UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA PS-GRADUAO EM ECONOMIA - PIMES

GESTO DA QUALIDADE PARA O INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE: Caso da CVRD

MARIA DE NAZARE DOS ANJOS BARROS

ORIENTADOR: JOS LAMARTINE TVORA JUNIOR

Recife 2004

1

MARIA DE NAZARE DOS ANJOS BARROS

GESTO DA QUALIDADE PARA O INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE: Caso da CVRD

Dissertao apresentada como requisito obteno do grau de Mestre, no Programa de Ps-Graduao em Economia - PIMES da Universidade Federal de Pernambuco - UFPE.

Orientador: Prof. Dr. Jos Lamartine Tvora Junior

Recife 2004

2

Barros, Maria de Nazar dos Anjos

Gesto da qualidade para o incremento da competitividade (Caso da Companhia Vale do Rio Doce) / Maria de Nazar dos Anjos Barros

Recife, 2004.

131f.

Dissertao (Curso de Mestrado em Economia) - Universidade Federal de Pernambuco - UFPE, 2004.

Bibliografia: f.112- 115

1. Gesto qualidade - CVRD-MA 2. Competitividade

CDD 658 CDU 658.56

4

A Deus, ser onipotente, por me conduzir, guiar e acompanhar em toda a minha trajetria. A minha me, Maria Assuno dos Anjos Barros (in memoriam), que no teve a oportunidade de presenciar grande parte da minha histria e ao meu pai, Silvestre Sabino de Barros, por to sabiamente ter me conduzido ao caminho do conhecimento. A toda minha famlia, especialmente aos meus filhos, Jorge Filho, Jssica e meu marido, Jorge, pelo apoio incondicional, compreenso pelas ausncias e incentivo para que continue a concretizar meus ideais.

5

AGRADECIMENTOS

A elaborao de uma Dissertao um processo de crescimento individual que somente

se torna possvel com o auxlio ou a participao de muitas pessoas. Portanto, agradecer

a cada uma seria uma tarefa impossvel sem cometer omisses imperdoveis. Assim

sendo, sou grata a todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a consecuo

deste objetivo.

Aproveito para elevar meu pensamento a Deus, primeiramente, pela fora superior que

me alimenta diariamente.

Aos professores orientadores Jos Lamartine Pereira Junior, D.sc e Salomo Farias,

D.sc pela ateno, contribuio e apoio.

Aos mestres, doutores, que participaram do curso, com conhecimentos e,

principalmente, experincia de vida, conduzindo-nos nova realidade, em especial, ao

Prof. Olimpio, pela dedicao.

A Universidade Federal de Pernambuco e ao Centro Universitrio de Maranho -

UNICEUMA, por oportunizarem a realizao do Mestrado e proporcionarem

aprendizado em uma rea to cogitada atualmente.

A Companhia Vale do Rio Doce - CVRD, que, atravs de seus funcionrios, forneceu

elementos para a fundamentao da pesquisa efetuada.

Aos colegas de Mestrado, com os quais obtive a oportunidade de conviver e trocar

idias e experincias.

Muito obrigada a todos, pelo xito alcanado.

6

A flexibilidade e a capacidade de adaptao da empresa ao seu ambiente refletem-se diretamente em seus resultados econmicos, que espelham e determinam suas condies de continuidade num ambiente essencialmente dinmico.

Armando Catelli

7

RESUMO

Verifica-se como a gesto da qualidade nas organizaes, atravs da sua performance operacional, contribui para o incremento da competitividade, partindo de sua produtividade e sua rentabilidade. Analisa-se ainda, a certificao ISO da srie 9000, cujo objetivo avaliar os sistemas da qualidade, proporcionar maior credibilidade e aceitabilidade no mercado, estimulando a parceria com fornecedores e permite aos clientes segurana no uso dos produtos ou utilizao de servios. Correlaciona-se a fundamentao terica da qualidade, aliada a novas tecnologias, informaes em tempo real, crescimento do ser humano, enfim, ao capital intelectual, assim como o relacionamento com o meio ambiente e a sociedade, com as metodologias gerenciais contemporneas, com a gesto baseada em valor, cujo resultado, a curto e longo prazo, assegura a sobrevivncia da organizao, criando valor ao acionista. Utilizou-se a Companhia Vale do Rio Doce - CVRD como modelo, no sentido de relacionar sua performance ao longo da ltima dcada, aplicando as referidas metodologias.

Palavras-chave: Gesto da Qualidade. Desempenho Econmico. Competitividade. Certificao. CVRD.

8

ABSTRACT

It verifies as the administration of the quality in the organizations, through her operational performance, it contributes to the increment of the competitiveness, leaving of her productivity and her profitability. She still analyzes, the certification ISO of the series 9000, whose objective is to evaluate the systems of the quality, provides larger credibility and acceptability in the market, stimulating the partnership with suppliers and it allows to the customers safety in the use of the products or use of services. The theoretical fundamentao of the quality is correlated, allied to new technologies, information in real time, the human being's growth, finally, to the intellectual capital, as well as the relationship with the environment and the society, with the contemporary managerial methodologies, with the administration based on value, whose result, the short and long period, assures the survival of the organization, creating value to the shareholder. The Company was used is Worth of Rio Doce - CVRD as model, in the sense of relating his/her performance along the last decade, applying them referred methodologies.

Word-key: Administration of the Quality. Economical acting. Competitiveness. Certification. CVRD.

9

LISTA DE ILUSTRAES

QUADRO 1 - Nveis das Dimenses Comparativas........................................................ 27 QUADRO 2 - Comparaes - Dimenses Competitivas.................................................

27 QUADRO 3 -

Empresa como Sistema Aberto ...... .

31 QUADRO 4 - Escala das Necessidades Bsicas do Homem, segundo Maslow............

38 FIGURA 1 - Interligao entre os Conceitos: Sobrevivncia, Competitividade,

Produtividade e Qualidade......................................................................

43 FIGURA 2 - Diagrama de Venn.................................................................................. 46 QUADRO 5 - Modelo de Formulrio para Planejamento de Aes. .

54 QUADRO 6 - Fases do Controle .. ......

65 QUADRO 7 - Tipos de Padres..................................................................................... 66 FIGURA 3 - As Quatro Perspectivas do Desempenho do BSC...................................

73 FIGURA 4 - Evoluo Cultural da Qualidade..............................................................

74 GRFICO 1 - ndice de Desenvolvimento Humano - 2000........................................................ 77 GRFICO 2 - Variao do PIB a Preo de Mercado Corrente...................................... 78 FIGURA 5 - Mapa Baa de So Marcos - Porto do Itaqui........................................... 81 FIGURA 6 - Mapa Porto do Itaqui - Mercados Internacionais....................................

81 FIGURA 7 - Mapa Porto do Itaqui - Acesso via de transportes.................................. 82 GRFICO 3 - Movimentao Porto do Itaqui ........... .. .

83 FIGURA 8 - Sistema da Qualidade CVRD - Ponta da Madeira.................................. 88

10

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 -

Hierarquia da Documentao do Sistema de Qualidade .

53 TABELA 2 -

Indicador Chave de Desempenho Geral..................................................

100

TABELA 3 -

Indicador de Desempenho - Mina...........................................................

101

TABELA 4 -

Indicador de Desempenho - Porto.......................................................... 102

TABELA 5 -

Indicadores de Avaliao Individual e em Grupo - Porto.......................

103

11

LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABSQE - American Bureau of Shiping Quality Evaluations ALUMAR - Alumnio do Maranho Consrcio liderado pela multinacional

Alcoa associada Billiton BSC - Balanced Scorecard CCQ - Ciclo de Controle da Qualidade CFROGI - Cash Flow Returno Gross Investment CIA - Companhia CVA - Cash Value Added CP - Capabilidade do processo CVRD - Companhia Vale do Rio Doce DIFN - Diretoria de Ferrosos Sistema Norte DNV - Det Norske Veritas EBITDA - Earnings Before Taxes, Interest, Depreciation and Amortization EMAP - Empresa Maranhense de Administrao Porturia EVA - Economic Value Added FCAV - Fundao Carlos Alberto Vaanzdini GGQ - Gerente de Garantia da Qualidade GVA - Gerao de Valor ao Acionista IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica ICD - Indicador Chave de Desempenho IDH - ndice de Desenvolvimento Humano IBNQ - Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear Industrial INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPQ - Instituto Portugus da Qualidade ISO - Palavra de origem grega que significa: igualdade;

homogeneidade; uniformidade, alm da sigla do rgo International Organization for Standardization

IT - Instruo de Trabalho LR - Lloyds Register Quality Assurance LSE - Limite Superior de Especificao LSI - Limite Inferior de Especificao MPCQ - Manual de Procedimentos de Controle da Qualidade MQ - Manual da Qualidade NACCB - National Acreditation Council of Certification Bodies NAN - National Accreditation Norway NBR - Normas Brasileiras ONU - Organizao das Naes Unidas PCQ - Procedimento de Controle da Qualidade PDCA - Mtodo de Gerenciamento de Processos PDE - Plano de Desenvolvimento do Empregado PIB - Produto Interno Bruto PNUD - Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento SDCA - Gerenciamento para Manter (padronizao) SGDI - Sistema informatizado de controle dos indicadores crticos para o

sucesso do negcio

12

RQ - Registro da Qualidade RVC - Raad Voor der Certificate SDCA - Gerenciamento para Manter (padronizao) STRESS - Tenso, presso SUPEL - Superintendncia de Pelotizao SUPOC - Superintendncia do Porto de Ponta da Madeira TBR - Total Business Return TQC - Controle da Qualidade Total

13

SUMRIO 1 INTRODUO...................................................................................................... 13 2 DESENVOLVIMENTO ECONMICO E DIMENSES COMPETITIVAS 19 2.1 Desenvolvimento Econmico.................................................................................

19 2.2 Dimenses Competitivas........................................................................................

23

3 GESTO DA QUALIDADE.................................................................................

29 3.1 Sistemas de Qualidade nas Organizaes.............................................................

29 3.2 Origem da Qualidade.............................................................................................

33

3.3 Qualidade como Processo de Mudana Cultural.................................................

35 3.4 Qualidade para enfrentar a Competitividade .....................................................

41

3.5 Qualidade como Instrumento de Sobrevivncia/Desenvolvimento................. 42 3.6 Manual da Qualidade.............................................................................................

51

3.7 Gesto e Garantia da Qualidade (sistema da qualidade e evoluo histrica da ISO).....................................................................................................................

56 3.8 Vantagens da Certificao ISO.............................................................................

58 3.9 Auditorias da Qualidade........................................................................................

60 3.10

Certificao e Registros dos Sistemas da Qualidade...........................................

62 3.11

Gerenciamento baseado em Valor e Balanced Scorecard...................................

70

4 ESTUDO DE CASO NA COMPANHIA VALE RIO DOCE - CVRD..............

75 4.1 A CVRD no Brasil e no Maranho.......................................................................

75 4.2 Qualidade na CVRD...............................................................................................

86 4.3 Funcionamento do Sistema....................................................................................

90 4.4 Evoluo da Sistemtica da Qualidade.................................................................

92 5 ANLISE DOS RESULTADOS.......................................................................... 95 6 CONCLUSES E RECOMENDAES............................................................ 107

REFERNCIAS.......................................................................................................

112

APNDICE.............................................................................................................. 116

ANEXOS..................................................................................................................

118

14

1 INTRODUO

A velocidade da informao favorecida, principalmente, pelo

desenvolvimento dos meios de comunicao, oriundos do avano cientfico e

tecnolgico, contribuiu, significativamente, para a dinmica da evoluo social,

econmica e poltica. Esse fato transforma, de maneira rpida, a vida das pessoas e das

organizaes que lutam pela sobrevivncia.

Nas organizaes, os esforos encontram-se voltados para os objetivos,

quaisquer que sejam: conquistar o mercado cada vez mais competitivo ou garantir a to

desejada sobrevivncia, porm, para atingir esse objetivo, torna-se necessria a

produo de bens e servios, com especificaes almejadas pelos clientes, inclusive de

um menor custo possvel, o que, para as organizaes, significa um grande desafio, isto

, acompanhamento e anlise dos processos para reduo e adaptao de custos de

produo e/ou de distribuio. Nesse sentido, as organizaes internamente implantam e

utilizam ferramentas gerenciais, programas, mtodos, tcnicas e controles que

proporcionem informaes para decises, esses aspectos visam a melhoria constante em

suas atividades, cujos reflexos so percebidos na performance da produtividade e,

conseqentemente, da lucratividade.

Este estudo visa investigar aspectos dessa relao interna, isto , a estrutura

operacional da organizao e dos aspectos externos, neste particular o mercado e para

tanto, destaca-se o problema: Qual a contribuio da gesto da qualidade para o

incremento da competitividade?

A pesquisa foi realizada tomando como parmetro empresa que utiliza

15

sistemas da qualidade, no caso a Companhia Vale do Rio Doce - CVRD, a partir de

dados bibliogrficos e da empresa como um todo e, particularmente, em uma das

empresas do grupo, localizada no municpio de So Lus, considerando dados coletados

na prpria empresa sobre seus sistemas da qualidade no perodo de setembro a

dezembro de 2000 com algumas atualizaes em outubro de 2003, sobre novas

metodologias utilizadas.

A presente pesquisa pretende demonstrar de que forma e se o processo de

gesto da qualidade como uma das ferramentas propostas para promover incremento da

competitividade atende a esse propsito.

Objetiva genericamente, avaliar e interpretar aspectos positivos que

contribuam para a evoluo e desenvolvimento dos negcios de uma organizao

requerendo um minucioso estudo histrico de seus resultados operacionais e

financeiros, cujo reflexo advm da estrutura estabelecida para operacionalizar as

atividades. Dessa forma, a pretenso, nesse sentido, encontra-se pautada nos seguintes

pontos:

Avaliar, na companhia em estudo, a utilizao do sistema da qualidade ou

outras metodologias e ferramentas que propiciem a eficcia e suas conseqncias no

desempenho empresarial;

Analisar as vantagens decorrentes da certificao International Organization for

Standardization - ISO, frente s ameaas e oportunidades que o mercado, altamente competitivo,

impe s organizaes:

Identificar a contribuio do sistema da qualidade no redirecionamento

16

das atividades empresariais;

Evidenciar o envolvimento dos setores e/ou departamentos na

operacionalizao do sistema da qualidade;

Identificar a evoluo das tcnicas e mtodos da qualidade nas

organizaes;

Verificar de que forma a utilizao do sistema da qualidade influencia no

processo decisrio na organizao;

Estabelecer parmetros norteadores que evidenciem a importncia da

informao e da informatizao ao cumprimento do planejamento do sistema da

qualidade.

Evidenciar que estratgias de ao afetam a reduo dos custos e,

conseqentemente, aumentam a produtividade e rentabilidade, agregando valor ao

acionista e ao negcio.

A anlise do caso da CVRD constitui-se num importante instrumento para

verificar como a busca sistemtica da qualidade pode elevar o grau de competitividade

de uma empresa. Alm do recurso teoria sobre a qualidade e outras metodologias de

avaliao de desempenho, privilegiou-se, tambm, a anlise conjuntural e

organizacional da empresa em epgrafe, com vistas demonstrao de seus processos de

trabalho no que tange qualidade.

Acredita-se que o estudo de uma experincia empresarial de sucesso, em

meio tamanha crise socioeconmica, de extrema validade, para fomentar a reviso

de prticas organizacionais que contribuam com o desempenho das mesmas e sua

contribuio para o desenvolvimento no contexto da economia regional. A busca de

17

melhores resultados, nas organizaes, faz suscitar o empreendimento de novas posturas

gerenciais, motivando as empresas a se coadunarem com o seu tempo, tornando-se mais

competitivas e socialmente eficazes.

A natureza da pesquisa desenvolvida foi exploratria, considerando a

necessidade de obteno de informaes para conhecer o aspecto em estudo, enquanto

que os levantamentos dos dados foram de fontes secundrias e de observaes obtidas

por diversos procedimentos, envolvendo a CIA foco da pesquisa, atravs das atividades

desenvolvidas, relatrios, manuais, informaes divulgadas no site da referida

organizao.

A amostra foi selecionada pelo mtodo no-probabilstico, isto , escolhida

por critrios especficos relacionados aos objetivos da pesquisa e compreendeu

responsveis pela rea de qualidade e funcionrios encarregados de atividades

operacionais.

Os instrumentos de comunicao foram questionrios com perguntas

abertas, conforme Apndice A; Entrevistas com funcionrios de reas operacionais

sobre procedimentos quanto a no-conformidades relacionados s normas ISO;

Observaes no ambiente; Coleta de informaes em relatrios; Revistas, jornais e sites.

Para atingir aos objetivos propostos a dissertao est estruturada da

seguinte forma: para inserir anlises do tema proposto, primeiramente, no segundo

captulo do trabalho, recorre-se aos aspectos do desenvolvimento econmico e

dimenses competitivas. No terceiro captulo, evidencia-se o arcabouo terico da

18

qualidade, apontando essa qualidade como processo de mudana cultural e como

ferramenta ou instrumento de sobrevivncia capaz de enfrentar a competitividade das

organizaes. Aborda-se sobre a gesto da qualidade, apontando o histrico da

certificao ISO. Evidencia-se, tambm, o planejamento e implantao do sistema de

qualidade, as auditorias de qualidade, assim como da certificao e registro dos sistemas

de qualidade. Ressaltam-se, ainda, nos ltimos anos, o gerenciamento baseado em valor

e o balanced scorecard, como conseqncias de inovadoras tcnicas gerenciais,

ocorridas, principalmente, pela luta acirrada da concorrncia e necessidade de melhor

gerir recursos econmicos escassos, fatos responsveis pelas dinmicas transformaes

sofridas nas organizaes.

No quarto captulo, demonstra-se o ambiente da organizao base para o

estudo, ou seja, a Companhia de Minerao Vale do Rio Doce. Demonstra-se a sua

forma de utilizao de ferramentas e sistema da qualidade avaliando sua

operacionalidade como instrumento de melhoria de processos. Para tanto, utilizam-se

diversas informaes colhidas sobre e na empresa, tais como: entrevistas, relatrios

institucionais, formulrios, questionrios e outros dados fornecidos pela mineradora.

Em seguida, no quinto captulo, apresentam-se alguns resultados da presente

pesquisa, empreendendo, paralelamente, uma discusso sobre os mesmos. Evidencia-se,

como resultado fundamental, a melhoria dos processos nas atividades na empresa, aps

a adoo dos sistemas de qualidade, tanto com tcnicas da qualidade total quanto dos

sistemas de qualidade certificados pelo ISO 9000 e, ultimamente, pelo gerenciamento

baseado em valor. Esses fatos, associados a outros elementos, contriburam

positivamente para tornar a CVRD uma organizao ainda mais respeitada e

19

competitiva no mercado.

O sexto captulo aborda a concluso e demonstram-se as limitaes da

pesquisa, assim como, sugestes para futuras pesquisas.

20

2 DESENVOLVIMENTO ECONMICO E DIMENSES COMPETITIVAS

2.1 Desenvolvimento Econmico

Segundo preceitos da economia clssica, os recursos bsicos terra, capital e o trabalho

constituem-se elementos primordiais para obteno de emprego e renda, analisando esse trip,

constata-se parte desse capital de carter pblico, investido na forma de infra-estrutura, ou seja:

redes de transporte, sistemas de comunicao, instituies de ensino, instalaes de segurana,

redes de abastecimento de energia, gua e esgoto, rgos de sade, sistemas de tratamento do lixo e

poluio, enfim, instituies sociais, culturais e desportivas.

Existe uma ampla designao quanto a essa infra-estrutura, entretanto, evidencia-se

sua importncia como condio essencial para a melhoria da qualidade de vida dos seres humanos;

alm de motivador para investimentos, funciona como suporte bsico ao surgimento e manuteno

de empreendimentos privados. Dessa forma, a infra-estrutura constitui componente condicionante

e indispensvel ao desenvolvimento econmico.

O desenvolvimento econmico possui fundamentos tericos e empricos. As origens

tericas encontram-se nas linhas de pensamento de alguns defensores, nas diversas pocas. Assim,

os mercantilistas acreditavam que a riqueza das naes encontrava-se no acmulo de metais e

pedras preciosas em poder do governo. Enquanto que, para os economistas clssicos, entre eles

Adam Smith, que dizia: Ao procurar seu prprio interesse, o indivduo promove o interesse da

sociedade mais do que se realmente procurasse promov-lo (MAIA, 1999, p.110).

Torna-se patente que o fator mais importante, na teoria clssica, era a produo. Para

Adam Smith, as vantagens do comrcio exterior eram: (a) criao de demanda para os excedentes

internos da produo; b) possibilidade de importao com preos acessveis; c) ampliao da

fronteira produtiva da nao, atravs da ampliao da diviso do trabalho . Alm de Adam Smith,

outros defensores do liberalismo destacaram suas idias, como John Stuart Mill, David Ricard e

Jean Baptista Say.

21

A Teoria do Desenvolvimento Econmico foi defendida pelo economista austraco

Joseph Schumpeter (SOUZA, 1999), que diferencia crescimento e desenvolvimento. Em sua viso,

quando s h crescimento, a economia funciona em um sistema de fluxo circular de equilbrio;

dessa forma, as variveis econmicas aumentam decorrentes da expanso demogrfica. Quanto ao

desenvolvimento, Schumpeter acreditava que ocorria quando havia inovao tecnolgica, resultado

de empresrios inovadores, financiados, por linha, pelo crdito bancrio.

O desenvolvimento econmico, no aspecto emprico, possui fundamento nas crises

econmicas. Um dos fatores que contribuem para esse fenmeno so as diferenas do poder

econmico entre as naes. Existe quem defenda que a referida origem encontra-se na concentrao

da renda e da riqueza, que impulsiona a industrializao e permite a competitividade. Isso justifica

a ocorrncia de inovaes e sua evoluo (tear mecnico, mquina a vapor, petrleo, eletricidade);

os pases que conseguiram esses elementos acompanharam as inovaes, cresceram

aceleradamente, proporcionando a expanso do nvel de renda e do emprego e, conseqentemente,

melhoraram o bem-estar social. Souza (1999, p.17) se manifesta sobre a importncia do emprego na

sociedade: A grande depresso dos anos de 1930, derivada da queda da bolsa de Nova Iorque,

colocou em evidncia o grande drama social do emprego .

A nfase ao desenvolvimento econmico ocorreu no final dos anos de 1930, quando

surge a Contabilidade Nacional, baseada na Teoria Keynesiana, onde se comparava a renda per

capita dos diferentes pases, classificando-os em ricos ou pobres.

Os indicadores econmicos auxiliam na anlise do nvel de desenvolvimento. Nesse

aspecto, Dornbusch (1992, p. 280), enfatiza:

O desenvolvimento econmico ocorre quando o bem-estar econmico das pessoas de um pas aumenta no decorrer de um perodo longo. O estado de desenvolvimento pode ser medido por uma variedade de indicadores econmicos, incluindo, principalmente, o PNB real per capita, mas, tambm, indicadores como sade, cultura e longevidade (DORNBUSCH, 1992, p.280).

22

Conclui-se que desenvolvimento econmico compreende um fluxo de ocorrncias

capazes de transformarem a ordem econmica, poltica e social. Nesse sentido, acredita-se que a

sociedade produz e oferece maior quantidade de bem-estar, por meio da incorporao de bens e

servios. Por outro lado, o acesso a esses bens e servios depende de outro elemento bsico, a renda.

Constata-se que a renda um importante indicador de desenvolvimento, pois reflete a

produtividade do conjunto de recursos disponveis e o respectivo poder de compra; assim,

produtores e consumidores de bens e servios ficam dependendo da distribuio da renda e de um

conjunto de aes e reaes que propiciam a cadeia produtiva de bens e servios. Essa constatao

torna-se clara, porm complexa, quando se avalia o ambiente, que pode ser uma comunidade, uma

regio, um municpio, um estado ou um pas, um continente.

A interdependncia, na economia mundial, vem contribuindo, significativamente,

para as profundas transformaes nas gestes governamentais e empresariais, tudo em funo da

necessidade de superar obstculos para atingirem seus objetivos.

No mbito governamental, a grande nfase encontra-se pautada no estabelecimento de

diretrizes e polticas capazes de promoverem e manterem o desejado desenvolvimento sustentvel,

com o desafio de preservao do meio ambiente.

Na esfera privada, o caminho est na gesto eficiente dos escassos recursos e a conquista

de mercados cada vez mais exigentes e competitivos. No mundo dos negcios, destacam-se trs

objetivos principais: a) gerao de lucros; b) vencer a concorrncia; c) satisfazer os clientes.

Aparentemente simples, mas, para essa conquista, so necessrias aes estratgicas capazes de

estabelecer condies de competitividade aos produtos e/ ou servios oferecidos.

Essas estratgias envolvem vrios fatores, principalmente os custos; assim, para

Hussein,

23

A administrao estratgica de custos combina trs questes: 1) Em que posicionamento estratgico um negcio compete - pode ser a partir do baixo custo (liderana em custo) ou da superioridade do produto (diferenciao do produto). 2) Anlise da cadeia de valor, que abrange tanto um foco externo (fornecer anlises da cadeia de custos para a empresa e para o cliente) quanto um foco interno, que vai alm da produo, incluindo, numa ponta, o desenvolvimento do produto e, na outra, o marketing. 3) Direcionadores de custo (HUSSEIN, 2002, p.7).

Nesse sentido, tanto no setor pblico quanto no setor privado, so necessrias

anlises de viabilidade econmica para implementao de investimento, assim como, ferramentas

de acompanhamento e controle dos processos, justificando o surgimento de sistemas e ferramentas,

proporcionando a formatao de indicadores de anlises.

Algumas regies foram, naturalmente, agraciadas com recursos naturais, que

favorecem, com menor esforo ou menor custo adicional, um empreendimento. Porm, esse fator

no deve ser avaliado isoladamente, pois a deciso de investimento perpassa por vrios fatores,

num contexto de oportunidades de negcios para o setor privado, assim como o bem-estar social no

setor pblico.

2.2 Dimenses Competitivas

O cenrio econmico de mutaes constantes dinamiza as aes das empresas no

sentido de atender as expectativas do mercado, tornando-as competitivas ou mantendo a

competitividade conseguida.

Ser competitivo significa obter e manter preferencialmente as opes dos clientes em

suas atividades comerciais, esse processo de fidelidade do cliente assegura a conquista de um

segmento de mercado. Essa uma das condies de continuidade de um negcio, que ao completar

o ciclo operacional, consegue o retorno dos investimentos.

24

O retorno poder ser insuficiente, satisfatrio ou superior ao esperado. Toda empresa

deseja obter o mximo de retorno (lucro), com o mnimo de recursos (investimentos) envolvidos.

Inmeras so as formas e ferramentas de mensurao desse processo, denominados por muitos

escritores como avaliao de desempenho. Embora, seja vital a qualquer organizao estabelecer

premissas ou metas a serem perseguidas conforme objetivos estabelecidos, todo esforo seria nulo

se no fossem acompanhados, controlados e avaliados os desempenhos de tais atividades.

Avaliar desempenho assume certa complexidade em funo das especificidades e

fatores envolvidos. Na realidade so vrias as dimenses a serem observadas, segundo Catelli (2001,

p.197), que em funo da empresa como um todo; suas reas, s funes; aos cargos exercidos; aos

aspectos operacionais, econmicos e financeiros das atividades, s atividades planejadas e s

realizadas .

Nesse sentido, as dimenses possuem caractersticas especficas, conforme itens ou

aspectos analisados. Considera-se a empresa no ambiente econmico sujeito a constantes oscilaes

provocadas por vrias condies internas e externas.

Na viso de Catelli, as caractersticas especficas por atividades seriam analisadas por

dimenses como: amplitude, natureza, ocorrncia, tempo e qualidade, contendo a seguinte

abrangncia:

AMPLITUDE: Global, divisional e funcional; TEMPO: curto, mdio e longo prazo; QUALIDADE: eficcia e eficincia; OCORRNCIA: planejado, em realizao e realizado; NATUREZA: operacional, econmico e financeiro (CATELLI, 2001, p.202).

Nesse contexto, as dimenses inter-relacionam-se permitindo anlise de desempenho

conforme tcnica utilizada para obteno de dados e formatao de informaes ou ainda aplicao

de determinada metodologia ou sistemtica para conseguir indicadores de desempenho.

25

Essa dinmica imposta por vrios fatores ao mundo dos negcios exige novos padres

de competitividade, de acordo com o descrito por Tvora Jnior (2002, p.3), em artigo intitulado

Novas Tecnologias Informticas e de Gesto e a Anlise de Projetos, no qual descreve como

dimenses competitivas: Confiabilidade; Custos; Flexibilidade; Produtividade; Qualidade .

A dimenso da confiabilidade envolve a confiana da clientela, refletindo a capacidade

da empresa em produzir, distribuir e vender os produtos ou servios. A dimenso dos custos

caracterizada pelos valores agregados e seu diferencial que envolve todo o processo interno

(produo) quanto o externo (marketing e distribuio). Na dimenso da flexibilidade, torna-se

evidente a adequao da empresa s expectativas do mercado. No aspecto da produtividade, ganha

forma a movimentao dos recursos utilizados no processo e a quantidade produzida, quanto maior

o volume produzido com a menor quantidade de recursos possveis, melhor ser para a empresa.

Finalmente a dimenso da qualidade envolve vrios aspectos pela sua amplitude, porm, o foco a

satisfao dos clientes, cujo impacto ocorre para a empresa no seu desempenho, com a

concretizao dos objetivos e metas anteriormente estabelecidos.

Assim sendo, como forma de auxiliar na anlise do nvel de cada dimenso na

empresa e sua respectiva comparao com o mercado, na viso de Tvora Jr, os quadros 1 e 2,

permitem identificar em qual ou em quais dimenses competitivas investir. Essa deciso ocorre em

funo das ameaas e oportunidades, considerando a atividade, produto ou servio, conforme o

caso especfico para cada ramo de negcio. Referida tcnica consiste em demonstrar o nvel de cada

dimenso abordada anteriormente tanto para a empresa quanto para as exigncias no mercado. O

quadro 1 permite identificar discrepncias entre as dimenses competitivas, esse modelo conforme

o mesmo autor utilizado pelo Departamento de Comrcio e Indstria do Reino Unido.

26

QUADRO 1 - Nveis das Dimenses Comparativas

NVEL DEMANDADO PELO MERCADO

NVEL EM QUE A EMPRESA EST

0 1 2 3 4 5

DIMENSES COMPETITIVAS

0 1 2 3 4 5

Confiabilidade

Custos

Flexibilidade

Produtividade

Qualidade

0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Fonte: Tvora Jr, 2002.

QUADRO 2 - Comparaes - Dimenses Competitivas

COMPARAO EMPRESA x MERCADO DIMENSES COMPETITIVAS

0 1 2 3 4 5

Confiabilidade

Custos

Flexibilidade

Produtividade

Qualidade

0 1 2 3 4 5 FONTE: Tvora Jr, 2002.

O quadro 2 indica necessidade de investimento em custo e qualidade, onde

para a dimenso custo a empresa encontra-se no nvel 3 enquanto para o mercado a

27

necessidade encontra-se no nvel 4. A situao torna-se mais atenuante para a dimenso

qualidade onde a relao varia de 2 para 5, entretanto, para a dimenso produtividade os

investimentos podem ser reduzidos de 4 para 2. Esse exemplo denota forma de

acompanhamento de processos internos correlacionados com as exigncias da clientela.

28

3 GESTO DA QUALIDADE

3.1 Sistemas de Qualidade nas Organizaes

O termo qualidade imensamente rico em significados, conforme

anteriormente mencionado sobre as dimenses competitivas. Existem, portanto,

inmeros conceitos de qualidade. Essa variante est intrinsecamente relacionada

percepo ou viso de cada indivduo. Assim sendo, para Cerqueira (1996, p.11),

existem vrias abordagens, tais como: transcendental, baseada no produto, baseada no

processo, baseada no valor econmico, baseada no usurio:

Transcendental - qualidade excelncia em produtos e servios; Baseada no produto - qualidade tem a ver com caractersticas do produto; fazer a coisa certa e isenta de defeitos; Baseada no processo - qualidade fazer a coisa de forma certa, conforme padres estabelecidos; Baseada no valor econmico - a qualidade de um produto ou servio tem a ver com seu valor econmico; Baseada no usurio - qualidade atender satisfao do usurio (CERQUEIRA, 1996).

O conceito de qualidade, segundo Campos (1992, p.2), Produto ou servio

de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel,

de forma segura e no tempo certo, s necessidades do cliente .

Qualidade, portanto, representa atendimento a uma expectativa, assumindo

o efeito satisfatrio de determinada necessidade.

Para a Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT, o sistema da

qualidade de uma organizao concebido, essencialmente, para satisfazer as

29

necessidades gerenciais internas da organizao.

Sistema, segundo Maranho (1999, p.9), representa o conjunto organizado

de regras e aes que fazem com que um ser vivo permanea vivo .

Entende-se, assim que sistema o conjunto de processos interligados a fim

de atender a objetivos definidos. Por sua vez, processos so constitudos da juno

ordenada de tarefas. Para Maranho, o gerenciamento dos processos, portanto, consiste

basicamente nos seguintes pontos:

No conhecimento de todas as tarefas envolvidas;

Na observao e constante controle;

Na implementao de aes necessrias ao bom funcionamento do

processo.

A teoria dos sistemas, aplicvel a todos os organismos vivos, abrangendo

desde os vrus at as sociedades, aplica-se, tambm, nas organizaes e, em particular,

nas empresas que funcionam como sistemas abertos, contendo entradas e sadas e

interagindo com o meio ambiente.

Esse fenmeno denota a real complexidade entre as empresas, sua

funcionalidade e aes de sua administrao, cuja viso aborda fatores ambientais

externos e elementos estruturais internos. Nesse universo sistmico, observa-se a

interao entre elementos internos e externos; a noo de sistema aberto de que o

mesmo importa recursos diversos: econmicos, humanos, materiais e tecnolgicos,

30

interagem com a sociedade atravs das variveis (poltica, economia, tecnologia,

concorrncia, etc.).

Essa multiplicidade proporciona uma complexidade aos sistemas

organizacionais e seu dinamismo favorece o intercmbio com o meio ambiente; assim, a

empresa recebe vrios insumos, caracterizados como entradas; transforma esses

insumos de inmeras formas e exporta os resultados na forma de produtos ou servios.

Nesse contexto, Chiavenato (1997, p. 47) demonstra no Quadro 3, que as

empresas so sistemas sociais moldados pelo ambiente em que se situam. Assim sendo,

as empresas so produtos de suas sociedades, portanto subsistemas de sistemas maiores,

conforme quadro a seguir:

QUADRO 3 - Empresa como Sistema Aberto

Entradas Processamento Sadas

FONTE: Chiavenato, 1997, p.47.

Gerenciar um sistema aberto significa desafiar condicionamentos e

transform-los em instrumentos positivos no processo de transformao de produtos e

servios; portanto, torna-se necessria uma administrao holstica, isto , sistmica,

capaz de atender aos anseios ou desejos da sociedade. A funo das organizaes, como

Empresa (Subsistemas)

Recursos Produtos ou

Servios

31

parte integrante dessa sociedade, a utilizao, da melhor maneira possvel, dos

recursos e transform-los de forma a atender as expectativas dessa mesma sociedade, ou

seja, a demanda do mercado em produtos e servios de qualidade.

A tarefa de atingir a qualidade parece simples, porm exige gerenciamento

constante de fatores que sero expostos nesta pesquisa.

Percebe-se a organizao comparada ao ser vivo; isso possvel atravs da

eficincia da citada organizao em manter sua sobrevivncia, conquistando mercado e

crescendo pelo retorno dos investimentos, denominado lucro.

Sistema, conforme descrito, visa otimizar e harmonizar os processos, com

suas respectivas tarefas, de modo que se obtenham os resultados desejados. Nesse

contexto, torna-se indispensvel o treinamento constante, a anlise do padro, para

certificar-se de que atende as expectativas e as alteraes e mudanas no que for

pertinente. Essa flexibilidade mantm, permanentemente, a evoluo dos processos.

Assim sendo, nas organizaes, a dinmica do funcionamento de um

sistema depende da habilidade e criatividade do seu corpo funcional, da forma com que

suas rotinas foram absorvidas pelos operadores ou realizadores de tarefas que,

normalmente, so correlacionadas ou seqenciadas.

nesse sentido e nessa complexa relao do trabalho que o sistema de

qualidade marca sua contribuio, pois, dessa forma, permite a anlise e verificao

sistemtica dos processos que envolvem a gesto, facilitando o redirecionamento das

32

atividades, alm de permitir a transparncia dos atos administrativos nas organizaes,

atravs do acompanhamento e anlise dos procedimentos.

3.2 Origem da Qualidade

Atualmente, com o processo de globalizao, onde as fronteiras entre os

continentes no se constituem em barreiras ao intercmbio, a competitividade tornou-se

mais acirrada, forando as organizaes a reverem seus processos e conquistarem um

mercado que, tambm, tornou-se mais consciente e exigente. Dessa forma, justifica-se a

relao entre qualidade total, fornecedor versus cliente, onde alguns requisitos bsicos

esto interligados. So eles: a qualidade, o custo, atendimento, moral e segurana.

Essas expresses indicam qualidade como processo amplo; custo avaliado

como o poder ou condies de desembolso do cliente; atendimento relacionado ao prazo

de entrega do produto e/ou servio, assim como sobre as quantidades solicitadas; a

moral, um relacionamento que preserve a moral entre fornecedor e cliente; a segurana

deve ser garantida ao cliente.

Ampliando esse conceito, ento, qualidade total abrange o conjunto de aes

ou atividades em uma organizao, cujo objetivo atender ou superar as expectativas de

seus clientes internos e externos. Esse fato, certamente, exige um gerenciamento,

conforme enfatiza Cerqueira (1996, p.15), gerenciar a qualidade total agir de forma

planejada e sistemtica para implantar e implementar um ambiente no qual, em todas as

relaes: fornecedor - cliente da organizao, sejam elas internas ou externas, exista a

satisfao mtua .

33

Esse processo de gerenciamento traz tona os estudiosos da qualidade,

lembrando a trilogia desenvolvida por Juran (apud PIERACIANI, 1996), onde o

planejamento, o controle e o aprimoramento da qualidade interligam-se para favorecer o

gerenciamento. Da mesma forma, o ciclo contnuo de Deming (apud PIERACIANI

1996), que aconselhava o relacionamento entre as atividades de pesquisa, projeto,

produo e venda. O ciclo de Deming foi aperfeioado pelos japoneses, originando o

conhecido e difundido Ciclo do PDCA - Mtodo de Gerenciamento de Processo.

Conforme ilustra o Anexo G o PDCA - constitui-se um mtodo de

gerenciamento de processos, onde: o Planejamento Estratgico da Organizao - PLAN:

Estabelecimento de objetivos e metas; Anlise do ambiente; Identifique os clientes e

descubra suas necessidades, tente satisfaz-las ou super-las. Enquanto que o DO -

Fazer: Defina, priorize, documente e aprimore seus processos. O CHECK - Verificar:

Estabelecer mecanismo de acompanhamento e controle. Utilizar informaes para

formatar indicadores de desempenho. ACT - Agir Corretamente: Verifique a condio

dos processos atravs dos dados; posicione-se com solues bem planejadas. Decida

com imparcialidade.

O PDCA , portanto, um mtodo ou caminho para atingir metas. As metas

encontram-se classificadas em dois grupos. O primeiro voltado para a manuteno de

um padro ou procedimento existente, com objetivos definidos a serem cumpridos,

conforme demonstra o Anexo G - PDCA - Mtodo de Gerenciamento de Processo. O

segundo grupo est direcionado s melhorias; assim sendo, altera ou modifica

procedimentos e tarefas com o objetivo de atingir novas metas, conforme Anexo H -

34

Detalhamento do PDCA de melhorias e Anexo I - PDCA, aplicado com objetivo de

manter e melhorar (padronizao - SDCA Anexo J).

3.3 Qualidade como Processo de Mudana Cultural

A poltica de recursos humanos, estabelecida pela organizao, constitui um

fator preponderante para o desempenho de suas metas e objetivos. Os demais recursos

so importantes, porm, ao homem, pertence a inteligncia, a estratgia e a fora motriz

capaz de modificar situaes e estabelecer novos parmetros de desenvolvimento de

atividades. Isso lembra o pensamento de Eggon Joo da Silva (apud MOURA, 1997),

quando afirma: Quando faltam mquinas, voc as pode comprar. Se no tiver dinheiro,

pode pedir emprestado. Mas homens voc no pode comprar ou pedir emprestado. E

homens motivados por uma idia so a base do xito .

Na dcada de 1950, o americano Chris Argyris (apud POLARY, 2000),

atravs de pesquisas sobre o comportamento humano na empresa, concluiu que os

objetivos do indivduo no coincidem com os objetivos da organizao. Sua afirmao,

advinda da anlise sobre o condicionamento da personalidade humana, na organizao

formal, relaciona-se funo ou papel assumidos pelo indivduo na organizao, cujo

aspecto foi assinalado como socializao . O contrrio ocorreria na organizao

informal, onde os grupos trabalham para a satisfao do indivduo; aqui o que importa

no a sua funo ou tarefa, mas, sim, sua conduta e a proteo de sua personalidade,

nesse contexto entendido como personalizao (POLARY, 2000, p.51), sobre o

posicionamento:

35

Entende que possvel conciliar os objetivos e expectativas pessoais - profissionais com objetivos e metas organizacionais. As organizaes que cumprem a sua misso e que passam pelos cinco estgios que vo da criao, manuteno, crescimento, desenvolvimento e estabilidade buscam esse equilbrio entre realizao pessoal-profissional e otimizao de resultados (POLARY, 2000).

Esses questionamentos indicam que gerenciar pessoas significa enfrentar

desafios constantes. Moura (1997, p.150) indica:

Gerenciar pessoas algo complexo que envolve um conjunto de fatores tais como:

Organizao do trabalho

Definio da equipe

Capacitao e preparo da equipe

Comunicao equipe

Liderana da equipe

Motivao da equipe

Atuao das pessoas em equipes

Reconhecimento equipe (MOURA, 1997).

Esses fatores devem estar interligados para promover o desenvolvimento

pessoal, que se constitui num conjunto de aes capazes de estabelecer o bem-estar

fsico, mental e social, em direo a sua satisfao e realizao como ser humano .

Nesse sentido, essa complexa relao entre indivduos versus organizao

exige o aprimoramento do conhecimento e habilidades via treinamentos, bem como a

educao ampla das pessoas, para criao de hbitos e atitudes saudveis, cujos

resultados elevam a qualidade de vida das pessoas envolvidas nos processos e as que

utilizam bens e servios com segurana.

A poltica de recursos humanos deve estar em consonncia com a misso da

36

organizao; as atitudes pessoais decorrem da influncia ambiental e do fluxo de rotinas

desenvolvidas. Dessa forma, a empresa deve possuir: programa de treinamento;

ambiente de trabalho propcio que proporcione o bem-estar fsico, mental e social;

processo capaz de avaliar a satisfao de seus empregados; sistemtica de comunicao;

de metas, objetivos e resultados alcanados.

Esses aspectos despertam a motivao e a satisfao, sentimentos

primordiais no desempenho de atividades. Motivao representa o comportamento

espontneo e ativo no processo de deciso e execuo de tarefas; enquanto que

satisfao o sentimento de realizao pelo cumprimento do desafio a que foi

submetido o indivduo.

O ser humano possui estgios de insatisfao e de satisfao. Normalmente,

quando as suas necessidades bsicas encontram-se atendidas, atribui-se ser o estado de

satisfao, num grupo ou equipe de trabalho denomina-se moral elevada.

Existem teorias clssicas que demonstram, em suas filosofias, exatamente o

estudo das necessidades humanas, dentre as quais se destacam as defendidas por

Maslow e a teoria Bifatorial, por Herzberg (apud CAMPOS, 1992). Para o primeiro, as

necessidades humanas classificam-se em cinco grupos: fisiolgicas; segurana; sociais;

estima e auto-realizao. As necessidades fisiolgicas relacionam-se s condies de

sobrevivncia: alimentao, vesturio, moradia. Quanto necessidade de segurana

corresponde proteo pessoal e da famlia atravs das condies de sustentabilidade.

(trabalho versus lar). Por ser um ser social, o homem sente necessidade de agrupar-ser e

de sentir-se aceito, assim sendo, essa corresponde necessidade social. O ego ou

37

estima, vem do sentimento de ser respeitado, ser independente, saber ser til. A auto-

realizao versa sobre a realizao de objetivos, alcanar metas. Esse grupo de

necessidades faz parte dos fatores que favorecem o crescimento do ser humano e a

escala mostra na ordem de prioridade o atendimento dessas necessidades atravs da

quantidade achuriados existentes em cada necessidade, conforme representado por

Maslow descrito no Quadro 4:

QUADRO 4 - Escala das Necessidades Bsicas do Homem, segundo Maslow

FONTE: Campos, 1992, p.154.

A segunda, Teoria Bifatorial, defendida por Herzberg, estabelece que a

NECESSIDADES BSICAS SIMULTANEIDADE DAS DO HOMEM NECESSIDADES

AUTO-REALIZAO Realizao do seu prprio potencial, Autodesenvolvimento criatividade, auto-expresso

AUTO-REALIZAO

EGO OU ESTIMA Autoconfiana, independncia, reputao, etc.

EGO OU ESTIMA

SOCIAIS Sentimentos de aceitao, amizade, associao. Sentimento de pertencer ao grupo

SOCIAIS

SEGURANA Proteo sua e da famlia. Estabilidade no lar e no emprego.

SEGURANA

FISIOLGICAS Sobrevivncia, alimentao, roupa e teto

FISIOLGICA

38

satisfao das pessoas dependa de dois fatores: Fatores Higinicos e Fatores

Motivacionais. Os fatores higinicos, advindos do ambiente, cuja existncia se torna

essencial para a satisfao das pessoas, seriam: salrios; benefcios; tipo de

administrao e poltica da empresa; condies de trabalho. Enquanto que, os fatores

motivacionais, relacionados execuo da tarefa, promovem a satisfao e motivao

das pessoas, dentre as quais: realizao profissional; reconhecimento e trabalho em si;

responsabilidades; avano e crescimento na empresa e na carreira.

O entendimento do processo da qualidade passa, necessariamente, pelo

conhecimento. Este, por sua vez, est ligado educao e treinamento. A educao

correlaciona-se mente e ao autodesenvolvimento. O treinamento est relacionado ao

desenvolvimento de habilidades ou aplicabilidade do conhecimento adquirido.

Nesse sentido, constata-se a forte influncia do conhecimento para a

conscientizao do indivduo na determinao de procedimentos que atuem como

coadjuvantes na concretizao de objetivos.

Essa conscincia torna-se responsvel pela mudana cultural do indivduo,

haja vista sua nova percepo do ambiente interno e externo da organizao a que

pertence e seu julgamento quanto ao posicionamento nesse contexto, cujo reflexo atua

diretamente na respectiva organizao. Para tanto, torna-se imprescindvel a viso e seu

inteiro envolvimento com a misso organizacional.

A qualidade exigida nos produtos e servios, antes, deve ser absorvida pelas

pessoas que compem o processo operacional capaz de elabor-las e/ou torn-las aptas

39

ao consumo e uso.

Para que se atinja esse estgio, so necessrias mudanas, transformaes

nas pessoas e nas organizaes.

As mudanas sociais possuem fundamentao bsica no incremento de

inovaes; estas emergem, inclusive, do prprio intercmbio cultural entre as naes.

Entretanto, as mudanas produzem conflitos, que sero to menores quanto maior a

absoro de viso sistmica dos indivduos sobre o processo em anlise.

Em parte, as mudanas necessrias so provocadas por aes decorrentes de

inovaes tecnolgicas, que apresentam reaes em cadeia, de carter dinmico e

permanente. Para Furtado (1964, p.32):

Assim, as mudanas na estrutura econmica tendem a acarretar modificaes em toda a estrutura social, o que ocorre no como uma causao simples, mas em funo de determinadas condies histricas. Nas economias chamadas subdesenvolvidas, esse processo de ajustamento da estrutura social ao fluxo de mudanas decorrentes da assimilao de uma nova tecnologia apresenta uma srie de peculiaridades que o distinguem do modelo corrente do desenvolvimento capitalista (FURTADO, 1964).

Constata-se que as mudanas na conjuntura econmica provocam alteraes

na estrutura produtiva e estas afetam a cultura organizacional.

A ao da empresa a busca constante para sua continuidade, portanto

impera a adaptao estrutural proveniente da alternncia em seus processos, fator

oriundo da qualidade como processo de mudana cultural.

40

3.4 Qualidade para enfrentar a Competitividade

O sucesso da produtividade encontra-se no esforo da adequada combinao

dos fatores de produo: capital e trabalho. Para Campos (1992, p.2), aumentar a

produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez menos. Essa

assertiva fundamenta a importncia dos custos entre a produtividade e rentabilidade. S

(1995, p. 119) define custo como: investimento para que se consiga um bem de uso ou

de venda; o mesmo que gasto; despesa; aplicao de meios para a produo .

A produtividade est ligada satisfao do cliente, portanto, consiste em

agregar o mximo de valor ao menor custo possvel. Por outro lado, encontra-se a

produtividade inter-relacionada competitividade. Ser competitivo significa manter-se

no mercado e, para tal, superar obstculos internos e externos organizao.

Nesse sentido, as dimenses competitivas devem merecer acompanhamento

e decises da empresa, para adequao do processo, tanto no mbito interno quanto

externo da organizao.

O aumento da oferta de produtos e servios no mercado, a influncia cada

vez maior do consumidor na exigncia pela maior qualidade e menor preo, o processo

de transformao da economia mundial, denominado de globalizao constituem alguns

fatores condicionantes e/ou determinantes para o repensar da forma de gerenciamento

dos negcios, da produo, dos recursos humanos, da estratgia de marketing, etc.

A utilizao de sistema da qualidade permite produo, conforme

41

especificaes previamente definidas, alm de proporcionar o acompanhamento ou

gerenciamento do processo, fato que destaca as organizaes que os utilizam, agilizando

suas decises.

3.5 Qualidade como Instrumento de Sobrevivncia/Desenvolvimento

Conforme anteriormente exposto, a produtividade encontra-se inter-

relacionada competitividade e esta sobrevivncia, ilustrado por Campos (1992, p.7)

na Figura 1 simboliza na pirmide abaixo o tringulo: sobrevivncia; competitividade;

produtividade, tendo como base a qualidade, cujo reflexo a preferncia do cliente com

o perfeito atendimento de suas expectativas. A essa estrutura o referido autor designou

de interligao entre os conceitos.

Sobrevivncia, portanto, significa atingir o pice de manter ou continuar

conquistando o cliente num ambiente de competitividade, onde as exigncias do

mercado so cada vez maiores e, em muitos casos, por conta da concorrncia acirrada,

pela vantagem competitiva das organizaes, tornam-se, por conseqncia, muito

menores.

A competitividade garante ou sustenta a sobrevivncia, pois ser competitivo

quer dizer ter um espao, enfim, ser aceito no mercado, possuir a preferncia dos

clientes e usurios entre seus concorrentes. Entretanto, alguns fatores condicionam ou

limitam essa possibilidade; assim sendo, cabe administrao das organizaes uma

ao estratgica que atue, permanentemente, com interligao entre anseios ou desejos

dos clientes.

42

FIGURA 1 - Interligao entre os Conceitos: Sobrevivncia, Competitividade, Produtividade e Qualidade

FONTE: Campos, 1992.

As atividades de Marketing fazem parte desse contexto, identificando o

mercado-alvo; segmentao; necessidades; desejos; demanda; produto ou oferta; troca

de transaes, relacionamento em rede; concorrncias; ambiente propcio, enfim,

possibilitando a ao gerencial capaz de melhor atender, tanto ao mercado, quanto para

que as organizaes consigam uma estrutura operacional adequada.

Nesse sentido, o composto metodolgico dos 4PS: Produto; Preo; Ponto

de Venda e Promoo, constituem pontos fundamentais no estudo de Marketing. Ainda

com relao aos consumidores, alguns fatores devem ser conhecidos, tais como:

culturais, sociais e psicolgicos, pois esses fatores influenciam nas decises da clientela.

Esse fato responde ao grande objetivo do Marketing, isto : o mercado alvo; as

necessidades dos consumidores, entretanto, por outro lado, torna-se necessrio o

QUALIDADE (PREFERNCIA DO CLIENTE)

PRODUTIVIDADE

COMPETITIVIDADE

SO

PROJETO PERFEITO

FABRICAO PERFEITA

SEGURANA DO CLIENTE

ASSISTNCIA PERFEITA

ENTREGA NO PRAZO

CERTO

CUSTO BAIXO

43

marketing integrado e a sensibilidade para a rentabilidade do negcio, razo de todo o

esforo. Kotler (1998, p.111), descreve:

Um sistema de informaes de marketing consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar e distribuir informaes de marketing que sejam necessrias, oportunas e precisas para os tomadores de decises em marketing (KOTLER, 1998).

A produtividade, neste contexto, demonstra a capacidade de obteno de

produtos e servios com um menor custo possvel e melhor qualidade, ou seja,

potencialidade na unio dos recursos humanos, naturais e tecnolgicos em prol de um

objetivo ou resultado.

O cliente ou consumidor representa, assim, os interessados nos produtos e

servios. Esse cliente capta o conjunto de caractersticas dos produtos e/ou servios,

dentre os quais a qualidade intrnseca do produto e/ou servio; a forma de atendimento

(cordialidade; local e prazo certo de entrega; segurana e preo). Essa percepo torna-

se importante na medida em que o cliente compara com o preo e analisa se justo.

Assim sendo, extremamente indispensvel que a organizao conhea o cliente e

identifique suas expectativas, sob pena de perd-lo para o concorrente.

Nesse contexto, as organizaes utilizam os recursos disponveis, como por

exemplo, uma tecnologia mais avanada, recursos humanos com maior conhecimento e

envolvimento com os negcios capazes de desenvolver habilidades, com criatividade,

que constantemente se superam, aproximando-se de seus objetivos.

44

Essa tarefa, entretanto, no to simples, faz com que as organizaes

utilizem ferramentas e metodologias que auxiliam no processo de acompanhamento e

controle de sua produo, distribuio enfim atendimento aos seus clientes. Trata-se dos

elementos voltados ao controle e acompanhamento dos processos da qualidade com o

objetivo de melhorar a produtividade.

Inmeras so as tcnicas e as ferramentas utilizadas para o controle e

acompanhamento dos processos da qualidade, algumas idnticas na filosofia ou at

mesmo nos objetivos, porm, com nomenclatura diversificada, variando de autor para

autor, sintetizam-se abaixo alguns objetivos bsicos das organizaes que comungam

com a prpria utilizao de tais recursos visando xito:

A implantao de um sistema que capte informaes necessrias ao

gerenciamento dos processos;

A melhoria da qualidade pela identificao de anomalias e pela remoo

das causas de tais problemas nos sistemas;

Aumento do conhecimento das pessoas envolvidas nos processos;

Automotivao das pessoas, mediante sua valorizao pessoal e

profissional;

Utilizaes de tcnicas grficas capazes de simbolizar e identificar

anomalias e aplicar aquelas relativas s solues dos referidos

problemas;

Como tcnicas grficas de solues de problemas destacam-se:

Aquelas capazes de identificar o problema e que permitem a anlise do

referido problema.

45

Conforme difundido no diagrama de Venn, representado na Figura 2

observam-se os elementos ou ferramentas utilizadas no gerenciamento e

acompanhamento da qualidade, em qualquer estgio do processo, tanto na implantao

como no acompanhamento da manuteno do sistema da qualidade:

FIGURA 2 - Diagrama de Venn

FONTE: Brassard, 1996.

Segundo Brassard (1996), a idia bsica sobre cada item da figura 2:

Fluxograma constitui-se de uma representao grfica que mostra os passos

ou etapas de um processo, demonstrando, tambm, a relao entre as diversas etapas. O

fluxograma possui uma simbologia prpria, facilitando a compreenso sistmica.

Folha de verificao constitui-se de demonstraes que representam dados

estatsticos sobre determinado assunto ou item de um processo.

46

Diagrama de Pareto formado por grficos de barras, geralmente verticais,

elaborado aps levantamentos atravs da folha de verificao ou outras fontes. Sua

visibilidade permite estabelecer prioridade na definio de eliminao de problemas

Diagrama de causa e efeito representado por uma espinha-de-peixe e sua

estrutura permite ilustrar as vrias causas detalhadas de um determinado efeito.

Normalmente, nas reas produtivas (ligadas a produto), so utilizadas as seguintes

nomenclaturas, definidas como 4M: mtodo, mo-de-obra, material e mquina. Nas

reas administrativas, mais relacionadas a servios, os termos apropriados so descritos

por expresses definidas como 4P: polticas; procedimentos; pessoal e planta (layout).

Carta de Tendncia representada por um grfico ligado por pontos, que

evidencia a relao entre a mensurao (medida) e o tempo (seqncia), demonstrando a

evoluo ou comportamento de um determinado item em estudo.

Histograma envolve a medio de dados, demonstrando sua distribuio e

identifica o quanto variou um determinado processo. Muito utilizado para visualizar o

antes e o depois de uma determinada ao para combate de anomalias; dependendo dos

resultados, formam: curva do sino ; acmulo ; inclinadas ; normais . Essas

definies dependem da forma como as barras devem proporcionar uma curva traada.

Diagrama de Disperso - Sua utilidade consiste no estudo da relao entre

duas variaes, ou seja, permite verificar a relao causa efeito entre uma e outra e com

que intensidade. Dessa forma, o diagrama de disperso confeccionado de maneira que

47

o eixo horizontal (eixo - x) represente os valores medidos de uma varivel e o eixo

vertical (eixo-y) evidencie as medies da segunda varivel.

Cartas de Controle - Representa um grfico que acompanha o limite

superior e o limite inferior entre a linha mdia de um processo, cujos limites foram

estatisticamente determinados. Um exemplo desse tipo de controle o seguinte:

Capabilidade do Processo - Representa a demonstrao grfica de ndices de

capabilidade que indicam esses ndices e permite a comparao entre estes e a

distribuio do processo com os limites predefinidos. Normalmente so utilizadas

frmulas para determinar os referidos ndices.

Brainstorming - funciona basicamente com uma dinmica de grupo, onde as

pessoas, de forma organizada e com oportunidades uniformes, esforam-se mentalmente

para opinar sobre determinado assunto. Existe quem defina como tempestade de idias,

pois sua filosofia consiste em criar tantas idias quantas possveis, em um curto espao

de tempo. No ciclo do PDCA, o planejamento compreende:

Estabelecimento de metas ou identificao do problema;

Anlise do fenmeno;

Anlise do processo;

Plano de ao.

Nesse processo, Brainstorming considerado uma tcnica utilizada nessa

fase do planejamento, estando inclusa nos itens anlise do processo e Plano de Ao.

48

Anlise do Campo de Fora - Essa tcnica evidencia que as mudanas

pessoais e organizacionais so dinmicas. Hewin (apud BRASSARD, 1996) classifica

em foras indutoras , que promovem as mudanas e foras restritivas , que

bloqueiam esse movimento. Dessa forma, so identificadas situaes que impulsionam

as mudanas e outras que impedem tais mudanas. Esse momento deve ser estudado e

acompanhado.

Alm dessas tcnicas evidenciadas no Diagrama de Venn, existem outras

ferramentas com, praticamente, os mesmos objetivos de gerenciamento da qualidade.

Nesse contexto, destacam-se:

5S;

5W 1 H;

Gerenciamento com base em valor.

O 5S foi desenvolvido como tcnica no Japo, cuja filosofia era passada de

pai para filho. Com a difuso dessa idia, ficou conhecida como Housekeeping.

Entretanto a definio de 5S, segundo Ribeiro (1994), corresponde s seguintes

atividades:

SEIRI - Organizao;

SEITON - Ordenamento;

SEISO - Limpeza;

SEIKETSU - Asseio;

49

SHITSUKE - Disciplina.

Os benefcios advindos na utilizao da ferramenta dos 5S so definidos

como um processo educacional de difcil mensurao, porm os itens abaixo se

encontram envolvidos, direta ou indiretamente, em cada atividade implementada:

Melhoria da qualidade; Administrao participativa; Incremento da eficincia;

Eliminao do desperdcio; Melhoria do ambiente de trabalho; Otimizao do espao;

Preveno de quebras e acidentes; Mudana de comportamento e hbitos; Melhoria de

relaes humanas; Esprito de equipe; Auto-Disciplina; Eliminao do Stress das

pessoas; Padronizao dos processos; Confiabilidade dos dados de controle; Deteco

precoce de anormalidades; Reduo / eliminao condies e atos inseguros; Preveno

da poluio; Facilidade de comunicao; Incentivo criatividade.

As fases de implementao da ferramenta 5S envolvem os seguintes

questionamentos:

O que fazer?

Quem faz?

Por que fazer?

Como fazer?

Pontos a observar?

A ferramenta 5 W 1 H, tambm utilizada na anlise do processo e no plano

de ao, consiste num meio de acompanhamento e anlise do processo:

50

What - o que ser feito;

When - quando ser feito;

Who - quem far;

Where - onde ser feito;

Why - Por que ser feito;

How - Como ser feito.

Essas ferramentas constituem elementos fundamentais na implantao,

acompanhamento e gerenciamento da qualidade total, que envolve todas as atividades

da organizao, ou para avaliao do sistema da qualidade atravs do processo de

certificao ISO srie 9000, cujos itens em anlise so preestabelecidos conforme

norma.

3.6 Manual da Qualidade

A norma ISO 8402/94 define manual da qualidade: documento que declara

a poltica da qualidade e descreve o sistema da qualidade de uma organizao .

Estabelece, ainda, que um Manual da qualidade, normalmente, contm ou faz

referncia, no mnimo a:

a) Poltica da qualidade;

b) Responsabilidades, autoridades e inter-relaes das pessoas que

gerenciam, executam, verificam ou analisam os trabalhos que afetam a

qualidade;

c) Procedimentos e instrues do sistema da qualidade;

51

d) Disposies relativas reviso e controle do manual.

O manual da qualidade fixa os princpios e requisitos necessrios ao

adequado funcionamento do sistema da qualidade a ser implementado.

O planejamento do trabalho a ser executado por cada indivduo deve ser

padronizado. Esse padro consiste em condensar idias e procedimentos a serem

realizados. A garantia da qualidade e o aumento da produtividade so gerenciados

atravs da padronizao.

Esse manual da qualidade pode ser completo, quando contm a totalidade

das atividades ou pode conter apenas parte das atividades, conforme definio do campo

de aplicao. Sobre o manual da qualidade, Oliveira (1996, p.9), assim se manifesta:

O manual da qualidade tem a finalidade de descrever o Sistema da Qualidade, implantado ou em implantao e padronizar as aes relativas qualidade, tornando-as independentes dos critrios e experincias de diferentes empregados. Os principais benefcios de um Manual da Qualidade so: Estabelecer e documentar as diretrizes bsicas da empresa para garantir a Qualidade de seus produtos; Implantar um sistema da Qualidade; Acumular e documentar a experincia da empresa; Definir um roteiro para treinamento de novos funcionrios; Documentar a evoluo das atividades e dos procedimentos; Demonstrar o atendimento do seu sistema da Qualidade; Definir fluxos e informaes; Prover a base documental a ser usada em auditorias da Qualidade (OLIVEIRA, 1996).

Na estrutura empresarial, encontram-se os diversos nveis de funes e

responsabilidades organizacionais: o nvel estratgico, voltado para as determinaes,

com definies sobre o que fazer. O nvel ttico, envolvendo os meios empregados para

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o desenvolvimento das atividades, estabelecendo como fazer. No nvel operacional, so

condensadas as tarefas de execuo.

A documentao do sistema da qualidade descrita em manuais;

procedimentos; instrues; especificaes e padres, cuja finalidade estabelecer

controlar e medir as polticas, os objetivos, metas e aes preventivas e corretivas, em

todos os nveis organizacionais.

Nesse contexto, so defendidas posies, atravs dos estudiosos do assunto;

assim sendo, Oliveira (1996, p.83) classificou a hierarquia da documentao do Sistema

da Qualidade, conforme demonstra a Tabela 1:

TABELA 1 - Hierarquia da Documentao do Sistema de Qualidade

Para Atender a Todos os Contratos Nvel da Organizao Documento do Sistema Objetivo

ESTRATGICO Manual da Qualidade Corporativo e/ou Manual da Qualidade da Companhia (MQ)

Estabelecer objetivos, Polticas, compromissos e a organizao do Sistema da Qualidade face aos requisitos necessrios.Estabelecem o que Fazer.

TTICO Procedimentos Operacionais (PO)

Desdobram o Manual da Qualidade da Companhia, estabelecendo como proceder, para atender aos controles funcionais e mant-los, face aos requisitos do sistema.

OPERACIONAL Instrues de Trabalho (IT) Desdobram os Procedimentos

Operacionais detalhando como executar os processos especficos: podem ou no chegar ao nvel da estao de trabalho.

OPERACIONAL Desenhos(D) e Especificaes (EP)

Indicam os detalhes e critrios de montagem, de instalao ou execuo e de aceitao de determinada atividade.

OPERACIONAL Padres Operacionais (PO) Desdobram as instrues de trabalho,

sempre que houver necessidade de aumentar a especificidade das tarefas: vai ao nvel de estao de trabalho.

FONTE: Oliveira, 1996.

O nvel estratgico representa a metodologia gerencial que estabelece a

linha a ser seguida pela empresa, cujo objetivo a interao das reas com o ambiente

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interno e externo.

No ambiente interno, destacam-se: a tecnologia empregada, a concepo de

desenvolvimento do produto ou servio, a forma de gesto dos recursos humanos,

materiais e financeiros e a capacidade de identificao dos pontos fortes e pontos fracos.

Para o ambiente externo, importante observar os fatores que afetam o

negcio da empresa, sob a viso do mercado, verificando as relaes com clientes,

fornecedores, analisando as foras competitivas em relao empresa, isto ,

concorrentes diretos, novas empresas, substituies. Outro aspecto, so s inferncias da

sociedade; neste caso, encontram-se: ao da empresa e o meio ambiente, ao do

governo, sindicatos, comunidade, etc. Esses fatores permitem analisar as ameaas e

oportunidades que a organizao possa sofrer, no presente ou no futuro e, por sua vez,

estabelecer seu plano de ao que identifique claramente: O qu; Como; Quem;

Quando, conforme demonstra quadro 5 modelo de formulrio para planejamento de

aes:

QUADRO 5 - Modelo de Formulrio para Planejamento de Aes

PLANO DE AO

Objetivo: Responsvel:

Data: Setor:

O QU COMO QUEM QUANDO

FONTE: Moura, 1997.

54

Identifica-se, portanto, que, neste nvel, o planejamento ocorre com maior

amplitude, as perspectivas so de longo prazo; envolve a organizao em sua totalidade,

abrange recursos e reas com o objetivo de atendimento ao plano organizacional. A

definio da cpula.

No nvel ttico, a metodologia de ao possui como finalidade a otimizao

da rea, com resultados almejados. direcionado ao tempo e tcnicas utilizadas na

realizao da atividade.

Neste nvel, o planejamento direcionado a um departamento ou rea da

organizao e sua projeo no tempo ocorre para um mdio prazo; abrange recursos

especficos e sua definio ocorre em nvel intermedirio de gesto, isto , um escalo

abaixo da direo geral da organizao.

O Nvel Operacional consiste na concretizao ou formalizao das

metodologias de desenvolvimento e para implementao de resultados especficos a

serem alcanados atravs das reas funcionais da organizao.

O planejamento delineado para cada tarefa ou atividade. Sua abrangncia,

no tempo, de certo prazo, s vezes imediato. Sua definio ocorre em nvel

operacional, por atividade ou tarefa.

55

3.7 Gesto e Garantia da Qualidade (sistema da qualidade e evoluo histrica da ISO)

Em 1979, foi criado um grupo de trabalho pela International Organization

for Standardization - Organizao Internacional para Normalizao1 cuja misso ou

tarefa era estabelecer um conjunto de normas com o propsito de atender padres

mnimos de aceitao, referentes ao Sistema de Qualidade2 das empresas.

Em 1987, quando foram editadas, pela primeira vez, as normas marcaram

mudanas profundas nos conceitos de qualidade nas empresas. O conjunto de normas

recebeu a denominao de ISO Srie 9000. Em junho de 1994, foram revisadas.

Conforme Rebelo (1998), tudo iniciou devido percepo das auditorias

internas, que, para avaliao e eficcia do Sistema da Qualidade, sugeriram Manuais da

Qualidade e Procedimentos Internos das organizaes solicitantes.

As auditorias externas, visando qualificao e certificao de empresas, a princpio na rea nuclear, foram realizadas conforme exigncias do 50-C-QA da IAEA (Agncia Internacional de Energia Atmica), 10-CFR-50 e MIL-Q-9858 (Normas Americanas) e ADHPO, AD-WO e DIN 8563 (Normas Alems); posteriormente, na rea convencional, com base nas Normas Canadenses CSA-Z-299) e, a partir de 1990, ainda no contexto convencional, conforme Normas internacionais da famlia ISO 9000 (REBELO, 1998).

ISO , originariamente, do grego, significa igualdade, homogeneidade ou

uniformidade, alm da sigla da International Organization for Standardization.

1 Organizao no-Governamental composta por 110 pases, com sede em Genebra na Sua. 2 Sistema de Qualidade: estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a gesto da qualidade (ISO 8402/94).

56

Motivadas por vrios fatores, as organizaes de todo o mundo aderiram, ao

longo das ltimas duas dcadas, aos procedimentos e requisitos das Normas ISO. No

Brasil, o rgo que regulamenta e coordena o processo a ABNT - Associao

Brasileira de Normas Tcnicas.

Na luta pela sobrevivncia as organizaes montam e instalam sistemas de

qualidade que asseguram o acompanhamento dos seus processos baseados em padres

da ISO3.

A srie ISO 9000 evolui possuindo, dessa forma, trs verses: a primeira

verso, de 1987; a segunda verso, de 1994; e terceira verso, de 2000. Na verso ISO

2000, destacam-se as famlias:

NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da qualidade - Descreve fundamentos

de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia.

NBR ISO 9001 - Sistemas de gesto da qualidade -Requisitos.

NBR ISO 9004 - Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes para melhoria

do desempenho.

NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditoria de Sistemas de gesto da

qualidade e/ ou ambiental.

3 A certificao da ISO ocorre atravs de uma auditoria que avalia os requisitos das Normas impostas pelas Diretrizes emanadas dos rgos acreditadores da certificao da qualidade.

57

3.8 Vantagens da Certificao ISO

A normalizao constitui-se de atividade que estabelece, em relao a

problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas utilizao comum e

repetitiva, com o propsito de obter um nvel adequado de qualidade.

Dentre os objetivos da normalizao destacam-se: na economia, na

comunicao, na segurana, proteo ao consumidor e eliminao de barreiras tcnicas

e comerciais.

Na economia, a normalizao inviabiliza a crescente expanso de variedades

de produtos e de procedimentos praticamente idnticos. Neste particular, ocorre a

uniformizao dos referidos procedimentos.

Na comunicao, favorece meios mais eficientes na troca de informaes

entre o fabricante e o consumidor, estabelecendo uma confiabilidade nas relaes.

Na segurana, percebe-se a proteo vida e sade humana. Na proteo

ao consumidor, essas informaes auxiliam na conscientizao dos direitos dos

indivduos, em prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos

produtos e servios.

Na eliminao de barreiras tcnicas e comerciais, tratando-se de normas

internacionais, evita-se o desconforto para os exportadores em regulamentos

58

conflitantes sobre produtos e servios em diferentes pases.

A certificao ISO 9000 traz benefcios aos fabricantes, ao exportador, ao

governo e aos consumidores. Para que o fabricante conquiste a certificao, torna-se

necessria a implantao eficaz de sistemas de controle e de garantia da qualidade; esse

fato proporciona melhorias nos processos produtivos e reduo de custos, contribuindo,

dessa forma, com a capacidade competitiva. Outro aspecto, a ser considerado o

investimento que os fabricantes fazem em pesquisa e desenvolvimento de novas

tecnologias e produtos. Nesse sentido, os clientes tambm ganham.

O exportador beneficia-se na medida em que sua certificao fornecida

por rgo reconhecido no mercado externo; esse fato elimina a exigncia de aplicao

de normas dos pases de destino e/ou normas internacionais, ficando o exportador,

portanto, protegido de barreiras tcnicas ao comrcio.

Ao governo, a certificao constitui um instrumento utilizado para a criao

de infra-estrutura tcnica adequada que auxilie o desenvolvimento tecnolgico,

constituindo um melhor nvel de qualidade dos produtos industriais nacionais. Esse

processo evita, por parte do governo, o incremento de controles obrigatrios

desnecessrios e de difcil acompanhamento. Um fato positivo ainda, o auxlio no

desenvolvimento de polticas de proteo ao consumidor.

Para o consumidor, o produto e/ou servio certificado inspira maior

confiana e segurana. Dessa forma, a referida certificao um instrumento eficaz que

permite ao consumidor identificar e escolher ou opinar por produtos e/ou servios

59

menos prejudiciais sade; ao meio ambiente, enfim, consoante normas nacionais e

internacionais. Alm desses aspectos, permite uma relao favorvel entre qualidade e

preo, assegurando, ainda, a garantia de troca e conserto.

Para implantao do sistema da qualidade torna-se necessrio um

diagnstico para identificao do nvel de qualidade, isto comparar procedimentos

frente aos padres de referncia. A fase seguinte de planejamento e implantao do

sistema, sendo necessrios definio de diretrizes e metas de ao.

Algumas caractersticas devem ser observadas para que o planejamento seja

o mais adequado possvel. Dessa forma, necessrio que o sistema seja concebido de

forma a permitir melhorias, pois a dinmica deve ser constante. O trabalho de equipes

ou de grupos mais rico do que o trabalho isolado e individual. A centralizao diminui

a flexibilidade. A comunicao deve ser disseminada a fim de aumentar a

conscientizao dos indivduos que participam da organizao. O treinamento a

melhor forma de adquirir bons resultados. Torna-se necessrio avaliar ou medir o que

est sendo realizado.

3.9 Auditorias da Qualidade

A auditoria utilizada como ferramenta para salvaguardar ativos e, desta

forma, assegurar a riqueza, isto , o prprio patrimnio. Para S (1998, p.28), O que se

busca , pelo exame analtico e sistemtico das realidades, opinar sobre situaes, sobre

o todo da riqueza, ou sobre campos ou conjuntos especficos de funes dos

componentes do patrimnio .

60

Conforme o objetivo da anlise, os exames podero estar voltados

qualidade de produo e/ou venda de produtos, assim como da prestao de servios.

Segundo Rebelo (1998, p.14), o objetivo maior desse tipo de auditoria

avaliao da eficcia e adequao do sistema da qualidade implantado ou em

implantao. Sobre o conceito de auditoria Rebelo (1998, p. 20) enfoca:

Auditoria da qualidade - Exame sistemtico e independente, para determinar se as atividades da Qualidade e seus resultados esto de acordo com as disposies planejadas, se estas foram efetivamente implementadas e se so adequadas consecuo dos objetivos (REBELO, 1998).

A auditoria voltada para o ambiente organizacional denominada auditoria

administrativa. Dessa forma, exercida sob dois enfoques: o primeiro, no passado e

presente, ligado auditoria operacional e o segundo, no passado e no futuro, voltado

para a auditoria de gesto.

Nesse contexto, auditoria funo organizacional de reviso, avaliao e

emisso de opinio quanto ao ciclo administrativo (planejamento/execuo/controle) em

todos os momentos/ambientes das entidades (GIL, 1992, p.13). Os objetivos dessa

auditoria encontram-se em avaliar aderncia aos instrumentos normativos, na

verificao da adequabilidade das normas operacionais, na contribuio para a

otimizao dinmica operacional, tudo em prol da estimulao da qualidade. Observa-se

que esses conceitos encontram-se relacionados ao gerenciamento dos processos.

Segundo a NBR ISO 8402 define-se auditoria da qualidade:

61

Exame sistemtico e independente para determinar se as atividades da qualidade e seus resultados esto de acordo com as disposies planejadas, se estas foram efetivamente implementadas e se so adequadas consecuo dos objetivos (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 1995).

3.10 Certificao e Registros dos Sistemas da Qualidade

A certificao e registros dos sistemas da qualidade constituem-se em uma

tendncia crescente no mercado mundial na exigncia da capacidade dos fornecedores

no atendimento aos requisitos bsicos especificados pelas normas ISO srie 9000, cujo

processo de certificao ocorre via auditoria de 3. Parte, ou seja, auditoria realizada por

um organismo de certificao independente, com objetivo de avaliar e certificar ou,

ainda, reconhecer o sistema da qualidade da organizao.

O certificado beneficia a organizao medida que transparece ao mercado

uma credibilidade maior nos produtos e servios, permitindo organizao uma

vantagem competitiva.

Os organismos de certificao credenciados obtm reconhecimento nos

rgos de credenciamento dos diversos pases, a fim de que os certificados emitidos por

eles sejam reconhecidos naqueles pases. Torna-se um reconhecimento regional;

normalmente, os pases membros dos blocos econmicos reconhecem os certificados

dos pases aliados aos respectivos blocos. Destaca-se, no Brasil, o Instituto Nacional de

Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - INMETRO.

A avaliao e reviso da poltica da qualidade estabelecida pela

62

organizao, contendo a misso, a viso e as linhas gerais ou direcionamento, que so

fundamentais na condio da fixao do envolvimento ou comprometimento da gesto

ou alta direo com os princpios da qualidade, tem a ver com a prpria administrao.

Essa posio reafirma as teorias da administrao que defendem princpios

gerais para uns, ou critrios para outras, mas que so estabelecidos como: planejar,

organizar, dirigir e controlar, etc. Nessa condio, o administrador denota a relao de

causa-efeito, proporcionando a utilizao da criatividade, da habilidade para criar ou

modificar procedimentos, cuja finalidade a obteno de resultados positivos para a

organizao como um todo.

Na teoria neoclssica, Fayol (apud CHIAVENATO, 1999) defendia os

princpios ou funes do administrador como: prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar. Ao longo do tempo, firmaram-se como funes bsicas da administrao: o

planejamento, a organizao, a direo e o controle, formando o que se denomina de

processo administrativo que, para Chiavenato, (1999, p. 258) O planejamento bsico

no processo administrativo, nele so fixados os objetivos a serem alcanados .

Os referidos objetivos so relacionados aos objetivos gerais da empresa ou,

ainda, a determinadas reas ou projetos especficos.

Os objetivos seguem uma hierarquia que vai dos gerais relacionados

organizao at os operacionais, estes envolvendo instrues e rotinas. Dessa forma,

Chiavenato (1999, p. 261) desdobra os objetivos:

63

Objetivos organizacionais - Estabelecimento dos objetivos da organizao. Polticas - Colocao dos objetivos como guias para ao Diretrizes - Linhas mestras e genricas de ao Metas - Alvos a atingir, a curto prazo, em cada rgo Programas - Atividades necessrias para cada meta Procedimentos - modos de execuo de cada programa Mtodos - Planos para execuo de tarefas Normas - Regras para cada procedimento (CHIAVENATO, 1999).

No processo administrativo, a funo organizao encontra-se relacionada a

organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua

administrao (CHIAVENATO, 1999, p. 268).

As funes administrativas funcionam interligadas. Dessa forma, a

organizao depende das funes de planejamento, da direo e do controle. A funo