Cada Prioridade Estratégica.

3.5. Orçamento:

- Investimentos;

- Custeio de Despesas.

3.6. Fatores Críticos.

Parte 4 - PRÓXIMOS PASSOS

4.1 Cronograma para o Projeto Definitivo da Universidade Corporativa;

4.2 Desenvolvimento e Compatibilização dos Programas já existentes na Escola de

Governo;

4.3 Definição de Papéis na Concepção da Universidade Corporativa (Escola de

Governo, Consultoria, Senai).

Parte 5 - MODELO DE GOVERNANÇA DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

(ESBOÇO INICIAL)

5.1 Estrutura de gestão e decisória detalhada:

- Conselho Superior;

- Diretoria Executiva;

- Gestão de cada Eixo de Competência.

Parte 6 - CONCLUSÃO

Parte 1 – CONTEXTO DO PROJETO

1.1. As radicais transformações na Gestão do Setor Público

A gestão pública tem evoluído de forma consistente em todo o mundo. Cada

vez mais os institutos de pesquisa e universidades dedicam-se a entender os fenômenos do

setor governamental como uma matéria não só de interesse acadêmico, mas de

aplicabilidade e resultados práticos, conforme os governos se abrem gradativamente a

práticas antes vistas como exclusivas da esfera privada.

A gestão pública profissional do futuro aproxima-se, portanto, da gestão dos

negócios privados, guardando sua função primordial que é zelar pela qualidade de vida de

seus cidadãos, ou “clientes”. A partir desta nova visão é fundamental também cuidar de

seus servidores, ou talentos, através de políticas de recursos humanos que valorizem a

carreira. No caso brasileiro, isto significa uma ruptura com um modelo arcaico e

paternalista, onde o funcionário não era cobrado, não era motivado e ainda tem perante

seus “clientes” a imagem de ocioso e descompromissado.

Em linhas gerais o novo paradigma da gestão pública se caracteriza por

algumas tendências:

• Orientada a parceria: governo e iniciativa privada formam alianças

estratégicas para investir, pesquisar e prover serviços de melhor qualidade

• Baseada em resultados: avaliação da gestão e dos projetos deve ser

pragmática e mensurável

• Integrada: como uma grande corporação, as áreas funcionais dos governos

devem trocar conhecimentos e seguir diretrizes comuns e pactuadas como forma de

maximizar resultados e evitar desperdícios. Sistemas são úteis, mas a atitude é o

diferencial

• Foco externo: ao invés de preocupar-se com suas atividades internas e de

processos, o centro das atenções passa a ser o cidadão, usuário dos serviços públicos.

• Administrada de forma estratégica: governos têm a função de prover

para suas populações soluções que viabilizem o nível adequado de emprego, qualidade de

vida e serviços básicos. A melhor maneira de atingir esse objetivo é aumentar a riqueza do

país, estado ou município através de planos estratégicos que fomentem o desenvolvimento

econômico e social sustentável. Atração de investimentos passa a ser fundamental.

Recentemente a ONU definiu o papel do Estado como o de promover desenvolvimento. E

definiu desenvolvimento como a capacidade de fazer escolhas dos cidadãos de uma

sociedade. Se uma determinada sociedade não tem opções e fica condenada a um

determinado meio de vida, essa é uma comunidade sub-desenvolvida. Desenvolver é

oferecer opções aos cidadãos de uma comunidade.

Estudos empíricos recentes da ONU afirmam que em casos de aumento da

eficiência no setor público, 20% deve-se a introdução de novas tecnologias ou processos;

e que 80% deve-se a melhorias na qualidade do gerenciamento, liderança e inovação. São,

portanto, as pessoas, através de suas posturas, atitudes e ações que geram essas melhorias.

Para obter-se esse tipo de motivação e comprometimento é necessário que os “talentos” do

setor público estejam motivados e orgulhosos com o estado ou outra instância a que

servem.

Frente ao resto do país, o Estado de Goiás está bem posicionado. Um relatório

do PNAGE (Programa Nacional de Apoio a Modernização da Gestão e Planejamento dos

Estados e DF) afirma em suas conclusões que “o governo local tem capacidade de

quebrar paradigmas na gestão pública, e tem os recursos humanos necessários para tal”.

A transformação do setor público em Goiás é, portanto, questão de empenho e

compromisso entre Governo e Servidores, e se insere no contexto da transformação sócio

– político – econômico pela qual o estado vem passando.

1.2. Posicionamento Estratégico da nova realidade sócio – político-

econômico goiana e a necessidade de capacitação de talentos

O estado de Goiás como um todo está em transformação. O Estado almeja

construir um “modelo de desenvolvimento sustentado” que promova a inclusão social e a

melhoria da qualidade de vida do cidadão. Esse desenvolvimento deverá ser perseguido

mantendo-se o meio ambiente e os recursos naturais preservados e / ou explorados de

forma sustentada. É uma busca por um perfil sócio – político – econômico baseado em

vantagens competitivas e fatores de produção superiores (como educação, formação

técnica, empresas prestadoras de serviços e produtoras de bens com alto valor agregado,

valorização dos recursos humanos e qualificação do cidadão como indivíduo e como

trabalhador) deixando para trás um modelo baseado nas tradicionais vantagens

comparativas (exploração desenfreada de recursos naturais).

O objetivo central do plano de governo, previsto no PPA, é a inserção de Goiás

na economia nacional e mundial. Para tanto é necessário, antes de tudo, educação e

valorização do trabalho. O número de alunos do estado em 2002 era de 1,7 milhão de

matriculados, tendo crescido 5,7% em relação ao ano anterior. O índice de matrículas nas

classes de alfabetização cresceu 16,9% entre 1999 e 2002. A taxa de analfabetismo caiu

de 16,3% em 1992 para 11,3% em 2002, e embora ainda seja mais alta do que a média da

região centro oeste, é menor que a nacional, de 11,8%.

Em termos de preservação ambiental também existem ações práticas, como o

Projeto de Levantamento de Áreas Sensíveis, a ser entregue no segundo semestre de 2004

e patrocinado pelo BIRD. Isto é importante, pois Goiás é um estado com grande potencial

de exploração natural, desde que seja preservada, e de turismo sustentável. As benesses

naturais constituíram durante anos as principais vantagens da economia goiana, aspecto

que também começa a mudar com a emergência de uma economia mais moderna.

Isto significa que a economia do Estado está migrando de um passado de

pujança baseada na agricultura, para um futuro onde os serviços e a indústria se unem aos

“agriclusters” para formarem o novo tripé desenvolvimentista e de promoção da igualdade

social. O PIB em 2001 alcançou R$ 25 bilhões contra R$ 16 bilhões em 1997.

Essa transformação silenciosa pode ser sentida e mesmo medida em dados

oficiais. O IBGE em dados de 2001 reporta que a taxa de urbanização de Goiás é de

87,63%, superior a média nacional que é de 83,99%. Este fato também é comprovado em

dados da SEPLAN, onde a participação no PIB da agropecuária está em 17%, enquanto a

indústria representa 32,49% e os serviços 50,32%. Desde 1997 o PIB estadual cresceu em

média 4% ao ano, enquanto o PIB nacional cresceu apenas 1,94% ao ano em média.

O modelo de desenvolvimento adotado pelo estado, baseado na atração de

empresas e formação de clusters já tem resultados bastante positivos, como as regiões de

Rio Verde, Anápolis e Catalão, além da própria Goiânia. O Estado caminha a passos

largos em direção a uma economia internacionalizada, o superávit comercial goiano

fechou 2003 em 725 milhões de dólares contra 322 milhões no ano anterior, já tendo

crescido mais de 100 vezes desde a liberação do câmbio em 1999. Isto equivale a 3% do

superávit brasileiro e aos mesmos 3% do PIB estadual. Uma forte política de incentivos

fiscais também contribuiu para tanto, valendo citar os programas Fomentar e Produzir.

Grande parte desse crescimento deve-se à soja e seus derivados, mas a

transformação da economia do estado tem outras formas de se apresentar. A diversificação

tem exercido papel fundamental. Soja, carne e leite ainda são os principais itens, mas o já

citado cluster de farmacêuticos em Anápolis, de mineração e metalurgia em Catalão, o

potencial turístico de Caldas Novas, Goiás Velho e dos rios Araguaia e Tocantins

comprovam que existe um movimento de sofisticação da produção. No setor de serviços

essa sofisticação pode ser sentida principalmente em áreas correlatas à medicina:

oftalmologia, neurologia, oncologia e tratamento de queimados. A diversificação, no

entanto não se restringe aos clusters já estruturados, Goiás cresceu também nas áreas de

calçados, roupas, embalagens de papel, alumínio e papelão, biscoitos, conservas,

panificação, mobiliário, material elétrico, cerâmica, e açúcar e álcool.

A posição geográfica do estado é um dos fatores de favorecimento do

desenvolvimento. Situado no centro do país, Goiás pode tornar-se entreposto entre os

mercados do sul e do nordeste e norte. A complementação da ferrovia Norte Sul, quando

ocorrer aumentará ainda mais esse potencial. Atualmente apenas o trecho sudoeste está

operacional.

Goiás caminha para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis

e é meta do governo incentivar projetos que contribuam para gerar produtos de maior

valor agregado. A presença da Perdigão é um exemplo, pois transformou uma região

produtora de milho e soja em uma região produtora de alimentos com maior valor de

mercado. O exemplo de Rio Verde e da Perdigão é emblemático, pois caracteriza a forma

de fazer negócios do estado, que vem surtindo o efeito desejado: as empresas são atraídas

para dentro de clusters e a sinergia entre esses agentes cria riqueza e valor, ou em

linguajar micro-econômico, externalidades positivas (spill overs). As externalidades se

fazem sentir na vida da população das regiões e do estado como um todo, que tem sua

arrecadação impulsionada.

Esse crescimento acelerado e diversificado coloca sobre a sociedade, empresas

e governo uma responsabilidade grande no que tange estar “preparado” para atender uma

demanda por infra-estrutura e serviços adequada. A primeira barreira que as empresas

em transferência para Goiás encontram é a qualificação da mão de obra. Os

laboratórios de Anápolis, que atualmente são 13, consideravam difícil contratar mão de

obra especializada quando se instalaram em 1998, fato esse que pode ser potencialmente

FOCUS / EMPREENDA

MAPA DOS CLUSTERS (APLs) ATUAIS E POTENCIAIS DE GOIÁS

Grãos, Aves e Suínos no Sudoeste de

GoiásTurismo em Caldas Novas

Confecções em Goiânia

Rio Verde

GOIÂNIAPecuária de Corte na região de Goiânia e Sudoeste de Goiás

Fármacos em Anápolis

Medicina em Goiânia

Calçados em Goianira

Couro em Senador Canedo

Metalúrgico de Catalão

Móveis em Rubiataba

Rochas Ornamentais em

GoiásAnápolis

Caldas Novas

Catalão

Goianira

Rubiataba

restritivo. A organização em clusters ameniza o problema, mas o desafio da capacitação

deve ser enfrentado também pelo governo.

A criação da Universidade Estadual de Goiás em 1999 foi um primeiro passo.

Hoje a Universidade já conta com cerca de 30 mil alunos, em 25 cursos de graduação e

mais pós-graduação. A Universidade está espalhada pelo Estado em 31 unidades

universitárias, cirando uma democratização geográfica do acesso ao conhecimento.

Entretanto em termos demográficos, existe uma potencial dificuldade, 58,8%

da população têm menos de 29 anos, que constituem uma força de trabalho ainda não

aproveitada, e ávida por oportunidades. Esse enorme contingente precisa se qualificar para

encontrar colocação, ou ficarão marginalizados.

A continuidade do crescimento do Estado ainda depende em muito da atuação

do governo, que pode contribuir desenvolvendo ações práticas e focadas, atuando nos

gargalos do desenvolvimento econômico, onde a “capacitação profissional” representa

um dos principais impasses. Além da universidade estadual, que produz conhecimento

para a iniciativa privada, é fundamental que a própria máquina do governo esteja

preparada para os desafios de uma economia em transformação. A capacitação do

funcionário público, a modernização dos processos de gestão e da geração de

conhecimento para o poder público é também um fator que precisa estar em sintonia com

a nova realidade desenvolvimentista.

Goiás precisa não apenas treinar servidores no nível técnico – operacional,

mas principalmente criar uma “massa crítica” de servidores estratégicos que

independente de governos circunstanciais e efêmeros, garanta uma cultura gerencial

moderna e de excelência. Esse grupo, potencialmente chamado de “multiplicadores

da Cultura Gerencial”, seria o guardião de uma cultura gerencial que aproximaria

Goiás dos novos paradigmas mundiais de gestão pública e tornaria o estado um

competidor de peso nos mercados nacional e internacional, a fim de avançar em

termos da inclusão social de sua população.

1.3. O Papel da Escola de Governo - A atuação do governo e do

funcionalismo público na transformação sócio – político - econômica

de Goiás

Em seu Plano Estratégico, o governo do estado já prevê a necessidade de uma

administração pública moderna e empreendedora, cujo objetivo central é a inserção do

estado na economia nacional e internacional. A figura que segue representa esse plano,

inserido no PPA Goiás:

Figura 2: Plano Estratégico do Governo de Goiás (Fonte: SEPLAN/GO)

Analisando o plano acima, é possível identificar aspectos da gestão privada

refletidos no plano do poder público. A idéia de que a inserção econômica é a mola para a

concretização de necessidades sociais, a competitividade com foco em clusters, a

agressiva política de incentivos fiscais, a visão de que a administração pública deve ser

moderna e “empreendedora”, traduzem visões de um governo moderno, profissional e

focado.

Algumas outras ações do governo comunicam essa visão:

Anseios do Povo

Visão Estratégica Realidade de Goiás

Contexto do Mundo e do Brasil

Objetivo Central: Inserção de Goiás da Economia nacional e

internacional

União política por

Goiás

Competitividade e pólo regional

Qualidade de Vida

Desenvolvimento

harmonioso e equilibrado

Adm. Pública

moderna e empreended

ora

5 Estratégias

Anseios do Povo

Visão Estratégica Realidade de Goiás

Contexto do Mundo e do Brasil

Objetivo Central: Inserção de Goiás da Economia nacional e

internacional

União política por

Goiás

Competitividade e pólo regional

Qualidade de Vida

Desenvolvimento

harmonioso e equilibrado

Adm. Pública

moderna e empreended

ora

5 Estratégias

• Reforma administrativa

• Orçamentos democráticos

• Implantação da Rede de Planejamento e Orçamento

• Programa de Desburocratização

• Programa Estadual de Desestatização

• Informatização do Setor Público

Um dos programas mais relevantes nesse sentido é o Programa de Valorização

e Gestão de Recursos Humanos, gerido pela AGANP – Agência Goiana de Administração

e Negócios Públicos. O programa tem por objetivo “valorizar e assistir o servidor público

na realização de seus interesses e modernizar a atual política de recursos humanos de

forma a otimizar e melhor gerir o funcionalismo público estadual”. Valorizar o servidor

contribui para que a sociedade não tenha mais a visão de que o serviço público é ocioso e

incapaz, esse é o mote que justifica o programa. Paralelamente, o cidadão tende a tornar-

se mais exigente com o desenvolvimento econômico, e o estado deve estar preparado para

servi-lo.

Aqui se pode voltar à quarta estratégia constante do plano de governo: a

administração pública moderna e empreendedora. O que quer dizer exatamente isso? É

apresentar o governo como uma engrenagem que se assemelha à iniciativa privada, com

base nos seguintes pontos:

• Foco no cidadão – descentralizar e constituir canais eficientes de

comunicação e troca de informações;

• Geração de conhecimento técnico voltado às novas necessidades da

economia goiana. Assim se existe um cluster de metalurgia em Catalão, é fundamental

que o governo esteja preparado para atendê-lo, falar a mesma língua e encontrar soluções

para a resolução de dificuldades e para a formatação de propostas que visem atrair novas

empresas. Essas propostas podem ser novas formas de estruturação tributária, incentivos

indiretos, identificação de lacunas na cadeia produtiva, etc.

• O Servidor Empreendedor. Conforme ressaltado nos itens anteriores, é

preciso manter o foco no cidadão e gerar idéias para melhor atendê-lo, atraí-lo e fideliza-

lo. Quanto mais os canais de comunicação estiverem livres, maior o fluxo de informações

que o serviço público recebe. Essas informações constituem material riquíssimo para

novas práticas, novas políticas públicas, novas idéias. Para que todos esses pontos se

juntem é necessário à atitude empreendedora nos servidores, Com essa atitude e postura

concretas é que a administração pública poderá ser transformada a fim de acompanhar a

transformação econômica de Goiás.

• Sociedade Empreendedora. É fundamental que o Estado contribua para o

desenvolvimento da cultura de empreendedorismo em toda a sociedade do Estado de

Goiás. Uma sociedade movida a novas idéias, posturas pragmáticas de implementação de

novas idéias, identificação de oportunidades e ação.

A Escola de Governo tem por missão contribuir para a modernização do

Estado através da capacitação profissionalizante e valorização do servidor público. Neste

ensejo, já contribui de forma ativa na formação do serviço público. A Escola possui três

desafios estratégicos:

• Escola de Governo como Organização Social

• Escola de Governo como Módulo Virtual

• Escola de Governo como Universidade Corporativa

A Escola de Governo, através de seu Programa de Capacitação já treinou mais

de 15 mil servidores em macro – área intitulada:

• Competências Gerais ou Genéricas (atendimento e língua portuguesa)

• Competências Operacionais (informática, gestão básica)

• Competências Técnico Administrativas (qualidade, gestão financeira, etc)

• Competências Gerenciais (gerencial, RH)

Tomando por referência as novas realidades mundiais da gestão pública e os

esforços do governo de Goiás, pode-se perceber que é preciso dar um salto qualitativo na

formação do servidor público.

Apesar da necessidade desse salto qualitativo na administração pública estar

explicito no plano de governo, para realmente operacionalizá-lo é preciso de ações

concretas, e é nesse contexto que a Universidade Corporativa se apresenta como uma

postura moderna e focada no atendimento dos objetivos estratégicos do governo, que

amplia e aprofunda a atuação da Escola de Governo.

1.4. A Universidade Corporativa do Servidor Público como vantagem

competitiva na transformação sócio-político-econômica do Estado de

Goiás

Já foi ressaltado o momento econômico do Estado de Goiás, não se trata

portanto, de uma evolução simples do modelo econômico agrícola. Trata-se

verdadeiramente de uma transformação, evidentemente mantendo as bases das vantagens

comparativas, mas buscando as vantagens competitivas e agregação de valor. As

vantagens comparativas do Estado estão fundamentalmente no uso da terra e das

condições climáticas, que projetam Goiás como segundo produtor brasileiro de soja;

também está ali a localização central que beneficia o escoamento entre sul e norte. Em

termos de vantagens competitivas estão os incentivos à formação de clusters de alto valor

agregado, como o farmacêutico, metalúrgico e outras manufaturas. Também está se

gerando maior valor agregado na agricultura, com a produção de alimentos que utilizam

como insumo o milho e a soja, basicamente Rio Verde.

As Universidades Corporativas são organizações oriundas da iniciativa

privada, cujo objetivo principal é gerar um mecanismo de integração e aumento constante

do conhecimento dentro das corporações, e deve permear a empresa de forma transversal

e de alto a baixo. Um fórum que gere ações práticas e implementáveis além de fornecer

conhecimento básico. A implantação da Universidade Corporativa de Goiás, trazendo para

o governo uma iniciativa muito bem sucedida da arena privada constitui uma ação

extremamente moderna e focada, que transfere ao setor público o dinamismo da livre

iniciativa.

Para atender ao momento e aos objetivos estratégicos do governo, a

Universidade Corporativa será inicialmente alicerçada sobre dois eixos (Fase 1):

• Cultura de Empreendedorismo

o Desenvolver, instigar, fomentar a cultura de empreendedorismo na

Sociedade como um todo, em todos os agentes produtivos, geradores de produtos, serviços

ou idéias

o Criar a atitude empreendedora no servidor público, que será pró-ativa na

resolução de dificuldades e entraves da gestão pública

• Gestão e Políticas Públicas

o Desenvolver um novo paradigma de gestão pública mais moderna,

eficiente e inovadora

O primeiro ponto visa desenvolver a atitude e postura necessária para

transformar o Estado em uma oficina de idéias e resultados, seja na iniciativa privada ou

no setor público; o segundo ponto visa levar ao serviço público novas formas de atuação e

gerência, que aproximem o governo de seu cliente: o cidadão, e encontre maneiras mais

eficientes de servi-lo.

Depois de implantados projetos – piloto para cada um desses eixos, a

Universidade Corporativa tocará em outros pontos estratégicos mais ao nível do papel

funcional das secretarias (segurança, educação, saúde e das “secretarias sistêmicas” como

Fazenda, Planejamento e Administração). Um terceiro estágio focará a pesquisa e geração

de conhecimentos, culminando com a criação de um “núcleo de desenvolvimento de

políticas públicas (think tank)” da gestão pública no Brasil.

A criação da Universidade Corporativa é um grande marco na administração

pública de Goiás, e servirá de exemplo para os demais estados, por sua ousadia e

modernidade.

FASE 2Definição de novos eixos

FASE 3Pesquisa e Geração de

Conhecimento

FASE 4Formação do “núcleo de

desenvolvimento de políticas públicas (think

tank)”

FASE 12 EIXOS

PRIORITÁRIOS

� Cultura de Empreendedorismo

� Sociedade Empreededora

� Servidor Empreendedor

� Políticas e Gestão Púvblicas

� Mais um Eixo Estratégico

� Eixos funcionais: secretarias

� Educação

� Saúde

� Segurança

� “Sistêmicas” (Fazenda, Adm, Planejamento)

FASE 2Definição de novos eixos

FASE 3Pesquisa e Geração de

Conhecimento

FASE 4Formação do “núcleo de

desenvolvimento de políticas públicas (think

tank)”

FASE 12 EIXOS

PRIORITÁRIOS

� Cultura de Empreendedorismo

� Sociedade Empreededora

� Servidor Empreendedor

� Políticas e Gestão Púvblicas

� Mais um Eixo Estratégico

� Eixos funcionais: secretarias

� Educação

� Saúde

� Segurança

� “Sistêmicas” (Fazenda, Adm, Planejamento)

PARTE 2 - MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS -

UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO SERVIDOR

PÚBLICO

2.1. O que são as competências críticas

Competências críticas são os fatores que capacitam o governo a realizar as

ações para as quais se propõe. Podem ser definidas como:

• a forma como o Governo utiliza ativos, tecnologias e processos;

• competências da administração que diferenciam um estado do outro;

• competências que sustentam uma vantagem competitiva de longo prazo;

• competências que criam valor para a sociedade, parceiros, servidores e

fornecedores.

Competências críticas não são:

• simples sinônimo de ativos;

• vantagens comparativas temporárias;

• vantagens não sustentáveis;

• seguir tendências e modismos.

As competências críticas são os pilares que sustentam um plano estratégico

para o Estado no longo prazo. Quaisquer estratégias ou ações devem basear-se nos

atributos, conhecimentos e posturas definidos pelas competências. De forma geral,

algumas das competências já existem no Estado, são as “competências Instaladas”. Outras

devem ser “competências adquiridas”. A superposição dos dois tipos de competência

fornece o Mapa de Competências, que será definido nos workshops, um sobre Cultura do

Empreendedorismo e o outros sobre Políticas e Gestão Pública.

C o m p e t ê n c i a s a A d q u i r i r

C o m p e t ê n c i a s In s t a l a d a s

C o m p e t ê n c i a s C r í t i c a s

C o m p e t ê n c i a s a A d q u i r i r

C o m p e t ê n c i a s In s t a l a d a s

C o m p e t ê n c i a s C r í t i c a s

Outro tipo de classificação das competências críticas refere-se às competências

INSTITUCIONAIS e às PESSOAIS.

2.2. Competências Institucionais e Competências Pessoais

2.2.1. As Competências Institucionais

São as competências essenciais para que cada Área Funcional do Governo

aumente e consolide cada vez mais sua capacidade de prover serviços e estabelecer-se de

forma diferenciada frente ao cidadão. Serão identificadas as competências já instaladas e

as competências a serem adquiridas em cada Eixo Prioritário (Cultura de

Empreendedorismo e Políticas e Gestão Pública)

As competências institucionais serão definidas a partir dos dois eixos

prioritários iniciais da Universidade Corporativa:

• Cultura de Empreendedorismo (para o Estado e para o Servidor) – Que tipo

de conhecimento, atitudes, ativos são necessários para criar essa cultura?

o Capacidade de gerar idéias/?

o Capacidade de atrair investimentos?

o Capacidade de integrar conhecimento?

o Capacidade gerencial?

o Conhecimento técnico?

• Gestão e Políticas Públicas – Que tipo de conhecimento, atitudes e ativos

são necessários para levar o Estado de Goiás à vanguarda da administração pública?

o orientação para o cidadão?

o foco nos resultados?

o transparência de gestão?

o controle social?

o profissionalização do serviço público?

o políticas de RH?

o descentralização?

o modernização tecnológica?

A definição das competências institucionais será produto dos workshops, após

ampla discussão técnica e política sobre os objetivos estratégicos do governo e sua

aplicabilidade no contexto da Universidade Corporativa.

2.2.2 As Competências Pessoais:

São competências que precisam ser desenvolvidas na esfera individual, para

que a cada Área Funcional do Governo tenha sucesso na consolidação de suas

competências institucionais e em seus objetivos estratégicos. Subdividem-se em:

competências gerais e competências gerenciais e procuram refletir as principais vertentes

da orientação estratégica do Governo, integrando-as com as diretrizes do Programa de

Capacitação da Escola de Governo.

As competências pessoais referem-se ao que deve ser desenvolvido na esfera

individual. São divididas em três níveis:

• Gerais: são competências pessoais críticas para que o GOVERNO tenha

sucesso em seus objetivos estratégicos. Devem ser adquiridas por TODOS os servidores,

estimuladas pelas gerências e facilitadas pelos processos e sistemas internos de gestão;

• Gerenciais: são competências pessoais aplicadas à função gerencial,

essenciais para que o Governo tenha sucesso em seus objetivos estratégicos e devem ser

perseguidas por todos os seus GESTORES, estimuladas pelas instancias superiores e

facilitadas pelos processos internos de gestão:

o gestão de pessoas e equipes;

o relacionamento com o cidadão (como cliente);

o cultura empresarial;

o excelência em associações e parcerias;

integração sociedade / comunidade;

• Funcionais: Competências técnicas específicas das diferentes funções do

governo, classificadas de acordo com suas secretarias / órgãos que interferem nos eixos

prioritários:

o Saúde;

o Educação;

o Segurança;

o Habitação;

o Agricultura;

o Planejamento;

o Fazenda;

o Obras;

o Etc.

As competências funcionais / específicas das áreas funcionais não serão objeto

desta primeira fase.

A Universidade Corporativa buscará desenvolver essas competências, que

estão nos níveis mais aplicados possível, dentro de seu conteúdo programático,

entrelaçando-as com os demais tipos de competências pessoais, e submetidas às

competências institucionais.

O foco da Fase 1 será’a formação do “grupo de multiplicadores da cultura gerencial”.

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASSISTEMA PÚBLICO GOSISTEMA PÚBLICO GO

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASINSTITUCIONAIS INSTITUCIONAIS

/PESSOAIS/PESSOAIS

• Cidadania

•Polo Econômico

•Desenvovimento Equilibrado

• Administracao Pública Moderna

• União política por Goiás

CULTURAEMPREENDEDO

RISMOGERAIS

Para todos

GERENCIAIS(Por

“Entrega”)

FUNCIONAIS(dentro cada Secretaria)

POLÍTICAS E GESTÃO PÚBLICASISTÊMICAS

SEGURANÇA

SAÚDE

INSTITUCIONAIS

PESSOAIS

INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

EDUCAÇÃO

?

?

?

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASSISTEMA PÚBLICO GOSISTEMA PÚBLICO GO

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASINSTITUCIONAIS INSTITUCIONAIS

/PESSOAIS/PESSOAIS

• Cidadania

•Polo Econômico

•Desenvovimento Equilibrado

• Administracao Pública Moderna

• União política por Goiás

CULTURAEMPREENDEDO

RISMOGERAIS

Para todos

GERENCIAIS(Por

“Entrega”)

FUNCIONAIS(dentro cada Secretaria)

POLÍTICAS E GESTÃO PÚBLICASISTÊMICAS

SEGURANÇA

SAÚDE

INSTITUCIONAIS

PESSOAIS

INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

EDUCAÇÃO

?

?

?

Parte 3 – Plano de Negócio da Universidade Corporativa do

Servidor Público

3.1. Missão:

A Missão Central da UNIVERSIDADE CORPORATIVA é “desenvolver

no serviço público as competências necessárias à conquista das metas estratégicas do

estado e criar um capital intelectual capaz de criticar, propor e vencer desafios na gestão

pública”:

a) Tornar-se o principal veículo de integração e disseminação da Cultura

Empresarial no Governo e dos Valores Básicos do Governo;

b) Promover maior sinergia na Estratégia do Governo em suas diversas áreas

funcionais;

c) Desenvolver as competências pessoais no nível dirigente e gerencial de

forma atrelada às Competências Críticas Institucionais.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO SERVIDOR

PÚBLICO

GERAIS � A IDENTIFICAR NOS WORKSHOPS GERENCIAIS, ESPECÍFICAS � A IDENTIFICAR NOS WORKSHOPS

COM PETÊNC IAS CR ÍT ICAS

PLANO PARA O ESTADO / GOVERNO

VALORES / CULTURA: ESTADO / REG IÃO

E ixos P rio ritários – FASAE 1�Cultu ra doEm preendedorism o�Gestão e Po líticas Púb licas

COM PETÊNC IAS CR ÍT ICAS

PLANO PARA O ESTADO / GOVERNO

VALORES / CULTURA: ESTADO / REG IÃO

E ixos P rio ritários – FASAE 1�Cultu ra doEm preendedorism o�Gestão e Po líticas Púb licas

PLANO PARA O ESTADO / GOVERNO

VALORES / CULTURA: ESTADO / REG IÃO

E ixos P rio ritários – FASAE 1�Cultu ra doEm preendedorism o�Gestão e Po líticas Púb licas

3.1.1 Objetivos Estratégicos

Com base na Missão enunciada, a UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO

SERVIDOR PÚBLICO tem como objetivos estratégicos:

1. Capacitar gestores e equipes para internacionalizar a economia de Goiás,

interligada “on-line”, desenvolvendo modelos mentais e comportamentais voltados para o

aprendizado permanente e para a adaptação a ambientes submetidos a uma alta taxa de

mudança;

a. Formar um “grupo de multiplicadores” que sejam os guardiões dessa nova

cultura de gestão pública, e que a mantenham e disseminem independente de governos

circunstanciais.

2. Ser um veículo de irradiação e consolidação da nova Cultura Empresarial

adaptado ao Governo, que deve ter como traços principais à postura voltada à

aprendizagem contínua, à inovação e à mudança;

3. Obter maior consciência e consenso dos gestores e equipes de cada área

funcional sobre as competências críticas – institucionais e pessoais - que servirão de base

para uma atuação profissional de excelência vinculadas à unicidade de sua atuação junto

ao cidadão;

4. Aumentar o comprometimento dos gestores e equipes com os objetivos da

administração e do Estado, manifestados no Plano de Ação e no PPA;

5. Apoiar os profissionais do Governo no processo eficaz da gestão do

conhecimento (aquisição, assimilação, divulgação e aplicação) para consolidação como

uma gestão de política pública de classe mundial;

6. Consolidar uma nova posição e imagem do Governo e do funcionalismo

junto à comunidade, consolidando seu papel de destaque e excelência;

7. Capacitar o serviço público a assumir uma relevante posição como

formador de força de trabalho de excelência técnica e gerencial no seu setor de atuação e

perante toda sua cadeia de agregação de valor nas suas diversas competências.

8. Desenvolver a cultura de empreendedorismo em duas frentes:

• Sociedade Empreendedora;

• Servidor Empreendedor.

3.2 Resultados Desejados

Formar e desenvolver os talentos humanos no Governo de Goiás visando à

inserção do Estado nas economias nacional e global e gerando inclusão social,

contribuindo de forma mensurável para os seguintes resultados:

3.2.1.QUANTO ÀS ESTRATÉGIAS DO GOVERNO

1. Maximizar o valor dos diversos SERVIÇOS PRESTADOS, promovendo

maior integração e a sinergia potencial entre os mesmos (migrar do atual estágio de “ilhas

de competência”, para se transformar em um “arquipélago de excelência”).

2. Contribuir para que o Governo se torne um benchmark na América Latina,

conhecido como "Centro de Excelência em Gestão Pública" até o final de 2006.

3. Consolidar a imagem do Governo de Goiás junto a cidadãos, fornecedores,

investidores, comunidade em geral e demais estados e países, e contribuir para o

desenvolvimento da IMAGEM de Goiás com todos os elos relevantes das cadeias

produtivas de seus mercados alvo, como atrativo para investimentos e qualidade de vida

de seus cidadãos

4. Contribuir para consolidar a inserção de Goiás no âmbito nacional e

internacional disponibilizando programas que o torne um estado de “Classe Mundial”

através de seus “Talentos de classe mundial”

3.2.2. QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS

1. Disponibilizar talentos com elenco de competências compatível com o

permanente diagnóstico das competências governamentais da moderna gestão pública que

sejam decisivas para o grau de sucesso em cada um dos serviços que o Governo provê. .

2. Formatar PROGRAMAS para a aquisição/consolidação dos seguintes

EIXOS DE COMPETÊNCIAS:

a. Fase 1 - para o Governo como um todo:

• Cultura de Empreendedorismo;

• Gestão e Políticas Públicas;

b. Fase 2 - para cada uma das áreas funcionais (secretarias / autarquias /

órgãos):

• Segurança;

• Saúde;

• Educação;

• Secretarias Sistêmicas (Administração, Fazenda, Planejamento).

c. Fase 3 - Identificação de áreas de pesquisa e geração de conhecimento

3.2.3.QUANTO À CULTURA / SISTEMA DE VALORES

1. Conscientizar gestores e equipes sobre a importância de vivenciar e

praticar uma nova Cultura Gerencial no Governo;

2. Ser instrumento de alinhamento entre Valores, Princípios, e Pressupostos

Básicos e os servidores em todos os níveis, disseminando a CULTURA em todas as

esferas públicas e privadas onde o Governo atua: Cidadãos, Fornecedores, Parceiros,

Investidores, Comunidades mais carentes, Analistas, Formadores de Opinião dentre

outros;

3. Constituir-se em instrumento para consolidar a integração cultural nas

parcerias já realizadas e para facilitar e acelerar futuras parcerias;

4. Ser um apoio / facilitador para maximizar a atuação de Goiás no exterior,

potencializando a sinergia da cultura local com a cultura brasileira e dos países escolhidos

para atuação;

5. Promover o compromisso de gestores e equipes com a conduta ética, a

cidadania e a responsabilidade comunitária;

6. Criar condições para a migração da cultura que enfatiza o operacional para

uma cultura que também valorize o cidadão e a prestação de serviços;

3.2.4. QUANTO AOS CIDADÃOS

1. Contribuir para aumentar o grau de satisfação dos cidadãos com o serviço

prestado;

2. Contribuir para a geração de um ambiente de empreendedorismo que

extrapole o governo e se irradie por todos os setores da sociedade

3. Criar na população a percepção que o governo é eficiente e comprometido e

que a antiga figura do funcionário público, ocioso e desconectado das necessidades da

população não é mais verdadeira em Goiás.

3.2.5. QUANTO AOS SERVIDORES PÚBLICOS

1. Constituir-se em um fator relevante para aumentar a capacidade de Goiás

de atrair e reter talentos, simbolizando o compromisso do Estado com o desenvolvimento

profissional de seus colaboradores ;

2. Capacitar gestores e equipes para atuar numa realidade sem fronteiras e

interligada on-line, desenvolvendo modelos mentais e comportamentais voltados para o

aprendizado permanente e para a adaptação a ambientes submetidos a um ritmo acelerado

de mudanças;

3. Obter maior consciência e consenso dos dirigentes e equipes sobre as

competências críticas de Goiás e dos suas diversas áreas funcionais que servirão de base

para uma atuação profissional de excelência

4. Aumentar o comprometimento dos gestores e equipes com os objetivos do

Estado.

3.3 Filosofia de atuação da Universidade Corporativa do Servidor Público

de Goiás

3.3.1. QUANTO AOS VALORES:

1. orientação para o cidadão;

2. foco nos resultados;

3. transparência de gestão;

4. controle social;

5. responsabilização dos gestores públicos;

6. participação da sociedade.

3.3.2. QUANTO À IMAGEM:

1. Internamente:

a) Garantir que todos os servidores do Estado em todos os níveis conheçam a

missão, programas, contribuições e resultados da UNIVERSIDADE CORPORATIVA e a

percebam como oportunidade para aumentar seu nível de capacitação e desempenho;

b) Estimular a iniciativa, o compromisso e a determinação das pessoas no

processo de auto desenvolvimento, criando postura de “Treinamento Self-Service”, em

vez da postura paternalista do “Treinamento a la Carte”;

c) Despertar o interesse dos talentos e lideranças não apenas em participar dos

programas, mas principalmente o de responsabilizar-se pelo processo de aprendizagem;

d) Contribuir para que o Governo esteja entre os 05 Melhores Governos

Estaduais para se trabalhar em 3 anos.

2. Externamente

a) Contribuir para a imagem institucional do ESTADO DE GOIÁS com uma

missão, postura e estratégia compromissada em colocar seu povo em papel de referência

como um benchmark no Brasil e na América Latina;

b) Difundir no mercado a mentalidade e postura inovadoras enquanto Estado

que associa desenvolvimento econômico com social e geração de conhecimento;

c) Servir como instrumento para atrair os profissionais mais talentosos do

mercado para trabalhar no Governo.

3.3.3.QUANTO AOS CIDADÃOS:

Os cidadãos a serem atendidos pela UNIVERSIDADE CORPORATIVA :

1. Público Interno

a) Fase I: Os servidores de Nível Estratégico e Gerencial no Governo e suas

diversas áreas funcionais. Serão os primeiros integrantes da massa crítica multiplicadora

da nova cultura do Estado.

b) Fase II: Servidores de nível gerencial

c) Fase III: Todos os servidores inclusive de nível técnico-operacional

2. Público Externo

Os diversos públicos externos aqui listados deverão receber a Universidade

Corporativa como uma entidade preocupada com o desenvolvimento sócio – político –

econômico da Estado, e desta forma cooperar da melhor maneira possível com seus

objetivos.

a) Poder Legislativo, Judiciário – apoiando institucionalmente;

b) Imprensa - divulgando;

c) Parceiros Estratégicos (institutos com atividades complementares) –

colaborando na geração de conhecimento;

d) Fornecedores-chave (serviços e materiais) e fornecedores de serviços

terceirizados – informando suas demandas;

e) Comunidades - informando suas demandas, sugerindo melhorias em seus

problemas específicos, dando conhecimento;

f) Clientes-Governo no exterior principalmente em Países em

desenvolvimento – no intercâmbio de pessoas e conhecimento;

g) Sociedade em Geral – entendendo os propósitos e empenhando-se em

ajudar.

3.3.4. QUANTO À METODOLOGIA

1. Dos workshops para diagnóstico

Os trabalhos em workshops são realizados em um ambiente de alta

participação dos envolvidos:

a) Grupos multidisciplinares com corte transversal;

b) Facilitação por consultor externo especializado;

c) Grupos identificam e priorizam ações, competências, etc.;

d) Produzem documento consensual com alto grau de comprometimento.

2. Do conteúdo programático:

Será buscada uma combinação equilibrada entre programas presenciais e programas

virtuais. Será dada ênfase no aprendizado “a qualquer hora, em qualquer lugar”, complementado

por eventos presenciais levando-se sempre em conta a capilaridade geográfica do sistema e a

necessidade de integração “entre pessoas e segmentos dispersos geograficamente”.

Ênfase especial será dada à utilização de recursos tecnológicos de Ensino à Distância

visando a que os programas disponibilizados pela Universidade Corporativa do Servidor Público

alcance o máximo número possível de talentos internos e/ou de parceiros externos.

Ênfase também será dada à interatividade entre programas e participantes.

A métrica utilizada sempre estará atrelada aos resultados finais de cada Eixo

prioritário.

3.3.5. QUANTO À GESTÃO DO CONHECIMENTO

Propiciar a geração, assimilação, difusão e aplicação do conjunto de conhecimentos

através da criação de:

a) Banco de Idéias;

b) Estudos de casos;

c) Grupos de Estudo;

d) Best practices;

e) Biblioteca Real e Virtual;

f) Chat de Discussão;

g) Simulações;

h) E-learning;

i) Portal;

j) Circuito Integrado de TV;

3.3.6. QUANTO ÀS ESTRATÉGIAS EDUCACIONAIS

O desenho final da UNIVERSIDADE DO SERVIDOR PÚBLICO deverá integrar

todos os Programas de Desenvolvimento já existentes hoje e em andamento na Escola de

Governo. Os programas em curso NÃO serão interrompidos. Contudo em 2005 serão revistos à

luz da Universidade Corporativa.

O curriculum será sempre viabilizado de modo a alavancar os Eixos Prioritários e as

Competências necessárias ao sucesso da atuação do Governo de Goiás.

Atualmente os cursos oferecidos foram definidos por uma equipe multidisciplinar

composta de gestores de RH e pela consultoria interna da Escola de Governo, que analisou os

diversos órgãos e realizou uma pesquisa on-line. O resultado foram módulos que procuram dar

uma visão mais estratégica e “ao mesmo tempo existencial e educacional”, segundo documento

da AGANP.

Os módulos são os seguintes:

a) informática;

b) qualidade;

c) recursos humanos;

d) gestão básica;

e) gestão financeira;

f) gestão organizacional;

g) gerencial;

h) legislação;

i) atendimento ao público;

j) eventos;

k) língua portuguesa;

l) controle.

O perfil dos cursos programados para o período de março a junho de 2004 é o

seguinte:

Observa-se que a grande maioria dos cursos é de cunho técnico, ficando os

gerenciais restritos a um curso “gerencial” e um de “recursos humanos” no período. A fim

de criar-se um servidor empreendedor, é preciso também incentivar as habilidades

intangíveis. Também, ampliando-se o leque de opções de prestadores de serviço pode-se

alavancar a variedade de programas oferecidos, novas parcerias trariam conhecimentos e

QUADRO RESUMO DO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO QUADRO RESUMO DO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO EM CURSOEM CURSO

1

1

2

34

4

6

6

10

No. de Cursos

SENACRecursos Humanos

SENACGerencial

SENAIQualidade

SENAIInformática

SENAC / SENAIGestão Financeira

SENAILíngua Portuguesa

SENACEventos

SENAC / SENAIAtendimento ao Público

InstituiçãoMódulo

experiências úteis ao servidor do Estado de Goiás. A Universidade Corporativa observará

esses fatores na preparação de seu conteúdo programático.

3.3.7.QUANTO ÀS PARCERIAS ESTRATÉGICAS

A UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO SERVIDOR PÚBLICO deverá

intensificar e consolidar a postura da instituição em estabelecer parcerias estratégicas com

os principais centros de excelência em pesquisa e formação profissional e gestão pública

no país e no mundo, por exemplo:

a) Fundação Getúlio Vargas;

b) Universidade de São Paulo;

c) Fundação Dom Cabral;

d) Kennedy School of Government (Harvard University);

e) George Washington University;

f) Babson College (escola de empreendedores localizada em Boston);

g) FTE – Faculdade de Tecnologia Empresarial (Salvador, BA);

h) SEBRAE;

i) ONGs (Endeavor, Instituto Sonhar e Empreender, Via de Acesso, etc);

j) ONU / BID / BIRD;

k) Outras instituições com fortes pesquisas em gestão pública;

3.4 Programas Prioritários Sugeridos

Para os exercícios 2004 - 2005 sugere-se que sejam desenhados, desenvolvidos

e implantados Programas Educacionais para os servidores e especialmente para o grupo de

multiplicadores da cultura:

3.4.1. “EMPREENDEDORISMO”

Exemplos de Atividades a serem desenvolvidas após o workshop:

1. Seminários e Palestras com experts em Empreendedorismo;

2. A Sociedade Empreendedora;

3. Competências necessárias para a disseminação da cultura de

empreendedorismo por todo a sociedade;

4. Missões técnicas a regiões benchmark em empreendedorismo (Itália,

Espanha, EUA, etc);

5. I Fórum de Empreendedorismo para o Servidor Público.

3.4.2. “GESTÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS”

Exemplos de atividades a serem detalhados após o workshop

a) best practices mundiais;

b) novos paradigmas da gestão pública;

c) RH no serviço público.

3.5 Orçamento

A filosofia da Universidade Corporativa é de auto sustentabilidade, atuando

como um centro de receita, sem fins lucrativos, ao invés de um centro de custo. Em vez de

onerar o Estado, a Universidade será um mecanismo para captar recursos de organismos

internacionais, organizações não governamentais, empresas e fundações privadas. Dentro

dessa filosofia de auto sustentabilidade sugere-se que a UNIVERSIDADE

CORPORATIVA tenha orçamento próprio tendo como principais fontes de recursos:

1. FUNDO DE CAPACITAÇÃO DO SERVIDOR – mediante a contribuição que

incidirá sobre a folha de pagamento de todo o funcionalismo do Estado, e que não deve

ultrapassar 50% do custeio da Universidade. Será repassada à Universidade o valor

correspondente às faltas descontadas do funcionário, como hoje já é feito na Escola de

Governo;

2. PNAGE (Programa Nacional de Apoio à Gestão e Planejamento dos

Estados e DF). O PNAGE é um programa co-executado pelo Ministério do Planejamento

e Caixa Econômica Federal, e tem entre seus objetivos as “Políticas de Recursos

Humanos”. O desenvolvimento proposto pelo PNAGE visa atender a “(...) necessidade de

atender à nova configuração da Administração Pública Gerencial”, estando, portanto em

total sintonia com os objetivos da Universidade Corporativa;

3. RECEITA DAS SECRETARIAS – Cada participante enviado pelas secretarias ou

outros órgãos do governo aos cursos e eventos da Universidade será’ “patrocinado” pela

área que o enviou. Esta taxa deverá representar pelo menos entre 25% e 50% do custo do

participante;

4. RECEITAS EXTERNAS – Provenientes de serviços prestados a outros órgãos

que não o governo do Estado, por exemplo:

a) Municípios;

b) Assembléia Legislativa;

c) Poder Judiciário Estadual;

d) Empresas Privadas.

5. RECURSOS A FUNDO PERDIDO – Doações, subvenções e investimentos sem

contrapartida ou devolução realizado por organismos de fomento internacionais ou

nacionais:

a) BID;

b) BIRD;

c) BNDES;

d) Fundações Nacionais e Internacionais.

6. RECEITAS DE SERVIÇOS PRESTADOS – A Universidade deverá cobrar taxas

por concursos, serviços de recrutamento, consultoria e outros prestados ao governo;

3.6 Fatores Críticos

Para sua execução de forma eficaz e eficiente é fundamental que o projeto da

Universidade Corporativa tenha:

1. Compromisso da Alta Administração (Governador e principais secretários)

com o projeto da U.C.;

2. Engajamento de Dirigentes das Áreas Funcionais responsabilizando-se por

Programas específicos (“mentores”);

3. Definição de prioridades (Escolha de 02 Programas Educacionais);

4. Plano de Comunicação da UNIVERSIDADE CORPORATIVA: como será

anunciado;

5. Alternativas de Nome.

Deverá ser escolhido um nome de impacto. Algumas alternativas sugeridas:

1. UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO SERVIDOR PÚBLICO DE GOIÁS;

2. CENTRO DE EXCELENCIA EM GESTÃO PÚBLICA DE GOIÁS;

3. UNIVERSIDADE CORPORATIVA DE GOIÁS;

4. INSTITUTO DE GESTÃO PÚBLICA DE GOIÁS;

5. INSTITUTO DE MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA DE GOIÁS;

6. INSTITUTO “NOME DE HOMENAGEADO”;

7. ETC.

4. PRÓXIMOS PASSOS:

4.1. Cronograma para o Projeto Definitivo da Universidade Corporativa

Agenda Workshop Empreendedores (27 de maio de 2004)

8h30 / 9h00 ABERTURA OFICIAL • Com Secretários e Autoridades

9h00/ 9h30 O MODELO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA (César Souza) 9h30/10h30 CULTURA DO EMPREEDEDORISMO (César Souza)

• Servidor Empreendedor • Sociedade Empreendedora

10h30/11h00 INTERVALO 11h00/12h30 TRABALHO EM GRUPO

• Competências Institucionais para Fomentar a Cultura do Empreendedorismo 12h30/13h30 ALMOÇO 13h30/14h30 APRESENTAÇÃO DOS GRUPOS NO PLENÁRIO 14h30/16h00 TRABALHO EM GRUPO

• Competências Pessoais 16h00/17h00 APRESENTAÇÃO DOS GRUPOS NO PLENÁRIO

17H00 / 17H20 INTERVALO 17h20/18h10 • CONCLUSÕES E PRÓXIMOS PASSOS 18h10/18H30 • ENCERRAMENTO

Ante projeto

• Contatos iniciais e 5 entrevistas

• Análise de materiais e documentos

• Preparação da minuta

• Discussão da Minuta com grupo de coordenação

• Entrega oficial do Ante Projeto ao Secretário e Governador

Projeto e Modelo de Governança

• Preparativos do 1o. Workshop

• I Workshop: empreendedorismo

• Processamento das informações do workshop

• II workshop: Gestão e Políticas

• Processamento GERAL

• Conclusão do Projeto

• Lançamento Oficial

abril maio junho julho AGO / SET outubro

27

28-30

3-10

10

12

15-26

27

13

01

18

27/5-12/7

14/7-30/9

Ante projeto

• Contatos iniciais e 5 entrevistas

• Análise de materiais e documentos

• Preparação da minuta

• Discussão da Minuta com grupo de coordenação

• Entrega oficial do Ante Projeto ao Secretário e Governador

Projeto e Modelo de Governança

• Preparativos do 1o. Workshop

• I Workshop: empreendedorismo

• Processamento das informações do workshop

• II workshop: Gestão e Políticas

• Processamento GERAL

• Conclusão do Projeto

• Lançamento Oficial

abril maio junho julho AGO / SET outubro

27

28-30

3-10

10

12

15-26

27

13

01

18

27/5-12/7

14/7-30/9

4.2 Desenvolvimento e Compatibilização dos programas existentes no

âmbito da Escola de Governo

Será feita uma análise dos programas existentes e sua adequação ao conteúdo

programático da Universidade Corporativa.

Essa compatibilização obedecerá ao seguinte cronograma:

1. 2004 – programas em andamento na Escola de Governo e as atividades da

UC correrão em paralelo;

2. 2005 – os programas entrarão em um processo de transição, onde ser

buscará que os prestadores de serviços reformatem seus cursos e programas para serem

coerentes com a UC;

3. 2006 – programas da Escola de Governo e da UC totalmente unificados;

4. É importante deixar esclarecido que nada será paralisado, mas que desde o

início das atividades da Universidade Corporativa, os programas de cada fornecedor terá

que ser revisado e reajustado à luz da Universidade Corporativa, para garantir sua

coerência.

4.3. Definição de Papéis na Concepção da Universidade Corporativa

(Escola de Governo, Consultoria, Senai)

4.3.1 DA ESCOLA DE GOVERNO

1. Fase do anteprojeto:

a) organização de todos os workshops em Goiânia;

b) espaço físico para consultoria executar trabalho;

c) mapeamento eixos de competências existentes;

d) fornecer todos programas de treinamento em execução no estado e aqueles

já contratados;

e) obter decisão de quais programas estratégicos prioritários deverão ser

objeto do projeto definitivo dentro dos recursos disponibilizados

f) garanta recursos proporcionais ao escopo do projeto;

g) fornecer 3 técnicos de alto nível com experiência educacional p/ servir de

facilitadores nos eventos e para apoiar o mapeamento das competências;

2. Fase de execução:

a) negociar todos os convênios internos e externos visando operacionalizar

programas;

b) coordenar execução programas prioritários;

c) gestão da universidade corporativa.

4.3.2. DA CONSULTORIA EXTERNA:

a) conceber o anteprojeto;

b) apresentar anteprojeto perante autoridades p/ aprovação;

c) revisão anteprojeto com ajustes necessários;

d) coordenar execução de um workshop para cada programa estratégico

prioritário p/ elaboração do projeto definitivo;

e) executar mapeamento competências após os workshops;

f) desenhar o conteúdo programático com o apoio do parceiro local e da

Escola de Governo;

g) formatar o primeiro projeto piloto;

h) indicar os parceiros necessários no Brasil e exterior p/ viabilizar o primeiro

piloto.

4.3.3. PARCEIRO LOCAL (SENAI-GO)

a) contribuir com o anteprojeto opinando após a primeira minuta do mesmo;

b) disponibilizar 5 técnicos de alto nível para facilitar cada evento (2 dias

úteis);

c) disponibilizar pelo menos 3 técnicos com experiência em montagem de

programas educacionais para o mapeamento das competências e a elaboração do conteúdo

programático ( 4 semanas tempo integral);

d) contribuir ativamente na montagem do projeto de governança da

universidade uma vez aprovado o conteúdo programático.

5. MODELO DE GOVERNANÇA DA UNIVERSIDADE

CORPORATIVA

O modelo proposto tem por base três níveis de competência, com unidades

operacionais que se adequaram aos eixos prioritários iniciais (empreendedorismo e

políticas e gestão pública) na primeira fase, e aos demais eixos em fases subseqüentes.

5.1. Fase 1

A representação gráfica do modelo de governança para a Fase 1 é:

MODELO DE GOVERNANÇA PARA A FASE 1 DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

1. CONSELHO SUPERIOR:

a) Dedicação: reuniões trimestrais

b) Formação: 9 membros, sendo:

• Presidente de Honra: Governador do Estado

• Quatro representantes do governo:

- Chefe da Casa Civil

CONSELHO SUPERIOR

DIRETOR EXECUTIVO

Eixo Cultura do Empreendedorismo

(mentor 1)

Eixo Politicas e Gestão Pública

(mentor 2)

CONSELHO SUPERIOR

DIRETOR EXECUTIVO

Eixo Cultura do Empreendedorismo

(mentor 1)

Eixo Politicas e Gestão Pública

(mentor 2)

- Secretário da Fazenda

- Secretário do Planejamento

- Presidente da AGANP

• Quatro representantes Externos:

- 1 empresário de Goiás;

- 1 empresário de outro estado com experiência e foco no

empreendedorismo;

- 1 acadêmico de Goiás;

- 1 acadêmico de outro estado com foco em Políticas e Gestão Pública;

c) Função: estabelecer as diretrizes estratégicas e traçar metas para a direção;

promover a integração da Universidade Corporativa com outros órgãos do governo e da

sociedade civil.

2. DIRETORIA EXECUTIVA

• Dedicação integral aos negócios da Universidade Corporativa.

• Executivo com experiência em administração, administração pública,

processos educacionais e desenvolvimento de pessoal.

• Interface direta com o Conselho Superior

• Função: gerir a Universidade como uma empresa, dentro do paradigma de

gestão publica gerencial, responsabilizar-se pelas finanças, imagem, atividades e

programas da Universidade e pela integração com os projetos em andamento na Escola de

Governo

• Deverá acumular a direção da Escola de Governo, caminhando para a

integração total prevista para 2005.

3. MENTORES

Cada um dos eixos prioritários deverá, na Fase 1, ter um mentor, com

conhecimento técnico do assunto (empreendedorismo ou gestão e políticas públicas), cuja

principal responsabilidade será garantir alinhamento e precisão conceitual aos projetos

desenvolvidos naquele eixo. A figura do mentor será mantida na fase dois, porém haverá

também um gerente, como será demonstrado a seguir.

5.2 Fase 2

A estrutura básica de governança na Fase 2 será a mesma, porém ao nível dos

eixos prioritários haverá mudanças, como modelo que segue:

Modelo de Governança para a Fase 2

Cada um dos projetos terá um gerente responsável. O importante é que todo e

qualquer projeto da Universidade Corporativa deverá estar vinculado a um dos eixos

prioritários ou a uma área funcional, a fim de garantir a coerência das atividades da

Universidade Corporativa. Cada eixo terá um mentor.

CONSELHO SUPERIOR

DIRETOR EXECUTIVO

Eixo Cultura do Empreendedorismo

mentor

Eixo Politicas e Gestão Pública

mentor

Terceiro Eixo Estratégicomentor

Áreas Funcionaismentor

Educação

Segurança

Saúde

ETC

Projeto A

Projeto B

Projeto C

ETC

Projeto A

Projeto B

Projeto C

ETC

Projeto A

Projeto B

Projeto C

ETC

Mentores

Gerentes

CONSELHO SUPERIOR

DIRETOR EXECUTIVO

Eixo Cultura do Empreendedorismo

mentor

Eixo Politicas e Gestão Pública

mentor

Terceiro Eixo Estratégicomentor

Áreas Funcionaismentor

Educação

Segurança

Saúde

ETC

Projeto A

Projeto B

Projeto C

ETC

Projeto A

Projeto B

Projeto C

ETC

Projeto A

Projeto B

Projeto C

ETC

Mentores

Gerentes

6. CONCLUSÃO

Iniciados os trabalhos, a Universidade Corporativa estará posicionada para

colaborar com a transformação do Estado de Goiás. Essa transformação, como explicitado

na primeira seção deste ante-projeto não é só de cunho social, econômico e político, mas

também envolve um novo paradigma gerencial da gestão pública.

A adequação do serviço público ao paradigma gerencial em contraponto com a

burocrática; o lançamento das bases para o desenvolvimento não só do servidor público,

mas de uma sociedade empreendedora; e o comprometimento do governo com a

qualificação contínua de seus processos e recursos humanos serão os alicerces sobre os

quais toda a sociedade de Goiás poderá apoiar-se para acelerar e consolidar seu

desenvolvimento.

A Universidade Corporativa do Servidor Público poderá ser o catalisador desse

processo.

Como mencionado anteriormente, o Estado de Goiás, segundo o relatório do

PNAGE tem uma posição privilegiada para trilhar esse caminho de progresso. Mãos,

cabeças e corações à obra!