Aula Estrategias de Contratacao Envioefetivo
-
Upload
mantiqueira-ciclismo-base -
Category
Documents
-
view
32 -
download
1
Transcript of Aula Estrategias de Contratacao Envioefetivo
CURSO DE LICITAÇÃO, CONTRATAÇÃO E GESTÃO DE
CONTRATOS
Renato Archer DuqueEngenheiro de Petróleo - PetrobrasProject Management Professional, PMP Mestre em Administração de Empresas
Rio de Janeiro – Maio de 2013
TEMAS A SEREM ABORDADOS:
LICITAÇÃO
CONTRATAÇÃO NA PETROBRAS
PROCEDIMENTO DE CONTRATAÇÃO
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (supply chain management);
ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO;
HISTÓRICO DA CONTRATAÇÃO NA PETROBRAS
Petrobras e outras entidades de Direito Público submetiam sua atividade de contratação Decretyo Lei 2300/86 depois ao Estatuto criado pela Lei de Licitações que regulamentou o artigo 37, inciso XXI Da Constituição de 5/10/88 - Lei de Licitações – 8.666/1993 – 21/06/93Governo FHCReforma do Estado – Liberalização da Economia - Progresso/Organização EconômicaEmenda Constitucional #9 de 9/11/95 – Reforma Administrativa do Estado - extinguiu o monopólio da Petrobras Lei do Petróleo – 9.478 de 6/8/97 – instituiu o regime de concessão a empresas privadas e estatais, mediante licitação pública, nas atividades de E&P de Petróleo e Gás Natural – Reduzir desigualdades entre concorrentes no mercado. Petrobras passou a ser regida pelo Direito Privado.Respaldado na Lei, aprovado o Decreto Presidencial # 2745 em 1997, ordenando o procedimento licitatório simplificado da Petrobras, muito contestado juridicamente pela Esquerda e TCU com ganho de causa para a Petrobras no STF. Insegurança jurídica crescente na situação atual – mudança do marco regulatório – guerra dos royalties – queda do investimento estrangeiro....
Lei Nº 9.478 de 06/08/1997 – “Lei do Petróleo”
Artigo 67: “Os contratos celebrados pela Petrobras, para aquisição de bens e serviços, serão precedidos de procedimento licitatório simplificado, a ser definido em decreto do Presidente da República”
Hierarquia da legislação
CONTRATOS NA PETROBRAS (MPC)
Os contratos deverão estabelecer, com clareza e precisão, os direitos, obrigações e responsabilidades das partes e conterão cláusulas específicas sobre:
a) a qualificação das partes;
b) o objeto e seus elementos característicos;
c) a forma de execução do objeto;
d) o preço, as condições de faturamento e de pagamento e, quando for o caso, os critérios de reajustamento;
e) os prazos de início, de conclusão, de entrega, de garantia e de recebimento do objeto do contrato, conforme o caso;
f) as responsabilidades das partes;
g) as que fixem as quantidades e o valor da multa;
h) a forma de inspeção ou de fiscalização pela PETROBRÁS;
i) as condições referentes ao recebimento do material, obra ou serviço;
j) as responsabilidades por tributos ou contribuições;
k) os casos de rescisão;
l) o valor do contrato e a origem dos recursos;
m) a forma de solução dos conflitos, o foro do contrato e, quando necessário, a lei aplicável;
n) estipulação assegurando à PETROBRÁS o direito de, mediante retenção de pagamentos, ressarcir-se de quantias que lhes sejam devidas pela firma contratada, quaisquer que sejam a natureza e origem desses débitos.
Processos da Área de Suprimento na Petrobras
Suprimento é um conjunto de tarefas relacionadas umas com as outras, cujo objetivo é o de atender às demandas de bens e serviços..
O obetivo do sitema de suprimento da Petrobras é contribuir para a viabilização dos programas de investimento e operação da Companhia atendendo a demanda de bens e serviços que eles venham necessitar em preço, prazo e qualidade adequados.
Isto requer conhecer o ambiente em que estas necessidades ocorrem.
Tais necessidades ocorrem em ambientes que podem ter aspectos diferentes entre si, tais como: legislação, modelos de negócio, tipos de empresas, especificidades de projetos / operações, e mercado fornecedor.
Estes aspectos são importantes para definir o conjunto de tarefas e seus relacionamentos que determinam a forma, o tempo e o custo do suprimento.
CONSELHO FI SCAL
DIRETORIA EXECUTIVA
AUDITORIA INTERNA
PRESIDENTE
DESENV. DE SISTEMAS DE GESTÃO
J URÍDICO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
NOVOS NEGÓCIOS
RECURSOS HUMANOS
GABINETE DO PRESIDENTE SECRETARIA GERAL
CONSELHO DE ADI MI NI STRAÇÃO
COMI TÊ DE NEGÓCI OS
Gás e Energia
E&P (Upstream)
Abastecimento (Downstream) Internacional Serviços
Contabilidade
Finanças Corporativas e Tesouraria
GESTÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL
Financiamento de Projetos
Relacionamento com Investidores
Administração Tributária
Planejamento Financeiro e Gestão de Riscos
Assessoria de Gás e Energia
Gás Natural
Energia
Conservação de Energia, Energia
Renovável e Suporte do CONPET
E&P Corporativo
E&P Serviços
E&P Sul-Sudeste
E&P Norte-Nordeste
Logística e Planejamento
Refino
Marketing e Comercialização
Petroquímica
Planejamento e Serviços Internacionais
E&P Internacional
Abastecimento Internacional
Gás, Energia e Engenharia Internacional
Materiais
Cenpes
Engenharia
Tecnologia da Informação
Serviços Compartilhados
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
Financeira
COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
CONSELHO FI SCAL
DIRETORIA EXECUTIVA
AUDITORIA INTERNA
PRESIDENTE
DESENV. DE SISTEMAS DE GESTÃO
J URÍDICO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
NOVOS NEGÓCIOS
RECURSOS HUMANOS
GABINETE DO PRESIDENTE SECRETARIA GERAL
CONSELHO DE ADI MI NI STRAÇÃO
COMI TÊ DE NEGÓCI OS
Gás e Energia
E&P (Upstream)
Abastecimento (Downstream) Internacional Serviços
Contabilidade
Finanças Corporativas e Tesouraria
GESTÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL
Financiamento de Projetos
Relacionamento com Investidores
Administração Tributária
Planejamento Financeiro e Gestão de Riscos
Assessoria de Gás e Energia
Gás Natural
Energia
Conservação de Energia, Energia
Renovável e Suporte do CONPET
E&P Corporativo
E&P Serviços
E&P Sul-Sudeste
E&P Norte-Nordeste
Logística e Planejamento
Refino
Marketing e Comercialização
Petroquímica
Planejamento e Serviços Internacionais
E&P Internacional
Abastecimento Internacional
Gás, Energia e Engenharia Internacional
Materiais
Cenpes
Engenharia
Tecnologia da Informação
Serviços Compartilhados
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
Financeira
COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
Organograma da Petrobras
ATIVIDADES PROCESSO DE SUPRIMENTO
Programa Operação
Programa Operação
ORGANIZAÇÕESCompra
ProgramaInvestimento
ProgramaInvestimento
MateriaisMateriais
ME
RC
AD
O
Re
qu
isiç
õe
sR
eq
uis
içõ
es
EngenhariaEngenharia
-RNNE
-RSPS
-RSUD
-RBC
-UN-BC-UN-SERV-UN-SEAL-UN-BSOL-UN-BA-UN-RNCE-UN-ES-UN-RIO-UN-REDUC-UN-REPLAN-UN-REPAR-UN-RECAP-UN-REGAP-UN-RLAM.UN-RPBC-LUBNOR-SIX-UN-REVAP-FAFEN.CENPES-TRANSPETRO-DISTRIBUIDORA-REFAP-ÁREA INTERNACIONAL
OPÇÕESAtendimento Demanda
ContratoContratoPedidoPedido
PAIPAIPedidoPedido
EstoqueEstoque
PedidoPedido
Contrato EPCContrato EPC
Contrato EP´CContrato EP´C
Supply BR/Supply BR/
-Sobra de Obra
-Planejado
Unidades LocaisUnidades Locais
CompartilhadosCompartilhados
Programa Operação
Programa Operação
ORGANIZAÇÕESCompra
ProgramaInvestimento
ProgramaInvestimento
MateriaisMateriais
ME
RC
AD
O
Re
qu
isiç
õe
sR
eq
uis
içõ
es
EngenhariaEngenharia
-RNNE
-RSPS
-RSUD
-RBC
-UN-BC-UN-SERV-UN-SEAL-UN-BSOL-UN-BA-UN-RNCE-UN-ES-UN-RIO-UN-REDUC-UN-REPLAN-UN-REPAR-UN-RECAP-UN-REGAP-UN-RLAM.UN-RPBC-LUBNOR-SIX-UN-REVAP-FAFEN.CENPES-TRANSPETRO-DISTRIBUIDORA-REFAP-ÁREA INTERNACIONAL
OPÇÕESAtendimento Demanda
ContratoContratoPedidoPedido
PAIPAIPedidoPedido
EstoqueEstoque
PedidoPedido
Contrato EPCContrato EPC
Contrato EP´CContrato EP´C
Supply BR/Supply BR/
-Sobra de Obra
-Planejado
Unidades LocaisUnidades Locais
CompartilhadosCompartilhados
Sistema suprimento da Companhia
Fluxo básico atividade contratação
Organograma de Materiais
Pontos de Melhoria
CADASTRO DE EMPRESASBASE NECESSÁRIA PARA A MODALIDADE DE TOMADA DE PREÇOSMAS NÃO PARA CONCORRÊNCIA, CONVITE, CONCURSO OU LEILÃO
POSSIBILIDADE ADOTAR BOAS PRÁTICAS COMO NAS EMPRESAS PRIVADAS
PAINEL DE MONITORIZAÇÃO DOS CONTRATOS – FLUXO DE DADOS
BW/ACM PAINEL CO/ECBS DADOS BRUTOS
PRODUTOS
PAINEL
CRONOGRAMAS
ESTATÍSTICAS
PAINEL DE MONITORIZAÇÃO DOS CONTRATOS
Pioneirismo Protecionismo GlobalizaçãoDesenvolvimento
sustentável
- Mercosul - ANP - Abertura merc - Competitividade de preços
- Mudança Política - ONIP nacional petróleo - Aderência tecnológica
de Comércio Exterior - Decreto 2.745/98 - Novos
- Lei 8666/93 - Lei 9478/97 compradores
MATERIAIS / OTBS / NP Dados atualizados até abril de 2009. Revisão de 01de julho de 2009.
Retomada do Investimento
Relação da Petrobras com empresas sediadas no Brasil
Refino / Transporte Offshore - Up streamOffshore - Up stream
Refino Gás Natutal
Cenário econômico
- Restrições ao Mercado Internacional (Lei de Similaridade)
- Equilíbrio da balança de pagamentos
164
869
1.132
2.0562.114
2.077
2.069
2.069
1.9281.893
1.8301.812
1.543
1.498
1.3261.236
1.206
41
99
1.5041.484
1.538
1.985
1.9461.928
553
201
2.108
1.964
181
654716
1.7781.684
1.004
1.271 1.493
668647
468
213172
3
693
1.500
1.3351.540
1.8551.792
60%
93%
81% 82%85%
87%
81%
76% 83%82% 81%
50%
88%89%
79%80%
86%
52%
45%
85%
82%85% 86%
48%
5%
58%
72%
50 60 70 80 90 93 95 97 2000 2003 2004 2005 2007 2008 abr/09
Capacidade instalada do refino (mil b/d)
Produção de óleo + cond + LGN (mil b/d)
Compras diretas de bens no país (%)
Compras diretas no mercado nacionalUS$ milhões
667884
1.0421.357
1.404 987534
1.0441.118
1.404
1.5051.825
2.5743.533
4.2975.655
1.199
684746 690 759 808 541
RELAÇÃO CONTRATAÇÃO BENS X SERVIÇOS
Estratificação das contratações de bens
Estratificação das contratações diretas de bens e a respectivaparticipação destas contratações no mercado nacional
1.774 1.742 1.850
2.890
4.025
5.235
7.012
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
1.402
79% 1.498
86% 1.535
83%
2.572
89%
3.532
88%
4.240
81%
5.642
80%
US
$ m
ilh
ões
ESTRUTURA DA PAI
MONTANTE DO SALDO A PAGAR À PAI EM OUT/09
PR International OperationsAccumulated % of Orders On or Before PO Due Date for Area
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Yearly Average 68% 63% 58% 62% 65% 53% 62% 44%
Goal 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65%
Monthly Actual Accum. 44%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sept Oct Nov Dec
January 2009
IADC da PAI
FONTES REFERÊNCIAS EXTERNAS DE INDICADORES
EXEMPLOS DE INDICADORES DO CAPS
MUDANÇA NO CENÁRIO
Negócios de E&P – Contratos em Parceria
Licitação ANP
Contrato Privado – JBA
Contrtatos Públicos - Contrato de Consórcio e Contrato de Concessão
Contrato Privado – JOA
Dos US$ 224 bilhões de investimento previstos no Plano Quinquenal Estratégico da Petrobras:
26% é investimento no Pré-Sal
Em 2020 a produção do Pré-Sal passará de 2% para 41% do total
Todo esse investimento e custeio operacional advindo, não seguem o modelo de contratação vigente mas o da iniciativa privada.
ROTINA DIFERENTE DO DECRETO 2745
•DEFINIR CLARAMENTE O ESCOPO DE FORNECIMENTO;
•DEFINIR ESTRATÉGIA ADEQUADA DE CONTRATAÇÃO;
•FONTE REFERENCIAL VALOR ESTIMADO;
•SELEÇÃO DAS EMPRESAS A SEREM CONSULTADAS (CADASTRO) ;
•ELABORAÇÃO CUIDADOSA DA INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO (TIPO LICITAÇÃO, PLANILHA COMPARAÇÃO PREÇOS, TRIBUTAÇÃO, CUSTOS IMPORTAÇÃO, SE FOR O CASO, ETC.);
•FIEL OBSERVANCIA ROTINAS / PADRÕES INTERNOS / PRAZOS LEGAIS;
•APÓS COLOCAÇÃO PEDIDO “KICK OFF MEETING”;
•REGISTRO DAS NÃO CONFORMIDADES IDENTIFICADAS TODAS AS FASES DO PROCESSO.
ALGUNS FATORES DE SUCESSO NA ÁREA DE CONTRATAÇÃO
1 – a totalidade dos documentos citados na descrição foram anexados?2 – o local de entrega está perfeitamente definido?3 – consta NM? em alguns casos é necessário. Como exemplo opção importação através da PAI.4 – O valor estimado está coerente. Temos base para efetuar a análise do mesmo?5 – Efetuamos a análise das Notas do cliente ( empresas eventualmente indicadas, justificativa da inexigibilidade, ...). Caso exista discordância vamos contatá-lo?6 - Se forem requisitados serviços associados. As condições estão bem definidas? ( Ex. assistência técnica, por H/H? tempo de mobilização, facilidades disponibilizadas pela Petrobras, ... ).7 - A data requerida é viável considerando todas fases suprimento? 8- Foi feita programação de compras? Caso negativo vamos alertá-lo agora?9 - A especificação é diferente do habitualmente fornecida pelo mercado? Caso positivo procurar entender a razão…
CHECK LIST BÁSICO DA RC
FATORES A CONSIDERAR NA FASE DE ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO
1 VAMOS EFETUAR UMA LICITAÇÃO NACIONAL OU INTERNACIONAL? 2 -VAMOS CONSULTAR SÓ OS FABRICANTES OU TAMBÉM OS DISTRIBUIDORES?3 - NO CASO DO MATERIAL NÃO TER SIMILAR NACIONAL VAMOS USAR SERVIÇOS PROCUREMENT DA PAI?4 - EXISTEM OUTRAS LICITAÇÕES EM PROCESSAMENTO PARA MESMO MATERIAL? AINDA É POSSIVEL AGREGAR ESSA NOVA DEMANDA?5 - QUE MODALIDADE LICITAÇÃO VAMOS ADOTAR ( Item 3.1 do Decreto): CONCORRÊNCIA, TOMADA DE PREÇOS, CONCURSO, LEILÃO, LEILÃO REVERSO ( esta alternativa têm base JURÍDICA, entretanto, não está explicita no decreto).
Obs. Além das alternativas acima algumas Subsidiárias usam o PREGÃO. Esta opção está amparada na LEI 10.520.5 - SE JUSTIFICA DIVIDIR A DEMANDA EM MAIS DE UM LOTE ?6 - QUE TIPO DE MULTA SERÁ DEFINIDA?7 – É PERFEITAMENTE IDENTIFICÁVEL A FAMILIA DE MATERIAL A QUAL O BEM REQUISITADO PERTENCE PARA POSSIBILITAR A SELEÇÃO DOS FORNECEDORES? 8 – QUE CRITÉRIO DE SELEÇÃO VAMOS ADOTAR PARA SELECIONAR AS EMPRESAS A SEREM CONSULTADAS?
FATORES A CONSIDERAR NA FASE DE ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO - II-
9 - VAMOS AUTORIZAR ENTREGAS PARCELADAS;10 -QUE CONDIÇÃO DE ENTREGA (INCOTERMS - International Commercial Terms) SERÁ DEFINIDA?11 - OS PREÇOS SERÃO FIXOS OU REAJUSTÁVEIS? SE REAJUSTÁVEIS, QUE REGRA SERÁ DEFINIDA?12 - VAMOS SOLICITAR APRESENTAÇÃO PROPOSTAS EM UM OU DOIS ENVELOPES?13 - CONDIÇÕES DE PAGAMENTO? VAMOS CONCEDER ADIANTAMENTO? VAMOS RETER PARCELA ATÉ A PRÉ-OPERAÇÃO OU PARTIDA?14 - SE A LICITAÇÃO FOR DE UM CONTRATO VAMOS ASSUMIR COMPROMISSO DE EFETUAR UM DETERMINADO PERCENTUAL DA DEMANDA ESTIMADA?15 – QUE CRITÉRIO DE JULGAMENTO VAMOS ESTABELECER? POR ITEM, MENOR PRECO DO CONJUNTO DE ITENS, DE CADA LOTE PREVIAMENTE DEFINIDO,.. Obs. Nesta fase devemos considerar o teor do item 3.2 do Decreto onde são explicitados os tipos de licitação: a)De melhor preço ( quando não existirem fatores especiais a serem considerados no critério de seleção proposta menor dispêndio); b) De técnica e preço – quando existirem esses fatores; c - De melhor técnica.16 – EXISTE SEGURANÇA ESTIMATIVA DOS PREÇOS. Caso negativo vamos tirar duvidas agora ou paralelamente á licitação?
FATORES A CONSIDERAR NA FASE DE ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO - I
1 - VAMOS RESTRINGIR A CONSULTA AO MERCADO NACIONAL OU VAMOS EFETUAR UMA LICITAÇÃO INTERNACIONAL? 2 -VAMOS CONSULTAR SÓ OS FABRICANTES OU TAMBÉM OS DISTRIBUIDORES?3 - NO CASO DO MATERIAL NÃO TER SIMILAR NACIONAL VAMOS USAR SERVIÇOS PROCUREMENT DA PAI?4 - EXISTEM OUTRAS LICITAÇÕES EM PROCESSAMENTO PARA MESMO MATERIAL? AINDA É POSSIVEL AGREGAR ESSA NOVA DEMANDA?5 - QUE MODALIDADE LICITAÇÃO VAMOS ADOTAR ( Item 3.1 do Decreto): CONCORRÊNCIA, TOMADA DE PREÇOS, CONCURSO, LEILÃO, LEILÃO REVERSO ( esta alternativa têm base JURÍDICA, entretanto, não está explicita no decreto).
Obs. Além das alternativas acima algumas Subsidiárias usam o PREGÃO. Esta opção está amparada na LEI 10.520.5 - SE JUSTIFICA DIVIDIR A DEMANDA EM MAIS DE UM LOTE ?6 - QUE TIPO DE MULTA SERÁ DEFINIDA?7 – É PERFEITAMENTE IDENTIFICÁVEL A FAMILIA DE MATERIAL A QUAL O BEM REQUISITADO PERTENCE PARA POSSIBILITAR A SELEÇÃO DOS FORNECEDORES?8 – QUE CRITÉRIO DE SELEÇÃO VAMOS ADOTAR PARA SELECIONAR AS EMPRESAS A SEREM CONSULTADAS?
ELABORAÇÃO MINUTA DO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO
• SE FORAM ANALISADOS ADEQUADAMENTE OS ASPECTOS RESSALTOS NOS SLIDES REFERENTES Á FASE DE ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO A ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO É MUITO FÁCIL POIS BASTA PREENCHER DETERMINADOS CAMPOS DOS DIVERSOS PADRÕES QUE EXISTEM EM CADA ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS. MATERIAIS DISPONIBILIZA EM SEU SITE NA INTRANET ALGUNS PADRÕES, ENTRETANTO, ELES VARIAM EM CADA UN.
AUTORIZAÇÃO PARA INSTAURAÇÃO DO PROCESSO LICITATÓRIO
ANTES DE ACIONAR O MERCADO DEVEMOS VALIDAR A ESTRATÉGIA JUNTO A QUEM TÊM O PODER PARA AUTORIZAR A CONTRATAÇÃO.
SE O VALOR ESTIMADO DA LICITAÇÃO FOR DO DIRETOR DE CONTATO OU DA D.E. É NECESSÁRIO ELABORAR DIP ESPECIFICO VISANDO OBTER ESSA AUTORIZAÇÃO. CADA ORGANIZAÇÃO DE COMPRA MANTÉM DIP PADRÕES COM ESSE OBJETIVO.
NÃO DEVEMOS ENVOLVER O MERCADO NO ASSUNTO ANTES DE OBTER ESSA AUTORIZAÇÃO.
NA HIPÓTESE DO VALOR ESTIMADO ESTAR PERTO DO PATAMAR SUPERIOR DE DETERMINADO GERENTE SUGERE-SE OBTER A AUTORIZAÇÃO DO GERENTE DE NÍVEL SUPERIOR. SE A LICITAÇÃO FOR ENQUADRADA EM CASO DE DISPENSA E ESTIVER NO LIMITE DE COMPETÊNCIA DO DIRETOR DE CONTATO OU DA D.E. NORMALMENTE É EXIGIDO PARECER DO JURÍDICO
COMO SER FORNECEDOR DA PETROBRAS?
Proposta ComercialProposta Comercial
1. Criação do documento e envio ao Marketplace1. Criação do documento e envio ao Marketplace2. Envio de propostas2. Envio de propostas
PETRONECTSAP R/3Comprador
Fornecedores Materiais
Solicitação de Cotação
Solicitação de CotaçãoSolicitações de Cotação
Solicitações de Cotação
OportunidadeOportunidade
CotaçõesCotações
Fornecedores
M A CM A CRelatório de Divulgação
Relatório de Divulgação
Relatório Interno
Relatório Interno
Proposta Técnica
Proposta Comercial
Proposta Técnica
Proposta Comercial
Proposta TécnicaProposta Técnica
Análise Técnica
X X Divulgação
3. Abertura de Proposta Técnica para análise e divulgação no FGC3. Abertura de Proposta Técnica para análise e divulgação no FGC4. Abertura dos envelopes comerciais e atualização autom. das cotações no R/34. Abertura dos envelopes comerciais e atualização autom. das cotações no R/35. Análise das Propostas e Divulgação do Resultado5. Análise das Propostas e Divulgação do Resultado
Processo de licitações eletrônicas em dois envelopes
Data de abertura comercial
Data de abertura comercial
SALAS COLABORAÇÃO NO DECORRER DAS LICITAÇÕES
CONSULTA AO MERCADO
O PRAZO PARA APRESENTAÇÃO PROPOSTAS DEVE SER ESTABELECIDO LEVANDO-SE CONTA DATA REQUERIDA, GRAU DE COMPLEXIDADE DO MATERIAL, PROGRAMAÇÃO COMPRA PREVIAMENTE ESTABELECIDA, PRAZO MINIMO LEGAL ESTIPULADO PARA CADA MODALIDADE DE LICITAÇÃO, ETC.
A POSTERGAÇÃO DE PRAZOS PARA APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS, SOLICITADA POR DETERMINADA EMPRESA CONSULTADA, DEVE SER PRECEDIDA DE ANÁLISE, DENTRE , OUTROS, DOS SEGUINTES FATORES:
- COMPROMETIMENTO DA DATA REQUERIDA PARA ENTREGA DO MATERIAL;
- NUMERO DE EMPRESAS PARTICIPANTES DA LICITAÇÃO;- JUSTIFICATIVAS APRESENTADAS PELA EMPRESA;- RELEVANCIA DA EMPRESA, QUE ESTÁ PEDINDO POSTERGAÇÃO NO
MERCADO FORNECEDOR DO ITEM OBJETO DA LICITAÇÃO.
OBS. - O ÓRGÃO COMPRADOR PODE TAMBÉM, POR INICIATIVA E INTERESSE,
ADIAR A APRESENTAÇÃO.- QUALQUER POSTERGAÇÃO DO PRAZO DEVE SER COMUNICADA PARA
TODAS AS EMPRESAS CONSULTADAS- A JUSTIFICATIVA DA ALTERAÇÃO DEVE SER REGISTRADA NO
PROCESSO
RESUMO FASE CONSULTA AO MERCADO
ETAPAS NO CASO DE DOIS ENVELOPES RECEBIMENTO DOS ENVELOPES CONTENDO AS DESCRIÇÕES TÉCNICAS ( ENVELOPE N° 1) E AS PROPOSTAS COMERCIAIS ( ENVELOPE N° 2)
ANÁLISE DOS ENVELOPES CONTENDO AS DESCRIÇÕES TÉCNICAS
DIVULGAÇÃO DE QUEM FOI APROVADO E DE QUEM NÃO FOI ( NESTE CASO COM AS DEVIDAS RAZÕES)
OSERVANCIA DO PRAZO LEGAL E TRATAMENTO DOS RECURSOS, SE FOR O CASO.
ABERTURA DOS ENVELOPES N° 2 E ANÁLISE DAS PROPOSTAS COMERCIAIS
DIVULGAÇÃO DO RANKING DAS PROPOSTAS COMERCIAIS
OSERVANCIA DO PRAZO LEGAL E TRATAMENTO DOS RECURSOS, SE FOR O CASO. NEGOCIAÇÃO, SE FOR O CASO, …
PARECER TÉCNICO
O OBJETIVO É VERIFICAR A CONFORMIDADE DO MATERIAL E/ OU SERVIÇO OFERTADO COM O QUE FOI REQUERIDO NO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO.
OBS.:DURANTE A ANÁLISE, É ADMISSIVEL A SOLICITAÇÃO AOS LICITANTES , DE ESCLARECIMENTOS SOBRE A DESCRIÇÃO TÉCNICA APRESENTADA, NÃO SENDO PERMITIDA, ENTRETANTO, QUALQUER COMPLEMETAÇÃO OU ALTERAÇÃO E, MUITO MENOS, ALTERAÇÕES DE PREÇOS DELAS DECORRENTES. O RESULTADO DESSES CONTATOS DEVEM SER FORMALIZADOS COM CÓPIA PARA A ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS. O PARECER TÉCNICO DEVE SER CONCLUSIVO E DEFINITIVO.
O ÓRGÃO RESPONSÁVEL PELA ANÁLISE TÉCNICA DEVE CONCLUIR ESSA FASE EM PRAZO RAZOÁVEL ( CONFORME PLANEJADO) INTUITO EVITAR EVENTUALMENTE QUE TENHAMOS DE RETORNAR AO MERCADO PELO FATO DE TER EXPIRADO O PRAZO DE VALIDADE DAS PROPOSTAS.
O RESULTADO DA AVALIAÇÃO TÉCNICA DO CLIENTE DEVE SER FORMALIZADO E ESSE REGISTRO DEVE SER ANEXADO AO PROCESSO.
A DIVULGAÇÃO DO PARECER TÉCNICO É FEITO PELA ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS PARA TODAS AS EMPRESAS QUE RESPONDERAM POSITIVAMENTE A CONSULTA. NESSA DIVULGAÇÃO SÃO RELACIONADAS AS EMPRESAS APROVADAS TÉCNICAMENTE E AS DESCLASSIFICADAS. NESSA ULTIMA HIPÓTESE SÃO EXPLICITADAS AS RAZÕES. APÓS A PUBLICAÇÃO É ABERTO PRAZO PARA APRESENTAÇÃO DE RECURSOS ( 5 DIAS, SENDO QUE O PRIMEIRO E ULTIMO TÊM QUE SER DIAS UTEIS).
PARECER TÉCNICO - II
CASO SEJAM APRESENTADOS RESCURSOS ELES SÃO ENCAMINHADOS PARA ANÁLISE DO REQUISITANTE QUE ELABOROU O PARECER TÉCNICO. NESSA HIPOTESE, NO SEXTO DIA É DIVULGADO PARA AS EMPRESAS TEOR RECURSOS RECEBIDOS DANDO OPORTUNIDADE PARA ELAS OS IMPUGNAREM.
EXISTEM DOIS PEDIDOS DE RECURSOS, QUAIS SEJAM:
a) pedido de reconsideração – ele é analisado no âmbito da Comissão de Licitação que pode ou não acatá-lo após a divulgação para o mercado e recebimento eventual de impugnações
b) caso a decisão da Comissão de Licitação tenha acatado o recurso e sua decisão não tenha sido questionada no prazo legal encerra-se o questionamento nesse nível. Caso ela não tenha acatado o recurso e no mesmo a empresa tenha requerido convolação há instância superior (recurso hierárquico).
NA ALTERNATIVA b) ACIMA, O RESULTADO DA ANÁLISE DO RECURSOS OU DAS EVENTUAIS IMPUGNAÇÕES É CONSOLIDADO EM UM DOCUMENTO CHAMADO ARA – ANALISE RECURSO ADMINISTRATIVO E SUBMETIDO Á APROVAÇÃO DO TITULAR DA UN. A DECISÃO ENCERRA A FASE ADMINISTRATIVA.
A DECISÃO É COMUNICADA AO MERCADO PODENDO OU NÃO SER MANTIDO O RESULTADO DA ANÁLISE ORIGINAL
DEPOIS DESSA DECISÃO “CHORO SÓ NA JUSTIÇA”.
ANÁLISE COMERCIAL
SE FOI FEITA UMA BOA ANÁLISE DOS FATORES CITADOS NA FASE DE DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO ESTA FASE FICA MAIS FÁCIL. OS PONTOS PRINCIPAIS A SEREM OBSERVADOS SÃO:
COMPARAR AS CONDIÇÕES COMERCIAIS OFERTADAS CONSIDERANDO O CRITÉRIO DE JULGAMENTO DEFINIDO NO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO.
QUANDO FOR PREVISTA ANÁLISE TÉCNICA- ECONÔMICA NO CRITÉRIO DE JULGAMENTO, DEVEM SER UTILIZADOS OS PARÂMETROS TÉCNICOS ( RENDIMENTO, CONSUMO DE ENERGIA ETC.)
REGISTRAR NO PARECER TÉCNICO, DECORRENTES DE INFORMAÇÕES EXTRAIDAS DAS DESCRIÇÕES TÉCNICAS OU DE CRITÉRIOS ANTERIORMENTE EXPLICITADOS.
Observar: PRAZO DE ENTREGA OFERTADO, IMPOSTOS INCIDENTES, RESPECTIVAS
ALÍQUOTAS E POSIÇÕES FISCAIS; INCENTIVOS FISCAIS E OS INSTRUMENTOS
LEGAIS QUE OS CONFEREM; ÔNUS REFERENTES AO RECOLHIMENTO DOS TRIBUTOS
PELA PETROBRAS ( DIFAL DE ICMS), CUSTOS DA INTERNALIZAÇÃO DE BENS NO
CASO DE IMPORTAÇÃO; DIFERENCIAL CUSTO INSPEÇÃO SE ISSO TIVER SIDO
EXPLICITADO NO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO, ETC..
ANÁLISE COMERCIAL
ANÁLISE DOS PREÇOS APRESENTADOS COM BASE NA MELHOR REFERÊNCIA QUE SERVIU DE BASE ESTIMATIVA DOS PREÇOS;
DESCLASSIFICAÇÃO DAS PROPOSTAS QUE APRESENTAREM EXCESSIVOS OU MANIFESTAMENTE INEXEQUÍVEIS;
DIVULGAÇÃO DO RANKING DOS PROPONENTES PARA O MERCADO.
APÓS A DIVULGAÇÃO AS EMPRESAS PODEM APRESENTAR RECURSOS. ESTA FASE É IDENTICA AO QUE FOI APRESENTADO NA FASE DE ANÁLISE TÉCNICA.
NEGOCIAÇÃO
APÓS DIVULGAÇÃO DO RANKING DAS PROPOSTAS COMERCIAIS E ENCERRADA A FASE DE RECURSOS, PODERÁ A COMISSÃO DE LICITAÇÃO PROMOVER A NEGOCIAÇÃO COM A EMPRESA MELHOR CLASSIFICADA. DEVE-SE PROCURAR ESTABELECER UMA ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO, SE POSSIVEL, ENVOLVENDO A GERENCIA SUPERIOR. DEVEM SER EXPLICITADAS METAS CLARAS, EVITANDO-SE CRIAR SISTEMÁTICAMENTE NIVEÍS DE NEGOCIAÇÃO.
ALGUNS PONTOS NÃO PODEM SER OBJETO DE NEGOCIAÇÃO: OBJETO. MOEDA PAGAMENTO, CONDIÇÕES PAGAMENTO, CONDIÇÕES REAJUSTAMENTO.
ADMITE-SE A NEGOCIAÇÃO COM A EMPRESA EM SEGUNDO LUGAR, APÓS, ESGOSTADA A TENTATIVA DE NEGOCIAÇÃO COM A PRIMEIRA. PARA TAL DEVE-SE OBTER DA PRIMEIRA PRONUNCIAMENTO FORMAL QUE NÃO ACEITA A REDUÇÃO PROPOSTA E NOSSO ARGUMENTO TENHAM BASE REAL.
NEGOCIAÇÃO
SE OS PREÇOS FOREM JULGADOS ACEITÁVEIS NÃO EXISTE OBRIGAÇÃO DE EFETUAR NEGOCIAÇÃO
NEGOCIAR SEM UMA BASE ADEQUADA DE PREÇOS TRANSFORMA O COMPRADOR NUM SIMPLES “ PEDIDOR DE DESCONTOS”.
PEDIR DESCONTOS EM TODAS AS CONTRATAÇÕES, SEM ARGUMENTOS RAZOÁVEIS LEVA AS EMPRESAS A AGREGAREM O VALOR DO MESMO NOS PREÇOS.
NORMALMENTE O COMPRADOR VAI SENTAR EM UMA MESA DE NEGOCIAÇÃO COM A MESMA EMPRESA MUITAS VEZES. A POSTURA COERENTE AO LONGO DO TEMPO É FATOR DE SUCESSO. O COMPRADOR TEM A OBRIGAÇÃO DE ZELAR PELA IMAGEM PRÓPRIA E A DA COMPANHIA NESSA “HORA DA VERDADE”.
COBRE O QUE FOR ACORDADO E PROCURE CUMPRIR COMPROMISSOS ASSUMIDOS.
NEGOCIAÇÃO FUNDAMENTOS E TÉCNICAS
O que é negociação:
“ negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo”
Cujo o objetivo é: “Obter um acordo justo e razoável e desenvolver um bom relacionamento com o vendedor”
(PMBok – Project Management - Body of Knowledge – PMI)
Para isto requer:
Que satisfaça interesses de ambas as partes com osmelhores termos possíveis
E que leve a um nível de satisfação superior ao nível de satisfação obtido com a Melhor das Alternativas Possíveis em Caso de Não Acordo.
MACNA
NEGOCIAÇÃO FUNDAMENTOS E TÉCNICAS
Filosoficamente:
Ao iniciar uma negociação, pouco ou nada sabemos sobre o outro lado
Diante de tal ignorância é necessário buscar o conhecimento, compartilhando-o com cautela e comunicação eficiente (ouvir mais do que falar se possível)
Fundamental colocar-se no lugar do outro para entender o que realmente o motiva.
Em relações continuadas, é imprescindível a abordagem ganha-ganha.
Etapas da Negociação
PREPARAÇÃO
Gastar mais tempo no planejamento do que na negociação
Definir atribuições
Estime a sua MACNA e a dos demais participantes
Indentifique seus interesses e dos outros
Prepare sugestões de alternativas de ganhos mútuos
Etapas da Negociação
CRIANDO VALOR
Explore os interesses de ambos os lados
Suspenda a crítica
Crie sem compromisso
Alternativas para aumentar o bolo
Use a neutralidade para melhorar a situação
Etapas da Negociação
DISTRIBUINDO VALORES
Comporte-se de maneira a criar confiança
Discuta os padrões e critérios para dividir o bolo
Use a neutralidade para sugerir possíveis formas de dividir o bolo
Projete acordos próximos que se reforcem
Etapas da Negociação
CONTINUANDO
Entre em acordo para o monitoramento das decisões adotadas
Facilite a sustentação de compromissos
Alinhe objetivos e controles organizacionais
Continue trabalhando para melhorar o relacionamento
Use a neutralidade para resolver desacordos
NEGOCIAÇÃO EXEMPLO
Em 1912 - Theodore Roosevelt vinha em campanha para um terceiro mandato.
Um problema ninguém previu:
Três milhões de cópias de uma fotografia de Roosvelt foram impressas para curcular junto com o dicurso de campanha. Entretanto, não foi pedida autorização do fotógrafo oficial para uso dessa foto em sua campanha.
A Lei de Direitos autorais permitia que o fotógrafo exigisse até 1 dolar por cada cópia fotográfica como aquela, perfazendo US$ 3 milhões à época ou US$ 60 milhões nos dias de hoje.
A alternativa também era ruim, imprimir 3 milhões de novas brochuras custariam muito caro e causariam atrasos na campanha.
O gerente de campanha vai negociar um preço mais baixo com o fotógrafo... Mas como se o mesmo parecia ter a faca e o queijo nas mãos....
NEGOCIAÇÃO EXEMPLO
Solução Encontrada
Enviado o seguinte telegrama ao fotógrafo:
Estamos planejando distribuir três milhões de cópias do discurso da campanha com fotografias. Excelente oportunidade publicitária para fotógrafos. Quanto você poderia pagar para que usemos suas fotografias? Responda imediatamente.
O fotógrafo não demorou muito tempo para responder, enviando um telegrama com o seguinte texto:
“ obrigado pela oportunidade, mas só posso pagar US$ 250”
OBTENÇÃO AUTORIZAÇÃO PARA ASSINATURA DO INSTRUMENTO CONTRATUAL
ENCERRADA A FASE DE NEGOCIAÇÃO É GERADO UM RELATÓRIO PELA COMISSÃO DE LICITAÇÃO REGISTRANDO OS FATOS RELEVANTES QUE ACONTECERAM ATÉ ESSE MOMENTO.
ESSE RELATÓRIO ENTÃO É SUBMETIDO AO GERENTE QUE DETÉM O LIMITE DE COMPETÊNCIA PARA QUE SE FORMALIZE O COMPROMISSO JUNTO Á EMPRESA ATRAVÉS DE UM PEDIDO DE COMPRAS OU DO CONTRATO.
SE O LIMITE DE COMPETÊNCIA PARA ASSINATURA DO INSTRUMENTO CONTRATUAL FOR UM DOS GERENTES DA UNIDADE ENCAMINHA-SE O RELATÓRIO E A MINUTA DO MESMO DIRETAMENTE PARA SUA APROVAÇÃO E ASSINATURA.
NA HIPÓTESE DO LIMITE DE COMPETÊNCIA SER DO DIRETOR DE CONTATO OU DA D.E. É NECESSÁRIO ELABORAR DIP VISANDO OBTER A AUTORIZAÇÃO PARA QUE O INSTRUMENTO CONTRATUAL SEJA ASSINADO PELO TITULAR DA UNIDADE. ESSE DIP DEVE FAZER REFERÊNCIA AO DIP QUE AUTORIZOU A INSTAURAÇÃO DO PROCESSO LICITATÓRIO.
PASSAGEM DE BASTÃO ATIVIDADE CONTRATAÇÃO ->
GERENCIA DO CONTRATO
Etapas básicas do Processo de Gerenciamento de
pedidos / Contratos
1 – RECEPÇÃOTomar Posse e Conhecimento
do Instrumento Contratual
2 – ENTENDIMENOS INICIAISPlanejar a Execução do Contrato e
o seu Acompanhamento
3 – FABRICAÇÃODiligenciar a Fabricação dos Bens
de acordo com o Planejado
4 – TRANSPORTE/DESEMBARAÇOProver e Diligenciar a Logística de
Entrega dos Bens e sua Regularização Fiscal
5 – MONTAGEM/TESTESDiligenciar a Aplicação dos Bens
pelo Requisitante
6 – ACEITAÇÃOProvidenciar o Encerramento do
Instrumento Contratual
6 – PAGAMENTO
Recebeu um pedido/contrato para gerenciar / diligenciar, e agora?
• O que tenho que fazer?
• O que preciso saber para "tocar"o contrato?
Entender o contrato
Teoria &Prática
• A documentação está completa?• Quais os dados principais do contrato?• Que ações estão sob minha responsabilidade?• Quando devo tomar alguma ação?• O que posso fazer? Quais as "regras do jogo"?• Existem recursos para facilitar a atividade?
Entendendo o contrato
Lembre-se, assumido o gerenciamento do instrumento contratual, você se torna responsável por ele, passando a responder por qualquer problema que venha a ocorrer!
Por isso, ao receber um contrato, você deve tomar duas providências:
• Ler o contrato e entender seu funcionamento; e
• Conferir a documentação.
Ao ler o contrato, crie uma ficha para ele. Tenha um registro de:• Número;• Objeto;• Valor;• Fornecedor;• Data base;• Forma de reajuste / Fórmula de reajustamento;• Contato do fornecedor;• Usuário chave etc
Que ações estão sob minha responsabilidade?
Com essas ações você já entendeu o contrato, verificou sua documentação e criou um registro dos dados principais do contrato.
E agora?GERENCIAMENTO DE INSTRUMENTO CONTRATUAL
Definição: É o conjunto de atividades exercidas com a finalidade de assegurar o cumprimento de todos os eventos e condições constantes do instrumento contratual, tanto por parte do fornecedor quanto pela própria Petrobras, de forma a atender aos prazos contratados.
Existe uma lista de atribuições para gerentes e fiscais de contrato no MPC, que basicamente requer o seguinte:
•Zelar pelo cumprimento das cláusulas contratuais;•Efetuar as medições;•Manter atualizados os sistemas de controle;•Conhecer direcionadores de custos e prazos do fornecedor;•Manter o equilíbrio do contrato.
Quando devo tomar alguma ação?
Existem dois tipos de ação que devem ser tomadas ao longo do contrato:
1. Rotineiras• Zelar pelo cumprimento das cláusulas contratuais;• Efetuar as medições;• Manter atualizados os sistemas de controle;• Providenciar ou alertar em tempo hábil a necessidade de
renovação do contrato;• Acompanhar a fabricação;• Liberar os pagamentos;• Reajustamento;• Promover inspeção ; e• Gerar COD (comunicado de ocorrência de divergência).
2. Contingenciais• Reunião com o fornecedor;• Providenciar a renovação ou rescisão antecipada do
contrato;• Aditamento.
Procure evitar !!!!
O Gerenciamento da Logística é a parte do processo de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e serviços, a estocagem de bens , o fluxo
reverso, e as informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender os
requerimentos dos clientes.
LogísticaLogística
Definição:Definição:
Fonte: CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals
PRINCIPAIS ATIVIDADES:
As atividades de Gerenciamento da Logística incluem: •gerenciamento do transporte de entrada e saída, •gerenciamento da frota, •armazenagem, •manuseio de materiais, •do preenchimento de ordens, •projeto da rede logística, •gerenciamento de inventário de provedores de serviços logísticos. •o sourcing e a obtenção, •o planejamento e o controle da produção, •a montagem •o empacotamento e o serviço a cliente.
Fonte: CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals
LogísticaLogística
Fábrica / MontadoraFábrica / Montadora DistribuidorDistribuidor Cliente Cliente finalfinal
Logística Logística de de
distribuiçãodistribuição(Outbound)
LogísticaLogísticainternainterna
Logística Logística de de
abastecimentoabastecimento(Inbound)
FornecedorFornecedor FornecedorFornecedor
Logística
Gestão do fluxo de bens, serviços e informações
Logística
Empresa B
Empresa C
ALGUMAS ESTRATÉGIAS PARA RACIONALIZAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO
Estratificar itens Compartilhar materiais Consolidar materiais Padronizar materiais Localizar estoques Postergar compras Roteirizar
LEVANTAM. E PROCESSAM.
DE DADOS EXPLORA-TÓRIOS
LEVANTAM. E PROCESSAM.
DE DADOS EXPLORA-TÓRIOS
INTERPRETAÇÃO DE
BACIAS
INTERPRETAÇÃO DE
BACIAS
SONDAGEM EXPLORA-
TÓRIA
SONDAGEM EXPLORA-
TÓRIA
DELIMITAÇÃODELIMITAÇÃO
ESTUDOS DE RESERVA-
TÓRIO
ESTUDOS DE RESERVA-
TÓRIO
DESENVOL-VIMENTO DA PRODUÇÃO
DESENVOL-VIMENTO DA PRODUÇÃO
PRODUÇÃOPRODUÇÃO
TRANSPOR-TES
CONTRATAÇÃO SUPRIMENTO INSPEÇÃO MANUTENÇAO ENGENHARIAINSPETORIA
NAVAL
Logística E&P
PLANEJAMENTO
GESTÃO DOS ESTOQUES
MOVIMENTA-ÇÃO E
ARMAZENA-MENTO
CLASSIFI-CAÇÃO
CADASTRO DE
FORNECEDORESAVALIAÇÃOCOMPRA
Atividades de Suprimento
CADEIA PRODUTIVA DO E&PCADEIA PRODUTIVA DO E&P
LEVANTAM. E PROCESSAM.
DE DADOS EXPLORA-TÓRIOS
LEVANTAM. E PROCESSAM.
DE DADOS EXPLORA-TÓRIOS
INTERPRETAÇÃO DE
BACIAS
INTERPRETAÇÃO DE
BACIAS
SONDAGEM EXPLORA-
TÓRIA
SONDAGEM EXPLORA-
TÓRIA
DELIMITAÇÃODELIMITAÇÃO
ESTUDOS DE RESERVA-
TÓRIO
ESTUDOS DE RESERVA-
TÓRIO
DESENVOL-VIMENTO DA PRODUÇÃO
DESENVOL-VIMENTO DA PRODUÇÃO
PRODUÇÃOPRODUÇÃO
CADEIA PRODUTIVA DO E&PCADEIA PRODUTIVA DO E&P
GESTÃO
DA DISTRIBUIÇÃO
GESTÃO DOS
ESTOQUES
GESTÃODA
COMPRA
GESTÃODA
ARMAZENAGEM
GESTÃO DO
TRANSPORTE
Sucesso do Cliente
Integração interna
Integração externa
Processos baseados no tempo
Mensuração abrangente
Benchmarking
Dimensões da Excelência LogísticaDimensões da Excelência Logística
Fonte: Coppead
SERVIÇO AO CLIENTE PROPORCIONADO PELA LOGÍSTICA
Lugar
Posse
Tempo
Transferência dapropriedade do produto
Transferência dapropriedade do produto
Disponibilizando produtose serviços onde o cliente
deseja
Disponibilizando produtose serviços onde o cliente
deseja
Entregando na dataprometida
Entregando na dataprometida
DIMENSÕES DO SERVIÇO AO CLIENTE
Disponibilidade
Desempenho
Confiabilidade
Ter estoque quando necessário para atender ao
cliente
Ter estoque quando necessário para atender ao
cliente
Velocidade do atendimento,consistência dos prazos,
flexibilidade e planoscontingenciais
Velocidade do atendimento,consistência dos prazos,
flexibilidade e planoscontingenciais
Continuada medição e correção das variáveis queafetem o serviço ao cliente
Continuada medição e correção das variáveis queafetem o serviço ao cliente
?Rede Logísitca - Configuração da cadeia de suprimento
Qual a demanda futura ?
O que, quanto, onde ?
• Produzir• Comprar• Estocar
Como, de onde, em que frequência abastecer ?
Plantas de Produção
Almoxarifados Centrais
Centros de Distribuição
MontagemMontagem dada
RedeRedeLogísticaLogística
MontagemMontagem dada
RedeRedeLogísticaLogística
Rede Logísitca - Configuração da cadeia de suprimento
Plantas de Produção
Almoxarifados Centrais
Centros de Distribuição
MontagemMontagem dada
RedeRedeLogísticaLogística
GlobalGlobal
MontagemMontagem dada
RedeRedeLogísticaLogística
GlobalGlobal
Rede Logísitca - Configuração da cadeia de suprimento
Supply Management:
"The identification, acquisition, access,
positioning, management of resources and
related capabilities the organization needs
or potentially needs in the attainment of its
strategic objectives.“Fonte: ISM – Institute
for Supply
Management
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimento compreende o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas com o sourcing, obtenção, conversão e todas as atividades do Gerenciamento Logístico.
Inclui a colaboração e coordenação com todos os parceiros, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes.
Em essência, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento integra o gerenciamento do suprimento e da demanda, internamente e entre as empresas.
Supply Chain ManagementSupply Chain Management
Definição:Definição:
Fonte: CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals
Fábrica / MontadoraFábrica / Montadora DistribuidorDistribuidor Cliente Cliente finalfinal
Logística Logística de de
distribuiçãodistribuição(Outbound)
LogísticaLogísticainternainterna
Logística integradaLogística integrada
Logística Logística de de
abastecimentoabastecimento(Inbound)
FornecedorFornecedor FornecedorFornecedor
SCM x LogísticaSCM x Logística
FornecedorFornecedor Fábrica / MontadoraFábrica / Montadora DistribuidorDistribuidor Cliente Cliente finalfinal
FornecedorFornecedor
Logística integradaLogística integrada
Logística integrada = Supply chain management
Gestão de
Processosde
Negócios
O FUTURO DA COMPETIÇÃO
A Minha Cadeia de Suprimentos vs
A Sua Cadeia de Suprimentos
FornecedorFornecedor TransporteTransporteInternoInterno
TransporteTransporteExternoExterno
DistribuiDistribuiçãoçãoProduProduçãoção ConsumidorConsumidorFinalFinal
FornecedorFornecedor TransporteTransporteInternoInterno
TransporteTransporteExternoExterno
DistribuiDistribuiçãoçãoProduProduçãoção ConsumidorConsumidorFinalFinal
Prof. Dale S. Rogers
Programação da Produção – Estratégia
ALTA UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
FILAS NA PRODUÇÃOFABRICAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO CENTRALIZADA
Alto nível de serviço ao clienteMuitas pequenas linhas de
produçãoAlto estoque
Baixo estoquePequenas linhas de produção
Just in time delivery
Ordens de Venda
Ordens de Compra
NÃO SE RESTRINGE MAIS ÀS COMPRAS PELO MENOR CUSTO MAS EM UMA GAMA DE PROCESSOS QUE DEVEM ESTAR SUBORDINADOS À ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
CompraGerenciamento da Utilização
Seleção de FornecedoresNegociação de Contratos
Gerenciamento de Contratos
Procurement – Área de Suprimentos - Estratégia
O FORNECEDOR PODE DEFINIR (EOQ) E, CONFORME O NÍVEL DE INTEGRAÇÃO, REALIZAR OS PEDIDOS DE REPOSIÇÃO
EOC = Minimo da função:custo carregar estoque + custo de comprar
quanto maior o lote maior o estoque e menor o custo de aquisição
Lote Econômico de Compra – Economic Order Quantity
Estoque operacionalEstoque Sazonal
Estoque de Segurança
TIPOS DE COLABORAÇÃO
Hostil
Transacional
Interativa/Alinhada
Sinergética
Qual a quantidade correta de colaboração?
Interdependente
Fonte: University of Nevada
Ligações Processuais GerenciadasLigações Processuais MonitoradasLigações Processuais Não-GerenciadasLigações Processuais Não-Monitoradas
n
2
3
1
2
n
1
1
n
2
1
3
n
n
1
1
21
n
2
n
1
2
n
1
n
1 n
ClientesNível 1
ClientesNível 2
Consumidores/Clientes-Finais
Nível 3Fornecedores
Nível 2 FornecedoresNível 1
FornecedoresIniciaisNível 3
n
1
TIPOS DE LIGAÇÕES EXISTENTES NO PROCESSO FORMADO POR INTER-COMPANHIAS
Fo
rne
ce
do
res
In
icia
is
Nív
el 3
par
a n
Fo
rnec
edo
res
Nív
el 3
par
a n
C
on
sum
i do
res
Co
ns
um
ido
res
/ C
lie
nte
s-F
ina
is
Companhia Central
Membros da Cadeia de Suprimentos da Companhia Central
Não-Membros da Cadeia de Suprimentos da Companhia Central
A decisão de adquirir um bem ou serviço pode reduzir o grau de risco de um Projeto, ao transferir parte de seu escopo para o fornecedor.
Apurar os custos de aquisição/terceirização contra o custo de confecção interna.
Normalmente é melhor fazer do que comprar um determinado ítem se:
1) Existe excesso de capacidade fabril ou de mão de obra2) Necessita manter o controle, estratégia, know-how...3) O trabalho envolve informações/procedimentos que não se deseja compartilhar
Comprar ou Fazer
Comprar ou Alugar
Depende do tempo que se vai utilizar o bem.Se o custo de aluguel é 120 por dia e a compra custa 1000 mais custos indiretos de 20 por dia, então podemos calcular o número de dias mínimo para valer a pena a compra do bem, da seguinte forma:
120.D = 1000 +20.D100.D = 20D = 10 dias
Adquirir significa obter e incorporar bem ou serviço de forma completa incluindotransporte, impostos, inspeções etc...
Cada centavo economizado na compra reflete diretamente no resultado da empresa
Pode-se adquirir:1) Bens2) Serviços 3) Construção e Montagem
Aquisições
Construção e Montagem - Características
Incorporam bens ao final do serviço. Necessário avaliar tanto:
A qualidade do material/especificações/suporte/sobressalentes/vida útil
Quanto:
A qualificação da mão de obra/gerenciamento pessoal /SMS
Descentralizada: Cada projeto ou unidade de negócio tem autonomia para realizarsuas compras.
Centralizada existe uma diretoria ou gerência geral de projetos que planejaCompras para toda a empresa.
Mista: As decisões estratégicas, normatizações, cadastro de empresas são feitas centralizadamente enquanto que as operações são descentralizadas.
Estruturação do Departamento de Aquisições
Vantagens Desvantagens
Expertise, treinamento, padronização, carrerira
Falta de foco, afunilamento da demanda, demora na contratação
Mais acesso às necessidades do usuário, lealdade ao usuário, experiência de contratação especialisada.
Carreira de compras pouco valorizada, falta de oportunidades profissionais, duplicação de esforços, competição entre projetos, falta de padronização
Centralizada
Descentralizada
Preço FixoÉ o contrato mais usual.Requer um memorial descritivo do tipo “design”onde seja explicado como fazer todo o trabalho requerido, minimizandoassim os riscos para ambas as partes.Muito usado em construção e montagem de equipamentos. Pode ser de compra ou afretamento (ex Unidades marítimas).É interessante adotar critérios de incentivo para redução do prazoe cláusulas de reajustes em contratos mais longos.
Tempo e MaterialMuito usado para menores contratos, possuindo características dos outros dois. O preço por hora ou por unidade de material é fixo, mas é variável o tempo/quantidade de utilização.Eficaz na contratação de mão de obra de terceirizada.
Custos ReembolsáveisOs custos do vendedor são reembolsados com um adicional para lucro despesas indiretas (BDI). Normalmente utilizado quando o comprador apenas diz o que quer e não como fazer. O contrato requererá uma determinada performance ou função no produto final. O vendedor é quemdetalha o serviço a ser executado. Muito usado em IT e R&D. Interessante cláusulas de incentivo para redução de custos.
Tipos de Contrato - Definições
Tipos de Contrato - Vantagens e Desvantagens
O mais simples memorial descritivoMenos trabalho para definir o escopo Menos custo pelo desconhecimento pois o vendedor pode se ajustar durante execução
Fácil de criarDuração CurtaBoa opção para contratar pessoas para aumentar seu staff
Menos trabalho para o comprador Vendedor tem incentivo para controlar seus custosAs empresas estão habituadas a essa modalidadeComprrador sabe o preço final do início
Requer auditoria dos custos cobradosMais trabalho de gerenciamento para o compradorVendedor não tem muito incentivo para controlar custosO preço final é desconhecido
O lucro está embutido em cada hora utilizadaO vendedor não tem incentivo em controlar custosApropriado par apequenos projetosRequer supervisão conínua do comprador
Vendedor colocar preço baixo e tentar aditivosVendedor deixar de realizar algo se estiver perdendo dinheiro Mais trabalho para definir o memorial descritivoCom memoral incompleto o vendedor precifica o risco do desconhecimento
T&MCR PF
Vantagens
Desvantagens
Diminui o risco para o comprador e aumenta o risco do vendedor
ESTRATÉGIAS EM PROCUREMENT
Não há mecanismo tático de compras que seja efetivo por si só, se não estiver atrelado a uma estratégia maior de negócios e de procurement;
É o que ocorre com o por exemplo com o TCO; que, isoladamente, pode não causar os ganhos finais esperados para o negócio, caso não seja parte de uma estratégia coordenada.
ASSIM…
Estratégia de compras é um conjunto de valores, atitudes, mecanismos, conceitos, padrões e abordagens que garantem aos parceiros internos de uma organização um perfeito entendimento dos rumos, caminhos e destinos das ações que, isoladamente, podem não ter significado de negócio.
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
TCO
seletividade Engenharia a montante
Matriz complexidade
procedimentos
padronização
inovação
de especificação ou técnicade procedimentosdocumental
Consistência das famílias de produtos Facilidade de treinamento Reduzir erros Aumentar a eficiência e eficácia Reduzir custos (reinvenção) Reduzir desvios de conduta Reduzir tempos de projeto, desenvolvimento e
implementação Interoperabilidade de sistemas, unidades e áreas
afins Facilitar a gestão do conhecimento
comparação de preços para uma dada especificação (separar a financiabilidade)
a ponderação entre propostas técnicas e de preços (ponderação)
a escolha puramente técnica o desenvolvimento tecnológico o desenvolvimento de fornecedor alternativo parcerias, alianças ou contratos com cláusulas
especiais compras terceirizadas (EPCista por exemplo) leilão reverso (não restringir a base)
Consolidação, diluição de custos
Individualização, projetização
Referência Histórica
Limitações: inlflação, mudança de tecnologia, ajustes no mercadoModalidade logística (INCOTERMS), etc…Melhor uso: Verificar tendências, analises relacionadas (tuboXaço)
Comparação com o mercado
Limitações: falta de interesse do mercado, viés, depende de padronizaçãoMelhor uso: Ítens de prateleira
Construção do preço
Limitações: Nem sempre as partes são de conhecimento público, necessitade experiência e especialização profissionalMelhor uso: Grandes compras/projetos
Orçar significa obter previamente o preço provável permitindo ao comprador realizar negócios com segurança e efetividade
Orçamento
Man
uten
ção
de
Cam
po
Proc
esso
de
Com
pra
Dilig
enci
amen
to
Esto
cage
m
Preç
o de
Com
pra
(+ Im
post
os)
Des
carte
Cus
to T
otal
Insp
eção
na
Fabr
ica
Man
uten
ção
de
Ofic
ina
59,70%
R$ 34,5 MM
0,02%
2,29%
4,53%
15,36%
1,32%
16,80%
0,01%
Tran
spor
te c
om
Impo
stos
-0,04%
ILUSTRATIVOILUSTRATIVO
UTILIZAR O MECANISMO DA COMPRA PELO CUSTO TOTAL, REQUER: Padronização de processos e produtos Documentação séria e abundante (falta de
dados deformam e invertem as decisões) Registro das evoluções e correção permitida Compras por atacado, ou lotes
p/amostragem Estimar a curva de desempenho Limitar as variáveis de análise Ciar um contrato que monitore e premie
resultados
8. Implementar Contratos de Atendimentos
7. Conduzir Negociações
6. Conduzir Processo Licitatório
= Estratégia =
Etapas de Levantamento de Dados e Análises
5. Desenvolver Modelo de
Atendimento
4. Conduzir Análise de
Prestadores
3. Construir Modelo de
Custo Total
2. Analisar Mercado Prestador
1. Definir Requerimentos Internos
Projetos em duas fases: Estratégia e Implantação
= Implantação =
Etapas de elaboração do Contrato
METODOLOGIA DE STRATEGIC SOURCING
3. Desenvolver
Modelo de Fornecimento
1. Definir
Requerimentos Internos
2. Analisar
Mercado e Fornecedores
6. Implementar Acordos de
Fornecimento
4. Completar Processo
de Cotação
5. Conduzir
Negociações
Metodologia de Speed Sourcing
Avaliação ePriorização
Negociação e Definição de
Fornecedor
Avaliar Fornece
dores
Levantamento de Dados e Desenvolv.
dos Modelos
Consenso sobre
Oportunidades e
Prioridades
AprovarBenefícios eEstratégia deNegociação
4 meses 6 meses 2 meses
O ESCOPO DE UM PROJETO COMPLETO DE STRATEGIC SOURCING INCLUI A
FASE DE AVALIAÇÃO E PRIORIZAÇÃO (MACROESTRATÉGIAS)
AprovarRecomendação
e Plano de Ação
Fase 1 Avaliação e Priorização
Fase 2Implantação 1ª Onda de Strategic Sourcing
Escopo do Projeto
Macroestratégias
PRINCIPAIS OBJETIVOS DE UM PROJETO DE MACROESTRATÉGIAS
Elaborar análises de suprimento das categorias de materiais ou serviço presentes nas contratações do cliente em questão (Petrobras, AN, UN, Coligadas etc)
O projeto de Análise das Categoriais de Materiais ou Serviços (Macroestratégias) deverá ser realizado visando alcançar os seguintes objetivos:
Definir diretrizes, procedimentos e estratégias para apoiar a busca do nível de excelência na gestão de suprimento do cliente em questão
METODOLOGIA
Definir CategoriasDefinir Categorias
A metodologia de Análise das Categoriais e elaboração de Macroestratégias possui as seguintes etapas:
Definir Perfil das Categorias Selecionadas
Definir Perfil das Categorias Selecionadas
Definir Macroestratégias
e modalidades de compras
Definir Macroestratégias
e modalidades de compras
Análise dos Grupos de Mercadorias atuaisDefinição de critérios de agrupamento de itensIdentificação de novas Categorias de Materiais Seleção preliminar de Categorias com base no volume comprado
Volume CompradoFragmentação das Compras)Fragmentação dos itensFragmentação dos fornecedoresFormato das Compras (spot,contratos de longo) Usuários da categoria
Determinar complexidade do mercado fornecedor por categoriaCriar Matriz de comprasCaracterizar estratégias por categoria Identificar e caracterizar modalidades de compras
METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO
Definir CategoriasDefinir Categorias
A metodologia de Análise das Categoriais e elaboração de Macroestratégias possui as seguintes etapas:
Definir Perfil das Categorias Selecionadas
Definir Perfil das Categorias Selecionadas
Definir Macroestratégias
e modalidades de compras
Definir Macroestratégias
e modalidades de compras
Análise dos Grupos de Mercadorias atuaisDefinição de critérios de agrupamento de itensIdentificação de novas Categorias de Materiais Seleção preliminar de Categorias com base no volume comprado
Volume CompradoFragmentação das Compras)Fragmentação dos itensFragmentação dos fornecedoresFormato das Compras (spot,contratos de longo) Usuários da categoria
Determinar complexidade do mercado fornecedor por categoriaCriar Matriz de comprasCaracterizar estratégias por categoria Identificar e caracterizar modalidades de compras
DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS
Através de uma análise do banco de dados de compras e de entrevistas com os especialistas das compras e setores são definidas as categorias que fazem parte do universo de compras da Empresa:
ILUSTRATIVO
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Análise dos Grupos de Mercadorias atuais
Definição de critérios de agrupamento de itens
Identificação de novas Categorias de Materiais
DEFINIÇÃO DE CATEGORIAS DE MATERIAIS E SERVIÇOS
Organizar as compras da empresa em Categorias permite agrupar itens com características de compra comuns.
Indicações ÚteisConceitoFatores Usados para Determinar
Categorias
Mesma base fornecedora
Mesmos processos produtivos
Mesmo uso interno
Mesma complexidade dos materiais ou serviços
Especificações similares
Uma categoria pode conter múltiplos itens individuais similares
Agrupamentos iniciais de produtos/serviços numa categoria pode ser revisada/modificada quando informação adicional é disponível
Grupos de itens ou serviços comprados que podem ser adquiridos pelo mesmo perfil de fornecedores
O agrupamento facilita a priorização, a coleta e análise de dados, e a formulação da estratégia de compras
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Categoria Total Desembolsado (R$)Obras Civis 281.149.783,76 Construção Industrial 194.374.209,71 Manutenção de Equipamentos em Geral 169.449.775,36 Serviços de Publicidade e Propaganda 123.438.199,04 Serviços de Consultoria em Gestão 104.281.887,38 Serviços de informática 90.106.077,08 Serviços de SMS 74.763.099,68 Serviços de Engenharia de Projetos 73.004.119,00 Serviços de Apoio Administrativo e Operacional 59.182.405,98 Serviços relacionados a Alimentação 50.937.918,12 Serviços de Viagens e Hospedagem 41.627.005,24 Locação de Equipamentos 30.806.807,64 Serviços de Vigilância 29.757.958,86 Convênios Diversos 21.383.768,44 Transporte de carga 20.963.953,00 Serviços de Pesquisa e Desenvolvimento 17.556.541,49 Serviços Jurídicos e Complementares 16.745.660,49 Transporte de Passageiros 15.590.062,62 Serviços de Limpeza Geral 13.217.835,74 Contratação e Manutenção de Hardware 12.038.447,32 Tratamento de Resíduos 11.975.409,79 Serviços de Telemarketing 10.959.265,26 Serviços Técnicos Especializados 10.380.369,10 Serviços de Telecomunicações 8.454.292,97 Serviços de Seguros e Financeiros 6.469.611,53 Serviços de Utilidades e Facilidades 2.486.873,08 Serviços Gráficos 2.173.024,38 Recepções, Eventos e Homenagens 1.835.429,30 Serviços de Educação e Treinamento 1.524.920,23 Serviços de Saúde 1.096.833,24
EXEMPLO DE CATEGORIZAÇÃO – BR 2007
PRIORIZAÇÃO DAS CATEGORIAS DE CUSTEIO
Dada a relação de categorias de compras, é feita uma avaliação prévia quando são selecionadas as categorias elegíveis ao trabalho de macroestratégias. Nesta avaliação são considerados aspectos importantes, tais como:
R$ 841 Milhões*105 Categorias
Categorias de CusteioMapeadas Categorias
de Custeio
R$ 749 Milhões*98 Categorias
Eliminação de 7 Categorias(CORTE 1)
• Categorias Heterogêneas (Ex. Administração e Fiscalização de Obras e Fornecimento de Mão de Obra Temporária)
CategoriasCusteio e
Investimento
R$ 1,4 Bilhões*
Filtro dos Valores Desembolsados
para Investimento
• Contratações Pontuais
- I -
- II -
- III -
R$ 841 Milhões*105 Categorias
Categorias de CusteioMapeadas Categorias
de Custeio
R$ 749 Milhões*98 Categorias
Eliminação de 7 Categorias(CORTE 1)
• Categorias Heterogêneas (Ex. Administração e Fiscalização de Obras e Fornecimento de Mão de Obra Temporária)
CategoriasCusteio e
Investimento
R$ 1,4 Bilhões*
Filtro dos Valores Desembolsados
para Investimento
• Contratações Pontuais
- I -
- II -
- III -
R$ 841 Milhões*105 Categorias
Categorias de CusteioMapeadas Categorias
de Custeio
R$ 749 Milhões*98 Categorias
Eliminação de 7 Categorias(CORTE 1)
• Categorias Heterogêneas (Ex. Administração e Fiscalização de Obras e Fornecimento de Mão de Obra Temporária)
CategoriasCusteio e
Investimento
R$ 1,4 Bilhões*
Filtro dos Valores Desembolsados
para Investimento
• Contratações Pontuais
- I -
- II -
- III -
R$ 841 Milhões*105 Categorias
Categorias de CusteioMapeadas Categorias
de Custeio
R$ 749 Milhões*98 Categorias
Eliminação de 7 Categorias(CORTE 1)
• Categorias Heterogêneas (Ex. Administração e Fiscalização de Obras e Fornecimento de Mão de Obra Temporária)
CategoriasCusteio e
Investimento
R$ 1,4 Bilhões*
Filtro dos Valores Desembolsados
para Investimento
• Contratações Pontuais
- I -
- II -
- III -
Categoria Descrição da CategoriaMotivo da Exclusão
Fornecimento de Mão-de-Obra Temporária
Administração e Fiscalização de Obras
Aluguel e Arrendamento de Imóveis
Serviço de Software
Serviços de Consultoria para Implementação de Sistemas de Gestãodas Funções Meio Ambiente, Segurança Industrial e Qualidade
Telecomunicações (Estudos e Projetos, Instalação e Manutenção)
17B
12J
17P
13A
9F
17L
17A Planejamento Empresarial
Categoria Heterogênea / Contratação de mão de obra
para diferentes fins
Categoria Heterogênea
Categoria Heterogênea
Não possui regularidadede contratação
Não possui regularidadede contratação
Não possui regularidadede contratação
Não possui regularidadede contratação
Categoria Descrição da CategoriaMotivo da Exclusão
Fornecimento de Mão-de-Obra Temporária
Administração e Fiscalização de Obras
Aluguel e Arrendamento de Imóveis
Serviço de Software
Serviços de Consultoria para Implementação de Sistemas de Gestãodas Funções Meio Ambiente, Segurança Industrial e Qualidade
Telecomunicações (Estudos e Projetos, Instalação e Manutenção)
17B
12J
17P
13A
9F
17L
17A Planejamento Empresarial
Categoria Heterogênea / Contratação de mão de obra
para diferentes fins
Categoria Heterogênea
Categoria Heterogênea
Não possui regularidadede contratação
Não possui regularidadede contratação
Não possui regularidadede contratação
Não possui regularidadede contratação
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Investimento X Custeio;
Dispersão de Produtos que compõem as categorias;
Periodicidade de compras;
ILUSTRATIVO
EXEMPLO DE PRIORIZAÇÃO – MACROESTRATÉGIAS 2007
• Banco de Dados levantado do Sistema SAP
Saneamento dos Dados:
•Grupos de mercadorias de serviços;
•Grupos de mercadorias “material a classificar”
•Compras de materiais do Grupo de Mercadorias “Tubo de Revestimento”.
•Compras com condição de pagamento do tipo ISCC (Importação sem cobertura cambial)
2,2 milhões de itens de pedidos
R$ 24,8 Bilhões (100,0%)
2,0 milhões de itens de pedidos
R$ 18,9 Bilhões (76%)
163 categorias
O projeto Macroestratégias de aquisição de Materiais analisou os dados de compras registrados no SAP-R3 no período de janeiro de 2005 a março de 2007, totalizando um período de 27 meses. O projeto Macroestratégias de aquisição de Materiais analisou os dados de compras registrados no SAP-R3 no período de janeiro de 2005 a março de 2007, totalizando um período de 27 meses.
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO
Definir CategoriasDefinir Categorias
A metodologia de Análise das Categoriais e elaboração de Macroestratégias possui as seguintes etapas:
Definir Perfil das Categorias Selecionadas
Definir Perfil das Categorias Selecionadas
Definir Macroestratégias
e modalidades de compras
Definir Macroestratégias
e modalidades de compras
Análise dos Grupos de Mercadorias atuaisDefinição de critérios de agrupamento de itensIdentificação de novas Categorias de Materiais Seleção preliminar de Categorias com base no volume comprado
Volume CompradoFragmentação das Compras)Fragmentação dos itensFragmentação dos fornecedoresFormato das Compras (spot,contratos de longo) Usuários da categoria
Determinar complexidade do mercado fornecedor por categoriaCriar Matriz de comprasCaracterizar estratégias por categoria Identificar e caracterizar modalidades de compras
Nesta fase analisa-se os dados levantados junto aos sistemas corporativos focando-se na avaliação dos formatos de compra;
Nesta fase analisa-se os dados levantados junto aos sistemas corporativos focando-se na avaliação dos formatos de compra;
Análise Quantitativa
A FASE DE AVALIAÇÃO CONSISTE EM UM DETALHAMENTO QUANTITATIVO E QUALITATIVO DO PERFIL DE COMPRAS DE CADA CATEGORIA SELECIONADA, DE FORMA A VIABILIZAR O PLANEJAMENTO DAS MACROESTRATÉGIAS:
Perfil das Categorias Potenciais
Com base nas entrevistas com os especialistas do processo de compras busca-se avaliar a criticidade da categoria, a complexidade do seu mercado fornecedor, a facilidade de implementação das estratégias de Sourcing e os benefícios potenciais;
Com base nas entrevistas com os especialistas do processo de compras busca-se avaliar a criticidade da categoria, a complexidade do seu mercado fornecedor, a facilidade de implementação das estratégias de Sourcing e os benefícios potenciais;
Análise Qualitativa
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Dispersão das ComprasVolume Desembolsado Dispersão dos Usuários
Fornecedores
Perfil das Categorias
• Valor total da categoria (em Real);
• Valor percentual da categoria.
• Quantidade de pagamentos por faixa de valor.
• Ranking dos maiores fornecedores da categoria.
• Ranking das unidades compradoras da categoria.
• Dispersão dos Contratos por duração (curto e longo prazo).
Formato dos Contratos
• Pontuação dos maiores fornecedores no R/3
(se aplicável)
• Comparação entre Fornecedores Nacionais X Estrangeiros.
Com a elaboração das análises dos bancos de dados, podemos obter informações sumarizadas de cada categoria de serviço.
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
ILUSTRATIVO
EXEMPLO DE PERFIL – MACROESTRATÉGIAS 2007
14,12%
69% Contratos de Materiais
29% R$ 2056,1 Milhões 97%
2%
0%
R$ 58,08 Milhões 3%
100% * Percentuais em valor
* Percentuais em valor
UN-RIO/ATP-RO Roncador 41,3% MM-E&P-UN-RIO 86,4%
UN-RIO - Arm. Macaé 12,1% MM-E&P-SERV 5,9%
UN-BC / ATP-C - Centro 10,9% MM-E&P-UN-BC 5,2%
PNBV - Investimento - UN-ES 10,4% MM-IMP EMP E&P TRANS 2,2%
PNBV - Investimento - UN-RIO 8,4% MM-MATERIAIS 0,1%
83% 100%
Principais Grupos de Mercadorias
Tubo Flexível De Produção
Partes De Linhas Flexíveis Submarinas
Extremidade De Duto Com Conexão Vertical
6222
Contratos
Contratos de Serviços c/ forn. de materiais
N.º Total de Itens de Pedidos:
Principais Organizações de Compras
Categoria N.ºLinhas Flexíveis
N.º de Contratos: 3835R$ 2661,17 Milhões
% do Total da PETROBRAS:
Total de Desembolsos * Formatos de Compras*1
* Período de análise: Jan/2005 a Mar/2007
Partes D/Extrem. D/Duto C/Conexão Vertic
Principais Centros usuáriosDistribuição por Área de Negócio
Maiores Fornecedores (100% do total de compras da categoria) Dispersão de Valores de Itens de PedidosOrigem do Fornecedor*
68%
17%
8%2% 2% 2% 1%%
do
To
tal
da
ca
teg
ori
a
FLEXIBRAS TUBOSFLEXIVEIS LTDAWELLSTREAMINTERNATIONAL LIMITEDWELLSTREAM DO BRASILIND.E SERVIÇOSSUBSEA7 MARINE LLC
PRYSMIAN ENERGIA CABOSE SISTEMAS DMARINE PRODUCTIONSYSTEMS DO BRASILMFX DO BRASILEQUIPAMENTOS DE
Compras por Contrato ou Spot
77%
2%
21%
Contrato MaterialContrato ServiçoSpot
Prazos dos contratos
45%
3%
52%
Curto PrazoMédio PrazoLongo Prazo
10%
47%
10%5%
28%
< R$ 1.000
R$ 1 mil - R$ 10 mil
R$ 10 mil - R$ 100 mil
R$ 100 mil - R$ 1.000 mil
> R$ 1.000 mil
0% 0% 0%
77%
2% 0% 0% 0%
20%
0% 0%
AB
AS
T
BR
AS
OIL
CO
MP
AR
T
E&
P
EN
G
GA
PR
E
G&
E
P&
D
PN
BV TI
TR
AN
SP
(até 1 ano)(1 a 3 (Maior 3 anos)
81%
19%
Nacional Estrangeiro
14,12%
69% Contratos de Materiais
29% R$ 2056,1 Milhões 97%
2%
0%
R$ 58,08 Milhões 3%
100% * Percentuais em valor
* Percentuais em valor
UN-RIO/ATP-RO Roncador 41,3% MM-E&P-UN-RIO 86,4%
UN-RIO - Arm. Macaé 12,1% MM-E&P-SERV 5,9%
UN-BC / ATP-C - Centro 10,9% MM-E&P-UN-BC 5,2%
PNBV - Investimento - UN-ES 10,4% MM-IMP EMP E&P TRANS 2,2%
PNBV - Investimento - UN-RIO 8,4% MM-MATERIAIS 0,1%
83% 100%
Principais Grupos de Mercadorias
Tubo Flexível De Produção
Partes De Linhas Flexíveis Submarinas
Extremidade De Duto Com Conexão Vertical
6222
Contratos
Contratos de Serviços c/ forn. de materiais
N.º Total de Itens de Pedidos:
Principais Organizações de Compras
Categoria N.ºLinhas Flexíveis
N.º de Contratos: 3835R$ 2661,17 Milhões
% do Total da PETROBRAS:
Total de Desembolsos * Formatos de Compras*1
* Período de análise: Jan/2005 a Mar/2007
Partes D/Extrem. D/Duto C/Conexão Vertic
Principais Centros usuáriosDistribuição por Área de Negócio
Maiores Fornecedores (100% do total de compras da categoria) Dispersão de Valores de Itens de PedidosOrigem do Fornecedor*
68%
17%
8%2% 2% 2% 1%%
do
To
tal
da
ca
teg
ori
a
FLEXIBRAS TUBOSFLEXIVEIS LTDAWELLSTREAMINTERNATIONAL LIMITEDWELLSTREAM DO BRASILIND.E SERVIÇOSSUBSEA7 MARINE LLC
PRYSMIAN ENERGIA CABOSE SISTEMAS DMARINE PRODUCTIONSYSTEMS DO BRASILMFX DO BRASILEQUIPAMENTOS DE
Compras por Contrato ou Spot
77%
2%
21%
Contrato MaterialContrato ServiçoSpot
Prazos dos contratos
45%
3%
52%
Curto PrazoMédio PrazoLongo Prazo
10%
47%
10%5%
28%
< R$ 1.000
R$ 1 mil - R$ 10 mil
R$ 10 mil - R$ 100 mil
R$ 100 mil - R$ 1.000 mil
> R$ 1.000 mil
0% 0% 0%
77%
2% 0% 0% 0%
20%
0% 0%
AB
AS
T
BR
AS
OIL
CO
MP
AR
T
E&
P
EN
G
GA
PR
E
G&
E
P&
D
PN
BV TI
TR
AN
SP
(até 1 ano)(1 a 3 (Maior 3 anos)
81%
19%
Nacional Estrangeiro
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Além da visão clássica dos dados por categoria, outras visões podem ser obtidas retrabalhando as informações do banco de dados
Além da visão clássica dos dados por categoria, outras visões podem ser obtidas retrabalhando as informações do banco de dados
Perfil das Categorias Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
UN N.º2
1.121
13,61% 36%
160
CÓD
16% 4600008666
5% 4600220979
5% 4600203431
4% 4600008183
4% 4600013176
35%
16,0% 29,5%
14,2% 19,1%
13,9% 10,4%
13,6% 9,6%
8,5% 6,1%
66% 75%
REFINARIA DUQUE DE CAXIAS
REFINARIA HENRIQUE LAGE
MM-COMPART-RNNE
MM-AB-UN-RPBC
MM-COMPART-RSUD
* Percentuais em valor
Origem do Fornecedor*
V & M DO BRASIL S.A.
METALURGICA SCAI LTDA.
ACOFLAN DISTR. DE CONEXÕES E FLANGEBombas e Acessórios
REFINARIA PRES. BERNARDES
Combustíveis e Lubrificantes
Válvulas de Acionamento Manual
CONSORCIO PROPENO
Principais Organizações de Compras
REFINARIA L. ALVES - MATARIPE
MM-MATERIAIS
MM-COMPART-RSPS
REFINARIA DE PAULINIA
% do Total da PETROBRAS: Principais Contratos Utilizados no Período de Análise
% do Total da PETROBRAS:
Catalisadores
ABASTECIMENTO
Maiores Fornecedores (30% do total de compras da AN)
Total de Fornecedores: 7074
Principais Centros usuários
Valor contratado
Total de Desembolsos * Formatos de Compras*
Principais Categorias
Total de Categorias:
R$ 2,58 Bilhões
* Período de análise: Jan/2005 a Mar/2007
89.031.077,52
N.º de Contratos:
858.355.313,60
339.955.049,93
205.485.101,96
135.135.181,28
FABRICA CARIOCA DE CATALISADORES
FORNECEDOR
Vasos, Torres, Filtros e demais equip. p/ destilação
15%
7%
3% 3%1% 1% 1%
% d
o T
ota
l d
a A
N
FABRICA CARIOCA DECATALISADORESPETROBRAS AMERICA INC
JARAGUA EQUIP.INDUST.LTDA
POLIBRASIL RESINAS SA
TECVAL S/A - VALVULAS INDUSTRIAIS
TINTAS CORAL LTDA
FLOWSERVE DO BRASIL LTDA
89%
11%
Estrangeiro
Nacional
Compras por Contrato ou Spot
64%
33%
3%
SpotContrato MaterialContrato Serviço
Prazos dos contratos
30%
13%
57%
Curto PrazoMédio PrazoLongo Prazo
(até 1 ano)(1 a 3 (Maior 3 anos)
UN N.º2
1.121
13,61% 36%
160
CÓD
16% 4600008666
5% 4600220979
5% 4600203431
4% 4600008183
4% 4600013176
35%
16,0% 29,5%
14,2% 19,1%
13,9% 10,4%
13,6% 9,6%
8,5% 6,1%
66% 75%
REFINARIA DUQUE DE CAXIAS
REFINARIA HENRIQUE LAGE
MM-COMPART-RNNE
MM-AB-UN-RPBC
MM-COMPART-RSUD
* Percentuais em valor
Origem do Fornecedor*
V & M DO BRASIL S.A.
METALURGICA SCAI LTDA.
ACOFLAN DISTR. DE CONEXÕES E FLANGEBombas e Acessórios
REFINARIA PRES. BERNARDES
Combustíveis e Lubrificantes
Válvulas de Acionamento Manual
CONSORCIO PROPENO
Principais Organizações de Compras
REFINARIA L. ALVES - MATARIPE
MM-MATERIAIS
MM-COMPART-RSPS
REFINARIA DE PAULINIA
% do Total da PETROBRAS: Principais Contratos Utilizados no Período de Análise
% do Total da PETROBRAS:
Catalisadores
ABASTECIMENTO
Maiores Fornecedores (30% do total de compras da AN)
Total de Fornecedores: 7074
Principais Centros usuários
Valor contratado
Total de Desembolsos * Formatos de Compras*
Principais Categorias
Total de Categorias:
R$ 2,58 Bilhões
* Período de análise: Jan/2005 a Mar/2007
89.031.077,52
N.º de Contratos:
858.355.313,60
339.955.049,93
205.485.101,96
135.135.181,28
FABRICA CARIOCA DE CATALISADORES
FORNECEDOR
Vasos, Torres, Filtros e demais equip. p/ destilação
15%
7%
3% 3%1% 1% 1%
% d
o T
ota
l d
a A
N
FABRICA CARIOCA DECATALISADORESPETROBRAS AMERICA INC
JARAGUA EQUIP.INDUST.LTDA
POLIBRASIL RESINAS SA
TECVAL S/A - VALVULAS INDUSTRIAIS
TINTAS CORAL LTDA
FLOWSERVE DO BRASIL LTDA
89%
11%
Estrangeiro
Nacional
Compras por Contrato ou Spot
64%
33%
3%
SpotContrato MaterialContrato Serviço
Prazos dos contratos
30%
13%
57%
Curto PrazoMédio PrazoLongo Prazo
(até 1 ano)(1 a 3 (Maior 3 anos)
EXEMPLO DE PERFIL – MACROESTRATÉGIAS 2007
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
UN-BC
310
12,00% 10%
159
CÓD
31% 4600008169
7% 4600008170
7% 4600163839
5% 4600218365
3% 4600163258
54%
* Contrato de Serviço c/ forn. Material
23,9% 65,0%
21,3% 24,5%
20,7% 9,1%
13,5% 1,1%
8,6% 0,2%
88% 100%
Linhas Flexíveis
Umbilicais
Principais Organizações de Compras
UN-BC / Parque de Tubos
UN-BC / ATP-S - Sul
UN-BC / ATP-AB - Albacora
MM-E&P-SERV
MM-MATERIAIS
MM-COMPART-RSUD
* Percentuais em valor
Origem do Fornecedor*
TECHINT S/A
WELLSTREAM DO BRASIL IND.E SERVIÇOS
MENDES JUNIOR TRADING ECompressores e Acessórios
UN-BC / ATP-MRL - Marlim
MM-E&P-UN-RIO
Turbina a Gás
Válvulas de Acionamento Manual
UN-BC / ATP-C - Centro
Principais Centros usuários
Principais Contratos Utilizados no Período de Análise
% do Total da PETROBRAS:
PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A.
MM-E&P-UN-BC
Valor contratado
Maiores Fornecedores (50 % do total de compras da UN)
Total de Fornecedores: 1426
UN-BC (E&P)
PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A.
Total de Desembolsos * Formatos de Compras*
Principais Categorias
Total de Categorias:
R$ 1435,23 Milhões % do Total da PETROBRAS:
UN N.º3
* Período de análise: Jan/2005 a Mar/2007
290.338.885,14
N.º de Contratos:
611.750.000,00
603.310.000,00
333.306.120,97
303.875.451,81
FORNECEDOR
15%13%
7%
5%4%
3% 3%
% d
o T
ota
l d
a U
N
WELLSTREAM DO BRASIL IND.ESERVIÇOSFLEXIBRAS TUBOS FLEXIVEIS LTDA
MARINE PRODUCTION SYSTEMS DOBRASILPETROBRAS AMERICA INC
PETROBRAS DISTRIBUIDORA S A
NUOVO PIGNONE S P A - FIRENZE
MFX DO BRASIL EQUIPAMENTOS DE
87%
13%
Estrangeiro
Nacional
Compras por Contrato ou Spot
60%
35%
5%
SpotContrato MaterialContrato Serviço*
Prazos dos contratos
64%
3%33%
Curto PrazoMédio PrazoLongo Prazo
(até 1 ano)(1 a 3 (Maior 3 anos)
UN-BC
310
12,00% 10%
159
CÓD
31% 4600008169
7% 4600008170
7% 4600163839
5% 4600218365
3% 4600163258
54%
* Contrato de Serviço c/ forn. Material
23,9% 65,0%
21,3% 24,5%
20,7% 9,1%
13,5% 1,1%
8,6% 0,2%
88% 100%
Linhas Flexíveis
Umbilicais
Principais Organizações de Compras
UN-BC / Parque de Tubos
UN-BC / ATP-S - Sul
UN-BC / ATP-AB - Albacora
MM-E&P-SERV
MM-MATERIAIS
MM-COMPART-RSUD
* Percentuais em valor
Origem do Fornecedor*
TECHINT S/A
WELLSTREAM DO BRASIL IND.E SERVIÇOS
MENDES JUNIOR TRADING ECompressores e Acessórios
UN-BC / ATP-MRL - Marlim
MM-E&P-UN-RIO
Turbina a Gás
Válvulas de Acionamento Manual
UN-BC / ATP-C - Centro
Principais Centros usuários
Principais Contratos Utilizados no Período de Análise
% do Total da PETROBRAS:
PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A.
MM-E&P-UN-BC
Valor contratado
Maiores Fornecedores (50 % do total de compras da UN)
Total de Fornecedores: 1426
UN-BC (E&P)
PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A.
Total de Desembolsos * Formatos de Compras*
Principais Categorias
Total de Categorias:
R$ 1435,23 Milhões % do Total da PETROBRAS:
UN N.º3
* Período de análise: Jan/2005 a Mar/2007
290.338.885,14
N.º de Contratos:
611.750.000,00
603.310.000,00
333.306.120,97
303.875.451,81
FORNECEDOR
15%13%
7%
5%4%
3% 3%
% d
o T
ota
l d
a U
N
WELLSTREAM DO BRASIL IND.ESERVIÇOSFLEXIBRAS TUBOS FLEXIVEIS LTDA
MARINE PRODUCTION SYSTEMS DOBRASILPETROBRAS AMERICA INC
PETROBRAS DISTRIBUIDORA S A
NUOVO PIGNONE S P A - FIRENZE
MFX DO BRASIL EQUIPAMENTOS DE
87%
13%
Estrangeiro
Nacional
Compras por Contrato ou Spot
60%
35%
5%
SpotContrato MaterialContrato Serviço*
Prazos dos contratos
64%
3%33%
Curto PrazoMédio PrazoLongo Prazo
(até 1 ano)(1 a 3 (Maior 3 anos)
EXEMPLO DE PERFIL – MACROESTRATÉGIAS 2007
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
2,02% 6
Duração (meses)
100% 117
0% 6
0% 12
6
8
100%
38%
16%0% 20% 6%
4%
4%
0% 19,7% 40,3%
16,1% 15,9%
16,1% 15,3%
66% 15,9% 13,6%
13,6% 5,4%14% 81% 90%
Catalisador p/UFCC a granelCatalisador p/UFCC a granel
* Foram considerados apenas itens com NM (Número de Material) cadastrado
Catalisador p/UFCC a granel
69%
* Período de análise: Jan/2005 a Mar/2007
REFINARIA L. ALVES - MATARIPE
REFINARIA HENRIQUE LAGE
REFINARIA DE PAULINIA
REFINARIA PRES. BERNARDES
REFINARIA PRES.GETULIO VARGAS
MM-MATERIAIS
MM-AB-UN-RPBC
MM-AB-UN-REPAR
Combustíveis e Lubrificantes
MM-AB-UN-RECAP
Principais Organizações de Compra
Valor do Contrato
858.355.313,60
721.655,20
1.300.277,90
2.389.488,80
Total de Contratos:
MM-AB-UN-REVAP
Total de Categorias: 3
R$ 383.550.855,12 % do Total da PETROBRAS:
Principais Categorias
Catalisadores
Regiões de Atendimento
705.027,20
863.471.762,70Principais Itens * Desembolsos Trimestrais
Catalisador p/UFCC a granelInternacional:
Catalisador p/UFCC a granel
Minerais,Têxteis,Plantas Não Comestíveis
FABRICA CARIOCA DE CATALISADORES
Fim do Prazo
Origem do Fornecedor: Nacional
5-mai-06 4-jan-074600209056
Fornecedor nº
Total de Desembolsos * Contratos7
Principais Centros Usuários
4600008666
4600196970
4600013394
4600180874
58%
10-jun-05 6-dez-05 17%
29-mai-06 90%
28-jun-04 23-jun-05
0%
CÓD
Principais Contratos Utilizados no Período de Análise *
Início do Prazo% Gasto no
período
1-jan-98 31-jul-07
37%
44%
1-dez-05
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1T
20
05
2T
20
05
3T
20
05
4T
20
05
1T
20
06
2T
20
06
3T
20
06
4T
20
06
1T
20
07
2,02% 6
Duração (meses)
100% 117
0% 6
0% 12
6
8
100%
38%
16%0% 20% 6%
4%
4%
0% 19,7% 40,3%
16,1% 15,9%
16,1% 15,3%
66% 15,9% 13,6%
13,6% 5,4%14% 81% 90%
Catalisador p/UFCC a granelCatalisador p/UFCC a granel
* Foram considerados apenas itens com NM (Número de Material) cadastrado
Catalisador p/UFCC a granel
69%
* Período de análise: Jan/2005 a Mar/2007
REFINARIA L. ALVES - MATARIPE
REFINARIA HENRIQUE LAGE
REFINARIA DE PAULINIA
REFINARIA PRES. BERNARDES
REFINARIA PRES.GETULIO VARGAS
MM-MATERIAIS
MM-AB-UN-RPBC
MM-AB-UN-REPAR
Combustíveis e Lubrificantes
MM-AB-UN-RECAP
Principais Organizações de Compra
Valor do Contrato
858.355.313,60
721.655,20
1.300.277,90
2.389.488,80
Total de Contratos:
MM-AB-UN-REVAP
Total de Categorias: 3
R$ 383.550.855,12 % do Total da PETROBRAS:
Principais Categorias
Catalisadores
Regiões de Atendimento
705.027,20
863.471.762,70Principais Itens * Desembolsos Trimestrais
Catalisador p/UFCC a granelInternacional:
Catalisador p/UFCC a granel
Minerais,Têxteis,Plantas Não Comestíveis
FABRICA CARIOCA DE CATALISADORES
Fim do Prazo
Origem do Fornecedor: Nacional
5-mai-06 4-jan-074600209056
Fornecedor nº
Total de Desembolsos * Contratos7
Principais Centros Usuários
4600008666
4600196970
4600013394
4600180874
58%
10-jun-05 6-dez-05 17%
29-mai-06 90%
28-jun-04 23-jun-05
0%
CÓD
Principais Contratos Utilizados no Período de Análise *
Início do Prazo% Gasto no
período
1-jan-98 31-jul-07
37%
44%
1-dez-05
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1T
20
05
2T
20
05
3T
20
05
4T
20
05
1T
20
06
2T
20
06
3T
20
06
4T
20
06
1T
20
07
EXEMPLO DE PERFIL – MACROESTRATÉGIAS 2007
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO
Definir CategoriasDefinir Categorias
A metodologia de Análise das Categoriais e elaboração de Macroestratégias possui as seguintes etapas:
Definir Perfil das Categorias Selecionadas
Definir Perfil das Categorias Selecionadas
Definir Macroestratégias e modalidades de
compras
Definir Macroestratégias e modalidades de
compras
Análise dos Grupos de Mercadorias atuaisDefinição de critérios de agrupamento de itensIdentificação de novas Categorias de Materiais Seleção preliminar de Categorias com base no volume comprado
Volume CompradoFragmentação das Compras)Fragmentação dos itensFragmentação dos fornecedoresFormato das Compras (spot,contratos de longo) Usuários da categoria
Determinar complexidade do mercado fornecedor por categoriaCriar Matriz de comprasCaracterizar estratégias por categoria Identificar e caracterizar modalidades de compras
Entrevistas Internas com Especialistas
A FASE DE INTERAÇÃO RESULTA DE UMA SÉRIE DE ENTREVISTAS REALIZADAS COM ESPECIALISTAS NAS CATEGORIAS DE COMPRAS CONSIDERADAS COMO POTENCIAIS PARA SEREM TRATADAS SEGUNDO A METODOLOGIA DE MACROESTRATÉGIAS.
A fase de entrevistas com os especialistas tem como objetivo principal avaliar a criticidade, a complexidade do mercado fornecedor;
As entrevistas são realizadas com um questionário desenvolvido pela equipe multifuncional de trabalho onde busca-se avaliar os seguintes pontos principais:
Risco do Não Abastecimento / SMS; Ciclo de Identificação da Necessidade/Contratação; Número de Fornecedores e Competitividade; Domínio da Tecnologia pelo Fornecedor; Desenvolvimento do Mercado Nacional; Esforço de Gestão / Complexidade Técnica; Volatilidade e Previsibilidade dos Preços; Dificuldade de Acesso à Informação do Mercado; Oportunidades de Melhoria;
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
ILUSTRATIVO
AS MACROESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO SÃO DEFINIDAS COM BASE NA CRITICIDADE DE CADA CATEGORIA DE MATERIAL E NA COMPLEXIDADE DO SEU RESPECTIVO MERCADO FORNECEDOR:
Nº de Fornecedores Nível de Competição
entre Fornecedores Domínio de
Tecnologia Dispersão Geográfica
Impacto financeiro (ex: perda de produção) Aspectos de segurança nas instalações Confiabilidade/Disponibilidade Operacional Desenvolvimento tecnológico Confiabilidade de atendimento
Criticidade da Categoria (Fatores Internos)
Co
mp
lex
ida
de
do
Me
rca
do
Fo
rne
ce
do
r(F
ato
res
Ex
tern
os
)
Alto
Baixo Alto
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Matriz de Macroestratégias
ILUSTRATIVO
Gerenciamento da Fonte de SuprimentoGerenciamento da Fonte de Suprimento
Categorias de itens não críticos e com um mercado fornecedor concentrado, que devem ser gerenciadas de forma a minimizar os riscos de fornecimento (ex : contratos de longo prazo, Consorcio, terceirização, coordenação central - pedidos locais)
Gerenciamento do FornecedorGerenciamento do Fornecedor
Categorias de itens estratégicos, complexos e de alto valor, que devem ser gerenciadas para garantir um controle máximo da fonte fornecedora (ex : parcerias, integração vertical ou de processos, desenvolvimento de fornecedor)
Gerenciamento do Processo de Compras Gerenciamento do Processo de Compras
Categorias de itens não críticos nas especificações técnicas e com alta diluição do mercado fornecedor, que devem ser gerenciadas para minimizar os custos de processo de compras (ex : Terceirização, compras locais/sob encomenda, padronização, eProcurement)
Gerenciamento dos ItensGerenciamento dos Itens
Categorias de itens com alta criticidade (especificações técnicas imprescindíveis) mais com grande mercado fornecedor, que devem ser gerenciadas para garantir a repetibilidade do item a baixo custo. O processo deve permitir controle no preço futuro (ex : leilão, contrato a curto prazo, negociação agressiva, substituição, consolidação…)
Alto
Baixo
Baixo
Com
plex
idad
e do
Mer
cado
(Fa
tor E
xter
no)
AltoCriticidade do Item (Fator Interno)
“ O conceito da matriz de Estratégia é de identificar por categoria, uma estratégia de contratação relacionada á criticidade do item e à complexidade do mercado fornecedor ”
EstratégicosGargalos
AlavancagemOportunidades
Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições
O POSICIONAMENTO DA CATEGORIA NA MATRIZ NOS INDICA QUE CONJUNTO DE
CARACTERÍSTICAS A MESMA POSSUI
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Co
nso
rcio
Desenvolvimento
Contrato LongoPrazo
Negociação Agressiva / Leilão
Ter
ceir
izaç
ão
Mercado Spot
Contratação Descentralizada
Criticidade do Serviço (Fatores Internos)
Alto
Baixo Alto
Aliança
Pri
mei
riza
ção
Catálogo Eletrônico
Contrato de Preços
A PARTIR DO POSICIONAMENTO DA CATEGORIA DE MATERIAL / SERVIÇO
NA MATRIZ DE ESTRATÉGIA DETERMINA-SE UM MODELO DE CONTRATAÇÃO.
Criticidade do item
Co
mp
lexi
dad
e d
o M
erca
do
F
orn
eced
or
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Gerenciamento das Fontes de SuprimentoObjetivo: Garantir atendimento a longo prazo
Gerenciamento das Fontes de SuprimentoObjetivo: Garantir atendimento a longo prazo
1
Características do Quadrante:
Serviço de baixa criticidade para Petrobras;
Base fornecedora restrita, sujeita a formação de oligopólios;
As categorias desse quadrante apresentam know how e infra-estrutura conhecidas por poucos representando uma barreira de entrada nesse mercado;
Alto custo de substituição do fornecedor;
Categorias com média de 3 a 6 meses de ciclo de disponibilização.
Modelos de Contratação:
Contratos de longo prazo se a demanda for relevante;
Consórcio Interno (consolidar demanda das Unidades de Negócios – único contrato para a Companhia);
Manter Terceirização.
Aspectos importantes da Contratação:
Simplificar e padronizar as especificações adequando-as ao mercado fornecedor;
Consolidação da demanda.
Macroestratégia – Gargalo
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Gerenciamento do Processo de CompraObjetivo: Minimizar esforços de contratação - processo automático
Gerenciamento do Processo de CompraObjetivo: Minimizar esforços de contratação - processo automático
2
Característica do Quadrante:
Categorias com baixo impacto no processo operacional;
Base fornecedora ampla apresentando, em alguns casos, possível dominância de grandes fornecedores. A qualificação técnica não é considerada uma barreira para novos fornecedores.
O mercado local é totalmente desenvolvido, não há necessidade de licitação internacional;
Baixo custo de substituição do fornecedor;
Ciclos de disponibilização médio de 2 a 4 meses.
Identificação de modelos adequados de contratação:
Manter Terceirização do serviço;
Aplicar Ferramentas de Contratação Eletrônica (leilão reverso,catálogo,cotação);
Busca de maior competitividade incluindo empresas de menor porte ou regionais - Contratação descentralizada
Aspectos importantes da Contratação:
Simplificar e padronizar as especificações adequando-as ao mercado fornecedor.
Macroestratégia – Oportunidade
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Gerenciamento dos ItensObjetivo: Garantir contratação com menor Custo Total
Gerenciamento dos ItensObjetivo: Garantir contratação com menor Custo Total
3
Característica do Quadrante:
Categorias com alto impacto na processo operacional da companhia;
Base fornecedora ampla;
O know how, a experiência e qualificação técnica é de domínio do mercado, não sendo
uma barreira para entrada de novo fornecedores;
O mercado local é desenvolvido para atender as especificações dos serviços;
Baixo custo de substituição dos fornecedores.
Identificação de modelos adequados de contratação:
Avaliar utilização de ferramentas de contratação eletrônica
(leilão reverso ou cotação, contrato tipo catálogo etc.);
Período de contratação variável de acordo com as características de cada item, podendo atingir longo prazo com um relacionamento colaborativo para os serviços mais críticos para o negócio.
Elaboração de estratégia de contratação com a Metodologia de Sourcing (strategic sourcing).Aspectos importantes da Contratação:
Agregar demanda, principalmente quando esta for contínua, com a finalidade de alavancar a obtenção de melhor preço para o serviço;
Decisão da contratação com foco no Custo Total da cadeia logística;
Compartilhar planejamento da demanda com o fornecedor;
Padronizar especificações.
Macroestratégia – Alavancagem
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Gerenciamento do FornecedorObjetivo: Contratos de Relacionamento Estratégico de Longo Prazo
Gerenciamento do FornecedorObjetivo: Contratos de Relacionamento Estratégico de Longo Prazo
4
Característica do Quadrante:
Quadrante estratégico, com alto impacto no processo operacional;
Base fornecedora restrita, necessitando em alguns casos de licitação internacional;
Nível tecnológico do serviço é uma barreira de entrada para esse mercado;
Alto custo de substituição dos fornecedores;
Formas de Contratação:
Contratos de longo prazo (de 2 a 5 anos), com clausulas colaborativas, para os serviços de demanda continua;
Aspectos importantes da Contratação:
Buscar junto aos fornecedores maior abrangência de sua responsabilidade na cadeia logística, associada ao nível de serviço estabelecido;
Agregar demanda, principalmente quando esta for contínua, com a finalidade de alavancar a obtenção de melhor preço para o serviço;
Decisão da contratação com foco no Custo Total da cadeia logística;
Elaboração de estratégia de contratação com a Metodologia de Sourcing (strategic sourcing).
Analise de risco e plano de contingência
Possibilidade de desenvolver novos fornecedores, quando não houver contrato de relacionamento estratégico de longo prazo que atenda a demanda.
Macroestratégia – Estratégico
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
MATRIZ BENS - PETROBRAS
Criticidade do ItemCriticidade do Item
Com
ple
xid
ad
e d
o M
erc
ad
oC
om
ple
xid
ad
e d
o M
erc
ad
o
Materiais para Uso em Sonda de Perfuração e Intervenção
Linhas Flexíveis
Compressores e AcessóriosTubos de Condução de Aço Carbono
Combustíveis e Lubrificantes
Árvore de Natal Molhada (ANM)
Produtos Químicos para Operações em Poços (Perfuração e Completação)Bombas e Acessórios
Material de Completação
Tubos de Revestimento
Centros de Distribuição Elétrica e Controle
Máquinas e Equipamentos para Destilação e Processo Petróleo
Válvulas de Acionamento Manual
Tubos de Produção
Fornos e Queimadores
Permutadores de Calor
Umbilicais
Catalisadores
Turbina a Gás
SCPS
Produtos Químicos Diversos
Conexões Metálicas para Tubos
Sistema de Refrigeração, Ventilação e Exaustão
Máquinas e Equipamentos para Processos Industriais
Estruturas e Materiais para Construção e Manufatura
Produtos Químicos para Cimentação e Estimulação de Poços de Petróleo
Produtos Químicos para Tratamento e Escoamento de Petróleo, Gás e Efluentes
Equipamentos e Acessórios de Laboratório
Cabos e Cordas Não-Metálicos
Caldeiras
Válvulas de Acionamento Automático
Embarcações de Contingência
Fios e Cabos Elétricos
Geradores e Motores Elétricos
Guindastes
Brocas de Perfuração
Equipamentos e Acessórios Computacionais
Unidade de Bombeio
Equipamentos Condicionadores de Potência Elétrica
Filtragem e Purificação Industrial
1,0
3,0
5,0
1,0 3,0 5,0
Matriz de Macroestratégia de Serviços – Petrobras - 2006
Criticidade do ItemCriticidade do Item
Com
ple
xid
ad
e d
o M
erc
ad
oC
om
ple
xid
ad
e d
o M
erc
ad
o
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Co
mp
lejid
ad d
el M
erca
do
Line pipe
OCTG
Surtidores Combustible
Turbinas a Gas y rtos.
Químicos específicos
Cañería ERFV
Tks. EESS
Válvulas no accionadas
Recipientes a Presión
AIB
Packaging
Bbas. Centrífugas y rtos.
Bombas PCP y BES
Equipos análisis
Bombas Desp. Positivo Sup.
Varillas Bombeo
Motores, transformadores, variadores
Tks. almacenamiento
Cabeza pozo
Químicos diversos
Sistemas Control
Compresores y rtos.
Bombas Mecánicas Profundidad
Criticidad Interna
Co
mp
leji
da
d d
el
Me
rca
do
PESA Argentina - 2006 Matriz Macroestrategias Materiales
SEGUINDO A MESMA FILOSOFIA E ALTERNANDO ALGUNS CRITÉRIOS,
OUTROS ESTUDOS PODEM SER FEITOS…
Área de
monito
ramento
CRITICIDADE DOS ÍTENS
CO
MP
LE
XID
AD
E D
O M
ER
CA
DO
NA
CIO
NA
L
Levantamento de dados detalhado
Conhecimento da operação da empresa
Realização de workshopb
Potencial de Benefícios
• Volume de gastos, parcela negociável e benefícios potenciais
Priorização das Categorias em Ondas
A MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DAS CATEGORIAS, PONTUADA JUNTO COM A
EQUIPE PETROBRAS, INDICA AS CATEGORIAS CANDIDATAS À ONDA
PILOTO
Facilidade de implementação
• Restrições logísticas, comerciais, técnicas e governamentais
• Esforço de gerenciamento
Categoria Nome da CategoriaValor Total
(3 anos)Ben.Potencial (3
anos)Ben.Potencial
Anual
14 VALVULAS NAO ACIONADAS POR FORCA MOTRIZ 212.374.270,34 11.680.584,87 3.893.528,3
9b DEMAIS EQUIPAMENTOS DE PRODUCAO PARA CABECA DE POCO SUBMARINO 227.756.810,28 14.424.597,98 4.808.199,3
28 MATERIAIS DE PERFURACAO PARA CABECA DE POCO SUBMARINO 262.733.416,81 7.882.002,50 2.627.334,2
8 BROCAS E ALARGADORES PARA PERFURACAO DE POCOS DE PETROLEO 186.913.282,85 6.230.442,76 2.076.814,3
1d MANIFOLD SUBMARINO 126.783.954,88 3.803.518,65 1.267.839,5
12c UNIDADES DE BOMBEIO 118.280.978,78 3.351.294,40 1.117.098,1
10b MANGOTES E CONEXÕES PARA MANGUEIRAS 33.019.362,99 1.540.903,61 513.634,5
4 PRODUTOS QUIMICOS ESPECIFICOS PARA POCOS DE PETROLEO 794.132.847,17 26.471.094,91 8.823.698,3
13 MATERIAIS DE COMPLETACAO E AVALIÇÃO DE POÇOS 519.947.471,95 10.398.949,44 3.466.316,5
1a LINHAS FLEXIVEIS PARA POCO SUBMARINO 434.137.281,55 13.024.118,45 4.341.372,8
1c LINHAS DE CONTROLE PARA POCO SUBMARINO (UMBILICAIS) 166.437.297,19 6.934.887,38 2.311.629,1
1b RISERS PARA POCO SUBMARINO 114.886.982,07 6.318.784,01 2.106.261,3
5 HARDWARE 133.968.261,03 9.601.058,71 3.200.352,9
6 BOMBAS MANUAIS E MECANICAS 155.657.458,82 4.410.294,67 1.470.098,2
25 TURBINAS A GAS E ACESSORIOS DE MOTORES E TURBINAS A GAS OU A VAPOR 154.388.752,65 4.631.662,58 1.543.887,5
15 TUBOS E CONEXÕES NÃO- METÁLICAS 82.054.230,43 4.512.982,67 1.504.327,6
16 CONEXOES METALICAS PARA TUBULACOES 119.601.670,27 3.986.722,34 1.328.907,4
58 EQUIPAMENTOS DE SEGURANCA E CONTROLE DE FLUXO PARA POCO DE PETROLEO 84.869.647,85 3.253.336,50 1.084.445,5
33 AMARRAS E ACESSORIOS 142.054.022,61 3.551.350,57 1.183.783,5
19 COMPRESSORES E BOMBAS DE VACUO 75.407.664,63 1.885.191,62 628.397,2
26 VALVULAS ACIONADAS POR FORCA MOTRIZ 68.204.114,29 1.932.449,90 644.150,0
36 INSTRUMENTOS ESPECIFICOS PARA SONDAS DE PERFURACAO 65.562.550,88 1.966.876,53 655.625,5
55 MATERIAS PARA COLUNAS DE PERFURAÇÃO E USO EM SONDAS 62.244.582,31 2.074.819,41 691.606,5
121 MATERIAIS DE PERFURACAO E ELEVACAO PNEUMATICA 51.728.876,77 1.551.866,30 517.288,8
30b CABOS ELÉTRICOS PARA USO GERAL 41.987.307,22 1.049.682,68 349.894,2
71 ACESSORIOS DE CIMENTACAO 40.758.818,34 1.902.078,19 634.026,1
34 CABOS E ARAMES DE ACO (Carbono ou inoxidável) 38.950.581,07 1.622.940,88 540.980,3
51 MATERIAIS PARA BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO PARA POCO DE PETROLEO 35.420.032,70 1.475.834,70 491.944,9
44 FERRAMENTAS PARA OPERACAO DE PESCARIA EM POCOS DE PETROLEO 31.550.632,43 1.051.687,75 350.562,6
Total 50.280.476,69
Categorias já trabalhadas pelas equipes de Sourcing Categorias Candidatas a 2ª ondaOnda Zero - Contrato BR Categorias Candidatas a 3ª ondaCategorias Candidatas a 1ª onda Categorias Candidatas a 4ª onda
Valor TotalR$ ( 3 anos)
BenefícioPotencial
R$ (3 anos)
BenefícioPotencialR$ (anual)
SÃO, ENTÃO, SELECIONADAS CATEGORIAS, QUE FORMAM A ONDA PILOTO
MATRIZ DE STOCK
COMPONENTES ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS
ELEMENTOS DE RETENCION
ELEMENTOS DE UNION
ELEMENTOS FILTRANTES
EQUIPAMIENTO DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL
MANGUERAS, CONECCIONES PARA MANGUERAS
QUIMICA FINA
QUIMICOS COMODITIES
RODAMIENTO
0
1
2
3
4
5
6
0 1 2 3 4 5
Criticidade do item
Co
mp
lexi
dad
e d
o m
erca
do
Quadrante I
Quadrante II Quadrante III
Quadrante IV
VALVULA NO ACCIONADA POR FUERZA MOTRIZ
Tamaño de la bola – USD en stock
STOCKSUSD 7,3MM
UN-BOL - 2004
E&P-2005Estudo de oportunidades para a criação de nós de compra
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Área de
prioriz
ação
CRITICIDADE DOS ÍTENS
VO
LA
TIL
IDA
DE
E P
RE
VIS
IBIL
IDA
DE
DO
S
PR
EÇ
OS
PESA-VENEZUELA - 2005ESTUDO DE VOLATILIDADE E PREVISIBILIDADE DOS
PREÇOS - SERVIÇOS
ESTUDO DE VOLATILIDADE E PREVISIBILIDADE DOS PREÇOS
SERVIÇOS
Leilão reverso
O que é ?
é um procedimento de contratação dinâmico e em tempo real (on-line) entre uma organização comprando e um grupo de empresas fornecedoras pré-qualificadas, que competem umas contra as outras para ganhar o negócio de prover bens ou serviços.
Leilão reverso
Tem sido obtido importantes avanços na redução de preços, com a adequada utilização desta ferramenta.
Mas como não há remédio que cure todos os males, ele tem se mostrado mais eficaz em algumas situações do que em outras e possui alguns efeitos colaterais que podem trazer efeitos negativos
Leilão reverso
O sucesso na aplicação do Leilão Eletrônico Reverso está baseado na
definição de uma estratégia de contratação adequada.
Propensão de aplicação Leilão Reverso para Bens
5
7
10
14
1518
20
25
32
36
37
39
42
43
46 47
48
49
56
57
63
64
65
71
74
75
76
78
80
81
23b
1
3
26
4
6
8
9
11
12
13
16
17
19
21
22
27
28
29
30
31
33
34
38
40
41
44 45
50
51
52
53
54
55
58
59
60
61
62
66
67
68
69
70
72
73 77
79
23a24
2
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5
Criticidade do Item
Co
mp
lexid
ad
e d
o M
erc
ad
o
Alta propensão Média Propensão Baixa Propensão
Criticidade do Item
Co
mp
lexi
dad
e d
o M
erca
do
DIP MATERIAIS/EPR 17/2004
5
7
10
14
1518
20
25
32
36
37
39
42
43
46 47
48
49
56
57
63
64
65
71
74
75
76
78
80
81
23b
1
3
26
4
6
8
9
11
12
13
16
17
19
21
22
27
28
29
30
31
33
34
38
40
41
44 45
50
51
52
53
54
55
58
59
60
61
62
66
67
68
69
70
72
73 77
79
23a24
2
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5
Criticidade do Item
Co
mp
lexid
ad
e d
o M
erc
ad
oRegião onde é mediano o risco de sucesso ao utilizar o Leilão Reverso. Observa-se que a composição entre criticidade do item e complexidade do mercado coloca a categoria em uma região intermediária na matriz. Para estes itens é importante estudar caso a caso se realmente o Leilão é a melhor ferramenta para compra.
Região onde é baixa a chance de sucesso ao utilizar o Leilão Reverso. Certamente nesta região encontraremos categorias onde pelo menos um fator negativo age fortemente para não utilizarmos a ferramenta.
O item é extremamente crítico para a companhia e relacionamento com o fornecedor é fundamental. O mercado é de baixa competitividade o que dificulta bons resultados no LeilãoO Produto é extremamente cheio de especificidades (engenheirado) etc.
Alta propensãoRegião onde é grande a chance de sucesso ao utilizar o Leilão Reverso. São baixas tanto a complexidade do mercado quanto a criticidade do item para a Petrobras.
Média propensão
Baixa propensão
Propensão do Leilão Reverso Propensão do Leilão Reverso para para ContrataçãoContratação de Bens de Bens
Propensão do Leilão Reverso Propensão do Leilão Reverso para para ContrataçãoContratação de Bens de Bens
Propensão do Leilão Reverso Propensão do Leilão Reverso para para Contratação para ServiçosContratação para ServiçosPropensão do Leilão Reverso Propensão do Leilão Reverso
para para Contratação para ServiçosContratação para Serviços
Criticidade do item0 5
Gerenciamento do Fornecedor(Estratégicos)
Gerenciamento do Processo de Contratação (Oportunidades)
Gerenciamento da Fonte de Fornecimento
(Gargalos)
5
Gerenciamento dos Serviços(Alavancagem)
Co
mp
lexi
dad
e d
o M
erca
do
itens estratégicos, Não recomendado aplicação do Leilão Reverso
itens de baixa criticidade para o negócio Alta Propensão de sucesso ao Leilão Reverso
itens críticos, Baixa Propensão de sucesso ao Leilão Reverso
itens não críticos, Média Propensão de sucesso ao Leilão Reverso
Avaliação da aplicação do CAPS Research sobre a aplicação do Leilão Reverso no mundo:
Mais de 50% das empresas de grande porte no mundo (faturamento acima de US$ 100 milhões) aplicam o leilão reverso;
Contratação com leilão reverso representa apenas 5% do total de contratação de bens e serviços;
Futuro: forte crescimento da aplicação do leilão reverso: 10 à 15% do valor total de contratação de bens e serviços;
Petrobras: Cerca de 0,1 % dos processos de contratação de bens e serviços pelo portal Petronect são aplicados o Leilão Reverso.
Os números do Leilão reverso
Full Strategic Sourcing
Speed Sourcing
Processo de Compra
Tradicional
O que é Speed Sourcing?
Speed Sourcing é uma versão acelerada do strategic sourcing, utilizado de forma complementar ao Full Strategic Sourcing no processo de elaboração de estratégias de contratação;
Possui prazos mais curtos e escopo reduzido frente ao strategic sourcing tradicional e é mais flexível na sua aplicação;
Focado em um item de material ou serviço/commodity por vez;
Normalmente aplicado a ítens commodity e de não extrema criticidade e complexidade de mercado;
Potencializa a utilização de ferramentas de compras eletrônicas (Portal Petronect), eliminando as semanas ou até meses do processo de negociação requerido pelo processo tradicional;
Abrangência
Estruturar processo de cotação
Enviar Solicitação de Cotação aos fornecedores
Estruturar modelo do acordo (preliminar)
Avaliar respostas recebidas
Planejar e conduzir negociações
Selecionar fornecedores e documentar benefícios
Obter aprovação para o fornecedor selecionado
Fechar versão final do acordo definir plano de implantação
Confirmar critérios e implantar processo de avaliação de performance
Comunicar acordo às áreas usuárias (atuais e potenciais)
Processo de apoio a contratação
6. Implementar Acordos de
Fornecimento
4. Completar Processo
de Cotação
5. Conduzir
Negociações
Estudos de Estratégias de Contratação de Bens e Serviços (Speed Sourcing)
Área de negócio ou Gerência de COMPRAS
Análises do Histórico de Compras
Análise da Demanda
Análise de preços
Identificação dos principais fornecedores Petrobras
Identificação de problemas /sugestões junto com usuários
Pesquisas sobre o mercado Mundial / Nacional
Posicionamento da Petrobras no mercado Mundial / Nacional
Entrevistas com todos os fornecedores
Avaliar capacidade produtiva
Análise de tendência do mercado.
Revisar características do modelo e alternativas
Avaliar melhor forma de atuação no mercado
Verificar viabilidade de leilão reverso
Avaliar duração do contrato.
3. Desenvolver
Modelo de Fornecimento
1. Definir
Requerimentos Internos
2. Analisar Mercado
Fornecedor
EC - Elaboração de Estratégias
40 - 60 dias
EAD
ESP
Estudos de Estratégias de Contratação de Bens e Serviços (Speed Sourcing)
Análises do Histórico de Compras
Análise da Demanda
Análise de preços
Identificação dos principais fornecedores Petrobras
Identificação de problemas /sugestões junto com usuários
Pesquisas sobre o mercado Mundial / Nacional
Posicionamento da Petrobras no mercado Mundial / Nacional
Entrevistas com todos os fornecedores
Avaliar capacidade produtiva
Análise de tendência do mercado.
Revisar características do modelo e alternativas
Avaliar melhor forma de atuação no mercado
Verificar viabilidade de leilão reverso
Avaliar duração do contrato.
3. Desenvolver
Modelo de Fornecimento
1. Definir
Requerimentos Internos
2. Analisar Mercado
Fornecedor
Histórico de Compras de MEA & DEA
MEA
DEA
Total 2002 2003 2004
RECAP 2,30 2,30 REDUC 6,60 10,56 4,60 21,76 REGAP - - REPLAN 78,49 78,49 REVAP 4,40 6,60 2,20 13,20 RLAM 4,18 4,18 RPBC 0,44 1,32 30,14 31,90 SIX 27,60 27,60
Total geral 11,44 18,48 149,51 179,43
Usuário Ano de Entrega (ton./ano)
Total 2002 2003 2004 2005
FAFEN 29,92 12,68 68,46 94,74 205,79 RECAP 31,68 13,86 15,72 1,61 62,87 REDUC 72,60 129,80 209,21 411,61 REFAP 35,20 42,24 24,64 102,08 REGAP 52,80 58,96 69,41 181,17 REMAN 3,08 6,16 3,15 227,97 240,36 REPAR 79,20 25,00 85,00 189,20 REPLAN 290,00 320,10 216,52 826,62 REVAP 2,20 26,28 28,48 RLAM 90,98 90,98 RPBC 121,01 161,22 180,03 1,06 463,32 SIX 48,40 55,26 232,62 336,28
Total anual 763,89 825,28 1.106,96 442,64 3.138,76
Usuário Ano de Entrega (ton./ano)
Histórico de Compras Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
MEA E DEA
Histórico de Compras de MEA & DEA
205,79
65,17
433,37
102,08
181,17 240,36 189,20
905,11
41,68 95,16
495,22
363,88
0
200
400
600
800
1000
To
n.
FAFEN RECAP REDUC REFAP REGAP REMAN REPAR REPLAN REVAP RLAM RPBC SIX
Consumo Petrobras: MEA x DEA(2002 - abr/2005)
DEA MEA
Histórico de Compras Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
MEA E DEA
Demanda por Usuário - DEA
-
50
100
150
200
250
300
350
To
ne
lad
as
FAFEN RECAP REDUC REFAP REGAP REMAN REPAR REPLAN REVAP RLAM RPBC SIX
Consumo Histórico por Unidade - DEA
2002 2003 2004 2005
Análise de Demanda Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
MEA E DEA
PREÇO BASE X PREÇO ATUAL X PREÇOS PROPOSTOS
MEA - 99,2% - REDUC (TAMBOR)
Preço que serviu de Base
para o contrato
(FOB – NWE – SET/01 – Tecnon)
USD 1.964,28 / t
USD 1.602,00/ t
USD 943,50 / t
Preço atualizado
aplicando-se a variação Tecnon do período no preço final.
1ª Proposta PETROBRAS
Preço atual do contrato
– FCA
USD 1.155,46 / t
USD 2.753,30 / t
Preço proposto
pela OXITENO FCA para rejuaste
Cotação Contrato Tecnon (FOB - NWE –
Média MAI/05)
70%
Índices Preços
23%
70%
138%
USD 2434,83 / t
Simulação de importação ICIS-LOR Europa
USD 3.630,00 / t
Cotação Ipiranga
Química para RPBC – FCA
transportadora PB em SP
74,4%
USD 2.015,59 / t
Preço atualizado
aplicando-se a variação Tecnon do
período somente na parcela do
preço relativa ao produto.
Análise de Preços Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
MEA E DEA
Estudos de Estratégias de Contratação de Bens e Serviços (Speed Sourcing)
Análises do Histórico de Compras
Análise da Demanda
Análise de preços
Identificação dos principais fornecedores Petrobras
Identificação de problemas /sugestões junto com usuários
Pesquisas sobre o mercado Mundial / Nacional
Posicionamento da Petrobras no mercado Mundial / Nacional
Entrevistas com todos os fornecedores
Avaliar capacidade produtiva
Análise de tendência do mercado.
Revisar características do modelo e alternativas
Avaliar melhor forma de atuação no mercado
Verificar viabilidade de leilão reverso
Avaliar duração do contrato.
3. Desenvolver
Modelo de Fornecimento
1. Definir
Requerimentos Internos
2. Analisar Mercado
Fornecedor
Demanda de Gases no Mundo - por Tipo de Gás
Fonte: Lafis - White Martins
Oxigênio29%
Acetileno8%
Hélio2%
Argônio12%
Nitrogênio21%
Hidrogênio5%Gases Especiais
5%
Misturas9%
Dióxido de Carbono9%
Pesquisas Mercado Mundial Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Gases Industriais
Europa Oriental4%
África,Índia,Or. Médio
5%América do Sul6%
Sudeste da Ásia5%
Norte da Ásia17%
Europa Ocidental31%
América do Norte32%
Outros Países33%
Brasil67%
Petrobras<1%
Outros 99%
Mercado Mundial
Mercado Sul Americano Mercado Brasileiro
Demanda de Gases no Mundo e no Brasil
Fonte: Mercado Mundial Campbell & Associates/Chemical Week
Lafis
Posicionamento BR no mercado Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Gases Industriais
Entrevistas com Fornecedores
O mercado de gases é basicamente dominado por 5 empresas. Para obtenção de maiores informações sobre estas empresas e sobre o potencial fornecimento a RECAP, foram realizadas entrevistas conforme o quadro abaixo:
LINDE/AGA – 13/06/07
AIR LIQUIDE – 14/06/07
IBG – 15/06/07
WHITE MARTINS – 15/06/07
AIR PRODUCTS – 21/06/07
LINDE/AGA – 13/06/07
AIR LIQUIDE – 14/06/07
IBG – 15/06/07
WHITE MARTINS – 15/06/07
AIR PRODUCTS – 21/06/07
Entrevistas com Fornecedores Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Gases Industriais
DEMANDA EQUILIBRADA COM A CAPACIDADE DO MERCADO
DEMANDA
PETROBRAS
Capacidade fabril
Total: 31 Esferas / ano
(24 no 1º ano*)
Total da Demanda
46 Esferas
•fabricação prevista
para 2007: 23 esferas
Jaraguá + Usimec
•Empresas cadastradas na Petrobras (17 esferas/ano)
Confab + IESA
•Empresas em processo de cadastramento (14 esferas /ano)
•fabricação prevista
para 2008/2010: 21 esferas
* Estima-se que por estarem recém qualificados, haverá uma natural redução de capacidade de produção no primeiro ano após a qualificação
•ANI: 2 esferas
Avaliação de Capacidade Produtiva Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Esferas
Forças de Porter – Resumo das Forças
Barreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de Entrada
• As barreiras de entrada são significativas para novos players que não contam com capital e know-how condizentes com a categoria.
• Existem possibilidades de economia de escala consideráveis.
• O fator mais crítico é a inexistência de players nacionais neste mercado.
• As barreiras de entrada são significativas para novos players que não contam com capital e know-how condizentes com a categoria.
• Existem possibilidades de economia de escala consideráveis.
• O fator mais crítico é a inexistência de players nacionais neste mercado.
Competição InternaCompetição InternaCompetição InternaCompetição Interna
• O mercado de catalisadores está em franca expansão.
• Existe predomínio de alguns fornecedores, principalmente devido à capacidade de produção.
• O mercado de catalisadores está em franca expansão.
• Existe predomínio de alguns fornecedores, principalmente devido à capacidade de produção.
Produtos SubstitutosProdutos SubstitutosProdutos SubstitutosProdutos Substitutos
• Não existem produtos substitutos no mercado, nem iniciativas de desenvolvimento de produtos que possam vir a desempenhar a mesma função dos catalisadores.
• Não existem produtos substitutos no mercado, nem iniciativas de desenvolvimento de produtos que possam vir a desempenhar a mesma função dos catalisadores.
Barganha dos FornecedoresBarganha dos FornecedoresBarganha dos FornecedoresBarganha dos Fornecedores
• O poder dos fornecedores com seus subfornecedores é baixo, pois a matéria-prima (metais) está em constante oscilação de preços devido ao aumento de demanda e a outros fatores.
• Existem poucos players no mercado e a representatividade da Petrobras em relação a estes é baixa.
• O poder dos fornecedores com seus subfornecedores é baixo, pois a matéria-prima (metais) está em constante oscilação de preços devido ao aumento de demanda e a outros fatores.
• Existem poucos players no mercado e a representatividade da Petrobras em relação a estes é baixa.
Barganha dos CompradoresBarganha dos CompradoresBarganha dos CompradoresBarganha dos Compradores
• O poder de barganha dos compradores é baixo, pois o produto é crítico para o negócio e a demanda mundial de catalisadores está em crescimento.
• Não existem custos significativos para troca de fornecedor. No entanto, existem poucos players existentes no mercado.
• O poder de barganha dos compradores é baixo, pois o produto é crítico para o negócio e a demanda mundial de catalisadores está em crescimento.
• Não existem custos significativos para troca de fornecedor. No entanto, existem poucos players existentes no mercado.
Complexidade AltaComplexidade Alta
Complexidade MédiaComplexidade Média
Complexidade BaixaComplexidade Baixa
Tendência de Mercado Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Categori
asde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalidades de
Compras
Catalisadores de HDT
Estudos de Estratégias de Contratação de Bens e Serviços (Speed Sourcing)
Análises do Histórico de Compras
Análise da Demanda
Análise de preços
Identificação dos principais fornecedores Petrobras
Identificação de problemas /sugestões junto com usuários
Pesquisas sobre o mercado Mundial / Nacional
Posicionamento da Petrobras no mercado Mundial / Nacional
Entrevistas com todos os fornecedores
Avaliar capacidade produtiva
Análise de tendência do mercado.
Revisar características do modelo e alternativas
Avaliar melhor forma de atuação no mercado
Verificar viabilidade de leilão reverso
Avaliar duração do contrato.
3. Desenvolver
Modelo de Fornecimento
1. Definir
Requerimentos Internos
2. Analisar Mercado
Fornecedor
Estratégia de Aquisição
AlternativasAlternativas
Renovação do Contrato Atual (AGA)Renovação do Contrato Atual (AGA) Processo Licitatório Processo Licitatório
AGA conhece o perfil da demanda das UNs por ser o fornecedor a 5 anos
AGA possui projetos de melhoria do modelo de fornecimento (projeto do gasoduto para REDUC, REGAP e RLAM)
Os usuários consideram bons os serviços prestados pela AGA
A RPBC, que representa 29% da demanda total estimada, já é suprida de N2 por duto
Garantia da continuidade de suprimento sem o riscos associados à troca de fornecedor
Existência de cláusula contratual prevendo o aditamento de prazo do contrato
Preços propostos abaixo do estimado no mercado,
Existência de duto ligando a REPLAN à AGA.
Mercado com 4 empresas de grande porte com interesse no contrato
A permissão de cotação de alternativa de modelos de fornecimento (gasodutos ou líquido) aumenta parcialmente a competitividade da licitação pois há a vedação à aplicação de planta “on-site”.
Possibilidade de obtenção de preços abaixo dos propostos pela AGA, caso não se inclua a REPLAN na negociação.
Proposta para REDUC precisa ser detalhada para dimensionamento do duto na refinaria de modo a eliminar incertezas quanto ao atendimento no nível de serviços requerido (demanda e confiabilidade)
Inclusão da REPLAN precisa de parecer JURÍDICO
O impedimento da utilização do modelo de suprimento com planta “on-site” restringe a competitividade da licitação.
Dificuldade de contar com a RPBC, pois esta possui fornecimento via gasoduto com a AGA, o que reduziria o poder de compra
Riscos à continuidade de suprimento inerentes a troca de fornecedor(troca dos tanques de armazenamento de N2 líquido nas UN e possível troca da solução de duto existente na RPBC).
Mercado é concentrado e tendo a situação de vantagem competitiva regional de alguns fornecedores (concorrência imperfeita)
Planta “on site” e “over the fence” só são viáveis para RPBC, REDUC, REGAP e RLAM
A estimativa de preços poderá não se concretizar.
Novo Contrato
Análise de Alternativas
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Nitrogênio
CRITÉRIOS PARA DEFINIÇÃO DE PREÇOS E FORMA DE REAJUSTE
A definição do valor das esferas vinculadas ao contrato não será baseada em documentos Petrobras contendo especificações técnicas e sim por seu volume de armazenamento, pressão, fluído (ou produto) e espessura de parede
O reajuste dos preços dos bens adquiridos será baseado em fórmula paramétrica após 12 meses de contrato, sendo que para a parte referente especificamente aos materiais considerar a publicação FGV ‘coluna chapa grossa’. Quanto ao serviço considerar a coluna ‘construção e montagem’.
Matéria-prima
70%-80%
Serviço de Fabricação
20%-30%
FABRICAÇÃO(45% a 55% do preço total)
Serviço de Montagem
100%
MONTAGEM(45% a 55% do preço total)
Esferas Melhor forma de atuaçãono mercado
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Valor do Turbocompressor- Internalizado e com todos os
impostos incidentes
VALOR BASE
APURAÇÃO DA MELHOR PROPOSTA
Considerar no critério de julgamento das propostas, não só o preço do equipamento mas também os custos referentes a treinamentos e supervisão e custos estimados do consumo de combustível do turbo compressor durante a vida útil do equipamento.
+
Valor de Comparação
Custo de Serviços
- Treinamento- Supervisão Técnica
SERVIÇOS ASSOCIADOS
+
Rendimento do Equipamento
-Gasto com combustíveis durante a vida útil do equipamento-Vida útil estimada 20 anos
CONSUMO
=
Melhor forma de atuaçãono mercado
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Categoriasde
Serviços /
Materiais
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Definir
Estratégias e
Modalida
des de
Compras
Turbocompressores
Estratégia de Contratação Itens Críticos
Construir uma Estratégia para Construir uma Estratégia para Disponibilizar o Bem ou Serviço Crítico Disponibilizar o Bem ou Serviço Crítico
QUANDO NECESSÁRIO QUANDO NECESSÁRIO COM QUALIDADE COM QUALIDADE
AOS MELHORES PREÇOS AOS MELHORES PREÇOS
CONTRATAÇÃO X NECESSIDADES
Con
ceitu
al
Bás
ico
Util
izaç
ão
Lead TimeLead Time
SolicitaçãoSolicitaçãoSolicitaçãoSolicitação Solicitação InviávelSolicitação InviávelSolicitação InviávelSolicitação Inviável
Já possuir o BEM ou SERVIÇO ContratadoJá possuir o BEM ou SERVIÇO ContratadoJá possuir o BEM ou SERVIÇO ContratadoJá possuir o BEM ou SERVIÇO Contratado
Projetos com DIVERSOS GRAUS DE Projetos com DIVERSOS GRAUS DE MATURAÇÃOMATURAÇÃO
Projetos com DIVERSOS GRAUS DE Projetos com DIVERSOS GRAUS DE MATURAÇÃOMATURAÇÃO
Utilizar o SICAR como BASEUtilizar o SICAR como BASE Utilizar o SICAR como BASEUtilizar o SICAR como BASE
Qto MAIOR a ROBUSTEZ da demanda do Qto MAIOR a ROBUSTEZ da demanda do SICAR, MELHORES serão as condições SICAR, MELHORES serão as condições
obtidas nas CONTRATAÇÕESobtidas nas CONTRATAÇÕES
Qto MAIOR a ROBUSTEZ da demanda do Qto MAIOR a ROBUSTEZ da demanda do SICAR, MELHORES serão as condições SICAR, MELHORES serão as condições
obtidas nas CONTRATAÇÕESobtidas nas CONTRATAÇÕES
AQUISIÇÃO DE ANM’S
Garantir COMPETITIVIDADE COM QUALIDADEGarantir COMPETITIVIDADE COM QUALIDADE
Garantia de QUANTITATIVOS MÍNIMOSGarantia de QUANTITATIVOS MÍNIMOS
PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO
Equipamento de alto valor agregadoEquipamento de alto valor agregado
Possui nº restrito de fornecedoresPossui nº restrito de fornecedores
DEMANDADEMANDA
Garantia da CRONOLOGIA DE ENTREGAGarantia da CRONOLOGIA DE ENTREGA
CAPACIDADE DO MERCADOCAPACIDADE DO MERCADO
ANM-Eq
40,51
0,2511
MANIFOLD
Pipe Line end Manifold-PLEMPipe Line end Termination - PLET
Emergency Shutdown Valve-ESDV
Modulo de Bombeio-MOBO
Vertical Anular Separation and Pumping System-VASP
VETCO 24 24 24 24 24 24 24 24 24DRILL QUIP 12 18 24 24 24 24 24 24 24
AKS 36 36 36 36 36 36 36 36 36
FMC 36 36 36 36 36 36 36 36 36
CAMERON 36 36 36 36 36 36 36 36 36
Total 144 150 156 156 156 156 156 156 156
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
ANMeq
CAPACIDADE FABRIL ANUAL
MANIFOLD PLET PLEM ESDV MOBO VASP ANMcnv ANMmult
VETCO
DRILL QUIP
AKS
FMC
CAMERON
CAPACIDADE TÉCNICA E INTERESSE PARA FABRICAR
Visão da Capacidade do Mercado
Destaque
PADRONIZAÇÃO
• As principais metas da As principais metas da PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO das ANM’s de 5.000 psi das ANM’s de 5.000 psi seriam estandardizar seriam estandardizar as interfaces de seus componentes, bem as interfaces de seus componentes, bem como com as suas ferramentas de instalação, objetivando: como com as suas ferramentas de instalação, objetivando:
a) otimizar as operações de Instalação e de Workover;
b) reduzir altura do atual Stack up (ANM + Ferramentas), permitindo assim uma redução do tempo de operação durante a retirada do conjunto ANM+ Ferramentas em uma só manobra;
c) permitir o uso da Tecnologia da Completação Inteligente;
d) permitir operações de Instalação da ANM Via Cabo.
ESTRATÉGIA 1- ANM’S DE 5.000 PSI
a) Tenha a capacidade de absorver variações normais dos quantitativos, decorrentes de estudos referentes a adensamento de malha, projetos de recuperação secundária etc.
b) Seja capaz de evitar a concentração de mercado.
c) Venha a proporcionar, com a devida antecedência , as condições necessárias à ampliação da capacidade fabril, ou seja, firmar contratos com consumo mínimo estabelecido.
d) Criar barreira de entrada de competidores da Petrobras, através da ocupação das fábricas dos fornecedores nacionais.
► Para os itens (a) e (b) = divisão em lotes, sendo excludentes face ao nº total de 306 ANM’s.
► Para os itens (b) e (c) = adotar garantia de 70% do quantitativo de cada Lote com cronologia de entrega pré-estabelecida.
Pontos Básicos da Estratégia (1)Pontos Básicos da Estratégia (1)
ESTRATÉGIA (2)- ANM’S DE 10.000 PSI
• Capacidade de absorver variações dos seus quantitativos , decorrentes das incertezas dos projetos na área do pré-sal.
• Os lotes são não excludentes, considerando que o nº total de ANM’s é de somente 40 (quarenta).
• Proporcionar , com a devida antecedência , as condições necessárias à ampliação da capacidade fabril, ou seja, firmar contratos com consumo mínimo estabelecido..
• Criar barreira de entrada de competidores da Petrobras, através da ocupação das fábricas dos fornecedores nacionais.
Pontos Básicos da Estratégia (2)Pontos Básicos da Estratégia (2)
RECOMENDAÇÕES
Para os casos abordados: Para os casos abordados:
• constar na demanda plurianual previsões para utilização de outros equipamentos submarinos, - PLET , PLEM, ESDV, MOBO, VASP;
• detalhar a demanda plurianual para as ANM’s, separando por classe de pressão , 5.000 psi / 10.000 psi, e por tipo, vertical, horizontal, “piggy back” etc.
QUANTO MAIS ROBUSTA QUANTO MAIS ROBUSTA
A ESTIMATIVA DEA ESTIMATIVA DE
DEMANDA DEMANDA
MELHORES CONTRATOSMELHORES CONTRATOS
Dutos Submarinos
Histórico
Histórico de Mercado Situação de incompatibilidade entre demanda Petrobras x
disponibilidade de fornecimento
Número limitado de fornecedores no âmbito mundial
Cenário Demanda sem visão de longo prazo
Aquisições por projeto
Falta de capacidade fabril
Estoque elevado
CONSOLIDAÇÃO DA DEMANDA (SICAR) Dados de demanda
Ponderação de risco
Gráfico de demanda riscada
CONTRATOS DECORRENTES
Contrato de Frame Agreement : Início : 02/04/2008
90 km de Dutos Flexíveisduração: 2 anos
Contrato de Frame Agreement : Início : 15/08/2008
880 km de Dutos Flexíveis duração: 4 anos
Contrato de Frame Agreement : Início : 21/05/2008
240 km de Dutos Flexíveisduração: 4 anos
Condição Geral : Compromisso Petrobras com no mínimo 50% do valor do contrato
Total: US$ 1,3 bilhões
CATÁLOGO DE DUTOS SUBMARINOS
50% de garantia de consumo a cada fabricante
PROCESSO DE CONTRATAÇÃO (DUTOS SUBMARINOS) PROJETO CONCEITUAL APROVADO
Grupos de Revisão
GERENTE DO ATIVOBASES DE PROJETO1 - Dados de Fluidos2 - Dados da UEP3 - Dados Pressão/Temperatura4 - ET´s
US-SUBPrepara Analises dos Dutos(Analise dinâmica, Cargas Extremas, Fadiga, tec.)
US-SUBUtilizar Cardápi
o de Longo Prazo?
US-SUBEmite RM
US-CONT e US-SUB PROCESSO DE CONTRATAÇÃO
DUTOS SUBMARINOS
QUALIFICAÇÃO DO PRODUTO
FABRICAÇÃO
Entrega
Duto
US-CONT e US-SUB PROCESSO DE CONTRATAÇÃO
DUTOS SUBMARINOS
US-SUBEmite RM FABRICAÇÃO
FABRICAÇÃOUS-SUBEmite RC
US-CONTEmite Pedido
24 a 36 Meses
18 meses
8 a 14 meses
SIM
NÃO
prazos mínimos sujeitos a disponibilidade de capacidade fabril
Frame Agreements
Contratações convencionais
RESULTADOS ALCANÇADOS
Expansão de capacidade fabril e desenvolvimento de novos fornecedores
Menor prazo para contratação e entrega
Atualmente 60% dos projetos são atendidos pelos Frame Agreements
Orientação dos projetos para o emprego de estruturas dentro do “catálogo de dutos”
Mudança do perfil de fornecimento de dutos flexíveis , tornando o mercado mais competitivo
CONSIDERAÇÕES
Informações que possam melhor identificar o tipo de duto desde LDA, Diâmetro, até contaminantes e temperatura – mesmo que atribuídas por regionalidade/similaridade de projetos - permitem selecionar fornecedores por capacitação e disponibilidade de fornecimento
Adequada atribuição de risco do projeto atribui margem de segurança às aquisições
As demandas informadas servem aos fornecedores como projeções para ampliações e/ou instalações de novas fábricas
Contratos de longa duração com vistas a reserva de produção geram compromissos financeiros para a Petrobras