Aula 00

ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA (TÉCNICO JUDICIÁRIO- ÁREA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE

STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 0 – 1 A evolução da Administração Pública e a reforma do Estado.

Olá pessoal, como vão as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de qualidade.

Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive há 6 anos em Brasília. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque mineiro que come quieto um pão de queijin, sempre com café (humm, maravilha!!!)

Hoje começo um curso de Noções de Administração Geral e Pública (Conhecimento Específico para o cargo de Técnico Judiciário – Área: Administrativa) para o concurso do Supremo Tribunal Federal - STF.

Fui servidor no Judiciário durante pouco mais de 2 anos (no CNJ e no STF). Tenho certeza de que vocês irão gostar bastante do seu futuro órgão!!!

Vamos a um breve resumo do meu currículo:

• Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia – UFU;

• MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na Fundação Getúlio Vargas – FGV;

• Atualmente, sou Analista Legislativo da Câmara dos Deputados; • Ex-Analista de Planejamento e Orçamento do Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, onde atuava na Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos - SPI;

• Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ);

• Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Conselho Nacional de Justiça, onde atuava na Seção de Gestão de Contratos (oriundo do concurso do STF);

• Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação, onde atuava na Coordenação de Tomada de Contas Especial;

• Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administração) do Senado Federal em 2012;

• Há três anos, leciono, no sítio do Ponto dos Concursos, administração para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1ª, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, MPU, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrás e Senado Federal.




• Possuo um livro publicado pela Editora Método, sob coordenação do Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado “Administração para Concursos”.

Não deixem de visualizar meus coachings e cursos nos links abaixo: Coaching: http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos descricao.asp?desc=n&lang=pt BR&codigo produto=6519 http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos descricao.asp?desc=n&lang=pt BR&codigo produto=6589 Cursos: http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/default.asp?video=0&tipo busca=professor&param=professor&codigo categoria=221

Ainda nesta semana, vou abrir turma para auxílio nos estudos para Tribunais. Fique ligado!!!

Índice Detalhes sobre o curso/edital Página 02 Cronograma Página 04 Fórum Página 05 Evolução da Administração Pública Página 05 Questões Página 21 Bibliografia Página 28 Exercícios Trabalhados Página 30 Gabarito Página 30

E como será o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 8 aulas (além desta aula demo), é capacitá-los para resolver a prova de Administração Geral e Pública para o concurso do STF (Cargo: Técnico Judiciário – Área: Administrativa).

Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina e que isso contribua para a aprovação no concurso.

Esse curso de teoria e exercícios comentados possui foco na nossa banca: Centro de Seleção e Promoção de Eventos - Cespe. No entanto, para subsidiar a explicação de parte da matéria, eventualmente serão colocadas questões de outras bancas.




Vale lembrar que a prova está prevista para 15/12. Portanto, será antes do seu Natal!!!! E qual é a remuneração, professor? Quantas vagas???

• Técnico Judiciário – Área: Administrativa o Remuneração: R$ 4.575,16. Nada mal, não é? o Vagas: 7, sendo que os 105 primeiros estarão classificados!!!!

Aqui vai uma notícia ótima: é muito comum os tribunais federais (superiores ou não) aproveitarem candidatos de outros concursos quando a lista deles acaba. Ficar classificado em um concurso como esse é quase o passaporte para o ingresso no Poder Judiciário!!!

Eu sou exemplo disso: no concurso do STF que fiz (2008), havia 4 vagas. 37 foram classificados e eu fiquei em 32. Quando chegou a minha vez, que não demorou muito (cerca de 1 ano depois da prova), o CNJ estava precisando de servidor. E pra lá eu fui.

No concurso também de 2008 do STJ, fiquei entre os 50 e havia poucas vagas também. Quando chegou a minha vez, cerca de três anos depois, o STF estava precisando de analista e pra lá eu fui. “Troquei 6 por meia dúzia” pois acreditava com razão em mais oportunidades no Supremo.

Estudar de forma correta é fundamental. O candidato precisa ser organizado, traçar metas realistas e cumpri-las. Depois é só fazer a prova e esperar o Diário Oficial: habemus nominatio!!!! E aí sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nível e da disponibilidade de cada um. O edital será todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula, está citada a bibliografia básica.

Aprofundando ou não em livros, é fundamental que o aluno diversifique seus estudos com as outras matérias do certame. É essencial que o candidato não deixe de lado aquela matéria que ele possui um conhecimento prévio, mas não necessário para gabaritar.

Opte por estudar três matérias (português, administração, direito constitucional) diferentes por dia. No próximo dia, escolha outras três e assim vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, você viu um pouco de todas as matérias




do edital, deixando sempre a cabeça fresquinha com os mais variados conhecimentos.

Outro ponto que quero falar é sobre as questões comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questões das matérias já estudadas. Assim, é possível que eu coloque, por exemplo, uma questão da matéria vista hoje na aula 5. A ideia é não deixar o conteúdo cair no esquecimento, ok?

A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria e de exercícios com seus comentários. Ao final da aula, esses mesmos exercícios serão colocados, porém sem os devidos comentários, para quem queira tentar resolvê-los sem que haja explicações.

Esta aula, que é um demonstrativo do meu trabalho, terá menos páginas do que as demais.

E o cronograma, Professor?

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso.

• Aula 0: 1 A evolução da Administração Pública e a reforma do Estado. • Aula 1 (1/11): 1.1 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a

gestão privada. 1.2 Excelência nos serviços públicos. 1.3 Excelência na gestão dos serviços públicos. Complementos do Item 1. 12 Gestão de projetos: planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. 13 Escritório de projetos. 14 Gestão de risco.

• Aula 2 (5/11): 2/11 Construção e mensuração de indicadores de processos. 7 Balanced scorecard. 5 Indicadores de desempenho. 8 Modelagem organizacional: conceitos básicos. 9 Identificação e delimitação de processos de negócio. 10 Técnicas de mapeamento, análise, simulação e modelagem de processos.

• Aula 3 (8/11): 4 Gestão organizacional 4.1 Planejamento estratégico: definições de estratégia, condições necessárias para se desenvolver a estratégia, questões-chave em estratégia. 4.1.2 Processos associados: formação de estratégia, análise, formulação, formalização, decisão e implementação. 4.1.3 Metas estratégicas e resultados pretendidos. 6 Ferramentas de análise de cenário interno e externo.

• Aula 4 (12/11): 2 Gestão de Pessoas 2.1 Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público. 2.2 Planejamento estratégico de RH. 2.3 Gestão do desempenho. 2.4 Comportamento, clima e cultura organizacional.

• Aula 5 (19/11): 2.5 Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2.6 Qualidade de vida no trabalho. 2.7 Características das organizações




formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.

• Aula 6 (22/11): 2.8 Liderança, motivação e satisfação no trabalho. 2.9 Recrutamento e seleção de pessoas. 2.10 Análise e descrição de cargos.

• Aula 7 (26/11): 3 Educação, treinamento e desenvolvimento 3.1 Educação corporativa. 3.1.1 Educação a distância. 3.1.2 Planejamento, desenvolvimento e objetivos do ensino. 3.1.3 Avaliação.

• Aula 8 (29/11): 15 A organização e o processo decisório. 16 O processo racional de solução de problemas. 16.1 Fatores que afetam a decisão. 16.2 Tipos de decisões. 16.3 Processo de mudança: mudança organizacional, forças internas e externas. 16.4 O papel do agente e métodos de mudança.

Fórum

O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relação à matéria pode ser feito por lá. À medida que as perguntas são realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

As perguntas são respondidas no prazo máximo de 1 semana. No entanto, é mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale frisar que todos os questionamentos serão atendidos.

1 A evolução da Administração Pública e a reforma do Estado.

Vamos entender a evolução da Administração Pública, que começa no patrimonialismo, passa pela burocracia e culmina no gerencialismo.

Administração Pública Patrimonialista

Dentro da classificação da Administração Pública, a primeira delas, na ordem cronológica, é a patrimonialista, também chamada de clássica.

O patrimonialismo é considerado uma privatização (rent-seeking) do Estado para o príncipe e seus nobres.

Nas sociedades pré-capitalistas e pré-democráticas, o aparelho do estado é considerado uma extensão do poder do soberano. Há uma “confusão” entre o




que é de quem. Os servidores possuem status de nobreza real, sendo seus cargos chamados de prebendas.

A res publica (coisa pública) não se diferencia das res principis (coisa do príncipe). O rei e os nobres não distinguem se o fax é da repartição ou da sua casa. Tudo bem: não existia fax naquela época. Mas, alguém deve estar pensando que já viu este filme, e um filme tão atual quanto “O Concurso”, com Fábio Porchat. Pois é, podemos afirmar que o patrimonialismo perdura nos dias de hoje, não é?

Importante destacar que, no Brasil, mesmo com a proclamação da república em 1889, esse modelo continuou vigente por algumas décadas. A república do “café (São Paulo) com leite (Minas Gerais – um belo estado)” manteve a estrutura patrimonialista, com uma democracia bastante incipiente, rudimentar.

Vejamos o quadro abaixo.

Administração Pública Burocrática

No mundo, a administração burocrática surge na segunda metade do século XIX, no auge do Estado Liberal. O objetivo era combater o nepotismo e a corrupção, entraves para o capitalismo, para o desenvolvimento dos mercados. Trata-se do modelo racional-legal.

Administração Pública Patrimonialista

•Momento histórico - monarquia

•Agentes: rei, nobres

•Privatização do Estado e democracia fraca

•Preocupação com controle - nota "0"

•Corrupção e Nepotismo - nota "10"

•Cargos como prebendas ou sinecuras - benefícios

fáceis, sem esforços, troca de favores

•Res publica = res principis (coisa pública = coisa do

príncipe)




Influenciado pelos ideais de Weber, Getúlio Vargas opta pelo modelo burocrático, a partir de 1930. É possível dizer que a estrutura da Administração Pública brasileira começa nesse período, quando o Governo cria o DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público) em 1936. Antes, não há uma estrutura, até pela mistura que se fazia entre o público e o privado no patrimonialismo.

O DASP foi responsável por realizar os principais concursos no país até meados da década de 80, quando foi extinto.

Considerando todo o problema advindo do patrimonialismo, Vargas institui uma administração com rígidos controles, com hierarquia no serviço público, formalismo, impessoalidade. Todas essas características visavam combater a corrupção, o nepotismo.

Outra grande contribuição da burocracia é a meritocracia. É a partir de 30 no Brasil que se começa a valorizar o mérito no trabalho, a promover funcionários em face de mérito nas suas realizações. Essa é a meritocracia.

Veja bem. Não estou falando que a meritocracia “bombou” desde então. Sabemos que ainda hoje ela não está plenamente implantada, com cargos políticos sobrepondo o mérito a cargos técnicos. Estou dizendo que essa ideia de promover por mérito começou com Vargas, ok?


Questão.

1) (CESPE ANATEL 2012) Julgue o item seguinte, a respeito da administração pública.

A implantação do Departamento Administrativo de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da administração pública voltada para o paradigma pós-burocrático.


•Combate à corrupção, centralização

•Controle de gastos, de processos - atividades-meio

•Hierarquia, divisão do trabalho e rigidez

•Rotinas controladas e estabelecidas

•Formalismo e impessoalidade




tecnologia 0, sem muitas relações com o mundo. Outra coisa é você “engessar”, controlar algo grande, tecnológico e globalizado, concordam?


Importante destacar que não há um abandono da burocracia pelo gerencialismo. Esse tipo de administração também busca aproveitar conceitos importantes da administração burocrática. Não há total ruptura.

No estudo da evolução da administração pública (patrimonialismo, burocracia e gerencialismo), as diversas reformas que foram implantadas com vistas à administração gerencial são conhecidas como a Nova Gestão Pública - NGP (New Public Management – NPM). E é nesse momento que se pode perceber claramente a evolução dos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade (esses dois últimos se inserindo praticamente no mesmo momento).

A NPM pode ser dividida em três diferentes momentos que ocorreram em diversos países, tendo destaque na Grã-Bretanha, da saudosa Margaret Thatcher, conhecida essa NPM como Managerialism lá na terra da Rainha, a nova bisavó da praça. Vejamos um quadro ilustrativo.

Administração Pública Gerencial

•Foco em resultados

•Idéias de Margaret Thatcher trazidas pelo Ministro

Bresser Pereira ao Brasil

•Eficiência e Eficácia

•Redução de custos

•Autonomia dos Administradores

•Descentralização




As Bases do Gerencialismo

Dentro de um contexto de governos neoliberais da década de 80 do século passado, com Ronald Regan, nos Estados Unidos, e sua amiga Margaret Thatcher, na Inglaterra, começa a ser implantado os ideários do gerencialismo.

Embora o contexto inicial fosse neoliberal, logo se percebeu que o Estado Mínimo era inviável para o gerencialismo. A razão disso são as demandas cada vez maiores dos cidadãos por melhores e mais diversificados serviços, ou seja, as pessoas não querem um Estado que apenas cuida da educação e da saúde.

Ao invés de um Estado Mínimo, a ideia passa a ser de um Estado Menor, que ao menos regule determinadas atividades. Nesse formato, grande parte dos investimentos em infraestrutura e das prestações de serviços é realizada por parte da iniciativa privada. Ao Estado, cabe regular as atividades para garantir o bom funcionamento. Daí, surgem as agências reguladoras.

As agências reguladoras são autarquias instituídas sob regime especial (apenas autarquias, se falarmos na esfera federal), criadas para regular o serviço público, fruto da privatização de alguns serviços. Com essas privatizações, criou-se a necessidade de regular o mercado, para não deixar simplesmente nas mãos da iniciativa privada. Daí, surgiram a ANATEL, ANAC, ANTAQ, ANA, ANTT, etc.

Diferente das agências reguladoras são as agências executivas: autarquias (ou fundações públicas de direito público ou privado) que recebem essa qualificação (de agência executiva). Para alcançarem esse status, as autarquias celebram um contrato de gestão com o ministério supervisor. Nesse contrato, são estabelecidos direitos e obrigações.

As agências executivas ganham essa qualificação com o foco no alcance de resultados, é a chamada contratualização de resultados. Com a qualificação, essas agências passam a gozar de mais ampla autonomia gerencial, orçamentária e financeira.

É uma via de mão dupla. Se, por um lado, há maior autonomia, por outro, existe a obrigação de atingir metas.

Os motivos que fazem com que o poder público recorra à iniciativa privada resumem-se em fatores econômicos e culturais. De um lado, as despesas públicas aumentaram demasiadamente, passando a ser contestadas pelos contribuintes (taxpayers); a baixa produtividade do setor público em meio a uma interferência de objetivos sociais com os objetivos econômicos; as empresas passam a exercer pressão sobre os mercados públicos devido às suas estratégias de crescimento.




Na outra ponta (cultural), temos as inovações tecnológicas (transporte e telecomunicação), que favorecem uma cultura de autonomia. Além desses problemas, existe a própria necessidade do sistema social de se renovar.

Nesse contexto, a gestão pública passa a ser dominada pela incorporação de princípios de mercado, pelas teorias administrativas, por programas de qualidade que procuram elevar os níveis de produtividade das organizações públicas.

Questão.

2) (CESPE MPE-PI 2012) Com relação às abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração pública, tendo por base as reformas administrativas no Brasil após 1930, julgue os itens a seguir.

O modelo atual que caracteriza a gestão pública no Brasil é patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra.

Como falamos, vivemos hoje o gerencialismo. O patrimonialismo era predominante até os anos 30 no país.

Podemos dizer que a propriedade dos bens administrados pelo Estado é pública, ou seja, é de todos os cidadãos.

Gabarito: E

Gerencialismo Puro

Em um primeiro momento, o gerencialismo focou na eficiência, considerando o cidadão como um contribuinte (taxpayers), ou seja, é aquele que financia o sistema. No Brasil, tão importante foi a eficiência que essa passagem da burocracia para o gerencialismo é marcada pela Emenda Constitucional nº 19/98. Essa emenda introduziu nos princípios da Administração Pública (legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade) a eficiência.

A reforma gerencial no Brasil é marcada por um documento chamado PDRAE: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Esse documento data de 1995 e foi elaborado sob a batuta do então Ministro Bresser Pereira, no Governo FHC (95-2002).

O gerencialismo se aproveitou da ineficiência da burocracia, que criou um Estado auto-referenciado, com o controle nos gastos como marca. Devemos nos lembrar também das disfunções da burocracia: excesso de formalismo, apego aos regulamentos, resistência a mudanças, processo decisório lento, etc.




Consumerism

Uma vez que o gerencialismo puro não melhorou a prestação dos serviços, surgem novas tendências que visam à efetividade, à qualidade no setor público.

Nesse segundo momento, chamado de consumerism, a preocupação estende-se para a qualidade (efetividade). O usuário do serviço público agora é visto como um cliente/consumidor, em alusão aos termos utilizados nas empresas. A satisfação do cliente vira o foco e a qualidade do serviço a ferramenta principal. No consumerism, funciona a lógica gerencial.

A ideia era fazer com que o setor público ficasse mais ágil e competitivo, descentralizando serviços, implantando inovações para o atendimento ao público, incentivando a competição entre os órgãos públicos.

Essa descentralização é fundamental. É a partir dela que surge a Administração Indireta e suas entidades. Fazendo a distinção: administração direta são os Ministérios e seus órgãos, ou as secretarias, no caso dos Estados e Municípios. A administração indireta são as autarquias (IBAMA), fundações (IBGE), empresas públicas (CAIXA ECONÔMICA) e sociedades de economia mista (PETROBRÁS).

A utilização da administração indireta é uma forma de descentralização, conceito do gerencialismo. Descentralizar é dar autonomia para essas empresas e autarquias criadas. Autonomia de decisão, o que acelera a execução, melhorando o serviço público. Já imaginaram se tudo tivesse que passar pelos Ministros? Iria demorar um pouco, não é?

É no consumerism que surge o paradigma do cliente na gestão pública. Assim, a partir da implantação da qualidade e da flexibilidade visando ao melhor atendimento possível, o conceito de cliente até então utilizado somente nas empresas é transportado para o setor público.

Além da descentralização, que busca a proximidade entre o usuário dos serviços e a administração pública, são criados mecanismos para tentar evitar que problemas com a execução dos serviços.

Até então, não existia no setor público o conceito de competição. Uma vez sendo os serviços todos exclusivos, todos representando um monopólio, os consumidores não possuem alternativas para escolher.

A ideia então é copiar as bases do funcionamento do mercado. O estímulo à concorrência subsidia a qualidade dos serviços, já que aquele que estiver prestando um serviço de maneira insatisfatória perde espaço para serviços de qualidade.




Somado à descentralização e à competição, temos a contratualização dos serviços públicos. Vejamos o que é isso.

O controle no gerencialismo, como vimos, enfatiza os resultados, ao invés de destacar os gastos como fazia a burocracia weberiana implantada por Getúlio Vargas em meados de 1930.

Passando o resultado a ser o centro das atenções, é preciso demonstrar meios para se trabalhar com resultados, modernizando o serviço público. Nesse sentido, tem-se a figura do Contrato, em sentido amplo e estrito, como principal instrumento de operacionalização dos resultados.

Vamos explicar esses dois sentidos:

• Sentido amplo: contrato é um acordo de vontades entre as partes;

• Sentido estrito: contrato é uma mera realização de um pacto, que objetiva delimitar as atividades das organizações ao que está previsto/acordado.

Essa contratualização possibilita a instituição de planejamento, avaliação e monitoramento por parte do Estado, que figura como contratante, e o terceiro ou órgão público contratado. Percebe-se que esses contratos de resultados podem ser celebrados com qualquer tipo de instituição, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos.

Importante mencionar que esse novo modelo não representa uma quebra total com o que era praticado anteriormente. Essa mudança visa aperfeiçoar os instrumentos de contratação, para que as especificações do que está sendo contratado sejam mais precisas, com indicadores de desempenho.

Esses indicadores têm a função de contribuir para a mensuração dos resultados que foram pactuados. Além dos indicadores, fundamental é definir as metas (objetivos quantificáveis).

Vejamos agora as 3 fases do processo de contratualização de resultados.




Contrato de Gestão: Também conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de Gestão são firmados entre dois órgãos da Administração Pública, em que são estipulados compromissos entre as partes para determinada política pública e para o cumprimento de resultados.

No modelo antigo, o simples funcionamento do órgão bastava. Não se avaliava desempenho nem havia preocupação com eficiência.

Ainda sobre os contratos de gestão, vejamos o que diz o Parágrafo Oitavo do Artigo 37 da Constituição Federal:

“§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998 – A emenda que instituiu a eficiência como princípio da Administração Pública)

I - o prazo de duração do contrato;

Negociação•a partir da intenção de contratar, identifica-se a entidade a ser contratada;•determinação dos indicadores de desempenho, das metas e da orçamentação (parte financeira - contém as despesas e receitas), refletindo nas obrigações das partes.

Construção do Instrumento•formalização;•estabelecimento das sanções e métodos de fiscalização e prestação de contas

Gerenciamento•supervisão da entidade, monitoramento dos indicadores de desempenho e avaliação dos resultados alcançados;•realizada pelo órgão contratante




II - os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes;

III - a remuneração do pessoal.”

Vejam que a própria Carga Magna trata desse assunto. O contrato de gestão, nesses termos, acaba sendo uma via de mão dupla para o órgão/entidade que deseja celebrá-lo, já que não existem apenas as obrigações de eficiência, de alcançar resultados. Surge, também, a autonomia gerencial, orçamentária e financeira do órgão. As entidades que firmam esse tipo de contrato de gestão ganham a denominação/qualificação de agências executivas, como já vimos.

Na Lei nº 8.666/93 (Lei de Licitações e Contratos), podemos encontrar outro benefício que as agências podem gozar. Vejamos.

Nos casos de dispensa de licitação, temos duas situações gerais relacionadas aos valores mínimos:

• 10% do valor limite do convite (150 mil), para obras e serviços de engenharia – 15 mil;

• 10% do valor limite do convite (80 mil), para compras e outros serviços de engenharia – 8 mil.

Como agência executiva, essa porcentagem sobe para 20%, ou seja, 30 mil para obras e serviços e 16 mil para compras e outros serviços.

Terceiro Setor: A contratualização também atinge os serviços sociais. Nesse modelo, o Estado estabelece parceria com organizações da sociedade civil, para a prestação de serviços públicos.

São dois os instrumentos celebrados nesses casos: contratos de gestão e termos de parceria, sempre imbuídos de alcance de resultados. Ih professor! Contrato de gestão? O mesmo nome daqueles celebrados com as agências executivas? É, infelizmente tem o mesmo nome, mas a história aqui é um pouco diferente. Vejamos.

Os termos de parceria são celebrados com as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP, que devem ter como finalidades uma das seguintes (rol exemplificativo – pode haver outras atividades), conforme a Lei nº 9.790/99:

• Assistência social; • Cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico; • Educação; • Saúde; • Segurança alimentar e nutricional; • Defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do

desenvolvimento sustentável;




burocráticos cujo foco é o acompanhamento das atividades desenvolvidas pelo órgão estatal.

Contrato de gestão é uma pactuação de resultados. Resultados, oriundos de uma administração gerencial. Assim, a questão peca quando fala em controles normativos burocráticos.

Também conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de Gestão são firmados entre dois órgãos da Administração Pública, em que são estipulados compromissos entre as partes para determinada política pública e para o cumprimento de resultados.

No modelo antigo, o simples funcionamento do órgão bastava. Não se avaliava desempenho nem havia preocupação com eficiência.

Gabarito: E

Public Service Oriented - PSO

Diante desses princípios da iniciativa privada, surge uma problemática: como garantir a equidade em um contexto de privatização.

É fato que o setor privado visa ao lucro, não possuindo preocupação com igualdades entre as pessoas. Aquele que paga mais, tem o melhor serviço prestado: é a valorização do “bom” cliente.

Entretanto, não é assim que a “banda deve tocar” no setor público. Como já falamos, é preciso tratar todos de forma igual (não esquecendo a desigualdade dos desiguais). Vejamos o exemplo da Grã-Bretanha.

Até os anos 80, os serviços públicos eram produzidos e gerenciados pelo Estado, no modelo de monopólios naturais, para que se garantisse a generalização dos serviços e condições para o desenvolvimento industrial.

Margaret Thatcher modifica radicalmente esse panorama: os serviços de água, gás, energia e telecomunicações passam por um processo de privatização que faz com que esses setores se tornem rentáveis, gerando mais interesse do setor privado. Essa rentabilidade e o lastro na capacidade de pagamento dos usuários criam dois fenômenos: cherry picking (cereja do bolo) e o social dumping (dano social).

Cherry picking: processo de luta das empresas para a dominação das zonas mais rentáveis ou em acelerado crescimento.

Social dumping: desprezo pelas classes mais pobres.

A consequência desses fenômenos é a criação de guetos com pouco acesso aos serviços públicos. O direcionamento dos auxílios aos mais necessitados não é




mais tratado no âmbito da gestão dos serviços, mas no contexto das políticas sociais do Estado.

Nesse último momento, o public service oriented, a evolução parte para a equidade/justiça, relacionada com a accountability (responsabilização). O usuário é visto como um cidadão. Essa mudança de cliente para cidadão é fundamental. O tratamento de um cliente é proporcional ao que ele gasta. Com o cidadão, isso não acontece.

Agora, o cidadão tem, além de direitos, obrigações perante a sociedade, como a fiscalização da “coisa pública”, devendo cobrar os maus gestores (responsabilizando-os – accountability).

Accountability: é a obrigação que um órgão/entidade possui de prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.

Para Tinoco:

“A responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre à obrigação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela só quita com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade é a base fundamental da delegação e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-lo eficiente e eficazmente”.

Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal e vertical. Vejamos as definições.

• Horizontal: a existência de agências estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sanção criminal ou impedimento em relação às ações ou omissões por outros agentes

• Vertical: vigilância e sanções que eleitores, imprensa e ONG’s exercem sobre os servidores públicos, por meio das eleições (votação de presidente, senadores, deputados, etc.), ações da sociedade, fiscalização da imprensa e exposição de atos das autoridades.

A descentralização promovida pela PSO não visa somente à eficiência do serviço ou a qualidade do atendimento. Na public service oriented, a descentralização é uma forma de promover a participação política dos cidadãos.

É importante mencionar que cidadão diferencia-se de cliente devido à sua conotação coletiva.




Questões

4) (CESPE TJ-AL 2012) Considerando a evolução da administração pública no Brasil, as grandes reformas administrativas do Estado, ocorridas após o ano de 1930, foram denominadas

a) liberal e neoliberal.

b) monárquica, republicana e democrática.

c) patrimonialista, burocrática e gerencial.

d) republicana, burocrática e democrática.

e) burocrática e gerencial.

Essas reformas surgem para mudar o status quo (a ordem vigente). A primeira vem para combater o patrimonialismo com a burocracia. A segunda surge para combater a burocracia com o gerencialismo.

Importante destacar que não há um abandono da burocracia pelo gerencialismo. Esse tipo de administração também busca aproveitar conceitos importantes da administração burocrática.

A reforma gerencial no Brasil é marcada por um documento chamado PDRAE: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Esse documento data de 1995 e foi elaborado sob a batuta do então Ministro Bresser Pereira.

Gabarito: E

5) (CESPE MPE-PI 2012) O gerencialismo é um modelo de gestão pública que orienta o Estado para uma administração burocrática.

Se você está acertando essa questão agora, imagina na copa, digo, na prova!!

O gerencialismo é uma coisa e a burocracia é outra.


•Combate à corrupção, centralização

•Controle de gastos, de processos - atividades-meio

•Hierarquia, divisão do trabalho e rigidez

•Rotinas controladas e estabelecidas

•Formalismo e impessoalidade




Gabarito: E

6) (CESPE MPE-PI 2012) Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execução da administração pública caracterizada pelo excesso de papéis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos.

Essa é uma excelente questão que não vai te pegar na hora da prova. Vamos entender.

O examinador foi bastante cuidadoso ao usar “sentido original”.

A burocracia possui algumas disfunções (problemas que surgiram na implantação da burocracia), a saber:

• Apego aos regulamentos;

• Resistência a mudanças;

• Processo decisório é lento, já que é centralizado;

• Conformidade a rotinas;

• Dificuldade e demora no atendimento a clientes.

• Excesso de formalidades e de papéis

Administração Pública Gerencial

•Foco em resultados

•Idéias de Margaret Thatcher trazidas pelo Ministro

Bresser Pereira ao Brasil

•Eficiência e Eficácia

•Redução de custos

•Autonomia dos Administradores

•Descentralização




Apesar dessas disfunções, devemos entender que, no sentido original, não era essa a intenção da burocracia. A intenção era combater os problemas do patrimonialismo.

Gabarito: E

7) (CESPE PF 2012) Julgue os itens seguintes, referentes a administração e processo administrativo.

Se adotar a abordagem burocrática, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoções na organização, avaliará seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mérito.

Isso mesmo. Não podemos associar a burocracia só a teorias ultrapassadas. De forma alguma!! Foi a burocracia que trouxe a ideia do mérito, da promoção por mérito, a chamada meritocracia.

Gabarito: C

8) (CESPE PF 2012) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que propiciou a efetiva implantação do modelo denominado administração pública gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek.

“Como pode um peixe vivo. Viver fora da água fria...” Música que ficou marcada quando falamos em JK.

Pessoal, não vamos fazer confusão histórica. Conhecimento de história, conhecimento geral é fundamental einh?

O DASP é de meados da década de 30. Quem era o Presi da época? Vargas, que governou este país de 30 a 45 e de 51 a 54, até o seu suicídio, fazendo com que ele deixasse a vida para entrar na história.

Daí veio um sujeito prometendo 50 anos em 5, um tal de Juscelino. Um que construiu uma tal de Brasília, de onde esse humilde professor escreve essa aula. JK presidiu o país entre 56 a 61.

Ou seja, DASP e JK são de épocas diferentes. Ah, importante mencionar que o DASP foi extinto na década de 80, ok?

Outro erro crasso da questão: DASP implantou o gerencialismo. Tá louco, mano? O que implantou o gerencialismo de fato no Brasil foi o PDRAE, de Bresser Pereira, no Governo Fernando Henrique (1995-2002).

Gabarito: E

9) (CESPE TRE-BA 2010) A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, treinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à




medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático.

As características relacionadas à burocracia estão corretas. Todavia, a administração gerencial não as abandona. O modelo atual aproveita alguns aspectos da administração burocrática.

Na verdade, a grande mudança está na referência: burocracia – auto-referência; gerencialismo – cidadão é o foco. O gerencialismo passa a se preocupar com resultados, mas não deixa de olhar os processos, as formalidades.

Gabarito: E

10) (CESPE AGU 2010) Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não do Estado.

Na burocracia, o Estado é auto-referenciado, ou seja, volta-se para si mesmo, tendo como foco de controle os gastos. O gerencialismo, por seu turno, representa uma quebra desse paradigma. A partir das ideias gerenciais, o Estado passa a enfatizar o interesse coletivo. Aqui podemos utilizar a palavra abandono (negação da visão anterior) sem nenhum problema.

Gabarito: C

11) (CESPE Ministério da Saúde 2010) As preocupações com a eficiência, com o cliente e com o próprio serviço público constituíram pilares da burocracia brasileira. Nesse sentido, a reforma do Estado possibilitou a divisão da administração pública em direta e indireta, privilegiando a descentralização da execução.

Esse é exatamente o conceito e características do gerencialismo, não é verdade? Isso é comum em prova: troca de conceitos. A descentralização é fundamental para tornar os processos mais ágeis e pertos da realidade.

Gabarito: E

12) (CESPE TRE-BA 2010) A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós-burocráticos, que era o conflito entre a lógica fiscal e a lógica gerencial, na medida em que aproximou a administração pública do sistema de gestão vigente na iniciativa privada.

Podemos dizer que o conceito apresentado é a soma do gerencialismo puro (lógica fiscal) com o consumerism (lógica gerencial). Não podemos afirmar que




a PSO se aproxima da gestão da iniciativa privada. O ápice dessa aproximação se dá no consumerism.

Gabarito: E

13) (CESPE TRE-BA 2010) O paradigma que apresenta o cliente como foco da qualidade depara-se com a subjetividade de conceitos, como os da rapidez, confiabilidade, precisão e validade, além das peculiaridades desses conceitos quando entendidos sob a ótica de cada indivíduo. Assim, o encantamento do cliente - que no setor privado já é um desafio árduo e contínuo se compreendido no contexto financeiro - muito mais complexo vem a ser quando se dá no contexto do lucro social, foco das organizações do setor público.

Excelente enunciado para estudo. Esse é o paradigma que enfrenta o conceito de cliente no serviço público, algo bem mais complexo do que na iniciativa privada.

Lembrando que o cliente evolui para o conceito de cidadão.

Gabarito: C

14) (CESPE AGU 2010) A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade.

Sim, o CESPE também copia legislação. Essa questão é reprodução do Parágrafo 8º do Art. 37 da Constituição Cidadã. Esses são os contratos de gestão que “transforma, por exemplo, uma autarquia em uma agência executiva.

Gabarito: C

15) (CESPE INCA 2010) Os mecanismos de accountability vertical, baseados na liberdade de opinião e de associação, impõem a necessidade da existência de instituições estatais e agências com poder legal e para a realização de ações de supervisão de rotina até no âmbito das sanções legais decorrentes de ações contra atos delituosos.

Esse é o conceito de accountability horizontal.

Accountability: é a obrigação que um órgão/entidade possui de prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.

Para Tinoco:




“A responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre à obrigação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela só quita com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade é a base fundamental da delegação e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-lo eficiente e eficazmente”.

Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal e vertical. Vejamos as definições.

• Horizontal: a existência de agências estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sanção criminal ou impedimento em relação às ações ou omissões por outros agentes

• Vertical: vigilância e sanções que eleitores, imprensa e ONG’s exercem sobre os servidores públicos, por meio das eleições (votação de presidente, senadores, deputados, etc.), ações da sociedade, fiscalização da imprensa e exposição de atos das autoridades.

Gabarito: E

16) (CESPE TRE-BA 2010) O conceito de accountability implica a transparência das ações e práticas governamentais que passam a ter mais visibilidade e ser do conhecimento das pessoas em geral, portanto, representa ferramenta de combate à corrupção.

Accountability é um conceito trazido pela PSO que introduz a transparência e a importância da prestação de contas na administração pública, sendo fundamental para o combate à corrupção.

Gabarito: C

17) (CESPE CAPES 2012) A estrutura administrativa implantada pelo governo de Getúlio Vargas previa uma administração desburocratizada.

Muito pelo contrário. Estrutura burocrática é que advém do governo Vargas.

Gabarito: E

18) (CESPE CAPES 2012) O DASP, implantado em 1936 com o objetivo de suprir a administração patrimonialista até então existente, foi extinto no governo de Juscelino Kubitschek.

De fato, o DASP foi implantado na década de 30. Entretanto, ele só foi extinto na década de 80. E você sabe que nessa época o JK já havia falecido, certo? O governo JK ocorreu entre 1956 e 1961.

Gabarito: E




d) republicana, burocrática e democrática.

e) burocrática e gerencial.

5) (CESPE MPE-PI 2012) O gerencialismo é um modelo de gestão pública que orienta o Estado para uma administração burocrática.

6) (CESPE MPE-PI 2012) Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execução da administração pública caracterizada pelo excesso de papéis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos.

7) (CESPE PF 2012) Julgue os itens seguintes, referentes a administração e processo administrativo.

Se adotar a abordagem burocrática, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoções na organização, avaliará seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mérito.

8) (CESPE PF 2012) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que propiciou a efetiva implantação do modelo denominado administração pública gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek.

9) (CESPE TRE-BA 2010) A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, treinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático.

10) (CESPE AGU 2010) Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não do Estado.

11) (CESPE Ministério da Saúde 2010) As preocupações com a eficiência, com o cliente e com o próprio serviço público constituíram pilares da burocracia brasileira. Nesse sentido, a reforma do Estado possibilitou a divisão da administração pública em direta e indireta, privilegiando a descentralização da execução.

12) (CESPE TRE-BA 2010) A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós-burocráticos, que era o conflito entre a lógica fiscal e a lógica gerencial, na medida em que aproximou a administração pública do sistema de gestão vigente na iniciativa privada.

13) (CESPE TRE-BA 2010) O paradigma que apresenta o cliente como foco da qualidade depara-se com a subjetividade de conceitos, como os da rapidez, confiabilidade, precisão e validade, além das peculiaridades desses conceitos quando entendidos sob a ótica de cada indivíduo. Assim, o encantamento do

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