ALIANAS ESTRATGICAS

EMERSON MOTTIN MULLER

GESSICA CAMILA PEANHA

PROFESSOR: LUCIANO KRAVETZ IJAILLE

RESUMO

O objetivo deste artigo analisar comoas alianas estratgicasajudam as empresas aalcanar uma vantagem competitivasustentvelao longo do tempo, bem como suas restries e discutira lgica dacriao de valor.As alianas estratgicasso arranjosque se tornarammais prevalecentesnas empresas a partir dosanos 80 devido necessidade das organizaesde responder s mudanasprincipais associadas com a globalizaoda economia mundial, como inovaes, tecnolgicas, o mercado de oligoplioe a intensificaoda concorrnciano negcioambiente.O artigo um estudo exploratriocom base em umareviso da literaturamais relevantesobre o assunto. Eleapresentauma retrospectiva histricaque permeiaa evoluodo conceito dealianapara odia de hoje.

Palavras-chave: Alianas; estratgia; competitividade; vantagens; restries.

1 INTRODUO

Dificilmente passa um dia em que no h anncio na imprensa sobre a criao ou dissoluo de uma aliana estratgica. A crescente popularidade deste tipo de atividade visto como mais uma prova da marcha constante de globalizao, principalmente devido ao fato de grande e crescente nmero destes acordos envolverem empresas, pelo menos duas nacionalidades diferentes.

Em um mundo globalizado, aumentar a competitividade tornou-se uma questo de sobrevivncia para as empresas, independentemente do setor em que atuam.

A globalizao no s exige a presena em mercados-chave, mas tambm aumenta a produtividade, reduzindo custos, melhorando a qualidade do produto, os investimentos na formao de pessoal e desenvolvimento de novas tecnologias, no entanto, muitas vezes, aumentar a competitividade e onipresena em vrios mercados de atividades muito caro para a maioria das empresas. Poucos deles tm a capacidade de dobrar suas cadeias de valor em lugares to diferentes. Isso faz com que as atividades colaborativas com outras empresas tm de ser tomadas em considerao, isto , a utilizao de atividades de parceria a forma encontrada pelas empresas, no s para sobreviver em mercados, mas tambm para aumentar a sua competitividade e o uso de atividades de parceria com o intuito de praticar relaes de produo com outras empresas de atividade recentes. Portanto, deve-ser tomado certo cuidado, devido a alguns ajustes de carter corporativos que devero ser levado em conta e que muitas vezes acabam dificultando a formao e a permanncia de uma aliana.

2 CORPO DO TRABALHO

Globalizao e vantagens competitivas. Estas palavras transmitem a realidade de alianas estratgicas. claro que hoje, com a globalizao, especialmente no que respalta economia, os pases esto mais interligados e isso afeta as empresas neles contidos. V-se que impossvel manter uma organizao competitiva trabalhando sozinho.

As organizaces unidas so capazes de trazer retornos aos seus participantes de forma mais eficiente que as aes realizadas em isolamento. Hoje, muitas empresas esto se voltando para parcerias, ou seja, a unio de empresas com interesses comuns.

A figura abaixo representa o processo de parceria:

Fonte: www.alianasestratgicas.com.br

A forte concorrncia entre os produtos e servios est levando as empresas a buscar formas de se diferenciar de outras empresas do mercado. As empresas esto procurando tornar-se competitiva, usando alianas estratgicas em vrios setores da indstria e do varejo.

Esta unio pode ser chamada de uma aliana estratgica, em que cada empresa acrescenta suas habilidades, a fim de alcanar um objetivo comum, compartilhando tcnicas para suas cadeias de valor.

A figura a seguir, mostra as trs lgicas de criao de valor a partir das demandas competitivas estabelecidas pela globalizao e pelas novas tecnologias existentes:

(GLOBALIZAO)

(Preenchendo lacunas de habilidades) (Alcanando novos mercados) (Construindo massa crtica)

(Obtendo fora competitiva atravs da cooptao) (Obtendo competncia atravs da aprendizagem internalizada)

(Alavancando recursos co-especializados)

(Construindo novas competncias) (Criando novas oportunidades) (Construindo posies de comando em coalizes)

(TECNOLOGIA)

Figura- As lgicas de criao de valor atravs de alianas.

Fonte: DOZ e HAMEL, 1998: 36.

Segundo Yoshino (2000): Em um mercado em constante movimento, as empresas precisam se tornar flexveis, rpidas e geis, e as alianas estratgicas constituem a rota mais direta para essas qualidades.

As alianas permitem que as empresas unam-se paraalcanar um objetivo comum, mas sem abrir mo desua autonomia estratgicae de seus prprios interesses especficos.

A figura abaixo representa bem o esquema proposto:

Figura - Representao esquemtica de uma aliana.

Fonte: DUSSAUGE e GARRETTE (1999: 03).

Aliana estratgica tem sido bastante comum entre empresas de todo o mundo, e no necessariamente no mesmo setor. A formao de alianas entre empresas tem mostrado bons resultados ao longo dos anos e continua a ser usado como uma forma de ganhar vantagem competitiva.

Na dcada de 80 iniciaram as atividades de terceirizao com algumas empresas. Na poca, teve um aumento intenso em alianas. As relaes competitivas foram dando lugar a relaes de colaborao.

Alianas estratgicas so quando duas ou mais empresas juntam-se, com a finalidade de desenvolver uma determinada atividade, com habilidades e os recursos necessrios, em vez de: desempenhar uma determinada tarefa de modo isolado, assumindo os riscos e enfrentar a concorrncia s, ou ainda mesclar operaes ou adquirir unidades de negcio inteiras.

Este o melhor custo benefcio para um negcio dar certo, sendo uma juno entre empresas em prol de vantagens para as partes envolvidas. Esta tem sido a alavanca de vrias transaes comerciais em todo o mundo.

Neste contexto, h rpidas mudanas no cenrio global, em que tm uma causa, h um mercado cada vez mais competitivo e moderno, a empresa que quer agir sobre ele, deve investir em novas tecnologias, buscando novos conhecimentos, rompendo paradigmas para enfrentar as mudanas. No entanto, uma empresa que escolhe para executar seus processos com parceiros, ir adicionar mais valores e ter mais vantagens competitivas.

O processo de globalizao define-se como trs atividades distintas que interagem entre si e as dimenses que afetam sistemas financeiros, real-produtivos, bem como, empreendimentos comerciais e tecnolgicos em relaes econmicas internacionais. Esses processos so: os fluxos internacionais expandindo-se cada vez mais, a que se referem aos servios, bens e capitais, a concorrncia acirrada em mbito internacional e um maior aumento na integrao da economia nacional.

Assim, a globalizao um fator chave no ambiente econmico. Empresas, para no desaparecer, esto decidindo sobre fuses e aquisies, mas alianas so mais viveis, porque elas oferecem maior flexibilidade e menor risco. digno de nota tambm que elas so cada vez mais utilizadas por empresas em todo o mundo. a tendncia para a sobrevivncia das organizaes.

As alianas estratgicas so contratos formais e h muitos modelos para as relaes estruturadas, como investimentos minoritrios, empredimentos conjuntos e consrcios. vlido destacar como joint ventures, onde duas empresas combinam para alcanar um novo mercado para a obteno de um novo produto ou negcio. Normalmente, um trata de tecnologia e outro com o capital. Podem-se explorar vrios ramos indefinidamente e nenhuma empresa perde a sua personalidade jurdica, ou seja, no h necessidade de criar uma nova empresa. O modo de consrcio representa a soma de esforos para as empresas maiores, geralmente ocorre com as grandes empresas com o tempo.

H tambm outras alianas verticais e horizontais que compartilham suas habilidades e recursos para criar valores. As estratgias so verticais quando empresas combinam seus ativos para obter um novo valor. Empresas que compartilham seus ativos para criar valor adicional na etapa da cadeia de valor so chamadas complementares, alianas horizontais.

As principais dificuldades encontradas para a adeso aliana, de forma eficaz a necessidade de ajustes, responsabilidades e comprometimento mtuo. No entanto, para as empresas que querem reduzir os riscos ou quer alcanar novos horizontes, a aliana estratgica a alternativa.

Quando a aliana realizada de forma otimizada, fornece alguns resultados mnimos para as empresas participantes, tais como:

- Acesso intenso e mais rpido a vrios recursos (tecnolgicos, financeiros, comerciais, humana);

- Compartilhao de diviso e os riscos inerentes ao negcio em questo;

- Melhor acesso aos mercados e consolidao de vantagens competitivas;

- Aprendizagem e desenvolvimento organizacional, juntamente com a concentrao de esforos no que essencial para o negcio em parceria. Confiana e responsabilidade so fundamentais em alianas, quando oferecem oportunidades de parceria.

No que diz respeito aos nveis de competio e de integrao, existem as seguintes formas de alianas:

- Aliana pr-competitivo: so verticalmente entre fabricantes e seus fornecedores, por exemplo. Normalmente existem concorrentes que agregam valor a cada uma das atividades.

- Pacto no competitivo: desenvolver o mesmo negcio, exigindo um alto grau de interao.

- Alianas competitivas: concorrentes diretos, alto grau de interao, onde uma das principais intenes buscar parceria na aprendizagem.

- Aliana pr - competitivo: formado por empresas que no so concorrentes diretos na primeira ordem, tm um baixo grau de interao, quando atingir a meta, elas comeam a colocar em prtica, independente do que foi realizado em parceria.

Alianas estratgicas permitem combinao de atividades, sem ser necessrio entrar em novos segmentos da indstria, reas geogrficas ou industriais relacionadas. Coligaes so tambm um meio de obter os benefcios de custo ou diferenciao de ligaes verticais, sem verdadeira integrao, mas superar as dificuldades de coordenao entre empresas puramente independentes.

As empresas devem ser flexveis e inovadores, capazes de responder rapidamente s constantes mudanas, por isso ter uma aliana mais estruturada. Uma organizao com paradigmas ultrapassados e culturas devem encontrar mais obstculos para a consolidao de alianas bem-sucedidas.

Odesenvolvimento das naesest relacionado comalianas estratgicasde forma aincentivar as organizaes aestabelecer parceriasetroca de informaesque so muito importantes parabuscaro crescimento.Alguns pasesainda so muitofechadose no querem permitir a formao de alianas entreempresas nacionais e internacionais, e preferem continuarexportando produtosprontosem vez de,por exemplo,fornecer a tecnologiaou matrias-primase cobrarpor isso.No entanto, arealidade da globalizao trazgrandes oportunidadese novas formas dese moverelevantar capital para os negcios;organizaesj utilizamuma visodiferente de antes,em que oconcorrente o grande vilo. Muitosdeles, comoa sabedoria populardiz: "Sevoc no podecom ele, junte-se a ele" prefere se aliarcom os concorrentes, desenvolver novos produtos, trocar informaes, e dividir omercadofusionaremseus negciosem uma tentativa dese estabelecerem determinadas regies, garantindo o bom funcionamentodo negcio.Paralelamente aesta dissoluodoverificadona prticadas barreiras fiscaispara as empresascomo agorana posse datecnologia para a fabricaode artefatocerto, ele pode ser produzido na regio, abrindo novos postos de trabalho, exigindo a qualificaoprofissional da comunidadelocal,e, portanto,aumentar onvel de educao dosmoradores.Mais pontos paraos pases capitalistasque valorizameste tipo deao eincentivar as empresasque so consistentes como modelo econmicoadotado.

As alianas estratgicastm um papel importanteno cenrio mundial, uma vez que esteest mudando constantemente,e as empresas precisamacompanhar esses desenvolvimentoscriar novas parceriase modelospara fazer seu negcioprodutivo e rentvel.Isso colocouem fundaesprticamuitas maneirase ferramentasque esto disponveisa partir dealianas estratgicaspara sobrevivertransies,altamente competitivose de monoplioqueo mercado apresenta.

2.1 Os Prs e Contras

Prs

Contras

Complementaridade

Perda de controle

Reversibilidade

Conflito com o parceiro

Diviso de custos e investimentos

Diviso dos lucros

Aprendizagem

Efeito bumerangue

A complementaridade faz com que uma empresa complete a outra, uma das partes aporta os produtos/servios e a outra parte seu mercado de clientes. Porm faz com que haja a perde completa do completa de decises (que preciso ser tomadas juntas).

A reversibilidade o fator que a mantm como instrumento estratgico, porque podem ocorrer conflitos entre os parceiros, mudanas de estratgias, mudanas de mercado, politicas e tecnolgicas. Ocorrendo assim o fim da aliana.

A diviso dos custos e investimentos so vantagens, porm as empresa tem que pensar que com essa diviso automaticamente os lucros tambm sero divididos.

A aprendizagem ocorre com a troca de informaes e conhecimento, porm pode ter efeito bumerangue, as empresas aprendem umas com as outras enquanto aliadas e quando o perodo de aliana acaba elas competem entre si.

2.2 CASOS REAIS

O Primeiro caso apresenta a HP e a Disney anunciando uma aliana estratgica de 10 anos, dedicados a melhorar o entretenimento atravs de experincias de desenvolvimento cooperativo de novas tecnologias.

O trabalho conjunto das empresas est sendo comemorado com o lanamento da Misso de atrao: o passeio mais tecnologicamente avanado desenvolvido pela Disney at agora. Durante vrios anos, os engenheiros da HP trabalharam com a equipe de criao da Disney sobre este projeto e desenvolvimento tecnolgico na rea conhecida como o laboratrio de formao avanada, que demonstra como est subjacente a tecnologia HP a histria da atrao atravs de uma srie de experincias inesquecveis. Esta tecnologia HP est contida em diversas aplicaes da Disney. Para a Disney e HP trabalharem juntos estar mais atraidos e sofisticado tecnologicamente.

Exemplo de sucesso de aliana estratgica a parceria com a Motorola e a Toshiba, atravs do qual os dois produtos do conhecimento tecnolgico de cmbio compram um do outro e tm a propriedade conjunta para a fabricao no Japo.

Outro exemplo a aliana Porsche AG e a Volkswagen AG, que se uniram para criar um veculo inovador, modelo esportivo. Ambos lutaram com seus recursos destinados a P &D; porm, compartilharam-se alguns recursos, a plataforma central, por exemplo. Cada um faz a verso individualizada do produto criado em conjunto. Esta parceria tem um valor acrescentado aos seus clientes.

Mais um exemplo de aliana estratgica foi entre a Sadia erefinaes de milho no Brasil com o lanamento damargarina mazzola. A Sadia, com conhecimento processual para produzir e distribuira margarina ressentiu-se da falta deuma marca forte.AsRefinaes, com uma marca forte,que no eraespecialista na produoe distribuio demargarina.A melhor alternativaera implantaruma alianaestratgica de forma cooperativa, onde ambas lucravam.

O quadro abaixo representa as formas de cooperao:

Categorias de Inter-relaes

Fonte de Inter-relao

Formas Possveis de Cooperao

Aquisio

. Insumos adquiridos

. Aquisio conjunta

Tecnologia

. Tecnologia comum dos produtos

. Tecnologia comum dos processos

. Tecnologia comum em outras atividades de valor

. Um produto incorporado a outro

. Interface entre produtos

. Desenvolvimento conjunto de tecnologia

. Projeto de interface conjunto

Infraestrutura

. Necessidades comuns de infraestrutura da empresa

. Capital comum

. Levantamento compartilhado de capital (financiamento)

. Contabilidade compartilhada

. Assessoria jurdica compartilhada

. Relaes com o governo compartilhadas

. Contratao e treinamento compartilhados

Produo

. Localizao comum de matrias-primas

. Necessidades comuns de suporte de fbrica

. Logstica interna compartilhada

. Atividades indiretas de produo compartilhadas

Mercado

. Comprador comum

. Canal de compras comum

. Mercado geogrfico comum

. Marca registrada compartilhada

. Venda cruzada de produtos

. Pacote de vendas

. Departamento de marketing compartilhado

. Rede compartilhada de servio/suporte

Fonte: Adaptado de PORTER (1990: 310,311).

3 CONSIDERAES FINAIS

As alianas estratgicas so, portanto, de suma importncia para as empresas que querem ganhar quota de mercado. So acordos entre as organizaes, sejam eles pases ou empresas que pretendem alcanar objetivos comuns atravs da soma de esforos e empenho de ambos, para fazer isso, devem ser desenvolvidos os recursos, em especial os recursos humanos. As alianas estratgicas desempenham auto indice de competitividade e so realmente "boas ferramentas para ajudar a empresa a defini-las..

Tambm pode ser percebido que necessrio analisar os potenciais parceiros para que haja oportunidade. Conhecer e saber bem escolher aquele que melhor contribuir para alcanar uma maior interao, portanto, resultados melhores. A formao de umaaliana estratgicapode encontrar algumas dificuldadesde acordo com otipo de parceria que seja feita. Essas dificuldadesso diferenciadas,por exemplo, quandoforma-se uma alianainternacional deve-se ter cuidadocom a cultura nacionaldaempresa que irparticipar.Alm disso, as alianas normalmenteso limitadas pelo governo, atravs de leis e regulamentos.Outros fatores, como os conflitos geradosna gesto de pessoal, bem como manutenoe cuidadosna unio deduas empresas, avaliaes financeiras e tecnolgicas, processos de treinamento, tipos de alianas, entre outros.

REFERNCIAS

MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratgia. 4 ed. Porto Alegre : Bookman, 2006.

Conceito de alianas estratgicas. Disponvel em:

. Acesso em: 20 mar. 2013.

Alianas estratgicas. Disponvel em:

. Acesso em: 20 mar. 2013.

Alianas estratgicas. Disponvel em:

. Acesso em: 22 mar. 2013.

Alianas estratgicas. Disponvel em:

. Acesso em: 28 mar. 2013.

HP e Disney anunciam aliana estratgica de 10 anos. Disponvel em:

. Acesso em: 07 abr. 2013.