Aula 07redação

Aula 7 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS

ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL MPOG PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 105

AULA 7

Gerenciamento de projetos; gerenciamento de processos.

SUMRIO

1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2

1.1. Gerncia de projetos 4

1.2. Ciclo de vida do projeto 6

1.3. Fases do projeto 9

1.4. Partes interessadas 11

1.5. Grupos de processos de gerenciamento de projetos 14

1.6. Interaes comuns em processos de gerenciamento de projetos 16

1.7. Nove reas de conhecimento de gesto de projetos 17

1.8. Indicadores formulao e sistematizao 25

2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 28

2.1. Tcnicas de mapeamento, anlise, simulao e melhoria de processos 31

2.1.1. Fluxograma 33

2.1.2. SIPOC 35

2.1.3. Modelos As-IS e TO-BE 36

2.2. Construo e mensurao de indicadores de processos 37

2.3. Notaes de processos (BMPN, IDEF) 38

2.4. Modelagem de processos em UML: notao, artefatos e atividades 49

Lista de Questes Comentadas 52

Referncia Bibliogrfica 86

Lista das Questes Apresentadas 88

Gabarito 104

Querido aluno,

Vamos iniciar nossa ltima aula do curso. Espero que estejam gostando do material e reforando os estudos com MUITOS EXERCCIOS das principais




bancas examinadoras. Dedique-se ao mximo, com muito comprometimento e foco que logo voc ser recompensado(a)!

Gostaria, tambm, de agradecer todos os alunos que participaram no frum.

Desejo muito foco e concentrao nessa trajetria.

Abraos,

Professora Lilian Quinto

1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROJETO um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas.

O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio. Essa caracterstica no indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que so iniciados, evoluem e so finalizados.

Os projetos no se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos ns os executamos em nosso dia a dia como na construo de nossas casas, nossas viagens, entre outros.

Destacam-se, portanto, algumas caractersticas do projeto de acordo com o conceito apresentado:

No repetitivo - um evento que no faz parte da rotina da empresa, pois algo novo.

Possui sequncia clara e lgica de eventos - o projeto caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o acompanhamento e o controle sejam precisos.

Incio, meio e fim - todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida.

Objetivo claro e definido - ao se iniciar um projeto, de fundamental importncia que se saiba onde se quer chegar. Se no se sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecer poder atend-lo, e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.




Segundo Jack Guido e James Clements, projeto um esforo para se atingir um objetivo especfico por meio de um conjunto nico de tarefas inter-relacionadas e da utilizao eficaz de recursos. Os seguintes atributos ajudam a defini-lo:

O projeto tem um objetivo bem definido. O resultado ou produto esperado. O objetivo de um projeto costuma ser bem definido em termos de escopo, cronograma e custo.

conduzido por uma srie de tarefas independentes, isto , vrias tarefas no repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada sequncia, a fim de atingir o objetivo do projeto.

Utiliza vrios recursos para realizar as tarefas, podendo incluir vrias pessoas, organizaes, equipamentos, materiais e instalaes.

Apresenta um esquema de tempo especfico ou uma vida finita. Ele tem uma data de incio e uma data na qual o objetivo deve ser atingido.

Pode ser um esforo nico ou de uma nica vez. Alguns projetos como construir uma estao espacial so considerados projetos nicos.

Um projeto tem um cliente. Este a entidade que fornece os recursos financeiros necessrios para realizar o projeto. Pode ser uma pessoa, uma organizao ou um grupo de duas ou mais pessoas ou organizaes.

Envolve certo grau de incerteza. Antes do incio de um projeto, elabora-se um plano com base em certas suposies e estimativas que influenciaro o desenvolvimento do oramento do projeto, o cronograma e o escopo do trabalho. medida que o projeto avana, algumas das suposies sero refinadas e substitudas por informaes reais.

Segundo o PMBOK, um projeto pode criar:

Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro item

Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo ou distribuio ou

Um resultado, como um produto ou um documento

O guia tambm informa que exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a:

Desenvolvimento de um novo produto ou servio

Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao




Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado

Construo de prdio ou infraestrutura

Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios

necessrio destacar que os projetos so importantes como meio de atingir o plano estratgico da organizao. Normalmente so autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:

Demanda de mercado (por exemplo, projeto visando produo de carros mais econmicos em resposta escassez de gasolina);

Oportunidade/ necessidade estratgica de negcios (por exemplo, uma empresa de treinamento disponibiliza um projeto a fim de criar novo curso para aumentar a sua receita);

Solicitao de cliente (por exemplo, companhia de energia eltrica cria um projeto de construo de uma nova subestao a fim de atender um novo parque industrial);

Avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrnicos autoriza um projeto para desenvolver uma televiso mais barata e fina aps avanos obtidos em tecnologia);

Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos qumicos autoriza um projeto a fim de estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico).

Aps a apresentao das principais caractersticas dos projetos, vamos passar para o estudo do gerenciamento de projetos.

1.1. GERNCIA DE PROJETOS

O Project Management Institute (PMI), uma das maiores organizaes de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, publicou o Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK. O PMBOK um conjunto de prticas em gesto de projetos e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos. Essas prticas so compiladas na forma de um guia chamado de Guia PMBOK.

O Guia PMBOK o padro para gerenciar a maioria dos projetos na maior parte das vezes em vrios tipos de setores econmicos. Descreve os processos, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos usados at a obteno de um resultado bem sucedido.




Segundo o Guia PMBOK, GERENCIAMENTO DE PROJETOS a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

`

Gerenciar um projeto inclui:

Identificao dos requisitos.

Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado.

Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se limitam a escopo, qualidade, cronograma, oramento, recursos e risco.

O GERENTE DE PROJETOS a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto.

Alm disso, o PMBOK diferencia os termos projetos, programas e portflios. Ele define em que consiste um projeto e discute o gerenciamento de projetos e a relao entre gerenciamento de projetos, de programas e de portflios.

Segundo o guia, um PROGRAMA definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Entenda que um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.

O GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva.

Um PORTFLIO refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratgicos do negcio. Os projetos ou programas de portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

J o GERENCIAMENTO DE PORTFLIOS se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratgicos especficos de negcios.

O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o




gerenciamento do portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais.

1.2. CICLO DE VIDA DO PROJETO

O CICLO DE VIDA de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaes envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e um fim definidos.

Os projetos variam em tamanho e complexidade. Os projetos, no importam se grandes ou pequenos, simples ou complexos, podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:

Incio do projeto;

Organizao e preparao;

Execuo do trabalho do projeto e

Encerramento do projeto.




Nvel de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto

Querido aluno, observe nas figuras que a estrutura genrica do ciclo de vida do projeto geralmente apresenta as seguintes caractersticas:

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado.

A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.

A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto regride para o seu trmino. Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.




Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto

Vamos analisar uma questo recente aplicada pela banca examinadora CESPE no concurso dos Correios para voc verificar qual foi o entendimento final da banca sobre o assunto aps os recursos.

(CESPE/ CORREIOS / ENGENHARIA ELETRNICA/ 2011) Acerca da metodologia de GERNCIA DE PROJETOS, julgue o seguinte item.

O ciclo de vida de um projeto compe-se das seguintes fases: iniciao, planejamento, execuo e finalizao.

Comentrios:

O gabarito inicial da CESPE era certo. Contudo, aps os recursos, a banca ANULOU a questo.

Conforme o Guia PMBOK, os projetos variam em tamanho e complexidade. No importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:

1. Incio do projeto;

2. Organizao e preparao;




3. Execuo do trabalho do projeto e

4. Encerramento do projeto.

Porm, o PMBOK em outro trecho diz que o ciclo de vida de um projeto consiste nas fases que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da organizao envolvida, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao.

Dessa forma, a questo foi anulada pela banca CESPE que apresentou a seguinte justificativa:

"A redao do item prejudicou seu julgamento objetivo, uma vez que o nmero e a nomenclatura de fases do ciclo de vida podem variar conforme o projeto. Dessa forma, opta-se por sua anulao."

Aps a anlise dessa questo, vamos detalhar mais o estudo das fases do projeto.

1.3. FASES DO PROJETO

As fases de um projeto so:

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento e controle

Encerramento

A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado dependem do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. Independente do nmero de fases que compem um projeto, todas tm caractersticas semelhantes:

Quando as fases so sequenciais, o encerramento de uma termina com alguma forma de transferncia ou entrega do produto do




trabalho produzido como entrega da fase. O final desta fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento e de modificao ou trmino do projeto, caso necessrio. Esses pontos tambm so chamados de sadas de fase.

O trabalho tem um foco diferente de qualquer outra fase. Isso geralmente envolve diferentes organizaes e conjuntos de habilidades.

A principal entrega ou objeto da fase requer um grau superior de controle para ser atingido com sucesso. A repetio de processos entre todos os cinco grupos dos mesmos, proporciona um grau de controle adicional e define os limites da fase.

Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de um processo sequencial, projetadas para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, servio ou resultado esperado. Contudo, h situaes em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultneas.

Uma relao sequencial uma fase s poder iniciar depois que a anterior terminar.

Uma relao sobreposta a fase tem incio antes do trmino da anterior.

Uma relao iterativa apenas uma fase est planejada a qualquer momento e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana na fase atual e nas entregas.

Segundo o PMBOK, algumas ferramentas de planejamento da qualidade so usadas com frequncia para definir melhor os requisitos de qualidade e planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. Elas incluem, entre outras:

Brainstorming - busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.

Diagramas de afinidade, usados para identificar os agrupamentos lgicos com base em relacionamentos naturais.

Anlise do campo de fora, que so diagramas das foras a favor e contra a mudana.

Tcnicas de grupos nominais, para permitir que as ideias passem pelo brainstorming em pequenos grupos e depois sejam analisadas por um grupo maior.




Diagramas matriciais, que incluem dois, trs ou quatro grupos de informaes e mostram as relaes entre fatores, causas e objetivos. Os dados de uma matriz so organizados em linhas e colunas com clulas de interseo que podem ser preenchidas com informaes que descrevem os relacionamentos demonstrados entre os itens localizados na linha e na coluna.

Matrizes de priorizao, que fornecem uma forma de classificar um conjunto variado de problemas e/ ou questes (normalmente gerados durante o brainstorming) pela sua importncia.

1.4. PARTES INTERESSADAS

As PARTES INTERESSADAS so pessoas ou organizaes (clientes, patrocinadores, pblico, entre outros) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto.

A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar requisitos e as expectativas de todas as partes envolvidas em relao ao projeto. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem sucedido.

As partes interessadas em um projeto incluem:

Clientes/ usurios pessoas ou organizaes que usaro o produto ou resultado do projeto.

Patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto.

Gerentes de portflios/ comit de anlise de portflios os gerentes de portflios so responsveis pela governana de alto nvel de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou no ser interdependentes.

Gerentes de programas so responsveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefcios e controle no disponveis quando gerenciados individualmente.

Escritrios de projetos um escritrio de projetos (Project Management Office PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias




responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos, permitindo empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possvel.

Existem vrias possibilidades do project office se estabelecer numa empresa como, por exemplo, um departamento prprio, ou ser representado por um grupo de pessoas em um departamento qualquer da empresa, ou ser representado por um ambiente em rede (portal virtual) para apoiar equipes de projeto que estejam geograficamente dispersas.

Gerentes de projetos os gerentes de projetos so designados pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Vale ressaltar que a funo do gerente de projeto diferente de um gerente funcional ou gerente de operaes.

Para o gerenciamento de projetos eficaz, necessrio que o gerente tenha as seguintes caractersticas:

Conhecimento refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos

Desempenho o que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos

Pessoal comportamento do gerente na execuo do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, caractersticas de personalidade e liderana, a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo.

Equipe de projetos uma equipe de projeto composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas no esto necessariamente envolvidos com o gerenciamento de projetos.




Gerentes funcionais so pessoas chaves que desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional do negcio, como recursos humanos, finanas, contabilidade ou aquisies.

Gerenciamento de operaes os gerentes de operaes so indivduos que tm uma funo gerencial em uma rea de negcio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricao. Diferentemente dos gerentes funcionais, este gerente lida diretamente com a produo e manuteno dos produtos ou servios vendveis da empresa.

Fornecedores/ parceiros comerciais vendedores, fornecedores ou contratadas, so empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto.

Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por requisitos diferentes. Contudo, todos esses esforos esto sempre alinhados com as necessidades estratgicas da organizao. As diferenas entre o papel do gerente de projeto e de um PMO podem incluir:

O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especficos do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanas do escopo do programa que podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos do negcio.

O gerente de projetos controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma possvel aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhando entre todos os projetos.

O gerente de projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padres, o risco/ oportunidade global e as interdependncias entre os projetos no nvel da empresa.

Os projetos podem ser influenciados por:

Cultura e estilos organizacionais a cultura de uma organizao pode influenciar na capacidade de um projeto atingir seus objetivos.

Estrutura organizacional - um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos.




Ativos de processos organizacionais incluem qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizaes envolvidas no projeto e que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos incluem planos formais e informais, polticas, procedimentos e diretrizes.

1.5. GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos tm dependncias claras e em geral so executados na mesma sequncia em qualquer projeto. Nesse momento, necessrio compreender quais so as atividades de cada grupo.

1. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO consiste em processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal.

Desenvolver o termo de abertura do projeto

Identificar as partes interessadas

2. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos.

Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto

Coletar os requisitos definir e documentar as necessidades das partes interessadas.

Definir o escopo processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto.

Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil.

Definir e sequenciar as atividades

Estimar os recursos e as duraes das atividades

Desenvolver o cronograma

Estimar os custos

Planejar a qualidade




Desenvolver o plano de recursos humanos

Planejar as comunicaes

Planejar o gerenciamento de riscos

3. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto.

Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Realizar a garantia da qualidade

Gerenciar a equipe do projeto

Distribuir as informaes

Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Conduzir as aquisies

4. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes.

Realizar o controle integrado de mudanas

Verificar o escopo

Controlar cronograma/ custos/ qualidade

Reportar o desempenho

Monitorar e controlar os riscos

Administrar as aquisies

5. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Pode ocorrer atividades como documentar as lies aprendidas.

Encerrar o projeto ou fase

Encerrar as aquisies




Conforme a figura a seguir, podemos relacionar esses grupos ao ciclo PDCA (plan, do, check, act) em que os grupos de processos de planejamento correspondem ao plan, o grupo de processos de execuo corresponde ao do, o de monitoramento e controle corresponde aos check e act. Os grupos de processos iniciao e de encerramento so includos, uma vez que todo projeto por definio temporrio, ou seja, com um incio e fim definidos.

Como o gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a interao do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos.

1.6. INTERAES COMUNS EM PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas. Porm, na prtica eles se sobrepem e interagem.

A natureza integradora do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos. Alm disso, como o gerenciamento de projetos um esforo finito, o grupo de processos de iniciao comea o projeto e o grupo de processos de encerramento o termina.

Assim, esses grupos de processos se sobrepem e interagem de formas diversas trocando informaes entre si conforme o andamento do projeto, em que os resultados de um processo so entradas para a execuo de outro processo ou so entregas do projeto.

Essa interao ocorre por meio do esforo de um ou mais indivduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo, em geral, ocorre




pelo menos uma vez em cada fase do projeto.

Destaco que durante esses processos muitos documentos so produzidos a fim de gerenciar da melhor maneira possvel o projeto. Os principais documentos do projeto so: Termo de Abertura do Projeto (autoriza formalmente o projeto), Declarao do Escopo do Projeto (determina que trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas) e Plano de Gerenciamento do Projeto (determina como o trabalho ser realizado).

Interao entre os Grupos de Processos

1.7. NOVE REAS DE CONHECIMENTO DE GESTO DE PROJETOS

O Guia PMBOK prope nove reas de conhecimento especficas para o gerenciamento de projetos, com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas, a fim de atender ao propsito para o qual o projeto est sendo executado:

Gerenciamento em INTEGRAO do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem:




Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolvimento de um documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de acompanhamento, reviso e regulao do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

Controle integrado de mudanas reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.

Encerrar o projeto ou fase finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.

Gerenciamento do ESCOPO do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso.

importante ressaltar um dos seus processos do gerenciamento do escopo do projeto, muito cobrado em concurso, que criar a estrutura EAP.

Estrutura Analtica do Projeto (EAP) uma expresso utilizada como traduo para Work Breakdown Structure (WSB). EAP um agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do trabalho. Essa definio nos orienta que todo o trabalho do projeto deve ser representado de alguma forma na EAP e, caso no esteja, no trabalho a ser realizado pelo projeto.




Segue um resumo dos processos de gerenciamento do escopo do projeto:

Coletar os requisitos o processo de definio e documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto.

Definio do escopo desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto.

Criar EAP subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.

Verificao do escopo formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas.

Controle do escopo controle das mudanas no escopo do projeto.

Gerenciamento do TEMPO no projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto so:

Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

Sequenciar as atividades o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

Estimar os recursos da atividade o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade.

Estimar as duraes da atividade o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas com os recursos estimados.

Desenvolver o cronograma o processo de anlise das sequencias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto.




Controlar o cronograma o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma.

Gerenciamento dos CUSTOS do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. Dentre os processos inclui:

Estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetrios necessrios para terminar as atividades do projeto.

Determinar o oramento o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.

Controlar os custos monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos.

Gerenciamento da QUALIDADE do projeto inclui os processos e atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Inclui os seguintes itens:

Planejar a qualidade o processo de identificar os requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrar a conformidade.

Realizar a garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e as definies operacionais apropriadas.

Realizar o controle da qualidade monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.

Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.




Dentre os processos:

Desenvolver o plano de recursos humanos o processo de identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento do pessoal.

Mobilizar a equipe do projeto o processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto.

Desenvolver a equipe do projeto o processo de melhoria de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto.

Gerenciamento das COMUNICAES do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Incluem os seguintes itens:

Identificar as partes interessadas identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

Planejar as comunicaes determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao.

Distribuir informaes o processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado.

Gerenciar as expectativas das partes interessadas comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes




medida que ocorrerem.

Reportar o desempenho processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses.

Gerenciamento dos RISCOS do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Destacam-se os processos:

Planejar o gerenciamento dos riscos o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.

Identificar os riscos determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas.

Realizar a anlise qualitativa dos riscos o processo de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.

Realizar a anlise quantitativa dos riscos o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.

Planejar as respostas aos riscos o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

Monitorar e controlar os riscos implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

Gerenciamento das AQUISIES do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. Inclui os seguintes




itens:

Planejar as aquisies documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.

Realizar as aquisies obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato.

Administrar as aquisies gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o desempenho do contrato e realizao de mudanas e correes conforme necessrio.

Encerrar as aquisies processo de finalizar todas as aquisies do projeto.

Acrescentei uma questo da ESAF para voc observar como esse assunto rea do conhecimento pode ser cobrado. Questo bem simples, mas se voc no entendeu bem na hora da prova pode se confundir nas alternativas. CUIDADO!

(ESAF / MPOG / ADMINISTRADOR / 2006) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).

a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.

b) Integrao, riscos, custos e comunicaes.

c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle.

d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana.

e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

Comentrios:

O erro da alternativa A segurana e confiabilidade. A alternativa C est errada por citar conhecimento e controle. O erro da alternativa D confiabilidade e segurana. Por fim, a alternativa E est errada por citar controle e conhecimento.

Gabarito: letra B.




O quadro a seguir representa o mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento:

Grupo de processos de gerenciamento de projetos

reas de conhecimento

Grupo de processos de

INICIAO

Grupo de processos de PLANEJAMENTO

Grupo de processos de EXECUO

Grupo de processos MONITORAMENTO

E CONTROLE

Grupo de processos de

ENCERRAMENTO

Gerenciamento de INTEGRAO do projeto

Desenvolver o

termo de

abertura do

projeto

Desenvolver o plano

de gerenciamento

do projeto

Orientar e

gerenciar a

execuo do

projeto

Monitorar e

controlar o trabalho

do projeto

Encerrar o

projeto ou fase

Realizar o controle

integrado de

mudanas

Gerenciamento do ESCOPO do projeto

Coletar os requisitos Verificar o escopo

Definir o escopo Controlar o escopo

Criar a EAP

Gerenciamento do TEMPO no projeto

Definir as atividades Controlar o

cronograma

Sequenciar as

atividades

Estimar os recursos

das atividades

Estimar as duraes

das atividades

Desenvolver o

cronograma

Gerenciamento dos CUSTOS do projeto

Estimar os custos Controlar os custos

Determinar o

oramento

Gerenciamento da QUALIDADE do projeto

Planejar a qualidade

Realizar a

garantia da

qualidade

Realizar o controle

da qualidade

Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do projeto

Desenvolver o plano

de recursos

humanos

Mobilizar a

equipe do

projeto

Desenvolver a

equipe do

projeto

Gerenciar a

equipe do

projeto




Gerenciamento das COMUNICAES do projeto

Identificar as

partes

interessadas

Planejar as comunicaes

Distribuir as informaes

Reportar o desempenho

Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Gerenciamento dos RISCOS do projeto

Planejar o

gerenciamento dos

riscos

Monitorar e

controlar os riscos

Identificar os riscos

Realizar a anlise

qualitativa dos

riscos

Realizar a anlise

quantitativa dos

riscos

Planejar as

respostas aos riscos

Gerenciamento das AQUISIES do projeto

Planejar as

aquisies

Conduzir as

aquisies

Administrar as

aquisies

Encerrar as

aquisies

1.8. INDICADORES FORMULAO E SISTEMATIZAO

Segundo Mendona, indicadores so normalmente constitudos por duas unidades de medida correlacionadas. Servem para medir o desempenho de uma determinada atividade ou rotina, para saber se o que est sendo feito est dentro dos parmetros exigidos, ou seja, se est de acordo com o que foi planejado. So compostos por variveis representativas de um processo, que permitem quantific-lo. Para isso, precisam ser bem definidos e acompanhados sistematicamente.

De uma forma geral, possvel medir o desempenho, monitorar e controlar os projetos confrontando o que foi planejado com o que est sendo executado. No entanto, os autores Carvalho e Rabechini alertam que no suficiente comparar o planejado com o realizado, pois necessrio olhar em uma perspectiva maior de longo prazo e alinhada s estratgias organizacionais. Desta forma, em uma organizao, a escolha de qual indicador medir e monitorar estar vinculada a uma deciso anterior com




relao estratgia de competio da empresa e dos fatores crticos de sucesso, alinhados estratgia selecionada.

Um ponto muito importante para as organizaes o estabelecimento de procedimentos e sistemas de medio que no apenas coletem informaes relevantes de forma operacional, mas que isso seja devidamente comunicado aos interessados de forma a influenciar o comportamento deles na direo do negcio.

Em sntese, existem muitas tcnicas para monitoramento e controle dos resultados do projeto. Diversos autores destacam a anlise do valor agregado, tambm conhecida como gerenciamento de valor agregado (EVM - Earned Value Management), e a utilizao de indicadores financeiros, como ferramentas eficazes para monitorar o desempenho do projeto, com nfase nos parmetros financeiros, prazo e custo.

O gerenciamento do valor agregado (GVA EVM em Ingls) definido pelo PMBOK como uma metodologia de gerenciamento usada para integrar o escopo, o cronograma e os recursos e para medir efetivamente o desempenho e o progresso do projeto. Para medir o desempenho, o custo orado do trabalho realizado (ou seja, o valor agregado) determinado e comparado ao custo real do trabalho realizado (ou seja, o custo real).

uma tcnica de gerenciamento de projetos que requer as informaes de uma linha de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido na durao do projeto. Os princpios do gerenciamento do valor integrado podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor.

Os valores da variao de prazos e variao de custos do projeto podem ser convertidos em indicadores de eficincia para refletir o desempenho dos custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos os outros projetos ou num portflio de projetos. As variaes e os ndices so teis para determinar o andamento do projeto e fornecer uma base para a estimativa de custos e resultado dos prazos.

Para facilitar sua compreenso, segue um exemplo de indicador de desempenho, o ndice de desempenho de custos:

NDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC) uma medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto. Seu principal objetivo medir a eficincia de custos do trabalho executado.

Equao :

IDC = VA/CR




VA (valor agregado) - o valor do oramento atribudo ao trabalho

CR (custo real) - o custo total incorrido e registrado na execuo do trabalho

Um valor de IDC menor que 1.0 indica um excesso de custo para o trabalho executado.

Um valor de IDC maior que 1.0 indica um desempenho de custo abaixo do limite at a data presente.

Por exemplo, suponha que uma organizao orou gastar R$ 1.000,00 na realizao de um trabalho, mas efetivamente gastou R$ 1.500,00 na execuo do trabalho. Calculando o IDC temos:

IDC = 1000/ 1500 = 0,667

Nesse exemplo, o IDC igual a 0,667. Dessa forma, a organizao gastou mais que o planejado.

As anlises de desempenho comparam o desempenho de custos atravs do tempo, atividades do cronograma ou pacote de trabalho acima e abaixo do oramento e recursos financeiros estimados necessrios para terminar o trabalho em progresso. Se o gerenciamento do valor agregado estiver sendo utilizado, as seguintes informaes so determinadas:

Anlise da variao compara o desempenho real do projeto ao planejado ou esperado. As variaes de custos e prazos so frequentemente as mais analisadas.

Anlise das tendncias examina o desempenho do projeto atravs do tempo para determinar se o mesmo est melhorando ou piorando. As anlises grficas so valiosas para o entendimento do desempenho at a presente data para a comparao com objetivos de desempenho futuros.




Desempenho do valor agregado compara o plano da linha de base com o prazo real e desempenho de custos.

2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

O estudo dos processos de uma organizao de forma sistematizada pode norte-la no apenas para inovao e mudana, mas para novos modelos organizacionais mais leves e flexveis. A constante reavaliao da sua estrutura, dos processos e ferramentas de controle torna uma organizao mais competitiva a fim de enfrentar as crescentes complexidades do ambiente.

De acordo com Hammer e Champy, um PROCESSO um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.

Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, os PROCESSOS podem ser considerados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadas dentro do sistema considerado. um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.

Um processo seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao.

Em outra definio, processo seria um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.

Basicamente, os processos podem se diferenciar em:




Processos FINALSTICOS (primrios): Processo associado s atividades fim da organizao ou diretamente envolvido no atendimento s necessidades dos seus clientes. So apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo.

Processos de APOIO: Do suporte s atividades fim e esto relacionados gesto dos recursos necessrios realizao dos processos da instituio. Geralmente, produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao.

Processos GERENCIAIS: So processos de deciso, ligados estratgia da organizao, que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos finalsticos. Incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.

O autor Harrington aponta para uma hierarquia que caracteriza o sistema, partindo de uma viso global para uma viso pontual:

MACROPROCESSO: um processo que geralmente envolve mais de uma funo na estrutura organizacional, e sua operao tem um impacto significativo no modo como a organizao funciona (ex: administrao dos pedidos de clientes);

PROCESSO: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor. (ex: cobrana);

SUBPROCESSO: a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste;

ATIVIDADES: so aes que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas (ex: pesquisa de preo);

TAREFA: uma parte especfica do trabalho, ou seja, o menor enfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade (ex: dar um telefonema).

A figura a seguir demonstra essa hierarquia:




Os analistas podem considerar as seguintes atividades nos processos:

Identificao o nmero atribudo ao processo, exclusivamente para facilitar a sua identificao.

Descrio uma frase imperativa, formada por um verbo referente a uma ao controle, preencha, etc seguido por um objeto. Por exemplo: remeta pagamento atrasado.

Localizao fsica o nome da unidade organizacional responsvel pela atividade, no caso de o sistema ser implementado.

Mesmo quando se referem a atividades especficas, os processos por si no so, geralmente, auto explicativos, ou seja, sua lgica deve ser ainda mais detalhada pela identificao de etapas a serem desenvolvidas. Esse detalhamento feito por meio de um dicionrio de informaes, em que as fichas contm as seguintes informaes:

Nome do processo;

Nmero de referncia o nmero atribudo ao processo no diagrama de fluxo de informaes;

Descrio uma explicao resumida do processo;

Entradas so todos os fluxos que chegam ao processo;

Sadas so todos os fluxos que saem do processo; e

Lgica uma descrio, passo a passo, da lgica do processo.

A mudana do conceito para o foco no processo importante pelos seguintes aspectos:

Atendimento s necessidades do cliente - Conhecendo-se as necessidades do cliente e o estabelecimento de controles e medidas nas atividades ao longo do processo, possvel assegurar que o resultado final esteja nas condies desejadas pelo cliente.




Uma viso mais ampla e horizontal do negcio - Toda empresa composta de mltiplos processos, em que cada processo tem de ser definido como a unidade a ser otimizada, sempre com a viso do todo.

Mtodo disciplinado de anlise - A metodologia estruturada de anlise o modelo mais adequado e que produz melhores resultados, pois tem etapas bem definidas do incio ao fim do processo.

Implementao mais fcil de mudanas - Quando a viso horizontal fica mais fcil introduzir mudanas, pois, pode-se visualizar o impacto produzido (com ou sem simulao, para no prejudicar o andamento do processo).

Balanceamento de recursos entre as funes - A aplicao de recursos na melhoria dos processos mais facilmente identificada e, consequentemente, implementada.

Maior envolvimento dos funcionrios de todos os nveis - Com um melhor entendimento do processo, as pessoas que nele atuam podem entender melhor o resultado de seu trabalho no resto do processo e influenciar mudanas.

A gesto por processos tem por objeto estabelecer a melhora contnua das atividades desenvolvidas pela organizao. Assim, o gerenciamento de processos a definio, anlise e melhoria contnua dos processos, com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes.

Destaco, tambm, o conceito sobre GARGALOS DE PROCESSO que correspondem a etapas ou atividades que ditam o ritmo do processo. Para melhorar a eficincia do processo, preciso identificar quais so seus gargalos, e elimin-los, ou transferi-los para outro ponto. Ex: Atividades de alimentao manual de dados em sistemas informatizados representam gargalos, pois represam o fluxo normal do processo.

Em alguns casos, os gargalos so visveis (como em linhas de produo). Em outros, preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos (como normalmente ocorre em processos administrativos).

2.1. TCNICAS DE MAPEAMENTO, ANLISE, SIMULAO E MELHORIA DE PROCESSOS

O MAPEAMENTO DE PROCESSO uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzir gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes), alm de ser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar o desempenho do negcio.




Para auxiliar o Mapeamento de Processos, a organizao pode realizar as atividades como:

Entrevistas, questionrios, reunies e workshop;

Observao de campo;

Anlise da documentao existente;

Coleta de evidncias.

J a SIMULAO consiste no processo de construo de um modelo que replica o funcionamento de um sistema real ou idealizado (ainda a ser construdo) e na conduo de experimentos computacionais com este modelo, com o objetivo de melhor entender o problema em estudo, testar diferentes alternativas para sua operao e assim propor melhores formas de oper-lo.

Podemos definir uma simulao como contnua ou discreta.

Na simulao contnua as variveis do sistema tm valores que variam continuamente ao longo do tempo e as equaes fornecem o valor das variveis em todos os instantes de tempo.

J na simulao discreta as variveis do sistema tm valores definidos apenas em instantes de tempo nos quais ocorrem eventos. Um evento pode ser definido como uma alterao no valor de uma ou mais variveis do sistema.

Quando a organizao efetua certos tipos de estudos de planejamento, comum deparar-se com problemas de dimensionamento ou fluxo cuja soluo aparentemente complexa. Uma fbrica, por exemplo, possui uma srie de problemas a serem resolvidos para que a empresa opere com desempenho, como a definio da quantidade correta de matria prima a ser utilizada na produo. Outra situao importante para implementar a simulao dos processos no dimensionamento do nmero de atendentes e de caixas rpidos para que as filas de bancos se mantenham a nveis adequados.

No mapeamento de processos podem ser utilizadas diferentes tcnicas de mapeamento que abordam diferentes enfoques sendo importante a correta interpretao destas tcnicas durante o processo. Tais tcnicas podem ser utilizadas individualmente ou em conjunto dependendo do que se vai mapear. Seguem as principais tcnicas de mapeamento de processos.




2.1.1. FLUXOGRAMA

O FLUXOGRAMA, tambm conhecido como flow-chart ou carta de fluxo de processo, a representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando os processos, os responsveis e/ ou unidades organizacionais envolvidos no processo.

O fluxograma, por meio de smbolos convencionais, representa, de forma dinmica, o fluxo ou a sequncia normal de trabalho. Essa representao visual dos processos mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo interessa, diretamente, ao exerccio de uma administrao racional. Evidencia a circulao de documentos e formulrios entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas. muito usado para a pesquisa de falhas na distribuio de cargos e funes, nas relaes funcionais, na delegao de autoridade, na atribuio de responsabilidades e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo.

Segue a simbologia bsica usada no fluxograma:

Memorize!!! Essa simbologia j foi questo de prova! Segue um exemplo simples de fluxograma:




Objetivos do fluxograma:

Padronizar a representao dos procedimentos administrativos;

Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;

Facilitar a compreenso e leitura das atividades;

Facilitar a localizao dos aspectos mais importantes no sistema;

Maior flexibilidade; e

Melhor grau de anlise.

Vantagens do fluxograma:

Apresentao real do funcionamento dos processos administrativos;

Visualizao integrada do processo e dos componentes do sistema;

Proporcionar adequada anlise de qualquer mtodo administrativo, desde o mais simples ao mais complexo;

Leitura simples e lgica do processo, tanto por parte de especialistas em mtodos administrativos, quanto por seus usurios;

Possibilita identificao mais fcil dos pontos fortes e fracos e dos pontos de controle potenciais.




2.1.2. SIPOC

SIPOC uma forma de mapear processos assim como o fluxograma. O fluxograma, por meio de smbolos convencionais, representa de forma dinmica o fluxo de trabalho. Essa representao visual dos processos mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo interessa administrao. J a SIPOC uma forma de visualizao mais detalhada que um fluxograma.

Simon conceitua o diagrama de SIPOC como uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho comear. Os lembretes no nome da ferramenta mostram que o time deve considerar os Fornecedores de seu processo, os Inputs para o processo, o Processo que seu time est melhorando os Outputs do processo, e os Clientes. Para o autor, a ferramenta de SIPOC particularmente til quando no estiver claro quem prov contribuies ao processo, que especificaes so colocadas nas contribuies, quem so os verdadeiros clientes do processo, o que so as exigncias dos clientes.

Essa tcnica de mapeamento possibilita uma melhor viso sobre o escopo do processo bem como quais so seus fornecedores e clientes, mostrando os inputs necessrios para o incio do processo de implementao de novos projetos e quais so os outputs esperados depois do processo finalizado.

As informaes apresentadas nesse mapeamento e que formam o NOME SIPOC so:

SUPLLIERS (fornecedores) - aqueles que alimentam o processo,

INPUTS (Entradas/ Insumos) - o que entra no processo para ser processado, documentos, materiais,

PROCESS (Processos) - a atividade de transformao que aplicada a uma entrada vai gerar uma sada,

OUTPUTS (sadas) - resultados do processo de transformao,

CONSUMERS (consumidores) - clientes do processo.




2.1.3. MODELO AS-IS E TO-BE

Esses dois tipos de modelagem, AS-IS e TO-BE, so importantes para o mapeamento e redesenho dos processos organizacionais, pois facilitam o entendimento do processo, apresentando uma representao da realidade (AS-IS) e permitindo uma viso futura do processo (TO-BE). Mapeamento da situao atual dos processos (AS IS) - A primeira etapa da modelagem de processos consiste na definio dos processos organizacionais existentes na instituio, compreendendo o registro da situao atual, descrevendo fluxos, insumos e demais informaes necessrias ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos.

As principais atividades desenvolvidas nesse estgio so:

Levantamento e definio dos fluxos dos processos, atividades e tarefas;

Levantamento dos insumos e produtos para realizao das atividades;

Identificao dos responsveis pelos processos;

Descrio dos processos em manuais, quando necessrio;

Identificao de indicadores de desempenho dos processos;

Definio de pontos fortes e oportunidades de melhoria dos processos.




Para garantir a metodologia de mapeamento da situao atual, uma representao fiel do processo necessria com a participao de todos os envolvidos diretamente, tais como, executores, fornecedores de insumos e clientes dos produtos gerados.

Redesenho de processos de uma situao futura (TO BE) consiste em desenhar uma situao futura ideal (TO BE) a partir do diagnstico consolidado, de forma a corrigir, melhorar ou inovar o processo, para aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual existente. considerada a fase de anlise e melhoria de processos.

2.2. CONSTRUO E MENSURAO DE INDICADORES DE PROCESSOS

Para Moreira, um sistema de medio de desempenho um conjunto de medidas referentes organizao como um todo, s suas parties (divises, departamentos, seo, etc.), aos seus processos, s suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas caractersticas do desempenho para cada nvel gerencial interessado.

Os processos precisam ser estudados a fim de identificar quais so as necessidades dos clientes, se a organizao est sendo eficaz no atendimento do cliente, bem como se os processos so eficientes. A resposta pode ser obtida atravs da medio de determinadas caractersticas vinculadas ao processo. Assim, um gerenciamento adequado exige que os processos sejam medidos.

Todo trabalho de administrao de processos necessita do estabelecimento e da anlise de indicadores de desempenho, principalmente para verificar se cada processo alcanou os resultados anteriormente estabelecidos, mas tambm se cada uma das atividades do processo alcanou os resultados esperados.

Os indicadores de desempenho so considerados os parmetros e critrios de avaliao previamente estabelecidos que permitem a verificao da realizao, bem como da evoluo da atividade ou do processo na empresa ou negcio.

Para a organizao gerenciar um processo necessrio dispor de informaes sobre ele. Dessa forma, avaliar processos estudar mtodos para obter um conjunto de informaes acerca do desempenho de negcios que permita decidir sobre as aes necessrias implementao da estratgia do negcio e sobre a necessidade de atualizar ou rever a estratgia. Isso quer dizer que a avaliao de processos um instrumento de gesto estratgica dos negcios.




2.3. NOTAES DE PROCESSOS

2.3.1. BMPN

O BPM (Business Process Management ou Gesto da Performance Corporativa) surgiu nos Estados Unidos e foi criado pela Business Process Management Initiative (BPMI - http://www.bpmi.org). Possui o objetivo de acompanhar sistematicamente como os recursos (fsicos, financeiros, humanos, tecnolgicos, entre outros) de uma organizao so alocados e convertidos em aes operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da definio de prioridades.

Smith e Fingar descrevem BPM como sendo a terceira onda da gesto e processos de negcio. Trata-se de um modelo que possibilita que empresas e colaboradores criem e otimizem processos de negocio em tempo real.

A BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) considerada um padro de notao grfica aberta para desenhar e modelar processos de negcios. Com o BPMN possvel modelar os processos de negcio capturando e documentando modelos atuais (AS-IS) em diagramas de fcil entendimento, projetar e descrever modelos ideais (TO-BE), estender detalhes tcnicos, monitorar e mensurar o negcio com indicadores de desempenho baseados nas atividades dos fluxos de processos automatizados.

O objetivo do desenho ser de rpido entendimento por todos os usurios de negcio, para que permita aos analistas criarem seus primeiros esboos dos processos e para que os arquitetos de TI e desenvolvedores adaptem os processos a serem gerenciados e monitorados pela organizao.

Esse modelo se tornou to simples que pode ser utilizado por usurios finais na modelagem de suas atividades e, consequentemente, na explicao formal do que se deve ser implementado.

A notao BPMN, de uma forma geral, permite-nos representar os seguintes conceitos:

Processos, subprocessos e atividades;

Eventos de incio, de fim e intermedirios no processo (por exemplo, um processo pode iniciar a partir do evento E-mail vindo do cliente);

Decises, paralelismo e sincronizao de processos;

Organizaes, departamentos e papis que participam do processo;

Trocas de mensagens entre organizaes participantes do processo;

Objetos de dados que tramitam ao longo do processo, dentre outros.

Dessa forma, as principais razes para adotar a modelagem com BPMN so:




um padro internacional de modelador de processos aceito pela comunidade.

independente de qualquer metodologia de modelador de processos.

Cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de negcio e sua implementao.

Permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada.

Com o objetivo de representar o processo de negcio que est sendo modelado, BPMN define o Business Process Diagram (BPD), que se baseia na tcnica de fluxograma. Com isso, disponibiliza uma srie de figuras grficas que representam os elementos envolvidos no processo modelado. Um modelo de processo de negcio , ento, uma rede de objetos grficos que representam controle de fluxo que definem a ordem de execuo de cada atividade do modelo.

Segundo BMPN (2006), os principais elementos que compem um BPD so descritos como:

OBJETOS DE FLUXOS (FLOW OBJECTS)

So considerados os principais elementos grficos utilizados para representar o comportamento dos processos de negcio, formando, dessa forma, a estrutura central do BPD.

Existem trs tipos de objetos de fluxos, representados por:

Eventos (Events); Atividades (Activities); Decises (Gateways).

A tabela a seguir mostra esses objetos de fluxos:

Elemento (Nome no

BPMN)

Descrio

Notao

Ob

jeto

s d

e F

luxo

Evento (Event)

algo que acontece durante um processo do negcio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e tm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result).

H trs tipos de eventos, baseados sobre quando afetam o fluxo: incio (start), intermedirio (intermediate) e fim (end).

Trs tipos:

Incio

Intermedirio

Final




Atividade (Activitie)

Termo genrico para o trabalho que a empresa realiza.Pode ser atmica ou no atmica (composta). Os tipos de atividades que fazem parte de um processo de negcio so: processos, subprocessos e Tarefas.

O subprocesso distinguido por uma pequena cruz no centro inferior da figura.

Deciso (Gateway)

Usada para controlar as ramificaes e os encontros dos fluxos de sequncia. Desta forma, ir determinar as ramificaes, consolidaes e unio dos caminhos. A sinalizao grfica interna ao desenho ir indicar o tipo de comportamento da deciso.

Segundo Leito, o BPMN permite que se especifique o tipo de Gatilho (start) do evento e o simbolize com um cone representativo. Especificar um tipo de gatilho para um evento coloca certas restries no fluxo de processo que se est modelando, conforme especificado na tabela seguinte. Por exemplo, um temporizador no pode ser usado para finalizar um fluxo do processo.

Evento de Incio

Evento Intermedirio

Evento de Fim Descrio

Mensagem de incio

Mensagem

Mensagem de fim

Uma mensagem de incio chega de um participante ou gatilho de incio do processo, ou continua o processo, neste caso um evento intermedirio. Uma mensagem de fim denota a mensagem que ser gerada ao fim do processo.

Temporizador de incio

Temporizador

O temporizador no pode ser um evento de

fim

Um tempo especfico ou ciclo (por exemplo, a cada segunda-feira s 9:00AM) pode ser ajustado para realizar o incio de um processo, ou a continuao do processo, no caso de evento




intermedirio.

Regra de incio

Regra

A regra no pode ser um evento de fim

O evento iniciado quando a condio da regra for verdadeira, tal como faa novo pedido quando a quantidade do estoque for menor de 10%.

A ligao no pode ser um evento de

Incio

Ligao

A Ligao no pode ser um evento de fim

usado para conectar atividade de um mesmo processo com a finalidade de deixar o diagrama mais limpo.

Mltiplo Incio

Mltiplo

Mltiplo Fim

Para um evento de mltiplo incio, existem mltiplas maneiras de desencadear o processo, ou de continuar o processo, no caso do evento intermedirio. Somente uma delas necessria. O atributo do evento define qual gatilho acionado. Para Mltiplo Fim, existe mltiplas consequncias na finalizao do processo, todos os quais iro ocorrer, como por exemplos, mltiplas mensagens enviadas.

A exceo no pode ser um evento de

Incio

Exceo

Exceo no fim

Um evento de exceo no fim informa ao mecanismo do processo que um erro dever ser criado. Este erro dever ser um evento e exceo intermediria. No evento de exceo intermediria ele s poder ser usado conectado na borda de uma atividade.

Uma Compensao no pode ser um evento de

Incio

Compensao

Compensao no fim

Um evento de compensao de fim informa ao mecanismo do processo que uma compensao necessria. Assim o identificador da compensao usado pelo evento intermedirio quando o processo est sofrendo um roll back.




Um cancelamento no pode ser um evento de

Incio

Cancelamento

Cancelar no fim

O evento de fim significa que o usurio decidiu cancelar o processo. O processo finalizado com um tratamento de evento normal.

No se aplica No se aplica

Terminar

Este tipo de fim indica que todas as atividades dentro do processo devero ser imediatamente finalizadas. Isto inclui todas as instncias das mltiplas instncias. O processo finalizado sem compensao ou tratamento de evento.

Sinal de Incio

Sinal

Sinal no fim

Um sinal usado para gerar comunicao dentro ou por meio de nveis de processos, Pools e entre diagramas de processos.

OBJETOS DE CONEXO (CONNECTING OBJECTS)

Utilizados para determinar a ordem dos fluxos de mensagens, a conexo entre artefatos aos objetos do fluxo ou entre atividades, ou podem ser utilizados tambm para representar a troca de mensagens entre elementos do modelo.

A conexo dos objetos de fluxos com outra informao realizada por meio de trs objetos:

Fluxo de sequncia (sequence Flow); Fluxo de mensagem (Message Fluxo); Associao (Association).

A tabela seguinte representa esses objetos de conexo:




Elemento (Nome no

BPMN)

Descrio Notao

Ob

jeto

s d

e C

on

exo

Fluxo de sequncia (Sequence

Flow)

Usado para mostrar a ordem em que as atividades sero

processadas.

Fluxo de mensagem (Message

Fluxo)

Usado para mostrar o fluxo de uma mensagem entre dois participantes que esto preparados para mandar ou receb-las.

Associao (Association)

Usada para relacionar informaes com os objetos de fluxo. Textos e grficos que no fazem parte do fluxo podem ser associados com os objetos de fluxo.

SWIMLANES

Utilizadas para organizar os participantes do processo ou organizar e agrupar as categorias de objetos do fluxo. Existem duas maneiras de agrupar os elementos de modelagem bsica por meio das Swimlanes:

Pool (piscina) Lane (raia)

O participante chamado de POOL e a raia em que sero classificados os objetos chamada de LANE. Assim, ficam representadas nos Swimlanes diferentes funcionalidades e responsabilidades, agrupadas por categorias de atividades de acordo com cada participante. A tabela seguinte contm a descrio desses elementos.




Elemento (Nome no

BPMN)

Descrio Notao

Raia

de p

isci

na (

Sw

imla

nes)

Pool (piscina)

Representa um participante dentro do processo. Ele tambm atua como uma Swimlane e um recipiente grfico para separar um conjunto de atividades de outro Pool.

Lane (raia)

Lane uma subdiviso dentro de um Pool usado para organizar e categorizar as atividades.

ARTEFATOS (ARTIFACTS)

Utilizados para representar as informaes complementares do processo. Podem ser:

Objeto de Dados (Data Object); Grupos (Group); Anotao (Annotation).

Os artefatos esto representados na tabela a seguir:

Elemento (Nome no

BPMN)

Descrio Notao

Art

efa

tos

Objeto de Dados (Data

Object)

Considerados artefatos porque eles no tm nenhum efeito

direto sobre o fluxo de sequncia ou fluxo de

mensagem do processo, mas podem fornecer informaes

sobre o que a atividade necessita para ser executada ou/e o que elas produzem.




Grupo (Group)

Uma caixa que circunda um

grupo de objetos para propsito de

documentao

um agrupamento de atividades que no afeta a sequncia do

fluxo. O agrupamento pode ser usado para o propsito de

documentao ou anlise. Os Grupos podem tambm ser usados para identificar as

atividades de uma transao distribuda atravs de vrias

Pools.

Anotao (Annotation)

Ligada com uma

associao

Adiciona informaes para facilitar a leitura do diagrama

por parte do usurio.

Sendo assim, podemos destacar 03 tipos bsicos de diagrama de processo de negcio (BPD):

PROCESSO INTERNO

o tipo de processo mais comum, composto por uma srie de atividades que so realizadas unicamente DENTRO de uma empresa. O fluxo da sequncia do processo contido dentro do Pool e no pode cruzar os limites do Pool. Utilizado quando no do nosso interesse a interao desse processo com outros com os quais ele possa interagir.

Exemplo de Processo interno (Private Business Process)

PROCESSOS ABSTRATOS

Muitas vezes, o processo inclui atividades que so realizadas fora da empresa (realizado por terceiros, por exemplo) e no temos gerncia sobre a execuo destas atividades. Utilizamos um modelo abstrato para representar uma entidade independente, com processos prprios, mas




que no podemos modelar (por no conhecer o processo) ou no nos interessa model-lo.

No exemplo seguinte o Fornecedor faz o beneficiamento da matria prima, entretanto, um processo interno do fornecedor, o qual no conhecido, ele deve ser modelado como um processo abstrato.

Processo abstrato (Abstract Public Process)

PROCESSOS DE COLABORAO

Descrevem a interao entre duas ou mais entidades do negcio. Essas interaes so definidas como uma sequncia de atividades que representa o padro de trocas de mensagens entre as atividades envolvidas.

Processo de Colaborao (Collaboration(Global) Process)

No exemplo da figura anterior o Autorizador (Administradora de Carto de Crdito) faz a autorizao de pagamento por carto de crdito. Esse processo interessa Empresa 1 (que realiza a venda), logo ele dever ser modelado (desenhado) explicitamente.




O processo de Colaborao pode ser entendido como sendo dois ou mais processos abstratos comunicando-se entre si. E no processo abstrato, as atividades que so as participantes na colaborao podem ser consideradas como sendo os pontos de contato entre os participantes.

2.3.2. IDEF

O mtodo IDEF (Integration DEFinition) foi desenvolvido na dcada de 70 pela fora area americana e so considerados um excelente poder de comunicao, oferecendo grande visibilidade aos processos de negcios, por meio de uma notao simples que pode ser dominada por todos os membros da organizao. Os resultados do IDEF so vises globais do negcio, possibilitando diversas abstraes de complexidade.

Assim, possvel construir vises macro de integrao entre as atividades que compem o negcio como tambm construir um detalhamento de cada atividade especfica sem alterar a notao base. Isso permite aos usurios a compreenso do funcionamento e integrao entre as atividades realizadas pelos diversos setores da empresa, visando a melhoria dos processos.

Existem vrios mtodos do IDEF (do IDEF0 ao IDEF14 incluindo IDEF1X) sendo que cada um foi projetado para capturar um tipo de informao particular atravs da modelagem do processo. A ideia da ferramenta mostrar o fluxo de informaes dentro dos processos, apresentada por 3 tipos de representaes bsicas.

IDEF0 uma notao para representao grfica que mostra o processo e as suas atividades componentes.

IDEF1X uma notao projetada para representar graficamente a estrutura de informao existente em um negcio.

IDEF2 uma tcnica dinmica que descreve o comportamento de um sistema.

A representao IDEF0, mais utilizada, adequada para a representao esttica de processos. A figura a seguir mostra a representao bsica de informaes e funo da estrutura de um processo (nvel IDEF0).




CONTROLE:

ENTRADA: recurso

modificado ou

consumido pelo processo

ATIVIDADES

SADA: resuldado

da execuo do

processo

meios de controle,

regras e restries

associadas ao processo

algo que possibilita a

execuo do processo,

mas no consumido

pelo mesmo (pessoas,

softwares, tecnologias)

MECANISMO:

ICOM = (I) Input/ Entrada (C) Controle (O) Output/ Sada (M) Mecanismo

O IDEF0 processa uma coleo de atividades e outras aes utilizando-se de

ICOMs (Input/ Entrada, Control/ Controle, Output/ Sada, Mechanism/ Mecanismo), setas e caixas. Cada atividade ou funo conceitualmente representada por uma caixa retangular, sendo que esta atividade pode ser decomposta em vrios nveis. Os subnveis seguem as mesmas convenes. Portanto, um modelo completo de IDEF0 uma representao hierrquica do processo, decomposta por atividades ou funes em qu

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