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Profª. Ana Maria Soares 1


Gestão da Qualidade

Ano/Semestre: 3º ano / 1º semestre (Semestre Suplementar)

Ano lectivo: 2007/2008

Docente responsável pela unidade curricular:

Ana Maria Soares

Horário de atendimento: Terça – Feira das 16 Horas às 18 Horas



Pontos chaves do Programa- A Qualidade nas organizações e para as

Organizações- A Cultura da Qualidade nas Organizações- O Sistema Português da Qualidade- As Ferramentas da Qualidade- As Técnicas Avançadas da Qualidade- Prémios da Qualidade e Modelos de Auto-

Avaliação



Bibliografia:- Pires. A. “Qualidade - Sistemas de

Gestão da Qualidade”,(2000) 2ª edição, Ed. Sílabo.

-NP EN ISSO 9000:2000.-NP EN ISSO 14001


Endereços da Internet

www.apq.pt (Associação Portuguesa para a Qualidade)www.aec.es (Associación Española para a Calidad)www.ipq.pt (instituto Português da Qualidade)www.qnet.pt (sítio nacional de informação sobre Qualidade)www.asq.org (American Society for Quality)www.iso.ch (Internacional Organization for Standardization)www.efqm.org (European Foundation for Quality )www.fundbeq.org (Fundación Iberroamericana para la Calidad)www.emerald-libray.com (permite acesso a revistas internacionais

importantes)


Avaliação

A avaliação de conhecimentos será feita com base em 2 (trabalhos) trabalhos escritos, um individual e um em grupo, tendo este último apresentação e discussão na aula, sendo atribuída a esta avaliação uma ponderação de (40%)Um (1) escritos, com a ponderação de (60%).Serão dispensados de Exame Final os alunos, que tenham uma média ponderada: do trabalho escrito individual, do trabalho escrito de grupo e respectiva apresentação e do teste final nota igual ou superior a 9,5 valores e que não tenham tido nota inferior a 8 valores em nenhuma destas avaliações. Só poderão ir a Exame de Final os alunos que tenham efectuado os respectivos trabalhos


AVALIAÇÃO

1º Trabalho – data de entrega dia 2 de Outubro2º Trabalho - data de entrega dia 23 de OutubroNota:Nota: Só será atribuída nota aos Trabalhos Práticos em

grupo, que sejam apresentados e entregues na aula destinada a tal, salvo justificação por escrito e devidamente documentada (e quando tal acontecer, a apresentação e entrega do trabalho terá de realizar-se até uma semana depois)

Apresentações dos 2º Trabalhos a 6 e 13 de Novembro

Frequência dia 20 de NovembroExame de Recurso dia 4 de Dezembro


Temas dos Trabalhos

1º Trabalho.Porque compra o cliente? - Pela Qualidade ou pelo Preço


Temas dos Trabalhos

2º TrabalhoBenchmarkingAnálise de ValorAnálise Modal de Falhas e Efeitos (AMFE)Desdobramento da Função Qualidade (QFD)Desenho de Experiências e Métodos TaguchiControlo estatístico do processoSeis Sigma


Pilares Básicos da Qualidade

Sistema;

Ferramentas/metodologias;

Trabalho de grupo.



Uma Organização tem que satisfazer

um consumidor cada vez mais sensível à qualidade e ao preço simultaneamente.



Concepção do Negócio da Empresa: a Satisfação do Cliente e Superar as suas Expectativas

Então o Cliente compra pela Qualidade ou pelo Preço?



Presentemente o consumidor é cada vez mais sensível à qualidade e ao preço simultaneamente, então já não temos uma equação simplesmente de uma variável, preço OU qualidade, mas de duas variáveis preço E qualidade.



O conceito “ QUALIDADE” é um

conceito subjectivo podendo ser utilizado em múltiplos sentidos, apresentando variadas definições, variando com a pessoa que a efectua e com o critério usado na definição



Vertentes da Qualidade:Qualidade da ConcepçãoQualidade do Fabrico/Prestação de serviçosQualidade na utilizaçãoQualidade relacional



Dimensões da QualidadeDesempenho – Características básicas do

funcionamento do bem ou serviçoFiabilidade – Desempenho garantido durante

o período específicoDurabilidade – Período de vida útil de um

bem/serviçoServiço pós –venda – Rapidez, cortesia,

competência e facilidade de reparação



A Performance da empresa melhora se :- For flexível, inovadora e de resposta rápida;- Fornecer produtos/serviços de qualidade e

trabalhar para os melhorar;- For eficiente nos custos e mantiver os

recursos produtivos;- Colocar produtos disponíveis em locais e

horários convenientes



“ Conhecimento das condicionantes do ambiente específico e das suas alterações, já que o grande significado de qualquer organização é precisamente a constante alteração das condições do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difícil de prever”



A Qualidade é cada vez mais a arma, segundo a qual as organizações

sobrevivem e conseguem fazer sentir a sua presença no mercado



A Qualidade começa com a identificação das necessidades do utilizador, antes do fabrico ou da prestação do serviço, por isso tem que ser objectiva e quantificada de forma a ser controlada e gerida



Termo Qualidade- Qualidade de um produto- Qualidade de um serviço- Qualidade de ensino- Qualidade de vida



Pontos de vista do conceito da Qualidade:Enfoque na ProduçãoEnfoque no ClienteEnfoque no ProdutoEnfoque no ValorEnfoque na Excelência



A qualidade pode ser definida sobre várias perspectivas:

-Qualidade quanto ao desempenho-Qualidade quanto à existência de

deficiências-Qualidade no óptica de excelência

(QTM)


Evolução da Qualidade

Os egípcios já utilizavam esquemas de planeamento e inspecção para controlar a qualidade das pirâmides

No início do séc XX toda a atenção estava voltada para a redução de custos, pelo que se entendia que a inspecção final era suficiente.



1- Adequação ao padrãoAvalia se o produto ou serviço descrito no manual

está adequado ao padrão estabelecido (início dos anos 60)

2-Adequação ao usoSatisfação das necessidades de mercado e que

tenham desempenhos esperados, tenham alta “adequação ao uso. Devem ser rejeitados produtos que se desviem do padrão (década de 70)



3- Adequação ao custo

Significa alta qualidade e baixo custo, deverão ser as duas exigências mais universais para todos os clientes, deveremos por isso reduzir a variabilidade do processo de produção de modo a que todas as unidades produzidas estejam dentro dos limites de inspecção e nenhuma tenha de ser repetido

Buscamos 100% de qualidade sem rejeições). Controlo do resultado através de inspecção do processo (início dos anos 80)



4- Adequação às necessidades latentes

Significa satisfação dos clientes antes que estejam conscientes delas. Descobrir as necessidades latente do mercado



As quatro razões porque se considera importante a Qualidade :

-Ela é o primeiro argumento da compra-É um dos principais meios de redução dos

custos, aumento da produtividade e quota de mercado

-É um dos principais meios de implementar a flexibilidade/capacidade de resposta

-É um dos principais meio de redução do tempo em todos os aspectos


Definições da Qualidade

-Juran: “Aptidão ao uso.”-Crosby: “Conformidade com especificações.”-Taguchi: “Perda para a sociedade, causada

pelo produto, após a sua expedição.”-Norma NP EN ISO 9000:2000: “Grau de

satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas.”


Qualidade

Satisfazer as expectativas dos clientes e compreender as suas necessidades e exigências futuras

Nunca (ter de) pedir desculpa a um cliente


Definições da Qualidade

“Gerida e difundida em toda a organização, é um conjunto de princípios, de métodos organizados em estratégia global, visando mobilizar toda a empresa ao menor custo”

(AFCERQ)


Definição da Qualidade

Qualidade de um produto/serviço “é um conjunto de características

de utilidade aparência desempenho, durabilidade, etc.., a ele atribuído por um observador

(cliente)”


A Importância da Qualidade

A Qualidade não se regateiaA Qualidade está sempre presenteA Qualidade leva a aumentos de produtividadeA Qualidade leva a um melhor desempenho no mercadoA Qualidade significa aumento dos desempenho do negócioOs Custos da não-Qualidade são elevados


Características da Qualidade

Consumidor Características funcionais Preço Aparência estética

Produtor Característica Técnicas Garantia da Qualidade Assistência Técnica


-A Qualidade tem que e quantificada, por forma a ser controlada e gerida

-Especificações da Qualidade Qualidade na concepção: o projecto deve

incorporar as necessidades e expectativas do consumidor

Qualidade do fabrico/prestação do serviço: grau de conformidade do produto/serviço com as especificações



Qualidade na utilização: medida de desempenho do produto/serviço relativamente às expectativas do consumidor

Qualidade relacional: medida da eficácia dos contactos com os clientes (internos e externos)

-A Qualidade começa com a identificação das necessidades do utilizador, antes do fabrico do produto ou da prestação do serviço



Principais problemas da Qualidade causados pelas fases anteriores ao fabrico/prestação do serviço: Identificação incorrecta das necessidades

do consumidor; Especificações mal elaboradas; Necessidade de alterar ferramentas ou

equipamentos por erros decorrentes da concepção.



Ciclo da Qualidade

Expressão funcional danecessidade

Marketing

Concepção doproduto /serviço

Análise dedesempenho doproduto/serviço

eacções e melhoria

Especificaçõestécnicas

Processo deprestação do

serviço/processode fabrico

Avaliaçãointerna

Avaliaçãopelo cliente

Identificaçãodas necessidades

Gestão pela Qualidade Total

Total Quality Management (TQM)


1ª Etapa -Inspecção

Surge com a Revolução Industrial, com a passagem de uma economia predominante agrícola para uma economia industrial.

Assiste-se à massificação da produção da produção em detrimento da qualidade da produção

-Frederick Taylor-Henry Ford


1ª Etapa -Inspecção

Inspecção a 100% - escolha (os inspectores da qualidade deveriam inspeccionar todos os produtos nos diversos pontos do processo produtivo e separar os produtos defeituosos, não conformes, dos produtos não defeituosos, conformesAceitação por amostragemAcções CorrectivasIdentificação das causas das não conformidadesMas não existia qualquer preocupação com a análise das causas dos defeitos e a consequente correcção das mesmas


2ª Etapa - Controlo da Qualidade

Inicio da década de 30Manual da QualidadeAuto-inspecçãoTeste ao Produto (nesta etapa verifica-se uma primeira tentativa de actuar sobre as causas dos produtos defeituosos)Planeamento Básico da QualidadeUso de Técnicas Estatísticas Básicas de Controlo por amostragem, com a publicação do matemático Shewhart, em 1931Controlo Documental


3ª Etapa - Garantia da Qualidade

Década de 60Planeamento Avançado da QualidadeDesenvolvimento de Sistemas da Qualidade (surgem os primeiros diplomas normativos da qualidade. Na origem destes diplomas encontram-se diversas normas militares)A primeira norma, não militar, surgiu em 1968 e denominava-se “ Especificações de Requisitos Genéricos para um Programa da Qualidade”, publicada pela ASQC – American Society for Quality Control



Em 1972 a BSI – Bristish Standard Institute, desenvolveu a norma BS 4891 – “ Um Guia para o Funcionamento e Avaliação de Sistemas de Garantia da Qualidade”Em Portugal, a Garantia da Qualidade, só começa a adquiris alguma expressão a partir da década de 70, embora o seu desenvolvimento só se torne mais evidente no início dos anos 90 com a difusão da Certificação da Qualidade



Envolvimento em Operações ligadas à QualidadeFocalização na concepção (diferenciação do produto pela qualidade)Custos da QualidadeControlo Estatístico do Processo


4ª Etapa - Gestão pela Qualidade Total

Emerge no final dos anos 80 início dos anos 90, caracteriza-se pela procura da melhoria contínua por parte das empresasEsta etapa da evolução da Qualidade é designada por TQM – Total Quality ManagementPolítica da QualidadeEnvolvimento dos Fornecedores e ClientesEnvolvimento em Todas as OperaçõesGestão dos ProcessosTrabalho de EquipaEnvolvimento e Desenvolvimento do Pessoal



“ Envolvimento de todos os que trabalham numa organização (e actividades associadas) num processo de cooperação que se concretiza no fornecimento de produtos e serviços que vão de encontro das necessidades e expectativas dos seus clientes” Dale e Cooper


Síntese da Evolução da Qualidade

Inspecção da Qualidade

Controlo da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão da Qualidade Total

Principal Interesse

Verificação Controlo Coordenação Impacto Estratégico

Visão Um problema a ser resolvido

Um problema a ser resolvido

Um problema resolvido, mas que é enfrentado proactivamente

Uma diferenciação da concorrência

Ênfase Uniformidade do produto

Uniformidade do produto com menos inspecção

Toda a cadeia de fabrico envolvida e participação de todos os grupos da organização

Nas necessidades de mercado e do cliente

Métodos Instrumento de medição

Ferramentas e técnicas estatísticas

Programas e sistemas

Planeamento estratégico, fixação de objectivos e a mobilização de toda a organização


Síntese da Evolução da Qualidade

Inspecção da Qualidade

Controlo da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão da Qualidade Total

Papel dos Profissionais da Qualidade

Inspecção classificação, contagem e avaliação

Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos

Planeamento medição da qualidade e desenvolvimento de Programas

Estabelecimento de metas e consultadoria a outros departamentos

Quem é o responsável pela Qualidade

Os departamentos de inspecção

Os departamentos de fabricação e engenharia

Todos os departamentos com a alta administração a envolver-se superficialmente

Todos os departamentos com a alta administração a exercer uma forte liderança

Orientação e Enfoque

Inspeccionar a qualidade

Controlar a qualidade

Construir a qualidade

Gerir a qualidade



Assenta em 10 Princípios:1. Qualidade por lucro2. Logo à primeira3. O custo da Qualidade4. Padrões de Competição5. Toda a Gente Envolvida6. Sinergia no Trabalho de Equipa7. Propriedade e elemento de auto-gestão8. Gestores como modelos9. Reconhecimento e recompensas10. Processo de entrega de qualidade



1-Qualidade por lucroConseguir um aumento dos lucros da empresa através de um aumento da qualidade dos produtos, serviços, processos e pessoasMelhor Qualidade, aumento das vendas, porque a satisfação do cliente provoca a sua própria aceleração de comprar



2- Logo à primeiraConceito de “ Zero Defeitos “, introduzido por Crosby. Os Cinco Zeros Olímpicos ( zero stock, zero defeitos, zero papeis, zero atrasos, zero avarias )A lógica da Obtenção de “Zero Defeitos”, traduz-se no facto de não ser necessário refazer trabalhos



3-O custo da QualidadeOs custos da “Não Qualidade”

consiste em todos os custos suportados pela organização na consecução da qualidade, incluindo os custos de prevenção, avaliação, anomalias internas e de anomalias externas



4-Padrões de Competição

O padrão de competição traduz-se num processo contínuo de gestão da qualidade que ajuda as empresas a avaliarem-se a si aos concorrentes, projectando um plano prático para conseguir superioridade no mercado



5- Toda a Gente EnvolvidaA preocupação com a melhoria da

qualidade não se deve centrar somente na parte produtiva da empresa, alargando-se à parte administrativa da empresa. Assim todos os funcionários devem estar empenhados nessa melhoria



6- Sinergia no Trabalho de Equipa

Nesta abordagem de melhoria da qualidade o sucesso, ou insucesso, alcançado deixa de ser individual, passando a ser de todos



7- Elementos de Auto-GestãoMaior responsabilidade pessoal para

satisfazer as exigências dos clientes internos e externos

Com a responsabilização procura-se que os membros da organização se esforcem pela melhoria contínua



8- Gestores como modelosEm todos os níveis os gestores

precisam de se consciencializar de que são modelos a seguir no que respeita à qualidade.



9- Reconhecimento e RecompensaOs gestores devem procurar ter um

comportamento positivo para reconhecer e recompensar em vez de procurar uma acção negativa para criticar, pois o reconhecimento e a recompensa devem ser prestados em público para maximizar o seu impacto e eficácia



10- O Processo de Entrega de Qualidade

Deve existir uma preocupação de todos em entregar os produtos com qualidade, quer aos clientes internos, quer aos externos


Princípios indispensáveis no caminho da Qualidade - Síntese

1- A vontade, o envolvimento, o exemplo da Direcção

2- A adesão de todo o pessoal3-A melhoria da Qualidade pela

prevenção dos defeitos4-A medição da Qualidade5-Os cinco zeros Olímpicos ( zero stock,

zero defeitos, zero papeis, zero atrasos, zero avarias



Forma de gerir as empresas que visa atingir:

A Satisfação do ClienteO Bem Estar dos FuncionáriosA Rentabilidade da Empresa a Longo Prazo


Plano de Aplicação das Técnicas

DiagnósticoDefinição do

projectoIntervenção

piloto

Alargamentodo

programa

Auditoria erelançamentodo programa

Auditoria do sistemaAuditoria ao clima e cultura

Gestão de projectos

Garantia e gestão da qualidadeCEPCustos da qualidadeComportamento organizacional

CEPTécnicas específicasInformatizaçãoGestão da qualidade

Auditoria da qualidadeAuditoria ao clima e cultura



-Factores: Internacionalização dos mercados Aumento da competitividade Aumento da exigência dos consumidores

-Consequências: Redução de custos Aumento da qualidade e produtividade


Gestão pela Qualidade Total Metodologia

Gerir toda a organização, por forma a atingir a excelência em todas as vertentes de produto e serviço

importante para o clienteCliente: RequisitosFabrico do produto: Produto


Gestão pela Qualidade TotalA estratégia a seguir deve emergir de alguns conceitos fundamentais, embora diferentes autores e organizações possam enfatizá-los de forma diferente

Fulcro da abordagem: conceito de processo e cadeia:

...Fornecedor–Cliente–Fornecedor –Cliente...


Gestão pela Qualidade TotalFilosofia de gestão extensível a todos os processos de uma organização por forma a não só assegurar, como também exceder as expectativas dos clientes (tanto internos como externos).Implica uma melhoria contínua do desempenho e a redução do desperdício em todas as actividades do negócio.



Processo: conjunto de actividades, bem definidas, que transformam um determinado “input” num “output”, com valor acrescentado para o cliente

Organização: rede de processos através dos quais se conseguem alcançar os objectivos preconizados pela organização


Factores de SucessoEnvolvimento sério por parte da gestão da topo em relação à melhoria contínua da qualidade e do desempenho da organização;Adopção de uma filosofia de gestão que envolve todos os clientes e colaboradores da organização (clientes externos e internos, fornecedores, accionistas, sociedade em geral);Comunicação a todos os níveis;


Gestão pela Qualidade Total – Nova Filosofia

Estrutura Tradicional

Estrutura G.Q.T.

-Muitos níveis hierárquicos - Estrutura quase horizontal

- As chefias controlam os subordinados

- Os subordinados são coordenados

- Valoriza-se a autoridade hierárquica

- Valoriza-se a capacidade de resolver problemas

- Os “status” reforçam a hierarquia

- Os “status” são desvalorizados

-A atenção do empregado limita-se às tarefas a desempenhar

- Espera-se contribuição dos empregados para a melhoria

- As tarefas são definidas rigidamente

- As tarefas são flexíveis

- Não se delega capacidades de decisão aos subordinados

- Todos tem autonomia de decisão

Sistema Português da Qualidade


Sistema Português da Qualidade-Sistema Nacional de Gestão da Qualidade (1983)-Sistema Português da Qualidade (1993), com

três subsistemas: metrologia, normalização e qualificação

-Criação do Observatório da Qualidade e dos Conselhos Sectoriais e Regionais da Qualidade (2002)

-O SPQ é coordenado pelo denominado Organismo Nacional Coordenador (ONC-SPQ). Este organismo é o IPQ (Instituto Português da Qualidade)


Subsistemas do SPQ-Subsistema de Normalização – visa apoiar a

elaboração de normas e outros documentos de carácter normativo de âmbito nacional, europeu e internacional

-Subsistema de Qualificação – tem por objectivo o reconhecimento da competência técnica de entidades para actuarem no âmbito do SPQ (acreditação), bem como a avaliação e demonstração da conformidade das actividades, seus agentes e resultados, com requisitos previamente fixados (certificação)


Subsistemas do SPQ

-Subsistema da Metrologia – visa garantir o rigor e a exactidão das medições assegurando a sua comparabilidade e racionabilidade a nível nacional e internacional. Assegura a realização, manutenção e desenvolvimento dos padrões das unidades de medida


Entidades que Integram o SPQ-Conselho Nacional da Qualidade

-Observatório da Qualidade-Organismo Coordenador do SPQ-Conselhos Sectoriais da Qualidade -Conselhos Regionais da Qualidade-Organismos Nacionais de Normalização,

Acreditação e Metrologia, e ainda as entidades qualificadas no âmbito dos subsistemas de Normalização, Qualificação e Metrologia


Organismos de Certificação de Sistemas da Qualidade Acreditados pelo IPQ (2005)

-APCER (Associação Portuguesa de Certificação)-SGS-ICS (International Certification Services)-BVQI (Bureau Veritas Quality International)-LRQA (Lldoyds Register Quality Assurance)-DQ (Auditores, Lda)-EIC (Empresa Internacional de Certificação)-QSCB (Quality Sistems Certification Bureau)-TÜV Rheinland (Inspecções Técnicas, Lda)-CERTICON (Associação para a Qualificação e

Certificação na Construção)


Organismos de Certificação de Sistemas de Gestão Ambiental Acreditados pelo IPQ (2005)

-APCER (Associação Portuguesa de Certificação)

-SGS-ICS (International Certification Services)-BVQI (Bureau Veritas Quality International)-LRQA (Lldoyds Register Quality Assurance)-EIC (Empresa Internacional de Certificação)


Organismos de Certificação de Produtos Acreditados pelo IPQ (2005)

-CERTIF (Associação para a Certificação de Produtos)

-SGS-ICS (International Certification Services)-SATIVA (Desenvolvimento Rural, Lda)-SOCERT – PORTUGAL (Certificação

Ecológica, Lda)-EIC (Empresa Internacional de Certificação)-CERTIEL (Associação Certificadora de

Instalações Eléctricas)


Sistema

Conjunto de procedimentos organizacionais que estabelece, pormenorizadamente, como devem decorrer as actividades de gestão comuns a todos os produtos e a todos os clientes. NP EN ISO 9000:2000 Modelo de excelência EFQM


Factores de SucessoDescentralização do poder e promoção do trabalho em grupo, com a criação de equipas pluridisciplinares autónomas e devidamente responsabilizadas;Adopção de uma estratégia de prevenção em detrimento da detecção de problemas (desenvolvimento de processos e produtos / serviços “robustos”, com um mínimo de variabilidade);


Factores de SucessoAcções de formação em todos os níveis da organização;Medição do desempenho em todas as actividades por aplicação de técnicas/métodos mensuráveis;Utilização adequada da tecnologiaConstituição e operacionalização de uma estrutura dedicada à qualidade.


Benefícios

Satisfação dos clientes (internos e externos);Atitudes positivas por parte de todos os colaboradores;Comunicação efectiva;Melhoria contínua em todos os produtos e processos;Eliminação do desperdício.


Ferramentas e Metodologias para o Controlo e Melhorias da Qualidade


Ferramentas e Metodologias para o Controlo e Melhorias da Qualidade

Um indicador de qualidade para cumprir a sua missão, deve preencher as seguintes:

- Deve definir de forma precisa a natureza das necessidades do cliente e a sua insatisfação

- Ser significativo- Ser motivante- Ser fácil de implantar e de acompanhar

(Collette 1989)


Avaliação do nível de Qualidade

Indicadores de GestãoCentrados sobre a eficiência económica

e comercial- Quando produzir o nosso serviço?- Em quanto tempo?- Com que meios?


Avaliação do nível de Qualidade

Indicadores de Qualidade1- Ligados ao grau de satisfação do cliente2- Centrados sob valores visíveis pelos

clientes-Quantos são os clientes satisfeitos?-Quantos são os clientes insatisfeitos?-Quais são os domínios da insatisfação?-Quais são os domínios de não satisfação?


Indicadores de Qualidade

- O processo está identificado e adequadamente definido?

- As responsabilidades encontram-se atribuídas?

- Os procedimentos estão implementados e são mantidos?

- O processo é eficaz relativamente aos resultados esperados?


Equipas de Projecto de Melhoria da Qualidade -EPMQ

Servem para analisar problemas e apresentar soluções que visam, melhorar e satisfazer as necessidades dos clientes

A sua composição de ter 6 a 8 membros e utilizam técnicas para facilitar a produção de ideias em Gestão da Qualidade, sendo uma das técnicas o “Brainstorming” (tempestade de ideias)


Tempestade de Ideias (Brain Storming)

Ferramenta que, utilizando a interacção de um grupo de pessoas, serve para gerar uma grande quantidade de ideias num curto intervalo de tempo


Tempestade de Ideias

Por quê utilizar Para produzir muitas ideias diferentes

num curto intervalo de tempo; Para gerar ideias criativas; Para aumentar a cumplicidade nos

membros do grupo; Para estimular e obter ideias de fontes

distintas.


Tempestade de Ideias

Quando utilizar Na identificação de oportunidades de melhoria; Na identificação de causas. Exemplo: diagrama

causa-efeito, AMFE, etc. Na identificação dos intervenientes de um

processo; Na identificação de problemas de um processo; Na identificação de fontes de variação.


Tempestade de IdeiasComo utilizar

Estude bem o tema da discussão. O ideal é que o tema se encontre sob a forma de pergunta simples: Por quê? Como? O quê?;

Assegure-se que todos os membros do grupo entenderam perfeitamente o tema sobre o qual se vai realizar a tempestade de ideias;

Dê algum tempo ao grupo após apresentar o tema para discussão;

Convide todos os membros do grupo a apresentar as suas ideias em voz alta;


Tempestade de Ideias Escreva as ideias num quadro, ou noutro

local, que seja visível a todos, faça-o com as mesmas palavras do interveniente em causa. Não é permitido nenhum tipo de discussão ou de explicação;

Continue a gerar e registar ideias até que haja um silêncio suficientemente grande indicativo de que não há mais ideias

Uma vez anotadas todas as ideias, pode-se clarificar qualquer questão apresentada pelos membros do grupo. Segue-se a fase de eliminar as ideias que o grupo considere que não são viáveis.


Tempestade de IdeiasVariações1.Durante um período de tempo determinado (5

a 10 minutos) solicite a cada membro do grupo que descreva uma lista de ideias numa folha de papel. Reuna o grupo de seguida e peça a cada membro que leia, na sua vez, em voz alta uma ideia;

2.Solicite inicialmente apenas soluções mínimas ou parciais. A seguir peça soluções não realistas, extremas, radicais. Tente de seguida combinar as ideias resultantes para obter alternativas razoáveis.


Tempestade de Ideias Tente evitar qualquer tipo de avaliação,

incluindo comentários do tipo “excelente ideia”, pois isso implica que uma ideia que não mereça o mesmo comentário é medíocre;

Quanto mais ideias melhor. Há estudos que demonstram que existe uma relação directa entre o número de ideias geradas e a quantidade de ideias válidas;

Pratique “autostop”. Construa sobre as ideias dos outros;


Tempestade de IdeiasOutras considerações

Esta ferramenta tem como objectivo pôr as pessoas a pensar sobre um problema, tentar arranjar uma lista variada de possibilidades que se utilizará como ponto de partida;

Não seja crítico. Os risos, os comentários irónicos, etc. podem levar a que os membros do grupo analisem bem as ideias antes de as expor, o que terá consequências na criatividade;


Tempestade de Ideias Leve as pessoas a falar com rapidez, à medida

que as ideias surjam na sua mente. O registo de ideias não deve empatar o processo. Se for necessário deve haver mais do que um anotador;

Não seja convencional nas suas ideias, quanto mais loucas melhor. As ideias loucas podem levar a ideias muito criativas;

Mantenha todas as ideias visíveis. Caso o quadro fique totalmente preenchido, escreva mais ideias em folhas de papel de grandes dimensões, de modo a que sejam visíveis por todos.


Técnicas ao Serviço da Qualidade - Ferramentas

- Mapa de Registos ou Análise de Dados (“Cheeck Sheet”)

-Histograma-Diagramas de Pareto-Diagramas de Causa-Efeito (kaoru Ishikawa)-Diagramas de Dispersão-Fluxogramas-Cartas (Gráficos) de Controlo


Objectivos da Ferramentas da Qualidade

-Desenvolvimento de novas ideias-Análise dos processos-Análise das causas-Planeamento-Avaliação-Recolha de dados


Técnicas ao Serviço da Qualidade

Actividade InstrumentoRecolha de dados Folha de colheita de dados

Interpretar dados Histograma

Estudar relações causa-efeito Diagrama causa-efeito

Fixar prioridades Diagrama de Pareto

Determinar a correlação Diagrama de Correlacção

Controlo do processo Gráfico de Control0Fluxograma


Registo e Análise de Dados

É simplesmente um formulário, fácil de entender, cujo preenchimento permite responder à seguinte questão: “Quantas vezes certos acontecimentos se verificam?”

Adequado: Quando é necessário recolher dados com o objectivo de começar a detectar padrões de comportamento.

Recomendações: Garanta que todas as observações/amostras são o mais possível aleatórias;

Garanta que o processo de amostragem é eficiente de forma a que haja tempo de o realizar


Registo e Análise de Dados

Há sempre um formulário(folha de colheita de dados), no qual um conjunto de dados pode ser sistematicamente registado de maneira ordenada e uniforme, permitindo rápida interpretação de resultados.

Utilizada para colheita de dados visando identificar e Quantificar problemas ou oportunidades de melhoria. Ajuda a transformar “opiniões” em “factos”


Folha de Registo de Defeitos

Defeito

Mês

Janeiro Fevereiro

Março Total

A IIII III IIII 11

B II I III 6

C IIIII II IIIII IIIII I 18

Total 13 9 13 35


Usar as folhas de verificação para

-Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-Dispor os dados de uma forma organizada-Verificar a distribuição do processo: colheita de

dados de amostra-Verificar problemas: saber que tipo de problema a

qual a sua frequência-Verificar as causas dos problemas-Investigar aspectos do problema. Determinar o

período em que ocorre o problema


Histograma

Representação gráfica de uma distribuição de frequência ou série de distribuições quantitativas por meio de rectângulos justapostos, onde a largura da barra representa o intervalo de classe da variável e a altura corresponde à frequência de ocorrência daquele valor


Histograma

É muito útil na representação gráfica da frequência com que certos acontecimentos se verificam

O número de classes determina a forma como o padrão de comportamentos se torna visível


HistogramaAnálise

Tendência central: os dados agrupados mostram estar à volta de um determinado valor. Em distribuições simétricas este valor central será, aproximadamente, o valor médio desses dados.

Variabilidade: se o histograma é mais “aberto” os dados apresentam uma maior variabilidade, caso contrário os dados apresentam uma menor variabilidade;

Forma: simetria, nº picos, características das barras do gráfico.


Histograma - Tabela de Frequências

Agrupamento dos dados por classes, determinando a frequência absoluta por classe (fai);

Determinação do ponto médio de cada classe (mi);

Construção de uma tabela do tipo:Classe mi fai fri Fri


Histograma1. Tendência central – à volta de que

valores estão os dados agrupados


Histograma

Forma de sino Bimodal


Histograma

2. Variabilidade – a dispersão dos dados relativamente ao valor central


Histograma3. Forma – simetria, um ou mais picos,

características das barras.


Histograma

UniformeTruncado


HistogramaOutras considerações Ferramenta muito visual; Sensível e poderosa; Resumo de forma rápida grande quantidade

de informação; Não pode avaliar a estabilidade dos

processos; Não é sensível à variável tempo; Necessita de uma grande quantidade de

dados para poder ser conclusiva;


Diagrama de Pareto

É um método gráfico de representação de dados por ordem de grandeza, importância e prioridade.

Pareto afirma que 80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas.

É uma abordagem estatística usada em classificações de causas atribuíveis a defeitos, custos, etc., de acordo com a frequência de ocorrência.

Demonstra que, em muitos casos, a maioria das não-conformidades e os seus custos são originados de um número relativamente pequeno de causas


Diagrama de Pareto Registar as categorias da esquerda para a

direita, no eixo horizontal por ordem decrescente de frequência ou custo. Se houver categorias com muito menos ocorrências que as restantes, podem agrupar-se na categoria “outros” que se situará na extrema direita do eixo horizontal;

Classificar, em função das frequências acumuladas, as categorias por conjuntos com diferentes prioridades de intervenção (A, B e C).


Diagrama de Pareto

Este diagrama está baseado no princípio de Pareto: 80% dos problemas provêm de 20% das causas;


Diagrama de Pareto


Diagrama de Causa e efeito(Ishikawa ou espinha de peixe)

Técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os factores (causas), propiciando uma visualização prática das variáveis (causas-raízes), que afetam um processo analisado ou um problema. As causas são divididas em “famílias”.

Têm o objectivo de representar a relação entre certos “efeitos” e todas as possíveis “causas” que o influenciam


Diagrama de Causa e Efeito Distribuir as causas por categorias

principais. Exemplo: Processo produtivo: mão de obra, meio

ambiente, métodos, metrologia, máquinas e materiais;

Administração: mão de obra, meio ambiente, políticas e procedimentos;

Cada causa poderá ter uma ou mais sub-causas relacionadas;


Diagrama de Causa e Efeito


Diagrama de Dispersão

“ O diagrama de dispersão permite identificar o grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise, ou seja, é útil para estabelecer associações, se existir, entre dois parâmetros ou dois factores” Oakland (1994)



Usado para estudar a existência de uma possível relação entre variáveis

Quando é necessário representar o que acontece com uma variável, quando a outra variável muda, com o objectivo de testar a teoria de que as duas variáveis estão relacionadas

Uma relação negativa é tão importante como uma relação positiva

X está Relacionado com Y


Diagrama de DispersãoComo utilizar

-Recolher os dados correspondentes às duas variáveis sobre as quais se suspeita haver relação;

-Traçar os eixos horizontal e vertical do diagrama de dispersão;

-Atribuir nomes aos eixos. A variável que é considerada como possível “causa” é colocada no eixo horizontal e a variável “efeito” é colocada no eixo vertical. Exemplo de causa: atraso no trabalho. Exemplo de efeito: índice de erros

-Representar graficamente os pares de dados no diagrama.


Diagrama de DispersãoInterpretação

O agregado dos pontos e a sua direcção dá-nos informação sobre o tipo de relação existente e a força dessa relação. Caso o aumento de uma variável tenha como consequência o aumento da outra, temos uma correlação positiva; caso contrário (o aumento de uma variável provocar a diminuição da outra) temos uma correlação negativa. Quanto mais se aproximar o conjunto de pontos a uma linha, mais forte será a correlação entre as duas variáveis.



Sem correlação



Possível correlação Correlação positivapositiva



Possível correlação Correlação negativanegativa


Fluxograma

Ferramenta gráfica que representa as diferentes etapas de um processo por ordem sequencial. Permite descrever qualquer tipo de processo: fabrico, gestão, administrativo, serviço...

Usado quando é necessário identificar o caminho real ou ideal que um produto ou serviço segue com o objectivo de identificar desvios


Fluxograma

Por quê utilizar-Para melhorar o entendimento de todos de

um processo-Para standardizar o documentar os

processos-Para identificar fontes de variação dos

processos-Para gerar ideias face à melhoria dos

processos


FluxogramaComo utilizar

-Definir o processo que se deseja representar. Escreva-o por escrito num cartão e coloque-o na parte superior da superfície de trabalho;

-Discutir e acordar quais as fronteiras do processo: Onde começa; O que inclui; Onde termina.

E o nível de detalhe;


FluxogramaSímbolo Significado Exemplo

Processo Desenhar uma peça

Decisão Aceitar?

Inspecção Auditoria

Atraso Aguarda assinatura

Terminador Passar recibo

Direcção do fluxo


Fluxograma


Cartas (gráficos) de Controlo

O principal objectivo é a detecção rápida de ocorrências das causas especiais e de desvios. De forma a que as respectivas acções correctivas possam ser implementadas antes de se produzirem mais unidades não conformes


Cartas (gráficos) de Controlo

Uma carta de controlo é um gráfico com linhas limites para mostrar o intervalo aceitável da qualidade. É bastante útil para detectar situações anormais em processos de produção. São usadas para ilustrar ao longo do tempo os resultados observados e determinar, se um processo está próximo à média ou entre os limites de controlo superior e inferior


Ferramentas/metodologiasBenchmarkingAnálise de ValorAnálise Modal de Falhas e Efeitos (AMFE)Desdobramento da Função Qualidade (QFD)Desenho de Experiências e Métodos TaguchiControlo estatístico do processoSeis Sigma


Trabalho de Grupo

Necessidade de dar autonomia e responsabilizar equipas de trabalho

Formação de equipas pluridisciplinares para gestão e melhoria contínua de processos-chave

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