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A Adoo do SASSMAQ no Segmento de Transporte de Cargas Perigosas Provocou

Mudanas na Atuao Gerencial e na Cultura Organizacional?

Autoria: Vera Lucia da Silva Ventura, Eduardo de Camargo Oliva, Raquel da Silva Pereira

ResumoO presente artigo apresenta o resultado de uma pesquisa realizada junto a empresas brasileirasde transporte rodovirio de cargas perigosas avaliadas pelo Sistema de Avaliao de Sade,Segurana, Meio Ambiente e Qualidade SASSMAQ, implantado em 2005 pela AssociaoBrasileira da Indstria Qumica - ABIQUIM. O objetivo foi identificar as mudanas

provocadas pelo SASSMAQ na Atuao Gerencial, no Trabalho em Equipe e na CulturaOrganizacional. Este estudo exploratrio, de natureza quantitativa, foi realizado por meio de

pesquisa de campo, utilizando um instrumento de pesquisa elaborado pelos pesquisadores evalidado por especialistas. Partiu-se da totalidade de empresas certificadas 458, portantorealizou-se um Censo e obteve-se um retorno de 76 questionrios encaminhados, por meio

dos gestores da rea da qualidade. Os dados foram tratados pelo teste Qui-quadrado, econcluiu-se que h uma relao entre a implantao do SASSMAQ e as mudanas na AtuaoGerencial e na Cultura Organizacional, porque nota-se a incorporao da responsabilidadesocioambiental pela alta Administrao.

1. Introduo

crescente a valorizao das questes ambientais no segmento empresarial, atendendo sexigncias legais e de mercado. O enfoque econmico, antes preponderante no planejamento,vem sendo acompanhado pelo social e pelo ambiental, formando uma base para o

desenvolvimento sustentvel, no qual as metas de crescimento associam os trs elementos(STROBEL; CORAL e SELIG, 2004).Por essa razo, os consumidores no exigem somente qualidade e preo, mas passam a dar

preferncia aos produtos e servios que provenham de origem ambiental e socialmentecorretas e, como conseqncia da evoluo dos valores da sociedade, surgem novos requisitosorganizacionais, como por exemplo o Sistema de Gesto Ambiental, em que as empresasadotam procedimentos e normas com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e no

prejudicar o meio ambiente (ROBLES JR. e BONELLI, 2006).O propsito desta pesquisa analisar as possveis relaes entre as mudanas que ocorrem naAtuao Gerencial e na Cultura Organizacional e a implantao do Sistema de Avaliao deSegurana, Sade, Meio Ambiente e Qualidade - SASSMAQ. Optou-se por desenvolver a

pesquisa em empresas de transporte rodovirio de produtos perigosos, principalmente portratar-se de um setor que est diretamente ligado s exigncias das leis ambientais portransportarem, atravs das rodovias, substncias que apresentam riscos ao meio ambiente e sade das pessoas.Visando classificar a natureza, as caractersticas do ambiente que se relaciona com a empresae as conseqncias desse relacionamento sobre a estrutura e o comportamento organizacionalda empresa, Donaire (1999) sugere um novo enfoque de responsabilidade social dasorganizaes, denominando-o Conscientizao Social que diz respeito capacidade que asorganizaes tm em responder s expectativas e presses da sociedade; podendo ser definida

pela busca de procedimentos, mecanismos, arranjos e padres comportamentais. Segundo oautor,esse conceito medido por meio de valores morais de obedincia aos preceitos da lei(DONAIRE, 1999).Esteves (2002) afirma que o ambiente corporativo participa de um cenrio de constantesmudanas, que so advindas das exigncias de transformao das organizaes em

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organismos capazes de gerar resultados que atendam a todos os pblicos e que possampromover bem-estar social. Para atender a essas exigncias, as empresas esto investindo noentendimento, na formulao e na incorporao de princpios e valores de sustentabilidade eresponsabilidade corporativa em suas prticas de negcios.

A pesquisa abranger a busca de informaes relacionadas gesto ambiental e sustentabilidade como sendo aspectos fundamentais para a competitividade dessas empresas,por meio da avaliao das mudanas que ocorreram aps a certificao do SASSMAQ nosetor de transporte rodovirio de produtos perigosos. O sistema surgiu de um programaconhecido no Brasil como Atuao Responsvel, que foi registrado pela AssociaoBrasileira da Indstria Qumica ABIQUIM (2005), inspirado no programa ResponsibleCare, do Canad, que, segundo Arango-Alzate (2000), uma resposta aos problemas deimagem e visa a uma gesto ambiental mais consistente com as exigncias atuais.O setor de transporte rodovirio de cargas perigosas foi escolhido por participar como umaatividade potencialmente geradora de riscos ambientais, uma vez que expe a carga perigosa asituaes que podem escapar ao controle e desencadear graves acidentes ambientais

(SCHENINI; NEUENFELD e ROSA,2006).

2. Transporte de Cargas Perigosas no Brasil

A modalidade de transporte rodovirio definida por Capo (2005) como distribuio dosprodutos ponto a ponto, que destina-se transferncia de produtos sofisticados que exigemprazos relativamente rpidos de entrega. O Cdigo de Trnsito Brasileiro, por meio do decreton 96.044 de 18 de Maio de 1988, define que: Produtos perigosos so substncias queapresentam risco para a sade das pessoas, para a segurana pblica e para o meio ambiente.Os produtos perigosos so classificados por Pinto e Windt (2003) segundo o seu grau de risco,conforme Quadro a seguir:

Quadro 1 Classificao dos Produtos Perigososclasse 01 explosivos;classe 02 gases comprimidos, liquefeitos, dissolvidos sob presso ou altamente refrigerados;classe 03 lquidos inflamveis;classe 04 slidos inflamveis, substncias sujeitas combusto espontnea, substncias que,

em contato com a gua, emitem gases inflamveis.classe 05 substncias oxidantes, perxidos orgnicos;classe 06 - substncias txicas, substncias infectantes;classe 07 substncias radioativas;classe 08 corrosivos;classe 09 substncias perigosas diversas.

Fonte: Pinto e Windt (2003).

Ferreira (2003) associa a intensidade do risco dos acidentes no transporte rodovirio deprodutos perigosos periculosidade do produto transportado. O autor ainda alerta que osacidentes no transporte dos produtos perigosos podem ter conseqncias catastrficas,

principalmente pelo fato de que as principais rodovias, normalmente, se localizam prximasde cidades e de grandes populaes e afirma que os custos decorrentes da contaminao e das

perdas humanas so incalculveis (FERREIRA, 2003).Porm, h que se considerar as estimativas tcnicas de que h aproximadamente quatromilhes de diferentes produtos qumicos disponveis em todo o mundo, que so fundamentais

para o desenvolvimento econmico e tecnolgico. Para que possam entrar em processo de

produo esses produtos precisam ser transportados dos parques de produo para as unidadesde transformao, para ento atender demanda do mercado consumidor. EsclarecemSchenini, Neuenfeld e Rosa (2006), que para esse processo o meio de transporte mais

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utilizado o rodovirio.O transporte rodovirio, segundo Capo (2005), o mais indicado por sua capacidade deadaptao e atendimento rpido e tem como vantagem a cobertura geogrfica oferecida pelosistema, haja vista que a extenso da rede rodoviria permite uma maior abrangncia e,

independente da distncia, os caminhes oferecem o servio completo desde a origem at odestino final. O autor ainda destaca que as dimenses estratgicas do setor de transporteprecisam ser entendidas como elementos fundamentais para o desenvolvimento econmicobrasileiro; essa afirmao remete relevncia do estudo, pois se trata de um setor quecontribui para o crescimento de diversos outros setores que necessitam de servios detransportes confiveis para garantir a entrega dos materiais no tempo determinado.

2.1. Sistema de Avaliao de Sade, Segurana, Meio Ambiente e Qualidade -

SASSMAQ

Visando a padronizao dos servios da categoria, qualificando as empresas de transporte

rodovirio de cargas por meio da melhoria contnua e da preservao do meio ambiente ereduzir, de forma progressivamente, os riscos de acidentes nas operaes de transporte edistribuio de produtos qumicos, foi lanado em 2001, pela ABIQUIM, o SASSMAQ e, a

partir de maro de 2005 entrou em vigor o compromisso das empresas associadas ABIQUIM de somente contratar empresas avaliadas pelo SASSMAQ. A avaliao peloSASSMAQ no obrigatria, mas sua aplicao gera um importante diferencial para asempresas certificadas pelo sistema,pela comprovao de que oferecem servios qualificadosnas operaes de transporte e por passarem por reavaliaes a cada dois anos, o que concedecredibilidade ao sistema.A certificao SASSMAQ importante porque auxilia na melhoria contnua das operaeslogsticas, proporciona uma qualificao de operadores logsticos padronizada para o setorqumico, para a preservao do meio ambiente e da sociedade. At julho de 2007 foramavaliadas, por auditores ligados ABIQUIM, pelo SASSMAQ, 458 transportadoras no Brasilque atendem o setor da indstria qumica.

3. Referencial Terico

3.1. Sustentabilidade e Responsabilidade Social Corporativa

A crise econmica brasileira, principalmente nos anos 80 marcada pela reduo domercado interno fez com que os empresrios sentissem as presses internacionais,

passando, ento, a terem maior preocupao e obedincia a padres de qualidade, conformeModia (2004). Atrelado a essas mudanas de cenrio tem-se o aumento da competitividadeentre as organizaes e essas passam a lidar com presses por parte da sociedade, no que dizrespeito qualidade dos produtos e servios oferecidos, exigindo uma postura maisresponsvel das empresas perante os clientes e a sociedade. Desta forma, destaca CamargoJnior (2005), no h escolha para as empresas, que passam a trabalhar com a qualidade comosendo uma condio obrigatria.Como destacado por Robles Jr e Bonelli (2006), a humanidade vem concebendo maisimportncia ao crescimento econmico do que sade e qualidade de vida, sem se

preocupar com a contaminao ambiental que passa a ser um passivo a ser assumido pelasgeraes futuras. Segundo os autores, o patrocnio das solues sustentveis deve vir da

legislao ambiental, estimulando ou punindo as empresas e fazendo reconhecer que umaeconomia sadia s se sustenta com investimento social eem meio ambiente.A preocupao se evidencia em todos os atores envolvidos na questo da sustentabilidade e

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um processo que visa a participao da sociedade, dos governos, dos setores econmicos esociais, nesta questo, e que estabelece a importncia de cada pas passar a refletir global elocalmente sobre novas formas de progresso a Agenda 21 que, segundo Barbieri (2001), uma espcie de manual para orientar as naes e as suas comunidades nos seus processos de

mudana de concepo do papel da sociedade, pois trata-se de um conjunto de contribuiesvoltadas s questes sobre desenvolvimento e meio ambiente. A partir dessa conscientizao,torna-se crescente a valorizao das questes ambientais no segmento empresarial, atendendos novas exigncias legais de mercado e da sociedade em geral. O enfoque econmico, antes

preponderante no planejamento, vem sendo substitudo por um conceito mais amplo dedesenvolvimento sustentvel, no qual as metas de crescimento esto associadas aos esforosde reduo dos efeitos nocivos ao meio ambiente (STROBEL; CORAL e SELIG, 2004).Esteves (2002) associa a sustentabilidade a uma inteno de adio de valor como tendncia e qualidade das relaes do negcio como conseqncia e atribui as transformaes naCultura Organizacional a mdio e a longo prazo introduo dessa perspectiva no cotidianoorganizacional, por oferecer um novo significado ao trabalho; ampliando as metas, objetivos

e resultados.

3.2. Cultura Organizacional e Atuao Gerencial

Para capturar a essncia da cultura de uma organizao necessrio verificar o grau deincentivo aos funcionrios inovao e assuno de risco, assim como o grau de expectativade preciso, anlise e ateno aos detalhes por parte dos funcionrios e o grau deconcentrao da administrao em resultados ou em tcnicas e processos utilizados paraalcanar os resultados (ROBBINS, 2005).O autor ainda atribui importncia, neste aspecto, em verificar o grau em que as organizaesconsideram o efeito dos resultados sobre os funcionrios, o grau de estruturao dasatividades de trabalho mais em equipes do que individualmente, o grau em que as pessoasdemonstram ser mais agressivas e competitivas do que contemporizadoras e o grau devalorizao da organizao pelostatus quoao invs do crescimento (ROBBINS, 2005).Wood Jr. et al. (2002) identificaram em suas pesquisas que, nas organizaes brasileiras,existe muita acomodao a umstatus quo sem interesses em participar no processo decisrioe na assuno de responsabilidades e autonomia, caracterizando uma cultura com altadistncia do poder. As pesquisas ainda apontaram que o Brasil apresenta alto nvel de

preocupao com o futuro, muito estresse no trabalho, fortes resistncias s mudanas e medodo fracasso nos negcios, o que permitiu afirmar que as estruturas burocrticas, as tradies,as normas e as leis guiam as relaes pessoais e os processos de trabalho (WOOD Jr et al.,

2002).Pode-se verificar que o Brasil um pas com alto grau de esprito de coletividade,caracterizado, segundo os autores, por maior dependncia moral dos empregados em relao empresa, maior preocupao dos dirigentes com a regularidade e a conformidade e poucoestmulo a iniciativas inovadoras e valorizao de processos decisrios grupais. Porm, ocoletivismo leva o empregado a considerar como seu o objetivo do grupo (WOOD Jr. et al,2002).Para Casado (2002) para aumentar a produtividade, a competitividade e a eficincia e paralidar com os desafios do crescimento e da perpetuao, as organizaes percebem anecessidade de mudar seus modelos de gesto para o trabalho em times,que compartilhamvalores, buscam resultados comuns e demonstram alto grau de comprometimento.

A mesma viso defendida por Fischer (2002) ao afirmar que a transformao de umaorganizao somente possvel com o envolvimento e o comprometimento das pessoas. Destaforma, sustenta a autora, a Cultura Organizacional deve se fundamentar na valorizao do ser

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humano e na gerao do conhecimento organizacional advindo da relao entre a empresa, oconhecimento e as pessoas.

Neste sentido, Certo (2003) alerta para a importncia de discutir a Cultura Organizacional nogerenciamento dos membros da organizao como um grupo nico, haja vista que ela

influencia o comportamento de todos dentro de uma organizao e pode garantir o sucessoorganizacional, se for adequadamente gerenciada. O autor ainda destaca que em geral, aCultura Organizacional influenciada pela alta gerncia e outros lderes.Considerando tal influncia e tendo em vista que a Cultura Organizacional fundamental nos

processos de mudanas da empresa, as organizaes precisam se preocupar, tambm, com aAtuao Gerencial como um todo, como afirma Carvalho e Serafim (2004), para garantir osucesso dos novos programas, inclusive de melhoria da qualidade, com o papel de analisar odesempenho individual e coletivo em funo dos resultados esperados, controlar a execuodos processos, promover programas de treinamento e reciclagem considerando os desafiosimpostos pelo programa e comunicar as novas polticas adotadas pela empresa.As mudanas no ambiente externo e no ambiente organizacional fizeram nascer um novo

perfil do lder que deixa de ser controlador e passa a ser um facilitador, focalizando numaviso mais estratgica e menos imediatista, cultivando o comprometimento dos subordinadosao invs de exercer cobranas excessivas quanto disciplina, valorizando as aes em equipee a formao de times (LIMONGI-FRANA e ARELLANO, 2002).Com a adoo de novos programas nas organizaes, os gestores passam a quebrar os

paradigmas da estabilidade e a lidar com os paradigmas de transformao que, segundoFischer (2002), pressupe que as organizaes devam ser direcionadas com foco noaperfeioamento contnuo e no na estabilidade das normas, padres e regras e que o gestorassume o papel de facilitador visando ao desenvolvimento permanente, aderindo mobilizao das informaes e do conhecimento, descentralizando e ampliando a participaoe o intercmbio, alm de coordenar as aes especficas das mudanas para assegurar aintegrao dos objetivos.

4. Metodologia

A presente pesquisa pode ser classificada como de tipo survey descritiva, atravs depesquisa de campo. Partiu-se da totalidade de empresas de transporte rodovirio de cargasperigosas no Brasil distribudas em diversas regies do pas e que foram certificadas noSASSMAQ (458, Base Julho 2007), e obteve-se a resposta afirmativa de participao de 76delas. Trata-se portanto de uma pesquisa do tipo censitria.A coleta de dados desta pesquisa, realizada entre setembro de 2007 e janeiro de 2008, utilizou

um questionrio validado por especialistas e dirigido aos responsveis pela Qualidade dasempresas participantes da pesquisa, estabelecendo contatos com os profissionais que tmpermisses e condies de fornecer informaes sobre a atuao da empresa.Para a elaborao do instrumento foram consideradas as seguintes variveis:a) porte da empresa tendo como indicadores da varivel o nmero de funcionrios,segundo a classificao por porte das empresas de servios do Sebrae (2007): PequenaEmpresa - de 10 a 49 pessoas ocupadas; Mdia Empresa - de 50 a 99 pessoas ocupadas;Grande Empresa - servios, acima de 99 pessoas ocupadas;

b) regio da(s) unidade(s) avaliada(s);c) classificao dos produtos perigosos transportados;d) certificaes adquiridas pela empresa.

e) Cultura Organizacional;f) trabalho em equipe;g) Atuao Gerencial;

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h) incluso do meio ambiente na misso, objetivos e polticas da empresa;i) comunicao externa da empresa; e

j) divulgao das prticas ambientalmente responsveis.No instrumento de pesquisa utilizou-se o formato da escala Likert com cinco posies de

discordncia/concordncia. As posies da escala foram definidas de 1 para nunca teve; 2para teve antes de 2000, mas descontinuou; 3 para passou a ter a partir de 2000; 4 parapassou a ter a partir de 2005 e 5 para sempre teve.

4.1. Procedimentos para a Anlise dos Dados

Os dados coletados e analisados com a ajuda do programa SPSS (Statistical Package for theSocial Science), que viabiliza a realizao de vrias anlises e testes estatsticos.Foi utilizado o teste estatstico Qui-Quadrado, que, segundo Siegel e Castellan Jr. (2006) podeser utilizado como tcnica de aderncia para verificar se existe uma diferena significanteentre os nmeros de respostas e o nmero esperado; considerando nvel de significncia

menor que 5%. Desta forma, pde-se verificar quais variveis apresentaram maior grau designificncia e ento estabelecer, com maior confiabilidade, as relaes existentes entre asvariveis e as mudanas investigadas nesta pesquisa.Sendo o objetivo deste estudo descrever as mudanas havidas na Atuao Gerencial e naCultura Organizacional aps a implantao do SASSMAQ, definiu-se efetuar umlevantamento das respostas apontadas na pesquisa no nvel da escala estabelecido comopassou a ter a partir de 2005, no qual verificam-se as mudanas efetivas com a implantaodo Programa, tendo em vista que foi o momento em que entrou em vigor a exigncia dasindstrias qumicas de somente contratar as transportadoras avaliadas pelo SASSMAQ,medida que incentivou a adoo do programa.

5. Apresentao e Anlise dos Resultados

Na classificao das empresas participantes da pesquisa, verificou-se que 27% so de pequenoporte, 20% de mdio porte e 53% de grande porte. Verificou-se ainda que os tipos de produtosperigosos mais citados foram os corrosivos, com 38,0% e os lquidos inflamveis com 33%.Verifica-se a seguir a apresentao e anlise dos resultados por dimenses.

5.1. Atuao Gerencial

Quanto a mudanas provocadas pela implantao do SASSMAQ na Atuao Gerencial, a

tabela apresentada a seguir mostra as variveis relevantes apuradas nessa dimenso:Tabela 1 Resultados do Teste Qui-Quadrado para as Variveis da Dimenso Atuao Gerencial

Variveis 2V01 Comunicao da gerncia sobre as novas polticas adotadas pela empresa 0,1V02 Solicitao da participao dos colaboradores com sugestes 6,5V03 Valorizao do aperfeioamento contnuo dos subordinados por parte dos lderes 3,9V04 Cobrana excessiva quanto disciplina dos funcionrios por parte dos lderes 1,3V05 Valorizao da estabilidade das regras por parte dos lderes 6,8

Fonte: elaborado pelos autores.

Observando a Tabela 1, pode-se considerar, pela anlise do teste Qui-Quadrado, as variveis

que apresentaram significncia estatstica: Comunicao da gerncia sobre as novas polticasadotadas pela empresa, com 0,1% de significncia; a varivel Cobranas excessivas quanto disciplinas dos funcionrios por parte dos lderes, com 1,3%; e a varivel Valorizao do

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aperfeioamento contnuo dos subordinados por parte dos lderes, com 3,9%.Esses resultados indicam a preocupao dos lderes com o aperfeioamento contnuo dosfuncionrios, tendo em vista que 35,5% das empresas pesquisadas manifestaram preocupaocom o aperfeioamento contnuo das pessoas aps o SASSMAQ.

Outro fato que demonstra mudanas no papel do lder a maior importncia comunicaoda gerncia sobre as novas polticas adotadas na empresa, prtica esta que 40,8% dasempresas pesquisadas passaram a adotar aps a implantao do programa, apontando que h

preocupao das empresas com relao Atuao Gerencial neste sentido, ou seja,manter osfuncionrios informados sobre as mudanas; o que contribui para o sucesso da implantao do

programa, assim como foi sugerido por Carvalho e Serafim (2004).Por outro lado, 27,6% das empresas passaram a ter lderes exercendo cobranas excessivasquanto disciplina dos funcionrios, o que contraria a afirmao de Limongi-Frana eArellano (2002), ao sugerirem que o novo lder deve cultivar o comprometimento dosfuncionrios ao invs de exercer tais cobranas. Sendo assim, a postura do lder apontada na

pesquisa, pode prejudicar o programa, embora seja necessrio que se faa cumprir as normas

estabelecidas, haja vista que, como defendido por Wood Jr. et al. (2002), de acordo com acultura das empresas brasileiras, o lder deve se preocupar com a manuteno da acomodaodos funcionrios a umstatus quo, pois esses podem apresentar fortes resistncias s mudanase pouco interesse na participao e na assuno de responsabilidades.O ndice de mudanas apurado foi de 34,2% na Atuao Gerencial, indicando que das 76empresas pesquisadas, 26 fizeram algum tipo de mudana, conforme apresentou-se nos testesde significncia. Analisando-se os conceitos de liderana de alta performance citados porLimongi-Frana e Arellano (2002) no qual o lder atua como condutor de novas competncias

para garantir os resultados almejados pela organizao em um ambiente competitivo eglobalizado, destacou-se a comunicao, o treinamento contnuo e o comportamentodisciplinado diante dos novos objetivos.

5.2. Trabalho em Equipe

A tabela 2 apresenta um detalhamento do comportamento das equipes frente aos objetivosorganizacionais e s expectativas gerenciais:

Tabela 2 Resultados do teste Qui-quadrado para a insero do Trabalho em Equipe na Atuao GerencialVariveis 2

V06 Trabalhos das equipes orientados para o desempenho das tarefas necessrias 20,6V07 Valorizao do trabalho em equipe 30,8V08 Objetivos definidos aos indivduos 1,1

V09 Incentivos para proximidade nos relacionamentos dos funcionrios 17,2Fonte: elaborado pelos autores.

Uma das atribuies dos gestores orientar os membros de sua equipe quanto s tarefas aserem executadas. O que se observa na Tabela 2, pela anlise do teste Qui-quadrado, ondice de 1,1% de significncia estatstica de que o gestor responsvel por tornar claro aosindivduos osobjetivos definidos pela organizao. Alm disso, ele deve orientar as equipesnas tarefas a serem executadas, valorizando cada membro e zelando pelo bom relacionamentoentre eles.Para desenvolver as equipes so necessrios, segundo Decenzo e Robbins (2002), algunsestgios, iniciando-se na formao, que traz grande incerteza sobre o propsito, estrutura e

liderana do grupo, quando o grupo est se conhecendo e ainda no se reconhecem comoparte integrante. Aps esta fase, o grupo entra no estgio da tormenta, no qual os membrosentram em conflito, aceitam a existncia da equipe, mas resistem ao controle que o grupo

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impe sobre a individualidade.Posteriormente, segundo os autores, o grupo atinge a normalizao, com o desenvolvimentode relacionamentos prximos, demonstrando coeso; surge o sentido de identidade da equipee companheirismo. Passada esta fase, o grupo entra no estgio de desempenho, passando a

trabalhar em funo da execuo das tarefas necessrias da equipe. O ltimo estgio denominado interrupo, no qual a equipe comea a se dispersar e suas atenes sodirecionadas para o encerramento das atividades.

Neste sentido, Certo (2003) alerta para a importncia de discutir a cultura organizacional nogerenciamento dos membros da organizao como um grupo nico, haja vista que elainfluencia o comportamento de todos dentro de uma organizao, influenciando o sucessoorganizacional, se for adequadamente gerenciada.Observou-se ainda mudanas subjacentes na Atuao Gerencial indicando que 46,2% dasempresas de pequeno e de grande porte apresentam um equilbrio na atuao com novasabordagens de liderana aps o SASSMAQ, o que no foi verificado com as empresas demdio porte.

5.3. Cultura Organizacional

A Tabela 3 apresenta as variveis da dimenso Cultura Organizacional.

Tabela 3 - Resultados do teste Qui-quadrado para as Variveis da Dimenso Cultura OrganizacionalVariveis 2

V10 Estmulos aos funcionrios para reinventarem os processos de trabalho 36,5V11 Estmulos aos funcionrios a dar ateno aos detalhes das atividades que executam 92,9V12 Preocupao dos dirigentes em relao a obedincia s normas 54,7V13 Preocupao maior com os fins (resultados) do que com os meios (processos) 2,9V14 As relaes pessoais so guiadas pelas tradies 38,5V15 Aumentos salariais e promoes com base no tempo de casa 61,8

Fonte: elaborado pelos autores.

O resultado da Tabela 3 apresenta 2,9% de significncia para a varivel Preocupao maiorcom os fins (resultados) do que com os meios (processos). Segundo Robbins (2005), essa uma forma de captar a essncia da Cultura Organizacional, haja vista que empresas que tmum grau elevado de concentrao em resultados ou efeitos demonstram querer alcanarobjetivos deixando em segundo plano as tcnicas e os processos.A dimenso Cultura Organizacional apresentou, por outro lado, um ndice de mudana de

23,7%, no apresentando discordncia na questo dos smbolos, citados por Fleury (2002),que so criados pelas organizaes, quando novos procedimentos so estruturados,necessitando legitim-los para redefinir novamente os padres da cultura.

Nota-se que 36,8% das empresas pesquisadas passaram a estimular os funcionrios parareinventarem os processos de trabalho aps o SASSMAQ. Outros 32% passaram a estimularos funcionrios a dar mais ateno aos detalhes das atividades que executam e 26,3% dasempresas perceberam a maior preocupao por parte dos gerentes com relao obedincia snormas aps o SASSMAQ, o que pode ser um indicador positivo de que para se atingir osresultados necessrio se rever os detalhes da operao.Com relao s mudanas na Gesto Ambiental, os resultados da pesquisa demonstram que50% das empresas participantes apresentaram mudanas nessa rea aps a implantao doSASSMAQ. Destas, 55,3% so de grande porte e 34,2% de pequeno porte, podendo ser

justificado pelo fato de que as prticas de gesto ambiental so consideradas estratgicas nabusca pela vantagem competitiva, postura que se enquadra mais fortemente em empresas degrande porte (SILVA e QUELHAS, 2006).

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Tambm observa-se que 50% das empresas pesquisadas adotam a prtica de divulgao daresponsabilidade ambiental para os seus clientes, denotando uma conscientizao empresarialem relao criao e sustentao de uma imagem positiva junto ao ambiente externo(ARANGO-ALZATE, 2000).

Assim, pode-se afirmar que o aspecto da Atuao Gerencial e, implicitamente, do trabalhoexecutado pelos grupos e equipes, tm, na Cultura Organizacional um fator de alavancagemou restrio importante na consolidao da responsabilidade socioamebiental.Outro ponto a ser destacado a incluso da preocupao com o meio ambiente nas polticas enos objetivos organizacionais, uma vez que 48,7% das empresas pesquisadas demonstraram aque esto operando algum tipo de mudana. Uma destas alteraes refere-se a atuao da altadireo da empresa e este resultado pode indicar uma postura socioambiental comprometida ecom possibilidade de continuidade, pois, conforme citado por Bonnie e Huang (2001), paraassegurar o sucesso dos Sistemas de Gesto Ambiental faz-se necessria a sustentao dagesto pela alta hierarquia.

6. Consideraes Finais

Em funo das anlises realizadas pode-se deduzir que o SASSMAQ implantado a partir de2005 nas empresas de transporte de cargas perigosas contribuiu para a promoo de mudanasna Atuao Gerencial, no Trabalho em Equipe e na Cultura Organizacional. Nota-se, nadimenso Atuao Gerencial, que as empresas pesquisadas passaram a contar com lderes quevalorizam o aperfeioamento contnuo dos subordinados. Identificou-se que houve umamudana significativa com relao comunicao das novas polticas adotadas pela empresa

por meio da gerncia, remetendo nova postura do lder aps a implantao do SASSMAQ,que passa a se preocupar com a comunicao, por ser uma ferramenta de grande importncia

para garantir que os funcionrios conheam as novas polticas; atendendo, desta forma, sexpectativas do setor qumico, conforme a ABIQUIM preconiza, em manter um dilogotransparente e tico com todos os interessados nas atividades e produtos das empresas empregados, governo, clientes, comunidades locais, fornecedores, entre outros, por meio deaes concretas que visem melhorar continuamente os processos e produtos, de forma a torn-los mais seguros e ambientalmente adequados.

No tocante ao Trabalho em Equipe, o SASSMAQ tambm influenciou mudanas, provocadaspela necessidade de se transmitir aos colaboradores os objetivos definidos, para que osmesmos pudessem ser compreendidos e trabalhados por todos os indivduos.A dimenso Cultura Organizacional apresentou destaque quanto preocupao maior com osresultados do que com os processos, porm j se observa indicativos de incentivo

reinveno dos processos de trabalho e ateno aos detalhes e a preocupao dos dirigentescom a obedincia s normas, fatores que direcionam para um futuro de novos padres daCultura Organizacional focada em qualidade e em resultados.Quanto s prticas de Gesto Ambiental, nota-se que as empresas pesquisadas passaram adivulgar suas prticas de responsabilidade ambiental aos seus clientes e incluram a

preocupao com o meio ambiente nas polticas e nos objetivos organizacionais, comoconseqncia do Programa implantado.Tais resultados demonstram que h uma relao entre as mudanas investigadas e a adoo deum novo programa de Gesto Ambiental, em atendimento s exigncias do mercado quanto qualidade e preocupao com o meio ambiente, haja vista que o SASSMAQ exige novas

posturas e novos comportamentos e tais exigncias esto diretamente relacionados a novos

modelos de gesto, objetivando a sustentabilidade explicitada no programa.A presente pesquisa abre novas possibilidades de estudos relacionados Gesto Ambientalnas empresas brasileiras, no necessariamente do mesmo setor. Assim, pode-se recomendar:

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estender os estudos a outros setores do pas, buscando identificar diferenas decomportamentos e de atribuies de importncia s prticas de gesto de pessoas; ampliar oestudo no mesmo setor, buscando entender os reflexos da adoo do SASSMAQ, tendo emvista as mudanas comportamentais encontradas nesta pesquisa; ampliar a pesquisa,

analisando aspectos no contemplados, aprimorando a investigao sobre as mudanasrelacionadas Gesto Ambiental; e, ainda, desenvolver estudos, partindo das observaesdesta pesquisa, que possam descrever o retorno que as empresas obtm com a implantao de

programas vinculados Gesto Ambiental.

7. Referncias

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