Aula 04

Administração Pública p/ STN

Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennó – Aula 04

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Aula 4: Novas Tecnologias Gerenciais

Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens:

� Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicação na Administração Pública. Qualidade na Administração Pública.

Irei trabalhar com muitas questões da ESAF, mas incluirei algumas questões da FGV, da Cespe ou da FCC quando não tiver questões da ESAF do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!





Sumário

Novas Tecnologias e seus impactos na administração organizacional .......................... 3

As Novas Tecnologias da Informação. ........................................................ 3

Novas Tecnologias Gerenciais ................................................................. 8

Reengenharia ................................................................................. 8

Administração Estratégica ................................................................. 15

Balanced Scorecard ........................................................................ 18

Mapa Estratégico ........................................................................... 22

Benchmarking. ............................................................................. 28

Qualidade - Excelência nos Serviços Públicos. ................................................ 31

Gestão da Qualidade Total ................................................................... 37

Princípios de Deming. ........................................................................ 39

Melhoria Contínua - Kaizen. ................................................................. 48

Ciclo Deming ou PDCA ...................................................................... 50

Questões Extras .................................................................................. 52

Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 60

Gabarito .......................................................................................... 74

Bibliografia ...................................................................................... 74





Novas Tecnologias e seus impactos na administração organizacional

As Novas Tecnologias da Informação.

As novas tecnologias que foram introduzidas ultimamente (principalmente as TIC´s – Tecnologias de Informação e Comunicação) no ambiente das organizações vêm mudando completamente a maneira como estas empresas e os indivíduos se relacionam entre si.

Estas novas tecnologias são capazes de armazenar, registrar, analisar e transmitir enormes quantidades de dados e informações de forma mais segura, confiável, flexível e rápida.

Com o fluxo muito mais rápido de informação e produtos, as empresas podem passar a atender a um público cada vez mais vasto, bem como as pessoas se libertam de seus fornecedores tradicionais (que estavam ao seu alcance físico).

Com este panorama, a competição por mercados aumentou muito, bem como o acesso do cliente à informação sobre características dos produtos e preços de seus concorrentes. O cliente pode agora comprar um produto em outro país pela internet e recebê-lo em sua casa pelo correio!

Se antes ele dependia da loja mais próxima para adquirir seus produtos e do jornal local para se informar, agora tem com a internet acesso a qualquer informação ou produto.

Estas mudanças levaram as organizações a buscar novas maneiras de fazer as coisas, bem como a novos modelos organizacionais (como as organizações virtuais) e uma nova cultura.

Assim, conceitos como os de organizações em rede e organizações do conhecimento foram lançados para que as empresas possam se adaptar a este novo ambiente e consigam obter sucesso.

Portanto, o aumento da disponibilidade de informações e da facilidade de se comunicar com o mundo todo gerou uma mudança de comportamento não só das empresas, mas dos próprios indivíduos.

De acordo com Certo1, com as informações que recebem dos seus sistemas de informação os gestores tomam decisões que são voltadas ao aumento do desempenho das organizações. Assim sendo, atualmente os

1 (Certo & Certo, 2006)





gestores têm muito mais informação e as recebem muito mais rápido. Com isso, fica possível atuar em estruturas mais flexíveis e orgânicas.

De acordo com Castells2, as características do paradigma da tecnologia da informação são:

� A informação é a matéria-prima – são tecnologias para agir sobre a informação, e não apenas informação para agir sobre as tecnologias;

� Penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias – a informação é parte integral de toda atividade humana e todos os processos da nossa existência são moldados pela tecnologia;

� Sistema de redes – o paradigma da tecnologia da informação é baseado na flexibilidade, no qual processos, organizações e elementos podem ser mudados;

� Crescente convergência de tecnologias – específicas para um sistema altamente integrado: microeletrônica, telecomunicações, optoeletrônica e computadores.

As tecnologias da informação proporcionaram então um aumento de produtividade nas organizações, bem como a redução de custos em diversas áreas e processos. Além disso, geraram uma maior flexibilidade e proporcionaram um ambiente mais inovador e voltado para a qualidade.

Figura 1 - Benefícios da TI

2 (Castells, 1999) apud (Paludo, 2010)

Benefícios da TI

Aumento na produtividade

Maior flexibilidade

Ambiente mais inovador

Redução de custos





De acordo com Paludo, as tecnologias da informação passam a ser consideradas pelas organizações com um fator estratégico na sociedade moderna. De acordo com o autor3:

“dado o seu potencial inovador e facilitador, logo passaram a ocupar um papel estratégico, permitindo redesenhar processos produtivos, criar novos produtos e relacionar-se em rede com clientes e fornecedores, e também com outras organizações, de forma colaborativa.”

Outro fator importante foi a mudança no próprio trabalho executado. Com a robotização e a automação cada vez mais utilizadas nos processos produtivos, um novo tipo de profissional está sendo demandado pelas empresas.

A introdução de novas tecnologias, entretanto, trouxe novos elementos de incerteza no ambiente da organização. Além de investimentos pesados que podem se fazer necessários, a escolha de uma tecnologia inadequada pode atrapalhar ou impedir o potencial desenvolvimento de uma empresa.

Dentro da estrutura organizacional, outro fator pode também ser destacado: a tendência de se aproveitar as novas tecnologias para reduzir os níveis hierárquicos, pois o controle e a coordenação dos trabalhos ficam facilitados.

Para que uma nova tecnologia possa efetivamente transformar o modo de operar de uma organização, deve existir um ambiente que possibilite a aceitação e assimilação das inovações.

Além disso, será muito difícil uma organização incorporar novas tecnologias se não existir uma cultura de aprendizado constante, de valorização do debate e do questionamento.

Deste modo, um aspecto importante é a valorização do capital humano e intelectual. Para atuar nesta nova Era da informação, as pessoas devem adquirir novas habilidades cognitivas, psicológicas e intelectuais, de maneira a poder lidar com um montante de informações cada vez maior e desafios mais complexos.

De certa forma, o trabalho deixou de ser algo “braçal” para ser mais voltado para tarefas intelectuais e que carecem de criatividade e espírito empreendedor.

Aquele profissional “pau-mandado” e sem iniciativa não é mais visto como ideal. Assim, a capacitação destes profissionais e uma mudança de mentalidade passaram a ser cada vez mais exigidas. Isto gera uma

3 (Paludo, 2010)





resistência natural das pessoas, além de uma ansiedade e medo do desconhecido.

Entretanto, certas tarefas e atividades nunca mais serão executadas como antigamente. O profissional desta nova Era do Conhecimento nunca mais será considerado “pronto”. Deverá estar sempre aprendendo e se capacitando, de modo que não fique obsoleto.

Estas inovações estão também alterando, quando possível em nosso contexto de legislação trabalhista extremamente rígida, as relações de trabalho no Brasil.

O trabalho à distância está sendo incrementado e novas parcerias e modos de interação entre os indivíduos geram novas maneiras de se trabalhar em grupo.

Naturalmente, certos tipos de profissionais serão beneficiados mais do que outros. Existirá uma demanda cada vez maior no mercado por profissionais ligados às TIC´s, enquanto profissionais sem qualificação terão dificuldade de encontrar emprego e serão mal remunerados.

Assim, o simples domínio do “ferramental” tecnológico é importante, mas não suficiente para garantir uma empregabilidade. Ao mesmo tempo, a utilização de uma nova tecnologia, por si só, não garante que uma empresa terá melhores resultados do que tinha anteriormente.

Vamos ver agora algumas questões?

1 - (ESAF – MPOG - APO – 2010) Sobre a incorporação de novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional, é incorreto afirmar que:

a) o desabrochar do potencial transformador das novas tecnologias depende da existência de um contexto social que permita aos gerentes reconhecer as oportunidades oferecidas por elas.

b) as novas tecnologias são aquelas capazes de incrementar as habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes volumes de informações complexas de maneira segura, flexível, confiável, imediata e com independência geográfica.

c) a informatização requer dos indivíduos novas habilidades cognitivas, psicológicas e intelectuais, a fim de que possam adquirir e processar o conhecimento requerido para o desempenho de seus trabalhos.

d) o trabalho da alta gerência pode ser integralmente explicitado e transmitido aos níveis intermediário e operacional, razão pela qual, no futuro próximo, as organizações funcionarão sem chefes ou líderes.





e) as novas tecnologias têm o potencial de, com o uso de programas de software, aprimorar ainda mais a automação das atividades humanas por meio de sua programação, racionalização, e controle.

A única alternativa que não está correta é a letra D, pois as novas tecnologias, apesar de melhorarem a comunicação dentro da organização, não farão com que seja dispensável a existência de chefes ou líderes.

Nem todas as informações e decisões podem ser “programadas” para que as tecnologias da informação possam prescindir do julgamento humano. Assim, o gabarito é a letra D.

2 - (ESAF – RECEITA FEDERAL - ANALISTA – 2009) Sobre a incorporação de novas tecnologias de informação, é correto afirmar que:

a) representa uma fonte de incerteza para as organizações.

b) contribui para a ampliação dos níveis gerenciais.

c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo informacional.

d) pouco influencia a estrutura organizacional.

e) seu objetivo maior é a redução de custos operacionais.

A letra A está correta e é o nosso gabarito. Já a letra B está errada, pois as novas tecnologias fazem exatamente o contrário – tendem a reduzir os níveis hierárquicos. O mesmo ocorreu na letra C. O controle é facilitado com as TICs, e não dificultado.

Com isso, a letra D também está errada (mesma razão da letra B). No caso da letra E, o problema é que não podemos dizer que o objetivo maior seja a simples redução de custos, apesar de muitas vezes ocorrer. Assim, o gabarito é mesmo a letra A.

3 - (ESAF – MPOG - EPPGG – 2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológico a todos impacta. No campo das organizações, é correto afirmar que:

a) o desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações industriais e menos às agropecuárias ou de serviços.

b) em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as relações de trabalho são pouco afetadas pela incorporação de novas tecnologias.





c) o domínio do ferramental tecnológico, por si só, é suficiente para garantir a empregabilidade de um indivíduo.

d) as organizações virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessário reuní-los em um mesmo espaço físico simultaneamente.

e) a incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparação aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida.

O desenvolvimento da robótica afeta muito o contexto industrial. Entretanto, também afeta o contexto da agropecuária e do setor de serviços. No caso da letra B, as relações de trabalho são sim afetadas, mesmo com uma legislação antiquada e rígida.

A letra C está errada, pois somente este domínio do ferramental não é suficiente para garantir a empregabilidade. A letra D está perfeita e é o nosso gabarito. Entretanto, a letra E está equivocada, pois a adoção de novas tecnologias não garante melhores resultados, por si só.

Novas Tecnologias Gerenciais

Reengenharia

De acordo com Hammer e Champy4, a reengenharia é:

“o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.”

Portanto, o conceito da reengenharia se relaciona com mudanças drásticas no modo de se fazer as coisas dentro de uma organização. Muitas teorias e técnicas administrativas se preocupam com a melhoria dos processos e atividades já existentes dentro de uma empresa.

Já a reengenharia parte do ponto zero, ou seja, o gestor deve “começar de novo”. O problema aqui não é a busca de melhorar o que já

4 (Hammer & Champy, 1994)





existe, mas questionar o quê é feito, por quem é feito, porque é feito, para quem, etc.

Muitas organizações atuais foram criadas várias décadas atrás. Assim, muitas de suas normas regras e processos de trabalho foram desenvolvidos com base em demandas e desafios que não mais existem.

Portanto, os pressupostos que levaram a certas atividades e processos atuais já não mais se justificam. Desta forma, as empresas gastam tempo e energia com atividades que não agregam mais valor ao cliente e à própria organização.

Com o tempo, muitas pessoas já nem se dão mais conta que certas atividades não “servem” mais para nada. Assim, busca-se melhorar ou aperfeiçoar atividades que não deveriam mais estar sendo feitas! De acordo com Hammer e Champy, a reengenharia não busca consertar nada5! Ela busca melhorias radicais nos processos.

Desta forma, todos os principais processos da organização devem

ser revistos. Assim, os processos devem ser “montados” de acordo com os desafios e demandas atuais (em contraste com os processos já existentes, baseados em desafios passados).

Assim, os fundamentos (a lógica) de cada processo devem ser analisados. Desta forma, o gestor não deve iniciar seu trabalho pensando: “como posso melhorar o controle dos estoques?”, pois esta pergunta parte do princípio de que estes estoques devem ser controlados. Talvez o custo do controle esteja sendo maior do que o valor dos mesmos.

Outro conceito importante que temos de entender é o de processo. De acordo com os autores6, um processo é “um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.

Deste modo, os processos são o somatório das atividades que irão gerar um produto ou um serviço ao cliente (que pode ser interno ou externo).

5 (Hammer & Champy, 1994) 6 (Hammer & Champy, 1994)

• A reengenharia busca mudanças radicais, através de uma reestruturação dos processos, para conseguir melhorias drásticas.

Lembre-se:





Portanto, a reengenharia trata de se repensar os fundamentos relacionados aos processos organizacionais, de modo que a organização possa redesenhar seus processos para melhorar drasticamente seus resultados.

Aqui, não se busca melhorias marginais e contínuas. O objetivo é conseguir um aumento grande no desempenho. De acordo com os autores7:

“a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho.”

Desta maneira, se a empresa está necessitando de um aumento de desempenho pequeno, um ajuste fino, não deve iniciar um processo de reengenharia. A reengenharia só deve acontecer quando a organização está querendo destruir o processo que existe e construir algo totalmente novo no lugar, ok?

Para atingir estas mudanças drásticas nos processos, as empresas aproveitam as novas tecnologias da informação disponíveis. Desta forma, muitas atividades podem deixar de ser executadas porque o fluxo de informação passa a “correr” mais facilmente dentro da organização do que antes.

De acordo com os autores8, “a tecnologia da informação age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho de formas radicalmente diferentes.”

O que a Reengenharia não é?

Normalmente o conceito de reengenharia é confundido com outras técnicas administrativas ou programas de melhorias nas organizações. Muitas bancas buscam confundir o candidato com perguntas que misturam a reengenharia com estes outros conceitos.

Por exemplo, apesar de se utilizar das tecnologias de informação (TI) a reengenharia não é um sinônimo de automação de processos. Um processo desnecessário pode ser automatizado, sendo feito de modo mais eficiente, não é mesmo? Mas isso não é reengenharia!

Portanto, a automação pode ser uma forma de se fazer algo que não deveria estar sendo mais feito (atividades erradas ou desnecessárias) de modo mais eficiente. A reengenharia vai mais a fundo, questionando a própria existência do processo, sua necessidade.

7 (Hammer & Champy, 1994) 8 (Hammer & Champy, 1994)





A reengenharia também não se trata de um downsizing ou de uma reestruturação pura e simples. O downsizing é um termo novo que se relaciona com uma redução de pessoal e estrutura física (ou seja, de capacidade) para que a empresa se adapte a uma situação de demanda menor.

De acordo com os autores9, o downsizing é fazer menos com menos. Já a reengenharia é fazer mais com menos!

A empresa pode reduzir seus níveis hierárquicos, por exemplo, e continuar fazendo seus mesmos processos antigos e obsoletos. Desta forma, lembre-se de que a reengenharia parte do princípio de que os problemas das empresas se relacionam com os processos de trabalho, e não com sua estrutura organizacional.

Outra confusão comum é com os programas de qualidade. A reengenharia não se relaciona com a Gestão pela Qualidade Total. De acordo com os autores:

“os programas de qualidade trabalham dentro da estrutura dos processos existentes em uma empresa e procuram melhorá-los através do que os japoneses chamam de Kaizen, ou melhoria gradual e contínua. O objetivo é continuar fazendo o que já é feito, só que melhor. A melhoria da qualidade procura melhorias graduais e constantes no desempenho do processo.”

A reengenharia não busca melhorar o que existe, e sim “começar do zero”! Portanto, não se relaciona com os programas de melhoria da qualidade.

Veja abaixo as principais características da reengenharia:

9 (Hammer & Champy, 1994)





Figura 2 - Características da Reengenharia

Vamos ver agora algumas questões deste tema?

4 - (ESAF –CVM – ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos:

a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos.

b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual para desempenho grupal.

c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.

d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser instrução.

e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais.

Esta questão se baseou em um artigo de José Ernesto Gonçalves na RAP10. De acordo com o autor, as dez mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos são as seguintes:

“As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo;

Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos

10 (Gonçalves, 1994)

Reengenharia

Análise dos fundamentos dos processos

Mudanças radicais

Melhorias drásticas de

desempenho

Orientação para

processos





multidimensionais: Os papéis das pessoas, antes definidos e controlados pelos gerentes, passam a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;

A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser educação;

O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado;

Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade;

Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção;

Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;

As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para achatadas;

Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes”

Vejam que a banca apenas “bagunçou” os conceitos expostos pelo autor para fazer a questão. Para quem não tinha “decorado” o texto (quem disse que vida de concurseiro é fácil?), sobrou a famosa técnica da “eliminação”.

A letra A poderia logo ser eliminada, pois uma mudança de uma estrutura por equipes (mais moderna) para uma estrutura departamental não faria muito sentido, não é mesmo?

A segunda alternativa já seria mais “adequada” ao contexto da reengenharia e deixaria muitos candidatos com dúvidas. Entretanto, Gonçalves aponta a mudança para o critério da habilidade. A letra C é confusa e não faz sentido.

Já na letra D o candidato teria de ter algum conhecimento em Gestão de Pessoas. O treinamento é feito tendo em vista o curto prazo, as necessidades já aparentes. A educação e o desenvolvimento são voltados para as necessidades futuras e potenciais. Finalmente, a letra E é o nosso gabarito.

5 - (ESAF –MTE – AFT - 2006) Indique a opção que corresponde corretamente à frase a seguir: "É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam





alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho."

a) Trata-se da definição de processos de qualidade.

b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.

c) Trata-se da definição de reengenharia.

d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.

e) Trata-se da definição de produtividade.

Questão muito tranquila da ESAF. A mudança radical dos processos de uma organização, com o objetivo de melhorias drásticas, é a definição do conceito de Reengenharia. O gabarito é a letra C.

6 - (ESAF –MTE – AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.

c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.

d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

Questão interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativas relacionadas com o downsizing, que é uma “deformação” do processo da Reengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo de Reengenharia, passaram a “terceirizar” tudo o que viam pela frente que não fosse central ao negócio.

Além disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior eficiência. Com isso, a “imagem” da Reengenharia ficou manchada. Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do Downsizing. A única alternativa que pode ser relacionada com a Reengenharia é a letra E.





Administração Estratégica

A administração (ou gestão) estratégica é um conceito abrangente e novo. De acordo com Pearce e Robinson11,

“é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a organização alcance seus objetivos”.

Deste modo, a administração estratégica é um conceito que é mais abrangente do que um simples planejamento estratégico. Existem algumas diferenças entre a doutrina com relação a ordem das fases principais, mas os principais modelos separam essa gestão em três fases: o planejamento estratégico, a execução (ou implementação) estratégica e o controle estratégico.

Figura 3 - Fases da Gestão Estratégica

Já Sobral e Peci citam mais fases do processo de Administração Estratégica12. Eles fazem um “desdobramento” das fases do planejamento estratégico.

De acordo com eles, as fases seriam: diagnóstico da situação atual, análise estratégica, formulação estratégica, implementação estratégica e o controle estratégico.

11 (Pearce e Robinson, 2004) apud (Sobral & Peci, 2008) 12 (Sobral & Peci, 2008)

Planejamento Estratégico

Execução Estratégica

Controle Estratégico





Figura 4 - Fases da Administração Estratégica. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)

De certa forma, a fase do planejamento estratégico (que no modelo de Sobral engloba as três primeiras fases) monta um diagnóstico da situação da organização e das oportunidades e ameaças que a cercam. Com isso, podemos formular uma estratégia adequada as possibilidades da empresa.

Tendo a estratégia “montada”, a organização poderia partir para a execução, ou implementação estratégica. Nessa fase, os planos são cumpridos e atividades e processos da empresa seguem o que foi definido na etapa de formulação.

Continuando, durante e após a execução estratégica, o gestor deve monitorar o desempenho da organização e avaliar se o que foi planejado está sendo “cumprido”. Este processo é chamado de controle estratégico.

Com a fixação das metas qualitativas e quantitativas, e os dados fornecidos pelos instrumentos de controle, será possível a correção dos erros e a disseminação das práticas que deram certo. Portanto, o “feedback” (realimentação ou retroalimentação) fornecido auxilia o aprendizado organizacional.

Vamos ver algumas questões agora?

7 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Acerca dos conceitos de gestão estratégica e planejamento estratégico, é correto afirmar que

a) o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico.

b) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento estratégico.

c) o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão estratégica.

d) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão estratégica.

e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.

Diagnóstico da Situação Atual

Análise Estratégica

Formulação Estratégica

Implementação Estratégica

Controle Estratégico





A primeira afirmativa está correta, pois o conceito de gestão estratégica é mais abrangente do que o de planejamento estratégico. Este último é uma das fases da gestão estratégica, em conjunto com a execução e o controle estratégicos.

No caso da letra B, os problemas rotineiros e previsíveis são abordados no planejamento operacional, não no estratégico. Já a letra C contradiz a letra A e está errada. Do mesmo modo que na letra B, a gestão estratégica analisa a empresa como um todo e se concentra em problemas complexos e muitas vezes de difícil mensuração.

Finalmente, a letra E também contradiz a primeira opção, pois os conceitos não são equivalentes. Assim sendo, o gabarito é mesmo a letra A.

8 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possíveis falhas.

b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis.

c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos.

d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos.

e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado

A primeira frase está incorreta porque o controle não deve ser utilizado como forma de punição, e sim de correção dos rumos e aprendizado. A letra B está com uma pequena “pegadinha”, pois as metas podem ser quantitativas (objetivas) e qualitativas (subjetivas).

Já a letra C está perfeita e é o nosso gabarito. Um controle eficiente deve possibilitar a correção de erros e o aprendizado. No caso da letra D, não existe a necessidade de o controle estar “formatado” como uma auditoria.

Finalmente, a letra E está equivocada porque o controle estratégico é um processo dinâmico e que deve fornecer subsídios para que a gestão estratégica possa, até mesmo, alterar o planejamento anterior. Assim, o gabarito é mesmo a letra C.





Balanced Scorecard

Imagine dirigir um veículo e só ter à disposição o velocímetro. Você consegue ver qual a velocidade que está dirigindo, mas não sabe se seu tanque está cheio, quantos quilômetros já rodou, ou se a água do radiador está dentro dos limites ou não. Desta forma, terá uma grande chance de não chegar ao seu destino, não é mesmo?

Portanto, você precisa ter a sua disposição, em seu veículo, uma série de indicadores que te possibilitem entender como seu carro está se comportando. O mesmo ocorre com as organizações.

Até pouco tempo atrás, os únicos indicadores utilizados eram os financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situação de uma organização de acordo com um só ponto de vista: sua capacidade financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento, liquidez e margem líquida sobre vendas são importantes, mas só contam um “lado da estória”.

De acordo com Kaplan e Norton13, para que as organizações modernas possam “navegar” em um futuro mais competitivo, de tecnologia avançada e com pessoas cada vez mais capacitadas, será necessário mais do que apenas monitorar dados financeiros do desempenho passado.

Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos passados, mas são inadequados para avaliar o desempenho de empresas que buscam criar valor através no investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovação.

Um dos principais problemas é que os dados contábeis e financeiros só captam os ativos tangíveis da organização, ou seja, seus ativos físicos (imóveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangíveis – valor da marca, percepção de qualidade dos produtos, capacidade dos funcionários, capacidade de inovação - normalmente não são contabilizados.

O problema é que avaliar e medir estes ativos intangíveis se torna mais difícil14. É mais fácil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organização, não é verdade? Entretanto, estes ativos intangíveis, antes relegados a um segundo plano, serão cada vez mais importantes na era do conhecimento.

13 (Kaplan & Norton, 1996) 14 (Paludo, 2010)





Desta forma, Kaplan e Norton construíram um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores que buscam medir os fatores que levarão a empresa a ter sucesso no futuro15.

Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que serão avaliados serão derivados da visão e da estratégia da organização. Abaixo podemos ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced Scorecard – BSC.

Figura 5 - Balanced Scorecard - Fonte: Kaplan e Norton 1996

Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:

� Perspectiva financeira – analisa o negócio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de lucratividade16, como receita líquida, margem líquida, retorno sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratégia da empresa está se traduzindo em resultados financeiros;

� Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que a empresa atuará e as medidas de desempenho que serão aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfação dos clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as estratégias de mercado que possibilitarão atingir resultados superiores no futuro;

15 (Kaplan & Norton, 1996) 16 (Chiavenato, 2010)

Visão e Estratégia

Financeira

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Clientes





� Perspectiva de processos internos – identifica os processos críticos que a empresa deve focar para ter sucesso. Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfação dos consumidores e na obtenção dos objetivos financeiros da organização17. Devem ser melhorados os processos existentes e desenvolvidos os que serão importantes no futuro;

� Perspectiva do aprendizado e do crescimento – identifica as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para os desafios futuros. As principais variáveis são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem os incentivos aos objetivos corretos.

Vamos ver como este tema já foi cobrado?

9 - (ESAF – CGU – AFC – 2012) Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:

a) Concorrência e tecnologia.

b) Financeira.

c) Clientes.

d) Processos internos.

e) Aprendizado e crescimento.

Questão muito tranquila da ESAF. De acordo com o modelo original do Balanced Scorecard, as perspectivas são: financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento.

A única alternativa que fugiu desta definição é a letra A, que é o nosso gabarito.

Continuando, na visão dos autores, o BSC deveria ser mais do que uma coleção de indicadores críticos. Desta forma, o BSC deve incorporar uma série de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes desempenhos.

17 (Kaplan & Norton, 1996)





Ou seja, o sistema de medição deve fazer uma relação direta entre os objetivos nas várias perspectivas, de forma que eles sejam gerenciados e validados18.

Vamos imaginar um caso prático?

Você trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um BSC para sua empresa. O primeiro indicador que você analisa é: retorno sobre o capital investido. Desta maneira, este é um indicador da perspectiva financeira.

Mas, pensa você, o que levaria a um bom retorno sobre o capital investido? Pensando bem, você conclui que a empresa precisa vender mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atendê-los bem, não é verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o serviço existente.

Desta maneira, o índice de satisfação dos clientes pode ser um indicador da perspectiva clientes, pois você imagina que quanto mais eles estiverem satisfeitos mais comprarão! Mas, pensa novamente você, o que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de produção e distribuição seja o aspecto mais importante para seus clientes, pois quanto mais rápido a cerveja chegar ao ponto de consumo, mais “gostosa” ela fica!

Portanto, o tempo entre o processo de produção e a distribuição seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessário treinar sua equipe da fábrica em uma nova gestão da qualidade. Portanto, o investimento em qualificação (horas/funcionário) seria o indicador de aprendizado e crescimento.

Veja abaixo um gráfico que sintetiza o caso:

Figura 6 - Relação causa e efeito dos indicadores

18 (Kaplan & Norton, 1996)

• Horas/pessoa de treinamento

Aprendizado e Crescimento

• Tempo entre a produção e entrega

Processos Internos • Índice de

satisfação dos clientes

Clientes

• Retorno s/ investimento

Financeira





Desta forma, um Balanced Scorecard bem construído deve mostrar a estratégia da empresa ou do departamento envolvido19. Cada indicador no BSC deve ser um passo da estratégia. De acordo com Kaplan e Norton,

“Empresas inovadoras estão usando o balanced scorecard como um sistema de gestão estratégica, para gerenciar sua estratégia no longo prazo. Eles estão utilizando o scorecard para realizar estes processos críticos:

1- Clarificar e traduzir a visão e a estratégia; 2- Comunicar e ligar os objetivos estratégicos

às medidas; 3- Planejar, estipular metas e alinhar as

iniciativas estratégicas; 4- Aumentar o feedback estratégico e o

aprendizado.”

Mapa Estratégico

Os mapas estratégicos são ferramentas que auxiliam na comunicação e visualização das estratégias gerenciadas pelo Balanced Scorecard20. Através do Mapa Estratégico, conseguimos “resumir” graficamente a missão, a visão, os principais objetivos estratégicos e os indicadores envolvidos.

Muitas vezes as pessoas não entendem as estratégias. Se não entendemos algo, provavelmente não iremos executar bem, não é mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratégicos para que estas estratégias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero21,

“o mapa estratégico é a representação visual da história da estratégia de uma organização”.

A visualização e a comunicação das principais “diretrizes” da estratégia da instituição são fundamentais para que as pessoas compreendam qual é o “caminho” a seguir e consigam “alinhar” suas ações e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.

Assim, o mapa estratégico assume este papel de facilitar esta comunicação da estratégia. Sem ele, ficaria mais “árida” e textual esta

19 (Kaplan & Norton, 1996) 20 (Herrero, 2005) 21 (Herrero, 2005)





tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa estratégico (da Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC).

Vejam que a instituição apresenta sua missão e sua visão no documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratégicos. Como a instituição é do setor público, eles fizeram adaptações no modelo original de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituíram os clientes e aspectos financeiros por regulados e sociedade.

Desta maneira, em apenas uma página podemos, mesmo sem conhecer a fundo a ANAC, perceber quais são os processos críticos e objetivos estratégicos em cada perspectiva. Este é o efeito desejado de um mapa estratégico bem feito!

De acordo com Kaplan e Norton22, o sucesso da execução da estratégia depende de sua compreensão pelos empregados da organização, que, por sua vez, depende de uma nítida descrição.

Para os autores23, os diferentes sentidos do mapa estratégico são: mostrar o destino estratégico, destacar o valor do capital intelectual, representar visualmente a estratégia, ligar o trabalho individual à estratégia, demonstrar o fluxo de valor e reforçar a importância do conhecimento.

Veja abaixo o mapa estratégico da ANAC:

22 (Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005) 23 (Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)





Figura 7 - Mapa Estratégico da ANAC. Disponível em:

http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf





Vamos ver mais algumas questões?

10 - (ESAF – ANA – ANALISTA ADM – 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.

A questão está incorreta, pois o aprendizado organizacional é, sim, uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito é, assim, questão errada.

11 - (ESAF – STN – ANALISTA – 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as ideias de Balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização.

b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.

d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.

A primeira opção está errada, pois se relaciona mais com a gestão por processos do que com o BSC. Já a letra B está se referindo à análise SWOT (ou diagnóstico estratégico), um instrumento do Planejamento Estratégico.

A letra C também não poderia ser considerada a opção correta. O que o BSC faz é avaliar a organização por um conjunto de perspectivas e aspectos tangíveis e intangíveis. Não se presta para uma análise de causa e efeito (esta relação pode ser evidenciada pelo diagrama de Ichikawa).

Do mesmo modo, o BSC não é relacionado diretamente com o controle da qualidade, como está descrito na letra D. Já a letra E está perfeita e é o nosso gabarito.





12 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar:

a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico.

b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.

c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.

Esta questão da ESAF é cansativa (como de costume desta banca), mas não apresenta maiores dificuldades. Fica fácil identificar na letra B um erro flagrante! O BSC busca exatamente “fugir” desta análise exclusivamente financeira de uma organização. Deste modo, a questão está incorreta, pois não reflete o que o BSC significa. O gabarito é, portanto, a letra B.





13 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que

a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituição Federal.

b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações.

c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas entidades da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade.

d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus objetivos.

e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda que, na administração pública, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.

A gestão estratégica não é dispensável para nenhuma organização estatal, mesmo as que têm definidas constitucionalmente sua missão. Naturalmente, a gestão estratégica possibilitará a estes órgãos e entidades que atinjam seus objetivos estratégicos e cumpram suas missões da melhor maneira possível. Assim sendo, a letra A está errada.

A opção B também está equivocada, pois o modelo original de Kaplan e Norton foi “desenhado” para empresas privadas e devem, sim, ser adaptadas para os objetivos públicos. A perspectiva “cliente”, por exemplo, poderia ser alterada para “cidadãos” ou “usuários”.

A letra C mais uma vez apresenta a noção de que a gestão estratégica não se aplica aos órgãos públicos – que está errada. No caso da letra D, o problema está no fato de que a perspectiva financeira não é pouco importante no setor público. Sem recursos, nenhum órgão consegue executar suas funções. Do mesmo modo, os custos devem ser controlados, para que o órgão não onere demais a sociedade.

Finalmente, a letra E está correta e é o gabarito. No setor público, o conceito de clientela não é o mesmo do setor privado. O relacionamento entre os órgãos públicos e seus clientes é muito diferente do que ocorre no setor privado, pois os primeiros não dependem diretamente dos pagamentos feitos pelos usuários diretos do serviço.

Além disso, os órgãos devem atender aos cidadãos de acordo com a legislação, e não de acordo com a “fidelidade” dos clientes, como pode ocorrer no setor privado. Assim, o gabarito é mesmo a letra E.





Benchmarking.

O Benchmarking é um processo importante para que a empresa possa identificar alguma atividade ou processo que outra organização esteja executando de uma maneira mais eficiente e adaptar esta melhor prática para sua própria empresa.

Atualmente, o Benchmarking é uma ferramenta muito utilizada e bem simples de ser compreendida. A Xerox Corporation é reconhecida como a pioneira no seu uso sistemático, mas seu conceito é muito antigo24.

O Benchmarking é uma procura por empresas ou organizações (sejam competidores ou não) que tenham práticas superiores, em busca de um desempenho melhor da empresa25. Ou seja, é uma análise dos processos alheios e depois uma adaptação destes processos na própria empresa.

Vamos imaginar que você queira melhorar a entrega a domicílio de sua drogaria. Uma das formas é analisar quem em seu bairro está conseguindo entregar seus produtos mais rapidamente e tentar “copiar” seus métodos, não é mesmo?

O que esta outra empresa tem de diferente? Será que o empregado que atende ao telefone passa mais rápido o recado? Será que seu “motoboy” está com uma moto mais rápida?

Desta forma, ao analisarmos os mesmos processos de trabalho de outra empresa poderíamos identificar qual área de nossa empresa estaria sendo ineficiente, nos possibilitando saber o que mudar para alcançar um resultado melhor.

No caso acima, não seria interessante analisar somente drogarias, pois pode ser que a empresa mais eficiente em entregas seja uma pizzaria ou um restaurante de massas, por exemplo. Além disso, muitas vezes um concorrente não vai achar muito interessante ver você tentando “copiar” seus processos de trabalho, não é mesmo?

Portanto o Benchmarking muitas vezes é feito com empresas de setores diferentes, ok? Contanto que o processo a ser analisado seja compatível (no caso, entrega de produtos a domicílio) isso pode ser feito tranquilamente.

24 (Sobral & Peci, 2008) 25 (Daft, 2005)





Entretanto, cabe lembrar aqui que a análise deve recair sobre os processos críticos da empresa, ou seja, aqueles que trarão efetivamente um resultado superior, pois afetam a produtividade e qualidade dos produtos.

O Benchmarking também pode ser feito internamente, entre setores diferentes da mesma empresa, ou divisões de produtos distintos.

O Benchmarking também pode ser utilizado por empresas grandes, médias ou pequenas, por entidades governamentais, entidades sem fins lucrativos, etc. Se uma empresa do Japão consegue identificar um concorrente na Malásia que está conseguindo atingir um resultado interessante através de um processo de trabalho diferente, o Benchmarking pode ser utilizado!

Lembre bem então: O Benchmarking pode ser utilizado por qualquer tipo de organização, de qualquer tamanho, em qualquer setor econômico, de qualquer local do mundo! Ficou fácil, não é mesmo?

Portanto, o Benchmarking é uma ferramenta que possibilita conhecer melhor os processos internos e compará-los com os melhores do mercado, para que possamos adaptar esses processos alheios aos nossos próprios processos26.

O Benchmarking pode ser classificado em três categorias27:

� Benchmarking interno – Análise e comparação dos processos e atividades de órgãos ou filiais diferentes. É comum que empresas grandes tenham setores que executam tarefas e atividades semelhantes. Por exemplo: comparação entre o tempo de entrega da filial de São Paulo e o da filial de Brasília.

� Benchmarking competitivo – Análise e comparação do desempenho de empresas que atuam no mesmo segmento, sejam concorrentes diretas ou não. Desta forma, busca-se igualar ou melhorar o desempenho de um concorrente. Poderia ser o caso de uma montadora de automóveis analisando o processo de pintura de um concorrente.

� Benchmarking genérico – Análise e comparação de processos de qualquer organização independentemente de ser do mesmo ramo ou não, de ser concorrente ou não. Desta forma, um supermercado poderia copiar o processo de entrega de uma drogaria, por exemplo.

26 (Sobral & Peci, 2008) 27 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)





Vamos ver como isso já foi cobrado?

14 - (ESAF – ENAP – ANALISTA -2006) Indique a opção que define corretamente benchmarking.

a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra.

b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.

c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema.

d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.

e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de julgamento.

Esta questão é bem simplória, não é mesmo? O benchmarking é uma ferramenta pela qual a organização busca comparar o seu desempenho com setores ou organizações que sejam mais eficientes, de modo a melhorar suas práticas e processos. O gabarito é a letra A.

15 - (ESAF – ANA – ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto afirmar:

a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros, necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no mercado.

b) a 'pirataria' industrial é uma forma de benchmarking.

c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento organizacional.

d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à organização pública ou privada sem fins lucrativos.

e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho com os de outras organizações detentoras de melhores práticas.

A letra A está errada. Um setor de uma empresa, por exemplo, pode muito bem fazer um benchmarking com outro setor da própria empresa. Assim, pode melhorar algum processo que os dois setores tenham em comum (distribuição de produtos, fabricação, atendimento etc.).





A “pirataria” industrial é uma espionagem com o objetivo de “roubar” alguma tecnologia, ou informação, exclusiva de outra empresa. É um procedimento extremamente “antiético”. Não se costuma associar a “pitararia” ao processo de benchmarking.

A letra C está errada pela palavra “apenas”, pois o benchmarking pode sim contribuir para o planejamento. Já a letra D é uma conhecida “pegadinha” de concursos. O benchmarking pode sim ser utilizado no setor público (bem como outras ferramentas de gestão). Finalmente, a letra E está correta e é o nosso gabarito.

Qualidade - Excelência nos Serviços Públicos.

O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor público está relacionado à qualidade na prestação de serviços públicos à população. De acordo com o Gespública28,

“Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. As organizações públicas, mesmo as que prestam serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfação. Esse fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas também todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias.”

Portanto, quando falamos de excelência nos serviços públicos, estamos nos referindo a um serviço público de qualidade à sociedade em geral. Desta forma, devemos saber quais são as necessidades dos cidadãos e buscar atendê-los da melhor forma possível.

Desde o início da década de 90, existem programas que buscam a evolução da qualidade na administração pública29. O

28 (Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional de Gestão Pública - PQGF; Instrução para Avaliação da Gestão Pública, 2007) 29 (Ferreira, 2009)





primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.

Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das empresas brasileiras dentro de um cenário de abertura comercial, pois existia a preocupação de que o setor privado não estivesse em condições de igualdade com os concorrentes de outros países neste aspecto (qualidade).

Dentro deste programa, foi incluído também o setor público no subprograma - Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP (que acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.

No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no Programa da Qualidade e Participação da Administração Pública (QPAP). Este programa tinha um foco nas ferramentas da gestão da qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.

Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforço para introduzir a administração gerencial. No caderno MARE n°4, que analisa o programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupação do governo com a mudança de paradigma30,

“O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública é o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia."

Naquele momento, após sete anos da introdução do PBQP, a avaliação que se fazia era de que o setor público não tinha acompanhado o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicação,

“Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor público frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos esforços de sensibilizar as organizações públicas foi positivo. A posição, hoje, não é mais de marco zero, registrando-se inúmeras instituições públicas federais, estaduais e municipais que já aderiram à prática de implantar programas de Qualidade,

30 (Brasil, 1997)





recebendo, por isso, manifestação positiva da sociedade.”

Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos (usuários dos serviços públicos). Finalmente, em 2005, foi instituído o atual GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, unificando desta forma o programa de qualidade com o de desburocratização (que tem raízes no governo de Juscelino Kubitschek - Comissão de Simplificação Burocrática de 1956)31.

Podemos ter uma ideia melhor da evolução dos programas de qualidade no gráfico abaixo:

Figura 8 - Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público. Fonte: Gespública

O GESPÚBLICA32, criado pelo Decreto n°5.378, detalha em seu artigo n°2 os seus objetivos:

“Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;

31 (Ferreira, 2009) 32 (Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública – 2008/2009, 2008)





II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;

III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;

IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e

V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.”

Na busca destes objetivos, o GESPÚBLICA elaborou o Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP. Este modelo tem como base os princípios constitucionais da administração pública e, como pilares, os fundamentos da excelência gerencial33.

O GESPÚBLICA explicita os nossos “famosos” princípios constitucionais desta forma34:

33 (Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública – 2008/2009, 2008) 34 (Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública – 2008/2009, 2008)

Legalidade

•Estrita obediência à lei. Nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

Impessoalidade

•Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser prestados a todos os cidadãos-usuários indistintamente.

Moralidade

•Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.

Publicidade

•Ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa é uma forma eficaz de indução ao controle social.

Eficiência

•Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço público prestado e o correspondente gasto público exigido.





Já os pilares do MEGP, fundamentos da excelência gerencial, são descritos pelo GESPÚBLICA do modo abaixo35:

Pensamento sistêmico - Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.

Aprendizado organizacional - Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.

Cultura da Inovação - Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.

Liderança e constância de propósitos - A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.

Orientação por processos e informações - Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.

Visão de Futuro - Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

35 (Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública – 2008/2009, 2008)





Geração de Valor - Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Comprometimento com as pessoas - Melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e de práticas do incentivo ao reconhecimento.

Foco no cidadão e na sociedade - Direcionamento das ações públicas para atender e regular continuamente as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperação e coesão.

Responsabilidade social - Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades.

Controle Social - Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e programas públicos.

Gestão participativa - Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.





Gestão da Qualidade Total

Antes de vermos o que é gestão da qualidade, precisamos saber exatamente o que é qualidade. O conceito de qualidade é bastante antigo, mas somente recentemente assumiu seus significados atuais. Podemos ver algumas definições abaixo:

Tuchman – “Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.” 36

Edwards – “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.” 37

Gilmore – “Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação.” 38

Inicialmente se pensava em gestão da qualidade como um algo reativo e voltado para inspeções. Atualmente, estas atividades estão mais abrangentes e são vistas como centrais para a estratégia de uma organização39.

De acordo com Garvin40, a evolução da qualidade pode ser classificada em quatro eras:

Era da inspeção

Com a introdução da produção em massa e a industrialização, cresceu o volume da produção e passou a ser necessário o controle da qualidade.

Neste princípio, a qualidade era analisada após a produção, por um inspetor. Desta forma, todos os produtos eram inspecionados após o processo produtivo, sem uma preocupação com a prevenção de defeitos.

Uma inspeção é efetuada durante alguma etapa do processo produtivo (a checagem do peso correto de uma peça, por exemplo) ou quando o produto está finalizado.

Basicamente, a equipe de inspeção compara algumas características dos produtos em análise com alguns padrões pré-estabelecidos. Se algum produto não estiver de acordo com o padrão, descarta-se o produto ou vende-se com algum desconto.

36 (Tuchman, 1980) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 37 (Edwards, 1968) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 38 (Gilmore, 1974) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 39 (Garvin, 1988) 40 (Garvin, 1988)





Era do controle estatístico da qualidade

Depois de algum tempo, as empresas perceberam que a gestão da qualidade deveria receber uma atenção maior.

Para entender melhor o que estava causando os defeitos e desperdícios, os controles deveriam ser mais detalhados. Através do uso de modelos matemáticos, iniciou-se o cálculo dos percentuais de falhas e de limites aceitáveis.

Além disso, o uso da amostragem passou a ser utilizado no controle da qualidade, facilitando e barateando o controle. Desta forma, os processos problemáticos eram mais facilmente descobertos. Desta maneira, o objetivo nesta Era é descobrir e corrigir os erros41.

Era da garantia da qualidade

Na Era da garantia da qualidade, o objetivo passou a ser a prevenção dos defeitos e dos desperdícios. O planejamento das ações e a preocupação em aprender com os problemas encontrados tornam-se mais importantes.

Além disso, o trabalho de gestão da qualidade passou a abranger outras ferramentas: o cálculo do custo da qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e a mentalidade “zero defeitos”.

Juran e Deming foram autores importantes nesta época42. A preocupação passou a ser global e holística (que vê a organização como um todo), englobando todos os aspectos do funcionamento de uma organização43.

Basicamente, um maior foco é dado no planejamento da qualidade, no treinamento dos funcionários, na melhoria do design dos produtos e processos, na eficiência dos controles e na motivação dos empregados44.

Era da gestão estratégica da qualidade

A qualidade passa a ser vista como fundamental na gestão estratégica de uma organização. A qualidade de uma empresa é vista como diferencial competitivo pelos clientes e parceiros da mesma.

O ambiente cada vez mais competitivo e uma clientela cada vez mais informada leva a aparição de novas leis de proteção ao consumidor e de normais internacionais de qualidade, como a ISO 9000.

Na gestão da qualidade total, a qualidade é vista como fator principal no atendimento dos desejos e necessidades dos clientes.

41 (Dale, 1999) 42 (Garvin, 1988) 43 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 44 (Dale, 1999)





Assim, a gestão da qualidade deve englobar todos os aspectos da organização, inclusive as relações com os fornecedores e clientes.

Entretanto, não devemos satisfazer somente os clientes externos (consumidores), mas também os clientes internos, ou seja, os colaboradores internos que dependem de nosso trabalho.

De acordo com a norma ISO 8402, a gestão da qualidade total é45:

“uma abordagem gerencial de uma organização centrada na qualidade, baseada na participação de todos os seus membros, buscando um sucesso de longo prazo através da satisfação de seus clientes e beneficiando todos os membros da organização e a sociedade.”

A organização é vista de modo abrangente, pois não adianta um setor ter qualidade (produção, por exemplo) e outro setor (entregas, por exemplo) deixar o cliente na “mão”, não é mesmo?

De acordo com Crosby46, para obtermos qualidade não podemos “aceitar” que existam pequenas falhas. Para o autor, devemos buscar o “zero defeito”:

“O propósito da qualidade não é acomodar as coisas erradas, é eliminá-las para evitar tais situações. É exatamente a mesma coisa das falhas de soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin. Enquanto mantínhamos um nível aceitável delas, elas existiam, quando se tornaram inaceitáveis, desapareceram.”

O movimento da gestão da qualidade foi impulsionado inicialmente no Japão com a influência de técnicos americanos, como Deming e Juran, nos anos 50 e 60 do século passado, após este país ter sua infraestrutura destruída na Segunda Guerra Mundial47. Veremos a seguir a importância do trabalho de Deming na evolução da gestão da qualidade.

Princípios de Deming.

W. Edwards Deming foi um dos introdutores do movimento da qualidade no Japão. Este técnico americano foi convidado para visitar este país após a Segunda Guerra Mundial para ajudá-los na reconstrução pós-

45 (ISO8402) apud (Dale, 1999) 46 (Crosby, 1990) 47 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)





guerra48. O país estava totalmente destruído e suas empresas tinham diversas dificuldades para competir com os produtores estrangeiros.

Desta forma, necessitavam aproveitar seus recursos da melhor maneira possível e ganhar competitividade. O caminho foi investir em qualidade.

Para Deming, a qualidade deve ter sempre o cliente como foco principal. Portanto, como os desejos e necessidades destes clientes vão se alterando com o tempo, também devem ser alterados os parâmetros de qualidade.

Desta forma, as ideias de Deming foram muito importantes para a evolução do controle de qualidade. De acordo com ele, existem 14 princípios49:

1. Criar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos;

2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação;

3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade da inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto;

4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança;

5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos;

6. Fornecer treinamento no local de trabalho; 7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é

ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação;

48 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 49 (Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)





8. Eliminar o medo; 9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os

colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços;

10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados;

11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas;

12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isto significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números;

13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal;

14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

Agora que já vimos os princípios de Deming, vamos ver como isto tem sido cobrado?

16 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Determinado tribunal pretende, por meio da adoção de práticas de qualidade e produtividade, aperfeiçoar a maneira como se realizam as atividades em setor onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o público e onde são cometidos erros recorrentes relativos à tramitação de processos judiciais. O diretor, então, adotou a prática de fixar uma série de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no que se refere à expedição e à recepção de documentos e que, além disso, contêm metas diárias referentes ao encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor.





Com base na situação hipotética acima, julgue os itens seguintes. Ao propor o treinamento contínuo dos servidores, o gerente de recursos humanos contraria os princípios de Deming.

Negativo. O treinamento contínuo é um dos princípios de Deming. O gabarito é questão errada.

17 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Dentre os princípios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizações é

(A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipes altamente especializadas.

(B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nível gerencial.

(C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.

(D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.

(E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformação necessária.

A alternativa A está errada, pois Deming propunha exatamente o contrário, ou seja, quebrar (e não criar esta “distância” ou barreira) as barreiras entre os departamentos. A letra B também está incorreta, pois não existe uma preocupação, por parte de Deming, na terceirização dos programas de treinamento e desenvolvimento. Ele disse que deve existir um programa de desenvolvimento e aperfeiçoamento, mas não que deveria ser terceirizado.

A alternativa C está correta, pois descreve perfeitamente o ponto n°3 dos princípios de Deming. A letra D está incorreta, pois a preocupação não é com a produtividade, mas com a qualidade. Quanto à letra E, a transformação é tarefa de todos, e não somente da alta direção. Deste modo, nosso gabarito é a letra C.

Com a contribuição destes autores já citados, as empresas japonesas largaram o antigo modelo de controle da qualidade por inspeção para um modelo que envolvesse todos os empregados na busca da prevenção de problemas e na busca da qualidade.





Desta forma os valores da busca da qualidade são incutidos em cada empregado e na execução de cada tarefa e processo. Os elementos mais importantes da gestão pela qualidade são: envolvimento dos empregados, foco no cliente, benchmarking e a evolução contínua50.

A Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management em inglês) demanda que cada funcionário esteja envolvido no processo de busca do aumento da qualidade, e não apenas os empregados que lidam diretamente com os clientes ou na produção dos produtos.

O pessoal da limpeza, do setor de faturamento, do setor de contratos e outros setores devem entender que seu trabalho contribui para que a empresa seja eficiente e consiga satisfazer seus clientes e ser competitiva. Desta forma, a TQM significa o comprometimento de uma organização com a qualidade através da melhoria contínua em cada atividade51.

Todos devem ter em mente as necessidades e desejos dos clientes. As organizações que aplicam a qualidade total procuram descobrir o que seus clientes querem, para poder oferecer estes produtos e serviços e satisfazê-los. De acordo com Coltro52,

“nota-se que a "grande" qualidade tem um enfoque bastante abrangente e total em relação à organização. Este enfoque exige uma mudança aguda na filosofia tradicional que se pratica em termos de produção nas empresas, uma mudança de um foco baseado em custos e produtividade para um fundado em qualidade e na visão do cliente/consumidor.”

Vamos ver algumas questões deste tópico?

18 - (ESAF – CGU – AFC - 2006) O Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública, instituído no âmbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princípios:

I. Avaliação e premiação das melhores práticas.

II. Gestão participativa dos funcionários.

III. Gestão participativa dos clientes.

IV. Gerência por processos.

V. Identificação dos clientes.

50 (Sobral & Peci, 2008) 51 (Daft, 2005) 52 (Coltro, 1996)





VI. Descentralização das ações.

Selecione a opção que indica corretamente princípios desse Programa.

a) I e II

b) I e III

c) III e IV

d) V e VI

e) II e IV

Entre as opções que a banca nos forneceu, as corretas são: a gestão participativa dos funcionários (e não dos clientes) e a gestão por processos, como está descrito nos pilares do Gespública. O gabarito é, portanto, a letra E.

19 - (ESAF – CGU – ANALISTA – 2006) Indique qual das opções a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade.

a) Processo de melhoria continua. Satisfação dos clientes. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção.

b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais garantem qualidade.

c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminação de desperdício.

d) Satisfação dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício.

e) A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício.

A letra A está equivocada, pois a responsabilidade pela qualidade não é restrita aos profissionais que trabalham na área de Produção, e sim de todos os funcionários. A letra B repete este erro e anexa mais um: bons materiais são importantes, mas não garantem a qualidade de um produto ou serviço.

A letra C está perfeita e é o nosso gabarito. Já a letra D repete o equívoco da letra B (materiais não garantem a qualidade) e a letra E também está errada, pois repete os erros das alternativas anteriores. O gabarito é, portanto, a letra C.





20 - (ESAF – CGU – ANALISTA – 2006) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indústrias; no entanto, as idéias e métodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opção que não corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade.

a) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.

b) A implantação de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produção, promover melhorias por meio de um processo de especialização e criar unidades de atendimento ao cliente.

c) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir um único produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especialização e crer na fidelização do mercado.

d) A implantação de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contínuas por meio da diminuição de desperdícios, atender às expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.

e) A implantação de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contínuas por meio de estímulo à inovação, criar unidades de atendimento ao cliente.

Esta questão foi muito contestada na época da prova, pois confunde alguns candidatos. Uma coisa é padronizar a produção (como em uma linha de montagem), outra coisa é ter somente um produto padronizado (somente produzir automóveis na cor preta, como Henry Ford fazia nos primórdios).

Deste modo, a padronização da produção é utilizada na gestão da qualidade, mas ter somente um produto padronizado não se relaciona com a gestão da qualidade. Todas as demais alternativas estão corretas. Assim, O gabarito é a letra C.

21 - (ESAF – CGU – ANALISTA – 2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indústrias; no entanto, as ideias e métodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opção que não corrresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade.










Esta questão é bastante simplória, apesar de ser de uma banca conhecida por questões mais “desafiadoras”. O único erro (e, portanto, o gabarito da questão) se encontra na letra C.

A padronização dos processos faz parte da gestão da qualidade. Entretanto, isto não quer dizer que os produtos devem ser padronizados (como no famoso caso do Ford T, que poderia ser fabricado em qualquer cor, desde que fosse preto!).

Os produtos podem e devem ser direcionados para públicos e mercados diferentes. Serão assim, produtos com características distintas. O gabarito é mesmo a letra C.

22 - (ESAF – MTE – AUDITOR – 2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: Os programas de qualidade têm como foco as necessidades dos ....................., buscam a maior .......................... dos processos, evitando ........................ Caracterizam-se pela ..................... e ..................

a) clientes internos e externos da organização / eficiência/ desperdícios. / participação de toda a equipe / melhoria contínua.

b) fornecedores / efetividade / a repetição de tarefas./ horizontalização das estruturas organizacionais/ mudanças drásticas.





c) acionistas / eficiência / desperdícios. / subordinação às decisões da diretoria / melhoria contínua.

d) clientes internos da organização / eficácia / a horizontalização das tarefas. / mudança fundamental dos processos / melhoria contínua.

e) Stakeholders / efetividade / a repetição de tarefas./ busca de padrões de desempenho / mudanças fundamentais.

Questão bastante tranquila. A primeira lacuna já praticamente “mata” a questão. A gestão da qualidade deve ter um enfoque em atender aos desejos e necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos.

Lembre-se de que se o seu trabalho for importante para algum órgão da empresa, este órgão será um cliente seu (no caso, um cliente interno).

A segunda lacuna é preenchida com a “eficiência”. A gestão da qualidade preza processos de trabalho que busquem reduzir o desperdício, que evitem defeitos. Ou seja, com processos eficientes.

O resto ficou fácil, não é mesmo? Já falamos sobre a redução dos desperdícios e a gestão da qualidade deve ser responsabilidade de todos os funcionários da organização. Além disso, a melhoria contínua dos processos é um dos princípios fundamentais da gestão da qualidade. O gabarito é mesmo a letra A.

23 - (ESAF –MTE – AFT - 2003) A gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experiências implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os princípios que norteiam uma gerência tradicional e aqueles que norteiam uma gerência voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem à gerência tradicional e à gerencia da qualidade. Assinale a opção correta.

I. Erros e desperdícios, se não excederem limites-padrão, são tolerados.

II. Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas.

III. Produtos e serviços definidos de forma sequencial, mas por departamentos.

IV. Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.

a) I - tradicional II - qualidade III - tradicional IV - qualidade

b) I - tradicional II - qualidade III - qualidade IV - tradicional





c) I - qualidade II - tradicional III - qualidade IV – tradicional

d) I - tradicional II - tradicional III - qualidade IV - qualidade

e) I - qualidade II - tradicional III - tradicional IV – qualidade

A primeira frase é claramente associada com uma gestão tradicional. A gestão da qualidade não aceita defeitos e não busca cumprir padrões “aceitáveis” de erros. Já a segunda frase é relacionada com a GQ com a parceria e o trabalho de equipe sendo algumas de suas características.

A terceira afirmativa novamente se relaciona com uma gestão tradicional, pois os produtos são desenvolvidos dentro de uma lógica “interna”, enquanto a afirmação quatro indica uma visão de produzir apenas o que os clientes desejam, no momento em que desejam. O gabarito é, assim, a letra A.

24 - (ESAF – MPOG – ENAP - 2006) Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com programas de qualidade.

a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação.

b) Atender às necessidades específicas do cliente.

c) Redesenhar de forma radical os processos.

d) Eliminar desperdícios.

e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.

A alternativa “estranha” na questão é a letra C. A ferramenta que busca redesenhar radicalmente os processos em uma organização é a Reengenharia. Veja que a alteração radical não se alinha com uma característica central da gestão da qualidade – a melhoria contínua dos processos. O gabarito é, portanto, a letra C.

Melhoria Contínua - Kaizen.

O conceito de Kaizen está muito ligado ao conceito de qualidade. Kaizen em japonês seria traduzido como “melhoramento” ou “mudança para melhor”. É uma busca do aprimoramento contínuo, incremental, de todos os integrantes de uma organização. Este





aprimoramento não se limita ao âmbito da produção, mas constitui uma forma de vida e comportamento, dentro e fora da organização53.

Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos, portanto o controle da qualidade é descentralizado, e impacta não só a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma, tanto trabalhadores envolvidos na linha de produção quanto trabalhadores que atuam em áreas administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo.

Desta forma, o trabalho de um operário em uma prensa seria tão importante quanto o de um servente que limpa o chão ou de um contador que organiza as finanças da empresa. Tudo deve ser feito com total zelo e qualidade. Portanto, todos os níveis hierárquicos devem estar envolvidos.

Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemos observar é o aspecto humano do Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade é muitas vezes vista como relacionada às técnicas e máquinas envolvidas na produção de um produto ou serviço.

Entretanto, para os japoneses a qualidade é fazer algo melhor todos os dias, ou seja, a cada dia todos os empregados devem buscar fazer algo melhor. Isso abrange desde as técnicas de produção como a maneira de se fazer uma atividade.

De acordo com Lima, o Kaizen é uma diretriz cultural que permeia todos os métodos de produção orientais:

“O Kaizen é, portanto, uma diretriz cultural, um valor que determina o esforço de aprimoramento contínuo. O que nos remete à busca da perfeição, nunca atingida mas sempre desejada.”

É um processo constante, efetuado por todos na empresa, que busca aumentar a produtividade, diminuir o desperdício, o stress e reduzir os acidentes de trabalho. Para os japoneses, a palavra Kaizen é um conceito “guarda chuva” 54, pois engloba diversos conceitos de qualidade conhecidos, como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc.

Vamos ver mais uma questão?

25 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) O conceito japonês Kaizen é a base filosófica para diversas técnicas atuais de qualidade na administração contemporânea. Sintetiza corretamente os princípios do Kaizen:

53 (Lima, 2005) 54 (Lima, 2005)





(A) Preocupação contínua com a elaboração de padrões de excelência para medir produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes.

(B) Preocupação constante com a atribuição de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relação à produtividade da empresa.

(C) Abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeiçoamento contínuo da inovação dentro da empresa.

(D) Preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de produtos e serviços como dos procedimentos e hábitos de executivos e trabalhadores na empresa.

(E) Foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a preocupação sistemática com a redução dos desperdícios e a agregação de valor aos produtos e serviços.

A primeira frase está incorreta, pois a preocupação, no Kaizen, não é com padrões de excelência, mas em fazer sempre o melhor possível. Quando temos padrões aceitáveis podemos nos acomodar a cumprir somente a “meta”, não é verdade?

A segunda frase também está incorreta, pois a atribuição de mais poder aos trabalhadores e responsabilidade não sintetiza corretamente o conceito do Kaizen, que é muito mais abrangente.

A terceira frase também está incorreta, pois o Kaizen é mais abrangente do que o processo de aprendizagem contínuo da inovação. Já a letra D está correta, pois é uma definição correta do Kaizen. Desta forma, a letra E está incorreta, pois não abrange o aspecto humano, a filosofia de vida que é o Kaizen. Nosso gabarito é mesmo a letra D.

Ciclo Deming ou PDCA

O ciclo de Deming (ou de Shewart, seu criador) ou como é mais conhecido – PDCA é uma ferramenta na busca da melhoria contínua, do Kaizen. O objetivo da ferramenta é simplificar o processo de melhoria dos processos e a correção de problemas e fazer com que qualquer funcionário da organização possa participar deste processo e melhorar a qualidade da organização.

É chamado de ciclo, pois não deve nunca terminar, sendo seu processo sempre reiniciado. Os resultados de uma passagem do ciclo são considerados no planejamento da próxima passagem.





De acordo com Junior et Al55, o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.

Este método foi desenvolvido por Deming a partir da análise de que a maioria dos problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.

Ou seja, que deveria existir uma melhoria contínua dos processos para que estes conseguissem “entregar” exatamente o produto ou serviço necessário ao cliente.

Assim sendo, seus passos principais são vistos abaixo no gráfico.

Figura 9 - Ciclo PDCA

As etapas do PDCA são as seguintes:

Plan (planejar) – nesta etapa devem-se estabelecer os objetivos e metas, de forma que sejam estabelecidos quais serão as ações e métodos para que estes objetivos sejam alcançados.

Do (executar) – nesta fase o que foi planejado será executado, ou seja, entrará em ação. Além disso, nesta fase deverão ser coletados os dados para que possamos analisar os dados na próxima fase. Além deste fato, nesta fase devem-se treinar os funcionários nas atividades e tarefas específicas que devem executar.

Check (verificar) – nesta etapa existe a verificação dos resultados das ações implementadas na fase anterior. Para isso, serão utilizadas uma série de ferramentas para a tomada de decisão, como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de controle, dentre outras.

55 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

Plan

Do

Check

Act





Act (agir de forma corretiva) – nesta etapa podem ocorrer duas coisas distintas. Se os resultados forem bons deve existir um esforço de padronização das ações e dos planejamentos adotados, já que alcançaram o objetivo. Entretanto, se os resultados forem ruins devem-se buscar as razões para as falhas, de modo a revisar o processo e evitar que os problemas voltem a acontecer.

Um dos objetivos do PDCA é, portanto, aumentar a previsibilidade nos processos organizacionais e aumentar a chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela padronização dos processos de sucesso56.

Questões Extras

26 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Quando uma organização decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:

(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.

(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados.

(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.

(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.

(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.

A primeira questão está errada, pois a reengenharia não se relaciona com métodos da engenharia. Esta alternativa busca “pegar” o candidato que não estudou a matéria, não é mesmo? Já a letra B está correta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os processos utilizados pela organização.

Já a letra C está errada, pois a reengenharia não se trata apenas de racionalizar processos já existentes. O processo pode simplesmente deixar de existir, ou seja, a organização pode chegar a conclusão de que o próprio processo não tem necessidade de ser feito.

56 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)





As letras D e E não se relacionam com o processo de reengenharia. Desta forma, estão erradas. O nosso gabarito é mesmo a letra B.

27 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) “Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A solução apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance.” O método gerencial escolhido pelos consultores foi

(A) o Empowerment.

(B) a Reengenharia.

(C) o Balanced scorecard.

(D) a Qualidade Total.

(E) o Kaizen.

Veja que a questão traz uma situação em que a empresa deve “jogar fora” os processos existentes e começar do zero. Assim sendo, está se referindo ao processo de reengenharia, não é mesmo? O nosso gabarito é a letra B.

Reparem que a questão nos fornece como alternativas o Kaizen e a Qualidade Total, mas estes são relacionados a mudanças contínuas e marginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma, não se relacionam com as mudanças drásticas e fundamentais que se referem à reengenharia.

28 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como

(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.

(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor.

(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional.

(D) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos.

(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.





A primeira alternativa está errada, pois como vimos o BSC não tem somente a perspectiva financeira. A letra B está mais relacionada com o processo de Benchmarking do que o Balanced Scorecard. Desta forma, está incorreta.

A letra C é absurda, pois o BSC não é um recurso de TI. Em relação à alternativa D, o BSC não é relacionado com a redução de níveis hierárquicos. Portanto, a letra D está incorreta. Nosso gabarito é a letra E, que está perfeita.

29 - (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced Scorecard

I – Esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos

II – Utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com as metas de curto prazo e orçamentos anuais.

III – Em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.

IV – Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.

V – Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho.

É correto o que consta SOMENTE em

A) III, IV E V

B) I, II E III

C) II E IV

D) I E III

E) II, IV E V

A primeira frase está incorreta, pois a estratégia se refere aos objetivos de longo prazo. Da mesma forma, a segunda afirmativa está incorreta, pois trocou o longo prazo por curto prazo. Todas as outras afirmativas estão corretas.

Esta questão infelizmente reflete a “fama” da FCC, pois não mede conhecimento, mas a memória (decoreba, para os íntimos!). Nosso gabarito é a letra A.





30 - (CESPE – TRE-ES / TEC ADM – 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.

A utilização do Balanced Scorecard na gestão estratégica não é inviável, muito pelo contrário. Esta ferramenta é utilizada dentro da gestão estratégica de uma organização. O gabarito é questão errada.

31 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relação ao benchmarking, assinale a alternativa correta.

(A) O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de diferentes setores econômicos.

(B) O benchmarking é uma técnica empregável somente em grandes corporações.

(C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos países desenvolvidos.

(D) O benchmarking não está disponível, como técnica, para emprego em qualquer setor econômico.

(E) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas.

Esta questão deixou muitos candidatos “bravos” após a prova. A alternativa A está correta, sem dúvida. O benchmarking pode sim ser aplicado em empresas de setores diferentes. A alternativa B está incorreta, pois o Benchmarking não se restringe a empresas grandes.

A C é absurda, sem comentários! A alternativa D está incorreta, pois o Benchmarking pode sim ser aplicado em qualquer setor econômico! A dúvida ficou mesmo com a alternativa E, pois o Benchmarking pode ser utilizado em atividades meio de uma empresa.

No meu entendimento, o problema está neste DEVE. A banca considerou que na verdade o benchmarking pode (e não deve) ser utilizado em atividades de apoio (Recursos Humanos, por exemplo). Muitos recursos foram feitos, mas o gabarito foi mantido! O gabarito é a letra A.

32 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao benchmarking, analise as afirmativas a seguir.

I. O benchmarking é uma atividade de curto prazo para evitar defasagem de dados.





II. O benchmarking enfatiza, como pressuposto, o aspecto processual.

III. O benchmarking é aplicado somente entre organizações do mesmo setor de atuação, sob pena de análises enviesadas.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas

Questão tranquila para quem já estudou a teoria, não é mesmo? O primeiro item não está correto, pois o Benchmarking não é uma atividade de curto prazo, muito menos serve para evitar uma “defasagem de dados”.

O item II está correto, pois o Benchmarking realmente se direciona no entendimento dos processos de outras empresas ou organizações, para que possamos melhorar os processos de nossas empresas.

Já o terceiro item, como já vimos antes, não está correto, pois o Benchmarking pode sim ser aplicado em empresas de outros setores. Cabe lembrar aqui que esta é uma pegadinha frequente nas questões de Benchmarking. Fiquem atentos! O gabarito é a letra B.

33 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) A adoção do modelo do GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não permite que se realizem avaliações comparativas entre organizações congêneres.

Esta frase está incorreta, pois o Gespública permite sim a comparação dos resultados de órgãos semelhantes para que estes aumentem sua qualidade. O gabarito é questão incorreta.

34 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) O modelo do GESPÚBLICA não focaliza resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critérios como cidadania, estratégia e responsabilidade socioambiental.





Esta questão está equivocada, pois o Gespública tem sim um enfoque nos resultados. O modelo preconiza um Estado excelente, voltado para um atendimento de qualidade aos cidadãos. O gabarito, portanto, é questão errada.

35 - (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) O pressuposto central da excelência no serviço público é a

(A) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos.

(B) obrigação de participação direta dos cidadãos nas decisões em todos os âmbitos da administração pública.

(C) atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos.

(D) publicação de toda a legislação e dos procedimentos que envolvem os atos da administração pública.

(E) redução dos gastos e a racionalização dos serviços em todos os âmbitos da administração pública.

A alternativa A não faz nenhum sentido, pois um atendimento impessoal e padronizado não se relaciona com os princípios de qualidade. Alguns alunos provavelmente pensarão: Mas a Administração Pública atualmente não tem como princípio a impessoalidade? Ok, mas isso não quer dizer que o atendimento seja padronizado! Você trataria uma senhora de 95 anos da mesma forma que um rapaz de 20 anos em um hospital?

A participação direta dos cidadãos em todos os âmbitos da administração pública não seria muito fácil, não é mesmo? Imagine como ficariam lentas as decisões do governo. Portanto, a letra B também está incorreta. A letra C está correta e é nosso gabarito.

A letra D está incorreta, pois a publicação de todos os atos e normativos do setor público não se refere à qualidade. A letra E também está incorreta, pois a gestão da qualidade não se resume ao controle de custos e à racionalização dos processos. O foco principal deve ser em atender aos desejos e às necessidades dos “clientes” – que no caso do setor público são os cidadãos. Nosso gabarito é mesmo a letra C.

36 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Entre os denominados 14 pontos de William Deming, que tiveram influência determinante na escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementação da administração por objetivos.





Deming era contrário à Administração por Objetivos – APO, e não favorável a esta ferramenta. Ele pregava exatamente a eliminação da APO. Deste modo, o gabarito é questão incorreta.

37 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco

(A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.

(B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.

(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores.

(D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.

(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.

Como vimos acima, uma das principais mudanças ocorridas com o movimento da qualidade total é a mudança de um foco no processo produtivo para o foco no cliente, seus desejos e suas necessidades. O gabarito é letra A.

38 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, é denominada de

(A) ação corretiva.

(B) planejamento e controle.

(C) execução.

(D) verificação e controle.

(E) verificação.

A fase que se relaciona com o monitoramento e a medição dos processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto é a fase do Check, ou verificação. Desta forma, a primeira fase se refere ao planejamento, a segunda à execução, a terceira à verificação e a última se relaciona com a ação corretiva.

Só não gostei da utilização do termo controle, pois o monitoramento não deixa de ser um tipo de controle. Desta forma, eu teria entrado com recurso nesta questão. Entretanto, o gabarito da banca é a letra E.





39 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito de

(A) análise do ambiente concorrencial.

(B) job enrichment.

(C) planejamento estratégico.

(D) benchmarking.

(E) melhoria contínua de processos.

O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, está relacionado com a melhoria constante dos processos de trabalho. A análise do ambiente concorrencial é a análise SWOT. Portanto, a letra A está incorreta. O termo “job enrichment” significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais tarefas e maior responsabilidade em um cargo. Este é um tema de gestão de pessoas que não se relaciona com o PDCA.

Já o planejamento estratégico é anterior e mais abrangente do que o PDCA. Portanto, a letra C também está errada. Em relação à letra D, o benchmarking é o processo de análise dos processos de trabalho de concorrentes ou outros setores da empresa, em busca da melhoria dos próprios processos. Assim, esta alternativa também está equivocada. O nosso gabarito é mesmo a letra E.





Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF – MPOG - APO – 2010) Sobre a incorporação de novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional, é incorreto afirmar que:

a) o desabrochar do potencial transformador das novas tecnologias depende da existência de um contexto social que permita aos gerentes reconhecer as oportunidades oferecidas por elas.

b) as novas tecnologias são aquelas capazes de incrementar as habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes volumes de informações complexas de maneira segura, flexível, confiável, imediata e com independência geográfica.

c) a informatização requer dos indivíduos novas habilidades cognitivas, psicológicas e intelectuais, a fim de que possam adquirir e processar o conhecimento requerido para o desempenho de seus trabalhos.

d) o trabalho da alta gerência pode ser integralmente explicitado e transmitido aos níveis intermediário e operacional, razão pela qual, no futuro próximo, as organizações funcionarão sem chefes ou líderes.

e) as novas tecnologias têm o potencial de, com o uso de programas de software, aprimorar ainda mais a automação das atividades humanas por meio de sua programação, racionalização, e controle.

2 - (ESAF – RECEITA FEDERAL - ANALISTA – 2009) Sobre a incorporação de novas tecnologias de informação, é correto afirmar que:

a) representa uma fonte de incerteza para as organizações.

b) contribui para a ampliação dos níveis gerenciais.

c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo informacional.

d) pouco influencia a estrutura organizacional.

e) seu objetivo maior é a redução de custos operacionais.

3 - (ESAF – MPOG - EPPGG – 2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológico a todos impacta. No campo das organizações, é correto afirmar que:

a) o desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações industriais e menos às agropecuárias ou de serviços.

b) em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as relações de trabalho são pouco afetadas pela incorporação de novas tecnologias.





c) o domínio do ferramental tecnológico, por si só, é suficiente para garantir a empregabilidade de um indivíduo.

d) as organizações virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessário reuní-los em um mesmo espaço físico simultaneamente.

e) a incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparação aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida.

4 - (ESAF –CVM – ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos:

a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos.

b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual para desempenho grupal.

c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.

d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser instrução.

e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais.

5 - (ESAF –MTE – AFT - 2006) Indique a opção que corresponde corretamente à frase a seguir: "É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho."

a) Trata-se da definição de processos de qualidade.

b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.

c) Trata-se da definição de reengenharia.

d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.

e) Trata-se da definição de produtividade.

6 - (ESAF –MTE – AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.

c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.





d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

7 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Acerca dos conceitos de gestão estratégica e planejamento estratégico, é correto afirmar que

a) o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico.

b) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento estratégico.

c) o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão estratégica.

d) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão estratégica.

e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.

8 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possíveis falhas.

b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis.

c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos.

d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos.

e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado

9 - (ESAF – CGU – AFC – 2012) Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:

a) Concorrência e tecnologia.

b) Financeira.

c) Clientes.

d) Processos internos.

e) Aprendizado e crescimento.





10 - (ESAF – ANA – ANALISTA ADM – 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.

11 - (ESAF – STN – ANALISTA – 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as ideias de Balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização.

b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.

d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.

12 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar:

a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico.

b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.

c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e





responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.

13 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que

a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituição Federal.

b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações.

c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas entidades da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade.

d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus objetivos.

e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda que, na administração pública, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.

14 - (ESAF – ENAP – ANALISTA -2006) Indique a opção que define corretamente benchmarking.

a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra.

b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.

c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema.

d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.

e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de julgamento.

15 - (ESAF – ANA – ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contínuo e sistemático para





avaliar produtos, serviços e processos de trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto afirmar:

a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros, necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no mercado.

b) a 'pirataria' industrial é uma forma de benchmarking.

c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento organizacional.

d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à organização pública ou privada sem fins lucrativos.

e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho com os de outras organizações detentoras de melhores práticas.

16 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Determinado tribunal pretende, por meio da adoção de práticas de qualidade e produtividade, aperfeiçoar a maneira como se realizam as atividades em setor onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o público e onde são cometidos erros recorrentes relativos à tramitação de processos judiciais. O diretor, então, adotou a prática de fixar uma série de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no que se refere à expedição e à recepção de documentos e que, além disso, contêm metas diárias referentes ao encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor.

Com base na situação hipotética acima, julgue os itens seguintes. Ao propor o treinamento contínuo dos servidores, o gerente de recursos humanos contraria os princípios de Deming.

17 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Dentre os princípios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizações é

(A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipes altamente especializadas.

(B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nível gerencial.





(C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.

(D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.

(E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformação necessária.

18 - (ESAF – CGU – AFC - 2006) O Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública, instituído no âmbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princípios:

I. Avaliação e premiação das melhores práticas.

II. Gestão participativa dos funcionários.

III. Gestão participativa dos clientes.

IV. Gerência por processos.

V. Identificação dos clientes.

VI. Descentralização das ações.

Selecione a opção que indica corretamente princípios desse Programa.

a) I e II

b) I e III

c) III e IV

d) V e VI

e) II e IV

19 - (ESAF – CGU – ANALISTA – 2006) Indique qual das opções a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade.

a) Processo de melhoria continua. Satisfação dos clientes. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção.

b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais garantem qualidade.

c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminação de desperdício.

d) Satisfação dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício.

e) A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de desperdício.





20 - (ESAF – CGU – ANALISTA – 2006) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indústrias; no entanto, as idéias e métodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opção que não corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade.






21 - (ESAF – CGU – ANALISTA – 2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japão visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indústrias; no entanto, as ideias e métodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opção que não corrresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade.










22 - (ESAF – MTE – AUDITOR – 2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: Os programas de qualidade têm como foco as necessidades dos ....................., buscam a maior .......................... dos processos, evitando ........................ Caracterizam-se pela ..................... e ..................

a) clientes internos e externos da organização / eficiência/ desperdícios. / participação de toda a equipe / melhoria contínua.

b) fornecedores / efetividade / a repetição de tarefas./ horizontalização das estruturas organizacionais/ mudanças drásticas.

c) acionistas / eficiência / desperdícios. / subordinação às decisões da diretoria / melhoria contínua.

d) clientes internos da organização / eficácia / a horizontalização das tarefas. / mudança fundamental dos processos / melhoria contínua.

e) Stakeholders / efetividade / a repetição de tarefas./ busca de padrões de desempenho / mudanças fundamentais.

23 - (ESAF –MTE – AFT - 2003) A gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experiências implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os princípios que norteiam uma gerência tradicional e aqueles que norteiam uma gerência voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem à gerência tradicional e à gerencia da qualidade. Assinale a opção correta.

I. Erros e desperdícios, se não excederem limites-padrão, são tolerados.

II. Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas.

III. Produtos e serviços definidos de forma sequencial, mas por departamentos.

IV. Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.

a) I - tradicional II - qualidade III - tradicional IV - qualidade

b) I - tradicional II - qualidade III - qualidade IV - tradicional

c) I - qualidade II - tradicional III - qualidade IV – tradicional

d) I - tradicional II - tradicional III - qualidade IV - qualidade

e) I - qualidade II - tradicional III - tradicional IV – qualidade





24 - (ESAF – MPOG – ENAP - 2006) Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com programas de qualidade.

a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação.

b) Atender às necessidades específicas do cliente.

c) Redesenhar de forma radical os processos.

d) Eliminar desperdícios.

e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.

25 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) O conceito japonês Kaizen é a base filosófica para diversas técnicas atuais de qualidade na administração contemporânea. Sintetiza corretamente os princípios do Kaizen:

(A) Preocupação contínua com a elaboração de padrões de excelência para medir produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes.

(B) Preocupação constante com a atribuição de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relação à produtividade da empresa.

(C) Abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeiçoamento contínuo da inovação dentro da empresa.

(D) Preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de produtos e serviços como dos procedimentos e hábitos de executivos e trabalhadores na empresa.

(E) Foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a preocupação sistemática com a redução dos desperdícios e a agregação de valor aos produtos e serviços.

26 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Quando uma organização decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:

(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.

(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados.

(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.

(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.

(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.





27 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) “Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A solução apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance.” O método gerencial escolhido pelos consultores foi

(A) o Empowerment.

(B) a Reengenharia.

(C) o Balanced scorecard.

(D) a Qualidade Total.

(E) o Kaizen.

28 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como

(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.

(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor.

(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional.

(D) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos.

(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.

29 - (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced Scorecard

I – Esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos

II – Utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com as metas de curto prazo e orçamentos anuais.

III – Em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.

IV – Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.

V – Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho.





É correto o que consta SOMENTE em

A) III, IV E V

B) I, II E III

C) II E IV

D) I E III

E) II, IV E V

30 - (CESPE – TRE-ES / TEC ADM – 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.

31 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relação ao benchmarking, assinale a alternativa correta.

(A) O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de diferentes setores econômicos.

(B) O benchmarking é uma técnica empregável somente em grandes corporações.

(C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos países desenvolvidos.

(D) O benchmarking não está disponível, como técnica, para emprego em qualquer setor econômico.

(E) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas.

32 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao benchmarking, analise as afirmativas a seguir.

I. O benchmarking é uma atividade de curto prazo para evitar defasagem de dados.

II. O benchmarking enfatiza, como pressuposto, o aspecto processual.

III. O benchmarking é aplicado somente entre organizações do mesmo setor de atuação, sob pena de análises enviesadas.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas





33 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) A adoção do modelo do GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não permite que se realizem avaliações comparativas entre organizações congêneres.

34 - (CESPE – TRE-ES - ANALISTA – 2011) O modelo do GESPÚBLICA não focaliza resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critérios como cidadania, estratégia e responsabilidade socioambiental.

35 - (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) O pressuposto central da excelência no serviço público é a

(A) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidadãos.

(B) obrigação de participação direta dos cidadãos nas decisões em todos os âmbitos da administração pública.

(C) atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos.

(D) publicação de toda a legislação e dos procedimentos que envolvem os atos da administração pública.

(E) redução dos gastos e a racionalização dos serviços em todos os âmbitos da administração pública.

36 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Entre os denominados 14 pontos de William Deming, que tiveram influência determinante na escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementação da administração por objetivos.

37 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco

(A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.

(B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.

(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores.

(D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.

(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.





38 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, é denominada de

(A) ação corretiva.

(B) planejamento e controle.

(C) execução.

(D) verificação e controle.

(E) verificação.

39 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito de

(A) análise do ambiente concorrencial.

(B) job enrichment.

(C) planejamento estratégico.

(D) benchmarking.

(E) melhoria contínua de processos.





Gabarito

1. D

2. A

3. D

4. E

5. C

6. E

7. A

8. C

9. A

10. E

11. E

12. B

13. E

14. A

15. E

16. E

17. C

18. E

19. C

20. C

21. C

22. A

23. A

24. C

25. D

26. B

27. B

28. E

29. A

30. E

31. A

32. B

33. E

34. E

35. C

36. E

37. A

38. E

39. E

Bibliografia Brasil, M. M. (1997). Programa da qualidade e participação na

administração pública. Caderno MARE n°4, 59.

Certo, S. C., & Certo, T. S. (2006). Modern Management (10° Ed. ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.

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Coltro, A. (1° Sem. de 1996). A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade empresarial. Caderno de pesquisas em administração, V. 1(2).

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Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.

Dale, B. G. (1999). Managing Quality (3° Ed. ed.). Oxford, UK: Blackwell Publishers.

Ferreira, A. R. (2009). Modelo de excelência em gestão pública no governo brasileiro: importência e aplicação. XIV Congreso





Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Salvador.

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Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças na gerência. Rio de Janeiro: Campus.

Herrero, E. (2005). Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier.

Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008). Gestão da qualidade (9° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action (1° ed.). Boston: Harvard Business School Press.

Lima, C. A. (2005). Administração Pública para concursos. Rio de Janeiro: Elsevier.

Ministério do Planejamento, O. e. (2007). Prêmio Nacional de Gestão Pública - PQGF; Instrução para Avaliação da Gestão Pública. Brasília.

Ministério do Planejamento, O. e. (2008). Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública – 2008/2009. Brasília.

Paludo, A. V. (2010). Administração pública: teoria e questões (1° ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.

Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.





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Bons estudos e sucesso!

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