Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Maxwell, John

Segredos da atitude / John Maxwell; traduzido por ValriaDelgado. So Paulo: Mundo Cristo, 2005.

Ttulo original: Attitude 101.Bibliografia.ISBN 85-7325-341-X

1. Atitude (Psicologia) 2. Liderana 3. Liderana crist4. Sucesso Aspectos psicolgicos I. Ttulo.

03-3229 CDD153.85

ndice para catlogo sistemtico:1. Atitude: Mudana: Psicologia 153.8

Publicado no Brasil com a devida autorizao e com todos os direitos reservados pela:

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Editora associada a:

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Cmara Brasileira do Livro

Evangelical Christian Publishers Association

A 2 edio foi publicada em maro de 2006, com uma tiragem de 3.000 exemplares.

Impresso no Brasil

SEGREDOS DA ATITUDECATEGORIA: GESTO E LIDERANA / MOTIVAO

Copyright 2003 por Maxwell Motivation, Inc. a Georgia CorporationPublicado originalmente por Thomas Nelson, Inc., Nashville, Tennessee, EUA

Ttulo original: Attitude 101Gerncia editorial: Silvia JustinoPreparao de texto: Renata BoninReviso: Rodolfo OrtizSuperviso de produo: Lilian MeloCapa: Douglas LucasCrdito da imagem: Brand X Pictures / Alamy

Os textos das referncias bblicas foram extrados da verso Almeida Revista e Atualiza-da, 2 ed. (Sociedade Bblica do Brasil), salvo indicao especfica.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 06 07 08 09 10 11 12

Prefcio do editor 7

1. Como a atitude afeta a liderana? 11

2. Como a atitude afeta um indivduo? 25

3. O que forma a atitude de uma pessoa? 43

4. possvel mudar uma atitude? 59

5. Obstculos podem melhorar de fato uma

atitude? 75

6. O que fracasso? 93

7. O que sucesso? 107

8. Como um lder continua a crescer? 119

uem se importa com a atitude de al-

gum? Contanto que faa o trabalho, no

! preciso se preocupar, certo? Se John Maxwell acredi-

tasse nisso, no teria escrito os Segredos da atitude,

que voc tem em mos.

Especialista em liderana nos Estados Unidos, o

doutor Maxwell dedica-se a ajudar pessoas a serem

bem-sucedidas. Em seus livros e seminrios ensina que

qualquer um pode ter sucesso REAL se adquirir habili-

dades em quatro reas: relacionamentos, capacitao,

atitude e liderana. Este livro tem por objetivo apre-

sentar-lhe os princpios essenciais da atitude, por meio

de uma leitura fcil e rpida.

A vida agitada, o tempo precioso e, alm disso,

h uma sobrecarga de informaes. Voc sabia que o

volume de informaes novas dos ltimos trinta anos

maior do que o dos ltimos cinco mil anos? Uma

"

#

edio diria do The New York Times, provavelmente

contm mais informaes do que a mdia de pessoas,

no sculo XVII, na Inglaterra, receberia em toda a vida.

A quantidade de informaes disponveis no mundo

dobrou nos ltimos cinco anos e continua a crescer

nessa proporo.

Este livro um pequeno curso sobre a atitude e

segue o formato de Segredos da liderana, Segredos do

relacionamento e Segredos da capacitao. O doutor

Maxwell reconhece que sua atitude exercer profundo

impacto em sua vida. Se voc lder de empresa, da

famlia, de uma equipe esportiva ou de um grupo de

voluntrios, no possvel ignorar a atitude dos lide-

rados e esperar alcanar sucesso. A atitude de uma

pessoa afeta seus relacionamentos, propicia uma nova

maneira de encarar o fracasso e define sua possibili-

dade de alcanar o sucesso.

Sua atitude capaz de motiv-lo ou arras-lo. Segre-

dos da atitude mostra quo valiosa a atitude determi-

nada a vencer. Assuma, portanto, o tipo certo de atitude

e rume para o sucesso!

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A atitude sempre um

jogador a mais em seu time.

u adorava basquete. Tudo comeou na quar-

ta srie, quando assisti pela primeira vez aum jogo de basquete no colgio. Fiquei encantado. Depois

disso, geralmente eu era visto praticando arremessos e fa-

zendo jogadas de velocidade no pequeno quintal l de casa.

Assim que fui para o colgio, tornei-me um excelen-

te jogador. Comecei como titular na equipe de juniores

quando era calouro e, ao passar para o segundo ano, nossa

equipe bateu recordes maiores do que os da equipe

principal. Ficamos orgulhosos de nosso desempenho

talvez orgulhosos demais...

No ano seguinte, os olheiros que acompanhavam

os jogos de basquete de colgio em Ohio cogitaram a

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'(

chance de nossa equipe vencer o campeonato estadual

em nossa diviso. Acho que observaram os jogadores

calouros, que voltaram como titulares da equipe de

veteranos no ano seguinte, viram os talentos que sur-

giam em nosso time de juniores e imaginaram que

seramos uma fora poderosa e promissora. Tnha-

mos mesmo muito talento. Quantos times do colgio,

no final da dcada de 60, podiam dizer que todos, no

apenas alguns jogadores da equipe, enterravam a bola

na cesta? No entanto, a temporada foi muito diferente

das expectativas de todos.

)

Desde o incio da temporada a equipe enfrentou proble-

mas. Havia dois de ns, juniores, na equipe principal que

tinham o talento de dar a vantagem inicial para o time:

John Thomas, que era o melhor piv da equipe, e eu, o

melhor ala. Achvamos que a partida acontecia estrita-

mente com base na capacidade individual e imaginva-

mos merecer nosso lugar no time. Os jogadores da equipe

principal daquele ano, que ficaram em uma posio infe-

rior aos veteranos do ano anterior, achavam que deva-

mos esperar nossa vez e ficar no banco.

O que comeou como rivalidade entre o time de junio-

res e a equipe principal do ano anterior transformou-se

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em uma guerra entre calouros e veteranos. Quando

havia uma briga durante os exerccios, eram os calou-

ros contra os veteranos. Nos jogos, veteranos no pas-

savam a bola para calouros e vice-versa. As brigas

ficaram to acirradas que, no demorou muito, calou-

ros e veteranos passaram a no trabalhar mais em equi-

pe na quadra durante os jogos. Nosso tcnico, Don Neff,

tinha de nos dividir em grupos. Os veteranos comea-

vam e, quando uma substituio se fazia necessria,

ele no colocava apenas um, mas cinco calouros no

jogo. Tornamo-nos dois times em uma nica equipe.

No me lembro exatamente de quem comeou a ri-

validade que dividiu nossa equipe, mas estou certo de

que John Thomas e eu a abraamos logo no incio. Sem-

pre fui lder e fazia minha parte no sentido de influenciar

outros jogadores do time. Infelizmente, tenho de admi-

tir que levei os juniores para a direo errada.

A m atitude vinda de um ou dois jogadores trans-

formou-se em uma situao confusa para todos. L

pela metade do campeonato, at os jogadores que no

queriam tomar partido na rivalidade foram afetados.

A temporada foi um desastre. No final, acabamos numa

colocao medocre e jamais chegamos perto de atin-

gir nosso potencial. Esse foi apenas um exemplo para

mostrar-lhe que as ms atitudes acabam com um time.

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),,-,

Com a experincia que tive no basquete do colgio,aprendi que, apesar de ser necessrio, o talento no suficiente para trazer sucesso equipe. Meu amigo LouHoltz, extraordinrio tcnico de futebol universitrio,observou: preciso ter bons atletas para vencer... Nod para vencer sem eles, mas d para perder com eles.Portanto, preciso muito mais do que pessoas talentosaspara vencer.

Meus colegas de equipe no colgio tinham muitotalento e, se isso fosse suficiente, teramos sido cam-pees estaduais. Contudo, tambm tnhamos muitasatitudes desagradveis. J deu para ver quem finalmen-te venceu a batalha entre talento e atitude. Talvez essaseja a razo de at hoje eu ter tanta conscincia da im-portncia da atitude positiva e por que enfatizei tantoesse aspecto para minha vida, para meus filhos e para

as equipes que lidero.

Anos atrs, escrevi algo sobre atitude para meu li-

vro The winning attitude [A atitude vencedora]. Gosta-

ria de compartilh-lo com voc:

Atitude... nosso desejo pelo progresso.Suas razes ficam no interior, mas seu fruto exterior. nossa melhor amiga ou nossa pior inimiga.

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mais honesta e mais consistente do que nossaspalavras. nossa viso de mundo com base em experin-cias do passado. algo que aproxima as pessoas de ns ou que asrepele.Nunca est satisfeita at que possa ser expressa. a biblioteca de nosso passado. a porta-voz de nosso presente. a profetiza de nosso futuro.1

As boas atitudes de jogadores de um time no assegu-

ram o sucesso de uma equipe, porm ms atitudes garan-

tem seu fracasso. As cinco verdades a seguir elucidam

como essas atitudes afetam o trabalho da equipe e do lder:

Em The winners edge [O momento crtico do campeo],

Denis Waitley afirma: Os verdadeiros lderes nos neg-

cios, na comunidade profissional, na educao, no gover-

no e no lar tambm parecem percorrer uma trajetria

especial que os destaca do restante da sociedade. A

vantagem do vencedor no est em nascer em bero

de ouro, ter QI elevado ou em ser talentoso. A vantagem

1John C. MAXWELL. The winning attitude. Nashville: ThomasNelson, 1993, p. 24.

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do vencedor est na atitude, no na aptido.2 Infeliz-

mente, acho que muita gente ope-se a essa idia acre-

ditando que o talento, pura e simplesmente (ou o

talento somado experincia), suficiente. No entan-

to, existem inmeras equipes talentosas que nunca

chegaram a lugar algum em virtude das atitudes de

seus jogadores.

Diversas atitudes podem afetar uma equipe de jo-

gadores extremamente talentosos:

0$ " 1

"2"

0$ "" 1

0$ "" 31

0$ 3"" 01

Se desejar resultados excepcionais, precisar de boas

pessoas, que tenham grande talento e atitudes surpreen-

dentes. Quando as atitudes so nobres, o mesmo acon-

tece com o potencial da equipe. Quando as atitudes

so inferiores, o potencial da equipe acompanha esse

padro.

2Denis WAITLEY. The winners edge. Nova York: BerkleyPublishing Group, 1994.

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'4

O talento, a experincia e a disposio para o treinamen-

to no contagiam uma equipe. A atitude, sem dvida,

contagiante. Quando algum na equipe receptivo ao

ensino e sua humildade recompensada pelo aperfei-

oamento, mais provvel que os outros exibam ca-

ractersticas similares. Quando um lder est otimista

diante de circunstncias desanimadoras, essa qualida-

de admirada e gera o desejo segui-lo. Quando um mem-

bro da equipe exibe tica profissional segura e comea

impactar de forma positiva, outros o imitam. As pessoas

inspiram-se nos colegas. Tendem a adotar as mesmas

atitudes daqueles com os quais passam bastante tempo

para compreender sua mentalidade, suas convices

e abordagens diante dos desafios.

A histria de Roger Bannister um exemplo edifi-

cante do modo como as atitudes freqentemente se

difundem. Durante a primeira metade do sculo XX,

muitos especialistas em esportes no acreditavam que

um algum corredor conseguisse atingir a marca dos

1609 metros em menos de quatro minutos. De fato, foi

assim por muito tempo. Entretanto, em 6 de maio de

1954, o corredor ingls e estudante universitrio Roger

Bannister percorreu 1609 metros em trs minutos e 59,4

segundos durante uma competio em Oxford. Menos

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de dois meses depois, outro corredor, o australiano

John Landy, tambm superou a marca de quatro minu-

tos. De repente, dzias e depois centenas de outros o

superaram. Por qu? Porque a atitude dos melhores

corredores mudou. Eles adotaram a mentalidade e as

convices de seus colegas.

A atitude e o desempenho de Bannister ao serem

expostos difundiram-se. Sua atitude espalhou-se. Hoje,

todo corredor de nvel internacional que compete nes-

sa distncia consegue percorrer 1609 metros em me-

nos de quatro minutos. As atitudes so contagiantes!

H apenas uma coisa mais contagiosa do que a boa

atitude: a m atitude. Por alguma razo, muitos acredi-

tam que chique ser negativo. Desconfio que pensam

que isso os tornam espertos ou importantes. A verda-

de, porm, que uma atitude negativa prejudica, em

vez de ajudar. Alm disso, afeta os que convivem com a

pessoa negativista.

Para ver como uma atitude ou pensamento capaz

de espalhar-se rpida e facilmente, pense nesta hist-

ria de Norman Cousins: Certa vez, durante um jogo de

futebol, um mdico do pronto-socorro atendia cinco

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'5

pessoas que, segundo sua suspeita, estavam com into-

xicao alimentar. Logo descobriu que todas haviam

comprado bebidas em uma determinada barraca no

estdio.

O mdico pediu ao locutor que advertisse a todos

no estdio de que no comprassem bebidas naquela

barraca em particular por causa da possibilidade de

intoxicao. No demorou muito, mais de duzentas

pessoas comearam a queixar-se de sintomas de into-

xicao. Quase metade das pessoas precisaram ser le-

vadas ao hospital, pois os sintomas reportados eram

muito graves.

No entanto, a histria no pra por aqui. Depois de

investigar mais um pouco, descobriu-se que as cinco

primeiras vtimas haviam comido uma salada de ba-

tatas estragada em uma lanchonete a caminho do jogo.

Quando descobriram que no havia problema algum

com as bebidas do estdio, os outros doentes se re-

cuperaram como que por milagre. Isso serve para

mostrar que uma atitude espalha-se muito rpido.

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Voc j conversou com algum pela primeira vez e des-

confiou que a atitude dessa pessoa era medocre, porm

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no foi capaz de identificar o que exatamente estava

errado? Acredito que muita gente j passou por essa

experincia.

A razo pela qual ficamos em dvida a respeito das

atitudes de outros a subjetividade. Talvez algum com

m atitude no faa algo ilegal nem antitico, mas

bem provvel que sua atitude prejudique a equipe.

As pessoas sempre exteriorizam o que sentem. A

atitude realmente tem a ver com o modo de ser de

uma pessoa. Isso se reflete em seu modo de agir. Dei-

xe-me comentar algumas atitudes desagradveis, po-

rm comuns, capazes de acabar com uma equipe, para

que possa reconhec-las ao observ-las.

Incapacidade de admitir erros. Voc conhece pes-

soas que nunca admitem estar erradas? difcil convi-

ver com gente assim. Ningum perfeito,

mas h quem imagine ser... Certamente

esse no ser o companheiro de equipe

ideal. Sua atitude errada sempre criar

conflitos.

Incapacidade de perdoar. Diz-se que

Clara Barton, fundadora da enfermagem

moderna, certa vez foi incentivada a lamentar-se por

um ato terrvel que lhe fora infligido. Ela, contudo, se

deixou enganar:

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"""

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('

Voc no se lembra do mal que cometeram con-

tra voc? o amigo a instigou.

No respondeu Barton. Lembro-me mui-

to bem de ter perdoado o que fizeram.

Guardar rancor nunca uma atitude positiva nem

adequada. Quando a falta de perdo ocorre entre co-

legas de equipe, no h dvida de que isso ir preju-

dic-la.

Um pouquinho de cime. Uma atitude que realmen-

te no coopera para o bem de ningum o desejo de

igualdade que causa uma pontinha de cime. Por algu-

ma razo, aqueles que tm essa atitude acreditam que

todos merecem tratamento semelhante, independen-

temente de talento, desempenho ou impacto. No

obstante, nada pode estar mais longe da verdade do

que isso. Cada um de ns foi criado como um ser ni-

co, com desempenhos diferentes, e conseqentemente

devemos ser tratados de forma diferenciada.

A sndrome do eu. Em seu livro The winner within

[O vencedor que h em voc], o tcnico de grande su-

cesso da NBA, Pat Riley, fala sobre a sndrome do eu.

Segundo ele, os membros de uma equipe que tm esse

mal desenvolvem uma confiana muito forte na pr-

pria importncia. Suas aes quase declaram em voz

"

((

alta: Eu sou o nico. Riley afirma que esse mal apre-

senta um resultado inevitvel: A derrota do ns.3

Esprito crtico. Fred e Marta voltavam para casa

aps um culto na igreja.

Fred disse Marta , voc notou que o ser-

mo do pastor foi um pouco fraco hoje?

No, realmente no respondeu Fred.

Bem, ento voc notou que o coral estava desa-

finado?

No, no notei ele respondeu.

Com certeza voc percebeu o jovem casal com

os filhos bem na nossa frente fazendo todo aquele ba-

rulho e tumulto durante o culto inteiro!

Desculpe, querida, mas no notei.

Por fim, com desgosto, Marta disse:

Honestamente, Fred, no sei por que voc se d

ao trabalho de ir igreja!

Quando algum na equipe tem esprito crtico, to-

dos o reconhecem, porque para ele ningum da equi-

pe capaz de fazer nada certo...

Desejo de receber todo o crdito. Outra m atitude

que prejudica a equipe e similar sndrome do eu.

3Pat RILEY. The winner within. Nova York: Berkley PublishingGroup, 1994, p. 41,52.

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(*

Contudo, se a pessoa com a sndrome fica nos bastido-

res provocando dissenso, quem gosta de receber cr-

ditos constantemente vai para o centro das atenes

agradecer os aplausos quer os tenha conseguido quer

no. Sua atitude oposta de Bill Russell, um dos me-

lhores pivs da NBA, que disse o seguinte sobre uma

partida: A avaliao mais importante de meu bom de-

sempenho em um jogo est no quanto consegui fazer

com que meus colegas de equipe jogassem melhor.

Sem dvida, existem outras atitudes negativas que

no mencionei, porm minha inteno no fazer uma

lista de todas elas, e sim apenas mencionar as mais

comuns. Resumindo, a maioria das ms atitudes re-

sultado de egosmo. Se um de nossos colegas de equipe

desapontar os outros, sabotar o trabalho em equipe ou

destacar-se a fim de ser mais importante que os de-

mais, ento esteja certo de estar diante de algum com

m atitude.

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Ms atitudes devem ser confrontadas, pois sempre cau-

saro dissenso, ressentimento, brigas e diviso em uma

equipe. Nunca desaparecero sozinhas se no forem

tratadas. Simplesmente irritam todo mundo e acabam

"

(+

com qualquer equipe e com as chances de atingir

seu potencial.

Sabendo-se que difcil lidar com pessoas de ms

atitudes e que as atitudes so to subjetivas, possvel

duvidar de sua averso automtica ao deparar-se com

algum que tenha m atitude. Afinal, se somente voc

acha que essa pessoa age de modo desagradvel, ento

no tem o direito de falar sobre isso, certo? Claro que

tem, se voc se preocupa com a equipe. Atitudes de-

sagradveis acabam com qualquer time. uma verda-

de incontestvel. Se deixar uma ma podre em uma

fruteira cheia de mas boas, acabar inevitavelmente

com uma fruteira cheia de mas podres. As atitudes

sempre afetam a eficcia de um lder.

O presidente Thomas Jefferson observou: Nada pode

deter o homem que tem a atitude mental correta de

alcanar sua meta; nada no mundo ajudar o homem

que tem a atitude mental errada. Se voc est preocu-

pado com sua equipe e tem o compromisso de ajudar

todos os integrantes, no pode ignorar atitudes ms.

Lidar com uma pessoa que age mal pode ser bem

difcil. Antes de tentar discutir o problema, seria me-

lhor observar com cuidado as atitudes e como elas

afetam os indivduos.