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Noções de Gestão Pública p/ TRT-PE

Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennó – Aula 08

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AULA 8: Gestão Estratégica do Poder Judiciário

Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:

Gestão Estratégica: Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro, ferramentas de análise para gestão e planejamento estratégico, tático e operacional; Estratégias, indicadores de gestão; Resolução 70 do Conselho Nacional de Justiça, Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça e Decreto Lei nº 200/67.

Irei trabalhar com muitas questões da FCC, mas incluirei algumas questões da FGV, da Cespe ou da ESAF quando não tiver questões da FCC do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questão da FCC que não tenha trabalhado me mandem que comentarei depois.

Espero que gostem da aula!





Sumário

Ferramentas de análise para gestão e planejamento estratégico, tático e operacional ......... 3

Níveis do Planejamento. ...................................................................... 5

Missão e Visão e Valores. ................................................................... 11

Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT. ................................................. 16

Objetivos, Metas e Planos. .................................................................. 18

Balanced Scorecard.......................................................................... 24

Mapa Estratégico ......................................................................... 30

Indicadores de Gestão .......................................................................... 36

Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade. ............................................ 36

Uso de controles e indicadores de produtividade. .......................................... 41

Indicadores de Desempenho ................................................................ 42

Qualidade dos Indicadores ............................................................... 45

Gestão Estratégica do Poder Judiciário brasileiro. ............................................ 51

O Decreto Lei n° 200/67 ....................................................................... 60

Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ....................................................... 66

Gabarito ........................................................................................ 84

Bibliografia ..................................................................................... 84





Ferramentas de análise para gestão e planejamento estratégico, tático e operacional

Todos nós conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas vidas, não é mesmo? Quando queremos fazer uma viagem de carro, por exemplo, analisamos qual será a distância, qual será a estrada mais adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo levará a viagem, quanto custará, etc.

Desta forma, aumentamos a chance de que não aconteça algo de ruim em nossa viagem, como ficar sem gasolina no meio do caminho, não é mesmo? Nas organizações, também utilizamos o planejamento como uma forma de aumentar as chances de sucesso.

Portanto, o planejamento é o processo administrativo que influencia todos os outros (direção, organização, controle). Ele é o passo inicial - quando definiremos o que a organização quer fazer, quando e como ela o fará.

O futuro é sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir esta incerteza quando estamos administrando uma organização.

Desta forma, o planejamento é o processo que utilizamos para reduzir esta incerteza e aumentar a chance de nossa organização ter sucesso1.

Os principais autores definem o planejamento como um processo de definição dos principais objetivos e da forma como estes objetivos serão alcançados. Vejam abaixo algumas destas definições:

Segundo Chiavenato2 – “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los.”

Segundo Djalma de Oliveira3 – “Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.”

O planejamento possibilita aos gestores focar não somente no curto prazo, mas também no futuro da organização4.

1 (Oliveira 2007) 2 (Chiavenato, Administração Geral e Pública 2008) 3 (Oliveira 2007) 4 (Sobral e Peci 2008)





O processo de planejamento, de acordo com Schermerhorn5, é composto por cinco passos:

1. Definição dos objetivos: neste momento devemos identificar o que queremos, ou seja, aonde queremos chegar;

2. Determinar sua situação atual: neste ponto devemos situar a organização – o quão longe estamos dos nossos objetivos? Desta forma, teremos uma idéia do “caminho” que terá de ser percorrido;

3. Desenvolver premissas sobre o futuro: é a etapa em que buscaremos antecipar os eventos que poderão acontecer, ou seja, quais são os “cenários” ou situações mais prováveis de acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e ameaças aos nossos objetivos;

4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos gerar e analisar as alternativas possíveis de ação. Após isso, escolheremos a alternativa que seja mais indicada para que possamos atingir nossos objetivos;

5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora, devemos executar o planejado e avaliar quais são os resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os desvios e revisar os planos, se necessário.

Veja abaixo um gráfico com estes cinco passos do processo de planejamento:

Figura 1 ‐ Passos do Planejamento

5 (Schemerhorn Jr. 2008)

Definir os Objetivos

Determinar atual

situação

Desenvolver os "cenários"

futuros

Analisar e escolher

alternativas

Executar e avaliar





Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu esforço, a dar um sentido de direção aos membros da organização, a reduzir o impacto das mudanças do meio externo, a maximizar a eficiência, a definir os parâmetros de controle e no próprio autoconhecimento da empresa e das forças que a cercam.

As principais vantagens do planejamento estão no gráfico abaixo:

Figura 2 ‐ Vantagens do Planejamento ‐ Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Níveis do Planejamento.

O planejamento não ocorre da mesma forma em todos os níveis da organização. Dependendo do nível hierárquico, o planejamento terá características diferentes, com relação ao prazo, à abrangência e ao seu conteúdo6.

No nível estratégico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os grandes problemas que afetam a empresa como um todo. Neste nível a organização define seus objetivos gerais e genéricos. Depois estes objetivos serão detalhados nos níveis abaixo (tático e operacional).

Imagine que você é o principal executivo de uma indústria de alimentos. Neste caso, você, como ocupante do nível estratégico, terá de analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratégicas para que a empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva.

Quais serão os produtos que os consumidores desejarão nos próximos cinco anos? Que mercados crescerão mais? Será melhor investir em doces para crianças ou produtos dietéticos? Estas serão algumas das questões que você deverá analisar neste nível.

6 (Chiavenato, Administração nos novos tempos 2010)

Dá um “norte” para a empresa

Ajuda a focar os esforços

Define os parâmetros de

controle

Ajuda na motivação no

comprometimento

Ajuda no autoconhecimento

da empresa





Desta forma, imagine que sua decisão foi investir em uma nova linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas com a estética. Para atingir este objetivo, a empresa terá de montar uma fábrica nova e investir R$200 milhões.

Como veremos abaixo, esta decisão estratégica (de investir R$200 milhões em uma nova fábrica e entrar em um novo mercado) irá orientar o trabalho dos níveis inferiores.

Assim sendo, o nível abaixo – o tático – terá de tomar decisões e planejar seu próprio trabalho baseado nas decisões que o nível estratégico definiu.

Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo, terá agora que iniciar seu plano tático, de forma a capacitar a empresa a abrir esta fábrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o trabalho, não é mesmo?

Portanto, este gerente vai se basear nas decisões estratégicas para, na sua área, tomar as decisões que possibilitem a empresa atingir seus objetivos como um todo.

O mesmo acontecerá com um ocupante do nível operacional. Um supervisor de recrutamento e seleção terá o trabalho de mapear as áreas que necessitarão de funcionários e os perfis ideais de cada cargo, deverá buscar e selecionar estas pessoas na própria empresa ou no mercado de trabalho.

Portanto, ele irá planejar a execução daquela tarefa específica, daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decisões tomadas no nível estratégico e no nível tático.

Desta forma, o planejamento estratégico se refere à organização de modo global e é focado no longo prazo7. Este tipo de planejamento tem uma visão forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a organização para os desafios do meio ambiente (economia, clientes, governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nível devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.

7 (Sobral e Peci 2008)





Figura 3 ‐ Níveis do Planejamento

O Planejamento Estratégico tem como principais fases: a definição do negócio, missão, visão e valores da organização, o diagnóstico estratégico (composto da análise interna e externa da organização), a formulação da estratégia, a implantação dela e o controle de todo o processo.

Ou seja, a organização deve primeiro analisar qual sua razão de existir, seus valores e como ela quer impactar a sociedade (missão, visão, negócio). Após isto, a organização deve decidir aonde quer chegar, ou seja, qual é o “destino” desejado (visão) e qual é a situação atual (diagnóstico estratégico).

A estratégia então é o “caminho” escolhido para que a organização possa chegar neste “destino desejado” pela visão estratégica8.

De acordo com Matos e Chiavenato9, o planejamento estratégico consiste de cinco características principais:

O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável – Ou seja, devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinâmico – sendo constantemente reavaliado e monitorado;

8 (Kaplan e Norton 2000) 9 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)

Estratégico

Tático

Operacional

Foco em toda a empresa, longo prazo e objetivos globais e

genéricos

Foco em um departamento, no médio prazo com objetivos mais

detalhados

Foco nas tarefas e atividades, curto prazo e objetivos

detalhados





O planejamento estratégico é orientado para o futuro – o planejamento é voltado ao longo prazo, e como as decisões atuais poderão impactar a organização neste futuro;

O planejamento estratégico é compreensivo – desta forma, envolve a organização como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para que a organização tenha sucesso;

O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso – naturalmente existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organização. Entretanto, o planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organização. Uma das características de um planejamento de sucesso é o envolvimento e o comprometimento de todas as áreas e pessoas para que ele seja bem executado;

O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional – como a prática do planejamento, tanto a organização passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seu ambiente externo e seus desafios.

No gráfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento estratégico:

Figura 4 ‐ Fases do Planejamento

O planejamento tático deve observar as diretrizes gerais estipuladas no planejamento estratégico e determinar os objetivos específicos de cada unidade ou departamento.

Definição do Negócio

Missão, Visão e Valores

Análise Externa

Análise Interna

Formulação da Estratégia

Implantação e Controle





Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor (Gerência de Finanças, por exemplo) para que os objetivos estratégicos da empresa se realizem. Um planejamento tático costuma ser focado no médio prazo.

Já o planejamento operacional irá determinar as ações específicas necessárias para cada atividade ou tarefa importante da organização. Seus objetivos são bem detalhados e específicos.

Este planejamento também é um desdobramento do planejamento tático, pois irá estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para que, somadas, os objetivos táticos (e os estratégicos) sejam atingidos. Neste nível, o planejamento é focado no curto prazo e é constantemente revisto.

Vamos ver algumas questões agora?

1 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

(A) departamental.

(B) tático.

(C) setorial.

(D) operacional.

(E) estratégico.

Como vimos acima, existem três níveis no planejamento: estratégico, tático e operacional. Estamos nos referindo ao nível estratégico quando pensamos na organização como um todo.

Do mesmo modo, estamos no nível tático quando estamos pensando um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o planejamento operacional quando focamos em uma tarefa em específico.

Neste caso, a questão pediu o planejamento que tem como objetivo aperfeiçoar uma área. Portanto, refere-se ao planejamento tático, não é mesmo? O gabarito é a letra B.

2 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.





III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

(A) III.

(B) II e III.

(C) II.

(D) I e III.

(E) I e II.

A primeira frase está correta, pois o planejamento estratégico realmente está focado nos objetivos de longo prazo. Já a segunda frase está errada, pois o planejamento estratégico não está voltado para os objetivos de curto prazo (seria o nível operacional).

Entretanto, a terceira frase também está correta. O planejamento estratégico realmente deve analisar o cenário global da empresa (economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito é a letra D.

3 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência acumulada no mundo contemporâneo tem demonstrado que a eficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar de forma

(A) operacional.

(B) tática.

(C) estratégica.

(D) holística.

(E) racional.

Esta pergunta é um pouco mais difícil, pois dá uma “camuflada” no que ela está pedindo, não é mesmo? Entretanto, quando a questão fala em “desenvolver futuros alternativos” e “alcance da missão governamental”, está nos dando uma dica de que o assunto é planejamento.

Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da missão organizacional é a capacidade estratégica de pensar. O gabarito é a letra C.





Missão e Visão e Valores.

A missão e a visão de uma organização são muito importantes em um processo de planejamento estratégico, pois dão um “norte” para todos os atores envolvidos neste processo.

A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na sociedade.

Por exemplo, uma universidade deve fazer o quê? Gerar conhecimento, não é mesmo? Portanto, uma missão de uma universidade poderia ser algo assim:

“Gerar conhecimento e contribuir para o desenvolvimento sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando seus colaboradores.”

Desta forma, a missão serve para deixar claro qual é a função maior daquela organização, para definir quais serão as necessidades que devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos colaboradores.

Figura 5 ‐ Missão Organizacional

Já a visão é um destino desejado. Uma organização deve saber aonde quer chegar, quais são seus objetivos maiores. Vamos ver um caso prático? Imagine uma empresa de cosméticos brasileira, que tenha operações somente no Brasil. Uma visão de futuro desta empresa poderia ser algo assim:

“Ser reconhecida como a líder de mercado no Brasil em 2020 e iniciar nossas operações no mercado americano e europeu.”

Assim sendo, esta visão servirá para que todos os funcionários entendam qual é o “grande plano”, ou seja, onde a empresa está querendo chegar. Isto facilitará o trabalho de todos, pois ficará mais

Razão de ser da organizaçãoMostra qual deve ser o papel da

organização na sociedade

Ajuda a buscar o comprometimento dos membros e serve para motivá‐los

Define quais são as necessidades a serem atendidas

Missão





fácil entender quais serão as prioridades e como cada um deve se preparar para que estes objetivos sejam alcançados.

Abaixo vemos no gráfico as principais características da visão:

Figura 6 ‐ Visão de uma organização

Os valores de uma instituição se relacionam com o conjunto de crenças e princípios fundamentais, que fornecem uma sustentação para suas principais decisões10.

Desta maneira, os valores são as bases dos planejamentos e estratégias e também ajudarão a nortear as diretrizes da organização, além de criar uma cultura organizacional que seja adequada aos desafios da instituição.

Estes valores estão, claramente, ligados a fatores éticos e morais e são derivados da influência e visão de mundo dos principais executivos e administradores da alta direção da organização.

Quando a instituição tem valores fortes, estes podem inclusive ajudar na sustentação de uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

Vamos ver mais algumas questões?

4 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) A definição da visão da organização no planejamento estratégico

(A) é um instrumento da reengenharia organizacional.

(B) só vale para o curto prazo da organização.

(C) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da organização.

10 (Oliveira, 2007)

Visão

Como a empresa se vê no futuro

Destino desejado e desafiador

Não estabelece valores, mas uma direção

geral





(D) implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.

(E) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.

Questão muito tranquila, não é mesmo? A letra A está errada, pois a visão não é relacionada diretamente com a Reengenharia (mudança drástica dos processos organizacionais).

No caso da letra B, a visão é um instrumento do planejamento estratégico. Portanto, o foco é o longo prazo e não o curto. A letra C também está errada, pois a determinação da visão é sim vinculada ao estabelecimento da missão da instituição.

A letra D está incorreta porque a visão organizacional não é, necessariamente, uma crítica à situação atual. Finalmente, a letra E está perfeita e é o nosso gabarito.

5 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores básicos e orientar as atividades da organização é denominado

(A) política operacional.

(B) visão.

(C) estratégia.

(D) indicador.

(E) missão.

Como vimos acima, o elemento do planejamento estratégico que serve para clarificar e orientar às atividades de uma organização é a missão. A política operacional não se refere a isso, e sim as atividades e operações da organização. A visão é um estado futuro desejado.

A estratégia é o “como”, ou seja, qual será a maneira da empresa atingir seus objetivos. Já os indicadores servem como ferramentas de controle dos resultados e esforços empenhados. Nosso gabarito é mesmo a letra E.

6 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Planejamento é um processo de

I. definir resultados a serem alcançados.

II. distribuir os recursos disponíveis.





III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos.

V. realizar atividades.

Escolha a opção que indica corretamente o entendimento

de planejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

A primeira frase está correta, pois o processo de planejamento envolve realmente a definição dos objetivos que devem ser alcançados. Já a segunda frase está incorreta, pois o processo de distribuição (ou alocação) dos recursos se relaciona com o processo de organização, não o do planejamento.

A terceira frase foi considerada incorreta pela ESAF. Entretanto, acredito que o “pensar” o futuro está relacionado com o planejamento. Quando, por exemplo, estamos analisando cenários possíveis (e as premissas envolvidas) estamos “pensando” o futuro.

A meu ver, a ESAF considerou que o planejamento é “mais” do que apenas pensar o futuro, mas a também a ação sobre estas premissas ou previsões.

A quarta frase se relaciona com o processo de controle. Desta forma, está equivocada. Da mesma forma, o planejamento é mais do que a simples execução de tarefas. Portanto, o gabarito é a letra D.

7 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.





A primeira frase está correta e é o nosso gabarito. O planejamento estratégico está voltado para o “todo”, ou seja, a análise global do cenário em que se encontra a organização.

Já a letra B está errada, pois não foca o curto prazo (ou prazo “emergencial”). O mesmo ocorre com a letra C. A análise do cenário não deve se limitar aos eventos passados, mas também ao futuro e ao presente.

Na letra D, o foco deve ser no longo prazo, e não no médio. Tampouco deve se limitar à situação atual, como já vimos acima.

A banca repetiu a inversão de conceitos na letra E, pois citou a “urgência” dos objetivos (curto prazo) e a análise futura (deve ser também analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito é mesmo a letra A.

8 - (ESAF – MPOG / ECONOMISTA – 2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir:

“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”

a) Flexibilização Organizacional

b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratégico

e) Aprendizagem Organizacional

Questão bem tranquila esta, não é mesmo? O planejamento estratégico é o processo que busca implementar uma estratégia global e de longo prazo para alcançar uma visão de futuro.

A flexibilização organizacional é sua capacidade de se adaptar aos novos desafios e demandas do ambiente, de modo a ter sucesso. Já um programa de Qualidade Total busca melhorar continuamente os processos de uma organização, de forma a fornecer mais valor aos seus clientes.

O Benchmarking é o processo de identificação das melhores práticas e processos do mercado para que a organização possa, através de uma comparação com suas próprias práticas, melhorar estes processos e práticas.

Já a aprendizagem organizacional ocorre quando as empresas criam um ambiente interno que possibilita o constante aprendizado e a





disseminação do conhecimento dentro de uma organização. O gabarito é mesmo a letra D.

9 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:

a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.

b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.

c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização.

e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

Esta questão foi bem “tranquila” para quem já conhecia a definição das cinco características do planejamento estratégico de Matos e Chiavenato, já citadas na aula11.

Mesmo quem não tinha este conceito de memória poderia ter acertado por eliminação, pois o planejamento estratégico visa ao longo prazo, não ao médio e ao curto prazo (indicado na opção B).

Assim sendo, o nosso gabarito é mesmo a letra B. O resto foi apenas um “copiar e colar” das definições dos autores.

Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT.

Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase do diagnóstico estratégico. Nesta fase, analisa-se o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situação em que

11 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)





se encontra a organização e possa definir quais tipos de estratégia são mais adequados no momento.

Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT (Abreviação dos termos em Inglês: Strengths = forças; Weakness = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças).

Portanto, é uma análise das forças e fraquezas da organização (ambiente interno) e das ameaças e oportunidades que ela pode ter de enfrentar (ambiente externo).

A principal diferença entre o ambiente interno e externo é que no primeiro caso (ambiente interno) as variáveis são controláveis, e no segundo caso (ambiente externo), não!

Pontos fracos são fatores internos que, de alguma forma, deixam a empresa em desvantagem em relação aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto endividamento da empresa, etc.

Já os pontos fortes são o contrário, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! Podem ser, por exemplo, clientes fiéis, profissionais capacitados, uma logística eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc.

Quando dizemos que os pontos fracos e fortes são variáveis controláveis, é porque estes fatores podem ser “trabalhados” mais facilmente pelos gestores.

Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada (ponto fraco) pode renegociar suas dívidas ou conseguir parceiros que a financiem.

Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e, a princípio, não-controláveis! Se existe a possibilidade de que o governo lance uma nova legislação que possa prejudicar sua empresa (ameaça), muitas vezes não está ao seu alcance evitar que a legislação seja criada, somente adaptar-se aos seus efeitos, não é verdade?

Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no câmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades são fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econômico do país, a quebra de uma empresa rival, etc.).





Objetivos, Metas e Planos.

Uma das mais frequentes dúvidas que escuto dos candidatos é: afinal, qual é a diferença entre um objetivo é uma meta?

Um objetivo é um estado (ou situação) desejado. Ou seja, é aonde queremos “chegar”. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo reduzir o número de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.

Este objetivo, porém, deve ser quantificado! Assim, para que a administração possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas pessoas devem ser incluídas no programa e quando (exemplo: 150 mil alunos até dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!

Assim, uma meta é um desdobramento de um objetivo. Com ela, podemos controlar e avaliar melhor a execução de um planejamento. Isto ocorre, pois um objetivo final pode ser muito “distante”.

Desta maneira, devemos “quebrar” este objetivo em diversas metas intermediárias. O somatório destas metas nos levará então a atingir o nosso objetivo.

Imagine o caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para poder dar uma melhor qualidade de vida a sua família.

Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua primeira meta foi a de não ser eliminado nas provas (atingir a nota mínima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi atingida.

Após isto, passou a ter a meta de ter suas redações corrigidas em algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta também.

Sua meta posterior é a de ser classificado “fora” das vagas dentro deste ano. Por fim, sua meta final será a de atingir a aprovação dentro das vagas – portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!

Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ação – ou seja, as ações que serão necessárias para que ele atinja seus objetivos12. Desta maneira, ele detalhou todas as matérias que necessita aprender e os horários detalhados para cada uma delas dentro da semana.

Vamos analisar mais algumas questões agora?

10 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está

12 (Schemerhorn Jr., 2008)





inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

(A) externa e não controlável.

(B) interna e não controlável.

(C) interna e controlável.

(D) externa e controlável.

(E) interna híbrida.

O diagnóstico estratégico está relacionado com a análise interna e externa. A primeira pergunta que você se deve fazer é: uma oportunidade de negócio é um fator interno ou externo?

Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados, máquinas, estrutura física, etc. Neste caso (oportunidades de negócios), temos um fator externo, não é mesmo?

Assim sendo, já eliminamos as alternativas B, C e E. Agora só falta sabermos se um fator externo é ou não controlável.

As bancas de concurso têm aceitado a ideia de que os fatores externos não são controláveis, ou seja, que só podemos nos adaptar a eles e não alterá-los. Desta maneira, nosso gabarito é a letra A.

11 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de

(A) oportunidades e ameaças.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.

Vejam como estas questões da FCC são tranquilas. Para você acertar esta questão, basta saber quais são os fatores importantes na análise externa: as oportunidades e as ameaças.

Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso gabarito é a letra A.

12 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo





(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.

(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.

(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização.

(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

Nesta questão, a banca fala de nível funcional. Este nível é o tático, ou seja, o desdobramento do plano estratégico para o nível tático. Desta forma, se você analisar a alternativa D, verá que ela se relaciona com as ações a nível tático que devem ser feitas para que o planejamento estratégico aconteça.

Entretanto, todas as demais alternativas tocam em aspectos ou decisões do nível estratégico, estando desta forma incorretas. O gabarito é a letra D.

13 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica da organização envolve

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em

(A) II e V.

(B) I, II e III.





(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

Na questão acima, a frase II está errada, pois a análise dos pontos fortes e fracos se relaciona com a análise interna, e não a externa, ok?

Já na frase seguinte, a política governamental e a concorrência estão ligadas à análise externa. Portanto, estas duas frases estão incorretas. As outras estão OK! O gabarito é a letra E.

14 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

e) prever e prover soluções.

Para poder responder esta questão, é importante a compreensão de que os planos de ação se relacionam com a execução do planejamento estratégico, não a revisão deste planejamento.

Ou seja, nesta fase o importante é como faremos para implementar o que foi planejado, não em trabalharmos em sua revisão. Desta maneira, o gabarito da questão é a letra D.

15 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.





d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

A primeira frase está errada, pois a analise externa não é “mais importante” do que a análise interna. Já a letra B está perfeita e é o nosso gabarito.

A letra C está equivocada, pois os conceitos de missão e visão não se equivalem, nem podem ser substituídos. Não existe um consenso entre os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratégico, com alguns acreditando que este se inicia na definição dos objetivos e outros que se inicia no diagnóstico estratégico.

A letra E também está errada, pois não existe esta limitação na revisão de um planejamento estratégico. Este pode ser revisado, por exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crítico (como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito é mesmo a letra B.

16 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;

III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;

IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.

Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.

Esta questão da última prova de gestor detalha todas as principais etapas do planejamento estratégico. Não existem “pegadinhas” nestas





definições. Desta forma, o gabarito é a letra A, pois todas as frases estão corretas.

17 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

A primeira afirmativa está errada, pois o planejamento estratégico foca suas atenções ao longo prazo, não no curto e médio prazo. Entretanto, a segunda afirmativa está perfeita! De nada adianta o planejamento estratégico sem o seu desdobramento nos planejamentos táticos e operacionais.

Já a terceira frase está errada, pois o planejamento se preocupa com as implicações futuras das decisões atuais, e não o contrário. As





outras duas frases estão perfeitas. Com isso, o gabarito da questão é a letra A.

Balanced Scorecard

Imagine dirigir um veículo e só ter à disposição o velocímetro. Você consegue ver qual a velocidade que está dirigindo, mas não sabe se seu tanque está cheio, quantos quilômetros já rodou, ou se a água do radiador está dentro dos limites ou não. Desta forma, terá uma grande chance de não chegar ao seu destino, não é mesmo?

Portanto, você precisa ter a sua disposição, em seu veículo, uma série de indicadores que te possibilitem entender como seu carro está se comportando. O mesmo ocorre com as organizações.

Até pouco tempo atrás, os únicos indicadores utilizados eram os financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situação de uma organização de acordo com um só ponto de vista: sua capacidade financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento, liquidez e margem líquida sobre vendas são importantes, mas só contam um “lado da estória”.

De acordo com Kaplan e Norton13, para que as organizações modernas possam “navegar” em um futuro mais competitivo, de tecnologia avançada e com pessoas cada vez mais capacitadas, será necessário mais do que apenas monitorar dados financeiros do desempenho passado.

Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos passados, mas são inadequados para avaliar o desempenho de empresas que buscam criar valor através no investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovação.

Um dos principais problemas é que os dados contábeis e financeiros só captam os ativos tangíveis da organização, ou seja, seus ativos físicos (imóveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangíveis – valor da marca, percepção de qualidade dos produtos, capacidade dos funcionários, capacidade de inovação - normalmente não são contabilizados.

O problema é que avaliar e medir estes ativos intangíveis se torna mais difícil14. É mais fácil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organização, não é

13 (Kaplan & Norton, 1996) 14 (Paludo, 2010)





verdade? Entretanto, estes ativos intangíveis, antes relegados a um segundo plano, serão cada vez mais importantes na era do conhecimento.

Desta forma, Kaplan e Norton construíram um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores que buscam medir os fatores que levarão a empresa a ter sucesso no futuro15.

Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que serão avaliados serão derivados da visão e da estratégia da organização. Abaixo podemos ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced Scorecard – BSC.

Figura 7 ‐ Balanced Scorecard ‐ Fonte: Kaplan e Norton 1996

Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:

Perspectiva financeira – analisa o negócio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de lucratividade16, como receita líquida, margem líquida, retorno sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratégia da empresa está se traduzindo em resultados financeiros;

Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que a empresa atuará e as medidas de desempenho que serão aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfação dos clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as

15 (Kaplan & Norton, 1996) 16 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)

Visão e Estratégia

Financeira

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Clientes





estratégias de mercado que possibilitarão atingir resultados superiores no futuro;

Perspectiva de processos internos – identifica os processos críticos que a empresa deve focar para ter sucesso. Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfação dos consumidores e na obtenção dos objetivos financeiros da organização17. Devem ser melhorados os processos existentes e desenvolvidos os que serão importantes no futuro;

Perspectiva do aprendizado e do crescimento – identifica as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para os desafios futuros. As principais variáveis são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem os incentivos aos objetivos corretos.

Vamos ver algumas questões sobre o BSC?

18 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como

(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.

(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor.

(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional.

(D) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos.

(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.

A primeira alternativa está errada, pois como vimos o BSC não tem somente a perspectiva financeira. A letra B está mais relacionada com o processo de Benchmarking do que o Balanced Scorecard. Desta forma, está incorreta.

A letra C é absurda, pois o BSC não é um recurso de TI. Em relação à alternativa D, o BSC não é relacionado com a redução de níveis

17 (Kaplan & Norton, 1996)





hierárquicos. Portanto, a letra D está incorreta. Nosso gabarito é a letra E, que está perfeita.

19 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.

O BSC é uma ferramenta de apoio ao planejamento estratégico, e não ao operacional. Ele possibilita ao gestor uma visão global da organização, e não somente focada em indicadores financeiros.

Fique atento, pois uma “pegadinha” comum em provas é a troca dos planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. Planejamento estratégico é feito tendo em vista o longo prazo, planejamento tático visa o médio prazo e o planejamento operacional o curto prazo! O gabarito é questão incorreta.

20 - (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced Scorecard

I – Esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos

II – Utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com as metas de curto prazo e orçamentos anuais.

III – Em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.

IV – Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.

V – Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho.

É correto o que consta SOMENTE em

A) III, IV E V

B) I, II E III

C) II E IV

D) I E III

E) II, IV E V





A primeira frase está incorreta, pois a estratégia se refere aos objetivos de longo prazo. Da mesma forma, a segunda afirmativa está incorreta, pois trocou o longo prazo por curto prazo. Todas as outras afirmativas estão corretas.

Esta questão infelizmente reflete a “fama” da FCC, pois não mede conhecimento, mas a memória (decoreba, para os íntimos!). Nosso gabarito é a letra A.

21 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Com relação ao método do Balanced Scorecard, considere:

I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizações não eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporâneo.

II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.

III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela implementação.

IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático-operacional.

V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II e V.

(B) I, II, III e IV.

(C) I, III e V.

(D) II e III.

(E) II e IV.

A primeira e a segunda frase estão perfeitas. Já a terceira frase está errada, pois se relaciona com as fases do planejamento estratégico, e não do BSC.





A quarta afirmativa também está incorreta, pois os níveis do Balanced Scorecard são os do planejamento: estratégico, tático e operacional. Entretanto, a quinta frase está correta. Desta forma, nosso gabarito é a letra A.

22 - (CESPE – TRE-ES / TEC ADM – 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.

A utilização do Balanced Scorecard na gestão estratégica não é inviável, muito pelo contrário. Esta ferramenta é utilizada dentro da gestão estratégica de uma organização. O gabarito é questão errada

Continuando, na visão dos autores, o BSC deveria ser mais do que uma coleção de indicadores críticos. Desta forma, o BSC deve incorporar uma série de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes desempenhos.

Ou seja, o sistema de medição deve fazer uma relação direta entre os objetivos nas várias perspectivas, de forma que eles sejam gerenciados e validados18.

Vamos imaginar um caso prático?

Você trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um BSC para sua empresa. O primeiro indicador que você analisa é: retorno sobre o capital investido. Desta maneira, este é um indicador da perspectiva financeira.

Mas, pensa você, o que levaria a um bom retorno sobre o capital investido? Pensando bem, você conclui que a empresa precisa vender mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atendê-los bem, não é verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o serviço existente.

Desta maneira, o índice de satisfação dos clientes pode ser um indicador da perspectiva clientes, pois você imagina que quanto mais eles estiverem satisfeitos mais comprarão! Mas, pensa novamente você, o que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de produção e distribuição seja o aspecto mais importante para seus clientes, pois quanto mais rápido a cerveja chegar ao ponto de consumo, mais “gostosa” ela fica!

Portanto, o tempo entre o processo de produção e a distribuição seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta






a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessário treinar sua equipe da fábrica em uma nova gestão da qualidade. Portanto, o investimento em qualificação (horas/funcionário) seria o indicador de aprendizado e crescimento.

Veja abaixo um gráfico que sintetiza o caso:

Figura 8 ‐ Relação causa e efeito dos indicadores

Desta forma, um Balanced Scorecard bem construído deve mostrar a estratégia da empresa ou do departamento envolvido19. Cada indicador no BSC deve ser um passo da estratégia. De acordo com Kaplan e Norton,

“Empresas inovadoras estão usando o balanced scorecard como um sistema de gestão estratégica, para gerenciar sua estratégia no longo prazo. Eles estão utilizando o scorecard para realizar estes processos críticos:

1- Clarificar e traduzir a visão e a estratégia; 2- Comunicar e ligar os objetivos estratégicos

às medidas; 3- Planejar, estipular metas e alinhar as

iniciativas estratégicas; 4- Aumentar o feedback estratégico e o

aprendizado.”

MapaEstratégico

Os mapas estratégicos são ferramentas que auxiliam na comunicação e visualização das estratégias gerenciadas pelo Balanced


• Horas/pessoa de treinamento

Aprendizado e Crescimento

• Tempo entre a produção e entrega

Processos Internos • Índice de

satisfação dos clientes

Clientes

• Retorno s/ investimento

Financeira





Scorecard20. Através do Mapa Estratégico, conseguimos “resumir” graficamente a missão, a visão, os principais objetivos estratégicos e os indicadores envolvidos.

Muitas vezes as pessoas não entendem as estratégias. Se não entendemos algo, provavelmente não iremos executar bem, não é mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratégicos para que estas estratégias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero21,

“o mapa estratégico é a representação visual da história da estratégia de uma organização”.

A visualização e a comunicação das principais “diretrizes” da estratégia da instituição são fundamentais para que as pessoas compreendam qual é o “caminho” a seguir e consigam “alinhar” suas ações e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.

Assim, o mapa estratégico assume este papel de facilitar esta comunicação da estratégia. Sem ele, ficaria mais “árida” e textual esta tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa estratégico (da Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC).

Vejam que a instituição apresenta sua missão e sua visão no documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratégicos. Como a instituição é do setor público, eles fizeram adaptações no modelo original de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituíram os clientes e aspectos financeiros por regulados e sociedade.

Desta maneira, em apenas uma página podemos, mesmo sem conhecer a fundo a ANAC, perceber quais são os processos críticos e objetivos estratégicos em cada perspectiva. Este é o efeito desejado de um mapa estratégico bem feito!

De acordo com Kaplan e Norton22, o sucesso da execução da estratégia depende de sua compreensão pelos empregados da organização, que, por sua vez, depende de uma nítida descrição.

Para os autores23, os diferentes sentidos do mapa estratégico são: mostrar o destino estratégico, destacar o valor do capital intelectual, representar visualmente a estratégia, ligar o trabalho individual à estratégia, demonstrar o fluxo de valor e reforçar a importância do conhecimento.

Veja abaixo o mapa estratégico da ANAC:

20 (Herrero, 2005) 21 (Herrero, 2005) 22 (Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005) 23 (Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)





Figura 9 ‐ Mapa Estratégico da ANAC. Disponível em: http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf





Vamos ver mais algumas questões?

23 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) Na aplicação do método do Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do Poder Judiciário é essencial

(A) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação.

(B) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratégicos setoriais.

(C) identificar os processos internos críticos para a realização das necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça.

(D) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos funcionários.

(E) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário dos procedimentos.

Dentre as perspectivas do Balanced Scorecard, temos a dos processos internos. Desta forma, devemos identificas os processos críticos que a empresa deve focar para ter sucesso.

O mapeamento desses processos que causam o maior impacto na satisfação dos consumidores e na obtenção dos objetivos financeiros da organização é um fundamental para que possamos melhorá-los. O gabarito é, assim, a letra C.

24 - (ESAF – ANA – ANALISTA ADM – 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.

A questão está incorreta, pois o aprendizado organizacional é, sim, uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito é, assim, questão errada.

25 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Originalmente, o modelo do balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro perspectivas. Essas perspectivas são apresentadas a seguir à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Perspectiva financeira.

(B) Perspectiva do cliente.

(C) Perspectiva dos fornecedores.





(D) Perspectiva dos processos internos.

(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.

Como vimos acima, o modelo original de Kaplan e Norton girava em torno de quatro perspectivas: finanças, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Não existia a perspectiva dos fornecedores.

Questão bem fácil não é mesmo? Desta forma, o gabarito é a letra C.

26 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar:

a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico.

b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.

c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos





clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.

Esta questão da ESAF é cansativa (como de costume desta banca), mas não apresenta maiores dificuldades. Fica fácil identificar na letra B um erro flagrante! O BSC busca exatamente “fugir” desta análise exclusivamente financeira de uma organização. Deste modo, a questão está incorreta, pois não reflete o que o BSC significa. O gabarito é, portanto, a letra B.

27 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) se equilibra entre medidas do passado quantificáveis e vetores subjetivos que indicarão resultados. Nesse sentido, ele é um sistema de gestão estratégico para viabilizar processos gerenciais críticos. Assinale a alternativa que não corresponda a um desses processos gerenciais críticos.

(A) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.

(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.

(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.

(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

(E) Determinar a missão organizacional.

Como vimos acima, o BSC deve ter uma série de indicadores, desde os vetores que possibilitarão o alcance de resultados quanto os indicadores de desempenho. Assim sendo, ele se torna um sistema de gerenciamento estratégico. Dentre os principais processos críticos, estão todos os descritos na questão, menos a da alternativa E. Portanto, nosso gabarito é a letra E.

Desta forma, o balanced scorecard (BSC) não deve ser visto como um sistema de medição. As empresas inovadoras estão utilizando o BSC como uma estrutura central para organizar seus processos gerenciais24. Assim sendo, o BSC se transforma em um sistema para implementar e receber feedback sobre a estratégia organizacional.

De acordo com Daft25, o BSC é mais bem aplicado quando o seu uso ocorre desde o topo até a base da organização, de modo que todos

24 (Kaplan & Norton, 1996) 25 (Daft, 2005)





estejam envolvidos no processo de pensar e discutir a estratégia da organização.

Indicadores de Gestão

Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.

Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são temas dos mais “batidos” em provas de concursos.

Eficiência se relaciona com o uso dos recursos que temos disponíveis para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos que alguém foi eficiente é porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha de forma adequada26.

Seria então a maneira como fazemos algo buscando atingir um objetivo! Lembre-se de que estes recursos podem ser vários, como o tempo, as pessoas, o dinheiro, as matérias-primas, etc.

Eficácia é fazer a coisa certa! O conceito é relacionado não com a utilização dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que traçamos.

Por exemplo, se Maria planejou fazer uma viagem de carro de Belo Horizonte a Brasília e levou três dias para chegar, dizemos que ela foi eficaz (atingiu o objetivo de chegar a Brasília), mas não foi eficiente (levou muito mais tempo – recurso - que seria normalmente necessário).

Se Maria tivesse levado sete horas, mas ao invés de Brasília tivesse chegado ao Rio de Janeiro, teria sido eficiente (sua viagem durou o tempo planejado), mas ineficaz (não atingiu o objetivo).

A Efetividade refere-se ao impacto das ações! Como a execução de um programa pode ou não alterar uma realidade27.

Imagine que a prefeitura de sua cidade deseja diminuir a mortalidade infantil. Buscando atingir este objetivo, a Prefeitura comprou 10.000 vacinas para poder imunizar o mesmo número de crianças do município no ano de 2010, tendo em vista este objetivo de reduzir a mortalidade.

Se no final do programa todas as dez mil crianças do município foram vacinadas, o programa foi eficiente (utilizou de forma adequada os

26 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 27 (Robbins & Coulter, 1998)





recursos, como vacinas, médicos, etc.) e eficaz (as crianças foram vacinadas como planejado).

Para sabermos se o programa foi efetivo, teremos de pesquisar se realmente a mortalidade infantil foi reduzida, pois pode ser que a vacina não seja a adequada, ou que na verdade a causa das mortes seja outro problema, etc.

Cabe aqui lembrar que este conceito de efetividade é muito importante, pois muitas das ações do Estado devem ser planejadas e executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza extrema, as desigualdades regionais ou a evasão escolar.

Portanto, o objetivo em mente não deve ser construir escolas, mas melhorar o nível escolar dos alunos. Desse modo, medir a efetividade de cada ação ajudará a planejar as ações futuras do Estado para combater os problemas da sociedade.


28 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado desejado.

Perfeito. Vejam como a FGV trabalhou o conceito: eficácia é relacionada ao atingimento dos objetivos propostos. Desta maneira, se atingimos o que tínhamos como objetivo, fomos eficazes. O gabarito é questão correta.

29 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Levando em consideração o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de educação, o percentual de crianças matriculadas e a avaliação da qualidade por meio de exames nacionais são, respectivamente, exemplos de:

(A) eficácia e eficiência.

(B) eficiência e eficácia.

(C) efetividade e eficiência.

(D) efetividade e eficácia.

(E) eficácia e efetividade.





Nesta questão, teremos de saber como classificar dois indicadores: o percentual de crianças matriculadas e a avaliação da qualidade do ensino por meio de exames nacionais. O percentual de crianças matriculadas é um caso típico de eficácia.

Se tivéssemos falando de um indicador como: número de professores por aluno, por exemplo, seria um caso de medição de eficiência (utilização ideal dos recursos disponíveis, no caso - os professores). Portanto, o primeiro indicador é de eficácia.

Já o segundo é um caso típico de avaliação de efetividade, pois tentamos medir como as ações no campo educacional afetaram a realidade (no caso, o nível educacional dos alunos). O gabarito é, então, a letra E.

30 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ao avaliar um programa de governo, é necessário lançar mão de critérios cuja observação confirmará, ou não, a obtenção de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econômicos, técnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critério:

a) eficiência.

b) eficácia.

c) sustentabilidade.

d) efetividade.

e) satisfação do beneficiário.

Vejam que nesta questão o ponto principal é saber que os efeitos de um programa indicam se este foi efetivo. Desta forma, se um programa atingiu os efeitos que buscava no ambiente externo, ele teve efetividade. O gabarito é a letra D.

31 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto de aprovação em um certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia. Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a





economicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de determinado produto ou serviço previamente determinado.

Esta definição da FGV está perfeita. O conceito de eficiência se relaciona com a utilização dos recursos disponíveis, com o modo correto de se executar uma tarefa. Já a economicidade é mais ligada à melhor utilização de um recurso específico: o dinheiro. O gabarito é questão correta.

32 - (CESPE – SEGER ES / EPPGG – 2007) Considerando-se que, conforme critérios correntes de avaliação, a escola pública no Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas não saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de inserção social, é correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas não é eficaz.

Questão interessante esta do Cespe. Temos de interpretar as afirmações e analisar o caso específico citado pela banca. Se, de acordo com o Cespe, a escola pública está formando grande quantidade de alunos, ela tem eficácia. Ou seja, atinge os objetivos de incluir o máximo de alunos em sua rede.

Entretanto, este ensino não está conseguindo melhorar a realidade social que deveria ser modificada. Os alunos saem formados, mas não aprenderam os conhecimentos e as habilidades necessários para o mercado de trabalho. Portanto, a escola não teve efetividade.

Assim sendo, a questão inverteu os conceitos. O sistema de ensino é eficaz, mas não é efetivo. O gabarito é questão incorreta.

33 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) A efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, a





efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.

Exato. A efetividade se refere ao impacto ou efeito das ações e programas governamentais na realidade que o Estado quer modificar. Assim, medimos a efetividade através da alteração da realidade (melhoria do ensino, melhoria das condições de saúde, de segurança pública, etc.).

Já a afirmativa de que a efetividade é o somatório da eficácia com a eficiência é bastante polêmica, não sendo consenso entre os autores. Entretanto, realmente existem autores que defendem esta tese. O gabarito é questão correta.

34 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Observe o caso a seguir que exemplifica a atuação de um gestor público na solução de um problema.

O gestor público realizou determinado procedimento na busca da solução de uma necessidade da população moradora em uma área carente. Ao realizá-lo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas e desperdícios, mas sem prejuízo do alcance do objetivo pretendido. Sua iniciativa atendeu ao público-alvo, resolvendo o problema de modo satisfatório.

Sob a ótica da Administração, a atuação desse gestor está baseada nos conceitos de:

(A) legalidade, legitimidade e economicidade.

(B) moralidade, eficiência e prudência.

(C) oportunidade, utilidade e interesse público.

(D) eficácia, eficiência e efetividade.

(E) legalidade, moralidade e interesse público.

Nesta questão, a FGV cobrou este tema de modo bem tranquilo. Para quem conhece os conceitos, fica fácil acertar.

A questão menciona a otimização de recursos (eficiência), o alcance dos objetivos (eficácia) e a solução de uma necessidade da população, que foi atendida (efetividade do procedimento). Assim sendo, o gabarito é letra D.





Uso de controles e indicadores de produtividade.

O controle é um dos processos mais importantes no trabalho de um administrador. Para que este controle possa ser feito, utilizamos diversos tipos de indicadores de gestão.

Para Graças Rua28, os indicadores são:

“Indicadores não são simplesmente dados, mas uma balança que nos permite “pesar” os dados ou uma régua, que nos permite “aferir” os dados em termos de qualidade, resultado, impacto, etc., dos processos e dos objetivos dos eventos. Os indicadores são medidas, ou seja, são uma atribuição de números a objetos, acontecimentos ou situações, de acordo com certas regras.”

Desta maneira, os indicadores são medidas que nos facilitam entender o funcionamento e o andamento de um processo, de um produto ou serviços da organização. De acordo com a mesma autora29:

“De uma maneira simplificada, os indicadores são medidas que representam ou quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo.”

Assim, usamos indicadores para nos ajudar no planejamento e no controle das organizações30. Estas ferramentas nos auxiliam na busca dos resultados e na melhoria dos processos das empresas e dos órgãos públicos.

Além disso, o uso de indicadores pode melhorar muito a qualidade das decisões de um gestor. Ele poderá analisar se suas ações estão surtindo efeito, se os processos estão ou não melhorando, identificar áreas e processos problemáticos e determinar onde os recursos devem ser empregados.

28 (Rua) 29 (Rua) 30 (Tribunal de Contas da União, 2009)





Indicadores de Desempenho

Antes de falarmos em indicadores de desempenho, vamos conhecer o conceito de desempenho. Este pode ser compreendido como um somatório de esforços e resultados31. Portanto, são necessários esforços na busca do atingimento de certos resultados desejados.

Figura 10 ‐ Desempenho

Segundo Rummler e Brache32, um indicador de desempenho é a quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e processos) atinge uma meta específica. Sem indicadores de desempenho, não conseguimos medir. E sem medir, não conseguimos gerenciar33.

Entretanto, existem diversos aspectos envolvidos no âmbito dos esforços e dos resultados que devem ser considerados para que possamos definir um modelo de controle do desempenho.

De acordo com Palvarini34, o Governo Federal escolheu um metamodelo com uma concepção de uma cadeia de valor que identifica seis dimensões do desempenho.

Uma cadeia de valor, segundo Bennett e Wholey35, é:

“A cadeia de valor é definida como o levantamento de toda a ação ou processo necessário para gerar

31 (Palvarini, 2010) 32 (Rummler e Brache) apud (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009) 33 (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009) 34 (Palvarini, 2010) 35 (Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)

Esforços

Resultados

Desempenho





ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário. É uma representação organizacional que permite melhor visualização do valor ou do benefício agregado no processo, sendo utilizada amplamente na definição dos resultados e impactos de organizações.”

Vamos ver uma representação gráfica de todo o processo?

Figura 11 ‐ Fonte: (Martins e Marini) apud (Ministério do Planejamento, 2009)

No gráfico acima, vemos que o processo tem em seu início diversos insumos (inputs), que são gerenciados dentro das organizações de modo a gerar uma série de produtos (investigações policiais, atendimentos médicos, iluminação pública, serviços de telefonia, etc.), que por sua vez deverão gerar os impactos (outcomes) desejados na sociedade (melhoria do ensino, diminuição da criminalidade, etc.).

Portanto, segundo o GESPÚBLICA, as seis categorias básicas de indicadores de desempenho são36:

Indicadores ligados à dimensão resultado

Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado e à transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuir a incidência

36 (Ministério do Planejamento, 2009)





de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA);

Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão;

Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados

(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo‐se os objetivos propostos. Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de custos e em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI; Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos vistos acima:

Figura 12 ‐ Eficiência, eficácia e efetividade

Indicadores ligados à dimensão esforço

• Fazer bem alguma tarefa

• Utilizar da melhor forma os recursos

• Relacionado ao modo, ao meio de se fazerEficiência

• Fazer a coisa certa

• Atingir os resultados e metas

• Relacionado aos finsEficácia

• Impacto das ações

•Mudar a realidadeEfetividade





Execução se refere à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA;

Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP); e

Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e ao uso

de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

QualidadedosIndicadores

De acordo com o TCU37, os principais atributos ou qualidades de um indicador devem ser:

Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confiável, fidedigna;

Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade;

Atualização periódica: o indicador deve permitir atualização de forma a representar a situação mais atual possível;

Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede;

Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas;

37 (Tribunal de Contas da União, 2009)





Simplicidade: o indicador deve ser de fácil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz de tirar conclusões a partir da análise do indicador;

Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso às informações primárias para sua medição;

Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente viável, não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta;

Estabilidade: o indicador deve permanecer estável ao longo de um determinado período, permitindo a formação de uma série histórica;

Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção;

Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prática e permitir a tomada de decisões gerenciais.

Vamos ver algumas questões sobre estes conceitos?

35 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, programa, política pública, rede) no beneficiário final, é denominado indicador de

(A) efetividade.

(B) eficiência.

(C) eficácia.

(D) economicidade.

(E) excelência.

Como já vimos acima, quando estamos avaliando o impacto gerado por um programa, projeto ou processo estamos nos referindo à efetividade. A eficiência se refere à utilização dos recursos da melhor maneira possível, portanto a alternativa B está incorreta.

No caso da letra C, a eficácia se refere aos produtos entregues, aos objetivos organizacionais. É relacionado com “fazer a coisa certa”. Desta forma, a letra C está errada.

E economicidade se relaciona com a melhor utilização dos recursos financeiros. Já a excelência se relaciona com os requisitos de qualidade que os clientes necessitam ou desejam. Portanto, nosso gabarito é a letra A.





36 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) As seis categorias de indicadores de desempenho estão relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimensões de

(A) execução e excelência.

(B) efetividade e esforço.

(C) outputs e outcomes.

(D) resultado e eficácia.

(E) resultado e esforço.

Como vimos acima, os seis tipos de indicadores se dividem em indicadores de esforços (economicidade, excelência e execução) e indicadores de resultados (eficiência, eficácia e efetividade). Assim sendo, nosso gabarito é a letra E.

37 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve

(A) a responsabilização dos gestores pela não realização das metas definida pela direção.

(B) o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo produtivo.

(C) a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com seu retorno em termos de efetividade.

(D) a adequação dos processos em relação às especificações técnicas ou à superação dos mesmos.

(E) a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos, levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra, recursos financeiros e insumos físicos.

Antes de respondermos esta questão, cabe aqui explicar os conceitos de indicador de qualidade e de produtividade. Estes nada mais são do que os indicadores de excelência (qualidade) e de eficiência (produtividade).

Desta forma, fica mais fácil agora responder a esta pergunta, não é mesmo? Como a pergunta pede a avaliação da produtividade (eficiência), temos de buscar o item que menciona a relação entre as entradas (inputs) e saídas (outputs) de um processo. Ou seja, da melhor utilização





possível dos recursos da organização. A alternativa correta, portanto, é a letra E.

A letra A é absurda, pois o objetivo da utilização dos indicadores de produtividade não é a punição ou a responsabilização de servidores. Já a letra B poderia ser relacionada ao desempenho total de uma organização, não à produtividade.

Na letra C, estão confundindo os conceitos de economicidade e de efetividade. E a letra D está se referindo aos indicadores de qualidade, ou excelência. Nosso gabarito é mesmo a letra E.

38 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Um exemplo de indicador de produtividade é

(A) o número de solicitações de reparos pelo número total de unidades entregues.

(B) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, em relação ao total.

(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da entrega do produto.

(D) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um determinado processo industrial.

(E) o número de homens/hora para uma unidade de serviço executado.

Esta questão já foge um pouco da “decoreba” comum da FCC. A alternativa A se refere aos produtos entregues em relação às solicitações. Desta forma, pode ser um indicador de excelência, não de eficiência (produtividade). A letra B não se refere a um indicador de desempenho.

Já a letra C e a D estão se referindo a indicadores que buscam medir a qualidade, ou excelência, de um processo. Desta forma, estão incorretas. A alternativa correta é mesmo a letra E.

39 - (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) Na gestão da qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua satisfação e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio dos

(A) planos.

(B) orçamentos.

(C) fluxos.

(D) indicadores.





(E) mapas de riscos.

Esta aqui foi de graça, não é mesmo? Como vimos neste tópico, medimos o desempenho através de indicadores. O gabarito é a letra D.

40 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Os indicadores de produtividade, tanto no âmbito da administração privada quanto no da administração pública, devem respeitar certos atributos gerais em sua concepção. A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de economia.

(A) Garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo.

(B) Garantia de que não deve ser gasto tempo demais pesquisando dados ou aguardando novos métodos de coleta.

(C) Facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção.

(D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções.

(E) Garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais.

O atributo relacionado com a economia na montagem de indicadores (economicidade) está ligado com o gasto de tempo e com outros recursos para se obter estas ferramentas.

Ou seja, o custo de se obter estes indicadores deve ser menor do que seus benefícios38. O gabarito é a letra B.

41 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2008) Quanto ao uso de indicadores de produtividade, não é correto afirmar que:

a) é uma ferramenta importante aplicada para compreender problemas organizacionais e apoiar o processo de decisão gerencial.

b) é um componente de sucesso e fator de competitividade entre organizações, por isso é importante o seu monitoramento por meio de indicadores que apóiem decisões administrativas.

c) é uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de qualidade.

38 (Tribunal de Contas da União, 2009)





d) a produtividade de um recurso é a quantidade de produtos ou serviços produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessária desse recurso; por isso, variáveis como capital, materiais, mão-de-obra direta e gastos gerais não devem ser usadas para medir e determinar a produtividade em um intervalo de tempo.

e) é o investimento feito pelas organizações em tecnologia e treinamento dos empregados.

A questão pede a alternativa incorreta. Assim, a única alternativa que está errada é a letra D. Recursos como: capital, materiais e mão-de-obra devem sim ser usados para determinar a produtividade da empresa.

Lembre-se de que a produtividade está relacionada com a utilização dos recursos de uma organização (eficiência). Desta maneira, o gabarito é a letra D.

42 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Com relação aos atributos dos indicadores de mensuração organizacional, o que capta as etapas mais importantes e críticas do processo mensurado é o atributo da:

(A) representatividade.

(B) adaptabilidade.

(C) disponibilidade.

(D) rastreabilidade.

(E) estabilidade.

Esta questão é interessante, pois nos “põe para pensar”! A banca listou cinco atributos que um indicador deve ter e pediu o “mais importante”. De certo modo, todos eles são importantes.

Entretanto, entre estes atributos o mais “crítico” é o da representatividade. Se um indicador não expressa a realidade que se propõe (imagine um indicador que se propõe a medir o ensino tabulando dados de criminalidade, por exemplo) não servirá para nada.

Desta maneira, o gabarito é a letra A.

43 - (FCC – TRT/RS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade.





I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao valor agregado, à transformação produzida no contexto em geral. Está relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada na dimensão estratégica do Plano Plurianual.

II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário.

III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.

IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.

V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal.


(A) III, IV e V.

(B) II, III e IV.

(C) I, II e V.

(D) I, IV e V.

(E) I, II e III.

A questão aqui fez, como é de hábito da FCC, somente uma troca de conceitos para confundir os candidatos menos atentos. As alternativas são todas tiradas do GESPÚBLICA, mas a FCC trocou os conceitos de economicidade e eficiência nos itens III e IV.

Desta maneira, estão corretas as afirmativas I, II e V. O nosso gabarito é a letra C.

Gestão Estratégica do Poder Judiciário brasileiro.

A gestão estratégica de todo o poder Judiciário brasileiro está a cargo do Conselho Nacional de Justiça – CNJ. Este projeto foi iniciado efetivamente com a publicação da Resolução n° 49/07, que impôs aos





demais órgãos do Poder Judiciário a criação de núcleos de estatística e de gestão estratégica39. Estes núcleos terão caráter permanente e deverão assessorar os tribunais na tarefa de modernização institucional.

Além disso, estes núcleos terão a supervisão da Comissão de Estatística e Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Justiça. Portanto, esta comissão supervisiona o Sistema de Estatística do Poder Judiciário.

Esta resolução foi importante, pois sem dados e informações é difícil fazer um diagnóstico das forças e fraquezas na gestão de qualquer organização. E sem um diagnóstico da situação ambiental não teríamos como saber quais problemas deveriam ser ou não atacados.

Após esta fase, foi efetivamente instituído pela Resolução n° 70, de 18 de Março de 2009, o planejamento estratégico do Poder Judiciário. Nesta resolução, temos a definição da missão, da visão, dos valores e dos quinze objetivos estratégicos do Poder Judiciário. De acordo com seu primeiro artigo:

Art. 1° Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano Estratégico Nacional consoante do Anexo

I desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes:

I - Missão: realizar justiça.

II - Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.

III - Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade:

a) credibilidade;

b) acessibilidade;

c) celeridade;

d) ética;

e) imparcialidade;

f) modernidade;

g) probidade:

h) responsabilidade Social e Ambiental;

i) transparência

Além disso, o normativo estabeleceu os quinze objetivos estratégicos que devem ser buscados pelo Poder Judiciário:

39 (Chaer, Azevedo, & Bonifácio, 2009)





IV - 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em 8 (oito) temas:

a) Eficiência Operacional:

Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos;

Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais;

b) Acesso ao Sistema de Justiça:

Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça;

Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões;

c) Responsabilidade Social:

Objetivo 5. Promover a cidadania;

d) Alinhamento e Integração:

Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário;

Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos nacional e internacional;

e) Atuação Institucional:

Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições;

Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva;

Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos;

f) Gestão de Pessoas:

Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores;

Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia;

g) Infraestrutura e Tecnologia:

Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais;

Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informação;

h) Orçamento:





Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia;

De acordo com este normativo, o CNJ e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 anos. Ou seja, o planejamento deve ter um “horizonte” tempo de no mínimo cinco anos (ex: planejamento 2010-2020).

Vamos ver como isso já foi cobrado?

44 - (FCC – TRT 12°/SC – TEC ADM – 2010) De acordo com a Resolução no 70/2009, o Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de

(A) 10 anos.

(B) 3 anos.

(C) 5 anos.

(D) 2 anos.

(E) 4 anos.

Como vimos acima, a abrangência dos respectivos planejamentos do CNJ e dos tribunais deve ser de no mínimo 5 anos! Vejam que a FCC ainda está cobrando apenas a literalidade da lei. Nosso gabarito é a letra C.

Outro ponto importante se relaciona com o conteúdo dos planejamentos. De acordo com o artigo n°2 da resolução 7040:

Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.

§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão:

40 http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/resolucao-n-70





I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;

II - metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;

III - projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas fixadas.

Ou seja, cada objetivo deve ter, no mínimo, um indicador de resultado. Desta forma, se poderá avaliar o alcance ou não das metas de curto, médio e longo prazos. Além disso, é solicitado dos tribunais o detalhamento das respectivas ações que farão os órgãos atingirem as metas!

Desta maneira, temos o processo abaixo:

Figura 13 ‐ Processo de planejamento

De acordo com a Resolução, os tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao Plano Estratégico Nacional. Naturalmente, o planejamento estratégico do Poder Judiciário deve pautar os diversos planejamentos dos tribunais.

Esses tribunais, além disso, devem ter a preocupação de adequar suas propostas orçamentárias aos seus respectivos planejamentos estratégicos, de modo que possa garantir os recursos necessários à execução dos seus objetivos estratégicos.

Para isso, os tribunais devem garantir a participação dos seus serventuários e dos magistrados de primeiro grau. Vejam abaixo o texto da lei:

Objetivos Estratégicos

•Ex: Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça

•Promover o acesso ao Poder Judiciário, com o objetivo de democratizar a relação da população com os órgãos judiciais e garantir equidade no atendimento à sociedade.

Ações e Projetos

•Instituir protocolo integrado entre órgãos da Justiça;

•Incentivar a descentralização dos serviços judiciais, inclusive por meio de postos avançados de atendimento e atermação, com utilização de voluntariado;

•Incrementar a Justiça Itinerante;

•Firmar parcerias para utilização de unidades judiciárias por outros segmentos da Justiça de menor capilaridade (compartilhamento de unidades judiciárias).

Metas de curto, médio e longo prazos

•Ex:desenvolver projeto justiça itinerante em 6 meses;

•Ex:implantar projeto justiça itinerante em 1 ano;

•Ex: firmar parcerias de compartilhamento de unidades até o final de 2012.

Indicador: Número de reclamações por usuário; número de atendimentos/ano; Tempo de





“§ 4º Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e na execução de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos. § 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo da participação efetiva de ministros e serventuários na elaboração e na execução de suas estratégias.”

Para a gestão do conhecimento, o CNJ manterá um banco de boas práticas e idéias de gestão do Poder Judiciário em seu portal na Internet, de modo a organizar e facilitar o acesso a estes materiais por parte dos tribunais interessados em sua implementação.

Para o acompanhamento dos resultados e metas fixadas, a resolução estipula em seu artigo quinto:

CAPÍTULO IV

DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

“Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia - RAE trimestrais para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho.”

Desta maneira, a cada trimestre serão avaliados os resultados. Cada indicador será avaliado para sabermos se as metas de curto, médio e longo prazo estão sendo atendidas. Esta avaliação será utilizada para que se possa corrigir alguma ação que não esteja surtindo o efeito desejado ou acelerar alguma atividade que esteja atrasada.

Vamos ver como isso já foi cobrado?

45 - (FCC – TRT 12°/SC – TEC ADM – 2010) Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia − RAE trimestrais, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho, com a finalidade de, dentre outras,

(A) preceder reuniões preparatórias com representantes dos tribunais com as associações nacionais.

(B) sugerir a estruturação das atividades dos Núcleos de Gestão Estratégica.

(C) acompanhar os resultados das metas fixadas.





(D) coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário.

(E) regulamentar o Comitê Gestor Nacional no auxílio do planejamento da gestão estratégica do Poder Judiciário.

As reuniões de análise da estratégia servem para acompanhar os resultados das metas fixadas. A banca nada mais fez do que copiar o trecho da lei que estipula o objetivo e a periodicidade das RAE´s. A alternativa C faz referência direta ao capítulo em que o artigo está inserido. O gabarito é mesmo a letra C.

O CNJ está também encarregado de coordenar a instituição de indicadores de resultado, metas, projetos e ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais. Ou seja, serão metas gerais que todos os tribunais terão de atender.

Além disso, o CNJ coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder Judiciário, preferencialmente em fevereiro, para:

Avaliar a Estratégia Nacional; Divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das

ações, projetos e metas nacionais no ano findo; Definir as novas ações, projetos e metas nacionais

prioritárias.

Caberá ao CNJ, portanto, a definição da sede de cada Encontro Anual, de acordo com as candidaturas dos tribunais interessados. Entretanto, deverá ser feito de forma alternada entre os diversos estados. A organização de cada Encontro Anual será feita conjuntamente entre o CNJ e tribunal-sede do evento.

Como este tema é bastante recente, só encontrei duas questões deste tópico nas provas anteriores da FCC. Desta maneira, como até hoje a banca só cobrou a literalidade da lei, recomendo uma leitura das duas resoluções (que são pequenas). Vocês podem encontrá-las nos links abaixo:

Resolução n° 49/07:

http://bdjur.stj.gov.br/dspace/handle/2011/16139

Resolução n° 70/09:

https://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/resolucao-n-70


46 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) De acordo com a Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça, as informações estatísticas produzidas pelos Tribunais devem ser reunidas e supervisionadas





(A) pela Comissão de Estatística e Gestão Estratégica.

(B) pelo Superior Tribunal de Justiça.

(C) pelo Departamento de Pesquisas Judiciárias.

(D) pelo Sistema de Estatística do Poder Judiciário.

(E) pelo Supremo Tribunal Federal.

Questão tranquila, mas com uma “pegadinha básica” da banca. De acordo com a Resolução 49 do CNJ,

“Art. 3º A Comissão de Estatística e Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Justiça supervisiona o Sistema de Estatística do Poder Judiciário.

Parágrafo Único. Compete à Comissão de Estatística e Gestão Estratégica, assessorada pelo Departamento de Pesquisas Judiciárias, agregar dados estatísticos enviados pelos núcleos de estatística e gestão estratégica dos Tribunais.”

Portanto, a Comissão de Estatística e Gestão Estratégica é a que reúne as informações e supervisiona o Sistema de Estatística do Poder Judiciário – SEPJ. Assim, não é o Sistema que supervisiona a si mesmo! Desse modo, a letra A é o nosso gabarito.

47 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) O principal instrumento para a implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Poder Judiciário, ao qual se refere a Resolução 70 do Conselho Nacional da Justiça, é a

(A) motivação dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder Judiciário, segundo a definição do Poder Executivo.

(B) definição da visão do Poder Judiciário segundo o Plano Estratégico Estadual.

(C) agilização dos trâmites judiciais e administrativos.

(D) definição de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico.

(E) definição de metas de longo prazo associadas à missão do Poder Judiciário, segundo o Plano Estratégico Nacional.

De acordo com a Resolução 70 do CNJ, os planejamentos do Poder Judiciário conterão:





Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.

§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão:

I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;

II - metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;

III - projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas fixadas.

Assim, a única alternativa correta é a letra D, que é o gabarito da banca.

48 - (FCC – TRT 23°/MT – TÉCNICO – 2011) De acordo com a Resolução 70 do Conselho Nacional de Justiça, para garantir os recursos necessários à execução dos planejamentos estratégicos dos tribunais é preciso

(A) utilizar os fundos de reserva de contingência para complementar o orçamento estratégico.

(B) solicitar recursos extraorçamentários ao Comitê do Plano Nacional Estratégico.

(C) alinhar as propostas orçamentárias dos tribunais aos objetivos definidos nos planos.

(D) hierarquizar prioridades por meio da definição de objetivos estratégicos de acordo com a visão do Poder Judiciário.

(E) concentrar os recursos orçamentários, inclusive os da folha de pagamento, na execução dos planejamentos estratégicos.

De acordo com a Resolução 70 do CNJ, em seu artigo n°2, inciso 3,

“§ 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução.”





Dessa maneira, os recursos orçamentários estarão programados para atender aos objetivos estratégicos dos tribunais. O gabarito é, assim, a letra C.

49 - (FCC – TRT 23°/MT – TÉCNICO – 2011) Segundo o artigo 1o

da Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça, a organização de unidade administrativa para elaboração de estatística e plano de gestão estratégica é obrigatória

(A) para os Tribunais Regionais Federais.

(B) apenas para o Superior Tribunal de Justiça.

(C) preferencialmente para os Tribunais Regionais do Trabalho.

(D) para todos os órgãos que compõem o Poder Judiciário.

(E) exclusivamente para o Conselho Nacional de Justiça.

De acordo com o supracitado artigo,

“Art. 1° Os órgãos do Poder Judiciário relacionados no art. 92 incisos III ao VII da Constituição Federativa do Brasil devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para elaboração de estatística e plano de gestão estratégica do Tribunal.”

E quais são os órgãos deste artigo da CF? São todos os órgãos que compõem o Poder Judiciário! Assim, a letra D é o nosso gabarito.

O Decreto Lei n° 200/67

No início da década de 60, a administração pública brasileira se mostrava cada vez menos adequada aos desafios de um país em desenvolvimento acelerado. Assim, ficou evidente a necessidade de reformas em no modelo burocrático em voga naquele momento.

Ainda no governo de João Goulart, formou-se a Comissão Amaral Peixoto, com o objetivo de coordenar estudos para uma reforma do modelo administrativo no Brasil. O golpe militar de 1964 abortou essa iniciativa. Todavia, algumas ideias foram aproveitadas na reforma de 1967, através do Decreto-Lei nº200 do mesmo ano41.

41 (Junior, 1998)





Antes de iniciar uma análise mais profunda da reforma em si, temos de entender o contexto que existia na época. O governo militar assumiu com uma proposta modernizadora do Estado. A economia estava desequilibrada e a inflação estava aumentando.

Existia uma análise de que a inflação era causada pelos aumentos salariais acima do aumento da produtividade e por gastos excessivos do governo42. Além disso, acreditava-se que o governo tinha uma excessiva concentração de atribuições nos órgãos de cúpula e que isso gerava uma demora na tomada de decisão e um distanciamento entre os gestores públicos e os problemas a serem resolvidos.

Desta forma, uma série de iniciativas modernizadoras foram implementadas buscando criar um ambiente mais propício ao crescimento econômico e a uma administração pública mais moderna e eficiente.

A reforma de 67 apareceu, portanto, como uma resposta às dificuldades que a máquina pública tinha com o modelo burocrático que vinha desde os anos 30. De acordo com Andrews e Bariani43:

“A reforma de 1967 introduziu na administração pública procedimentos gerenciais típicos do setor privado, abriu espaço para a participação do capital privado em sociedades de economia mista e esvaziou um dos emblemas do Estado populista, o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP).”

Desta forma, os proponentes da reforma se baseavam em uma noção de que haveria uma defasagem cada vez maior entre as demandas de um país em desenvolvimento e as capacidades da máquina pública. A excessiva centralização do governo e a falta de planejamento tornavam a administração pública ineficaz, ineficiente e irresponsável44.

O planejamento passou a ser encarado como uma condição imprescindível para que a Administração Pública alcançasse uma maior racionalidade em seus programas e ações. Assim, o diagnóstico era de que as ações do Estado não eram planejadas.

Dentre os “gargalos” que tinham de ser solucionados para que este planejamento pudesse ocorrer, podemos incluir: a falta de profissionais capacitados no governo, um sistema de controle insuficiente e a falta de supervisão das atividades do governo.

42 (Resende, 1990) 43 (Andrews & Bariani, 2010) 44 (Andrews & Bariani, 2010)





Desta maneira, buscou-se uma maior descentralização das ações governamentais. Os órgãos centrais teriam de ser liberados da execução das tarefas para poderem planejar, controlar e coordenar as ações e programas governamentais.

Esta descentralização foi feita com a transferência de responsabilidades dos órgãos centrais para a administração indireta. Além da descentralização, buscou-se flexibilizar para a administração indireta certos procedimentos burocráticos que existiam na administração direta.

De acordo com o DL200, a descentralização ocorreria em três planos principais:

“a) dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o nível de direção do de execução; b) da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio;

c) da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.”

Portanto, a descentralização envolveria a transferência de atribuições “dentro” da própria administração direta (mediante a delegação de poderes e responsabilidades para os níveis inferiores – nível operacional), a transferência de atividades para os estados e municípios e até mesmo da Administração Pública para a iniciativa privada (através de concessões e contratos).

Dentre algumas mudanças incluídas na reforma, foi permitido que os órgãos da Administração Indireta contratassem por meio da CLT. Portanto, não existiria mais a estabilidade no emprego para os empregados das empresas e órgãos da administração indireta, possibilitando assim uma maior flexibilidade na contratação temporária e na gestão de pessoal.

Outro aspecto importante foi a inclusão da descentralização e do planejamento como princípios da Administração Pública. De acordo com o Decreto Lei n° 20045:

“Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: I - Planejamento. II - Coordenação. III - Descentralização. IV - Delegação de Competência.

45 http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/Decreto-Lei/Del0200.htm





V - Contrôle.”

Além disso, o próprio DASP foi extinto. O Decreto n°200 criou em seu lugar o Departamento Administrativo do Pessoal Civil (com a mesma sigla – DASP). Desta forma, a reforma “cortou” muitas das atribuições do antigo DASP, tornando-o um mero “setor de pessoal”. As funções de planejamento, por exemplo, passaram a ser desempenhadas pelo Ministério do Planejamento e Coordenação Geral46.

Portanto, esta reforma foi uma tentativa de se superar a rigidez do modelo burocrático e é considerada por algumas bancas como a primeira iniciativa da administração gerencial no Brasil. Foi sem dúvida uma reforma pioneira, que trazia aspectos ligados à descentralização administrativa (apesar da forte centralização política que ocorreu), ao planejamento e à autonomia, buscando mais agilidade e eficiência da máquina pública.

De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE47:

“A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no

46 (Andrews & Bariani, 2010) 47 (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)

• o aspecto mais cobrado desta reforma em concursos é a descentralização para a Administração Indireta!

Aviso:





processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle.”

Vamos ver agora algumas questões?

50 - (FCC – TRT 23°/MT – TÉCNICO – 2011) O Decreto-Lei no

200/1967 baseou-se no diagnóstico de que a administração federal, na época, caracterizava-se

(A) por excessiva concentração de atribuições nos órgãos de cúpula.

(B) pela informalidade na tramitação dos processos governamentais.

(C) pelo excesso de nepotismo nos níveis operacionais.

(D) por excesso de focalização nas atividades-fim.

(E) por funcionar de modo excessivamente autoritário.

Um dos principais diagnósticos presentes na época da criação do Decreto 200 era o de que a Administração Pública estava muito centralizada. Ou seja, de que o acúmulo de atribuições nos órgãos centrais “emperrava” a máquina pública e causava atrasos e decisões imperfeitas. Assim, uma das principais medidas foi a da descentralização. O gabarito é mesmo a letra A.

51 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) O Decreto-Lei no

200/1967 estabelece como principal medida

(A) a desconcentração administrativa, distinguindo as atividades de direção das de execução.

(B) o aumento da formalização na tramitação dos processos governamentais, visando a maior impessoalidade na administração pública federal.

(C) a indicação de profissionais do mercado para melhorar o padrão gerencial da administração pública estadual.

• para o PDRAE, a reforma de 67 foi a primeira tentativa de implantar o modelo gerencial no Brasil!

Aviso:





(D) a redução dos níveis hierárquicos, visando transferir o poder para os escalões inferiores da administração pública federal.

(E) a descentralização das atividades-meio, objetivando reduzir o viés autoritário da administração pública federal.

Esta questão é um pouco capciosa, pois a desconcentração não está explícita no texto legal do Decreto 200. De acordo com o DL200, a descentralização ocorreria em três planos principais:

“a) dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o nível de direção do de execução; b) da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio;

c) da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.”

Como sabemos, o caso citado na letra “A” é, na verdade, uma desconcentração. Portanto, o gabarito é a mesmo a letra A.





Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

(A) departamental.

(B) tático.

(C) setorial.

(D) operacional.

(E) estratégico.

2 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

(A) III.

(B) II e III.

(C) II.

(D) I e III.

(E) I e II.

3 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência acumulada no mundo contemporâneo tem demonstrado que a eficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar de forma

(A) operacional.

(B) tática.

(C) estratégica.

(D) holística.





(E) racional.

4 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) A definição da visão da organização no planejamento estratégico

(A) é um instrumento da reengenharia organizacional.

(B) só vale para o curto prazo da organização.

(C) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da organização.

(D) implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.

(E) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.

5 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores básicos e orientar as atividades da organização é denominado

(A) política operacional.

(B) visão.

(C) estratégia.

(D) indicador.

(E) missão.

6 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Planejamento é um processo de

I. definir resultados a serem alcançados.

II. distribuir os recursos disponíveis.

III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos.

V. realizar atividades.

Escolha a opção que indica corretamente o entendimento

de planejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V





7 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

8 - (ESAF – MPOG / ECONOMISTA – 2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir:

“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”

a) Flexibilização Organizacional

b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratégico

e) Aprendizagem Organizacional

9 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:

a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.

b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.

c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização.

e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

10 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e





suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

(A) externa e não controlável.

(B) interna e não controlável.

(C) interna e controlável.

(D) externa e controlável.

(E) interna híbrida.

11 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de

(A) oportunidades e ameaças.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.

12 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo

(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.

(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.

(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização.

(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

13 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica da organização envolve

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.





III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.


(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

14 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

e) prever e prover soluções.

15 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.





16 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;

III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;

IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.

Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.

17 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.





a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

18 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como

(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.

(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor.

(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional.

(D) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos.

(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.

19 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.

20 - (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced Scorecard

I – Esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos

II – Utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com as metas de curto prazo e orçamentos anuais.

III – Em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.

IV – Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.

V – Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho.

É correto o que consta SOMENTE em

A) III, IV E V





B) I, II E III

C) II E IV

D) I E III

E) II, IV E V

21 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Com relação ao método do Balanced Scorecard, considere:

I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizações não eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporâneo.

II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.

III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela implementação.

IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático-operacional.

V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II e V.

(B) I, II, III e IV.

(C) I, III e V.

(D) II e III.

(E) II e IV.

22 - (CESPE – TRE-ES / TEC ADM – 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.

23 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) Na aplicação do método do Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do Poder Judiciário é essencial

(A) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação.





(B) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratégicos setoriais.

(C) identificar os processos internos críticos para a realização das necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça.

(D) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos funcionários.

(E) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário dos procedimentos.

24 - (ESAF – ANA – ANALISTA ADM – 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.

25 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Originalmente, o modelo do balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro perspectivas. Essas perspectivas são apresentadas a seguir à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Perspectiva financeira.

(B) Perspectiva do cliente.

(C) Perspectiva dos fornecedores.

(D) Perspectiva dos processos internos.

(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.

26 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar:

a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico.

b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.

c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas





com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.

27 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) se equilibra entre medidas do passado quantificáveis e vetores subjetivos que indicarão resultados. Nesse sentido, ele é um sistema de gestão estratégico para viabilizar processos gerenciais críticos. Assinale a alternativa que não corresponda a um desses processos gerenciais críticos.

(A) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.

(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.

(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.

(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

(E) Determinar a missão organizacional.

28 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado desejado.

29 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Levando em consideração o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de educação, o percentual de crianças matriculadas e a avaliação da qualidade por meio de exames nacionais são, respectivamente, exemplos de:





(A) eficácia e eficiência.

(B) eficiência e eficácia.

(C) efetividade e eficiência.

(D) efetividade e eficácia.

(E) eficácia e efetividade.

30 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ao avaliar um programa de governo, é necessário lançar mão de critérios cuja observação confirmará, ou não, a obtenção de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econômicos, técnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critério:

a) eficiência.

b) eficácia.

c) sustentabilidade.

d) efetividade.

e) satisfação do beneficiário.

31 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto de aprovação em um certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia. Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de determinado produto ou serviço previamente determinado.

32 - (CESPE – SEGER ES / EPPGG – 2007) Considerando-se que, conforme critérios correntes de avaliação, a escola pública no Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas não saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de inserção social, é





correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas não é eficaz.

33 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) A efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.

34 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Observe o caso a seguir que exemplifica a atuação de um gestor público na solução de um problema.

O gestor público realizou determinado procedimento na busca da solução de uma necessidade da população moradora em uma área carente. Ao realizá-lo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas e desperdícios, mas sem prejuízo do alcance do objetivo pretendido. Sua iniciativa atendeu ao público-alvo, resolvendo o problema de modo satisfatório.

Sob a ótica da Administração, a atuação desse gestor está baseada nos conceitos de:

(A) legalidade, legitimidade e economicidade.

(B) moralidade, eficiência e prudência.

(C) oportunidade, utilidade e interesse público.

(D) eficácia, eficiência e efetividade.

(E) legalidade, moralidade e interesse público.

35 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, programa, política pública, rede) no beneficiário final, é denominado indicador de

(A) efetividade.

(B) eficiência.

(C) eficácia.

(D) economicidade.





(E) excelência.

36 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) As seis categorias de indicadores de desempenho estão relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimensões de

(A) execução e excelência.

(B) efetividade e esforço.

(C) outputs e outcomes.

(D) resultado e eficácia.

(E) resultado e esforço.

37 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve

(A) a responsabilização dos gestores pela não realização das metas definida pela direção.

(B) o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo produtivo.

(C) a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com seu retorno em termos de efetividade.

(D) a adequação dos processos em relação às especificações técnicas ou à superação dos mesmos.

(E) a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos, levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra, recursos financeiros e insumos físicos.

38 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Um exemplo de indicador de produtividade é

(A) o número de solicitações de reparos pelo número total de unidades entregues.

(B) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, em relação ao total.

(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da entrega do produto.

(D) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um determinado processo industrial.

(E) o número de homens/hora para uma unidade de serviço executado.





39 - (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) Na gestão da qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua satisfação e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio dos

(A) planos.

(B) orçamentos.

(C) fluxos.

(D) indicadores.

(E) mapas de riscos.

40 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Os indicadores de produtividade, tanto no âmbito da administração privada quanto no da administração pública, devem respeitar certos atributos gerais em sua concepção. A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de economia.

(A) Garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo.

(B) Garantia de que não deve ser gasto tempo demais pesquisando dados ou aguardando novos métodos de coleta.

(C) Facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção.

(D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções.

(E) Garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais.

41 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2008) Quanto ao uso de indicadores de produtividade, não é correto afirmar que:

a) é uma ferramenta importante aplicada para compreender problemas organizacionais e apoiar o processo de decisão gerencial.

b) é um componente de sucesso e fator de competitividade entre organizações, por isso é importante o seu monitoramento por meio de indicadores que apóiem decisões administrativas.

c) é uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de qualidade.

d) a produtividade de um recurso é a quantidade de produtos ou serviços produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessária desse recurso; por isso, variáveis como capital, materiais, mão-de-obra





direta e gastos gerais não devem ser usadas para medir e determinar a produtividade em um intervalo de tempo.

e) é o investimento feito pelas organizações em tecnologia e treinamento dos empregados.

42 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Com relação aos atributos dos indicadores de mensuração organizacional, o que capta as etapas mais importantes e críticas do processo mensurado é o atributo da:

(A) representatividade.

(B) adaptabilidade.

(C) disponibilidade.

(D) rastreabilidade.

(E) estabilidade.

43 - (FCC – TRT/RS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade.

I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao valor agregado, à transformação produzida no contexto em geral. Está relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada na dimensão estratégica do Plano Plurianual.

II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário.

III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.

IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.

V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal.


(A) III, IV e V.

(B) II, III e IV.

(C) I, II e V.





(D) I, IV e V.

(E) I, II e III.

44 - (FCC – TRT 12°/SC – TEC ADM – 2010) De acordo com a Resolução no 70/2009, o Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de

(A) 10 anos.

(B) 3 anos.

(C) 5 anos.

(D) 2 anos.

(E) 4 anos.

45 - (FCC – TRT 12°/SC – TEC ADM – 2010) Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia − RAE trimestrais, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho, com a finalidade de, dentre outras,

(A) preceder reuniões preparatórias com representantes dos tribunais com as associações nacionais.

(B) sugerir a estruturação das atividades dos Núcleos de Gestão Estratégica.

(C) acompanhar os resultados das metas fixadas.

(D) coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário.

(E) regulamentar o Comitê Gestor Nacional no auxílio do planejamento da gestão estratégica do Poder Judiciário.

46 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) De acordo com a Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça, as informações estatísticas produzidas pelos Tribunais devem ser reunidas e supervisionadas

(A) pela Comissão de Estatística e Gestão Estratégica.

(B) pelo Superior Tribunal de Justiça.

(C) pelo Departamento de Pesquisas Judiciárias.

(D) pelo Sistema de Estatística do Poder Judiciário.

(E) pelo Supremo Tribunal Federal.





47 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) O principal instrumento para a implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Poder Judiciário, ao qual se refere a Resolução 70 do Conselho Nacional da Justiça, é a

(A) motivação dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder Judiciário, segundo a definição do Poder Executivo.

(B) definição da visão do Poder Judiciário segundo o Plano Estratégico Estadual.

(C) agilização dos trâmites judiciais e administrativos.

(D) definição de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico.

(E) definição de metas de longo prazo associadas à missão do Poder Judiciário, segundo o Plano Estratégico Nacional.

48 - (FCC – TRT 23°/MT – TÉCNICO – 2011) De acordo com a Resolução 70 do Conselho Nacional de Justiça, para garantir os recursos necessários à execução dos planejamentos estratégicos dos tribunais é preciso

(A) utilizar os fundos de reserva de contingência para complementar o orçamento estratégico.

(B) solicitar recursos extraorçamentários ao Comitê do Plano Nacional Estratégico.

(C) alinhar as propostas orçamentárias dos tribunais aos objetivos definidos nos planos.

(D) hierarquizar prioridades por meio da definição de objetivos estratégicos de acordo com a visão do Poder Judiciário.

(E) concentrar os recursos orçamentários, inclusive os da folha de pagamento, na execução dos planejamentos estratégicos.

49 - (FCC – TRT 23°/MT – TÉCNICO – 2011) Segundo o artigo 1o da Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça, a organização de unidade administrativa para elaboração de estatística e plano de gestão estratégica é obrigatória

(A) para os Tribunais Regionais Federais.

(B) apenas para o Superior Tribunal de Justiça.

(C) preferencialmente para os Tribunais Regionais do Trabalho.

(D) para todos os órgãos que compõem o Poder Judiciário.

(E) exclusivamente para o Conselho Nacional de Justiça.





50 - (FCC – TRT 23°/MT – TÉCNICO – 2011) O Decreto-Lei no 200/1967 baseou-se no diagnóstico de que a administração federal, na época, caracterizava-se

(A) por excessiva concentração de atribuições nos órgãos de cúpula.

(B) pela informalidade na tramitação dos processos governamentais.

(C) pelo excesso de nepotismo nos níveis operacionais.

(D) por excesso de focalização nas atividades-fim.

(E) por funcionar de modo excessivamente autoritário.

51 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) O Decreto-Lei no 200/1967 estabelece como principal medida

(A) a desconcentração administrativa, distinguindo as atividades de direção das de execução.

(B) o aumento da formalização na tramitação dos processos governamentais, visando a maior impessoalidade na administração pública federal.

(C) a indicação de profissionais do mercado para melhorar o padrão gerencial da administração pública estadual.

(D) a redução dos níveis hierárquicos, visando transferir o poder para os escalões inferiores da administração pública federal.

(E) a descentralização das atividades-meio, objetivando reduzir o viés autoritário da administração pública federal.





Gabarito

1. B 2. D 3. C 4. E 5. E 6. D 7. A 8. D 9. B 10. A 11. A 12. D 13. E 14. D 15. B 16. A 17. A 18. E

19. E 20. A 21. A 22. E 23. C 24. E 25. C 26. B 27. E 28. C 29. E 30. D 31. C 32. E 33. C 34. D 35. A 36. E

37. E 38. E 39. D 40. B 41. D 42. A 43. C 44. C 45. C 46. A 47. D 48. C 49. D 50. A 51. A

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Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Rennó

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