Artur Santos Silva Corporate Governance e Interesse Público 27 de Outubro de 2006 O REVISOR DO...

Artur Santos Silva

Corporate Governance eInteresse Público

27 de Outubro de 2006

O REVISOR DO FUTUROUma nova perspectiva da actividade.

2 | Corporate Governance e Interesse Público

1. Corporate Governance como factor de desenvolvimento económico

2. Enquadramento do Livro Branco de Corporate Governance em Portugal

3. Práticas de governo das principais empresas

4. Recomendações do Livro Branco


56% dos Investidores atribuem tanta ou mais importância à qualidade do

corporate governance como ao desempenho financeiro de uma empresa

A grande maioria dos investidores está

disposta a pagar um prémio pela adopção de

boas práticas de governance

Em termos médios e para acções Europeias,

esse prémio ascende a 14%

McKinsey Global Investor Opinion Survey

“McKinsey Global Investor Opinion Survey on Corporate Governance, 2002”

Características do estudo:

Realizado em Abril e Maio de 2002;

Base: 201 investidores profissionais com activos sob gestão de USD 9 triliões;

Incidência: 31 países de todo o mundo.


“Qual o prémio que estaria disposto a pagar por uma empresa com bom

governance comparativamente com uma outra com mau governance se em todos

os outros aspectos fossem idênticas?”

30%

22% 22%

14% 13%

E.Leste/ África

AméricaLatina

Ásia EuropaOcidental

América doNorte


Mercados desenvolvidos Corporate Governance desenvolvido


Factores diferenciadores entre um bom e um mau governance e que justificam o

pagamento de um prémio

Inexistentes ou com pouca expressão

Constituem maioria ou exercem forte influência

Possuem poucas ou nenhumas acções

Detêm posições significativas no capital da sociedade

Remuneração dos administradores

Parte muito significativa assenta em acções

Inexistência de procedimentos formais

Existência de procedimentos formais

Pouca comunicação / disclosure

Ampla comunicação / disclosure

Peso dos administradores independentes no Board

Detenção de acções por parte dos administradores executivos

Baseada somente em «cash»

Avaliação formal do desempenho do management

Informação relativa a governance

Governance «pobre» Bom governance


Factores diferenciadores


Principal objectivo do Livro Branco

Contribuir para a divulgação do tema do governo das sociedades e das principais questões com ele relacionadas

Apontar caminhos para a melhoria das práticas


Sistemas de governo consagrados internacionalmente

Elevada dispersão do capital em Bolsa

ANGLO-SAXÓNICO

CONTINENTAL

Propriedade concentrada em famílias, bancos e empresas

Dos accionistas face ao poder arbitrário dos gestores (conflitos de agência)

Dos pequenos accionistas anónimos face aos grandes accionistas (com capacidade de influência sobre a equipa de gestão)

Em ambos os sistemas subsiste espaço para melhoramento

Propriedade Interesses a protegerSistema


Enquadramento normativo na UE e nos EUA

1992: Relatório Cadbury (Reino Unido)

Primeiro código de referência acerca de Corporate Governance

Publicaram-se entre 1991 e 2005, de entre os actuais 25 estados-membros da UE,

80 códigos de bom governo. Dos 25, apenas 3 não dispunham de um código.

1) Publicados originalmente em 1999 e revistos em 2004

Princípios de Corporate Governance da OCDE1

Referência, a nível mundial, na elaboração de códigos de bom governo

http://www.oecd.org/home/0,2605,en_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html


Enquadramento normativo na UE e nos EUA

Relatório “Winter II” (Nov-02)

Planos de Acção da Comissão Europeia Modernizar o direito das sociedades e reforçar o governo das sociedades

- Papel dos administradores não executivos

- Remuneração e responsabilidade dos administradores

- Reforço dos direitos dos accionistas

- Operações com partes relacionadas e extrapatrimoniais

- Declaração sobre o governo da sociedade

Reforçar a revisão oficial de contas na UE

Sarbanes-Oxley Act (Jul-02)

Responsabilidades pela fiabilidade da informação financeira

Mecanismos de avaliação dos sistemas de controlo interno


ÚLTIMOS DESENVOLVIMENTOS

PRINCIPAIS FONTES NORMATIVAS RELATIVAS AO CORPORATE GOVERNANCE

Enquadramento jurídico-institucional em Portugal

CÓDIGO DAS SOCIEDADES COMERCIAIS

CÓDIGO DOS VALORES MOBILIÁRIOS

RECOMENDAÇÕES E REGULAMENTOS DA CMVM1

Composição, competências, deveres e funcionamento do…

Conselho de administração / Conselho Fiscal

Conselho Geral / Direcção

Accionistas / Assembleia Geral

Secretário da Sociedade

1986 2000 Deveres de informação

Meios de divulgação

Participações qualificadas

Acordos parassociais

Auditores

Protecção dos investidores particulares

Princípio “comply or explain”

Relatório anual sobre o governo da sociedade

Divulgação de informação

Estrutura dos órgãos de administração e fiscalização

Promoção do exercício do direito de voto

Remuneração e controlo de riscos

Revisão bianual das Recomendações e Regulamentos da CMVM (1999, 2001, 2003 e final de 2005)

Alteração ao Código das Sociedades Comerciais que entraram em vigor em 30 de Junho passado


Enquadramento jurídico-institucional em Portugal

Portugal já dispõe de um conjunto de disposições

normativas razoavelmente abrangente, em linha

com as medidas adoptadas ou propostas pela

Comissão Europeia


Definição do objecto de análise

As 10 empresas cotadas com maior capitalização bolsista

É nas empresas abertas ao investimento do público que se coloca com mais acuididade a necessidade de encontrar mecanismos eficientes de…

Já existe uma análise periódica realizada pela CMVM para as empresas cotadas

Profundidade do levantamento e metodologia adoptada impuseram compromisso entre…

o número de empresas abrangidas

a exequibilidade e oportunidade do trabalho

estímulo

fiscalização

controlo

… das equipas de gestão


Órgão de administração

Positivo Negativo Progressiva adopção de modelo

Conselho de Administração + Comissão Executiva

Inclusão de administradores desligados da gestão corrente

Administradores não-executivos devem reforçar papel de desafiadores, fiscalizadores e avaliadores dos administradores executivos

Não é certo que os actuais Conselhos de Administração reflictam adequadamente as estruturas accionistas

Elevada taxa de assiduidade às reuniões

Metade dos administradores executivos não exercem cargos de administração fora do seu grupo

Identificação pouco clara dos administradores verdadeiramente independentes

Apenas 1/3 dos administradores não-executivos obedecem aos critérios de independência da CMVM


Comissões Especializadas do Conselho de Administração

Tendência para o desdobramento do Conselho de Administração em Comissões

Necessidade de reforçar a independência das Comissões de Auditoria

40% das empresas analisadas já dispõem de Comissões com competência na avaliação da estrutura e do governo societários

Comissões de Auditoria

Frequentes

Compostas por administradores não-executivos

Funções conformes aos padrões internacionais

Positivo Negativo


Outros aspectos

Todas as empresas informam sobre existência de mecanismos internos de controlo de risco

Inclusão generalizada na remuneração dos administradores executivos de uma componente variável

Não existe uma verdadeira prática de avaliação do desempenho dos administradores executivos

Conselho Fiscal Reduzido peso e capacidade de

acrescentar qualidade à fiscalização das empresas

Assembleia Geral de Accionistas Encaradas como mera formalidade

Ausência de activismo por parte dos investidores

Representa, em termos gerais, aproximadamente metade da

remuneração global

Positivo Negativo


Conclusão

Empresas vêm registando, em geral, uma

significativa transformação na direcção que

se julga desejável


Recomendações do Livro Branco

Consultadas…

Principais sociedades cotadas

Organismos de regulação e supervisão do mercado de capitais

Empresas internacionais de consultoria / auditoria

Não…

…se pretendeu entrar em conflito com as recomendações da mesma natureza emanadas pela CMVM

…se considerou uma restrição o actual enquadramento normativo

Cumprimento de algumas das recomendações carece

de prévia alteração de natureza legislativa

96RECOMENDAÇÕES

Código de Bom Governo


Recomendações relativas aos objectivos da Empresa

OBJECTIVO CENTRAL Criação de riqueza e a sua equitativa distribuição por todos os accionistas

NORTEAR ACTUAÇÃO POR PRINCÍPIOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL Política de desenvolvimento sustentável

Aprovação em Assembleia Geral e apreciação anual da sua execução Enunciação do posicionamento energético e ambiental da empresa Dar evidência às implicações ecológicas que decorrem da actividade da empresa

No enunciado da responsabilidade social deverá explicitar-se as políticas relativas… Ao recrutamento, remuneração e progressão na carreira dos Colaboradores À formação, valorização profissional e pessoal dos Colaboradores À salvaguarda da sua competitividade (ex. adopção de novas tecnologias) À gestão fiscal da empresa e seu posicionamento face a práticas de evasão fiscal Ao mecenato cultural e estímulo à investigação, desenvolvimento e inovação Ao financiamento a partidos políticos, ONG’s e associações cívicas


Recomendações relativas ao Conselho de Administração

ESTRUTURA1

Existência de uma Comissão Executiva

Maioria clara de administradores não executivos

Conselho de Administração deve reflectir a estrutura accionista

Inclusão de administradores independentes

O que são e quem são2

Independentes da gestão

Independentes dos accionistas de referência

Independentes dos fornecedores e credores mais relevantes

Peso de independentes deve ser reforçado sempre que existam Accionistas cujos direitos de voto excedam os direitos de dividendo

1) Tomou-se por referência a estrutura monista por esta ser a prática dominante entre as sociedades cotadas em Portugal; quando uma empresa tiver uma estrutura dualista, as referências à Comissão Executiva são aplicáveis ao Conselho de Administração Executivo e as referências aos membros não executivos do Conselho de Administração aos membros do Conselho Geral e de Supervisão.2) Deixa-se, pois, ao critério de cada empresa a definição de independência.



DIMENSÃO

A que garanta efectiva capacidade de supervisão e fiscalização, mas também eficácia ao processo de decisão

Aproximada aos padrões europeus1; se divergente, explicar porquê.

1) A média Europeia é de 14 elementos.

TRANSPARÊNCIA SOBRE O FUNCIONAMENTO

Divulgação no Relatório Anual…

Funções de cada um dos membros

Regulamentos internos

Número de reuniões realizadas

Matérias discutidas nas reuniões do Conselho e nas suas Comissões



COMPETÊNCIA, DEDICAÇÃO E CONDIÇÕES PARA O EXERCÍCIO DE FUNÇÕES

Competência e disponibilidade de tempo necessárias ao adequado desempenho das funções

Divulgação no Relatório Anual das… Qualificações e principais elementos curriculares dos membros do Conselho de

Administração Outros cargos e ocupações profissionais dos membros do Conselho de Administração

FUNÇÕES DO CEO E DO CHAIRMAN

Funções de CEO e de Chairman exercidas por pessoas distintas. Caso contrário, explicitar no Relatório Anual…

De que modo são coordenados os trabalhos dos administradores não executivos

De que forma se garante que os administradores não executivos cumprem a sua missão de forma eficaz e independente



PAPEL DOS ADMINISTRADORES NÃO EXECUTIVOS

Não só conselheiros e decisores, mas também fiscalizadores, desafiadores e avaliadores dos administradores executivos

Zelar pela aplicação dos princípios de sustentabilidade e responsabilidade social

Dedicação de tempo e esforço necessários ao exercício cabal da sua missão

Reunir entre si, enquanto grupo, pelo menos uma vez por ano, para reflectir sobre o seu papel e sobre a forma como o têm vindo a desempenhar

Há-que proporcionar programas de introdução e actualização aos assuntos da empresa e disponibilizar os recursos necessários ao competente exercício das suas funções

Importa adoptar processos de selecção dos administradores não executivos independentes, visando a escolha de profissionais com as qualificações e a experiência adequadas


Remuneração

DOS ADMINISTRADORES EXECUTIVOS

Compensação que… Remunere adequadamente o tempo, o esforço, a experiência e competência Pondere a importância e o valor da empresa Proporcione incentivos que garantam um desempenho alinhado com os interesses dos

Accionistas

Contemple uma componente variável que reflicta o desempenho sustentado de cada administrador

Preço de exercício das stock options nunca deve ser revisto em baixa

Fixação à priori do montante de compensação em caso de destituição sem justa causa

DOS ADMINISTRADORES NÃO EXECUTIVOS

Remuneração deve compensar a competência, mas não ser excessiva para não comprometer a independência… Remuneração fixa e senhas de presença Não consagrar componentes variáveis indexadas às cotações ou a variáveis

contabilísticas, que possam contribuir para um alinhamento de interesses com o management


MECANISMO DA FIXAÇÃO DAS REMUNERAÇÕES

Remuneração

Administradores executivos

Fixadas pela totalidade dos Administradores não executivos

Assembleia Geral fixa em cada mandato… O montante global máximo das remunerações fixas

A percentagem dos lucros que podem ser afectos a remuneração variável

O regime de pensões do Conselho de Administração

Administradores não executivos

Fixadas pela Assembleia Geral ou por Comissão de Fixação de Vencimentos por esta nomeada

Critérios fundamentais estabelecidos pela Assembleia Geral ou pelos estatutos

Trabalhos preparatórios cometidos a uma Comissão de Avaliação, Nomeação e Remuneração


DIVULGAÇÃO DE INFORMAÇÃO

Remuneração

MÍNIMA

Todos os pagamentos devem estar reflectidos nas demonstrações financeiras

Custos valorizados a preços de mercado

Explicitado o modo como foram valorizadas as compensações não monetárias

Informação clara sobre as responsabilidades incorridas com o regime de pensões

DESEJÁVEL

Remuneração individual fixa e variável atribuída a cada um dos administradores executivos

Remuneração fixa e variável do Presidente e do Vice- Presidente da Comissão Executiva

Remuneração fixa e variável do conjunto dos demais administradores

Amplitude do intervalo de remuneração individual dos administradores executivos

Responsabilidades pendentes decorrentes da remuneração dos admin. executivos


Comissões Especializadas do Conselho de Administração

COMISSÃO DE AUDITORIACOMISSÃO DE AVALIAÇÃO,

NOMEAÇÃO E REMUNERAÇÃOCOMISSÃO DE GOVERNO

DAS SOCIEDADES

Podem ser fundidas ou ter outras designações

COMISSÕES DE ESTRATÉGIA COMISSÕES FINANCEIRAS E DE INVESTIMENTOS

Estatégia deve ser concebida, discutida, planeada e estruturada pela totalidade dos membros do C.A.

Conselho de Administração não deve delegar decisões que envolvam riscos significativos

Submissão à aprovação em AG das aquisições que exijam ulteriores aumentos de capital

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

RECOMENDADAS

NÃO RECOMENDADAS


Comissão de Avaliação, Nomeação e Remuneração

FUNÇÕES

Trabalhos preparatórios… Para a fixação da remuneração dos administradores executivos

Necessários a que os administradores não executivos possam avaliar anualmente o desempenho dos administradores executivos

Propor ao Conselho de Administração… Mecanismos de compensação baseados em opções e/ou acções da empresa

Política de remunerações dos quadros superiores da empresa

Fixação das regras de avaliação de desempenho

Condução do processo de nomeação de novos administradores por cooptação

Acompanhamento do processo de nomeação de quadros superiores Garantir que a empresa disponha de uma base de recrutamento de futuros

administradores

Garantir a tranquilidade de futuras sucessões


Comissão de Auditoria

MISSÃO

Assegurar que a informação financeira…

Foi analisada por auditores externos independentes, competentes e qualificados, segundo padrões internacionais

Reflecte a verdadeira situação da empresa

ELEIÇÃO E COMPOSIÇÃO

Exclusivamente eleita e integrada por administradores não executivos

Maioritariamente composta por administradores independentes, um dos quais desempenhando as funções de Presidente

Inclusão de pelo menos um membro… De elevada competência nas áreas financeira, contabilística e de auditoria

Com conhecimento operacional sobre os principais negócios da empresa

Limite: dois mandatos sucessivos



COMPETÊNCIAS Interagir e dialogar com o auditor externo

Definir o âmbito e a profundidade dos serviços de auditoria externa Aprovação dos planos e programas de actividade

Aprovar a prestação de serviços de não auditoria

Assegurar a existência de condições adequadas ao trabalho do Auditor Externo

Avaliar anualmente o auditor externo Negociar a respectiva remuneração

Proceder à confirmação ou substituição1 do auditor externo

Supervisionar o sistema de controlo interno Aprovação dos manuais e dos programas de actividade de auditoria interna

Conhecimento das conclusões e recomendações dos relatórios de auditoria

Contratação de serviços de terceiros se necessário

Comunicação interna de práticas ilícitas ou anti-éticas

1) Neste caso tem de informar a Assembleia Geral das razões subjacentes.


Conselho Fiscal e Auditoria Externa

Empresas de auditoria deverão divulgar…

A sua facturação global

Lista de clientes que representem mais de 5% dos seus proveitos totais, discriminando o peso individual de cada um deles

A empresa cotada não deve contratar qualquer partner ou colaborador da empresa que tenha prestado serviços de auditoria antes que tenha decorrido pelo menos 2 anos

CONSELHO FISCAL

AUDITORES EXTERNOS são também destinatários de recomendações

Empresas têm condições para ter Comissões de Auditoria ?

Extinção do Conselho Fiscal transferindo competências para a


SIM NÃO

Conselho Fiscal deverá desempenhar as funções cometidas

à Comissão de Auditoria


Controlo Interno de Riscos

AUDITORIA INTERNA E OUTROS MECANISMOS DE CONTROLO DE RISCO

Conselho de Administração tem a obrigação de criar e manter em funcionamento, com eficácia e eficiência, mecanismos que visem a detecção e gestão de riscos

Reporte aos accionistas dos resultados

Proteger os interesses dos accionistas

Proteger os investimentos da empresa e os seus activos

Revisão - pelo menos anual - da efectividade e eficiência do sistema


Assembleias Gerais

Qualquer accionista deve poder apresentar, divulgar e justificar propostas para votação em Assembleia Geral via:

website da empresa

correio electrónico

AUMENTAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA DAS ASSEMBLEIAS GERAIS

Independência do Presidente da Mesa da Assembleia Geral

Participação activa dos accionistas

Adopção das novas tecnologias na comunicação com os accionistas

Informar efectiva e atempadamente os Accionistas de quais os assuntos que irão ser discutidos

Disponibilizar em permanência no sítio na Internet todos os Relatórios Anuais e outras informações relevantes


Controlo Accionista e Negócios com Accionistas

1) As operações que não ocorram em condições de mercado devem ser previamente aprovadas ou pelo Conselho de Administração ou pela Comissão de Auditoria.

MERCADO DE CONTROLO DE EMPRESAS

Abolição de medidas que limitem o funcionamento do mercado de controlo de empresas

Estimula-se que a cada acção corresponda um voto e haja coincidência entre a percentagem de direitos de voto e de direitos de cash flow

NEGÓCIOS COM ACCIONISTAS E RELAÇÕES COMERCIAIS IMPORTANTES

Accionistas com posições >5% devem identificar ao Conselho de Administração todos os fornecedores e clientes da empresa que com eles mantenham interesses comerciais comuns relevantes

Transacções com Accionistas com posições >2% ou com entidade com quem aqueles mantenham interesses comerciais comuns relevantes, devem ser realizadas nas condições de mercado e ser objecto de divulgação1


Outras recomendações

DESPESAS CONFIDENCIAIS Eliminação da prática e possibilidade legal de contabilizar despesas confidenciais ou

não documentadas

POLÍTICA DE DIVIDENDOS Conselho de Administração deverá submeter à aprovação da Assembleia Geral uma

política de dividendos de longo prazo

INVESTIDORES INSTITUCIONAIS Divulgar as linhas mestras da política de governo das sociedades que consideram

adequadas e intervir activamente nas Assembleias Gerais

ACCIONISTA ESTADO Exerça os seus direitos sociais em empresas cotadas como se de um Accionista

privado se tratasse

Abstenha-se de utilizar empresas como instrumentos de regulação ou de política sectorial

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