Roteiro de Atividades

CEAD DA UNIVERSIDADE ANHANGUERA- UNIDERP

TCNICAS DE NEGOCIAO

CAMPO GRANDE/MSJUN 2013TCNICAS DE NEGOCIAO

CAMPO GRANDE/MSJUN 2013SUMRIO1 INTRODUO............................................................................................................42 ROTEIRO PREPARATRIO DE PERGUNTAS PARA PROPOSTA SALARIAIS...........................................1 INTRODUOAtualmente a negociao vem sendo muito discutida e tem recebido muito ateno de diversos autores, alguns deles acreditam que a negociao depende de vrias teorias, que devem ser aprendidas antes de serem praticadas. unnime a opinio a respeito da existncia de um conjunto de caractersticas que formam o perfil do negociador. Saber dominar as tcnicas de negociao, quais habilidades so essenciais aos negociadores, quais so as variveis bsicas imprescindvel para que o resultado da negociao seja bom para ambas as partes. Por isso, este trabalho busca resolver o problema proposto pela ATPS de Tcnicas de Negociao do curso Superior em Cincias Contbeis da Universidade Anhanguera, realizando um roteiro de preparao para negociaes salariais.

A partir disto, busca reconhecer e definir o problema, equacionar solues, pensar estrategicamente, examinar a questo tica, como se d o processo de negociao e a importncia do planejamento.2 ROTEIRO PREPARATRIO DE PERGUNTAS PARA PROPOSTA SALARIAIS

Para pleitear uma negociao salarial, preciso ter argumentos concretos e preparao (planejamento). No caso da situao problema proposta na ATPS, o no, provavelmente, nunca seria a resposta desejada. Mas um bom negociador deve ter uma alternativa, ou um plano B para qualquer situao. Transformando isso em uma resposta positiva.

2.1 Alguns Questionamentos Importantes para a Proposta Salariais2.1.1 Voc Estaria Preparado para Receber uma Resposta Negativa?Sim, estaramos. Devemos sempre estar preparados tanto pro sim quanto pro no. A nossa reao seria de tentar convencer, relatando as aes que realizamos nos ltimos tempos e que impactamos positivamente dentro da empresa, poderia tambm fazer um comparativo com os salrios praticados no mercado. E mesmo assim no sendo possvel este aumento, tentaria alguma outra vantagem como uma gratificao por tempo determinado. 2.1.2 Qual Seria a sua Reao?Deixaria bem claro que fiquei desapontado. Mas no vamos perder o estimulo, poderamos pensar em procurar outro emprego.2.1.3 Como Administraria a Situao?Continuaria a executar meu trabalho com excelncia e buscaria aumentar ainda mais os resultados, na tentativa de mudanas por parte dos gestores, ou tentaria outra colocao no

mercado de trabalho.

2.1.4 Quais Seriam Seus Argumentos Nesta Negociao para o Aumento Salarial?Fazeria uma lista, colocando as tarefas agregadas nos ltimos tempos: assumiu novas responsabilidades, trabalhou duro e dedicou-se totalmente a empresa para a qual trabalha. Est sentido uma carga maior de responsabilidade, dedicando seu tempo de intervalos para resolver tarefas que no caberiam a voc, faz com boa vontade e dedicao o que lhe pedem; esta sendo proativo. preciso saber se j esta na hora de pedir um aumento. Para um profissional descobrir isso, um passo importante verificar o quanto tem participado da evoluo da empresa. Para fazer jus a um aumento de salrio, necessrio que uma pessoa no apenas execute bem as tarefas sob sua responsabilidade, mas preciso que ela agregue valores empresa, que contribua no s com a sua sobrevivncia, mas tambm da empresa onde trabalha.3 ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAO SALARIALO gestor pode ser pego de surpresa e no ter tempo de pensar em qual a melhor desculpa para NO dar o aumento, ento s palavras pode ser desmedido e deixar o funcionrio em estado de choque. A reao teria que ser controlada e, por meio disso, partir para saber opor qu da resposta negativa. Em uma negociao salarial, importantssimo ser sincero e no ter vergonha de dizer o que realmente se quer; expor as qualidades (sem exageros); deixar sempre bem claro a necessidade de crescimento e desenvolvimento profissional na empresa. Fazer uma pesquisa de mercado antes desse momento tambm ajuda.

Vale consultar cadernos de empregos dos jornais, falar com amigos ou familiares que exeram a mesma funo. Assim como refazer o currculo comparando-o com os de outros profissionais. Estar prepara do exercido de todas as informaes possveis antes de negociar o salrio. Para melhor administrar a situao e seus imprevistos, deve-se estar preparado antes, tentando entender o lado do gestor e de como a situao pode ser contornada. O ideal colocar argumentos na mesa e no deixar brechas para possveis perguntas inesperadas. Assim como destacar os pontos fortes do ltimo ano e como foi o desempenho de funes de alta responsabilidade, a dedicao empresa ou, at mesmo, como colaborar ainda mais e melhor adquirindo um incentivo e reconhecimentos. importante salientar o quanto significativo ser esse aumento para sua carreira, a ascenso profissional que ter nesta nova posio, entre outros aspectos. Coloque os pontos positivos que o empregador ter com o seu aumento salarial, e tambm onde voc pretende chegar com essa nova remunerao. Deixe claro que seu desempenho ser o mesmo, ou melhor, se conseguir essa promoo salarial. Faa tambm uma pesquisa de mercado, analisando suas necessidades, estabelea um nvel para salrio e benefcios adicionais. Este nvel deve ser razovel. Certifique-se que sua proposta atende s suas expectativas, para no ter problemas futuros. Tenha argumentos ejustifique-os para defender sua proposta, como habilidades, experincia e competncia. Provavelmente o seu oponente ir tentar escapar da sua proposta. Mantenha-se firme e tente fazer com que ele chegue perto do que voc espera, mas no de o brao a torcer logo no comeo com ofertas mais baixas do que a esperada. Evite ameaas e outros comportamentos bruscos. Deixe a pessoa saber que voc vai ouvir e procurar entender o ponto de vista da empresa. Mostre que voc espera o mesmo. Assim, os lados trabalham em conjunto para chegar a um acordo

Caso ocorra um impasse ou a resposta negativa, crie possveis solues e coloque-as na mesa. Sem compromisso formal, empresa e candidato podem decidir qual a mais vantajosa para os dois lados. Voc no deve levar em conta apenas o aumento salarial em si, mas outros tipos de compensao tambm podem ser levados em considerao - como diviso de lucros, aes, bnus, mais responsabilidade, uma agenda de promoes, frias maiores ou horrios flexveis. Procure estabelecer um critrio objetivo, pois mais fcil persuadir algum com essa ttica. Por exemplo: prmios por experincia, competncia ou tempo de casa. Escolha um momento oportuno para conversar com a chefia. Evite falar assim que retornar das frias ou depois do dissdio anual. Aproveite a abertura de quando o seu trabalho inconstantemente elogiado, no s pelos superiores, mas tambm pelas pessoas dos outros departamentos. Saiba se sua empresa esta em um momento bom ou se no ltimo ano ela acumulou um prejuzo enorme, mesmo que voc seja o melhor funcionrio, dificilmente conseguir alguma coisa.

Nunca solicite um aumento com coisas do gnero recebi uma proposta mais interessante do que tenho aqui. Pois, se no tiver proposta nenhuma voc pode queimar sua imagem.Haja como um profissional, e de modo algum leve para o lado pessoal as argumentaes, como: acho que voc no aprecia meu trabalho ou a empresa no me reconhece, mesmo porque seu interlocutor seu chefe. Seja firme, prudente, controle a ansiedade, saiba ouvir e s falar no momento certo, foque seu interesse, tenha critrios, seja sempre objetivo. O mais importante: Tenha respeito pelo os seus superiores, tenha educao com os seus colegas de trabalho e se depois disso voc no conseguir um aumento salarial, acredite que ore conhecimento e o respeito voc receber.4 PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO

Planejar uma preparao essencial para a boa negociao, onde se devem identificar todos os temas relevantes sendo eles relacionados e avaliados, com o objetivo de prevenir as divergncias que surgir durante a negociao, para que possa antecipar as solues. Priorizar as questes relevantes para cada lado da negociao. Estabelecer uma forma de acordos alternativos devendo-se levar em considerao: O melhor acordo vivel; o que est se pedindo; o acordo mnimo aceitvel.

Desenvolver estratgias e tticas para alcanar metas desejadas. Estratgias definir a abordagem geral que se planeja obter, logo a ttica so aes que leva a implementao dessas estratgias. Planejar e adequar as estratgias ao tipo de negociao, para sobreviver e prosperar na vida moderna precisa-se desenvolver tcnicas mais eficazes na negociao entendendo que existe uma estratgia especfica para cada tipo de negociao. O planejamento da negociao esta diretamente ligada ao perfil dos negociadores experientes.Etapas bsicas: Mapeamento da situao; Estabelecimento de parmetros para a negociao; Montagem do cenrio para a negociao; Preparao final para a negociao.

1- Mapeamento da Situao: Levantar e listar as informaes; Identificar e priorizar as questes.

2- Estabelecimento de parmetro para a negociao: Definir metas e objetivos; Listar o leque de acordos alternativos; Fixar os limites para a negociao.

3- Montagem do cenrio para a negociao: Definir a agenda; Determinar e preparar o local da negociao; Analisar a outra parte; Simular o processo de renegociao; Definir estratgias e tticas.

5 CONDULTA TICA NAS NEGOCIAESA tica sempre esteve presente na nossa sociedade, em nossas casas, famlias e em todos os setores tanto familiar quanto nos negcios. Dirigir-se ao ambiente da negociao sem o devido preparo, omisso de informaes objetivando vantagens sobre o outro lado da negociao, prometer vantagens que no so possveis de cumprir para concluir uma negociao no so condutas ticas de um bom negociador. Agindo com tica, a empresa pode estabelecer normas de conduta para seus dirigentes e empregados. Os procedimentos ticos facilitam e solidificam os laos de parceria empresarial quer com clientes, quer com fornecedores.

ticos so padres sociais aplicados sobre o que certo e o que errado, a tica procede de filosofias as quais pretendem definir a natureza do mundo no qual vivemos e prescrever regras para vivermos juntos.Hitt sugere 4 padres para avaliar as estratgias e tticas na negociao; 1- Tomar deciso com base nos resultados esperados o que daria maior retorno de investimento, avaliando os prs e contras de suas conseqncias (tica de resultado final). 2- Tomar decises conforme a legalidade do assunto, dentro do que a lei diz, ou padres sociais que definem certo, errado, limite (tica de regras). 3- Tomar deciso com base na estratgia de valores da organizao, conforme os costumes de uma sociedade ou comunidade (tica de contrato social). 4- Tomar deciso com base nas prprias convices pessoais, padres mores e conscincias (tica personalstica).

tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana suscetvel de classificao do ponto de visa do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto. tica difere de Moral.

6 SITUAES DO FILME A NEGOCIAO ENVOLVENDO PLANEJAMENTO, CONDULTAS TICAS E ANTITICAS NA NEGOCIAOFilme: O Negociador

Planejamento da negociao, condutas ticas e antiticas um fator que contribui com eficcia para um fator que contribui com eficcia para um resultado satisfatrio no incio do filme, o personagem mostra a importncia do planejamento. Para planejar primeiro devem conhecer os fatores envolvidos fundamental para perceber os possveis problemas que podero surgir no decorrer durante a negociao. No primeiro momento do filme se planeja a libertao de uma garotinha presa pelo seu seqestrador enraivecido que foi trado pela sua esposa. No segundo momento no filme o negociador se torna o seqestrador a fim de negociar a prpria liberdade. Apesar das habilidades e conhecimentos das estratgias de negociao os dois negociadores estiveram em situaes de conflitos e perigo por desconhecer o seu oponente o ganha-perde, a vitria do bem contra a corrupo e a fraude.

CONCLUSOObservamos que relacionamentos efetivos e eficazes no campo profissional s surgem quando as relaes so ticas e beneficiam ambas as partes. Por isso, essencial estudar o processo de negociao, planejar-se, ser um bom estrategista, bom comunicador e ouvinte, fazer as perguntas certas sabendo gerir conflitos, para, finalmente conseguir um acordo que seja bom para ambas as partes e que deixe possibilidades de novas futuras negociaes.REFERNCIAS DA NEGOCIAOAZEVEDO, Waldeli. Negociao salarial: at onde chegar? Administradores.com. 2007. Disponvel em: Acesso em: 06 jun. 2013.

GUIRADO, Francisco. Definies de negociao. Biblioteca de Negociao. 2009. Disponvel em: Acesso em: 06 jun. 2013.MARTINELLI, Dante Pinheiro; GHISI, Flvia Angeli (orgs.). Negociaes: Aplicaes Prticas deuma Abordagem Sistmica. Edio especial. So Paulo: Saraiva 2012. (PLT) PESSOA, Eliana. Estilos de Negociao, uma anlise inicial. Administradores.com. 2012. Disponvel em: Acesso em: mai. 2013.RIBEIRO, Claudia. Tcnicas de Negociao e de Contratao. Disponvel em: Acesso em: 20 mai. 2013.http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/psicologia-e-administracao-de-rh-algumas-consideracoes-acerca-da-negociacao-empresarial/21616/ pesquisa dia 30/05/2013 as 20 h.http://www.edsonborges.com.br/img/umAdequadoPlanejamentoEmNegociacao.pdf pesquisa dia 30/05/201 as 15 h.HTTP://WWW.ADMINISTRADORES.COM.BR/INFORME-SE/ARTIGOS/ESTILOS-DENEGOCIADORES-UMA-ANALISE-INICIAL/24850 - acesso mai 2013ANEXO I1 NEGOCIAO

O processo de negociao constitudo de comunicao constante, com o objetivo de chegar a um acordo mutuo, onde ambas as partes saem satisfeitas. A negociao como um pacote de comportamentos que inclui comunicao para gerenciar conflitos. Um negociador pode ser um chefe ou um funcionrio, um scio, um servidor publico, um comprador ou um vendedor, um cliente ou um fornecedor, um chefe de uma nao, pode ser a esposa, um filho ou um parente, e em todos esses casos a capacidade de negociao tem uma grande influencia na capacidade de evoluir, tanto na vida profissional e organizacional como nas relaes interpessoais. Quando iniciado o primeiro passo para o caminho do sucesso em uma negociao, primeiro vital saber como a outra parte toma suas decises, e avaliando as decises em partes do seu objetivo, criando um plano estratgico para cada etapa.Sabendo-se que os envolvidos utilizaro a comunicao para chegar a este acordo mtuo. Busca-se que ambos os lados satisfaam-se e que, geralmente, criem vnculos duradouros para novas e futuras negociaes. Isso significa que a negociao afeta as relaes humanas produzindo benefcios aos participantes, mas onde, tambm, cada negociao nica, ou seja, nunca igual outra. Pode-se notar que este processo acompanha-nos ao longo de toda nossa evoluo. E que nem sempre os interesses dos envolvidos so comuns. Eles podem opor-se ou complementarem-se, surgindo os conflitos, divergncias, antagonismos, que no podem ser vistos somente como negativos, pois o ponto de partida para que as partes envolvam-se em um jogo de concesses, trocas, barganhas; criando oportunidades e relacionamentos. Precisa-se levar em conta, ainda, que negociar saber ouvir e argumentar, trocar idias, experincias, interesses, propsitos, para que, no final, o acordo seja muito mais que a soma das contribuies individuais.2DIFERENTES DEFINIES DE NEGOCIAO

As negociaes acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam dispostas a realizar uma troca, ela acontece o tempo todo em torno deste princpio, de acordo com a regra de que preciso dar poder antes de receber. O seu ponto chave est nas concesses, e na remissa que ambas as parte devem obter vantagens delas.

Um dos fatores crticos de sucesso para o bom resultado de uma negociao que ambas tenham bem definido os objetivos principais e alternativos que realmente so capazes de satisfazer as necessidades dos envolvidos, alm da utilidade que podem ter para as partes.Alguns autores definiram negociao das seguintes formas:

Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. (Cohen, 1980)

Negociao um processo que pode profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. (Nierenberg, 1981) Negociao um processo de comunicao bilateral, com objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. (Fisher e Ury 1985). Negociao um processo de interao, potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor acordo atravs de aes decididas conjuntamente ao invs do que poderia ser feito por outras maneiras. (Lax e Sebenius 1986).

Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel no ajuste de um problema ou disputa. (Sparks 1992).

Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um coro sustentvel sobre difrentes idias e necessidades (Acuff, 1993)

Negociao o processo no qual as partes se direcionam de suas posies divergentes para um ponto em que se possa alcanar um acordo. (Steele, Murphy e Russil, 1995)

Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem resultados satisfatrios. (Hodgson, 1996) Negociao um conceito em conyinua formao que est plenamente relacionado a

satisfao de ambos os lados. (Scare e Martinelli, 2001).

Negociao um processo em que duas partes, com interesses comuns e antagnicos, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanar um acordo. (Belew, citado por Carvalhal, 2011)

ANEXO II1. CONCEITO DE NEGOCIAOO termo negociao vem do latim, que significa atividade difcil e trabalhosa. Pois negociar um processo trabalhoso, onde existe uma comunicao bilateral com o objetivo de chegar a uma deciso conjunta, buscando a satisfao de ambos.

Segundo Ann Jackman in Claudia Ribeiro, a negociao um processo atravs do qual duas ou mais partes se afastam dos seus pontos de divergncia inicial para chegar a um ponto em que se consegue chegar a um acordo. Analisando isso, no se pode negociar pensando somente em propostas individuais, mas, nos conflitos, obter um acordo de interesse mtuo, tambm conhecido como ganha-ganha onde se fecha uma negociao com sadas positivas para ambas as partes e geram-se relaes duradouras, abrindo possibilidades de outras futuras negociaes.

Para que o processo de negociao ocorra de maneira eficaz a ambas as partes, ele deve iniciar-se razoavelmente antes do encontro das partes. Comear com a preparao, o planejamento das etapas, onde se realizar um diagnstico situacional, elencando-se quais negociadores estaro envolvidos, suas caractersticas pessoais, como se comportam, o que se sabe deles; assim como o que ser o objeto da negociao, qual seu objetivo, aonde se quer chegar, quanto tempo se destinar para negociar, at quanto se pode ceder (barganhar) estudo mais que seja relevante ao processo.

Nesta primeira etapa, definem-se as questes que podero surgir e como direcion-las. Buscam-se alternativas para ganhos mtuos e como compor e definir a barganha para que seja lucrativa para ambos. Tambm se identificam os limites e estabelecem-se os alvos, desenvolvendo argumentos de apoio.

Com a realizao e preparao eficiente desta etapa, que a mais importante em todo processo, permitir-se- avaliar para que se criem situaes estratgicas e alternativas,principalmente diante dos conflitos que possam ser gerados. no planejamento que se estabelecem os compromissos, as possibilidades de acordo; definem-se os problemas e reflete-se sobre qual deciso tomar diante das situaes surgidas.

Mesmo com toda esta importncia, o planejamento da negociao no engessado, imutvel, ele somente prepara, orienta diante das possibilidades existentes, mas no nos limita. Diante das avaliaes, que ocorrero ao longo de todo o processo, poder-se- mudar os rumos ou enfoques da negociao.

Quando se planeja, verificam-se, ainda, os recursos materiais e humanos disponveis para a concretizao do acordo, os prazos e as etapas, a partir dos resultados as avaliaes.

Com tudo isso, no se deve pensar que negociar uma arte, mas sim uma habilidade que pode ser desenvolvida e aperfeioada pelo negociador- ele deve ser um estrategista que atravs dos princpios e mtodos ajusta a capacidade pessoal s tcnicas de planejamento e negociao.

Os negociadores devem ser pessoas capazes de lidar com as diferenas e valores pessoais, buscando interesses comuns para que se crie uma atmosfera positiva, utilizem a comunicao (verbal e no-verbal) de forma positiva, sejam flexveis e, atravs da persuaso, consigam a satisfao das necessidades mtuas, decises conjuntas, acordos, solues de conflitos e benefcios duradouros.

Percebe-se, ento, que bons negociadores so igualmente bons comunicadores, comunicar-se bem, de forma dinmica, promovendo a empatia, gera bons relacionamentos e produz boas negociaes. Pois negociar no meramente entregar e formalizar contratos, mas interagir para chegar a decises conjuntas. Nisso, observa-se ainda que alm de comunicar, o negociador deve ser bom ouvinte, mostrar interesse e, atentamente, observar seu interlocutor para saber definir o que o mesmo quer, conseguindo provocar o desejo da outra parte em fechar um acordo.

Por fim, h trs variveis na negociao: poder, tempo e informao. O poder capacidade de influenciar o outro, de exercer a sua vontade. Assim como aceitar o que o outro deseja. O tempo saber agir adequadamente, no se precipitar, ouvir. Ser paciente, calmo para fechar um negcio com excelncia. Saber, ainda, como o tempo cronolgico afeta o processo da negociao. Devendo, o mesmo, ser bem planejado para evitar extremas presses ou mesmo alguma limitao. Ser o apoio para projetar o negcio e a satisfao das partes.

A informao, como j mencionado antes, o conhecimento, saber o que e como fazer. Obter detalhes dos envolvidos, saber as necessidades. saber trocar e modificar posies, colocar-se no lugar do outro. Deve-se usar a informao de forma certa e tica para chegar a um acordo.

2. CONCEITO DE NEGOCIAO NA VISO DE LAURENTSegundo Laurent a manipulao a disposio de alcanar os prprios objetivos sutilizando essencialmente a palavra, sem se preocupar muito com a exigncia de veracidade de seu contedo. Os Acordos variados direcionam os pontos das propostas que precisam obter o aceite das partes, o que se chama de acordo. So os pontos nos quais o entendimento pode e deve ser realizado. A Barganha o ato de fazer e obter concesses das partes envolvidas. Ocorre de forma positiva quando as partes realizam trocas entre si. J a Coero muito usada por quem detm um relativo poder sobre a outra parte em busca de um acordo forado, beneficiando uma das partes. Ainda segundo Laurent, coloca que ameaas inconseqentes possuem a tendncia de recair sobre voc, especialmente quando empregadas contra partes cuja cooperao poder lhe ser necessria em dada circunstncia no futuro. A emoo est intimamente ligada a todas as atividades desenvolvidas. A emoo pode ser utilizada deforma positiva, se for racional e controlada, ou negativa, se no tiver nenhum controle. J no raciocnio lgico a sua utilizao possibilita a segurana de que a proposta apresentada est calada em referncias. Fischer; Para Fischer, coloca como sendo sete os elementos3. CONCEITO DE NEGOCIAO NA VISO DE KOZICKI (1998)

Segundo Kozicki (1998); Negociao a arte de se alcanar um acordo, resolvendo as diferenas por meio do uso da criatividade. Envolve dois lados tentando chegar a um acordo, uma soluo que, idealmente, deixar ambas as artes felizes a clssica soluo ganha-ganha. Ela composta por trs variveis principais: informao, tempo e poder. Alm dessas trs variveis, destacamos a importncia da comunicao, busca pelo retorno, satisfao das necessidades e soluo de conflitos, pois uma boa negociao a soma de todos esses fatores.A comunicao no processo deve ser transparente, objetiva, rpida, focada e planejada. O negociador deve ter sempre uma contra proposta j elaborada para ter mais uma ferramenta de argumentao junto ao seu opositor. Deve ser um bom ouvinte, atento e persuasivo e observador para perceber qual a melhor estratgia a ser aplicada na situao.

ANEXO III1 COMO CONSEGUIR SUCESSO EM UMA NEGOCIAOObter sucesso em uma negociao, conseguir o melhor resultado possvel, nem sempre 100% de ganho, trata-se de fazer o melhor acordo possvel de modo a buscar uma negociao que traga um resultado positivo para todas as partes envolvidas. Para alcanar sucesso o negociador deve fazer uso de certas habilidades. Tais habilidades no nascem com os negociadores, elas podem ser estudadas e adquiridas ao longo da vida por estudos tericos ou experincias de vidas / negociaes anteriores. As caractersticas pessoais vo agregar como pontos fortes do negociador.2 HABILIDADES DOS NEGOCIADORESNegociar uma competncia essencial para todos os profissionais em qualquer rea de atuao. Onde devemos observar as necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que envolvem as negociaes. Resolver uma pendncia, negociar ou renegociar contratos, conduzir e fechar negcios, administrar conflitos e disputas de poder, so situaes que demandam aes eficazes dos negociadores.

Negocia melhor quem conhece bem a natureza humana: atitudes, aes, reaes, sentimentos, pensamentos, emoes e valores de cada indivduo sempre influenciam todo o processo de negociao, por mais racional que este seja. preciso lidar com muito cuidado com as suscetibilidades das pessoas; no perder o foco nem o planejamento, sendo fundamental identificar o estilo do outro para no ocorrer falhas.

A negociao, na maioria das vezes no to simples como parece. Precisamos planejar muito para conseguir os resultados que queremos, sem que com isso ocorram desgastes imediatos sou a mdios e longos prazos. Portanto, para que exista um resultado eficaz, h necessidade de observarmos algumas caractersticas que sero imprescindveis para o desempenho do negociador:1 Habilidades Relacionadas a Pessoas Habilidade de ser filsofo: manter a calma, o autocontrole e o foco no objetivo

Habilidade de ser psiclogo: colocar-se no lugar dos clientes, ouvir, considerar as questes levantadas, manter a relao de respeito e confiana.

2 Habilidades Relacionadas ao Problema Habilidade de ser detetive: tentar descobrir o mximo possvel de informaes sobre a negociao, pessoas, interesses e motivaes.Habilidade de ser inventor: desenvolver as proposta, identificando os pontos positivos e negativos da mesma.Habilidade de ser juiz: durante a negociao, poder-se- necessitar ser juiz, ou seja, decidir o que ou no justo ao caso.

3 Habilidades Relacionadas Deciso Habilidade de ser estrategista: imaginar quais so as aes que a outra parte pode tomar; que tipo de risco elas representam ou se as mesmas distanciam-se dos objetivos propostos.

Habilidade de ser diplomata: necessrio criar uma ponte at que o adversrio torne-se um ser amigvel.

Nestas habilidades, identifica-se que o papel do negociador de suma importncia na negociao, concluindo-se que: Toda negociao nica. Cada uma ser diferente das demais que acontecero, pois haver novos participantes, estratgias e pontos em discusso. E,mesmo que muitas negociaes possam gerar continuidade, existiro novas reunies, ajustes,diferenas, problemas que podero ocorrer durante a negociao e/ou ao longo do convvio das partes ou no cumprimento dos acordos.

O bom negociador aprende com cada nova situao. Desenvolve-se constantemente e busca inovar sempre. Por isso, investe em seu talento, desenvolve seu potencial e amplia o seu repertrio para lidar com situaes difceis, adquirindo um bom jogo de cintura, que lhe permitir estar no comando sempre, mesmo quando aparentemente no estiver.

No importa que tipo de negociao, se salarial ou comercial; se algum busca uma promoo ou est negociando em causa prpria; mudanas de responsabilidades ou funes. Sempre os negociadores tero que trabalhar com as variveis de cada um dos envolvidos. Defendero os interesses prprios, exibiro seu poder de barganha para atingir os objetivos e, quando pressentirem, tentaro evitar conflitos para levar a negociao a bom trmino3 QUAL O PAPEL DO NEGOCIADORO papel do negociador exigir comprometimento de ambas as partes, analisar as vantagens, evitar discusso de pontos conflituosos para que ambos os lados saiam satisfeitos. Ele ainda est associado ao poder da capacidade de influenciar as pessoas ao seu redor, seja ela no ambiente organizacional como no pessoal. importante obter informao sobre o assunto que ser abordado, saber dialogar e argumentar na hora certa para se tomar uma deciso eficaz, quanto maior for sua capacidade de relacionamento mais fcil tornar o processo da negociao. Manter-se calmo, ter autocontrole, saber quais so as prioridades da outras pessoas, quais so seus interesses, suas necessidades, estar abertos a argumentos e claro sempre avaliando se o que est sendo dito tem lgico. Precisa ser amigvel, deixar um espao para que a outra parte chegue at voc, porm isso no significa que aceitar todas as propostas impostas. Muitas vezes um dos lados acaba cedendo um pouco mais do que se esperava, mas com o intuito de abrir novos espaos para um a nova negociao. Um bom negociador sempre ir procurar satisfazer ambas as partes um jogo de ganha-ganha, a satisfao tem que ser mtua.

O sucesso depende em grande parte do planejamento, conhecer qual o ponto de partida e pra onde se quer chegar. Este planejamento o ponto mais importante do processo de negociao, exige preparo, estudo e aprofundamento de informaes disponveis, capazes de fundamentar, de forma consistente, as estratgias e tticas da negociao. Uma boa preparao/planejamento gera um bom resultado. Planejar um negcio independentemente de seu tamanho ou de seu segmento se torna condio indispensvel para o sucesso duradouro e sustentvel. Apesar desta sabedoria arraigada no mercado, a maioria das pequenas empresas no tem a cultura de planejamento estratgico para desenvolvimento do negcio. Empreende-se com um misto de tino comercial, sorte, oportunismo e pragmatismo para que as coisas aconteam. As pequenas empresas no Brasil, devido ao clima de incerteza em que vivem, tm uma grande dificuldade em realizar um planejamento estratgico. Alm disso, normalmente faltam a estas empresas pessoas com capacitao para fazer tal planejamento. Estratgia essa que o conjunto de planos que objetivam, juntos,alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais de curto, mdio e longo prazos da empresa. A formulao do planejamento estratgico se divide em analisar oportunidades e ameaas e cruz-los com os pontos fortes e fracos da organizao, estabelecer misso e objetivos gerais, desenhar planos e estratgias, implementar e controlar para garantir que os objetivos sejam atingidos. Ser apresentado o Balano Scorecard uma nova ferramenta administrativa que prope originariamente quatro perspectivas bsicas de avaliao: finanas, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Aps o estudo e planejamento, vem a figura, habilidades e atitude do negociador. A figura do negociador e seu papel devem ser de comprometimento, com a anlise criteriosa das vantagens para ambas as partes, sempre evitando pontos de conflito para que ambos os lados se sintam bem. A habilidade o grau de competncia frente a uma determinada situao. Concentrar-se nas idias, ser objetivo, evitar fatores irrelevantes, proporcionar alternativas para a outra parte, saber ouvir o outro lado, apresentar propostas concretas, colocar-se no lugar do outro, so umas das habilidades do negociador. CONSIDERAES FINAIS A necessidade de negociao sempre esteve presente deste as primeiras manifestaes da humanidade, atualmente esta caracterstica esta constantemente hodierna no ambiente familiar, no trnsito, no trabalho e at mesmo em eventos sociais, tornando-se cada vez mais necessria para a convivncia contempornea de nossa espcie. A negociao presente no dia-a-dia, tornar o desenvolvimento da capacidade de negociar absolutamente essencial para todas as esferas de nossas vidas, principalmente no campo profissional. Nesta esfera de entendimento, todo profissional que se preze deve por obrigao buscar o desenvolvimento desta tcnica, no s para se tornar uma pessoa desenvolvida, como tambm para saber utilizar isto a seu favor e a favor da organizao do qual faz parte. A negociao eficaz depende de muita conscincia e competncia sobre o assunto a se tratar, demandando do negociador, profundo conhecimento da matria. Deve ser sempre lembrado que esta competncia diz respeito no somente aspectos da realidade externa dos negociadores, mas tambm e, sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus processos de percepo, expectativas, emoes, temores, atitudes, crenas, valores e necessidades, exigindo deste individuo uma viso de mundo diferenciada. Portanto, negociar bem tambm um processo de descoberta da experincia subjetiva prpria, onde a tica torna-se fundamental at para o outro negociador, enriquecendo o seu territrio interno, pois este o verdadeiro local em que a negociao acontece. Os grandes negociadores do mundo souberam usar estas tcnicas a seu favor, de suas empresas e de seus pases, visando o crescimento e aperfeioamento, juntamente com a satisfao de ambas as partes envolvidas em toda ou qualquer negociao.

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