AULAS de PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES (word)

PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES

Itens da Aula

Apresentação

Objetivos

Conteúdo

Aula 01

Aula 02

Aula 03

Aula 04

Aula 05

Aula 06

Aula 07

Aula 08

Referências

Glossário

.

Apresentação

Contextualização

Esta disciplina vem trazer algo sobre a visão psicológica do trabalho. As

disciplinas tradicionais de um curso em Administração trazem muitas informações

sobre processos de trabalho, questões orçamentárias e financeiras, projetos etc., todas

essas são questões fundamentais para um bom administrador.

Mas não podemos nos esquecer que as organizações são formadas por pessoas

e, sendo assim, são pessoas que executam e colocam em prática os processos de

trabalho; são elas que elaboram orçamentos e tentam cumpri-los; são as pessoas que

fazem e implementam projetos complexos e inovadores. Se as pessoas não estiverem

bem preparadas, se não estiverem em boas condições de trabalho e de saúde, física e

mental, dificilmente conseguirão obter bons resultados e todo o trabalho do

administrador terá sido em vão.

1

Tendo em mente que “nenhuma organização é melhor do que as pessoas que

nela trabalham” (LUCENA, 2004, p. 17), propomos o estudo desta disciplina, com

objetivo final de auxiliá-lo a compreender o comportamento dos trabalhadores no

ambiente organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia

Organizacional e do Trabalho.

Ementa e Objetivos

Ementa

Psicologia e organização. Contribuição da Psicologia ao mundo do trabalho. Cultura

Organizacional. Comportamento organizacional. Indivíduos e Grupos. Liderança e

Poder. Motivação. Comunicação e Conflito. Saúde mental no trabalho.

Objetivos

Geral

Espera-se que, ao final da disciplina, o aluno seja capaz de:

Compreender o comportamento dos trabalhadores no ambiente

organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia

Organizacional e do Trabalho.

Específicos

definir a psicologia organizacional e sua relação com o mundo do trabalho;

definir as características comuns que compõem a cultura organizacional;

explicar os fatores que determinam a criação e manutenção da cultura de uma

organização;

identificar as contribuições das principais disciplinas correlatas à psicologia

organizacional e sua relação com o estudo de indivíduos e grupos;

explicar a importância da pesquisa nas organizações e como ela se relaciona

com a prática do administrador de empresas;

resumir o processo de motivação;

discutir os fundamentos das principais teorias motivacionais e sua relação com

o desempenho no trabalho;

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descrever o processo de comunicação;

discutir as características de redes formais e informais e suas conseqüências

para a comunicação eficaz;

enumerar barreiras comuns à comunicação eficaz;

distinguir as três visões acerca do conflito;

resumir o processo de conflito;

comparar liderança com poder;

descrever as bases, fontes e táticas de poder;

identificar as contribuições e limitações das abordagens sobre a liderança;

descrever as principais condições de trabalho que afetam a saúde do

empregado;

discutir a natureza do estresse no trabalho, incluindo suas causas e efeitos;

definir burnout e explicar como ele se relaciona com a saúde e o bem-estar dos

empregados.

Conteúdo

Aula 1 – A Psicologia, as Organizações e o Mundo do Trabalho

1.1 A psicologia nas organizações

1.2 A psicologia organizacional e o mundo do trabalho

.

Aula 2 – Cultura Organizacional

2.1 Cultura nas organizações

2.2 Cultura ou culturas

2.3 Criação e manutenção da cultura

2.4 Mudança cultural

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Aula 3 – Indivíduos versus grupos nas Organizações

3.1 Indivíduos

3.1.1 Características biográficas

3.1.2 Habilidades

3

3.1.3 Personalidade

3.1.4 Aprendizagem

3.2 Grupos e equipes de trabalho

3.2.1 Conceitos importantes

3.2.2 Aperfeiçoamento de desempenho

3.2.3 Construindo uma nova história: os desafios da educação

3.3 Disciplinas correlatas à psicologia organizacional

.

Aula 4 – Motivação

4.1 Processo de motivação

4.2 Principais teorias motivacionais

4.2.1 Teoria de Maslow

4.2.2 Teoria dos Dois Fatores

4.2.3 Teoria da Expectância

4.2.4 Teoria do Estabelecimento de Metas

4.2.5 Teoria da Auto-Eficácia

4.2.6 Convergência das teorias

4.3 Fatores de mediação entre motivação e desempenho no trabalho

4.3.1 Significado do trabalho

4.3.2 Sistema de recompensas e punições

4.3.3 Estilo gerencial e ambiente psicossocial

4.3.4 Convergência entre valores pessoais e organizacionais

.

Aula 5 – Comunicação

5.1 Processo de comunicação: funções

5.2 Fundamentos de comunicação

5.2.1 Direção da comunicação

5.2.2 Rede formal

5.2.3 Rede informal

4

5.2.4 Comunicação não-verbal

5.2.5 Escolha do canal

5.3 Barreiras à comunicação

5.3.1 Filtragem

5.3.2 Percepção seletiva

5.3.3 Barreira defensiva

5.3.4 Linguagem

.

Aula 6 – Conflito

6.1 Conflitos funcionais e disfuncionais

6.2 Processo de conflito

6.2.1 Estágio I – oposição ou incompatibilidade potencial

6.2.2 Estágio II – cognição e personalização

6.2.3 Estágio III – intenções

6.3.4 Estágio IV – Comportamento

6.3.5 Estágio V – Resultados

.

Aula 7 – Liderança e Poder

7.1 Liderança: significados e situações

7.2 Desvendando o poder

7.2.1 Bases ou fontes de poder

7.2.2 As táticas de poder

7.3 Principais abordagens da liderança

7.3.1 Abordagem das características do líder

7.3.2 Abordagem do comportamento do líder

7.3.3 Abordagem contingencial

7.3.4 Teoria Caminho-Objetivo

7.3.5 Teoria da Interação Líder-Membro

7.3.6 Teoria da Liderança Transformacional

7.3.7 Modelo Vromm-Yetton

.

5

Aula 8 – Saúde Mental no Trabalho

8.1 Condições de trabalho

8.1.1 Doenças infecciosas

8.1.2 Ruído excessivo

8.1.3 Ataques físicos

8.1.4 Temperaturas extremas

8.1.5 Substâncias tóxicas

8.2 Estresse e burn out

8.2.1 Fatores estressores

8.2.2 Desgaste no trabalho

.

AULA 01 DE PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES

Conteúdo da Aula 01

Aula 1 – A Psicologia, as Organizações e o Mundo do Trabalho

1.1 A psicologia nas organizações

1.2 A psicologia organizacional e o mundo do trabalho

.

Aula 01 - A Psicologia, as Organizações e o Mundo do Trabalho

“O que nos causa problema não é o que nós não sabemos, é o que sabemos que não é

como está.” W. Rogers

Para iniciar nossos estudos em psicologia no contexto das organizações,

abordamos os conceitos iniciais e discutimos as sobreposições existentes entre as

profissões do psicólogo organizacional e do administrador de empresas, além de

contextualizarmos a Psicologia inserida no mundo do trabalho.

1.1 A Psicologia nas Organizações

Falando de psicologia nas organizações, precisamos primeiro definir o que é a

psicologia e, especificamente, a psicologia organizacional. Vamos a essas definições:

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PSICOLOGIA

A psicologia é a ciência do comportamento humano.

.

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

A psicologia organizacional refere-se ao desenvolvimento e à aplicação de princípios

científicos no âmbito de trabalho.

A psicologia organizacional é uma área de atuação bastante distinta da

psicologia clínica, que é a área mais popularmente conhecida da psicologia. Na

psicologia clínica, o profissional lida com os problemas emocionais e pessoais do

indivíduo; é uma intervenção mais individualizada e não tem foco, necessariamente,

no trabalho que ele executa. Por outro lado, o psicólogo organizacional pode indicar

um psicólogo clínico ao funcionário que, por exemplo, apresenta problemas de

alcoolismo e cujo comportamento esteja interferindo em sua produtividade.

Na visão de SPECTOR (2002), existem dois aspectos importantes no campo da

psicologia organizacional um deles envolve o lado humano das organizações, com

pesquisas que são realizadas com pessoas no ambiente de trabalho. O outro aspecto,

inclui a aplicação dos princípios e das descobertas obtidas nas pesquisas. Dentro das

organizações de trabalho, convivem psicólogos clínicos e psicólogos organizacionais.

Cada um tem campos de atuação distintos, porém, todos têm como foco o indivíduo.

Em que aspectos a atuação do psicólogo organizacional se assemelha a do

administrador de empresas?

Hoje em dia, é muito comum termos, em uma mesma unidade da empresa, os

dois profissionais trabalhando juntos. A visão e a formação dos dois são distintas, mas

complementar, o que reverte de forma positiva para a empresa.

Importante

O trabalho do psicólogo organizacional e o do administrador se complementam, para

oferecer uma visão ampla do ambiente de trabalho e poder contribuir para que a

empresa atinja suas metas, contando com a colaboração eficaz de seus funcionários.

7

Então, vejamos como se dá esta complementaridade de tarefas?

Enquanto o administrador tem foco nos processos de trabalho, na gestão da

produtividade e, geralmente, tem uma visão mais macro da organização, o psicólogo

organizacional tem foco no indivíduo, nas relações interpessoais, na gestão das

pessoas, para que trabalhem com o objetivo principal de aumentar a eficiência

organizacional e tornar o ambiente mais agradável para as pessoas.

O psicólogo organizacional, portanto, tem geralmente uma visão mais focada

nos micro processos organizacionais, pois se centra no indivíduo. Entretanto, com a

presença mais freqüente de equipes multidisciplinares nas organizações e a difusão do

conhecimento de forma ampla, a delimitação de campos de atuação entre os

profissionais tem-se diluído, sendo possível, por exemplo, encontrar psicólogos com

grande atuação das áreas estratégicas das organizações (questões macro).

O importante é ter clareza de que nenhuma área do conhecimento pode dar

conta completamente de um determinado fenômeno. Pelo contrário, são necessárias

análises de áreas distintas, como as da Administração e Psicologia, e inclusive outras

áreas como a Pedagogia, as Ciências Políticas, a Sociologia etc. Na aula 3, abordaremos

essas interfaces com mais detalhe.

PARA SABER MAIS

Caso queira saber mais sobre as transformações do mundo contemporâneo,

sugerimos a leitura “As mutações no mundo do trabalho na era da mundialização do

capital”, de Ricardo Antunes e Giovanni Alves.

A psicologia organizacional orienta-se para diferentes tipos de trabalho em uma

enorme variedade de ambientes, que inclui as atividades práticas e a pesquisa. As

atividades práticas envolvem o uso de princípios psicológicos para resolver problemas

reais, como o fraco desempenho de funcionários ou o estresse excessivo. A pesquisa

nas organizações fornece os subsídios para a aplicação prática, por isto a

denominamos de pesquisa aplicada*. Mas outras fontes de informação além da

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pesquisa aplicada podem nutrir os profissionais atuantes neste campo da psicologia na

tomada de decisões.

* Pesquisa Aplicada

Entenderemos aquela que tem um resultado prático visível em termos econômicos ou

de outra utilidade que não seja o próprio conhecimento.

Para entender por que as pessoas se comportam de determinada forma em um

dado ambiente e independente da realização ou não de pesquisa aplicada, os

responsáveis pela área da psicologia organizacional podem simplesmente realizar

estudos e levantamento bibliográfico para fundamentar o seu trabalho. Os dois tipos

de pesquisa, prática e de estudos, têm uma grande sobreposição nas atividades da

área. Por exemplo, para oferecer alternativas para os altos níveis de estresse no

trabalho, que é uma questão prática, os profissionais poderão necessitar de

informações sobre como o estresse interfere nos níveis de produtividade e como

determinadas pessoas têm maior propensão ao estresse. Essas informações podem ser

obtidas por meio de levantamento bibliográfico e investigações.

A psicologia organizacional tem como foco principal a aplicação prática das

descobertas e dos princípios do campo e tem se constituído em importante área de

conhecimento nas organizações. Vejamos as palavras de Botelho (2003, p. 45):

A psicologia organizacional tem muito ainda a oferecer para a

operação das organizações e o bem-estar dos funcionários. Seu

futuro é promissor, pois as organizações continuam necessitando

de ajuda nas questões relativas aos funcionários, grande “filão”

dessa especialização da ciência psicologia: saúde

mental/psicopatologia do trabalho; estresse ocupacional;

síndrome de burnout, Karoshi; condições de trabalho;

organização do trabalho; saúde mental e segurança no trabalho,

dentre outros trabalhos possíveis.

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Agora, vejamos as principais atividades desta área:

analisar a natureza de uma atividade (análise da tarefa);

conduzir uma análise para determinar a solução de um problema

organizacional;

realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opiniões dos funcionários;

projetar sistemas para avaliações do desempenho de funcionários;

projetar sistemas de seleção de funcionários e programas de treinamento;

desenvolver testes psicológicos;

avaliar a eficácia de uma atividade ou prática, como um programa de

treinamento;

implementar as mudanças organizacionais, por exemplo, como um novo

sistema de bonificação e gratificação para os funcionários que têm bom

desempenho.

Note que as várias atividades atribuídas à área da psicologia organizacional

também podem ser desenvolvidas pelo administrador de empresas. As visões

diferentes de profissionais formados em Psicologia e em Administração só podem

trazer resultados positivos para a organização, que ganha o fruto de um trabalho

multidisciplinar e, portanto, mais abrangente. Essa dimensão já estava presente nos

primórdios dos estudos administrativos. Por exemplo, Frederick Winslow Taylor,

engenheiro que trouxe a principal influência sobre o campo da psicologia

organizacional no final do XIX e início do século XX, formulou diversos princípios que

de uma forma ou de outra ainda são valorizados até hoje.

Em seus escritos, Taylor (1911, apud Spector, 2005, p. 9) sugeriu que:

a) Cada trabalho deve ser atentamente analisado, para que o

modo otimizado de executar as tarefas possa ser especificado.

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b) Os funcionários devem ser selecionados (contratados) de

acordo com as características relacionadas ao desempenho no

trabalho.

c) Os gerentes devem estudar os funcionários para descobrir

quais características pessoais são importantes.

d) Os funcionários devem ser cuidadosamente treinados para

executar suas tarefas.

e) Os funcionários devem ser recompensados por sua

produtividade para incentivar a melhoria do desempenho.

Curiosidade...

A empresa Psychological Corporation, fundada em 1921 por James McKeen Cattell, se

mantém em atividade até hoje. James Cattell é uma figura importante na Psicologia e

no estudo da inteligência humana. Talvez tenha sido a pessoa que mais contribuiu

para o fortalecimento da psicologia norte-americana no final do século XIX. Um dos

objetivos de Cattell era que a Psicologia fosse vista como uma ciência, ao lado da

Física e das ciências naturais.

Foi a partir dos estudos de Hawthorne, conduzidos por Elton Mayo durante os

anos 1927 e 1932, que se descobriu que comportamentos individuais são influenciados

por fatores sociais, como o simples fato de saber que estão sendo estudados. Os

estudos visavam, inicialmente, a estudar os efeitos da iluminação sobre a

produtividade, mas logo perceberam que, independente da iluminação, forte ou fraca,

aspectos psicológicos interferiam no trabalho (pressão do grupo, horas de trabalho,

liderança). Quatro conclusões gerais foram extraídas dos estudos de Hawthorne:

1. As aptidões* dos indivíduos são preditores imperfeitos do

desempenho no trabalho – Apesar de fornecer alguma indicação sobre o

potencial físico e mental do indivíduo, a produtividade é fortemente

influenciada por fatores sociais.

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2. A organização informal afeta a produtividade – Os pesquisadores de

Hawthorne descobriram uma vida em grupo entre os trabalhadores. Os

estudos também mostraram que as relações que os supervisores

desenvolvem tendem a influenciar o modo como os trabalhadores

recebem as ordens.

3. As normas do grupo de trabalho afetam a produtividade – Os

pesquisadores de Hawthorne não foram os primeiros a reconhecer que

grupos de trabalho tendem a formular normas sobre o que é “um dia

justo de trabalho”, no entanto, eles trouxeram uma melhor descrição

sistemática e interpretação desse fenômeno.

4. O ambiente de trabalho é um sistema social – Os pesquisadores de

Hawthorne chegaram a ver o ambiente de trabalho como um sistema

social formado por partes independentes.

Aptidão

Talento ou capacidade de uma pessoa para desempenhar tarefas ou aprendê-las; é o

potencial para desenvolver habilidades. A maioria das habilidades exige uma ou mais

aptidões, como a de manusear ferramentas, que exige inclusive a coordenação

motora e visual. Para construir o telhado de uma casa, um carpinteiro deve ter um

bom equilíbrio e ser capaz de trabalhar com rapidez. (Spector, 2005).

1.2 A Psicologia Organizacional e o Mundo do Trabalho

A psicologia organizacional começou nos Estados Unidos e hoje está difundida

pelo mundo. Podemos encontrar publicações nos mais diversos países, como Canadá,

países europeus, Israel, China, Índia, Brasil, dentre tantos outros. É possível perceber

que, dependendo da cultura do país, os estudos tomam uma direção diferente. Por

exemplo, veja o quadro comparativo a seguir:

Fonte: Spector (2005).

QUADRO 1 - ÊNFASES DA PSICOLÓGICA ORGANIZACIONAL EM DIFERENTES PAÍSES

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Localidade Ênfase Explicação

Canadá e na Europa Compreensão do

comportamento individual

e no aumento do bem-

estar dos funcionários no

ambiente de trabalho.

Isso ocorre de certa forma,

por causa dos fortes

movimentos da força de

trabalho sindical, que dão

mais ênfase aos direitos do

funcionário.

Estados Unidos Questões de eficiência no

projeto de tarefas, seleção

e treinamento de

funcionários e avaliação de

desempenho.

Isto ocorre por serem

esses os temas mais

preocupantes do meio

empresariado e da

sociedade.

Países Nórdicos (Finlândia,

Suécia e Noruega)

Os estudos se concentram

na saúde e no estresse dos

funcionários.

Isto ocorre porque a

sociedade enfatiza mais o

bem-estar social do que a

produtividade do

funcionário.

E no Brasil, como têm evoluído as preocupações e prioridades da psicologia

organizacional?

No Brasil, até a metade do século XX, as atividades se concentravam na seleção

de pessoal. Na década de 1980, o Conselho Federal de Psicologia fez um amplo

levantamento sobre a atuação dos psicólogos nas organizações e, obteve dados

interessantes sobre a evolução e o surgimento de novos campos de atuação, como as

atividades de consultoria, assessoria e planejamento. Em 2001, foi registrada

formalmente a Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho

(SBPOT), com a finalidade de agregar os profissionais da área no país. O movimento de

2001 foi um passo muito importante para a consolidação da área e o reconhecimento

de sua importância, tanto para as atividades de pesquisa e produção do conhecimento,

quanto para as atividades práticas, de intervenção em organizações.

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O mundo contemporâneo trouxe desafios para os trabalhadores. Hoje, já se

tornou comum falar em competitividade, autogerenciamento do desempenho e das

competências, etc. Esses termos trazem consigo uma cobrança sobre o trabalhador,

que agora deve buscar incessantemente seu aperfeiçoamento, a identificação de suas

próprias necessidades de crescimento, sejam aquelas relativas ao cargo que ocupa, as

de educação formal, ou ainda as de desenvolvimento para a carreira.

Importante

As mudanças no mundo têm fortes repercussões sobre a vida profissional das

pessoas, mas também na esfera pessoal, de projetos de vida, de valores e de auto-

estima.

Segundo Zanelli (2002, apud ZANELLI; BASTOS, 2004, p. 476):

Os tópicos que mais têm se modificado, dizem respeito ao

desenvolvimento da tecnologia eletrônica e dos meios de

comunicação, aos mecanismos de controle social mais sutis, ao

desenvolvimento da biotecnologia, à fragmentação das grandes

religiões, à ampliação do papel social da mulher, às alterações na

configuração do núcleo familiar, ao fortalecimento dos

movimentos de conscientização de defesa ambiental, à retração

do Estado e consolidação das corporações transacionais, à

difusão da hegemonia político-ideológica, ao aumento da

produtividade atrelado ao desemprego estrutural, à

intensificação da economia globalizada e dos níveis de consumo,

à expansão da violência física em função direta do aumento da

pobreza e do avanço da sociedade do conhecimento.

Diante das pressões sobre o trabalhador, a psicologia organizacional vem

suprir a necessidade de oferecer respostas aos trabalhadores e subsídios para as

organizações poderem gerir seu capital humano.

Agora, vamos resumir as tarefas centrais da psicologia nas organizações.

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ATIVIDADES DA PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES

“Explorar, analisar e compreender como interagem as múltiplas dimensões que

caracterizam a vida das pessoas, dos grupos e das organizações, em um mundo

crescentemente complexo e em transformação”. A finalidade é a de “construir

estratégias e procedimentos que possam promover, preservar e restabelecer a

qualidade de vida e o bem-estar das pessoas.” (Zanelli; Bastos, 2004, p. 490).

CONCLUINDO

Nesta primeira aula, trouxemos informações importantes para você

compreender como a Psicologia se insere dentro das organizações e em que medida a

atuação do profissional psicólogo, em conjunto com outros profissionais, está

relacionada às transformações do mundo contemporâneo do trabalho.

A partir desta aula, iremos aprofundar os nossos estudos nos temas, conceitos

e modelos teóricos mais concretos que possibilitarão a você conhecer, compreender e

aplicar os princípios psicológicos que contribuem para o novo cenário das

organizações e para a sua formação como administrador de empresas.

ATIVIDADE

Para sedimentar melhor os conhecimentos recém adquiridos, sugerimos que, antes de

iniciar a próxima aula, você faça a atividade aqui proposta.

Agora, você sabe como a psicologia pode contribuir para o alcance das metas

organizacionais, pois já conhece as atividades desenvolvidas por psicólogos

organizacionais. Diante desta constatação, analise e responda as duas questões:

a) Como você vê o futuro das equipes de trabalho em gestão de pessoas?

b) Em sua opinião, haverá uma nova divisão de tarefas entre os vários cargos

ocupados por administradores e psicólogos organizacionais?

.

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AULA 02 - PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES

Conteúdo da Aula 02

Aula 2 – Cultura Organizacional

2.1 Cultura nas organizações

2.2 Cultura ou culturas

2.3 Criação e manutenção da cultura

2.4 Mudança cultural

.

Aula 02 - Cultura Organizacional

“Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que têm que ser

tratados com mais profundidade e outros que podem ser tratado com mais

superficialidade.” R. Ritti e G. Funkhouser

Nesta aula, você estudará um tema de grande importância para as

organizações. Trata-se da cultura organizacional. As organizações também têm suas

culturas particulares, aquelas características que as tornam diferentes umas das outras

e que, muitas vezes, influenciam o modo como os funcionários se comportam. Você

deve estar lembrando que esse tema já foi abordado em outras disciplinas, porque é

usado e aplicado por vários campos do saber (psicologia, administração de empresas,

sociologia, filosofia etc.). Mas aqui, vamos lidar com as construções, significados e

contribuições da área da psicologia organizacional. Por isso, não poderíamos deixar de

abordar esse tema com maior profundidade, pois ele tem repercussões sobre os

membros da organização.

2.1 Cultura nas Organizações

Uma forte cultura deixa claro “como as coisas funcionam” na organização e

pode influenciar de forma significativa as atitudes e comportamentos de seus

membros. Quando uma cultura é forte, as organizações continuam a existir mesmo

sem a permanência de nenhum de seus fundadores.

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Mas ao falarmos de cultura organizacional, o que queremos especificamente

enfatizar?

Na cultura organizacional há um sistema de significados partilhados entre os

membros da organização, que distingue a organização de outras organizações

(ROBBINS, 1999).

E por que é importante conhecer a cultura de uma dada organização?

É importante conhecer a cultura de uma organização, por que ela fornece

elementos para explicar e prever o comportamento de pessoas no emprego.

E como avaliar ou descrever a cultura de uma organização?

Há sete dimensões básicas que, agregadas, permitem a descrição de uma

cultura. Pense em dimensões que podem variar em uma escala de “baixo” para “alto”,

são elas (Robbins, 1999, p. 374):

1) Inovação e tomada de riscos – grau em que os empregados são

estimulados a serem inovadores e assumir riscos.

2) Atenção a detalhes – grau em que se espera que os empregados

demonstrem precisão, análise, atenção a detalhes.

3) Orientação para resultados – grau em que a administração

concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e

processos usados para atingir esses resultados.

4) Orientação para pessoas – grau em que as decisões da administração

levam em consideração o efeito de resultados nas pessoas dentro da

organização.

5) Orientação para equipes – grau em que as atividades de trabalho

estão organizadas mais em torno de equipes do que em torno de

indivíduos.

6) Agressividade – grau em que as pessoas são agressivas e

competitivas mais do que sociáveis.

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7) Estabilidade – grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à

manutenção do status quo em comparação com o crescimento.

Vamos agora realizar uma atividade de análise e reconhecimento de elementos

da cultura nas organizações. Leia comparativamente a descrição fictícia de duas

organizações propostas por Robbins (1999, p. 375), usando como base as sete

dimensões acima.

Organização A

Esta organização é uma firma industrial. Espera-se que os gerentes documentem

totalmente todas as decisões; e “bons gerentes” são aqueles que podem fornecer

dados detalhados para apoiar suas recomendações. Decisões criativas que incorram

em mudança significativa ou risco não são estimuladas. Como os gerentes de projetos

fracassados são criticados e punidos abertamente, eles tentam não implementar

ideias que se desviem muito do status quo. Um gerente de nível mais baixo citou uma

frase geralmente usada na empresa: “Se não estiver quebrado, não conserte”.

Há regras e regulamentos extensos nesta firma que exige que os empregados sigam.

Os gerentes supervisionam os empregados de perto para assegurar que não haja

desvios. A administração está interessada em alta produtividade, independentemente

do impacto sobre o moral ou a rotatividade do empregado.

Atividades de trabalho são planejadas em torno de indivíduos. Há departamentos

distintos e linhas de autoridade, e espera-se que os empregados minimizem o contato

formal com outros empregados que não sejam de suas áreas funcionais ou linha de

comando. Avaliações de desempenho e recompensas dão ênfase ao esforço

individual, embora o tempo de serviço tenda a ser o fator básico na determinação de

aumentos de salário e promoções.

.

Organização B

Esta organização também é uma firma industrial. Aqui, entretanto, a administração

incentiva e recompensa a assunção de riscos e a mudança. Decisões baseadas em

intuição são valorizadas tanto quanto aquelas que são racionalizadas. A administração

se orgulha de sua história de experimentar novas tecnologias e de seu sucesso em

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introduzir regularmente produtos inovadores. Os gerentes ou empregados que

tenham uma boa ideia são estimulados a prosseguir e fracassados são tratados como

“experiências de aprendizado”. A empresa se orgulha de ser dirigida ao mercado e

rapidamente responsiva às mudanças de necessidades de seus clientes.

Há poucas regras e regulamentos para os empregados. A administração crê que seus

empregados são trabalhadores e dignos de confiança, deste modo a supervisão é

lassa. Está interessada em alta produtividade, e crê tratar seu pessoal corretamente.

Orgulha-se de sua reputação de ser um bom lugar para se trabalhar.

Atividades do trabalho são projetadas em torno de equipes de trabalho, e membros

de equipes são estimulados a interagir com pessoas de outros níveis e funções. Os

empregados falam positivamente sobre a competição entre equipes. Indivíduos e

equipes têm metas, e os bônus são baseados nas realizações desses resultados. Os

empregados recebem autonomia considerável para escolher os meios pelos quais as

metas serão alcançadas.

Analisando:

Após a leitura das organizações A e B, você pode se perguntar qual delas mais se

aproxima de cada um dos sete aspectos descritos: inovação e tomada de riscos,

atenção a detalhes, orientação para resultados, orientação para pessoas, orientação

para equipes, agressividade, estabilidade. Além disto, deve ter reparado o quanto as

duas organizações são diferentes entre si no que tange a forma de administrar,

organizar e normatizar o ambiente de trabalho. Também deve notar que as

expectativas sobre o desempenho organizacional e o comportamento dos

trabalhadores, de ambas as administrações, também são distintas e, portanto, podem

influenciar de forma diferente o comportamento nas empresas.

Agora, você irá avançar um pouco mais no assunto refletindo sobre outras questões.

2.2 Cultura ou Culturas

Para refletir:

O que é uma cultura forte?

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Nas organizações temos uma cultura (a cultura forte) ou várias culturas. E quais

seriam essas?

Há predomínio da cultura local ou da cultura de origem da empresa?

Podemos identificar organizações que têm culturas fortes se os membros de

locais e posições distintos (departamento de recursos humanos e de compras,

gerentes e subordinados) fazem uma descrição parecida da organização. Isso significa

que os valores da organização são amplamente partilhados entre os membros. Em

culturas fortes, onde há mais aceitação e compromisso com os valores da organização,

há uma tendência a haver menos rotatividade* de pessoal, mais coesão, lealdade,

comprometimento e menos propensão de os membros saírem da organização. No

entanto, é comum, principalmente em grandes organizações, encontrarmos as

subculturas, seja em departamentos específicos, seja em unidades distantes

geograficamente.

* Rotatividade: saída permanente, voluntária ou involuntária, da organização

(Robbins, 1999).

E o que são subculturas?

Pense na matriz de uma grande organização localizada em Brasília. As suas

filiais espalhadas pelas demais regiões do país provavelmente terão visões mais

particulares. Quando há uma subcultura, os valores centrais da cultura dominante

permanecem, mas agregam valores específicos de um departamento ou uma unidade

distante.

Agora, vamos aplicar um pouco desses conhecimentos, a partir da seguinte

situação problema: uma organização, com sede na Suécia, resolve expandir seus

negócios e monta uma unidade de produção no Brasil. Na sua opinião:

a) Será que a empresa conseguirá manter as características da cultura original sueca,

mesmo estando localizada no Brasil?

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b) A cultura nacional será mais forte e influenciará a cultura organizacional a modificar

seus valores ou os novos empregados brasileiros irão se adaptar às normas e valores

suecos?

Analisando:

A experiência das multinacionais tem mostrado que a cultura nacional é mais forte e

influencia mais os funcionários do que a cultura organizacional. Já foram vários os

fracassos, na tentativa de impor a cultura da organização em unidades situadas em

locais com culturas nacionais muito distintas.

Veja o caso verídico da Volvo Automóveis, relatado por SILVA E ZANELLI (2004):

A Volvo é o exemplo de uma organização que se

internacionalizou e transferiu sua cultura, a qual é fortemente

baseada nos valores suecos, ainda que procurando se adaptar às

condições da cultura nacional onde se instalou, como foi o caso

da sua vinda para o Brasil. Desse modo, foi preservado um certo

grau de unidade cultural e administrativa dentro da diversidade

dos diferentes contextos nacionais. A repercussão da cultura

sueca mais participativa e cooperativa, na qual está baseada a

matriz, colidiu com vários elementos da cultura brasileira, que

era mais controladora e menos cooperativa, resultando em

dificuldades na planta industrial brasileira para assimilar os

valores básicos da cultura mãe. As diferenças significativas entre

as culturas da Suécia e Brasil fizeram com que as práticas

administrativas vigentes na Volvo fossem adaptadas aos valores

dos dirigentes e trabalhadores brasileiros. Portanto, a cultura da

Volvo no Brasil foi resultante da adaptação da cultura transferida

da matriz às condições locais.

2.3 Criação e Manutenção da Cultura

21

Para se compreender como ocorre a criação da cultura de uma organização,

basta olhar o seu início, isto é, observe os seus fundadores. O estilo e o modus

operandi* dos fundadores, aqueles que montam a organização inicialmente, tem

muito a dizer a respeito dos valores que guiam o surgimento e crescimento da

organização. Isto você verá no relato a seguir, através de uma breve história do

fundador da Hyundai, segundo Robbins (1999):

Chung Ju Yung e a Hyundai

A Hyundai é um império comercial de US$ 45 bilhões anuais, composto de mais de 40

empresas em campos que vão de navios a semicondutores, veículos motorizados a

computadores, engenharia a robôs, petroquímicos a lojas de departamento. O grupo

Hyundai é uma organização disciplinada. O homem que a fez assim é Chung Ju Yung, o

seu fundador.

Chung nasceu em 1915, um dos sete filhos de uma família camponesa pobre. Depois

da Segunda Guerra Mundial, Chung montou uma oficina de conserto de automóveis.

Ele a chamou “Hyundai”, que quer dizer moderno em coreano. Assim, com este

pequeno início, o império gigantesco começou. Através de todo o crescimento da

empresa, o estilo de Chung moldou sua cultura. Lealdade familiar e autoritarismo são

valores que reinam na empresa. “O chefe é ainda o chefe”, diz Kim Yung Duc,

presidente da Hyundai Corp. U.S.A. Na erudição e literatura da Hyundai, Chung é

citado aproximadamente tanto quanto os chineses, duas décadas atrás, evocavam

Máo Tsé-Tung.

No passado a Hyundai representou um exemplo extremo de obediência feudal. Mas

hoje evoluiu para o que os executivos de Chung chamam de “O espírito da Hyundai”.

Um manual distribuído para os novatos na empresa declara:

“O trabalho duro do criador [Chung] e a coragem do pioneiro ajudaram-nos a abrir o

caminho para a expansão, a sofisticação e a internacionalização da sociedade

industrial de nosso país”.

22

*Modus operandi

É uma expressão em latim, que significa modo de operação, ou maneira de agir. É

usado no trabalho de investigação policial para descrever os padrões característicos e

estilo de atuação do criminoso. Também é usado em inglês com uma conotação não

criminal para descrever os hábitos e a maneira de trabalho, o método de operação ou

funcionamento de algo.

A partir deste breve relato da fundação e criação da empresa Hyundai, é

possível observar a força e o poder de influência do fundador da empresa na

constituição de sua cultura organizacional. Mas como manter os valores e práticas de

uma cultura ao longo do tempo?

Como vimos, na história da Hyundai, uma cultura se mantém a partir da

retransmissão e reforço dos valores e práticas de uma geração a outra. Três forças são

consideradas principais na manutenção da cultura:

1) as práticas de seleção;

2) as ações da alta administração;

3) os métodos de socialização.

Vejamos cada uma delas e suas peculiaridades:

Práticas de seleção

O que são?

São as que buscam trazer para dentro da organização aquelas pessoas que se

encaixam no perfil adequado à sua cultura. É como se fosse um casamento: a

organização quer conhecer com quem terá de “conviver” e o candidato a emprego

também pode, e deve conhecer a empresa onde vai trabalhar.

Em caso de divergências:

Havendo divergências, o melhor que as duas partes fazem é desistir desse

“casamento”. Em um processo seletivo, há oportunidades para candidato e

organização se conhecerem e avaliarem se há compatibilidade de valores, estilos,

23

enfim, cultura.

Ações da alta direção

O que são?

Devem estabelecer as normas que são transmitidas para o resto da organização.

Exemplos:

Como é o quanto se espera que o funcionário assuma riscos; quanta liberdade os

gerentes devem dar a seus subordinados; qual o vestuário apropriado; ações

meritórias de prêmios em termos de aumento de salários, promoções e outras

recompensas etc.

Conseqüências de mudanças radicais:

Imagine, então, que mudanças radicais na alta direção podem trazer sérios problemas

para a organização. Um novo presidente ou corpo de diretores com visão distinta

sobre as prioridades e modos de gestão pode mudar totalmente os rumos da

organização no mercado, sua competitividade, agilidade, capacidade de enfrentar

dificuldades, sem contar o impacto sob os próprios funcionários no dever de ajustar a

cada novo presidente.

Métodos de socialização

O que são?

Esses são as formas de a organização ambientar os novos funcionários, para que se

adaptem à cultura organizacional.

Reações não desejáveis, mas factíveis:

É muito comum, os novatos serem colocados de lado, considerados pessoas estranhas

e que não “pertencem ao grupo”. Isto porque ainda não se comportam da mesma

forma que os mais antigos e não tem os mesmos valores internalizados.

Formas usuais de socialização:

As formas de socialização são muito diversas. Pode ser mais formal, em casos que o

novo empregado é treinado atuar no ambiente de trabalho. Ou pode ser mais

24

informal, quando são sugeridas técnicas de integração dentro do próprio ambiente de

trabalho, contando com a colaboração de colegas; pode ser individual ou coletiva;

pode ser seriado, com modelos (mentores) que treinam e estimulam o recém-

chegado, ou aleatório, sem uso de modelos e onde o novato é deixado por conta

própria para perceber como as coisas funcionam.

Os resultados esperados do processo de socialização:

São maiores produtividade e comprometimento, com menor rotatividade.

A figura abaixo mostra como as culturas das organizações se formam e se

mantêm.

Figura 1. Processo de criação e manutenção das culturas organizacionais.

Fonte: Robbins (1999, p. 382)

Enfatizamos, até agora, as culturas fortes, os valores amplamente

internalizados, e discutimos a importância da organização saber explicar e prever o

comportamento de seus membros, além de saber como manter uma cultura viva.

Porém, não podemos deixar de comentar situações onde a existência de uma cultura

forte ou muito definida pode ser prejudicial para a organização. Assim, exploramos

alguns casos em que algumas características da cultura formam barreiras às mudanças

nas organizações, tornando-se assim, indesejáveis. Vejamos:

a) Cultura forte dificulta a mudança em ambientes organizacionais que exigem

dinamicidade – Em ambientes dinâmicos, de rápida mudança, uma cultura

organizacional forte pode ser um dificultador e um entrave. Quando os valores estão

25

internalizados, é mais difícil modificá-los e convencer os membros da organização de

que suas ações, a partir de agora, devem tomar uma nova direção. De certa forma,

quanto mais consistente for a cultura, mais difícil será a sua mudança em direções

opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a

organização de tais inovações.

b) Organização com cultura bem definida apaga o potencial individual das pessoas e

a diversidade necessária para enriquecer as organizações – Quando a organização,

por ter uma cultura muito bem definida, apaga as diferenças individuais, as forças

singulares que as pessoas de formações diferentes trazem para a organização, ela

pode perder grandes contribuições de seus funcionários, por valorizar apenas uma

determinada forma de agir.

c) Culturas organizacionais conflitantes dificultam a fusão de empresas – Culturas

organizacionais conflitantes podem gerar os fracassos ou à necessidade de sérios

ajustes em suas culturas, para poderem manter o sucesso de uma fusão. Segundo

Robbins (1999), a fusão da Time Inc. com a Warner Communications, em 1990, teve

problemas desde o início. A cultura da Time era conservadora e paternalista, enquanto

a da Warner era uma cultura de fazer negócios de “alto risco, alta recompensa”. Os

empregados das duas empresas não confiam uns nos outros, e o casamento Time

Warner nunca viu as sinergias que os peritos pré-fusão previam.

2.4 Mudança Cultural

Como estamos analisando, mudar a cultura de uma organização não é tarefa

simples. As culturas organizacionais fortes e consistentes, com valores muito

arraigados, podem ser um dificultador para a mudança. Porém, há perspectivas que

defendem a viabilidade da mudança, em particular, por meio da administração

simbólica. Segundo Silva e Zanelli (2004, p. 439):

Nesse caso, as pessoas investidas em posições estratégicas de

mando procuram influenciar valores culturais arraigados e

normas organizacionais, modelando elementos culturais de

superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o

26

intuito de explicitar acordos culturais desejados. Com tal

finalidade, podem ser efetuadas declarações públicas aos

demais participantes, referentes à visão de futuro que os

dirigentes nutrem da organização. Também podem ser

veiculados fatos considerados representativos na história da

organização e as respostas que foram dadas. A partir desses

artifícios, os valores e as normas centrais da organização são

comunicadas e expressas aos demais participantes como guias

que orientam modos considerados certos de proceder. A prática

da gestão simbólica supõe que o comportamento emanado dos

dirigentes deve expressar os valores e as normas organizacionais

consideradas apropriadas.

Se, por um lado, há uma perspectiva favorável à mudança de cultura, por outro,

essa mesma perspectiva ressalta que é mais viável ocorrerem ajustes na cultura

dominante, em suas dimensões mais superficiais, do que mudar seu núcleo de

pressupostos básicos e o sistema de crenças de uma organização. Além disso, a

organização que deseja mudar, ou ajustar, sua cultura deve fazê-lo, não para obter

novos conceitos e habilidades, mas sim com o objetivo principal de agir para não

repetir procedimentos que deixaram de ser funcionais à organização.

A cultura não pode ser modificada de modo arbitrário, via eliminação de

elementos disfuncionais, uma vez que a organização já obteve sucesso usando esses

mesmos elementos. Caso contrário, corre o sério de risco de se tornar mero discurso

em prol de mudança, mas sem coerências com as práticas resultantes. Sendo assim, a

organização pode passar a incentivar os modelos antigos a partir de seus pontos fortes

e deixar que os pontos fracos (que passaram a ser disfuncionais) se atrofiem com o

tempo. Vejamos o que dizem a esse respeito Silva e Zanelli (2004, p. 441):

Por exemplo, uma organização que se orienta por inventivos

individuais não privilegiará o trabalho em equipe simplesmente

porque os seus principais dirigentes assim desejam e promovem

um programa de formação de equipes. Se os dirigentes forem

27

sensíveis à dinâmica cultura da organização, passarão a

recompensar os funcionários quando ajudam os demais e

contribuem em outros projetos. Desse modo, os dirigentes não

deixam de reconhecer a força cultural da individualidade na

dinâmica interna da organização, mas progressivamente

ampliam a noção de competência individual para incorporar,

cada vez mais, concepções como: “trabalhar com outras

pessoas”, “construir relacionamentos de confiança”, “estender a

comunicação por meio das diversas trincheiras funcionais” e

assim por diante.

CONCLUINDO

O tema cultura organizacional, sem dúvida, é amplo e complexo. Nesta aula,

abordamos os principais conceitos teóricos utilizados pelos estudiosos. É importante

que você tenha clareza, no entanto, que analisar a cultura de uma organização,

descrevê-la e alterá-la requer intervenções de longo prazo. Também deve incluir a

participação de vários membros da organização e técnicas, geralmente, mais

subjetivas para coleta de informações. Isso porque a cultura, por natureza, é um tema

subjetivo; a cultura é representada por símbolos, crenças, valores, imagens e

metáforas, esses itens são mais abstratos e difíceis de serem observados e

mensurados diretamente.

Com essa aula, esperamos que você tenha adquirido uma visão global sobre o

que é a cultura organizacional. Lembre-se de realizar a atividade da aula para que você

amplie seus conhecimentos.

28

ATIVIDADE

1. Para refletir – você concorda ou discorda desta afirmação e por quê?

“Devemos nos opor à manipulação de indivíduos para propósitos organizacionais, mas

um grau de uniformidade social capacita as organizações a funcionarem melhor.”

2. Responda a pergunta a seguir:

A socialização proposta pelas organizações que visam promover a integração dos

indivíduos e a internalização de sua cultura poderia ser comparada a um processo de

lavagem cerebral?

3. Para investigação – identifique e investigue pequenos negócios que se

transformaram em grandes impérios no Brasil e como a força dos fundadores

influenciou e determinou a cultura organizacional.

.

AULA 03 DE PSICOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES

Conteúdo da aula 03:

Aula 3 – Indivíduos versus grupos nas Organizações

3.1 Indivíduos


3.1.2 Habilidades

3.1.3 Personalidade

3.1.4 Aprendizagem

3.2 Grupos e equipes de trabalho



3.2.3 Construindo uma nova história: os desafios da educação

3.3 Disciplinas correlatas à psicologia organizacional

Aula 03 - Indivíduos versus grupos nas Organizações

29

“Seja você mesmo. É o pior conselho que você pode dar a algumas pessoas”. T.

Masson

Se, em Psicologia, o foco está no indivíduo, na psicologia organizacional, não

podemos deixar de considerar os grupos de pessoas, uma vez que raramente alguém

trabalha totalmente isolado das influências alheias. E é disso que trataremos nesta

aula.

3.1 Indivíduos

Como falamos no início da disciplina, uma organização é formada por pessoas

e, por isso, elas devem ser valorizadas. Vamos agora, então, conhecer um pouco o que

a Psicologia tem a contribuir para o estudo dos indivíduos nas organizações. Todos os

nossos comportamentos são moldados de alguma forma por nossa personalidade e

nossas experiências.

Importante

As características biográficas, as habilidades, a personalidade e a aprendizagem são os

principais fatores individuais que interferem no desempenho e na satisfação dos

funcionários (ROBBINS, 1999).


As mais comumente estudadas são idade, sexo, estado civil e tempo de serviço.

Importa conhecer essas informações devido ao grande número de pesquisas que

buscam relacionar essas variáveis com a produtividade, a rotatividade, as faltas ao

trabalho (absenteísmo) e a satisfação do indivíduo.

3.1.2 Habilidades

São as capacidades do indivíduo de desempenhar as várias tarefas de um cargo;

podem ser intelectuais (por exemplo, a memória – habilidade de reter e lembrar de

uma experiência passada) ou físicas (por exemplo, resistência – habilidade de

continuar um esforço máximo exigido por força prolongada durante um tempo).

30

As habilidades que os indivíduos têm devem ser compatíveis com as exigências

de seu trabalho. É indiscutível que somos diferentes uns dos outros em termos de

habilidades, porém o mais importante é saber usar esse conhecimento de que somos

diferentes para aumentar a probabilidade de um funcionário desempenhar bem seu

trabalho.

3.1.3 Personalidade

É um termo muito usado, mesmo sendo pouco conhecida por leigos. Todos nós já nos

perguntamos:

Por que algumas pessoas são tão quietas e outras tão agitadas e agressivas?

Será que algumas personalidades são melhores para determinados trabalhos?

Quando mencionamos a personalidade, estamos tratando de um “conceito

dinâmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico

completo de uma pessoa” (Robbins, 1999, p. 34). Não queremos nos referir, então, a

uma característica específica, mas sim a um conjunto de características da pessoa

que, agregadas, formam um todo maior do que a soma das partes. Uma definição

simples pode descrever a personalidade como “a soma total de maneiras pelas quais

um indivíduo reage e interage com os outros” (Robbins, p.34).

E então perguntamos:

O que determina a personalidade de alguém, se já vem definida desde o nascimento

ou se é construída ao longo da vida?

A personalidade é formada tanto de fatores hereditários quanto por fatores

ambientais, moderados por situações ambientais, que podem desencadear aspectos

diferentes da personalidade de alguém. No binômio homem-trabalho, temos a teoria

de ajuste personalidade-trabalho, formulada por John Holland e descrita por Robbins

(1999), que se baseia na noção de encaixe entre as características de personalidade do

31

indivíduo e seu ambiente ocupacional. O argumento é de que a satisfação é mais alta e

há menor tendência de o indivíduo pedir demissão quando personalidade e ocupação

estão em concordância.

Veja o quadro a seguir para conhecer os seis tipos de personalidade e suas

características, bem como exemplos de ocupações congruentes. Ressaltamos que o

quadro é apenas uma ilustração sobre o que expomos aqui e não tem a pretensão de

esgotar as possibilidades de ocupações congruentes com os vários tipos de

personalidade.

TIPOS DE PERSONALIDADE E OCUPAÇÕES CONGRUENTES DE HOLLAND.

Tipo Características de

personalidade

Exemplos de ocupações

congruentes

Realista: Prefere atividades

físicas que exijam

habilidade, força e

coordenação.

Tímido, autêntico,

persistente, estável,

condescendente, prático.

Mecânico, operador de

máquina de furar,

trabalhador de linha de

montagem, fazendeiro.

Investigativo: Prefere

atividades que envolvam

pensamento, organização

e entendimento.

Analítico, original, curioso,

independente.

Biólogo, economista,

matemático, repórter.

Social: Prefere atividades

que envolvam ajudar e

desenvolver outras

pessoas.

Sociável, amigável,

cooperativo,

compreensivo.

Assistente social,

professor, conselheiro,

psicólogo clínico.

Convencional: Prefere

atividades regidas por

regulamentos, ordenadas

e não-ambíguas.

Condescendente, eficiente,

prático, sem imaginação,

inflexível.

Contador, gerente

corporativo, bancário,

arquivista.

Empreendedor: Prefere Autoconfiante, ambicioso, Advogado, corretor de

32

atividades verbais onde

existam oportunidades

para influenciar outros e

ganhar poder.

dinâmico, dominador. imóveis, especialista em

relações públicas, gerente

de pequenos negócios.

Artístico: Prefere

atividades ambíguas e não-

sistemáticas que permitam

a expressão criativa.

Imaginativo, desordenado,

idealista, emocional, não-

prático.

Pintor, músico, escritor,

decorador.

3.1.4 Aprendizagem

Agora, vamos discutir a noção de aprendizagem e para tanto, tomamos um princípio

da maioria das correntes da psicologia:

Importante

Quase todo comportamento complexo é aprendido. E se quisermos explicar como

ocorre o comportamento humano nas organizações, é necessário compreender como

as pessoas aprendem.

Uma definição bastante aceita é de que aprendizagem é “qualquer mudança

relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de

experiência” (Robbins, 1999, p. 34).

Quatro aspectos são, portanto, importantes nessa definição:

aprendizagem envolve mudança;

a mudança deve ser relativamente permanente;

a aprendizagem acontece quando há uma mudança nas ações;

alguma forma de experiência é necessária para a aprendizagem.

33

Diante dessas características, em especial do terceiro item acima, a definição

apresentada por ABBAD E BORGES-ANDRADE (2004) também parece muito

apropriada, pois envolve as noções de aquisição, retenção, generalização e

transferência de aprendizagem, onde a transferência indica que o comportamento

aprendido resulta em uma aplicação e um uso efetivo dos conhecimentos ou

habilidades no contexto de trabalho.

Algumas aplicações são usadas nas organizações como forma de modificar o

comportamento de seu quadro de funcionários. O desenvolvimento de programas de

treinamento é o mais comum, mas temos também os programas de mentores

(mentoring), onde alguém mais experiente acompanha o desempenho de um novato

durante certo período, até que ele adquira experiência suficiente. Estes programas se

baseiam na premissa de que podemos aprender muito a partir da observação de

personagens-modelo comportando-se de maneira exemplar.

Outra forma de estimular o aprendizado envolve o auto-gerenciamento.

Funcionários podem aprender técnicas de auto-gerenciamento e aplicá-las,

observando seu próprio comportamento, comparando-o a um padrão e

recompensando-se quando o comportamento estiver de acordo com o padrão.

Pesquisas têm mostrado que essas habilidades permitem que os indivíduos gerenciem

seus próprios comportamentos, reduzindo com isso a necessidade de controle

administrativo.

Após esta introdução sobre o indivíduo, você verá os conceitos e as técnicas utilizadas

para gerenciar grupos e equipes de trabalho, e as possibilidades de aplicação dos

conceitos vistos até aqui.

3.2 Grupos e Equipes de Trabalho

Os grupos estão presentes entre as mais diversas formas de trabalho. Qualquer

trabalho que exija ações coordenadas de mais de uma pessoa pode envolver equipes.

Em muitos locais, são encontrados grupos considerados independentes, mas que, em

algum momento, devem ter contato uns com outros. Há também profissionais que, em

grande parte, trabalham de forma solitária, mas regularmente devem interagir com

34

outras pessoas e são influenciados por aqueles com quem têm contato, seja em

projetos, reuniões etc.

É importante distinguir os termos “grupos” e “equipes”, pois podem facilmente gerar

confusão. Vamos à definição de cada um?

Grupo – É a “união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e

dividem algumas tarefas, visando objetivos inter relacionados” (SPECTOR, 2005, p.

310). Exemplo: Corpo docente da Universidade Católica de Brasília: UCB é um grupo,

porque seus membros têm um objetivo comum, têm atividades relacionadas e se

encontram regularmente. Já o conjunto de alunos da Universidade não é um grupo,

pois muitos não interagem e os alunos têm objetivos individuais, não relacionados aos

objetivos do outros estudantes.

Equipe – É considerada um tipo de grupo, com as seguintes características específicas

(Spector, 2005, p. 311): as ações dos indivíduos devem ser interdependentes e

coordenadas; cada membro deve ter um papel específico determinado; deve haver

tarefas com o mesmo objetivo. Exemplo: Equipe cirúrgica, cada um (cirurgião,

anestesista, enfermeira) tem um papel determinado e a realização do trabalho de um

depende do trabalho do outro: a incisão do cirurgião só pode ser feita depois de o

paciente estar anestesiado; o cirurgião não pode costurar a menos que a enfermeira

lhe passe os instrumentos corretos. Existe um objetivo comum na equipe, de

completar a cirurgia com sucesso, sem prejudicar o paciente.


Falando-se em grupos e equipes de trabalho, devemos comentar alguns

conceitos importantes. Vamos a eles:

1. Papéis – Em uma equipe que funciona bem, cada papel é claramente definido e

todos os seus membros sabem exatamente qual é o seu. Eles podem ser formais

(especificados pela organização e são parte de uma descrição formal do trabalho) ou

informais (surgem da interação do grupo e não pelas regras formais e especificações

da organização). Em algumas situações, os papéis informais podem se sobrepor aos

35

formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas

outra é o líder verdadeiro e informal.

2. Normas – São regras de comportamento informais aceitas pelos membros de um

grupo de trabalho. Para ser um membro bem aceito no grupo, o indivíduo deve se

ajustar às normas e, caso não se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro,

depois de repreensões e punições. Para as organizações, é um desafio tentar mudar as

normas de um grupo, pois deve estruturar as mudanças de forma que sejam

interessantes, para que o grupo as adote. Por exemplo, sistemas de incentivo grupais

podem ser uma forma eficiente de fazer com que o grupo adote normas de produção

mais altas (Spector, 2005).

3. Coesão – É a soma de forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido.

Para que um grupo seja coeso, é preciso que a maioria, senão todos os membros, deve

estar muito motivada para permanecer nele. Nos grupos coesos, as normas são muito

enfatizadas e, por isso, podem ser mais importantes que o próprio desempenho do

grupo. Determinado grupo pode ter, como norma, uma baixa produtividade. Se a

relação entre coesão e desempenho é fraca, a relação com satisfação no trabalho é

maior, ou seja, indivíduos que pertencem a grupos altamente coesos tendem a ser

mais satisfeitos do que os de grupos pouco coesos (Spector, 2005).

4. Perda no processo – Refere-se a todo o tempo e esforço gastos em atividades que

não se relacionam diretamente com a produção ou o alcance de objetivos. Esse tempo

gasto pode envolver atividades de manutenção do grupo, como a ênfase nas normas e

a solução de conflitos entre os membros, ou ainda atividades sociais, como bate-papos

e refeições, que aumentam a coesão do grupo, mas não têm relação direta com o

desempenho produtivo. Em suma, a perda no processo atrapalha o desempenho, mas

é importante para a coesão e pode resultar em melhor desempenho futuro do grupo.


Pesquisadores vêm estudando possíveis intervenções para melhorar o

desempenho de grupos e equipes. Veja como funcionam algumas delas:

36

Grupos de trabalho autônomos – nesses casos, um pequeno grupo de funcionários é

responsável pela produção de um produto inteiro. Com isso, os gastos com supervisão

de grandes grupos são reduzidos. Os grupos passam a ser responsáveis pelo próprio

gerenciamento. Em fábricas, é muito comum esse tipo de organização do trabalho;

costumam ser chamados também de células de trabalho autônomas. Pesquisas

mostram que o benefício é tanto da organização quanto do funcionário (Spector,

2005). A satisfação dos funcionários tende a ser maior e o desempenho, igual ou

superior aos grupos tradicionais. Além disso, a menor necessidade de supervisão pode

resultar em maior eficiência global, mesmo quando a produtividade é a mesma, sem

contar a redução de custos com supervisores.

Círculos de qualidade – são grupos de funcionários que se encontram periodicamente

para discutir problemas e propor soluções para questões relevantes relativas ao seu

trabalho. Geralmente, são discutidas a qualidade do produto e a eficiência da

produção. É uma forma de intervenção que tem se tornado muito comum, por trazer

bons resultados e ser de baixo custo. Os funcionários, ao menos teoricamente,

ganham por participarem mais das decisões e do processo de trabalho, além de uma

modificação na rotina de trabalho, que pode ser bastante recompensadora. A

organização ganha melhores resultados na produção, pois são os próprios funcionários

que fazem o trabalho os responsáveis pela avaliação da produção e da qualidade e,

portanto, são os que mais conhecem os problemas e as suas soluções.

Criação de equipes – refere-se a qualquer atividade projetada para melhorar os

diferentes aspectos de funcionamento dos grupos e equipes de trabalho. As atividades

podem ser orientadas para as tarefas (com o objetivo de melhorar a forma como são

realizadas) ou para a interação pessoal (com o objetivo de melhorar a comunicação e a

interação entre os membros da equipe). O que caracteriza a criação de equipes é que

ela é uma atividade planejada, normalmente conduzida por um facilitador e

geralmente envolve o trabalho em equipes já existentes.

O tema dessas atividades pode girar em torno da discussão de problemas e

sugestão de soluções entre os membros. O facilitador busca estimular a participação

37

dos membros e, quando necessário, mediar eventuais conflitos que surjam resultantes

da discussão.

Você deve ter percebido, nesta parte da aula, como são muitos os conceitos e os

temas geralmente pesquisados quando se fala em desempenho de grupos e equipes

de trabalho. No próximo tema, colocamos em destaque as diversas áreas e disciplinas

que contribuem amplamente para o conhecimento que se tem sobre indivíduos e

grupos nas organizações.

3.2.3 - Construindo uma nova história: os desafios da educação

Grupos estiveram à margem do processo educacional e organizacional brasileiro,

dentre eles, os afrodescendentes, as mulheres e os portadores de necessidades

educativas especiais.

A história da educação no Brasil é rica em linhas e entrelinhas. Compreendê-las

contribuirá para uma atuação dentro do contexto organizacional mais efetiva.

Historicamente, diferentes grupos estiveram à margem do processo

educacional e organizacional brasileiro, dentre eles, os afrodescendentes, as mulheres

e os portadores de necessidades educativas especiais.

Para corrigir um passado de exploração e discriminação, a sociedade tem

discutido atualmente políticas de Ação Afirmativa, cujos objetivos são:

(...) eliminar desigualdades historicamente acumuladas,

garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento, bem

como compensar perdas provocadas pela discriminação e

marginalização, decorrentes de motivos raciais, étnicos,

religiosos, de gênero e outros (Santos, Apud Moehlecke, 2002).

Bergmann (Apud Moehlecke, 2002), trata da ação afirmativa considerando três

tipos de ações complementares que devem guiar a formulação de políticas públicas:

duas referem-se ao combate sistemático da discriminação existente em certos espaços

na sociedade e à redução da desigualdade que atinge certos grupos. A terceira ação

38

envolve a busca de integração dos diferentes grupos sociais existentes, por meio da

valorização da diversidade cultural que formariam, pois, a redução dos preconceitos só

se concretizará na medida em que os diferentes grupos puderem dividir,

igualitariamente, os espaços sociais.

Uma das políticas de ação afirmativa que vem sendo discutida atualmente é o

sistema de cotas para negros ingressarem nas universidades brasileiras. Tal ação

destina-se a corrigir um passado de discriminação e exclusão iniciado durante o

período da colonização brasileira, no qual os afrodescendentes eram escravos e,

portanto, sem participação na vida política e social da época.

Discutem-se também, em algumas universidades, cotas para estudantes

oriundos de escolas públicas. Estas ações visam corrigir um passado de exclusão

sofrido por negros e pobres, que geralmente tiveram acesso a uma escola de baixa

qualidade que não os colocava em condições de igualdade para competir por uma

vaga no ensino superior público. Ações de apoio a esses estudantes, tais como bolsas

de estudos dentre outras, também estão sendo discutidas a fim de garantir a eles

condições de permanecerem estudando.

3.3 Disciplinas Correlatas à Psicologia Organizacional

A psicologia requer necessariamente estreita interface com outras áreas e

campo, diante da complexidade e dinamicidade de seu objeto de estudo. A psicologia,

tradicionalmente, tem um enfoque individual, concentrando-se no nível micro de

análise, definida como “a ciência que procura medir, explicar e algumas vezes mudar o

comportamento humano e de outros animais” (Robbins, 1999, p. 12).

Como expomos no início desta aula, as contribuições da psicologia incluem

aprendizagem, percepção, personalidade, treinamento, liderança, motivação,

satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisão, avaliação de desempenho,

mensuração de atitude, técnicas de seleção de empregados e estresse. Outras áreas,

como a sociologia, a psicologia social, a antropologia, as ciências políticas, a

administração, a educação e a economia, contribuem para o entendimento dos

conceitos macroorganizacionais, como processos de grupo e organização.

39

Veja no quadro a seguir, as principais contribuições da psicologia e de áreas

paralelas nos estudos das organizações de trabalho conforme Robbins (1999) e

ZANELLI E BASTOS (2004):

CONTRIBUIÇÕES PARA O ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES

Área Breve definição Principais contribuições

Administração Estuda o processo

administrativo de planejar,

dirigir, organizar,

coordenar, e controlar

organizações e/ou tarefas,

tendo como objetivo maior

produtividade e/ou

lucratividade.

Teoria das organizações,

tecnologia organizacional,

mudança organizacional,

cultura organizacional.

Ambiente organizacional.

Estratégias organizacionais.

Antropologia Estuda sociedades para

aprender sobre seres

humanos e suas

atividades.

Diversidade cultural: valores e

atitudes comparadas. Análise

transcultural. Cultura

organizacional.

Ciências Políticas Estuda o comportamento

de indivíduos e grupos

dentro de um ambiente

políticos.

Conflitos, políticas intra-

organizacionais, poder.

Economia Estuda os fluxos e meios

da alocação de recursos

para atingir determinado

fim, qualquer que seja a

natureza deste último.

Dinâmica produtiva. Impactos

de novas tecnologias.

Produtividade. Emprego e

desemprego. Políticas

macroeconômicas.

Educação Busca a reflexão, Qualificação para o trabalho.

40

ordenação, a

sistematização e a crítica

do processo educativo.

Aprendizagem em contexto de

trabalho. Tecnologias

instrucionais.

Psicologia Geral Procura medir, explicar e

algumas vezes mudar o

comportamento humano e

de outros animais.

Aprendizagem, motivação,

personalidade, percepção,

emoções, tomada de decisão

individual, mensuração de

atitudes, estresse.

Psicologia Social Mescla o enfoque da

Psicologia e da Sociologia;

estuda a influência

exercida por pessoas,

umas sobre as outras.

Mudança comportamental,

mudança de atitude,

liderança, comunicação,

processos grupais, tomada de

decisão em grupo, cognição

social. Dinâmica de grupo,

equipes de trabalho,

comunicação, comportamento

intergrupal.

Sociologia Estuda o sistema social no

qual os indivíduos

desempenham seus

papéis.

Poder, política, conflito.

Dinâmica do mundo do

trabalho. Emprego e

desemprego. Processo de

trabalho. Organização do

trabalho. Qualificação e

desqualificação da força de

trabalho

A Psicologia Geral e, mais diretamente, a Psicologia Social dão os elementos de

base para as atividades profissionais. No entanto, as demais disciplinas é que

permitirão a compreensão das questões relativas ao trabalho, às organizações e às

pessoas inseridas nesses contextos. Para uma visão geral dos temas abordados pela

41

Psicologia nas organizações e pelas disciplinas correlatas, de acordo com o nível de

análise (indivíduo, grupo ou organização), observe a Figura 3.1.

Figura 3.1. Modelo básico de comportamento organizacional (Adaptado por Borges-

Andrade, de Robbins, 1999)

CONCLUINDO

Abordamos aqui os conceitos relacionados ao estudo tanto de indivíduos quanto de

grupos e equipes nas organizações de trabalho, e estabelecemos uma interface entre

esses níveis de análise e as diversas áreas do conhecimento relacionadas à psicologia

organizacional.

Com isso, esperamos que você consiga identificar as contribuições das principais

disciplinas correlatas à psicologia organizacional, bem como descrever a relação entre

42

essas disciplinas e o estudo de indivíduos, grupos e equipes nas organizações.

Na próxima aula, você terá contato com um tema de enfoque individual: a motivação

.

ATIVIDADE

1. Apresentamos aqui dois textos que representam o ponto – O valor das equipes – e

o contra-ponto – A tirania de uma ideologia de equipe – a respeito dos benefícios da

formação de equipes nas organizações. Leia os textos e depois responda:

“Ponto”

O Valor das Equipes

O valor das equipes é agora bem conhecido. Vamos resumir os principais benefícios

que os especialistas concordam que podem resultar da introdução de equipes de

trabalho.

Motivação do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o

envoIvimento do empregado. Elas geralmente tornam os trabalhos mais

interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades sociais.

Elas também criam pressões sociais sobre os preguiçosos para exercerem níveis

mais altos de esforços a fim de permanecerem nas boas graças da equipe.

Coerentemente com as pesquisas sobre facilitação social, indivíduos têm a

probabilidade de se sair melhor quando estão na presença de outras pessoas.

Níveis mais altos de produtividade. Equipes têm o potencial de criar sinergia

positiva. Em anos recentes, a introdução de equipes na maioria das organizações foi

associada a cortes no quadro de funcionários. O que a administração faz é usar a

sinergia positiva para conseguir o mesmo resultado ou maior com menos pessoal.

Isso se traduz em níveis mais altos de produtividade.

Satisfação do empregado aumentada. Os empregados têm necessidade de afiliação.

Trabalhar em equipes pode ajudar a atender essa necessidade ao aumentar as

interações dos trabalhadores e criar camaradagem entre os membros da equipe.

43

Além disso, pessoas que fazem parte de um clima de equipe satisfatório lidam

melhor com o estresse e gostam mais de seus empregos.

Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivíduos a sublimar

suas metas individuais pelas do grupo. O processo de desenvolver um propósito

comum, comprometimento com aquele propósito e concordância sobre metas

específicas – combinadas com as pressões sociais exercidas pela equipe – resulta

em uma alta unificação de compromisso com as metas da equipe.

Comunicação melhorada. Equipes autogerenciadas criam dependências

interpessoais que exigem que os membros interajam consideravelmente mais do

que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de funcionalidade

cruzada criam dependências interfuncionais e aumentam a comunicação na

organização inteira.

Habilidades profissionais ampliadas. A implementação de equipes quase sempre

vem com treinamento de extensão profissional. Através desse treinamento, os

empregados desenvolvem suas habilidades técnicas, de tomada de decisão e

interpessoais.

Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do que nas

funções. Elas incentivam o treinamento cruzado, assim seus membros podem fazer

os trabalhos dos outros, e a expansão de habilidades. Não é raro a compensação de

equipes basear-se no número de habilidades que um membro adquiriu. Esta

expansão de habilidades aumenta a flexibilidade organizacional. O trabalho pode

ser reorganizado e trabalhadores alocados, conforme a necessidade, para atender a

condições em mutação.

A introdução de equipes sempre alcança esses benefícios? Não! Por exemplo, um

estudo de Ernst & Young descobriu que formar equipes para investigar e melhorar

produtos e processos levou a uma melhora mensurável apenas nas organizações

que estavam com desempenho fraco em seus mercados em termos de lucro,

44

produtividade e qualidade. Em empresas de desempenho médio, o estudo

descobriu que resultados finais não foram afetados pelas atividades das equipes.

Nas empresas de alto desempenho, a introdução de novos sistemas de trabalho

baseado em equipes na realidade diminuiu o desempenho.

Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitação e o sucesso

de equipes. Alguns exemplos podem ser: tarefas que se beneficiem da combinação

de habilidades múltiplas; quando o mercado paga um prêmio por melhoria de

qualidade ou inovação; com empregados que valorizam a aprendizagem contínua e

gostam de tarefas complexas; e onde as relações administração-empregado já têm

uma base forte de confiança mútua. Apesar disso, não podemos ignorar a realidade

de que o movimento de equipe atualmente está com um tremendo impulso e

reflete a crença da gerência de que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa

de ambientes.

Textos extraídos de Robbins, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo:

Prentice Hall, 1999. p. 190

.

“Contra-Ponto”

A Tirania de uma Ideologia de Equipe

Crenças sobre os benefícios de equipes alcançaram um lugar inquestionável no

estudo das organizações. Contudo, equipes não são uma panacéia. Vamos dar uma

olhada crítica em quatro das pressuposições que parecem fundamentar esta

ideologia de equipe.

Equipes maduras são orientadas para tarefas e têm minimizado com sucesso as

influências negativas de outras forças de grupo. Equipes orientadas para tarefas

ainda vivenciam comportamento antitarefa e têm mesmo muito em comum com

outros tipos de grupos. Por exemplo, elas freqüentemente sofrem com brigas sobre

as designações e resultados decisórios, baixas taxas de participação e apatia de

45

membros.

Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas em

metas comuns de equipe. Contrariamente ao que supõem os defensores de

equipes, as pessoas não são simplesmente motivadas pela sociabilidade e auto-

realização supostamente oferecidas por equipes de trabalho. Essas equipes sofrem

competição, conflito e hostilidade. E, raramente, os membros da equipe apóiam e

se ajudam uns aos outros enquanto idéias e questões difíceis estão sendo

trabalhadas. Além disso, contrariamente à noção de que as equipes aumentam a

satisfação no trabalho, a evidência sugere que indivíduos passam por estresse

substancial e continuado como membros de equipes. Raramente a experiência da

equipe é satisfatória. Mais ainda, certos tipos de trabalhadores e certos tipos de

trabalho são mais bem talhados para situações de trabalho solitárias, e indivíduos

com estilos de trabalho especiais nunca se sairão bem numa equipe. Para a pessoa

fortemente compelida a resultados, competitiva, que floresce com a realização

pessoal, o culto ao jogador de equipe provavelmente produzirá apenas frustração e

estresse.

A liderança participativa ou partilhada é sempre eficaz. A ideologia de equipe

simplifica exageradamente a exigência de liderança. Ela diminui a importância da

liderança sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou ignorar,

as preocupações de liderança. Ela presume que o comprometimento da equipe

com uma meta comum unifica todas as ações da equipe e, em conseqüência, reduz

a necessidade de liderança. Teóricos de processos de grupo são unânimes em dizer

que todos os grupos passarão por fases de identificação, rejeição e trabalho através

de relações com autoridade. Esse processo não pode ser eliminado simplesmente

eliminando-se líderes de grupos. Abdicar da liderança pode, na verdade, paralisar

equipes.

O ambiente de equipe expulsa as forças subversivas da política, poder e conflito

que desviam os grupos de executarem eficientemente seu trabalho. Receitas para

equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de decisão, comunicação,

46

coesão, clareza e aceitação de metas, aceitação de visões de minorias e outros

critérios. Essas receitas traem o fato de que equipes são compostas de pessoas com

interesses próprios que estão preparadas para fazer acordos, recompensar

favoritos, punir inimigos e ter comportamentos similares para promover esses

interesses próprios. O resultado é que equipes são entidades políticas, em que os

membros desempenham jogos de poder e entram em conflito. Nem treinamento

nem ações organizacionais alterarão a natureza intrinsecamente política das

equipes.

O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de benefícios

para todos, ignora que as equipes são freqüentemente usadas para camuflar

coerção sob o pretexto de manter coesão; esconder conflito sob o disfarce do

consenso; converter condescendência em aparente criatividade; atrasar a ação nos

supostos interesses da consultoria; legitimar a falta de liderança; e disfarçar

argumentos úteis e agendas pessoais. Equipes não necessariamente fornecem

atendimento às necessidades individuais, nem necessariamente contribuem para a

satisfação e desempenhos pessoais ou eficácia organizacional. Ao contrário, é

provável que a paixão por equipes e a transformação de todo empregado em parte

de uma equipe resultem em organizações que não conseguem o melhor

desempenho de muitos de seus membros.

Textos extraídos de Robbins, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo:

Prentice Hall, 1999. p. 191.

1.1. Em sua opinião, qual é o valor das equipes de trabalho?

1.2. Você concorda com os dois textos ou “toma partido” de uma das visões

apresentadas? Por quê?

.

Aula 04 de PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES

CONTEÚDO DA AULA 04

47

Aula 4 – Motivação

4.1 Processo de motivação

4.2 Principais teorias motivacionais







4.3 Fatores de mediação entre motivação e desempenho no trabalho





.

Aula 04 - Motivação

“Determine alguma coisa para eu fazer como tarefa, e é inacreditável o desejo que eu

tenho de fazer outra coisa.”

G. B. Shaw

O número de pesquisas sobre motivação vem crescendo absurdamente desde meados

do século XX. Cada vez mais, procura-se motivar o trabalhador para que este se sinta

mais satisfeito dentro das organizações. A premissa é de que altos níveis de motivação

trazem melhor desempenho e maior produtividade. Infelizmente, essa relação não é

tão direta quanto se imagina, mesmo com tantos esforços em tentar relacionar

motivação, vontade, metas e ação (GONDIM e SILVA, 2004). Nesta aula, abordaremos

essas questões, mas antes precisamos conhecer as principais teorias postuladas no

século passado e que orientaram as pesquisas posteriores.

48

Fonte: VOCÊ S.A.

4.1 Processo de Motivação

Motivação é o resultado da interação entre indivíduo e a situação. Dependendo

da situação, em uma mesma tarefa, ele pode estar motivado ou não. Pense em ler um

livro didático. Agora pense em ler um romance do seu interesse. A atividade é a

mesma – ler – mas a sua motivação deve ser bem diferente. Por isso, é um grande erro

acharmos que motivação se resume a um traço pessoal, que a pessoa tem ou não tem.

Pelo contrário, devemos pensar na situação também.

MOTIVAÇÃO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES

“(...) avontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas

organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma

necessidade do indivíduo” (ROBBINS, 1999, p. 109).

Necessidade, aqui, significa um estado interno que faz com que certos

resultados pareçam atraentes. Uma necessidade insatisfeita terá então certo nível de

tensão que estimula impulsos no indivíduo, para que busque a satisfação dessa

necessidade. Se, após a busca, a necessidade for satisfeita, haverá redução da tensão.

A Figura 4.1 mostra esse processo de motivação.

Figura 4.1. O processo de motivação

49

Fonte: Robbins, 1999

Importante lembrar que estamos tratando de motivação dentro do contexto de

trabalho. Sendo assim, as necessidades individuais devem ser compatíveis com as

metas da organização. Caso contrário, todo o esforço do indivíduo pode ir para uma

direção oposta. Por exemplo, alguns funcionários gastam muito tempo com amigos no

trabalho, a fim de satisfazer suas necessidades sociais. O esforço empregado é alto,

mas não está alinhado com os objetivos organizacionais.

4.2 Principais Teorias Motivacionais

O processo de motivação apresentado está na base de algumas teorias

motivacionais, que buscam identificar a origem da necessidade individual, a origem do

impulso. Vejamos as principais teorias advindas dos teóricos.


Maslow formulou em 1943, a teoria que sustenta seus pressupostos. Ele supôs

que cada indivíduo tem, internamente, uma hierarquia de cinco necessidades. À

medida que a necessidade mais básica torna-se satisfeita, a seguinte passa a ser

dominante. Veja a figura 4.2, para visualizar as necessidades e sua ordem.

Figura 4.2. Hierarquia de necessidades de Maslow

50

Fonte: SOLOMON (2002).

Em 1969, Alderfer reorganizou a heirarquia de Maslow em três categorias:

existência (E), que inclui as necessidades fisiológicas e de segurança;

relacionamento (R), que reúne as necessidades de associação e de estima;

crescimento (C), que equivale à necessidade de auto-realização.

Por isso, sua teoria foi denominada Teoria ERC. Além dessa redefinição, sugeriu

que não houvesse uma hierarquia de necessidades, uma vez que duas necessidades

poderiam, conjuntamente, estar influenciando a orientação da ação da pessoa.


A teoria dos dois fatores de Herzberg, de 1968, diz haver dois conjuntos de

fatores que determinam a motivação humana. O primeiro, denominado fatores

higiênicos, refere-se aos fatores externos, como salário, supervisão, colegas de

trabalho e políticas organizacionais. Estes fatores estão associados a um contínuo que

varia de insatisfação a não-insatifação. O segundo é denominado fatores motivadores

e refere-se a questões como a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e a

natureza do trabalho em si. Este conjunto tratar de fatores internos que podem levar a

uma condição desde satisfação a não-satisfação.

51

Nesta teoria, vemos que o contrário de satisfação não é insatisfação, mas

apenas a não-satisfação. E o mesmo ocorre com a insatisfação. Isso porque os autores

postularam que fatores externos, como o salário, jamais poderiam gerar satisfação no

funcionário, mas no máximo uma condição de não estar insatisfeito. A satisfação real

só poderia ser atingida com a presença de fatores internos, como o reconhecimento

pessoal, a realização do empregado e a delegação de responsabilidades.

As teorias apresentadas até o momento podem ser classificadas como teorias

da motivação baseadas no conceito de necessidade, onde o enfoque dos autores é

buscar a origem da necessidade, a falta ou carência que o indivíduo tem, que o faz ir

em busca da satisfação dessa carência.

Essas teorias, porém, não demonstram preocupação em indicar os passos para

se atingir a satisfação. Por exemplo, podemos identificar alguém que apresenta um

problema de desempenho no trabalho porque não se sente aceito no grupo

(necessidade de associação, segundo Maslow). A solução que essas teorias dariam é de

que essa pessoa precisa suprir essa necessidade, mas sem tornar explícita a orientação

para agir nesse sentido.

Vamos adiante, conhecendo algumas outras teorias.


A Teoria da Expectância, de Vroom (1964), tem como foco a motivação para a

realização de algo. O pressuposto é de que antes de tomar uma decisão, o indivíduo

considera três fatores: a valência, a instrumentalidade e a expectância. Veja, no

esquema a seguir, os conceitos da Teoria da Expectância e alguns exemplos, conforme

Gondim e Silva (2004):

Fig. 4.3 - Teoria da Expectância

52

Valência – Refere-se à importância do resultado da ação para o indivíduo.

Nesse momento, ele avalia se “vale a pena” agir daquela forma, se tem valor

para ele.

Instrumentalidade – É o quanto o indivíduo percebe uma relação entre a ação

e a obtenção do resultado ou da recompensa. Nesse momento, é como se ele

estabelecesse uma relação de causalidade: “agir dessa forma é uma boa forma

de obter o resultado que desejo”.

Expectância – Refere-se à antecipação dos resultados; é o quanto o indivíduo

acredita que seja possível obter o resultados almejado a partir de uma ação.

Vemos no exemplo que a pessoa estará mais motivada para trabalhar além do horário:

se ela quiser muito uma promoção (valência); se ela acreditar que poderá conseguir

essa promoção (expectância); e se ela acredita que é muito provável ser promovida

caso trabalhe além do horário (instrumentalidade).


A Teoria do Estabelecimento de Metas, de Locke e Latham (1990), parte da

premissa de que as metas podem ser fáceis ou difíceis, específicas ou gerais e simples

53

ou complexas. Metas específicas, com grau de dificuldade e complexidade compatível

com as habilidades do indivíduo, são os verdadeiros fatores motivadores da conduta

humana no trabalho, segundo essa teoria.

Definir metas e objetivos, então, funciona como referências claras que guiam a

ação do indivíduo e permitem que antecipe os resultados futuros a serem alcançados.

Importante destacar que não bastam as metas e os objetivos. Há alguns fatores

moderadores que interferem e podem diminuir o nível motivacional, caso não sejam

considerados.

Fatores Moderadores

O conceito de moderação implica influência entre as variáveis e não suposição de

causalidade, como no caso da mediação. Para testar a moderação, o pesquisador

deve observar a interação entre A e B. Para tal, procura-se observar se A é um bom

preditor de C. Em caso positivo, verifica-se se A e B predizem C, e se a interação entre

A e B também prediz C. Caso a interação seja uma preditora estatisticamente

significativa de C, diz-se que B é uma variável moderadora. A existência de uma

interação entre A e B só é um indicador de moderação quando, adicionada à equação,

é preditora do critério. Logo, na moderação, o relacionamento entre A e C depende

do valor assumido pela variável B. Vale salientar que, no caso da mediação, a relação

entre A e C fica enfraquecida com a entrada de B na equação. No caso do moderador,

além da interação A x B tornar-se um preditor significativo, a relação entre A e C

poderá aumentar ou diminuir, dependendo do valor de B. (Abbad; Torres, 2002).

E em sua opinião quais seriam os elementos que apóiam no estabelecimento de metas

de desempenho?

Nós elencamos alguns desses elementos importantes para o estabelecimento de

metas. Veja-os:

clareza dos objetivos;

dificuldade das tarefas;

aceitação da meta pela pessoa;

54

características individuais;

presença de feedback gerencial.


A Teoria da Auto-Eficácia, de Bandura (1971), compreende que a motivação e a

ação, ou desempenho, são determinados pela auto-percepção que o indivíduo tem de

que é capaz de ser eficiente em determinada tarefa. É uma teoria que se preocupa em

explicar como ocorre internamente o processo que mantém uma pessoa motivada.

Além da auto-eficácia (sentir-se capaz de realizar algo), há também

componentes de auto-observação (fazer um diagnóstico de si mesmo), auto-avaliação

(avaliar a lacuna entre o objetivo desejado e a condição atual) e auto-reação

(sentimentos e emoções despertados diante da situação observada e avaliada). Em

princípio, após esses três elementos do processo, o indivíduo pesa sua auto-eficácia,

antes de decidir-se motivado a agir.

Veja o exemplo abaixo, para compreender melhor como esses componentes

fazem parte do processo motivacional (Gondim; Silva, 2004, p. 158).

Mariana, por exemplo, observa que sua conduta no trabalho é

muito meticulosa, o que contribui para que exerça as suas

atividades com lentidão. Com isso, é comum ter de levar tarefas

para serem concluídas em casa. Mariana reage a isso com

insatisfação (auto-reação), pois gostaria de dedicar mais tempo

aos filhos quando estivesse em casa. Sua auto-avaliação é a de

que, se fosse modificada uma de suas rotinas de trabalho,

tornando alguns formulários mais simplificados, ela conseguiria

ser eficiente e eficaz no cumprimento de seus objetivos, o que

aumentaria suas chances de não levar trabalho para casa (auto-

eficácia). Em sínteses, a auto-eficácia é a expectativa de que se

pode alcançar com sucesso uma ação, que trará resultados

positivos para a pessoa. No caso de Mariana, ela crê que é capaz

de modificar os formulários com êxito – expectativa de auto-

55

eficácia – caso seja autorizada a fazê-lo e de que a ação

repercutirá no sucesso de seu desempenho – expectativa de

resultado. Em resumo, o fato de se considerar capaz de realizar

algo é um forte ativador da ação.


As três últimas teorias apresentadas, de Expectância, do Estabelecimento de

Metas e da Auto-Eficácia, são classificadas como teorias de processo, pois se

preocupam em explicar como a motivação ocorre. Elas são consideradas também, ao

contrário das teorias de necessidades, mais próximas da ação. Para Kanfer (1992), uma

teoria sobre a motivação aumenta sua importância na medida em que oferece

perspectivas concretas de intervenção para reorientar a ação do indivíduo. Essas

últimas teorias seriam consideradas, então, mais apropriadas para o estudo da

motivação e sua aplicação nos contextos de trabalho.

Há uma classificação interessante sobre as teorias motivacionais. Trata-se de

uma disposição das teorias em um contínuo, de acordo com sua validade empírica. A

Figura 4.4 abaixo mostra esse contínuo.

Figura 4.4. Validade empírica das teorias de motivação (adaptado de Gondim; Silva,

2004)

Ao observarmos esse esquema, podemos afirmar que as teorias mais à

esquerda na figura, de Maslow e Herzberg, não apresentaram muitas pesquisas que

confirmassem os postulados de seus proponentes. Já as teorias da direita, como a de

auto-eficácia, apresentam mais embasamento científico, com pesquisas que

56

confirmam a existência dos processos sugeridos pelo autor da teoria, bem como seu

efeito sobre o desempenho de indivíduos.

Curiosidade...

Desmistificando a teoria de Maslow

Interessante destacarmos que, tradicionalmente, em livros não especializados,

fala-se muito da teoria de Maslow, da hierarquia de necessidades, como se fosse a

teoria motivacional mais aceita pelos estudiosos no assunto. Mas sabemos que não é

bem assim.

A teoria de Maslow pode ser clássica, porém não pode ser considerada um

bom método de explicação do comportamento de indivíduos na organização e, menos

ainda, pode ser utilizada com o objetivo de modificar o comportamento e motivar um

quadro de funcionários.

Trataremos agora da relação entre a motivação e o desempenho no trabalho.

4.3 Fatores de Mediação entre Motivação e Desempenho no Trabalho

Os primeiros estudos sobre motivação tinham como objetivo final beneficiar a

organização, partindo-se da idéia de que funcionários motivados produzem mais e

melhor. Porém, essa relação não é tão simples, porque existem fatores mediadores

que interferem nesse raciocínio. Muitas pesquisas são realizadas para compreender

esses fatores que interferem na motivação e no desempenho dos trabalhadores.

Fatores Mediadores

o conceito de mediação implica suposição de relacionamentos causais entre as

variáveis envolvidas. Uma variável mediadora é aquela que, ao estar presente na

equação de regressão, diminui a magnitude do relacionamento entre uma variável

antecedente e uma variável dependente ou critério. Para melhor ilustrar a definição

de uma variável mediadora, podemos analisar o relacionamento entre três variáveis

hipotéticas, sendo a variável B a mediadora do relacionamento de A com C (A B C).

Note-se que a relação entre as variáveis A e C ficará enfraquecida na presença da

variável B. No caso de uma variável mediadora pura, o relacionamento entre A e C

57

deixa de existir na presença da variável B. (Abbad; Torres, 2002)

.

Fonte: VOCÊ S.A.

Os principais fatores que interferem na relação motivação-desempenho estão

ilustrados na Figura 4.5. Para aprofundarmos nos fatores de interferência na relação

motivação-desempenho vamos aprofundar em cada um dos elementos em destaque.

Figura 4.5. Fatores mediadores entre motivação e desempenho no trabalho (Gondim;

Silva, 2004)

58


A premissa implícita neste fator é que, se o trabalho tiver um significado para o

funcionário, isso funcionará como um potencializador da motivação, que, por sua vez,

levará aos níveis mais altos de desempenho. Podemos dizer que o funcionário percebe

que o trabalho tem um significado para ele: se houver uma variabilidade de

habilidades pessoais utilizadas; se a tarefa for considerada importante para o próprio

funcionário; e se houver identidade com a tarefa realizada, que ocorre quando o

funcionário tem uma visão ampla do resultado do seu trabalho. Além disso, somam-se

as dimensões autonomia – que se traduz na liberdade para planejar e executar o

trabalho e sentir-se responsável pelos seus resultados – e feedback – entendido como

as informações que o funcionário recebe sobre a qualidade e quantidade de seu

desempenho.


Este sistema funciona também como um catalisador da motivação para o bom

desempenho. As recompensas são apresentadas para reforçar e encorajar o

funcionário a continuar agindo de um modo desejável pela organização. As

recompensas oferecidas podem ser tangíveis, como bônus, folgas e aumento salarial,

ou intangíveis, como elogios e reconhecimento público.

Por outro lado, as punições são usadas como forma de inibir determinado

comportamento visto como indesejável e prejudicial à manutenção da ordem

estabelecida na organização. Um desconto no salário, decorrente de faltas ao trabalho,

é um exemplo de punição.


A relação entre motivação e desempenho passa também pelo estilo gerencial e

o ambiente psicossocial na organização. Ou seja, o indivíduo pode estar motivado a

executar uma tarefa, mas se o estilo gerencial não for favorável, seu desempenho

pode não ser satisfatório. Tudo começa com a visão que o gerente tem sobre o que é

motivação e o que é motivar seus funcionários. Se um gerente acreditar que ninguém

59

trabalha por iniciativa própria, irá estruturar as tarefas com controles rígidos, para

assegurar que os funcionários irão realizá-las do modo esperado.

Outro gerente pode ter uma visão diferente e acreditar que as pessoas podem

trabalhar com entusiasmo pela tarefa, pelo produto de seu trabalho. Neste caso, o

gerente tenderá a criar mecanismos que estimulem a participação dos funcionários e o

sentimento de pertencer à organização.

Algumas ações gerenciais têm-se mostrado estimuladoras para os funcionários,

tornando mais forte a relação entre motivação e desempenho. Como afirmaram

Gondim e Silva (2004, p. 164):

o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional,

a qualidade e a freqüência de feedback que os gerentes

fornecem aos funcionários, a reflexão conjunta entre gerentes e

funcionários a respeito de desempenhos individuais e no grupo

devem ser considerados como elementos substanciais que

agregam qualidade em termos de disposições recíprocas nas

relações de trabalho.

Soma-se ainda a participação dos trabalhadores nas decisões, considerada de

fundamental importância para a motivação no trabalho.


Por fim, considera-se que a convergência entre os valores pessoais e

organizacionais também parece mediar a motivação dos trabalhadores, pois contribui

para a formação de percepções favoráveis sobre a dinâmica organizacional, o que tem

fortes repercussões no desempenho e no envolvimento com o trabalho.

Sendo assim, quando os valores pessoais são compatíveis com os

organizacionais, há mais concordância entre funcionário e organização sobre como

deve ser a dinâmica da organização e, com isso, o nível motivacional tende a crescer,

com impactos positivos para o desempenho no trabalho.

60

Veja no quadro a seguir a síntese dos fatores mediadores da relação motivação-

desempenho, comentados nesta seção.

Quadro 4.2. Síntese dos quatro fatores mediadores entre motivação e alto

desempenho

Fonte: Gondim e Silva (2004)

FATOR MEDIADOR PREMISSAS FOCO DA MOTIVAÇÃO

Significado do trabalho Um trabalho atraente e

desafiador motiva as

pessoas.

Atribuir tarefas e trabalhos

estimulantes que tenham

importância para as

pessoas.

Sistema de recompensas e

punições

A modalidade de

recompensa repercute na

motivação.

A punição evita

comportamentos

indesejáveis para a

organização.

Adotar sistemas de

recompensas simbólicas e

materiais.

Evitar punições

demasiadas que dizem

apenas o que não deve ser

feito, mas auxiliam pouco

a orientar condutas

desejáveis.

Ambiente psicossocial As pessoas desejam

ampliar o seu poder de

decisão no trabalho.

Adotar políticas de

participação.

Participação na tomada de

decisão – Estilo gerencial

Concepções negativas

sobre o homem

prejudicam a qualidade

das relações interpessoais

e interferem no estilo de

gerenciamento.

Oferecer treinamento

gerencial, para atingir

indiretamente o

trabalhador.

Valores pessoais e

organizacionais

Convergência entre valores

pessoais e organizacionais

Adotar políticas que

estimulem a adesão a

61

eleva o comprometimento

e o envolvimento com a

organização.

valores organizacionais

centrados no trabalho e

nas relações humanas.

.

CONCLUINDO

Esperamos ter contribuído para a sua compreensão sobre o processo de motivação e

sobre como ele se insere no contexto das organizações de trabalho. Acreditamos ser

importante o administrador conhecer as diversas teorias motivacionais, porém mais

importante ainda é adquirir uma visão crítica sobre elas, sendo capaz de identificar

limitações e contribuições para a intervenção nos contextos de trabalho.

.

ATIVIDADE

1. Leia e analise o Estudo de Caso e depois responda as questões:

O sonho da classe média americana: aonde foi ele?

"Estamos trabalhando mais horas, precisando de duas fontes de rendas em vez de

uma. Está, definitivamente, custando mais para alcançar o sonho americano." ''Tenho

dois empregos, não apenas durante a semana mas também no fim de semana." Estes

comentários representam um sentimento crescente entre a classe média americana.

Americanos da classe média estão perdendo a esperança e o otimismo sobre o futuro

e estão tendo que trabalhar mais para manter seu status de classe média.

Em 1986, 74% dos trabalhadores esperavam que seus filhos ficassem melhores do que

eles próprios. Em 1991, essa porcentagem caiu para 66%. Agora está em 54%. Há uma

perda definitiva de fé no sonho americano. Um número crescente de pessoas da

classe média – aquelas que ganham entre US$20.000 e US$50.000 por ano – não

esperam que seus filhos se saiam melhor do que eles. Os trabalhadores de hoje, cada

vez mais, acreditam que não estão se saindo tão bem quanto seus pais. Mesmo

pessoas que estão se saindo tão bem quanto seus pais dizem que estão trabalhando

mais para manter o mesmo padrão de vida.

62

O que causou essa queda no otimismo? Vários fatores: a necessidade de duas rendas

para manter-se à tona; menos tempo livre para desfrutar com a família; pouca ou

nenhuma economia ou dinheiro para férias familiares; impostos altos; despesas para

cuidar das crianças; medo de que um membro da família perca o emprego; o estresse

de tentar manter o status de classe média em tempos de salários estagnados; e

comparações com famílias dos anos 1950 e 1960, que pareciam viver melhor com

apenas uma renda e menos estresse.

Nos 30 anos que se seguiram ao término da Segunda Guerra Mundial, o americano

médio usufruiu de uma maneira de viver sem precedentes na história – uma renda

constante real, de crescimento rápido e ascensão para a classe média. Trabalhadores

com e sem qualificações passaram a esperar segurança no emprego e crescimento de

renda. Os últimos 20 anos, entretanto, contam uma história diferente. Para a maioria

dos americanos, desde meados dos anos 70 tem havido uma verdadeira estagnação

do pagamento e constantes quedas no padrão de vida. Para a maioria das famílias,

agora, são necessárias duas rendas para fazer o que seus pais faziam com uma.

Veja possuir uma casa, por exemplo. Depois da Segunda Guerra Mundial, casas de

baixo custo estavam sendo construídas em todos os lugares. Qualquer família jovem,

com umas poucas centenas de dólares, podia ter um pedaço do sonho americano –

uma casa própria. Hoje, uma casa normal custa perto de US$100.000 e poucos casais

jovens têm os 20% necessários para a tradicional entrada. Entre aqueles que vêem

uma casa em seu futuro próximo, esta não é muito parecida com a de seus pais ou

avós. Em vez de uma pequena casa inicial de dois quartos e um banheiro, a família de

hoje quer três ou quatro quartos com banheiros múltiplos, uma cozinha com o que há

de mais moderno e uma garagem para dois carros. E poucos na classe média podem

conceber sustentar uma casa como esta com a renda de apenas uma pessoa.

A América está à beira de tornar-se uma nação do Terceiro Mundo?

A classe média continuará a encolher, enquanto os ricos ficam mais ricos e os

63

trabalhadores pobres tornam-se a nova classe dominante?

Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall,

1999. p. 128.

2. Como as tensões financeiras e pessoais discutidas no caso podem influenciar a

motivação e o comportamento do empregado?

3. O que as organizações podem fazer, se é que algo pode ser feito, para atenuar os

problemas mencionados neste caso?

.

AULA 05 DE PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES



5.1 Processo de comunicação: funções

5.2 Fundamentos de comunicação


5.2.2 Rede formal

5.2.3 Rede informal



5.3 Barreiras à comunicação

5.3.1 Filtragem



5.3.4 Linguagem


“Eu não disse que não disse isso. Eu disse que não disse que disse isso. Quero deixar

isso bem claro.” G. Romney

64

A boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer grupo ou organização. Por

exemplo, muitas vezes, o conflito pode ser resultado de uma comunicação deficiente.

Às vezes, ficamos com a ilusão de que comunicação é apenas transmissão de uma

mensagem ou significado. Mas, a comunicação deve incluir tanto a transferência

quanto a compreensão do significado. E é claro que para saber o quanto somos

compreendidos dependemos do feed-back do nosso interlocutor.

Fonte: VOCÊ S.A.

5.1 Processo de Comunicação: Funções

COMUNICAÇÃO

A comunicação é basicamente a transferência de significado de uma pessoa para

outra (ROBBINS, 1999). É um processo ou fluxo de múltiplas funções.

Vejamos quatro funções essenciais do processo de comunicação nas organizações:

Controle dos empregados – um processo de comunicação eficaz é usado para a

organização controlar seus empregados, na medida em que estabelece

hierarquias de autoridade e orientações formais que devem ser obedecidas

pelos funcionários.

65

Mecanismo de motivação – a comunicação é também um mecanismo de

motivação, quando define as metas que devem ser atingidas e fornece

feedback sobre o desempenho. Isto foi citado na teoria do estabelecimento de

metas, aula sobre motivação.

Canal de expressão emocional – a comunicação eficaz proporciona ainda um

canal para a expressão emocional dos sentimentos e é uma forma de satisfazer

necessidades sociais de funcionários.

Fonte de informações valiosas para a tomada de decisões – a comunicação

fornece informações valiosas que subsidiam a tomada de decisões.

Para refletir:

Mas como ocorre o processo de comunicação?

Quais são os elementos e as etapas que constituem o processo de comunicação?

.

Voltando ao processo de comunicação, apresentamos a Figura 5.1, que ilustra

os elementos constitutivos do processo comunicacional. Também, vamos descrever as

etapas que ocorrem na transferência de significado de uma pessoa para outra.

Figura 5.1. O processo de comunicação

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PROCESSO COMUNICACIONAL

1) A mensagem parte da fonte (o emissor),

2) é codificada (convertida em forma simbólica),

3) passada por um canal (meio de comunicação) para o receptor,

4) O receptor decodifica (retraduz) a mensagem original e retorna.

Quando o emissor codifica seu pensamento em mensagem, vários aspectos

podem interferir na qualidade dessa mensagem, por exemplo:

66

As habilidades de fala e de escrita

Os conhecimentos sobre o assunto em pauta na comunicação

As atitudes pessoais (pré-concepções, julgamentos)

O próprio sistema sócio-cultural do falante, que é impregnado de crenças e

valores.

Todos esses aspectos demandam do comunicador características muito

particulares. Com isto queremos dizer que nenhum emissor é isento e totalmente

imparcial. Vejamos agora a descrição dos elementos da comunicação:

Mensagem – a mensagem em si é o código que usamos para transmitir uma

idéia ou pensamento. Ela é, portanto afetada pelos símbolos que usamos, pelas

palavras que escolhemos para codificar o conteúdo.

Canal – o canal é o meio pelo qual a mensagem passa. A fonte é quem escolhe

o canal mais apropriado para a sua mensagem, podendo ser formal (aqueles

estabelecidos pela organização e transmitem mensagens relativas ao trabalho)

ou informal (pessoais ou sociais).

Receptor – o receptor é o alvo da mensagem. Mas, antes da mensagem atingi-

lo, deve haver uma tradução dos códigos usados pela fonte (o emissor). E, da

mesma forma que ocorre com o emissor, o receptor é influenciado por suas

habilidades, suas atitudes pessoais, seu conhecimento e sua formação cultural.

Feed-back – por fim, o último elemento do processo é o retorno, ou feedback,

que determina se a mensagem foi compreendida ou não.

Aqui, descrevemos com que elementos deve funcionar um processo de comunicação

ideal. Mas, você já deve ter percebido que raramente a mensagem chega ao receptor

exatamente da forma pretendida pelo emissor. Em cada componente do processo

pode haver disfunções. Conhecer os fundamentos desse processo pode ajudar. Vamos

a eles.

5.2 Fundamentos de Comunicação

Aqui, apresentamos conceitos relacionados com a comunicação nas organizações

(Robbins, 1999).

67


A comunicação pode se dar de forma vertical (para cima ou para baixo) ou

lateral. Vamos ver como cada uma funciona:

Comunicação para baixo – ocorre quando um grupo se comunica com um nível

mais baixo. Por exemplo: quando gerentes se comunicam com subordinados,

quando líderes ou gerentes designam metas, fornecem instruções de trabalho,

informam subalternos sobre políticas e procedimentos, apontam problemas

que precisam de atenção e oferecem retorno (feedback) sobre desempenho,

dizemos que a comunicação é para baixo.

Comunicação para cima – ocorre o inverso; a comunicação flui para um nível

mais alto da organização. Por exemplo: os relatórios de desempenho, caixas de

sugestões, pesquisas de clima e reuniões com subordinados para discutir

problemas são ferramentas de comunicação para cima, com o objetivo de

fornecer informações aos superiores sobre o progresso em relação às metas,

problemas atuais e são fontes de idéias para sugerir melhorias para os

problemas identificados.

Comunicação lateral – quando ocorre entre quaisquer pessoas equivalentes

horizontalmente na hierarquia organizacional. Na maioria das vezes, a

comunicação lateral é útil para economizar tempo e facilitar a coordenação

(Robbins, 1999). Porém, em determinados casos, pode ser fonte de conflitos,

por exemplo, quando membros “passam por cima” de seus superiores e tomam

decisões sem o seu consentimento. Por exemplo: temos o caso dos membros

de um mesmo grupo de trabalho, membros de grupos de trabalho do mesmo

nível, gerentes de mesmo nível.

5.2.2 Rede formal

As redes formais de comunicação são “geralmente verticais, seguem a cadeia

de autoridade e são limitadas às comunicações relacionadas com as tarefas” (Robbins,

1999, p. 200). Há três tipos de rede comuns em pequenos grupos (ver Figura 5.2).

Figura 5.2. Três redes comuns de pequenos grupos.

68

A rede em cadeia segue a ordem hierárquica formal do grupo. A roda

estabelece um líder como centralizador da comunicação. E a rede de todo o canal não

estabelece critério rígido para a direção da comunicação; todos podem se comunicar

entre si. Importante ressaltar que não há uma rede melhor do que a outra. Todas têm

suas vantagens, só depende do que você deseja criando aquela rede. O quadro a

seguir apresenta o grau de eficácia de cada rede para algumas variáveis.

Quadro 5.1. Redes de pequeno grupo e critério de eficácia.

REDES

Critérios Cadeia Roda Todo o canal

Velocidade Moderado Rápido Rápido

Exatidão Alto Alto Moderado

Surgimento de um

líder

Moderado Alto Nenhum

Satisfação do

membro

Moderado Baixo Alto

.

5.2.3 Rede informal

A rede informal de comunicação é mais conhecida como a rede de divulgação

de boatos e rumores através da organização. São três as características principais dos

boatos:

Não são controlados pela administração.

São percebidos, pela maioria dos funcionários, como mais verdadeiros e

confiáveis do que as comunicações oficiais da alta direção.

69

São amplamente usados para servir aos interesses pessoais de quem os

divulga.

Ao contrário do que pensamos, os boatos não servem apenas para disseminar

boatos entre os funcionários. Segundo Robbins (1999), são quatro os propósitos dos

boatos:

estruturar e reduzir ansiedade;

dar sentido à informação limitada ou fragmentada;

servir como um veículo para organizar membros de grupos; e

sinalizar o status do emissor (“eu estou por dentro, e, com relação a esse

boato, você está por fora”) ou poder (“eu tenho o poder de fazer você ficar por

dentro”).

Circunstâncias em que surgem os boatos

Boatos surgem quando há alguma fonte de ansiedade ou quando os funcionários

percebem falta de clareza ou ambigüidade em uma mensagem transmitida na rede

formal. O boato tem prazo de vida nas organizações, ele permanecerá ativo enquanto

houver ansiedade.

De certa forma, o boato pode ser benéfico para gestores e a direção de uma

organização, pois sinaliza aqueles temas que estão gerando ansiedade e confusão nos

funcionários, permitindo que tomem providências para resolver a questão.

Já que é impossível eliminar definitivamente os boatos, o caminho é tentar

minimizar as possíveis fontes de boato, seguindo algumas recomendações (Robbins,

1999, p. 202):

Anuncie horários para tomar decisões importantes.

Explique as decisões e comportamentos que possam parecer incoerentes ou

confidenciais.

Dê ênfase aos pontos fracos e fortes das decisões atuais e planos futuros.

Discuta abertamente as possibilidades no pior dos casos – nunca provoca tanta

ansiedade quanto a fantasia não falada.

70


Quem já foi a uma reunião de condomínio e, mais tarde, leu a ata oficial, deve

saber como são formas completamente distintas de se conhecer as decisões que foram

tomadas e o teor das discussões.

Mas por que isso?

Pelo fato de que estar presente nos fornece muito mais informações,

informações estas que não poderiam ser registradas em ata, pois se referem às

entonações de vozes dos participantes, a posturas corporais, a expressões faciais e à

distância física entre os emissores e receptores. A postura corporal já foi estudada por

diversos autores, na busca por um significado universal para a compreensão dos

elementos da comunicação não-verbal.

Enfim, não se tem conclusão definitiva sobre isso, mas é certo que uma posição

ou movimento do corpo, aliado à linguagem falada, dá um significado mais completo à

mensagem transmitida. Da mesma forma, a entonação da voz e as expressões faciais

enriquecem a mensagem e a tornam, ao menos teoricamente, mais clara. Podemos

identificar arrogância, agressividade, insegurança, timidez e tantas outras

características que jamais seriam percebidas em um material escrito

Para finalizar esse tema, podemos afirmar que a distância física entre duas

pessoas que conversam pode indicar desde um desinteresse ou descontentamento

(quando fica mais longe) até agressividade ou interesse sexual (quando fica mais

perto). Percebemos aqui que ações “dizem” muito mais do que apenas palavras, não

é?

71

Fonte: VOCÊ S.A.


A figura abaixo nos dá uma idéia de como o canal escolhido pode interferir na

qualidade da mensagem transmitida.

Figura 5.3. Hierarquia da riqueza de canais

72

Veja que há um contínuo que representa a riqueza do canal e outro, o tipo de

mensagem.

Importante

A riqueza é maior quando o canal oferece múltiplas fontes de informação (palavras,

posturas, expressões faciais, gestos, entonações), retorno imediato e uma

comunicação mais pessoal. Uma conversa cara-a-cara é um canal rico, ao contrário de

um diário oficial, por exemplo.

O canal pode ser também escolhido a depender do tipo de mensagem que ele

transmite. Mensagens rotineiras e, portanto, com pouca ambigüidade, podem ser

transmitidas por canais mais pobres, como os boletins ou os memorandos. Já

mensagens ambíguas, complexas, que podem gerar dúvidas e ansiedade, deveriam ser

emitidas por canais mais ricos, por oferecerem mais possibilidade de troca e contato

pessoal.

Não é à toa que gerentes, hoje em dia, têm dado preferência a reuniões, saindo

de seus gabinetes isolados, e comunicando-se de forma mais pessoal. Essa prática

parece ser apropriada nas situações complexas das organizações que envolvem

grandes mudanças, reestruturações, cortes de pessoal, introdução de novos produtos

73

e serviços etc., pois exigem o uso de canais que permitam divulgar uma grande

variedade de informações.

Com isso, encerramos os conceitos fundamentais relacionados à comunicação

eficaz. Antes de terminarmos a aula, porém, devemos comentar algumas barreiras à

comunicação eficaz, que você deve ficar atento em sua atuação como gestor e

administrador.

5.3 Barreiras à Comunicação

Discutiremos as quatro barreiras à comunicação eficaz: a filtragem, a percepção

seletiva, a defensiva e a linguagem.

5.3.1 Filtragem

A filtragem acontece quando o emissor vai repassar uma mensagem e seleciona

o conteúdo que considera mais importante ou que trará a resposta que ele quer. De

certa forma, a filtragem é necessária quando se transmitem informações para níveis

mais altos na organização, caso contrário, os membros da alta direção ficariam

sobrecarregados com tanta informação. O problema é que a filtragem distorce a

mensagem, com base nos interesses e percepções pessoais do emissor. Então, quanto

mais níveis verticais a organização tiver, mais oportunidades de filtragem existirão. Por

exemplo, a filtragem ocorre quando um gerente diz a seu chefe o que ele imagina que

o chefe queira escutar.


A percepção seletiva, ao contrário da filtragem, é uma barreira do receptor da

mensagem. O receptor decodifica a mensagem com base em suas necessidades,

motivações, experiências, formação e outras características pessoais. Além disso, pode

também projetar no emissor os seus interesses e expectativas.

Por exemplo, em uma situação de seleção de pessoal, o entrevistador pode ter

uma expectativa de que candidatas vão dar preferência à família, em detrimento da

74

carreira e, provavelmente, verá isso nas mulheres que se candidatarem à vaga de

emprego, mesmo que elas não se apresentem dessa forma.

Para refletir:

Nós não vemos a realidade; nós interpretamos o que vemos e chamamos de

realidade.


A barreira defensiva ocorre quando indivíduos percebem que uma determinada

mensagem é ameaçadora e se comportam de modo a atrapalhar a comunicação eficaz.

Por exemplo, os comportamentos defensivos incluem um ataque verbal ao outro,

observações sarcásticas, críticas e questionamentos sobre os motivos do outro.

5.3.4 Linguagem

A linguagem, ao mesmo que permite a comunicação, pode ser uma barreira,

principalmente quando compreendemos que, dependendo da idade, do nível

educacional e da formação cultural dos envolvidos, as palavras utilizadas e as

conseqüentes interpretações podem gerar um mal-entendido.

Por exemplo: altos gerentes se comunicando com funcionários de chão de

fábrica; especialistas utilizando jargão técnico para explicar determinado fenômeno;

funcionários lotados em unidades de países diferentes usando termos e frases

específicos de suas regiões.

O que está na base desses mal-entendidos é que o emissor pressupõe que o

significado que ele dá às suas palavras é o mesmo para o receptor. Nesses casos, uma

atitude de buscar o retorno (feedback) sobre a compreensão da mensagem é

fundamental.

Importante

Vimos que, para a comunicação ser realmente eficaz, não basta ser um bom emissor,

75

mas terá que se tornar também um ouvinte eficaz.

.

Fonte: VOCÊ S.A.

CONCLUINDO

Para você, futuro administrador, é muito importante conhecer o funcionamento do

processo de comunicação dentro das organizações para que possa agir no sentido de

evitar mal-entendidos, permitir um fluxo mais direto de informações, evitando assim

as barreiras, disfunções e distorções que comentamos aqui.

.

ATIVIDADE

1. Leia a situação-problema e desenvolva a tarefa descrita:

Distúrbios na comunicação

Como gestor de uma Unidade de Formação Profissional, você é convidado a participar

de uma reunião com a Diretoria a fim de discutir algumas possíveis causas para o não

cumprimento de metas e objetivos estabelecidos para sua unidade.

76

Algumas hipóteses são levantadas e, ao final da reunião, fica claro para você e o corpo

diretor que algumas barreiras à comunicação eficaz estão prejudicando

consideravelmente a consecução do plano de metas estabelecido.

Decidido a investigar as causas destas barreiras, você e sua equipe descobrem que a

sobrecarga de informações, a filtragem, a percepção seletiva e a linguagem utilizada

são os principais responsáveis pela morosidade do processo de comunicação entre

sua gerência e a Diretoria.

1.1. A partir dessa situação, elabore um plano de ações para superação das barreiras

mencionadas, identificando pelo menos uma solução para cada problema listado

(sobrecarga de informações, filtragem, percepção seletiva e linguagem).

.

AULA 06 DE PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES


Aula 6 – Conflito

6.1 Conflitos funcionais e disfuncionais

6.2 Processo de conflito

6.2.1 Estágio I – oposição ou incompatibilidade potencial

6.2.2 Estágio II – cognição e personalização

6.2.3 Estágio III – intenções


6.3.5 Estágio V – Resultados

.

Aula 06 – Conflito

“Quando duas pessoas num negócio sempre concordam, uma delas é desnecessária”.

W. Wrigley Jr.

77

Já conhecendo como funciona o processo de comunicação e tendo informações sobre

os fenômenos que ocorrem na vida dos grupos não podemos deixar de discutir e

estudar o tema conflitos interpessoais, tão freqüentes nos contextos de trabalho.

6.1 Conflitos Funcionais e Disfuncionais

Antes de qualificarmos os conflitos em funcionais ou disfuncionais, é necessário

esclarecermos a visão que temos sobre os conflitos. Para iniciarmos, colocamos as

seguintes questões:

Para refletir:

O que são os conflitos?

Qual é a sua origem?

Como enfrentar os conflitos?

Quais são as possíveis formas de solução, encaminhamento ou redução?

Fonte: revista VENCER!

Tradicionalmente, os conflitos eram vistos como sempre ruins e prejudiciais ao

desempenho e que, portanto, deveriam ser evitados. O conflito era visto como uma

conseqüência ruim decorrente de comunicação deficiente, falta de abertura e

confiança entre as pessoas e falha dos gerentes em responder às necessidades e

aspirações dos funcionários.

78

Apesar de já sabermos, por meio de várias pesquisas, que a redução do conflito

não resulta necessariamente em alto desempenho, muitos gestores continuam agindo

de modo a evitar qualquer discordância entre pessoas na organização (por exemplo,

incompatibilidade de metas, diferenças em interpretações de fatos, desacordos

decorrentes de expectativas comportamentais incongruentes etc.).

No final da década de 1940 e até meados dos anos 1970, a visão sobre o

conflito passou a considerá-lo inevitável na organização e que, em algumas situações,

poderia ser benéfico para o desempenho de um grupo. Esta visão evoluiu para a visão

mais atual sobre o conflito, que considera que o conflito não só é inevitável como pode

ser estimulado.

O raciocínio é de que um grupo harmonioso, calmo, tranqüilo e cooperativo,

tende a se tornar estático, apático, sem responder às necessidades de mudança e

inovação, muito prementes hoje em dia. A idéia, então, é incentivar gestores a

manterem um nível mínimo de conflito, de modo a manter o grupo viável, autocrítico e

criativo (ROBBINS, 1999).

Nós abordaremos o conflito aqui com base nesta última visão, chamada de

interacionista. Mesmo considerando que conflitos devem ser estimulados, não

achamos que todos os conflitos sejam bons. Um conflito funcional, ou construtivo,

acontece quando ele apóia as metas do grupo e seu desempenho. Por outro lado, é

considerado disfuncional, destrutivo, quando atrapalha o desempenho do grupo.

Portanto, o que determina se um conflito é funcional ou não, é o seu efeito sobre o

desempenho do grupo. Considere o exemplo a seguir (Robbins, 1999, p. 274):

O conselho da Sunbeam-Oster seguiu a abordagem tradicional

quando despediu o diretor da empresa Paul Kazarian, em 1993.

Três anos antes, Kazarian assumiu a empresa quando ela estava

na falência. Ele vendeu barato os negócios em prejuízo,

reestruturou a operação dos recursos remanescentes e

transformou uma perda de US$ 40 milhões em 1990 em um

lucro US$ 47 milhões em 1991. Alguns dias antes de ser

despedido, a empresa relatou um salto de 40% nos lucros

79

trimestrais. Porém, o “crime” de Kazarian foi que ele pressionou

muitas pessoas da empresa de forma errada. Ele confrontou

gerentes, empregados e fornecedores agressivamente. As

pessoas reclamavam que seu estilo era rude. Kazarian,

entretanto, defendeu suas ações como necessário: “você não

muda um empresa na falência sem fazer algumas ondas. Eu não

estava lá para ser um gerente educado. Eu estava lá para criar

valor para os acionistas”.

Repare que muitas pessoas se sentiram pessoalmente incomodadas pelas

ações de Kazarian e poderiam classificar os conflitos gerados como disfuncionais.

Kazarian, no entanto, não estava preocupado com o efeito dos conflitos sobre as

pessoas; ele estava convencido de que eram funcionais porque iriam melhorar – e

melhoraram – o desempenho da Sunbeam.

6.2 Processo de Conflito

Vejamos agora como se dá o processo de conflito. Na próxima figura, você

acompanha a ilustração dos estágios que comentamos a seguir:

Figura 6.1. O processo de conflito

6.2.1 Estágio I – Oposição ou incompatibilidade potencial

Neste primeiro estágio, são identificadas as causas potenciais para o conflito.

Não significa dizer que necessariamente haverá conflito, se uma das condições abaixo

ocorrer, mas que há potencial para o surgimento do conflito. As possíveis fontes de

conflito são a comunicação, a estrutura e variáveis pessoais. A comunicação é o item

mais citado quando se fala em conflito (nós inclusive comentamos sobre isso na Aula

5).

80

Origens dos conflitos

Dificuldades semânticas, mal-entendidos e ”ruídos” nos canais de comunicação são

exemplos de incompatibilidades entre pessoas, que podem levar ao desenvolvimento

de um conflito.

Existem outros conflitos na organização. Incluímos aqui questões como:

Tamanho e grau de especialização nas tarefas designadas para os membros do

grupo (quanto maior o grupo e quanto mais específicas suas atividades, maior a

probabilidade de conflito).

Clareza de autoridade (quanto maior a ambigüidade em definir exatamente

onde a responsabilidade pelas ações se baseia, maior o potencial para o

conflito surgir).

Compatibilidade meta-membro (a diversidade de metas entre grupos –

compras, marketing, produção – é fonte importante de conflito).

Sistema de recompensas (quando o ganho de um ocorre à custa de outro, há

potencial para conflito).

Nível de dependência entre grupos (se um grupo depende de outro,

incompatibilidades serão estimuladas).

6.2.2 Estágio II – Cognição e personalização

Neste estágio, o potencial para conflito torna-se real. Para tanto, é necessário,

primeiro, que o conflito seja percebido por pelo menos uma das partes. Isto é, deve

haver ciência de que as condições antecedentes (Estágio I) estão presentes. Em

segundo lugar, o conflito deve ser sentido. Isso ocorre quando o sujeito fica

emocionalmente envolvido com a questão, quer seja ansioso, tenso, frustrado ou

hostil em relação à situação e a outra pessoa. É neste estágio que se define o conflito

e, portanto, é a partir dessa definição que serão delineados os acordos possíveis.

Por exemplo, uma divergência no salário de duas pessoas pode ser vista como

uma situação de soma-zero (se um ganhar, o outro terá de perder) ou de ganha-ganha

81

(os dois podem ganhar o aumento que querem). Na primeira situação, o sujeito estará

menos disposto a colaborar e se engajar na resolução do conflito. Já na segunda, as

condições para chegar a um acordo são melhores.

6.2.3 Estágio III – Intenções

Intenções são decisões de agir de determinada maneira. É importante conhecê-

las, pois, como veremos, elas nem sempre correspondem ao modo como as pessoas

agem de fato. Na figura a seguir é possível verificar a representação das cinco

intenções básicas para lidar com um conflito. Observe:

Figura 6.2. Intenções de lidar com conflitos

As várias possibilidades em dois contínuos: da assertividade (grau em que uma

parte tenta satisfazer seus próprios interesses) e da cooperação (grau em que uma

parte tenta satisfazer os interesses da outra parte).

Competição – na competição, o indivíduo procura satisfazer seus próprios

interesses, em detrimento da satisfação do outro.

Colaboração – na colaboração, ambas as partes querem satisfazer os interesses

das duas. O resultado deve ser, então, mutuamente benéfico.

Evitação – a evitação ocorre quando o indivíduo reconhece o conflito, mas

esforça-se para retirar-se dele ou ignorá-lo. Ele não quer satisfazer nenhuma

das partes; prefere se retirar.

82

Acomodação – na acomodação, uma das partes decide ceder em algum ponto,

dispondo-se a colocar os interesses da outra pessoa acima dos próprios.

Compromisso – finalmente, o compromisso é semelhante à colaboração, pois

ambas as partes serão satisfeitas, mas no compromisso cada parte pretende

desistir de algo para chegar a um resultado comprometido. A satisfação para

ambos, então, é incompleta.

Interessante notar que essas intenções, segundo pesquisas (Robbins,

1999), têm certa estabilidade e podem ser previstas a partir de uma combinação

entre características de personalidade e intelectualidade. Significa dizer que,

quando enfrentam uma situação de conflito, as pessoas não escolhem suas

intenções para se ajustar a uma dada situação; elas têm um modo de lidar com o

conflito que faz com que algumas queiram ganhar a todo custo, outras queiram

ceder para o outro, outras queiram encontrar uma solução conjunta e assim por

diante.


Este é o estágio mais palpável de um conflito, pois é quando ele se torna

visível. Inclui declarações, ações e reações feitas pelas partes em conflito. São as

tentativas de colocar em prática as intenções descritas anteriormente. Falamos

que é uma tentativa, pois em uma relação entre duas partes, a ação de uma pode

desencadear uma reação inesperada e desviá-la de sua intenção original.

Os comportamentos podem ser mais ou menos destrutivos. Vão desde

um mal-entendido até esforços abertos para destruir a outra parte, como greves,

motins e retaliações. Quando chegam a esse ponto, muito dificilmente poderão ser

funcionais para a organização. No caso de um conflito atingir um nível muito alto,

ou de um conflito precisar ser estimulado, os quadros 6.1 e 6.2, respectivamente,

fornecem várias técnicas para resolução e administração de conflitos. Compare-os:

Quadro 6.1. Técnicas de administração de conflitos

TÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITO

83

Solução do problema Reunião cara a cara das partes

conflitantes com o propósito de

identificar o problema e resolvê-lo

através de discussão aberta.

Metas superordenadas Criação de uma meta partilhada que não

possa ser atingida sem a cooperação de

cada uma das partes em conflito.

Expansão de recursos Quando um conflito é causado pela

escassez de um recurso – digamos,

dinheiro, oportunidades de promoção,

espaço no escritório – a expansão de

recursos pode criar uma solução ganha-

ganha.

Evitação Retirada ou supressão do conflito.

Suavização Amenizar diferenças enquanto dá ênfase

a interesses comuns entre as partes.

Compromisso Cada parte do conflito desiste de algo de

valor.

Comando autoritário A administração usa a sua autoridade

formal para resolver o conflito e então

comunica seus desejos às partes

envolvidas.

Alteração da variável humana Uso de técnicas de mudanças

comportamentais como treinamento de

relações humanas para alterar atitudes e

comportamentos que causam conflito.

Alteração

das variáveis estruturais

Mudança da estrutura organizacional

formal e dos padrões de interação das

partes conflitantes através de

redimensionamento do cargo,

transferências, criação de posições

84

coordenadoras e similares.

Quadro 6.2. Técnicas de estimulação de conflitos

TÉCNICAS DE ESTIMULAÇÃO DE CONFLITO

Comunicação Uso de mensagens ambíguas ou

ameaçadoras para aumentar os níveis de

conflito.

Trazer pessoas externas Adição de empregados a um grupo cujas

formações, valores, atitudes ou estilos

administrativos sejam diferentes

daqueles dos membros presentes.

Reestruturação da organização Realinhamento de grupos de trabalho,

alteração de regras e regulamentos,

aumento de interdependência e

realização de mudanças estruturais

semelhantes para quebrar o status quo.

Designação de um advogado do diabo Designação de um crítico para

argumentar propositalmente contra as

posições majoritárias defendidas pelo

grupo.

-

6.3.5 . Estágio V – Resultados

No último estágio do processo de conflito, chegamos às conseqüências das

ações do estágio anterior. Os resultados podem ser benéficos ou não para a

organização ou grupo de trabalho. Quando o conflito é construtivo, benéfico ou

funcional, ele melhora a qualidade de decisões (principalmente, quando todas as

opiniões têm peso nas decisões), estimula a criatividade e a inovação (quando desafia

o status quo), estimula interesse e curiosidade entre os membros do grupo, fornece o

85

meio pelo qual os problemas podem ser expostos e as tensões reduzidas e gera um

ambiente de auto-avaliação e mudança.

O conflito disfuncional gera conseqüências indesejáveis, como atraso de

comunicação, redução na coesão do grupo e prioridade às disputas entre os membros,

em detrimento das metas do grupo.

Devemos pensar então em mecanismos que estimulem conflitos funcionais,

tendo em vista que estamos de acordo com a visão interacionista sobre o conflito.

Empresas que fazem parte da economia global de hoje, onde imperam a mudança e a

inovação constantes, não há mais espaço para gestores e diretores que não

questionam e aceitam tudo o que seus superiores dizem.

Algumas empresas norte-americanas adotaram as seguintes estratégias (Robbins,

1999):

recompensar os divergentes, reconhecendo as pessoas de inclinações

contrárias;

implementar um sistema formal em que empregados avaliam e criticam seus

chefes;

designar “advogados do diabo” no processo decisório, para defender os casos

para os vários lados da questão.

Pode parecer muito interessante estimular a discórdia na organização e

incentivar subordinados a avaliarem e fornecerem feedback sobre o desempenho de

seus gestores. Porém, lembremos do que nos fala Robbins(1999. p. 280):

(...) o verdadeiro desafio para os gerentes é quando eles ouvem

notícias que não querem ouvir. As notícias podem fazer seu

sangue ferver ou suas esperanças desmoronarem, mas eles não

podem demonstrá-lo. Eles têm que aprender a ouvir as notícias

ruins sem recuar. Sem acusações longas, sem sarcasmo lacônico,

sem movimento de olhos para cima, sem ranger de dentes. Em vez

86

disso, os gerentes devem fazer perguntas calmas, equilibradas:

‘pode me dizer mais sobre o que aconteceu?’, ‘o que você acha

que devemos fazer?’. Um sincero: ‘Obrigado por trazer isso ao

meu conhecimento’ provavelmente reduzirá a probabilidade de os

gerentes serem cortados de comunicações similares no futuro.

CONCLUINDO

O tema de conflitos pode ser polêmico, mas esperamos ter contribuído para

você ter uma compreensão abrangente sobre as diversas visões que envolvem o

tema, assim como conceitos e estratégias de atuação para gerentes.

.

ATIVIDADES

1. Para aprofundar a polêmica sobre conflito, propomos que você leia, comparando os

seguintes textos de Robbins: Texto 1 - Conflito é bom para a organização (LOGO

ABAIXO); e Texto 2 - Todos os conflitos são disfuncionais! (LOGO ABAIXO). Depois,

complete as sentenças a seguir defendendo os distintos pontos de vista

contraditórios, mas complementares.

TEXTO DE STEPHEN PAUL ROBBINS

TEXTO 1 - Conflito é bom para a organização

Fizemos considerável progresso nos últimos 25 anos em termos de superar o

estereótipo negativo dado ao conflito. A maioria dos cientistas comportamentais e um

número crescente de gerentes praticantes agora aceitam que a meta da

administração eficaz não é eliminar conflito. Melhor, é criar a intensidade certa de

conflito para assim colher seus benefícios funcionais.

Como o conflito pode ser bom para uma organização, é apenas lógico reconhecer que

deve haver momentos em que os gerentes quererão propositalmente aumentar sua

intensidade. Vamos rever brevemente como estimular o conflito pode proporcionar

benefícios para a organização.

87

O conflito é um meio para trazer mudança radical. É um mecanismo eficaz

pelo qual a administração pode mudar drasticamente a estrutura de poder

existente, os padrões de interação atuais e atitudes entrincheiradas.

O conflito facilita a coesão de grupo. Ainda que o conflito aumente a

hostilidade entre grupos, ameaças externas tendem a fazer com que um grupo

se puxe junto como uma unidade. Conflitos entre grupos aumentam a

extensão em que os membros se identificam com seu próprio grupo e

aumentam os sentimentos de solidariedade, enquanto, ao mesmo tempo,

diferenças e irritações internas se dissolvem.

O conflito melhora a eficácia do grupo e da organização. A estimulação de

conflito inicia a busca por novos meios e metas e limpa o caminho para a

inovação. A solução de sucesso de um conflito leva a maior eficácia, mais

confiança e abertura, maior atração dos membros uns pelos outros e

despersonalização de conflitos futuros. Na verdade, descobriu-se que à

medida que o número de discordâncias menores aumenta, o número de

grandes desavenças diminui.

O conflito traz um nível de tensão um pouco mais alto, mais construtivo. Isto

intensifica as chances de resolver os conflitos de uma forma satisfatória para

todas as partes interessadas. Quando o nível de tensão é muito baixo, as

partes não estão suficientemente motivadas para fazer algo sobre um conflito.

Esses pontos não são, obviamente, completos. Conforme observado no capítulo, o

conflito proporciona vários benefícios para uma organização. Entretanto, grupos ou

organizações destituídos de conflito, provavelmente sofrerão de apatia, estagnação,

pensamento de grupo e outras doenças debilitantes. Na verdade, mais organizações

provavelmente fracassam porque têm muito pouco conflito, não porque têm demais.

Dê uma olhada numa lista de grandes organizações que tenham fracassado ou sofrido

sérios contratempos financeiros durante as últimas duas décadas. Você vê nomes

como E. F. Hutton, General Motors, Westem Union, Gimbel's, Kmart, Morrison

Knudsen, Eastem Airlines, Greyhound e Digital Computer. O fio comum a estas

empresas é que elas estagnaram. Suas administrações tornaram-se complacentes e

88

incapazes ou sem disposição de facilitar a mudança. Essas organizações poderiam ter-

se beneficiado tendo mais conflito – do tipo funcional.


1999. p. 292-293.

****************************************

TEXTO DE STEPHEN PAUL ROBBINS

TEXTO 2 - Todos os Conflitos São Disfuncionais

Pode ser verdade que o conflito seja uma parte inerente de qualquer grupo ou

organização. Pode não ser possível eliminá-lo completamente. Entretanto, só porque

conflitos existem não é razão para endeusá-los. Todos os conflitos são disfuncionais, e

é uma das principais responsabilidades da administração manter a intensidade de

conflito tão baixa quanto humanamente possível. Uns poucos pontos irão apoiar este

caso.

As conseqüências negativas do conflito podem ser devastadoras. A lista de

negativas associadas ao conflito é espantosa. As mais óbvias são rotatividade

aumentada, satisfação do empregado diminuída, ineficiências entre unidades

de trabalho, sabotagem, reclamações trabalhistas, greves e agressão física.

Gerentes eficazes desenvolvem trabalho em equipe. Um bom gerente

desenvolve uma equipe coordenada. O conflito trabalha contra este objetivo.

Um grupo de trabalho de sucesso é como uma equipe esportiva de sucesso;

cada membro sabe seu papel e apóia seus colegas de equipe. Quando uma

equipe trabalha bem, o todo se torna maior do que a soma das partes. A

administração cria trabalho em equipe minimizando conflitos internos e

facilitando a coordenação interna.

A competição é boa para uma organização, mas não o conflito. Competição e

conflito não devem ser confundidos. Conflito é comportamento dirigido contra

uma outra parte, enquanto competição é comportamento dirigido para obter

uma meta sem interferência de uma outra parte. A competição é saudável; é a

fonte da vitalidade organizacional. O conflito, por outro lado, é destrutivo.

Gerentes que aceitam e estimulam o conflito não sobrevivem em

organizações. O argumento todo sobre o valor do conflito pode ser discutível

89

já que a maioria dos executivos seniôres nas organizações vê o conflito

tradicionalmente. Na visão tradicional, qualquer conflito será visto como ruim.

Como a avaliação de desempenho de um gerente é feita por executivos de

níveis mais altos, os executivos que não conseguem eliminar conflitos

provavelmente serão avaliados negativamente. Isto, por sua vez, reduzirá as

oportunidades de progresso. Qualquer gerente que aspire a subir num

ambiente como esse deverá seguir a visão tradicional e eliminar quaisquer

sinais exteriores de conflito. O fracasso em seguir este conselho pode resultar

numa saída prematura do gerente.


1999. p. 292-293.

1.1. Conflito é bom para uma organização por quê?

1.2. Todos os conflitos são disfuncionais por quê?

1.3. O conflito pode ser bom para as organizações assim, como é um elemento

disfuncional por quê?

.















90


.


“Lidere, siga ou saia da frente.”

Anônimo

Nesta aula, abordaremos temas muito enfatizados nos estudos organizacionais: a

liderança e o poder. Conhecemos o assunto, temos nossas idéias particulares sobre

como ser líder, a importância de um líder, como o poder é utilizado nas organizações

etc. E agora vamos aprofundar nosso conhecimento teorizando, desvendando o que os

estudiosos têm a dizer. Assim, as suas ações, como administrador de empresas, serão

cada vez mais bem fundamentadas, teoricamente.


As tentativas de se chegar a uma definição de liderança aceita universalmente

foram inúmeras e todas frustradas. Mas já se conseguiu identificar um ponto em

comum às várias concepções: a liderança envolve um processo de influência sobre

atividades, crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas (SPECTOR,

2005; ROBBINS, 1999). As discussões mais comuns giram em torno da relação entre

líderes e chefes. Hoje, está claro que nem todo líder é um chefe; e, da mesma forma,

nem todo chefe é um líder. Isso porque uma pessoa pode ser designada formalmente

para assumir um cargo de chefia, e, entretanto, não conseguir influenciar seus

subordinados a agirem do modo que ele quer.

Em outras situações, líderes informais (não designados pela organização)

podem surgir dentro de um grupo, a partir dos processos interno de interação entre os

membros. Às vezes, inclusive, um líder informal pode exercer mais influência sobre os

funcionários do que o chefe formal. De modo similar, poder refere-se a “capacidade

que A tem de influenciar o comportamento de B, de modo que B aja de acordo com os

desejos de A” (Robbins, 1999, p. 249).

91

Repare que nos referimos a uma capacidade, ou potencial para influenciar. Isso

significa dizer que A pode ter o poder, mas não o impor sobre B. Nessa definição,

destacamos também a idéia de dependência de B em relação a A: A tem mais poder

sobre B à medida que a dependência aumenta.

Como, então, podemos diferenciar os dois conceitos acima, com definições tão

próximas?

A primeira diferença diz respeito à compatibilidade de metas. Enquanto que

entre líderes e seguidores deve haver coerência em suas metas, poder requer apenas

dependência. Veja um exemplo: suponha que seus pais financiam seus estudos e você

deseja muito obter o diploma de Administrador. Neste caso, seus pais têm poder sobre

você e você está dependente deles. As metas de cada um (seus pais e você) não

precisam ser compatíveis para haver essa relação de poder e, com isso, não

consideramos que seus pais sejam líderes. Líderes estão mais presentes em grupos que

têm objetivos em comum com os seguidores, metas compartilhadas e coerentes entre

si. Outra diferença é que, na liderança, influência é de cima para baixo; no poder, a

influência pode ser lateral ou de baixo para cima também, como veremos na próxima

seção, antes de discutirmos as abordagens sobre a liderança.


Quando falamos em poder, logo nos ocorre a seguinte questão:

Por que algumas pessoas exercem poder e outras não? De onde vem o poder?


Tentando responder a essas questões, em meados do século passado, foram

propostas cinco bases (ou fontes) de poder, consideradas válidas até hoje. São elas: o

poder de coerção, de recompensa, de legitimidade, de competência e de referência.

Vejamos a seguir cada uma delas pormenorizadamente.

Poder de coerção – é exercido através da aplicação de sanções ou punições

sobre outra pessoa. As pessoas agem, então, dependentes do medo, medo dos

resultados negativos que podem acontecer, medo de perder o emprego, medo

92

de perder um cargo comissionado, medo de ser mal avaliado pelo superior

hierárquico etc. Pesquisas mostram que o poder de coerção não apresenta

forte relação com a eficácia organizacional, ou seja, não é uma boa forma de

obter os comportamentos desejados.

Poder de recompensa – é o oposto do anterior. Agora, o indivíduo tem poder

quando pode recompensar o outro, por aumentos de salário, bônus ou elogios,

reconhecimento, amizade. Tudo o que é valorizado pelo outro pode ser usado

como recompensa. Assim, há dependência: B se comporta do modo esperado

por A, acreditando que receberá uma recompensa por isso. Nesse caso, você

não precisa ser um gerente para exercer poder através de recompensas.

Poder de legitimidade – representa o poder que uma pessoa recebe por

ocupar uma posição na estrutura hierárquica da organização. Sendo assim, os

membros tendem a concordar com essa pessoa por aceitarem a autoridade da

posição que ela ocupa. É comum pessoas que ocupam tais posições usarem os

poderes de coerção e recompensa, mas o poderoso legítimo não precisa coagir

ou recompensar para ser aceito; basta ocupar a posição designada a ele.

Poder de competência – ocorre em decorrência da especialização, habilidade

ou do conhecimento de um indivíduo. Médicos, por exemplo, costumam

exercer esse poder sobre nós: por serem médicos, acreditamos que eles detêm

um conhecimento especializado e, então, confiamos e acreditamos em suas

palavras.

Poder de referência – tem como base a identificação com uma pessoa que tem

recursos ou traços pessoais desejáveis. A partir da admiração e da identificação

por alguém, é possível ser influenciado. O outro passa a querer agir do mesmo

modo que a pessoa admirada e a se comportar de modo a agradá-la. Agências

de propaganda usam muito esse recurso quando contratam celebridades para

promoverem um produto. E, em organizações, se você é carismático,

articulado, se impõe fisicamente, você pode usar essas características para

fazer com que as pessoas ajam do modo que você quer.

Conhecer as bases de poder apresentadas aqui é importante para você compreender

muitos dos processos que ocorrem dentro das organizações, como a influência que

93

algumas pessoas exercem, mesmo sem ocupar cargos de alto escalão. No entanto, é

igualmente importante conhecermos as táticas mais comuns utilizadas para influenciar

pessoas, independente da base de poder.


Após um estudo de campo, as táticas relatadas foram agrupadas em sete dimensões

ou estratégias táticas (Robbins, 1999), são elas:

1. Razão – Uso de fatos e dados para fazer uma apresentação lógica ou racional

de idéias.

2. Amizade – Uso de adulação, criação de boa vontade, agir de forma humilde e

ser amigável antes de fazer um pedido.

3. Coalizão - Conseguir o apoio de outras pessoas na organização para dar

respaldo ao pedido.

4. Barganha – Uso de negociação através da troca de benefícios ou favores.

5. Asserção – Uso de uma abordagem direta e forte tal como a exigência de

concordância com pedidos, a repetição de lembretes, mandar indivíduos

fazerem o que é pedido e indicar que regras exigem competências.

6. Autoridade maior – Obter o apoio de níveis mais altos na organização para dar

respaldo a pedidos.

7. Sanções – Uso de recompensas e punições derivadas da organização como

impedir ou prometer um aumento de salário, ameaçar uma avaliação de

desempenho insatisfatória ou reter uma promoção.

Vejamos agora como se deu a evolução das teorias que tentam explicar a liderança nas

organizações.


Para uma compreensão melhor, agrupamos as teorias sobre a liderança em

quatro categorias. O objetivo primordial de cada é:

identificar os traços pessoais de um bom líder;

descobrir os comportamentos de um líder eficaz;

94

compreender a relação entre suas características pessoais, seu comportamento

e a situação.

analisar o relacionamento entre líder e seguidor e as conseqüências sobre o

comportamento do seguidor.

Vamos a cada uma delas?


Foi nos anos 30 do século XX que os pesquisadores se preocuparam em

identificar um conjunto de traços pessoais que sempre diferenciasse líderes de

seguidores e líderes eficazes de ineficazes. A tentativa fracassou. Estranho é ver que,

ainda hoje, temos inúmeros artigos não-científicos que pregam uma lista quase

infindável de características pessoais que todos aqueles que desejam ser líderes

deveriam ter. Além de ser ilusório acreditar que seja possível desenvolver tantas

habilidades simultaneamente, as pesquisas vêm demonstrando que a única conclusão

mais concreta que temos é a seguinte: alguns traços apenas aumentam a

probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos traços garante sucesso

(Robbins, 1999).


A grande preocupação dessa abordagem era identificar um estilo de liderança

mais eficaz, ou um conjunto de comportamentos que representassem o enfoque na

forma de lidar com os subordinados (Spector, 2005). O olhar, então, está no que o líder

faz e não em quais são suas capacidades pessoais. Por exemplo, temos dois estilos de

liderança muito conhecidos: o participativo e o autocrático. No primeiro, os líderes

preferem ouvir seus subordinados antes de tomar decisões, discutir sobre diferentes

assuntos. Já no segundo, os líderes não envolvem os subordinados nas decisões;

tomam decisões sozinhos e as comunicam ao grupo.

Temos aqui uma grande diferença entre esta abordagem e a abordagem de

traços, no que diz respeito às implicações das conclusões de cada uma. Se a teoria de

traços conseguisse mesmo identificar as características de um bom líder, os gestores

atuariam no sentido de selecionar aquelas pessoas que se enquadrariam melhor em

95

posição de liderança. Por outro lado, as teorias comportamentais, se identificassem os

conjuntos de comportamentos que líderes deveriam ter, seria possível treinar pessoas

para serem líderes. Elas poderiam aprender a ter aquele estilo de liderança mais eficaz.

É possível ensinar alguém a convocar reuniões e considerar a opinião de outros antes

de tomar decisões (comportamento), porém é muito difícil ensinar a ser carismático,

entusiasta ou corajoso (traços pessoais).

Os estudos mais influentes nesta abordagem foram os realizados pela Ohio

State University. Iniciados em 1945, a partir de um questionário desenvolvido e

aplicado, foram identificadas duas dimensões principais, representando aspectos da

liderança. A primeira é a consideração, que se refere à preocupação do líder com a

felicidade e o bem-estar de seus seguidores. Inclui comportamento amigável e gentil,

tornando o ambiente agradável. Já a segunda dimensão, denominada estrutura inicial,

diz respeito ao grau em que o líder define seu próprio papel e deixa claro o que se

espera dos subordinados (Spector, 2005). Podemos traçar um paralelo entre a

dimensão consideração e o estilo participativo; da mesma forma, entre a estrutura

inicial e o estilo autocrático. Os resultados iniciais das pesquisas mostraram que

indivíduos com pontuação baixa em consideração e alta em estrutura inicial,

apresentavam índices maiores de rotatividade e mais reclamações entre os

subordinados do que aqueles com alta pontuação em consideração e baixa em

estrutura inicial.

Outras pesquisas identificaram que um estilo participativo era mais efetivo do

que o autocrático, mas o resultado oposto também foi encontrado pelos mesmos

pesquisadores. A conclusão a que chegamos é que parece que os estilos de liderança,

ou supervisão, têm efeitos sobre os subordinados. Se um estilo participativo é mais ou

menos efetivo do que o autocrático, vai depender da situação em que os envolvidos se

encontram. E é disso que trataremos a seguir.


A primeira teoria que discutiremos aqui é a de Fiedler. Fiedler contribuiu muito

para os estudos sobre liderança, pois foi o primeiro a elaborar um modelo de relação

entre características do líder e a situação. Os líderes eram classificados como

96

orientados para a tarefa ou para os relacionamentos. Os primeiros estão basicamente

interessados em produtividade e os segundos, em ter boas relações pessoais com seus

colegas de trabalho. A situação era definida em termos de três fatores (Robbins, 1999):

Relações líder-membro – o grau de segurança, confiança e respeito que os

subordinados têm por seu líder.

Estrutura da tarefa – o grau de procedimento que as missões de trabalho têm

(isto é, estruturadas ou desestruturadas).

Poder da posição – o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de

poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e

aumentos de salário.

Na interação entre essas duas variáveis (orientação de líder e situação), as

possibilidades são as seguintes:

Nas situações favoráveis e desfavoráveis – o líder orientado para tarefas

obtém melhor desempenho da equipe;

Nas situações moderadamente favoráveis – os líderes orientados para os

relacionamentos têm um bom desempenho.

O modelo de Fiedler trouxe suas contribuições, mas não deixou de ser criticado.

Primeiramente, porque as características do líder, ao contrário do que ele propunha,

não são fixas. Segundo, porque não se tem certeza sobre o que a escala utilizada para

medir o estilo de liderança realmente mede. Sabe-se que ela avalia características

importantes, mas não se sabe exatamente quais são elas. Por fim, é difícil determinar,

na prática, quão boas são as relações líder-membro, quão estruturada está a tarefa e

quanto poder de posição o líder tem.

Em função dessas lacunas, outras teorias foram formuladas. Uma delas foi a Teoria

Caminho-Objetivo. Vamos estudá-la agora.


97

Esta teoria é mais complexa que a anterior, porque, além de considerar

características do líder e da situação, leva em conta também características dos

subordinados. A teoria compreende que o trabalho do líder é “ajudar seguidores a

atingirem suas metas e a fornecer direções necessárias e/ou apoio para assegurar que

suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização”

(Robbins, 1999, p. 226). O papel do líder é, então, oferecer as ferramentas necessárias

para que os subordinados se tornem satisfeitos com seu próprio desempenho,

desempenho este que está de acordo com as metas organizacionais.

A respeito do comportamento do líder, a teoria sugere quatro estilos diferentes. São

eles:

1. Estilo de apoio – este estilo é parecido com o estilo de consideração da Ohio

State University. Ele envolve a preocupação com as necessidades e o bem-estar

dos subordinados.

2. Estilo diretivo – este estilo é parecido com estilo da estrutura inicial da Ohio

State University. Ele envolve estruturar as tarefas de trabalho dos subordinados

e mostrar a eles o que é esperado.

3. Estilo participativo – envolve a participação dos subordinados e a permissão

para que atuem na tomada de decisões.

4. Estilo de realização – envolve a ênfase na realização e no bom desempenho.

Inclui a definição de objetivos desafiadores e a ênfase em altos padrões de

desempenho.

As características dos subordinados que influenciam o comportamento do líder

são lócus de controle (indica o quanto o subordinado acredita que ele mesmo controla

as suas recompensas – lócusinterno – ou que elas são controladas pelos outros e por

fatores externos – lócus externo), experiência e capacidade percebida (semelhante ao

conceito de auto-eficácia, porém específico para uma determinada tarefa).

As variáveis situacionais incluem o quanto a tarefa está estruturada, o sistema

formal de autoridade e o grupo de trabalho. Juntando todas essas variáveis, foram

98

formuladas diversas hipóteses decorrentes da Teoria Caminho-Objetivo. Veja algumas

delas:

A liderança diretiva leva a maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou

cheias de tensão do que quando são altamente estruturadas e bem expostas.

A liderança diretiva tem a probabilidade de ser percebida como redundante por

subordinados com alta capacidade percebida ou com experiência considerável.

A liderança de apoio resulta em alto desempenho do empregado e satisfação

quando os subordinados estão desempenhando tarefas estruturadas.

Subordinados com um lócus de controle interno (aqueles que acreditam que

controlam seu próprio destino) ficam mais satisfeitos com um estilo

participativo.

Essas hipóteses têm recebido certo apoio das pesquisas, que têm resultados

que as corroboram (Robbins, 1999). Outras pesquisas (Spector, 2005) sugerem, no

entanto, que características da personalidade do subordinado podem interferir no

teste das hipóteses da teoria. Por exemplo, na primeira hipótese que colocamos,

pressupomos que todos os subordinados desejam ter tarefas bem estruturadas, mas

isso pode não ser verdade para todos. Há pessoas, inclusive, que podem até preferir

situações onde há falta de estrutura do trabalho. Para essas pessoas, então, um estilo

diretivo levaria à direção oposta da satisfação. Estes estudos sugerem que os

supervisores, antes de decidirem qual estilo de liderança é mais apropriado, devem

considerar a personalidade de cada subordinado.

Vejamos agora, então, duas teorias que têm como foco o relacionamento entre

subordinados e supervisores, antes de tratarmos da última teoria sobre liderança.


Essa teoria concentra-se no par subordinado-supervisor mais do que na relação

entre supervisor e grupo de trabalho. Os proponentes desta teoria afirmam que uma

grande limitação das teorias anteriores é que elas consideram que o líder trata todos

99

os seus seguidores de forma igual. A proposta aqui é que os líderes dão tratamentos

diferenciados para seus subordinados e assumem estilos diferentes para cada um.

De forma global, segundo essa teoria, os líderes categorizam seus subordinados

como parte do grupo ou como pessoas de fora do grupo. Os subordinados

considerados “de dentro” do grupo são aqueles que passam confiança e são influentes

no grupo. Nesses casos, o líder assume um estilo participativo. Os membros “de fora”

do grupo são tratados com estilo diretivo, tendo pouca participação nas decisões. Essa

divisão dos subordinados em dois grupos pode evoluir ao longo do tempo,

dependendo das características do subordinado.

Essa teoria também tem recebido apoio das pesquisas, apesar de ainda não ser

possível estabelecer uma relação de causalidade entre o relacionamento com o

supervisor e a satisfação no trabalho ou a rotatividade (o bom relacionamento leva a

uma maior satisfação, por exemplo). Sabemos que essas variáveis estão

correlacionadas, mas não sabemos a direção desse relacionamento, nem a influência

de outras variáveis neste modelo explicativo do comportamento de líderes e

subordinados.


Essa teoria trata dos líderes que têm “influência considerável e incomum sobre

seus seguidores” (Spector, 2005, p. 346). Pesquisas têm mostrado que a presença de

líderes transformacionais está relacionada a variáveis dos subordinados que são

importantes para o funcionamento da organização, como rotatividade,

comprometimento, satisfação, dentre outras. Além disso, parece ser possível treinar

um supervisor a ter liderança transformacional. Apesar de as pesquisas não serem

muitas até o momento, esses resultados são promissores: considerando que os líderes

transformacionais têm subordinados mais satisfeitos e mais produtivos e considerando

que eles podem ser treinados, as organizações podem se beneficiar ao encorajar os

supervisores a serem líderes transformacionais.

100

Por fim, vamos abordar uma teoria proposta por Vroom e Yetton para conhecer como

as decisões podem ser tomadas em grupo de trabalho.


Esse modelo teórico (1976) foi criado para fornecer um mapa que auxilie na

escolha do melhor método para se tomar uma decisão (sozinho, consultando o grupo

ou deixando o grupo decidir). Assim, são oferecidas perguntas, que o supervisor vai

respondendo e seguindo o fluxograma, até chegar a uma das cinco opções para a

tomada de decisão. Veja a Figura 7.1, que contém as perguntas e o fluxograma.

Adiante, você verá um quadro onde são descritas as possibilidades para a tomada de

decisão.

Figura 7.1 - O modelo de Vroom-Yetton

A Qual a importância da qualidade técnica da decisão?

B Qual a importância do comprometimento do subordinado com a decisão?

C Você tem informação suficiente para tomar uma decisão de alta qualidade?

D O problema está bem estruturado?

E Se você tivesse que tomar a decisão sozinho, é razoavelmente certo que seus

subordinados estariam comprometidos com a decisão?

F Os subordinados partilham das metas organizacionais a serem atingidas com a

solução desse problema?

G É provável que haja conflito entre subordinados sobre soluções preferidas?

H Os subordinados têm informação suficiente para tomar uma decisão de alta

qualidade?

101

Quadro 7.1 - As cinco abordagens de Vroom e Yetton para a tomada de uma decisão

de grupo.

ABORDAGENS PARA A TOMADA DE DECISÃO DE GRUPO

AI* Você soluciona o problema ou toma a decisão por si mesmo usando quaisquer

fatos que tenha à mão.

AII Você obtém a informação necessária de subordinados e então decide a solução

do problema você mesmo. Você pode ou não contar a eles sobre a natureza da

situação que você está enfrentando. Vocês busca deles apenas fatos

relevantes, e não conselho ou recomendação.

CI Você partilha o problema com subordinados relevantes um a um, obtendo suas

idéias e sugestões. Entretanto, a decisão final é apenas sua.

CII Você partilha o problema com seus subordinados como um grupo, obtendo

coletivamente suas idéias e sugestões. Então, você toma a decisão, que pode

ou não refletir a influência de seus subordinados.

GII Você partilha o problema com seus subordinados como um grupo. Sua meta é

ajudar o grupo a concordar em uma decisão. Não é atribuído um peso maior às

suas idéias do que às idéias dos outros.

* A = Autocrático; C = Consultador; G = Grupo.

102

As poucas pesquisas que tratam desse modelo parecem indicar que é um bom

método para orientar as melhores abordagens de supervisão que um gestor pode

adotar nos processos de tomada de decisão.

CONCLUINDO

Com isso, encerramos nossa aula sobre liderança, na qual surgem em destaque as

tentativas de definição, assim como as bases e as táticas. Pelas abordagens teóricas, é

possível perceber que existem diversas maneiras de se exercer liderança, cada qual

com características mais ou menos vantajosas para o líder, segundo a situação em que

está assim como os objetivos que têm para alcançar.

.

ATIVIDADES

1. Leia e analise as afirmações a seguir. Depois responda as questões propostas:

“Nos grupos autoritários, os elementos do grupo eram mais submissos ao líder, e

também procuravam chamar a sua atenção. No grupo democrático, havia atitudes

mais amistosas e mais ligadas à tarefa.”

“Nos grupos autoritários, as relações entre os seus membros tendiam a ser mais

agressivas e mais dominadoras do que nos grupos democráticos.”

1.1. Você acredita que esta seja uma regra geral sobre os estilos de liderança?

1.2. Como as abordagens mais atuais sobre a liderança explicariam esses fenômenos?

.



Aula 8 – Saúde Mental no Trabalho







103

8.2 Estresse e burn out


8.2.2 Desgaste no trabalho

Aula 08 - Saúde Mental no Trabalho

“Lidar com o sofrimento, a gente não lida; a gente sofre.” Anônimo

Estamos chegando ao fim da disciplina. E, para finalizarmos, abordamos um assunto

que tem se tornado cada vez mais comum nos dias atuais que cobram do funcionário

níveis crescentes de produtividade, adaptação rápida a mudanças, manejo do próprio

desempenho, empregabilidade e competitividade. Estamos falando da saúde do

trabalhador. Empresas passam a investir na saúde de seus empregados, em tempos

em que as condições físicas (ruídos, temperatura, movimentos repetitivos etc.) e as

não-físicas (carga de trabalho, horário de trabalho, conflitos de papéis etc.) nem

sempre são as ideais. Assim, nesta aula você irá construir uma visão macro sobre o

tema relativo aos sintomas de sofrimento mental (stress e burn out) originários da

precarização das condições de trabalho.

104


É interessante para você, futuro administrador, ter contato com os diversos

fatores sobre a saúde e a segurança do trabalhador. Segundo SPECTOR (2005) os de

maior impacto são:

doenças infecciosas

ruído excessivo

ataques físicos

movimentos repetitivos

temperaturas extremas

substâncias tóxicas.


As doenças infecciosas podem afetar, principalmente, funcionários que lidam

com atendimento ao público, como vendedores, professores ou policiais. A maioria

das doenças não é grave, como uma gripe, mas entre os profissionais de saúde, como

médicos, enfermeiros e técnicos de enfermagem, o risco aumenta, pois eles têm mais

contato com fluidos corporais que podem transmitir doenças, como a hepatite e a

AIDS.

As empresas, hoje, devem seguir normas estritas que garantam a saúde tanto

dos profissionais quanto dos pacientes atendidos. Por exemplo, as pessoas têm a

obrigação de colocar objetos cortantes em recipientes especiais e usar luvas

descartáveis enquanto manipulam sangue ou fluidos corporais.


O ruído excessivo, muito presente nos trabalhos que envolvem maquinaria e

objetos pesados, tem efeitos sérios na capacidade auditiva dos funcionários, caso não

usem equipamentos de segurança adequado.


105

Os ataques físicos também devem ser comentados. Apesar de parecer um caso

extremo, que dificilmente ocorrerá em ambientes de escritório, tornou-se um tema

presente nos jornais do Brasil, principalmente depois das rebeliões carcerárias de São

Paulo, em maio de 2006. Depois do episódio, agentes penitenciários têm sofrido

atentados regularmente, tendo que trabalhar mesmo com suas vidas em sério risco.

Temos ainda casos menos graves, mas não menos numerosos, junto à profissão de

carteiros. A maior causa de acidentes no trabalho dos carteiros são os ataques de cães,

nas casas onde eles deixam a correspondência.

Os DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) são em

grande parte conseqüência de um trabalho que exige movimentos repetitivos. Esses

distúrbios referem-se à inflamação de partes do corpo. Às vezes, há um dano

permanente que impede que o funcionário permaneça trabalhando. As perdas, de

pessoal e, principalmente, financeiras, para as empresas têm sido altíssimas, havendo

agora grande esforço para a melhoria dessas condições. Outras condições, como a

carga de trabalho e a organização do trabalho, também são causas potenciais de

DORT. As estratégias para minimizar esses distúrbios envolvem projetos ergonômicos

para os postos de trabalho, como mesas de alturas reguláveis à altura do trabalhador

ou apoios para punho, no caso daqueles que trabalham com teclados. Além disso, a

introdução de pausas no trabalho e a definição de um número máximo de horas de

trabalho diante do computador também têm sido usadas para reduzir os efeitos das

condições de trabalho na saúde do trabalhador.


As temperaturas extremas fazem parte dos fatores que afetam a saúde e o

bem-estar do funcionário, principalmente para pessoas que trabalham ao ar livre.

Tanto o calor quanto o frio extremo devem ser vistos pela organização como fatores

que requerem ajustes, por exemplo, na vestimenta dos funcionários. Em situações de

extremo frio, por exemplo, a organização deve se preocupar com que todos tenham

agasalhos e calçados adequados à temperatura. Temperaturas extremas podem

106

ocorrer, inclusive, em edifícios em que o sistema de ar condicionado não está

adequado.


Trabalhadores expostos a substâncias tóxicas podem desenvolver doenças no

longo prazo e, por demorarem a aparecer, suas causas são dificilmente associadas às

condições de trabalho. Temos os casos mais comuns de pessoas que lidam

diretamente com essas substâncias, por exemplo, em indústrias, mas temos também

funcionários que têm contato com toners de máquinas copiadoras, solventes utilizados

na limpeza. Os sintomas são geralmente leves, como dores de cabeça e náuseas, mas

podem chegar a danificar rins e fígado, em alguns casos.

Por todos esses motivos, há uma enorme preocupação das CIPAs (Comissões

Internas de Prevenção de Acidentes) em criar normas para resguardar os

trabalhadores, não só das substâncias tóxicas, mas de todas as condições que podem

ser prejudiciais à saúde e à segurança. Além dessas condições físicas, temos também

as variáveis relativas aos horários de trabalho, que podem gerar conseqüências, desde

um distúrbio de sono, o consumo de álcool até uma predisposição maior a ter ataques

cardíacos. Expedientes noturnos e turnos longos (de 12 horas seguidas, por exemplo)

podem ser prejudiciais ao funcionário.

Permitir vários momentos consecutivos de descanso por semana pode ser uma

solução para reduzir os efeitos negativos. A alternativa dos horários flexíveis, pelo

contrário, tem-se mostrado mais aprovada por aqueles que a experimentam. Relatam

ter mais liberdade para organizar o próprio tempo e as pesquisas mostram uma

relação significativa com maior assiduidade ao trabalho e satisfação. A relação com o

desempenho ainda precisa ser mais estudada.

8.2 Stress e burn out

107

O estresse está hoje muito comum no nosso vocabulário. Todos nós já

passamos por, pelo menos, uma situação de estresse na vida: a entrega de um projeto

importante, um processo seletivo para uma vaga muito aguardada, ter pouco tempo

para realizar uma tarefa etc. Quando falamos em estresse, geralmente temos

implícitos dois fatores: fatores estressores e o desgaste no trabalho.

Os fatores estressores do trabalho referem-se a uma condição ou situação que

exige a adaptação do funcionário (Spector, 2005). Como exemplos, temos a condição

de ser repreendido no trabalho, ter pouco tempo ou ser avisado da possibilidade de

demissão. O desgaste no trabalho nada mais é do que uma reação negativa ao fator

estressor. Temos aqui, então, a ansiedade, uma dor de cabeça ou o desejo de sair da

organização. O desgaste costuma ser dividido em três categorias, que são as reações

psicológicas, físicas e comportamentais exemplificadas a seguir:

Reações psicológicas: raiva, ansiedade, frustração, insatisfação no trabalho.

Reações físicas: tontura, dor de cabeça, taquicardia, problemas estomacais

(gastrite, úlcera) ou doenças como câncer e cardiopatias.

Reações comportamentais: acidentes, fumo, o uso de substâncias, rotatividade,

comportamento contraproducente.

Importante

A simples presença de um fator estressor não causa diretamente o desgaste. Devem-

se levar em conta também a percepção e a avaliação do funcionário sobre esse fator.

Vejamos, agora, alguns fatores estressores e como eles se relacionam com o desgaste,

seja psicológico, físico ou comportamental.


Segundo Spector (2005), os principais fatores estressores estudados por

pesquisadores e que estabelecem relações com o desgaste são:

108

Ambigüidade de papéis – determina até que ponto está claro para o

funcionário o que é esperado dele e quais são suas responsabilidades.

Conflito de papéis – acontece quando há incompatibilidade entre as várias

exigências do trabalho ou entre o trabalho e os fatores externos a ele. Um

indivíduo vivencia a ambigüidade de papéis, por exemplo, quando ele assume

um novo cargo, mas não recebe orientações iniciais nem treinamento para

explicar suas reais atribuições. Ele provavelmente terá dificuldade em saber a

quem recorrer em caso de dúvida, ou a quem delegar determinadas tarefas e

não saberá como são definidas as normas da unidade em que foi lotado. Já o

conflito de papel ocorre quando um indivíduo é convocado para uma reunião

com seu chefe, sendo que no mesmo horário ele já foi designado a fazer uma

apresentação para outro departamento, por exemplo. A presença desse tipo de

estressor está associada a baixos níveis de satisfação no trabalho e a altos

níveis de ansiedade / tensão, além da intenção de abandonar o emprego, todas

as reações psicológicas.

Carga de trabalho – diz respeito à quantidade (o quanto a pessoa tem a fazer) e

à qualidade (o grau de dificuldade da tarefa) das exigências de trabalho

impostas sobre o funcionário. Sendo assim, uma pessoa pode ter uma grande

quantidade de trabalho a fazer, porém de fácil execução para ela. Da mesma

forma, poder ter um trabalho que ela considera difícil e que não está em

grande quantidade. As pesquisas realizadas indicam que este estressor está

associado às três categorias de desgaste (psicológico, físico e comportamental).

Foram encontradas correlações importantes entre carga de trabalho e

ansiedade, frustração, insatisfação no trabalho, intenção de abandonar o

emprego (desgaste psicológico), depressão, doenças do coração, exaustão e

outros sintomas na saúde (desgaste físico).

Controle – indica até que ponto os funcionários são capazes de tomar decisões

sobre o seu trabalho. Pessoas que podem decidir quando, onde, como

trabalhar e quais tarefas desempenhar são pessoas que têm grande controle

sobre o trabalho. Essas pessoas, segundo as pesquisas, tendem a ter níveis mais

altos de satisfação no trabalho, comprometimento organizacional,

109

envolvimento com o trabalho e melhor desempenho. Pessoas que, pelo

contrário, têm pouco controle sobre o trabalho, tendem a apresentar altos

níveis de desgaste emocional, intenção de abandonar o emprego (desgaste

psicológico), sintomas da saúde (desgaste físico), faltas ao trabalho e

rotatividade (desgaste comportamental).

Ritmo de trabalho determinado pela máquina – pode ser considerado

também um fator de controle, porque o indivíduo que não tem o ritmo

imposto pela máquina tem mais controle sobre o seu trabalho. Esta forma de

controle, no entanto, difere das anteriores porque ela pode ser mensurada

objetivamente. As pesquisas que estudam o controle costumam usar a

percepção dos indivíduos (perguntam o quanto elas acham que têm controle) e

não dados concretos do trabalho. A diferença é que medindo concretamente

podemos estabelecer relações mais confiáveis entre o fator estressor e os

desgastes. Quando quem determina a velocidade e a quantidade de trabalho

de um funcionário é a máquina que ele opera, existe maior possibilidade de

haver ansiedade, insatisfação e sintomas na saúde.

8.2.2 . Desgaste no trabalho

BURN OUT (ESTAFA)

É um estado de desgaste psicológico extremo, geralmente decorrente de uma

exposição mais prolongada a fatores estressores.

Uma pessoa com burn out, ou estafa, apresenta os seguintes sintomas:

estado emocionalmente exausto;

baixa motivação no trabalho;

depressão;

pouca energia;

pouco entusiasmo para trabalhar.

A escala mais conhecida para medir o burn out (Inventário de Burn Out de Maslach)

define-o em três dimensões:

110

Exaustão emocional – sentimento de cansaço e fadiga no trabalho;

Despersonalização – sentimento cínico e hostil com relação aos outros;

Redução da realização pessoal – sentimento de que não está realizando

tarefas importantes no trabalho.

Quanto aos fatores estressores, altos níveis de burn out vêm sendo associados

nas pesquisas a baixos níveis de controle, altos níveis de conflito de papel e sobrecarga

de trabalho. Associam-se ainda a desgastes psicológicos como a insatisfação, intenção

de abandonar o emprego, os físicos (sintomas na saúde) e comportamentais (baixo

desempenho, rotatividade e ausência no trabalho).

Diante de tantos eventos estressores, desgastes físicos, psicológicos e

comportamentais, podemos nos perguntar: O que fazer com tudo isso? Será que existe

alguma saída para tanto estresse e burn out?

ROBBINS (1999) traz estratégias interessantes para administrar o estresse

muito elevado. Ele considera que um nível baixo de estresse pode ser benéfico, por

manter os funcionários mais despertos e com um nível mínimo de ansiedade que os

fazem produzir melhor. Níveis muito elevados de estresse ou mesmo baixos níveis

sustentados por longos períodos, podem levar ao desgaste.

Você sabia?

As abordagens individuais sobre o estresse indicam que, até certo ponto, o

funcionário pode se responsabilizar pela administração do seu estresse. Técnicas de

administração do tempo, o aumento de exercícios físico, o treinamento de

relaxamento e a expansão da rede de suporte social podem ser estratégias bastante

benéficas para reduzir os altos níveis de estresse e trazer maior bem-estar para o

funcionário.

Como vimos, vários dos fatores estressores decorrem da organização do

trabalho (carga de trabalho, ambigüidade e conflito de papéis etc.). Sendo assim, a

organização também pode assumir parte da responsabilidade para administrar os

111

níveis de estresse dos funcionários, adotando uma ou várias das estratégias a seguir, a

depender da demanda da organização: melhor seleção de pessoal e colocação no

cargo, uso de determinação de metas realistas, redimensionamento dos cargos, maior

envolvimento do empregado, melhor comunicação organizacional e implementação de

programas de bem-estar corporativos.

PARA SABER MAIS

Sugerimos ler a entrevista com o terapeuta organizacional Gustavo Boog, que

defende uma interessante e curiosa posição: segundo Boog, o estresse nem sempre

é negativo. Por que será?

O estresse nem sempre é negativo

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Com a presença constante da competitividade, as pessoas precisam

enfrentar um dia-a-dia corporativo cada vez mais acelerado e com isso surge o

estresse. Quando esse ultrapassa o limite suportável, as equipes começam a

apresentar sintomas que comprometem tanto a vida profissional quanto a pessoal.

Dentre os reflexos causados pelo chamado "mal do século", podemos destacar:

conflitos internos, enxaquecas, ansiedade, problemas gástricos, falta de apetite e

insônia. Mas se o estresse já tomou conta da rotina das empresas, como conviver com

essa realidade sem que ela traga tantos problemas? A resposta pode estar dentro de

cada um. "Quem não encontra tempo para cuidar da própria qualidade de vida, vai

encontrar tempo para cuidar de sua recuperação em alguma doença resultante do

estresse", afirma o terapeuta organizacional Gustavo Boog. Em entrevista concedida

ao RH.com.br, ele comenta que o homem precisa conviver com o estresse, pois esse

pode ser um fator motivacional para a superação de desafios. Se você acredita que foi

"contaminado" pela correria diária ou sente que sua equipe está no "limite da

pressão", leia a entrevista e reflita sobre o assunto. Boa leitura!

RH.com.br - O estresse se tornou uma constante no dia-a-dia das empresas. Que

conseqüências isso está gerado para o meio corporativo?

112

Gustavo Boog - O estresse, em si, não é algo negativo. Nós sempre associamos o

estresse à sobrecarga, à irritação, ao "pavio curto". Temos que conviver diariamente

com o estresse, que nos mobiliza, nos motiva e nos faz agir. Acontece que nos dias de

hoje o nível de estresse está alto em muitas organizações, gerando conseqüências

negativas como ausências, baixo desempenho, desmotivação e doenças físicas e

emocionais.

RH - O Sr. tocou numa questão que sempre preocupa as empresas: o desempenho

dos colaboradores. Por que o estresse tem sido um dos vilões que afeta a

performance das pessoas?

Gustavo Boog - Se considerarmos que a saúde é muito mais que a ausência de

doenças, mas sim que a saúde é a presença da vida, da energia e do prazer, veremos o

estrago que o estresse potencialmente pode fazer. O estresse sempre surge quando

há uma diferença entre "o que eu deveria estar fazendo e realizando" com "o que eu

estou fazendo e realizando". Se a cobrança é alta, esta diferença é também muito alta

e gera o estresse. Num nível razoável, é esta diferença que nos mobiliza

positivamente. Se a diferença é exagerada, muito alta, ficamos negativamente

estressados. Na busca pela competitividade as corporações têm reduzido níveis

hierárquicos, reduzido pessoal, reduzido custos, fazendo com que cada um deva

trazer um alto valor agregado para a organização. Vivemos a época do "fast tudo".

Acontece que na maioria das vezes a competitividade é exagerada, os recursos são

escassos e os cronogramas apertados, gerando um estresse violento. Quando isto

ocorre ocasionalmente, nós suportamos bem. O problema é que isto ocorre

continuamente, desgastando pessoas e equipes.

RH - A presença do estresse nas empresas deve ser sempre vista com uma

preocupação constante ou isso é alarmismo desnecessário?

Gustavo Boog - O estresse não é alarmismo. Veja o que ocorreu nas empresas na

época recente em que a re-engenharia era apresentada como a salvação das

empresas. O capital humano se desgastou de forma intensa e o estresse foi altíssimo.

113

RH - Imaginar uma empresa competitiva sem estresse é utopia?

Gustavo Boog - Devemos sempre lembrar que podemos ser competitivos e ter um

nível saudável de estresse. Isto não é utopia. Podemos ter concorrentes, mas não

precisamos tratá-los como inimigos. Podemos ter prazos, mas não precisamos ser

escravos do relógio.

RH - Existe uma receita para controlar o estresse corporativo?

Gustavo Boog - É difícil se falar em receitas, pois cada empresa tem uma realidade

diversa das demais. O trabalho em equipe, os programas de qualidade de vida, a boa

comunicação e a atuação positiva das lideranças são algumas das características de

empresas competitivas com estresse razoável.

RH - Quais os erros mais comuns que as empresas cometem quando se deparam com

níveis de estresse significativos?

Gustavo Boog - Achar que esse problema é algo passageiro ou não dar importância

aos avisos que um elevado nível de estresse manifesta. Muitas vezes, é preciso que

algo grave, como um infarto ou crise de hipertensão, ocorra para que as pessoas e a

empresa acordem e tomem medidas necessárias.

RH - Que mecanismos são mais eficazes para monitorar o estresse corporativo?

Gustavo Boog - Acredito que uma das melhores formar de monitorar o estresse

corporativo é acompanhar os indicadores de clima organizacional, bem como verificar

as ausências dos profissionais, os índices de turnover e ficar sempre atento ao próprio

histórico clínico dos profissionais que atuam na empresa.

RH - O combate ao estresse requer investimentos altos ou existem medidas simples

que também podem dar bons resultados?

Gustavo Boog - Acredito que um bom gerenciamento de pessoas e de equipes é uma

medida simples, de investimento baixo e que representa um alto retorno para as

corporações. Mas, não é apenas isso. Além das ações organizacionais, cada um

individualmente pode aprender a respeitar mais os seus limites e aprender a dizer

114

"não", quando um prazo ou atividade se mostrar intolerável para a sua realidade.

http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Entrevista/4251/o-estresse-nem-

sempre-e-negativo.html

.

CONCLUINDO

Nesta última aula da disciplina, mostramos como as condições de trabalho podem

afetar a saúde e a segurança do trabalhador e abordamos os temas do estresse e do

burn out, muito presentes nos contextos atuais de trabalho.

Vimos como eles são decorrentes de fatores ligados à organização do trabalho e a

características pessoas do funcionário. Por fim, abordamos algumas estratégias que

podem auxiliar a organização a administrar o estresse no local de trabalho.

Agora que terminamos a disciplina, esperamos que você seja capaz de compreender o

comportamento dos trabalhadores no ambiente organizacional, a partir do estudo de

conceitos e teorias da Psicologia Organizacional e do Trabalho. Encerramos com uma

citação que reforça a idéia principal da disciplina:

“Se você espera atingir um objetivo lá fora, precisa se certificar de que todos na

organização estão comprometidos com esse objetivo.”Theodore Levitt

.

ATIVIDADES

1. Na aula de fechamento da disciplina propomos um estudo de caso sobre o

estresse. Leia o caso e depois resolva a questão colocada:

Lidando com o estresse na alfândega dos Estados Unidos

O crescimento do número de passageiros aéreos e marítimos e a quantidade de carga

cada vez maior, juntamente com o contrabando e tráfico de drogas, aumentaram a

pressão aos funcionários da Alfândega nos Estados Unidos. Acoplada a esses fatores

geradores de estresse vem a pressão adicional de uma força de trabalho em expansão

caracterizada como mais diversa e menos treinada. Às vezes, as semanas de trabalho

115

http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Entrevista/4251/o-estresse-nem-sempre-e-negativo.html

http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Entrevista/4251/o-estresse-nem-sempre-e-negativo.html

têm em média 11 horas por dia durante seis dias, aumentando o número e a

intensidade de fatores geradores de estresse pessoal, como questões de cuidado dos

filhos e problemas financeiros.

Para agravar esses problemas, aproximadamente metade dos funcionários da

Alfândega norte-americana também serve como oficiais de justiça. Essas pessoas

enfrentam pressões de mudança de turno de trabalho, exposição às piores doenças

sociais, frustração em lidar com um sistema judiciário burocrático e longos períodos

de monotonia seguidos por uma excitação que faz a adrenalina disparar. Outra queixa

comum dos funcionários é que seus gerentes não são bons supervisores. Os

funcionários descrevem o ambiente de trabalho como um lugar onde as críticas, o

feedback negativo e a ênfase nos erros são comuns, enquanto os bons profissionais

não são notados nem recompensados por isso.

Durante as aulas de treinamento de gerenciamento do estresse no Serviço

Alfandegário, os funcionários identificaram cinco fatores como as principais causas de

seu estresse no local de trabalho:

Pressões da supervisão;

Pressões de tempo/prazos;

Monotonia/falta de significado do trabalho;

Frustração com colegas de trabalho;

Condições de trabalho.

Fonte: Bohlander, G.; Snell, S.; Sherman, A. Administração de recursos humanos. São

Paulo: Pioneira, 2003. p. 361.

1.1. Na sua opinião, qual a melhor maneira para reduzir ou eliminar cada um dos

fatores estressores mencionados pelos funcionários da alfândega?

.

Tendências

O artigo de Mauro Neves Garcia, O Comportamento do Homem e das Organizações:

Uma Consideração sobre Passado, Presente e Futuro,descreve a evolução do

116

comportamento humano nas organizações, demonstrando a necessidade de uma

postura diferenciada em termos de liderança diante dos desafios impostos pela

sociedade contemporânea. Sua leitura é de suma importância.

.

Referências

ABBAD, G. S.; BORGES-ANDRADE, J. E. Aprendizagem humana em organizações de

trabalho. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES-ANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia,

organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

B. BASTOS. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

BOTELHO, A. Formação do psicólogo do trabalho no Brasil – análise dos programas

adotados em cursos de Psicologia. Dissertação de Mestrado em Psicologia pela

Universidade Católica Dom Bosco, 2003.

GONDIM, S. M. G.; SILVA, N. Motivação no trabalho. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES-

ANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto

Alegre: Artmed, 2004.

LUCENA, M. D. S. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para resultados.

São Paulo: Atlas, 2004.

MOEHLECKE, Sabrina. Ação afirmativa: história e debates no Brasil. Cadernos de

Pesquisa, 117, 2002.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 1999.

SILVA, N; ZANELLI, J. C. Cultura organizacional. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES-

ANDRADE; A. V.

SOLOMON, M.R. O comportamento do Consumidor. Porto alegre: Bookman, 2002.

SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2005.

ZANELLI, J. C.; BASTOS, A. V. B. Inserção do psicólogo em organizações e no trabalho.

In: J. C.

117

ZANELLI; J. E. BORGES-ANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia, organizações e trabalho

no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. p. 466-491.

A

Aptidão

talento ou capacidade de uma pessoa para desempenhar tarefas ou aprendê-las; é o

potencial para desenvolver habilidades. A maioria das habilidades exige uma ou mais

aptidões, como a de manusear ferramentas, que exige inclusive a coordenação motora

e visual. Para construir o telhado de uma casa, um carpinteiro deve ter um bom

equilíbrio e ser capaz de trabalhar com rapidez. (Spector, 2005).

F

Fatores Mediadores

O conceito de mediação implica suposição de relacionamentos causais entre as

variáveis envolvidas. Uma variável mediadora é aquela que, ao estar presente na

equação de regressão, diminui a magnitude do relacionamento entre uma variável

antecedente e uma variável dependente ou critério. Para melhor ilustrar a definição de

uma variável mediadora, podemos analisar o relacionamento entre três variáveis

hipotéticas, sendo a variável B a mediadora do relacionamento de A com C (A B C).

Note-se que a relação entre as variáveis A e C ficará enfraquecida na presença da

variável B. No caso de uma variável mediadora pura, o relacionamento entre A e C

deixa de existir na presença da variável B. (Abbad; Torres, 2002).

Fatores Moderadores

O conceito de moderação implica influência entre as variáveis e não suposição de

causalidade, como no caso da mediação. Para testar a moderação, o pesquisador deve

observar a interação entre A e B. Para tal, procura-se observar se A é um bom preditor

de C. Em caso positivo, verifica-se se A e B predizem C, e se a interação entre A e B

também prediz C. Caso a interação seja uma preditora estatisticamente significativa de

C, diz-se que B é uma variável moderadora. A existência de uma interação entre A e B

só é um indicador de moderação quando, adicionada à equação, é preditora do

118

critério. Logo, na moderação, o relacionamento entre A e C depende do valor

assumido pela variável B. Vale salientar que, no caso da mediação, a relação entre A e

C fica enfraquecida com a entrada de B na equação. No caso do moderador, além da

interação A x B tornar-se um preditor significativo, a relação entre A e C poderá

aumentar ou diminuir, dependendo do valor de B. (Abbad; Torres, 2002).

M

Modus operandi

é uma expressão em latim, que significa modo de operação, ou maneira de agir. É

usado no trabalho de investigação policial para descrever os padrões característicos e

estilo de atuação do criminoso. Também é usado em inglês com uma conotação não

criminal para descrever os hábitos e a maneira de trabalho, o método de operação ou

funcionamento de algo.

P

Pesquisa Aplicada

Entenderemos aquela que tem um resultado prático visível em termos econômicos ou

de outra utilidade que não seja o próprio conhecimento.

R

Rotatividade

Saída permanente, voluntária ou involuntária, da organização (Robbins, 1999).

119

AULAS de PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES (word)

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