AVALIAÇÃO DA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO PESSOA … · O conglomerado Banco do Brasil é, segundo...

Universidade Federal da Bahia

Escola de Administração

Núcleo de Pós-Graduação em Administração – NPGA

Programa de Capacitação Profissional Avançada - CPA AVALIAÇÃO DA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO PESSOA FÍSICA

NO BANCO DO BRASIL S/A

Iracema Aparecida Novaes dos Anjos Emerson Wagner Sodré Pereira

Salvador/BA 2003

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Iracema Aparecida Novaes dos Anjos Emerson Wagner Sodré Pereira

AVALIAÇÃO DA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO PESSOA FÍSICA

NO BANCO DO BRSIL S/A

Trabalho apresentado como requisito final para avaliação do curso de Especialização em Administração da UFBA, sob a orientação do Profº Eduardo Fausto.

Salvador/BA 2003

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PREFÁCIO

Às vésperas do novo milênio encontramos o mercado financeiro brasileiro

com uma acirrada concorrência. Em especial no mercado de varejo. Durante a

última década, os bancos brasileiros depararam-se com a necessidade cada vez

mais fortes de adotar estratégias de massificação de produtos, canais atendimento

na tentativa de baixar os custos e, ao mesmo tempo, ganhar Market Share. Nessa

mesma década, as técnicas de Marketing têm evoluído no sentido da

personalização do contato, com o Marketing de Relacionamento e o Marketing Um

a Um. Como conciliar, então, uma necessidade estrutural do mercado com a

exigência do consumidor e as modernas técnicas do Marketing? A utilização da

tecnologia da informação ajuda a responder essas questões. De fato, na Era da

informação, o capital não é mais tão determinante para se manter no mercado,

mas a informação e o conhecimento sim, são os grandes instrumentos das

empresas na elaboração de estratégias.

O conhecimento do cliente é a chave para se obter vantagens competitivas.

Nesse aspecto, o primeiro passo é a segmentação de clientes que utilize ao

máximo, o conhecimento que as empresas têm do cliente.

Foi dentro deste contexto que o Banco do Brasil elaborou seu projeto de

segmentação de pessoas físicas, com utilização intensiva da tecnologia da

informação aliada ao conhecimento estatístico e à experiência no mercado

financeiro. Um projeto que visa oferecer a cada um dos 15 milhões de clientes uma

oferta de produtos personalizadas e condizente com o perfil de consumo e poder

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aquisitivo. Permite com isso fortalecer o relacionamento com os clientes,

confirmando sua posição de líder do mercado de varejo.

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SUMÁRIO

1. INTRODUCAO................................................................................ 7

2. CARACTERIZACAO DA ORGANIZACAO ...................................... 9 2.1 Visão Geral ............................................................................ 9

2.2 Arquitetura Organizacional ..................................................... 11 2.3 Clima Organizacional .............................................................. 14 2.4 Gestão da Informação ............................................................ 17 2.5 Relacionamento com a Comunidade ..................................... 19

2.5.1 Fundação Banco do Brasil .......................................... 21 2.5.2 Centro Cultural Banco Brasil ....................................... 23 2.5.3 BB Educar ................................................................... 24 2.5.4 Criança e Vida ............................................................ 25

2.6 Visão geral da agencia Avenida Estados Unidos ................... 26

3. AREA DE CONCENTRACAO ......................................................... 28 3.1 Conceito de marketing ............................................................. 28 3.2 O Marketing nos Bancos ......................................................... 33 3.3 Marketing de Relacionamento ................................................. 36 3.4 Tecnologia da Informação ....................................................... 40 3.5 A Internet e o BB ..................................................................... 43 3.6 Escopo do Trabalho ................................................................. 46

4. METODOLOGIA ............................................................................ 47 5. MODELO DE RELACIONAMENTO ............................................... 48

5.1 Histórico .................................................................................. 48 5.2 Os clientes do BB ................................................................... 50 5.3 Atuação da concorrência ......................................................... 52 5.4 Segmentação de clientes do BB .............................................. 55

5.4.1 Segmento 1 – Desconhecido ....................................... 59 5.4.2 Segmento 2 – Renovação ............................................ 60 5.4.3 Segmento 3 – Estratégico ............................................ 61 5.4.4 Segmento 4 – Básico ................................................... 62 5.4.5 Segmento 5 – Ascendente ........................................... 63 5.4.6 Segmento 6 – Potencial ............................................... 64 5.4.7 Segmento 7 – Experiente ............................................. 65

5.5 Níveis de Relacionamento no BB ........................................... 66 5.5.1 NR1 – Exclusivo ........................................................... 69 5.5.2 NR2 – Preferencial ....................................................... 72 5.5.3 NR3 – Massificado ....................................................... 73

5.6 Disseminação do Modelo ....................................................... 77 5.7 Sistema de Informação que apóiam o Modelo ....................... 79

6. AVALIACAO DO MODELO ........................................................... 83 7. CONCLUSAO ............................................................................... 86

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8. SIGLAS E ABREVIATURAS ......................................................... 88 9. ANEXOS ...................................................................................... 90

9.1 Menu Principal do Sistema Relacionamento com clientes (1) 91 9.2 Menu Principal do Sistema Relacionamento com clientes (2) 92 9.3 Menu Principal do Sistema Relacionamento com clientes (3) 93 9.4 Menu Principal do Sistema Clientes (4) 94 9.5 Tela Principal do Subsistema de Satisfação de Clientes (5) 95 9.6 Tela Principal do Subsistema de Satisfação de Clientes (6) 96 9.7 Menu Principal da Agenda ...................................................... 97 9.8 Menu do Sistema Rentabilidade............................................... 98

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 99 FONTES PESQUISADAS ........................................................................... 100

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1 INTRODUÇÃO

O Brasil tem no seu histórico a amarga experiência de viver um longo

período de instabilidade financeira, liderada pelos altos índices de inflação. Essa

herança reflete-se na complexidade do Sistema Financeiro Brasileiro. Para

adequar-se a esse quadro buscou-se instrumentos de adequação ágeis e

eficientes para ajustar-se as constantes mudanças de planos econômicos e até do

próprio padrão monetário nacional

Após a implantação do Plano Real houve uma certa estabilidade econômica

e o mercado passou a direcionar o foco para negócios. A partir da abertura da

economia, o Brasil foi ” invadido” por grupos internacionais que aqui se instalaram

dispostos a conquistar fatias de mercado através da aquisição ou fusão de

empresas nacionais. Destacando como o mais agressivo o setor financeiro.

Grandes bancos internacionais aqui se instalaram, geralmente através da

aquisição de bancos brasileiros estatais via privatização e privados em função da

frágil situação financeira. Merece destacar a inserção no mercado do britânico

HSBC, o holandês ANB-AMBO e os espanhóis Bilbao-Viszcaya, recentemente

adquirido pelo Bradesco, e Santander

Com esse novo cenário a competição se tornou ainda mais acirrada, e os

bancos passaram a adotar novos critérios para definir exatamente o público

específico que desejam conquistar e fidelizar.

No ano de 2001, para acompanhar mais uma vez as alterações do cenário

econômico nacional e mundial, o Banco do Brasil promoveu novos ajustes

organizacionais. O novo estatuto oficializa o compromisso da Organização com as

boas práticas de Governança Corporativa. Foram inserido itens que demostram o

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respeito ao acionista e ações que proporcionam maior transparência no

relacionamento da Empresa com o mercado. A base dessa restruturação é o foco

no cliente, com ênfase ainda maior na segmentação de mercado prioritários e no

atendimento personalizado. Além disso, o Banco do Brasil passou a enfatizar a

administração por resultado, maximização de sinergia, concentração no negócio e

economia de escala. As empresas não apenas aprendem como são obrigadas a

aprender, até por uma questão de sobrevivência. Elas aprendem a ouvir e a

atender as necessidades do cliente, aprendem a modificar processos e a criar

novos produtos e serviços

A introdução do Programa de Segmentação de Clientes Pessoa Física

traduz as ações que os bancos tem realizado com o objetivo de identificar seus

clientes reais e potenciais segmentando-os agrupando-os em carteiras,

determinando formas de atendimento específicos e direcionado os produtos

julgados adequados para cada segmento, de forma a aumentar a margem de

contribuição, não perdendo de vista também a satisfação dos clientes. Esse

programa foi criado pela Diretoria de Varejo do Banco do Brasil e já está

implantado em toda a rede de agências.

A segmentação definida para o Banco do Brasil objetiva instrumentalizar o

Banco para conhecer seus clientes, suas necessidades e expectativas,

fortalecendo o relacionamento entre ambos, ganhando-se com isso efetividade na

relação de negócios

Ao longo desse estudo, pretendeu-se acompanhar os reflexos positivos e

negativos que esse modelo provocou nos clientes e verificar sua conformidade

com o referencial teórico absorvido ao longo do curso de Pós-Graduação em

Administração de Negócios, buscando relacionar o conhecimento teórico a prática.

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Caracterização da Organização

2.1 Visão geral

O conglomerado Banco do Brasil é, segundo especialistas, a maior

instituição financeira da América Latina, tanto em pontos de atendimento como em

funcionários – quase 80 mil – e volume de operações, oferecendo soluções para

praticamente todas as necessidades de serviços bancários dos seus mais de 15

milhões de clientes, desde grandes operações de engenharia financeira até o

crédito pessoal. São mais de 12 mil pontos de atendimento (3.155 agências)

espalhadas por todo o Brasil, 32 agências no exterior e parcerias internacionais

(Visa, Mastercard, Western Union) que permitem ao cliente BB ter acesso a

serviços no mundo todo.

Aos conceitos de solidez e confiança, enraizados em quase dois séculos de

historia, o Banco procura agregar os de eficiência e qualidade, e hoje tem realizado

ações no sentido de revitalizar a sua marca, buscando imprimir um toque de

modernidade à sua imagem.

Como instituição financeira estatal, cujo maior acionista é a União, o Banco

do Brasil segue as diretrizes determinadas pelo Governo Federal, o que talvez

explique a imagem de instituição pesada, que demora a reagir ao dinamismo do

mercado.

No entanto, investimentos crescentes em tecnologia e na qualificação dos

recursos humanos têm contribuído para consolidar uma nova instituição, que

também reformulou toda sua estrutura interna, buscando mais agilidade e foco no

cliente.

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Com a estabilização da economia, a redução do mercado bancário, a

eliminação dos ganhos inflacionários e a diminuição dos recursos à disposição dos

bancos, desencadeou-se o início de um processo de reestruturação do setor,

marcado pela redução de custos, introdução de novas tecnologias e um maior

esforço das instituições financeiras em conquistar e manter clientes, inclusive com

o lançamento de novos produtos.

O setor bancário foi reordenado no sentido da busca da modernização

administrativa, com a adoção de modelos organizacionais focados em área de

negócios ou concentrados em segmentos mais rentáveis. O Banco do Brasil que

trabalhava ainda numa estrutura departamentalizada e pouco voltada para o

mercado, além de sua histórica característica de reagir mais lentamente às

mudanças foi ficando para trás em termos de rentabilidade, eficiência, agilidade e

qualidade na prestação de serviços, com o agravante de contar com um elevado

nível de inadimplência em seus negócios, que ficou evidenciado em meados dos

anos 90.

A partir de 1996 foi sendo implementado um programa de ajustes focando

duas premissas básicas: no curto prazo, eliminar o desequilíbrio financeiro e, a

médio e longo prazo, modernizar a instituição de maneira a sobreviver num

ambiente competitivo e cujo grau de incerteza só aumentava.

Dentro do Programa de Ajustes, a diretoria do Banco promoveu a revisão da

estratégia do conglomerado, construindo uma visão de futuro e adotando a missão

orientadora de:

“... ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender as

expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre funcionários e

a empresa e ser útil a sociedade.”

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2.2 Arquitetura Organizacional

A partir de março/96 foram implementadas várias medidas que visavam

primordialmente a implantação de um novo modelo organizacional voltado para

segmentos de mercado e baseado em estratégias de negócios, além de um

programa de profissionalização destinado a incluir em cada funcionário a cultura da

empresa.

Com quase 200 anos de história, o Banco do Brasil teve seu modelo

organizacional reestruturado, como parte de uma profunda mudança na instituição,

que recebeu um aporte de capital da ordem de R$ 8 bilhões.

A estruturação do Banco por vice-presidências, conforme demonstrado no

organograma, objetivou melhor adequar os negócios e funções às exigências do

mercado. Nos últimos anos, a empresa vem buscando adotar paradigmas

competitivos na condução de suas operações, construindo um perfil sintonizado à

demanda dos clientes e da sociedade em geral.

O Conselho Diretor é composto pelo presidente e por sete vices que, por

seu papel político-estratégico, têm, entre suas atribuições, a de propiciar uma

maior aproximação entre os níveis tático, estratégico e operacional da organização

e possibilitar a conciliação entre as expectativas de acionistas, clientes e

funcionários, de acordo com a orientação do conglomerado como um todo.

As Unidades Estratégicas (Diretorias, Unidades e Secretaria Executiva)

objetivam a otimização das atividades-fim da instituição buscando a maximização

dos resultados, focalizando clientes e desenvolvendo produtos e serviços que os

atendam. A Auditoria Interna também é considerada um órgão de staff,

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subordinada ao Conselho de Administração e com o objetivo de avaliar a qualidade

dos controles internos da organização.

As Unidades Táticas (Superintendências Estaduais, Regionais e Comerciais)

são consideradas uma extensão da Diretoria, facilitando o processo de

comunicação, equalizando conhecimentos, facilitando a integração e fornecendo

subsídios à tomada de decisão.

Já as Unidades Operacionais (Rede de Distribuição Varejo, Atacado e

Governo) atuam como centros de excelência em serviços financeiros e de

seguridade e na execução das atividades operacionais.

Se fossemos representar a estrutura completa da empresa, incluindo todo o

conglomerado, teríamos uma configuração extremamente complexa, de difícil

entendimento. A figura 1 representa um organograma simplificado, contemplando a

estrutura do Banco num contexto macro.

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Figura 1 – Organograma do Banco do Brasil

14

2.3 Clima Organizacional

O conceito de Clima Organizacional teve origem nas escolas de

administração dos EUA em 1967. Após as primeiras pesquisas, o Clima

Organizacional foi definido como um estado psicológico fortemente afetado pelas

condições existentes na empresa, tais como, sistemas, estruturas e estilo

gerencial. Portanto, faz muito mais sentido falar em dimensões de Clima

Organizacional, já que a exemplo do que acontece com a atmosfera, clima é o

resultado de diferentes combinações dos seus elementos construtivos ou

formadores.

O Banco do Brasil criou o “ClimaPRO”, um instrumento de pesquisa

destinado a verificar o clima reinante em suas dependências e elaborar propostas

para melhorar o ambiente de trabalho. O sistema é composto pela seguintes

etapas:

1.pesquisa – aplicação de questionário ao corpo funcional da dependência;

2.tabulação das respostas, por meio do software ClimaPRO;

3.tratamento dos dados – identificação e interpretação dos focos de

insatisfação;

4.dinâmicas de grupo propostas para gerar melhorias no clima

Após mapear as percepções dos funcionários, o programa busca analisar os dados

e identificar as situações que propiciem o desenvolvimento e o bem estar do grupo

ou aquelas que apresentem pontos críticos de convivência em equipe. O próximo

passo é implementar as ações necessárias tanto para a correção de problemas

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quanto para a manutenção ou aperfeiçoamento de aspectos positivos. A idéia é de

que o Clima seja monitorado sistematicamente, objetivando a revisão de práticas

gerenciais e a adoção de medidas preventivas ou corretivas.

Os funcionários, em geral, acham o clima interpessoal bom. No entanto,

existe uma sensação mais ou menos generalizada de insegurança, gerada muito

provavelmente pelos constantes rumores de privatização da instituição. O que se

percebe claramente é que, hoje, não existe mais a mesma certeza por parte do

funcionalismo de que o Banco é emprego definitivo, que vai garantir uma

aposentadoria tranqüila. O lado positivo dessa questão é que muitas pessoas que

antes assumiam uma postura de acomodação passaram a investir na própria

formação, fazendo cursos de idiomas, graduação e especializações, boa parte com

o patrocínio do Banco.

A Diretoria de gestão de Pessoas lançou um Programa de

Profissionalização, composto de fascículos distribuídos periodicamente ao

funcionalismo, que ajudam o funcionário a perceber seu trabalho dentro de um

contexto mais amplo.

Dentre os assuntos abordados pelos fascículos destacam-se:

•novos modelos de gestão;

•a globalização e os impactos no setor bancário;

•o mercado de trabalho e o emprego hoje;

•o comportamento do consumidor e do mercado;

•o sentido do trabalho – satisfação e motivação nas organizações;

•aprendizagem organizacional;

•mudança comportamental;

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•a importância do ato de ler;

•qualidade – a base para gestão de pessoas.

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2.4 Gestão da Informação

A seleção e tratamento das informações relevantes para todos os

processos do BB baseiam-se nos indicadores estratégicos contidos no Plano

Diretos do Conglomerado, bem como seus desdobramentos, que resultam nas

metas orçamentárias e estratégicas de cada Unidade.

A maioria das informações é organizada e atualizada através de sistemas

de grande porte, desenvolvidos e administrados pela Diretoria de Tecnologia, que

garante a preservação e guarda dos bancos de dados corporativos, sendo os

acessos garantidos por sistemas de chaves e senhas individuais para cada

funcionário.

O armazenamento de informações – especialmente nos Sistemas

desenvolvidos mais recentemente – é realizado através de bancos de dados

relacionais, cuja estrutura se mostra bem mais flexível que aquela utilizada nos

sistemas mais antigos, baseados em arquivos seqüenciais.

Por questão de controles que envolvem, inclusive, sigilo bancário, a

manipulação de dados de relevância estratégica é registrada, podendo

posteriormente ser recuperada e auditada.

As informações oriundas dos sistemas corporativos e especialistas tratam

tanto da visão operacional e gerencial, registrando série histórica em banco de

dados, possibilitando posterior utilização para análise das mais diversas naturezas,

inclusive prospecção de negócios.

O BB conta com o Sistema de Infomações Banco do Brasil (SISBB),

aplicativo on-line em rede de grande porte, disponibilizando em todas as suas

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dependências no Brasil e no exterior. Dentre as diversas informações

apresentadas diariamente pelo SISBB podemos destacar:

•informações sobre o BB divulgadas nos órgãos de imprensa;

•notícias diversas para o funcionalismo;

•informações a cerca do mercado financeiro;

•desempenho orçamentário e financeiro;

•acompanhamento de despesas;

•acompanhamento contábil da base de contas;

•informações oriundas de auditorias internas e externas;

•demais informações corporativas.

Um dos mais importantes veículos de comunicação interna é a Agência de

Notícias (Aplicativo Correio do SISBB) que centraliza informações de diversas

áreas do Banco, divulgando notícias em real time. O noticiário nacional é editado

pelas Unidades Estratégicas a partir de sugestões de matérias enviadas pelo

Conselho Diretor, Conselho de Administração, Conselho Fiscal, Superintendências,

Cassi, Previ e quaisquer orgãos que disponham de assuntos relevantes a serem

divulgados. As Superintendências Estaduais também editam notícias que são

visualizadas no âmbito regional, além de matérias que podem ser sugeridas pelos

funcionários.

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2.5 Relacionamento com a comunidade

O BB já tem, por natureza, uma função social importante, enquanto banco

fomentador do desenvolvimento, notadamente no setor agropecuário. Mas além da

atividade do Banco em si, o conglomerado atua em diversas outras frentes de

apoio à comunidade, seja no aspecto educacional, culturas, social, esportivo, etc.

Os próprios funcionários organizam-se em diversas regiões formando

Comitês da Cidadania, ajudando comunidades carentes a partir de contribuições

voluntárias, sem nenhum ônus para o Banco.

Em quase dos séculos de existência, o Banco do Brasil participou

diretamente dos principais acontecimentos da vida econômico-financeira do país.

Foi responsável pelas primeiras linhas de financiamento agrícola, auxiliou na

incorporação de milhares de hectares de terras ao processo produtivo, atuou

decisivamente no desenvolvimento industrial, procurou dinamizar o interior e

contribuir para a integração nacional. Em suma, sempre manteve um sólido

compromisso com o desenvolvimento do país, a despeito das injunções políticas a

que ciclicamente ele é submetido.

Foi o Banco do Brasil que criou o Fundo de Incentivo à Pesquisa Técnico-

Científico (FIPEC) e o Fundo de Desenvolvimento de Programas Cooperativos e

Comunitários de Infra-Estrutura (FUNDEC), que se revelaram de extrema

importância para a promoção do desenvolvimento.

No campo esportivo, o BB apóia diversas modalidades, com ênfase no

vôlei de quadra e de praia e no tênis, patrocinando Gustavo Kuerten. Além dos

benefícios da publicidade que essas ações proporcionam rejuvenescendo a

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imagem da empresa, os próprios atletas reconhecem o suporte que o BB

proporciona para a alavancagem do esporte no Brasil.

A seguir, são apresentados alguns exemplos das atividades da instituição

em diversas áreas.

21

2.5.1 Fundação Banco do Brasil

O projeto de organizar uma fundação dentro do Banco do Brasil, que

tivesse todas as suas funções voltadas para o desenvolvimento social do País

surgiu em 1985, quando o governo federal lançou o "Programa de Prioridades

Sociais", que previa a adoção de medidas em vários campos, como alimentação,

saúde, educação, emprego e habitação. Em 1º de agosto de 1986, as agências do

Banco do Brasil começaram a receber as instruções sobre a criação da Fundação.

A Fundação Banco do Brasil começou a operar efetivamente em fevereiro

de 1988, com a proposta de financiar projetos que buscassem soluções para

problemas sociais. No primeiro ano, a Fundação começou a colocar em prática a

sua proposta e desenvolveu uma série de projetos sociais nas áreas de assistência

social, cultura, educação, saúde, ciência e tecnologia, recreação e desportos, e

assistência a comunidades urbanas e rurais.

As primeiras iniciativas resultaram do apoio prestado a projetos diversos

que chegavam à Fundação através das agências Banco do Brasil espalhadas por

todo o país. Isso gerou um acúmulo de solicitações que extrapolava as

disponibilidades orçamentárias além de gerar uma atuação eventual, desvinculada

de uma verdadeira estratégia de desenvolvimento social.

Para superar essa situação, em 1996, o Conselho Curador da Fundação

aprovou a proposta de trabalho contemplando a criação dos Programas e Projetos

que, até hoje, vem promovendo o desenvolvimento de forma mais efetiva.

A Fundação Banco do Brasil foi expandindo sucessivamente suas ações e

é hoje uma importante agência de fomento do país.

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Valorizando a iniciativa de cada cidadão, a Fundação Banco do Brasil vem

melhorando as condições de vida de milhares de brasileiros ao dar instrumentos

para que as próprias comunidades conquistem dignidade e bem-estar social.

Atendendo às populações carentes de norte a sul do país, a Fundação

Banco do Brasil esta constantemente aprimorando seus diagnósticos e

instrumentos de ação e estabelecendo novas parcerias com agentes públicos e

privados.

Atualmente, a Fundação desenvolve vários projetos sociais, dentre os

quais destacamos alguns deles:

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2.5.3 Centro Cultural Banco do Brasil

O Centro Cultural banco do Brasil (CCBB), foi criado para difundir a arte e

o pensamento e funcionar como laboratório de idéias e valores.

É um espaço multimídia com cinema, sala de vídeo, teatros, salas de

exposições, auditórios para palestras, biblioteca, videoteca, museu numismático e

o Arquivo Histórico do Banco do Brasil.

O CCBB é a referência obrigatória no circuito cultural e turístico da cidade

do Rio de Janeiro e recebe um público médio mensal de 120 mil pessoas.

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2.5.3 BB Educar

O BB Educar é um programa de alfabetização de jovens e adultos, com

alfabetizadores capacitados por instrutores do Banco do Brasil. Seu objetivo é

contribuir para redução dos índices de analfabetismo no País, além de promover o

exercício da cidadania e incentivar o ingresso dos alfabetizados no ensino formal.

A idéia surgiu em 1992, quando alguns funcionários do BB mobilizaram-se

para alfabetizar colegas da carreira de serviços gerais – carpinteiros, pedreiros,

pintores, etc. O sucesso da experiência levou o Banco a estendê-la às

comunidades. Desde 2000 o BB Educar faz parte do conjuntos de programas da

Fundação Banco do Brasil, com parte dos recursos vindos da comercialização do

título de capitalização Ourocap Milênio.

Funcionando em rede nacional, possibilita o aprendizado da escrita e da

leitura, além de envolver os alfabetizandos em atividades que estimulam sua

consciência crítica – como palestras abordando questões de saúde, alimentação e

temáticas diversas. O Programa se preocupa em propiciar instrumentos de reflexäo

sobre a realidade do mundo atual.

Esse caráter multidisciplinar e plural do BB Educar está intimamente ligado

à metodologia adotada, que buscou os ensinamentos de Paulo Freire e Emília

Ferreiro. Baseado nos princípios de uma educação libertadora e de prática da

leitura do mundo, o Programa transforma salas de aula em espaços de intercâmbio

de idéias e experiências trazidas do dia-a-dia dos educandos.

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2.5.4 Criança e Vida

O Criança e Vida tem como objetivo reduzir a mortalidade infantil por câncer

no País. Ë desenvolvido em parceria com o Ministério da Saúde e os recursos

financeiros investidos no Programa são provenientes de percentual sobre a

comercialização de Seguros da linha “Ouro” pelo Banco do Brasil.

Sua premissa é o atendimento integral aos pequenos pacientes, atuando em

dois focos distintos: o diagnóstico precoce e o tratamento adequado da doença,

fatores que podem elevar as chances de cura para patamares superiores a 70%,

na maioria dos casos.

Em busca da identificação do câncer em sua fase inicial, o Programa investe

na capacitação de profissionais de saúde e está implementando oito centros de

referência no diagnóstico laboratorial em diferentes estados brasileiros. Cada um

desses centros está sendo aparelhado com equipamentos importados, de alta

tecnologia, nas áreas de patologia, citogenética, imunofenotipagem e biologia

molecular.

Para possibilitar um tratamento uniforme da doença nas diversas regiões

brasileiras, o Criança e Vida promove a melhoria e o reaparelhamento da estrutura

de atendimento de hospitais que já atuam na área. Também está sendo realizado

um estudo sobre as casas de apoio que prestam suporte social aos pacientes e

seus familiares. Outra iniciativa é a criação da Central Informatizada de Oncologia

Pediátrica, para melhorar a coleta de dados sobre o câncer infantil no País.

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2.6 Visão geral da agência Avenida Estados Unidos

Com o advento da mudança na forma de atendimento aos seus clientes,

definida pela Diretoria e aprovada pelo Conselho de Administração do Banco do

Brasil S/A, focada na segmentação de mercado, a agência Centro Salvador, de

prefixo 0006-X, que atendia todos os segmentos do mercado financeiro: pessoa

física, jurídica, governo, mercado internacional, agronegocio, foi fracionada em

várias agências, com a finalidade de focar o atendimento por segmento, cabendo

a agência Avenida Estados Unidos os clientes pessoa física de maior poder

aquisitivo.

A agência Avenida Estados Unidos, localizada na Av. Estados Unidos 561,

no bairro do comércio na cidade do Salvador, foi criada em janeiro de 2000, com a

finalidade de atender os clientes do segmento exclusivo NR1A que tem aplicações

acima de R$ 500.000,00 ( quinhentos mil reais ), cliente exclusivo NR1B que tem

aplicações acima de R$ 50.000,00 ( cinqüenta mil reais ) ou tem um rendimento

acima de R$ 4.000,01 ( quatro mil reais e um centavo ) e uma parte de clientes

preferenciais NR2 que tem aplicação até R$ 49.999,99 ( quarenta e nove mil

novecentos e noventa e nove reais e noventa e nove centavos ou tem um

rendimento comprovado de até R$ 4.000,00 ( quatro mil reais ) com potencial

para o segmento exclusivo, a base de clientes que foi utilizada para formatar a

Agencia Avenida Estados Unidos foi a da agência Centro Salvador.

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Quando da sua criação, a agencia foi na época uma das agencias piloto na

segmentação dos clientes exclusivos NR1 em todo o Brasil, com a finalidade de

analisar, avaliar e implementar o novo formato de atendimento segmentado.

Hoje existe na base da agencia um total de 3. 353 clientes distribuídos nos

quatros segmentos: exclusivos NR1 1.434 clientes distribuído em 04 carteiras,

com uma média de 358 clientes por carteira; preferenciais NR2 1.460 clientes

distribuído em uma carteira formada com 1193 cliente e outra carteira em formação

com 267 clientes; e pessoas físicas NR3 459 clientes em uma carteira em

formação

As Carteira de clientes exclusivos NR1 existentes na agencia são

administradas por um gerente de relacionamento e um assistente de negócios

treinados em consultoria financeira para atender plenamente todas as demandas

advindas dos clientes, as carteiras de clientes preferencias NR2 e pessoa física

NR3 são administradas por um assistente de negócios e dois escriturários, a

existência de clientes pessoas físicas NR3 na agencia, que na criação da agência

não existiam, advém de clientes que adquiriram restrições cadastrais e filhos de

clientes exclusivos que não tem renda comprovada.

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3. Área de Concentração

3.1 Conceito de Marketing

Durante a I Guerra Mundial (1914-1918), em conseqüência do esforço de

guerra, houve considerável retração na produção de bens de consumo. Em

conseqüência, quando terminou a guerra e as indústrias voltaram a produzir

normalmente, não havia dificuldade alguma em colocar a produção, pois a procura

excedia a oferta.

Segundo Kotler (2003 p. 03) “... Esse estado de coisas gerou notável

desenvolvimento industrial. Todos queriam produzir para esse ávido mercado. A

excessiva produção que seguiu levou os Estados Unidos à depressão de 1929,

quando a produção passou a exceder o consumo).

“Verificou-se, então, que era necessário inverter os pólos do problema, e

todos os esforços dos homens de negócios e a tecnologia voltaram-se para o

problema da distribuição, pois era necessário “criar e buscar” o consumidor onde

quer que ele estivesse. Pode dizer-se que data dessa época o florescimento da

Ciência do Marketing”. Manzo (1996 p.01).

O problema central com que se defronta os negócios hoje não é a escassez

de bens, mas escassez de clientes. A maioria dos setores de atividade em todo o

mundo é capaz de produzir muito mais bens e serviços do que os consumidores

são capazes de comprar. Esse excesso de capacidade resulta de cada um dos

competidores ter projetado uma fatia de mercado maior que a possível. Se cada

empresa projetar, por exemplo, um crescimento de 10% em suas vendas e o

mercado total crescer apenas 3%, o resultado será a superoferta.

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Tal situação, redunda em hipercompetição, ou seja, competidores

desesperados para atrair clientes, baixar seus preços e oferecer brindes.

Philip Kotler (1980, p.42) resumiu o conceito de marketing como sendo “...

uma orientação da administração baseada no entendimento de que a tarefa

primordial da organização é determinar as necessidades, desejos e valores de um

mercado visado e adaptar a organização para promover as satisfações desejadas

de forma mais efetiva e eficiente que seus concorrentes”.

Passados mais de 20 anos, essas palavras ainda se mostram bastante

atuais, muito embora o termo mais adequado hoje não seja mais somente

mercado, mas sim nicho de mercado, conforme ressaltam Don Pepperes e Martha

Rogers (1994). Esses autores enfatizam a necessidade das organizações em

direcionar esforços, definindo quais clientes interessam e quais não interessam.

Ao desenvolver sua estratégia de marketing, uma organização tem duas

opções fundamentalmente distintas para se dirigir ao público: a difusão e a

segmentação. Esta última hipótese vem predominando no mundo de hoje.

A orientação para o cliente é uma unanimidade no marketing atual, mas

não se restringe simplesmente à conquista e penetração de mercado, enfatizando

a importância do comprometimento, no qual o cliente deixa de ser um

experimentador, mas também um defensor do produto que adquire.

As pressões ambientais estabeleceram um novo contexto empresarial, no

qual novos desafios impuseram ao marketing, repercutindo no seu enfoque

clássico. Os chamados 4Ps sofrem adequações no seguinte sentido:

• produto – não é mais o que a empresa deseja vender, mas sim o que

o consumidor necessita. Tendência à individualização, fugindo do enfoque

massificado;

30

• preço – o consumidor determina o quanto está disposto a pagar. As

empresas devem ajustar seus custos de forma a obter margem de lucro,

minimizando a utilização dos recursos humanos, materiais e temporais;

• promoção – maior eficiência e direcionamento aos nichos visados. Ênfase

na criatividade e atualidade nas ações promocionais;

• praça – distribuição otimizada, exploração de parcerias, abertura de

mercados no exterior. Inversamente, aumento expressivo da concorrência no

mercado local.

Assim é que, da satisfação de necessidades passou-se para o atendimento

de expectativas e desejo passou-se para o atendimento de expectativas e desejos;

do foco na massa evoluímos para o foco no individuo e na comunidade. A

sociedade está cada vez mais atenta às atitudes das instituições, exigindo

empresas cidadãs.

Os consumidores passaram a ser mais exigentes, imediatistas,

exclusivistas. No tocante à segmentação, a utilização do database marketing

(DBM) – cujo conceito será abordado mais adiante – se fez essencial. A

publicidade também passou por mudanças profundas: da informação, caminhamos

para a comunicação; os centros de poder se dispersaram, pela grande opção de

canais à disposição; a mídia de massa perde eficácia; o marketing se torna global e

interativo.

O marketing contemporâneo sugere a necessidade das organizações

repensarem seus paradigmas, face a diversos fatores, quais sejam:

• lideranças de empresas e marcas, antes intocáveis, se tornam cada vez

mais ameaçadas;

31

• complacência e falta de senso de urgência por parte das gerências;

• baixa atenção às necessidades do consumidor;

• processos produtivos lentos e de baixa qualidade;

• processos de gestão inadequados e ineficientes;

• crescente abertura do mercado local;

• desafios face ao potencial do mercado internacional.

Nesse contexto, verifica-se que as organizações tendem a uma

flexibilização cada vez maior, visto que as pressões competitivas as estimulam a

desenvolver estruturas mais maleáveis. Em geral, os níveis de autoridade são

revistos e se aproximam do consumidor.

“Para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas precisam

estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado.

Têm que construir alicerces fortes que não sejam derrubados pelas tempestades”,

escreve Mckenna (1991 p. 48).

É cada vez mais difícil agradar os clientes que querem produtos e serviços

superiores, adaptados às suas necessidades, fornecidos com rapidez, pelos

menores preços e com serviços adicionais gratuitos, destaca Kotler.

Os clientes já não são tão leais como antes, possuem múltiplas escolhas

no mercado, ao mesmo tempo em que os produtos e serviços de empresas

concorrentes estão atingindo uma paridade crescente. A qualidade já não faz mais

a diferença. Segundo Blackwell, em artigo publicado na revista HSM Management

37 março-abril (2003 p. 57) os clientes “... têm um potencial de “desinvestimento”,

em face de questões ambientais ou sociais que envolvam o produto/serviço ou a

empresa”.

32

O divisor de águas agora será o valor agregado de um produto, que é

constituído muitas vezes de valores intangíveis como: a atitude do vendedor, a

postura do fornecedor, a empatia com o cliente, a cultura empresarial etc.

Os compradores de um nicho específico de mercado são bastante

homogêneos em suas percepções e preferências, e estão dispostos a pagar um

bom preço pelas ofertas que realmente adequem às suas necessidades

específicas, conforme preceitua Kotler (1980), mas definir o nicho de mercado

implica também ingressar num processo de envolvimento do cliente no qual os

intermediários são eliminados.

Para envolver o cliente é preciso customizar a comunicação, o produto, o

serviço e o material promocional de tal forma que se estabeleça uma relação

estreita com ele.

O fenômeno que está desempenhando um papel fundamental na

eliminação dos intermediários é a Internet. Uma empresa pode conduzir com êxito

os seus negócios inteiramente em canais eletrônicos.

33

3.2 O marketing nos Bancos

O mercado financeiro, especificamente, busca ampliar o conceito de

produto oportuno, que se caracteriza pelo produto primário mais as oportunidades

de diferenciação que cada empresa tenta agregar á oferta. No setor bancário, em

especial, é extremamente difícil diferenciar o produto em si, pois em geral seu

portfólio é composto de commodities . O atendimento se torna mais do que nunca

um fator crítico para o sucesso das instituições.

Os clientes dos bancos, de um modo geral, têm necessidades muito

semelhantes, que podem ser representadas esquematicamente conforme indicado

na figura 2.

Figura 2 – Necessidade dos clientes de bancos

Necessidades do consumidor

Fluxo de caixa

Proteção ou seguros

Investimentos ou poupança

Informações e Serviços

Financiamentos e Empréstimos

34

Operacionalmente falando, o mercado financeiro convive com algumas

grandes contradições. Por um lado, há uma enorme velocidade nas operações,

como é o caso das mesas de open, em que tudo se resolve instantaneamente,

como a transferência de recursos internacionais, via processamento eletrônico, em

tempo real. Por outro lado, há os rigores – necessários, reconhece-se – da análise

de risco e de crédito, que envolvem investigações econômicas e financeiras, além

de uma razoável burocracia (preenchimento de cadastros, elaboração de contratos,

emissões de documentos de cobrança etc).

Essa dicotomia adquire especial importância em países como o Brasil,

onde a herança inflacionária e a péssima distribuição de renda funcionam como

estimuladores para a agilização das operações e a morosidade na análise do

cliente, considerando-se o risco e o custo de oportunidade envolvidos. Como esse

quadro é muito dinâmico, há e sempre o perigo de uma grande concentração de

interesses sobre uma limitada quantidade de clientes, o que tende a provocar um

desvirtuamento da vocação das instituições financeiras, dificultando a

determinados produtos ou concentrando recursos e lucros, numa atitude nociva ao

mercado como um todo.

Por conta dessa e de outras situações, surge a necessidade da ação do

Estado como regulador e disciplinador das atividades bancárias, gerando

mecanismos intervencionistas que garantam o acesso das pessoas ao mercado

financeiro, em especial produtores rurais, micro, pequenas e médias empresas etc.

Essa intervenção do estado é bastante significativa para o setor, causando

inclusive forte interferência na lógica que preside os estudos de segmentação

deste mercado.

35

Um forte exemplo, é o grande interesse por parte do Governo Federal em

utilizar os bancos federais para a concessão de crédito às micro e pequenas

empresas com taxas diferenciadas visando a geração de emprego e renda.

36

3.3 Marketing de Relacionamento

Nas últimas décadas, a comunidade de marketing passou a dar maior

importância ao Marketing de Relacionamento. A retenção de clientes diz respeito à

durabilidade de sua relação com a empresa, que só será garantida pelo

atendimento de suas necessidades.

O Marketing de Relacionamento pressupõe que a preocupação das

organizações é a conquista de novos clientes, mas também e fundamentalmente a

satisfação de clientes já existentes, que deve ser monitorada constantemente. A

manutenção e intensificação da relação com os clientes é responsável por boa

parte do resultado das organizações.

Em Princípios de Marketing (1998 p. 397) Philip Kotler diz “ marketing de

relacionamento significa manter, acentuar sólidos relacionamentos com clientes e

outros públicos ... O marketing de relacionamento está mais voltado para o longo

prazo. Por isso é preciso que todos os departamentos da empresa trabalhem em

bloco (...) para servir o cliente"

Alguns pesquisadores afirmam que a fidelização – retenção dos clientes

com elevação do share of customer – chega a ser duas vezes mais importante que

o marketing de conquista e que “ ... via de regra, custa a uma empresa cinco vezes

mais conseguir um cliente novo do que manter um já existente” (Peppers e Rogers,

1994 p. 48). Considerando-se que a aquisição de clientes custa muito caro,

necessário se faz preservar esse investimento. Pepperes e Rogers (1994), no seu

conceito marketing um a um, preceituam que a participação no cliente deve se

sobrepor à participação no mercado, e que as empresas devem desenvolver uma

37

relação de aprendizado com os melhores clientes, com esses participando

ativamente do aprimoramento da empresa através de reclamações, sugestões e

feedback. As quatro estratégias do 1 to 1 seriam:

• identificar;

• diferenciar;

• interagir

• personalizar

Vavra (1993, p. 309) conceitua pós-marketing como sendo “... o processo

de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que

são clientes atuais ou mesmo que já foram clientes”. Estes devem ser identificados,

reconhecidos, comunicados, auditados em relação à satisfação e respondidos,

para a construção de um relacionamento duradouro, que se dá pela repetição de

compra e também pelas próprias atitudes dos clientes em relação à empresa, na

chamada “escala de lealdade”. Esse conceito lembra à empresa que nem todos os

compradores de produtos e/ou serviços estão comprometidos com sua marca.

Segundo Bogmann (2000, p. 105) “ ... pós-marketing como é o

fortalecimento da lealdade do cliente indo ao encontro de suas expectativas. O

cliente tem expectativas quanto à qualidade básica de um produto ou serviço que

ele comprou”. Serviço e qualidade devem sempre acompanhar cada produto e

serviço colocado no mercado.

O Marketing de Relacionamento não é, pois, meramente uma expressão de

efeito, mas um processo progressivo, no qual a empresa deve aproveitar toda e

qualquer oportunidade para obter informações precisas e o mais abrangente

possível sobre seu cliente (Levitt, 1991).

38

O verdadeiro marketing orientado para o consumidor considera de extrema

relevância o cliente atual, nunca partindo do princípio de que aquele que já mantém

um relacionamento com a empresa já está satisfeito e, portanto, seu apoio

permanecerá ad eternum . O consumidor, de um modo geral, altera com alguma

freqüência seus valores e desejos, de acordo com o momento em que se encontra.

Tais alterações requerem uma constante atenção, assim como as necessidades

atuais não satisfeitas.

Vavra (1993) ressaltou a importância da medição do índice de satisfação

dos clientes, que ele chama de acompanhamento de pós-venda pelo

estabelecimento de um diálogo formal, identificando o que os consumidores

desejam da empresa, necessidades não satisfeitas, expectativas no

relacionamento e, como o próprio nome sugere, suas satisfações em relação ao

produto ou serviço oferecido.

È sabido que o cliente satisfeito naturalmente externa essa satisfação às

pessoas com que mantém algum tipo de contato, muito embora o efeito

multiplicador de uma insatisfação seja bem maior. A propaganda “boca a boca”, há,

portanto, de ser considerada com atenção, especialmente quando se sabe que

hoje a informação flui a uma velocidade cada vez maior.

Portanto, um programa de mensuração de satisfação serve para monitorar

os procedimentos da organização sob a ótica do cliente, proporcionando feedback

para uma constante melhoria do atendimento. No decorrer desse trabalho, será

abordado o Índice de Satisfação dos Clientes (ISC), desenvolvido pelo Banco do

Brasil.

A habilidade de uma empresa em satisfazer seus clientes é um dos mais

importantes atributos de pós-marketing. Apesar da lógica simples desses preceitos,

39

empresas verdadeiramente preocupadas com seus clientes constituem-se numa

exceção, em qualquer ramo de atividade.

Cid Nardy (1991) aponta o critério comportamental de segmentação como

um dos mais indicados para os bancos, sendo bastante eficaz nos níveis

operacional e gerencial. O que o autor chama de “segmentação da segmentação”

será válida sempre que sua aplicação permitir uma visão mais precisa e nítida do

consumidor, o que pode ser conseguido através de pesquisas contínuas.

Tomando por base esse exemplo, verificamos uma compatibilidade entre

muitos conceitos teóricos e os projetos ora em curso no BB na área de Marketing

de Relacionamento. Foi também nessa linha que o Banco do Brasil desenvolveu

seu modelo de Relacionamento, o qual passaremos a descrever e que será objeto

de estudo e análise pelo estagiário.

40

3.4 Tecnologia da Informação

Importante subsídio ao Marketing de Relacionamento é a tecnologia da

Informação (TI): o armazenamento, tratamento adequado e, fundamentalmente, a

disponibilização das informações relevantes em bancos de dados constituem um

grande apoio à organização, na media em que permitem um conhecimento mais

efetivo da carteira de clientes, estreitando o relacionamento, medindo seu nível de

satisfação e verificando o retorno proporcionado.

A Ti se apresenta no mundo atual como uma ferramenta empresarial

fortíssima, alterando as bases da competitividade e as estratégias empresariais,

norteando os rumos a serem tomados pelas organizações. O setor bancário é,

reconhecidamente, um dos que mais investem em novas tecnologias, por ser

fortemente afetado pelas constantes mudanças, notadamente aquelas

relacionadas ao comércio eletrônico. As maiores instituições nacionais têm

procurado se adequar à nova realidade do mercado, investindo maciçamente em

TI, paralelamente a uma reavaliação de suas estruturas de lucro e custo. As

principais aplicações são o home/office banking, DOC eletrônico, os cartões

inteligentes (smart card), cash dispensers e a transferência eletrônica de dados

(EDI).

Também a formação de um DBM através da extração, transformação,

filtragem e consolidação de informações de diversas fontes constitui-se num

poderoso instrumento de diferenciação das empresas, disponibilizando

informações estratégicas preciosas e viabilizando um Marketing de

Relacionamento sofisticado em larga escala.

41

Carlos Alberto Gonçalves em Marketing de Relacionamento – Database

Marketing (2002 P. 06) escreve:

“ ... o database marketing é uma ferramenta de aplicação tecnológica que

surge, através de sua modelagem e aplicação, como frente de um processo

intensivo de negociações entre os setores empresariais envolvidos com o

marketing da organização e dos vários interessados no sucesso do marketing

estratégico nesses ambientes”.

O DBM e o Marketing de Relacionamento são, pois, fortes parceiros, o

primeiro com a transformação dos dados em informação e o segundo pela

utilização eficiente, eficaz e efetiva dessas informações, traçando estratégias

importantes para as organizações.

O Data Warehouse (DW), bastante em voga nos dias atuais, é uma base

de dados que oferece grandes recursos para o armazenamento integrado

orientado para o auxilio ao processo decisório. O DW pode ser subdivididos em

data marts, destinados a informações específicas, de interesse gerencial da

empresa, e suas características principais são:

• série histórica dos dados;

• possibilidade de consulta massiva;

• flexibilidade para consultas complexas (inclusive data mining);

• atualização periódica;

• escalabilidade e armazenamento de volume expressivo de informações.

“Os Data Warehouse possibilitam a construção de modelos de dados ou

“dimensionais”, que permitem a agregação de informações de acervos diversos,

que representam a mesma grandeza ou variáveis, sob uma única identificação,

42

possibilitando níveis mais acertados de análise,” escreve Carlos Aberto Gonçalves

(2002 p. 288).

Algumas das aplicações mais comuns para a tecnologia de DW são a

segmentação de mercado, programas de fidelização de clientes, avaliação da

satisfação de clientes, identificação de novas oportunidades de negócios, análise

de risco, avaliação de eficácia das estratégias de promoção, avaliação da

concorrência, dentre outras.

O conceito da TI foi expandido, transcendendo o enfoque da informática,

processamento de dados, sistemas de informação, hardware e software.

Especificamente após o advento da Internet, sua influência na atividade,

administração, estrutura e estratégia de uma empresa é cada vez maior.

43

3.5 A Internet e o BB

Quando o assunto é informação, é inevitável falar da Internet, a rede das

redes, considerada por muitos como um dos mais importantes e revolucionários

desenvolvimentos da história da humanidade. Com ela, um cidadão comum ou

uma pequena empresa pode, a um custo baixíssimo, ter acesso a informações

localizada nos mais distantes pontos do mundo, além de criar, gerenciar e

distribuir informações em larga escala, algo que anteriormente só era acessível ás

grandes organizações, pelos meios de comunicação convencionais.

Essa perspectiva abre um enorme mercado para profissionais e empresas

interessados em oferecer serviços de informação específicos, como é o caso do

e-commerce que deve atingir cifras de bilhões de dólares.

O BB demonstra estar sintonizado a essa tendência mundial, e vem

investindo maciçamente na grande rede, mais especificamente na World Wide

Web, sua faceta mais visível. O Banco do Brasil lançou, seu novo Portal na grande

rede, com inovações que facilitam e agilizam a navegação para o usuário e

garantem mais visibilidade aos produtos e serviços do Banco. Adicionado o

conceito de “Portal”, o site traz uma linguagem visual mais amigável e estimulante.

O BB é a primeira instituição financeira da América Latina a contar com

certificação digital, última palavra em tecnologia de segurança para operações no

ambiente Internet. Foi, também, aumentada a facilidade de navegação, conferindo

muito maior interatividade e eficácia no relacionamento com os clientes.

O Banco do Brasil adotou um novo endereço oficial na web:

www.bancodobrasil.com.br. O endereço anterior era www.bancobrasil.com.br, em

44

função do limite de 11 registros na configuração do domínio. Como esse limite foi

expandindo, o nome do site pode expressar fielmente o nome da empresa.

Assim, os dois endereços citados, mais o resumido www.bb.com.br, levam

igualmente o internauta à homepage do Banco na rede mundial.

A ampla gama de produtos e serviços já existentes está agora

acompanhada de informações completas e de fácil entendimento. O novo site, que

oferece cerca de 1.700 páginas para navegação, inclui a opção de acompanhar em

tempo real os leilões de produtos agropecuários, realizados pelas bolsas de

mercadorias do País. Além dessas mudanças, o Banco disponibilizou um site

exclusivo para investimentos, onde o cliente pode fazer simulações de suas

aplicações, escolhendo a mais adequada ao seu perfil, acompanhando o

comportamento do mercado através de notícias em tempo real, de gráficos de

índices e cotações.

O Banco do Brasil conta hoje com cerca de 5.292.184 de clientes que

utilizam os serviços bancários via Internet. Desses clientes cadastrados na internet,

aproximadamente 1.700.000 acessam o serviço pelo menos uma vez por dia. O

banco tem em sua base de cadastro 1.630.000 E-mail registrado para

comunicação via correio eletrónico com seus clientes

Para aumentar ainda mais o relacionamento com seus clientes através da

Internet, o Banco sinaliza com investimento adicional com ênfase na infra-

estrutura de comunicação, diversificação das formas de atendimento aos clientes e

aumento de segurança aos usuários da internet. A idéia é trabalhar no segmento

business-to-business, o que mais cresce no mundo.

Uma das grandes preocupações que ainda persistem em relação ao e-

business diz respeito ao nível de segurança e certificação de usuários nas

45

transações. É sabido que muita gente evita realizar transações eletrônicas, pelo

temor de que os dados transitados pela rede sejam interceptados indevidamente.

Dos mais de 79 mil funcionários do Banco, cerca de dois mil são da área

de informática, e boa parte desse número tem trabalhado na customização da

Internet como canal de comunicação seguro e confiável entre a empresa e seus

clientes.

46

3.6 Escopo do Trabalho

A abordagem do presente trabalho está voltada para a aplicação dos

conceitos de Marketing de Relacionamento Bancário, que o Banco do Brasil S/A se

propõe a utilizar junto ao seu universo de clientes. Por se tratar de um tema

bastante abrangente – especialmente nos dias atuais – estabelecemos como foco

de nosso trabalho a implementação de Modelo de Relacionamento em conjunto à

Segmentação Comportamental de clientes pessoas físicas, pelo Banco do Brasil,

cujo o sistema já esta implantado em todo o país e temos como base para o

trabalho a agência Avenida Estados Unidos , localizada no bairro do comércio na

cidade do Salvador (BA).

O modelo de atendimento esta sendo responsável por alterações bastante

significativas na relação do Banco com seus clientes, contemplando diversas

ações, que vão desde a alteração do lay-out das dependências até a criação de

novos cargos, como o de gerente de relacionamento.

Esse assunto foi escolhido por se tratar de um tema que vem recebendo

especial atenção do Banco e de seus concorrentes. Conhecer seu cliente,

satisfazer suas necessidades e proporcionar retorno para a empresa é requisito

sine qua non para a sobrevivência num cenário altamente competitivo como o que

se configura.

O fato de sermos funcionários da instituição onde exercemos funções de

gerentes na área de atendimento aos clientes pessoas físicas e também o grande

interesse da empresa pelo assunto, foram fatores determinantes para a escolha do

tema.

47

4. Metodologia

A metodologia do projeto baseou-se na análise de dados disponíveis no

Banco do Brasil S/A e na agência Avenida Estados Unidos, observações dos

funcionários envolvidos no trabalho, à luz dos conceitos teóricos constantes da

bibliografia. Dentre as atividades realizadas ao longo do período do trabalho,

destacam-se:

• A) pesquisas realizadas nos sistemas do Banco do Brasil;

• B) análise da documentação do Modelo de Relacionamento do BB;

• C) análise dos dados obtidos;

• D) pesquisa bibliografia;

• E) análise e comparação com a estratégia dos concorrentes;

• F) contatos regulares com gerente de agencia e gerente de mercado

pessoa física;

•G) Análise do modelo no âmbito da agencia Avenida Estados Unidos;

No âmbito do Banco, diversas foram as fontes de consultas utilizadas:

• 1) Portal do BB na Internet;

• 2) Intranet;

• 3) Fascículos do Programa de Profissionalização;

• 4) Relatório de Gestão;

• 5) Sistemas de Informação desenvolvidos pela UF Tecnologia;

• 6) Revista BB.com.você;

•7) Contatos pessoais com funcionários detentores de conhecimento sobre

o assunto.

48

5. Modelo de Relacionamento

5.1 Histórico

A sobrevivência financeira dos bancos no Brasil, notadamente os de

varejo, passa atualmente por uma inevitável aproximação dessas instituições com

seus clientes. As estratégias de marketing massificadas, nas quais todos os

produtos eram oferecidos para todos os clientes através de todos os canais se

tornou banalizada pela “comoditização“ dos produtos e evolução do

comportamento dos clientes, que passaram à “multibancarização”, ou seja,

relacionam-se com vários bancos, pinçando aquilo que lhe é mais favorável em

cada um deles, visando maximinizar seus investimentos. Esse, aliás, é um dos

principais motivos que explicam o fato de que alguns clientes com grande potencial

proporcionam pouco retorno financeiro para os bancos, pelo seu alto poder de

barganha e conhecimento do mercado.

A segmentação é hoje um processo irreversível no marketing em geral, e

nos bancos especificamente, em razão dos seguintes aspectos:

Ø Os consumidores apresentam diferença bastante significativa no tocante

a identidade, comportamento e necessidades;

Ø As identificações do grupo homogêneas levaram à adaptação da oferta

dos bancos às suas necessidades, em relação a produtos, serviços, atendimento e

distribuição;

49

Ø A segmentação facilita a adoção de medidas destinadas a manter os

atuais e captar novos clientes, pelo direcionamento de esforços;

Ø O acirramento da competição torna inviável alguma instituição tentar ser

o melhor em tudo para todos os clientes, sem discriminação.

O mercado financeiro brasileiro, hoje mais do que nunca, atravessa uma

fase de intensa concorrência. Os produtos e serviços oferecidos por cada

instituição são facilmente copiados. O diferencial, portanto reside na forma de

atender cliente.

Muito embora o Banco realize ações em três macrosegmentos – governos,

pessoas jurídica e físicas -, somente este último grupo será aqui analisado, e

exclusivamente sob o aspecto comportamental e de forma de atendimento.

A decisão de se criar o presente modelo foi tomada em parte por causa do

grande número de clientes que o BB – bem como a maioria das empresas – perde

a cada ano, a maioria por mau atendimento. Também o fato de que uma minoria

dos clientes – 28% - é responsável pela maior fatia da margem de contribuição da

empresa – 66% - reforçou a necessidade de rentabilizar aqueles que não

proporcionem o devido retorno e, fundamentalmente, fidelizar os melhores clientes,

implementando um atendimento diferenciado que impeça a pressão concorrencial.

Assim, o Banco do Brasil passou a trabalhar com um perfil não só

quantitativo, mas também qualitativo de sua clientela. O primeiro passo foi um

processo, iniciado em 1997, de confiabilização cadastral, destinado a imprimir

maior qualidade à base de clientes.

50

5.2 Os clientes do BB

O Banco do Brasil tem hoje um cadastro em torno de 32 milhões de

pessoas. O grande aumento é em parte justificado por processos de

cadastramento massificado de clientes, realizados a partir de convênios firmados

com pessoas jurídicas públicas e privadas, que fornecem ao BB sua base de

clientes e/ou funcionários, trazendo grandes oportunidades de negócios para a

instituição.

Cabe aqui destacar o conceito de cliente para o sistema Mercado Interno

(MCI), que é responsável pelo cadastro: cliente é toda pessoa da qual o Banco

necessita guardar alguma informação, ou seja, não necessariamente alguém que

realiza negócios com a instituição.

Menos de 50%, ou seja, um universo de aproximadamente 15 milhões das

pessoas físicas cadastradas são clientes na verdadeira acepção da palavra, ou

seja, efetivamente realizam alguma transação com o Banco, seja de conta –

corrente, poupança, empréstimos, cartões, seguros, planos de capitalização,

dentre outros.

Há alguns anos, o Banco do Brasil não tinha uma visão integrada do seu

cliente, não havendo instrumentos que permitissem saber com precisão se este

dava lucro ou prejuízo à empresa.

Com a implementação de um cadastro único, análise de rentabilidade e

interação entre os diversos sistemas, esse quadro já melhorou bastante. No

entanto, ainda permanecem alguns problemas, como a existência de clientes com

altos volumes de negócios e baixa rentabilidade (chegando mesmo a ser

deficitários), outros com potencial não explorado, mix de produtos inadequados e

51

pouco rentáveis e, principalmente, a falta de conhecimento, reconhecimento e

identificação dos clientes.

Até 1996, o BB possuía, em todo Brasil, 10 bases cadastrais gerenciadas

por um sistema denominado Base de dados de Clientes ( BDC ), localizadas em

Brasília (DF), Rio de Janeiro (RJ), são Paulo (SP), Recife (PE), Salvador (BA), Belo

Horizonte (MG), Ribeirão Preto (SP), São José dos Pinhais (PR), Londrina (PR) e

Porto Alegre (RS). Essas bases não tinham uma comunicação efetiva, e diversos

problemas decorriam dessa situação. O mais grave deles dizia respeito à falta de

um conhecimento integral do Banco para com seus clientes.

Nesse período, a área tecnológica – recursos humanos e base de dados –

foi centralizada em Brasília, e em abril de 1997, com a substituição do sistema

BDC pelo MCI, as 10 bases migraram para um cadastro único, localizado na capital

do país. A partir daí, desencadeou-se todo um processo de conferir maior

confiabilidade à base, com a eliminação de redundâncias e sua utilização como

base corporativa pelos demais sistemas de informação da empresa. Atualmente,

cerca de uma centena de sistemas deixou de usar base própria para estabelecer

um link com o MCI, tendo se verificado um imenso ganho de qualidade nas

operações da empresa.

Antigamente, por exemplo, ao mudar de endereço, o cliente tinha de se

reportar várias vezes ao Banco para fazer a alteração desse dado: uma para

mudar o endereço que estava vinculado à conta, outra para o cartão, poupança,

seguro e assim por diante, causando um desgaste muito grande em ambas as

partes. Hoje a situação já é bem diferente, e a quase totalidade dos sistemas está

integrada a uma base cadastral única.

52

5.3 Atuação da Concorrência

Utilizando-se de técnicas de benchmarking, identificou-se a maneira pela

qual vários concorrentes segmentam e se relaciona com seus clientes. Assim é

que instituições como Bradesco, Itaú, Unibanco, HSBC, ABN AMRO Bank, tomam

por base a renda e/ou os investimentos realizados por seus clientes

a) BRADESCO

Privat – Cliente com disponibilidade líquida acima de R$ 1 milhão um

atendimento personalizado e uma completa linha de produtos e serviços

exclusivos.

Prime – Cliente com renda mensal superior a R$ 4 mil ou aplicação

superior a R$ 45 mil.

Vareja - Atendimento diversos e clientes com renda mensal inferior a R$ 4

mil ou aplicação inferior a R$ 45 mil.

Banco Postal – População não bancalizada e uma parceria com os

Correios, que recebem tarifa por cada operação realizada

b) ITAÚ

Private – Atendimento Pessoas Físicas ou empresas relacionadas

(holdings familiares, escritórios de profissionais liberais, etc.) A partir de R$ 1,5

milhão em recursos financeiros disponíveis.

Personalité – Clientes com renda acima de R$ 5 mil, atendimento bancário

diferenciado através de uma equipe de profissionais especializada e

53

constantimente treinada para atender plenamente às expectativas e exigencias dos

clientes.

Agencias – Atendimento diversos e cliente com renda inferior a 5 mil.

c) UNIBANCO

Privat – Reúne a estrutura de produtos e serviços de um banco único para

clientes com aplicações a partir de R$ 1 milhão.

Uni Class – Atendimento a clientes com renda superior a R$ 4 mil

Cliente Exclusivo – Voltado para os clientes com renda superior a R$ 1,3

mil e inferior a R$ 4 mil.

Cliente Especial – Clientes com renda inferior a 1,3 mil.

d) HSBC

Premier – Cliente com renda acima de R$ 5 mil e R$ 50 mil de

investimento ou R$ 8 mil de renda sem investimento.

Gold Class – Atendimento a clientes de renda entre R$ 2,5 mil a R$ 5 mil

Global Class – Cliente com renda superior a R$ 1 mil e inferior a R$ 2,5 mil

Global – Renda entre R$ 750,00 e R$ l.000.

e) ABN AMRO Bank

Private – Atendimento a clientes com investimento a partir de R$ 500 mil.

Premium – Renda acima de R$ 4 mil

Top – Clientes com renda entre R$ 2 mil a R$ 4 mil

Pleno – Renda superior a R$ 600 e inferior a R$ 2.000

54

O Banco do Brasil obteve ainda informações sobre a quantidade de níveis

de relacionamento e quantidade mínima e máxima de clientes por carteira que

cada concorrente utiliza.

De uma forma geral, a atuação da concorrência nesse sentido resume-se

nos seguintes tópicos:

-2 a 4 níveis de relacionamento;

-carteiras de clientes com gerentes de contas ou de negócios;

-assessoria financeira pessoal, por telefone ou Internet;

-ambiente de atendimento diferenciado para cada nível, tanto no âmbito de

agência como no escritório do cliente;

- produtos diferenciados conforme o perfil do cliente;

- tarifas e taxas diferenciadas;

- serviço de call center diferenciado e humano;

- entrega de cartão, talonários de cheques e documentos no domicílio;

- ênfase na utilização da internet;

- comunicação personalizada e Marketing de Relacionamento agressivo,

com canais automatizados, mala direta, e-mail, visitas etc;

- atribuição de metas para cada gerente de carteiras conforme o potencial

do seu grupo de clientes atuais e potenciais;

- capacitação do corpo funcional através de workshops e treinamentos

periódicos, geralmente mensais.

55

5.4 Segmentação de Clientes no BB

Ao longo do tempo, o Banco do Brasil adotou diferentes critérios de

segmentação.

Durante muitos anos, a atuação era pautada pela segmentação por

produto. Por exemplo, nas agências, um setor atendia somente Empréstimos

Rurais, outro tratava de assuntos do Cheque Ouro, outro prestava serviços de

Câmbio, e assim por diante.

Dessa forma, um mesmo cliente era obrigado a se relacionar com diversos

funcionários, sendo que nenhum deles o via como um todo. Ficava difícil perceber

as diferentes necessidades e comportamentos dos clientes.

Uma outra maneira adotada no Banco para segmentar seus clientes

pessoas físicas foi a segmentação por tipo de conta: conta Cheque Ouro e cliente

de conta comum.

Essas formas não permitiam aos funcionários perceberem, por exemplo,

que um cliente, mesmo sem conta especial, poderia ter altos valores investidos no

Banco, sendo, portanto, tão merecedor de tratamento diferenciado quanto o cliente

Ouro.

Enquanto a concorrência adota o mesmo modelo de segmentação tanto

para orientar a venda como para atender seus clientes, o BB procura atuar de

forma diferente em sua abordagem. O Banco agrega uma visão comportamental do

cliente que é diferencial no mercado. Portanto o Banco utilizará a segmentação

para direcionar a venda de produtos e serviços e os Níveis de Relacionamento

para atender a clientela.

56

No BB, para a oferta de produtos e serviços, analisa-se não somente o

potencial do cliente, mas também seu comportamento de consumo, utilizando para

isso os sete segmentos comportamentais identificados: estratégico, potencial,

ascendente, experiente, renovação, básico e desconhecido.

Essa definição é o resultado de um Grupo de Trabalho que reuniu pessoas

da Vice-Presidência de Distribuição, Marketing, Tecnologia e Varejo, com o

objetivo de personalizar a oferta, canais, comunicação e preço, orientando sua

força de vendas para atender as necessidades do cliente Pessoa Física por meio

da abordagem, forma de comunicação e a oferta de produtos e serviços

adequados ao perfil de cada segmento.

Esse tipo de segmentação se baseia na análise da clientela existente e

classificação em grupos homogêneos de comportamento, sob o aspecto da relação

real empresa/consumidor e abordando os seguintes critérios:

- idade e dados sócios demográficos;

- tempo de relacionamento com o Banco;

- tipo de quantidade de operações realizadas com o Banco;

- valor dos fluxos monetários;

- produtos usados;

- canais de distribuição mais freqüentemente utilizados.

A Segmentação Comportamental resultou na classificação dos clientes em

grupos homogêneos de comportamento de consumo de produtos bancários, e foi

desenvolvida segundo um modelo estatístico que analisou, no histórico de um ano,

variáveis obtidas no cadastro do BB.

57

A opção pelo comportamento de consumo de produtos bancários como

critérios de segmentação possibilita maior riqueza de detalhes na definição dos

perfis dos segmentos, conhecimento mais profundo dos clientes e, por

conseqüência, adaptação da oferta do Banco às suas necessidades.

Na base de clientes Pessoas Físicas do BB foram identificados sete

segmentos distintos, conforme características citadas mais adiante. A descrição

dos segmentos fornece às agências um retrato típico de cada segmento como

orientação geral no tratamento dos clientes em relação a:

Ø Quais produtos eles têm mais propensão para o consumo;

Ø Quais os argumentos de venda podem ser mais eficazes; e

Ø Que canais são mais apropriados para cada segmento.

A segmentação, no entanto, não dispensa o conhecimento individual dos

clientes, principalmente os que serão alvo de tratamento personalizado. Todo o

universo de clientes atuais do BB foi segmentado. Novos clientes recebem uma

classificação provisória, observando apenas alguma variáveis de cadastro e, após

um ano, essa classificação será retificada/ratificada aplicando a metodologia

completa.

A classificação do cliente em Segmento Comportamental é feita pelo

sistema de informação denominado Segmentação de Mercado Interno (SMI), e é

reavaliada anualmente. Cada segmento recebeu uma denominação, mas deve ser

enfatizado que essa denominação é apenas para uso interno – não há divulgação

para o cliente.

58

Os segmentos são classificados conforme explicitado a seguir. Os nomes

atribuídos procuram destacar a principal característica observada em cada

grupamento.

59

5.4.1 Segmento 1 – Desconhecido

Cliente cujo perfil é desconhecido para o Banco, com cadastro incompleto,

que impediu sua classificação no segmento adequado. As diretrizes prioritárias são

o recadastramento/atualização de dados cadastrais. Numa situação perfeita –

praticamente impossível de ser alcançada na prática – esse segmento não existiria.

São também considerados desconhecidos porque quase não freqüentam a

agência e tampouco o auto-atendimento.

Um instrumento para reduzir drasticamente o número de pessoas

enquadradas nessa situação é a introdução de “gatilhos” nos diversos sistemas de

informação, barrando a concretização de negócios se as informações cadastrais

estiverem incompletas, forçando a regularização. Isso, no entanto, tem que ser

tratado com extremo cuidado, de forma a não “queimar” o relacionamento com o

cliente.

Além da questão negocial, existe o aspecto legal da questão; os bancos

devem prestar informações fidedignas ao Banco Central em relação às pessoas

com as quais mantém negócio.

60

5.4.2 Segmento 2 – Renovação

Formado por jovens, estudantes, de renda baixa, mas com saldos de conta

acima da média e militares no início da vida profissional. De um modo geral, esse

grupo necessita de apoio para a iniciação profissional. Relaciona-se à distância

com os bancos, valorizando a autonomia no atendimento e os benefícios da

tecnologia. As diretrizes para esse segmento são:

Ø enfatizar o uso do Banco sem burocracia, a facilidade de acesso (auto-

atendimento e internet);

Ø ressaltar os patrocínios culturais e esportivos;

Ø procurar manter uma imagem moderna, leve com enfoque em melhorias

tecnológicas, em rapidez;

Ø associar campanhas a eventos sazonais como verão, campeonatos

esportivos, grifes da moda, eventos culturais etc

Ø fidelizar a relação. No longo prazo, esses clientes podem ser bastante

interessantes em termos de retorno.

Ø Acenar com perspectiva de upgrade na conta, bem como em linhas de

financiamento;

Ø Desenvolver sites interativos na internet.

61

5.4.3 Segmento 3 – Estratégico

Formado por profissionais liberais, grandes agricultores, profissionais da

área médica, funcionários públicos, aposentados e bancários com melhor nível de

renda etc. Nível superior completo ou em andamento. Cliente conhecido, crítico,

exigente, bem informados, com alto poder de barganha. É multibancarizado e

assediado. Valoriza status, segurança e rentabilidade dos seus investimentos,

exigindo atendimento personalizado, além de reciprocidade do Banco.

Esse segmento é responsável pela maior margem de contribuição

percentual entre os clientes. As diretrizes são:

- ressaltar a praticidade, agilidade, comodidade e a grande quantidade de

pontos de atendimento espalhados por todo o Brasil;

- valorizar o acesso ao Banco, inclusive no exterior, e em viagens nacionais

e internacionais;

- utilizar argumentação comparativa com produtos e serviços concorrentes,

a proteção ao patrimônio, a segurança e rentabilidade dos investimentos

do Banco;

- valorizar a fidelidade do cliente com o Banco;

- ressaltar a modernidade e grandeza do BB.

62

5.4.4 Segmento 4 - Básico

Público composto em sua maioria por operários, comerciários e

funcionários públicos, de baixa renda, instável financeiramente, que tenta equilibrar

seu fluxo de caixa ao final do mês. Deseja, antes de tudo, ser aceito pelo Banco.

Estratégia:

-oferecer produtos acessíveis, populares;

-desenvolver ferramentas para concessão de crédito;

-ressaltar a conveniência e abrangência da rede local;

-acenar com a possibilidade de realização de sonhos e melhoria de vida

através da abertura de linhas de crédito;

-valorizar o cliente através de conta especial, porém controlando

rigorosamente níveis de inadimplência.

63

5.4.5 Segmento 5 – Ascendente

Funcionários públicos, professores que recebem proventos pelo Banco e

comerciantes de renda modesta. Em geral, se trata de cliente com pouco poder de

barganha e que, embora discuta e reclame, depende do banco. Preocupam-se com

a família e sonham com prêmios e melhoria de vida. As principais diretrizes

resumem-se em:

- utilizar linguagem simples e direta, orientando sobre produtos e serviços,

especialmente quanto ao auto-atendimento;

- valorizar o fato de ser cliente do maior banco do País e orientar sobre

linhas de crédito automáticas, adequadas à sua capacidade de pagamento;

- ressaltar a conveniência e abrangência da rede local e nacional;

- fidelizar massivamente;

- oferecer mais crédito automático e desburocratizado, porém com rigoroso

controle dos níveis de inadimplência.

64

5.4.6 Segmento 6 – Potencial

Formado por funcionários públicos, bancários e comerciantes com bom

nível de escolaridade, tomador de crédito de curto e longo prazos, cujo valor

principal é alcançar status. Diretrizes de atendimento:

- a estratégia é utilizar linguagem direta e racional com argumentos

comparativos, valorizando o conhecimento do cliente sobre produtos e

serviços bancários;

- valorizar a proteção à família, a constituição e preservação de patrimônio,

e o acesso a bens de consumo com o apoio financeiro do BB.

- evidenciar o BB como banco global, com preocupações com a

comunidade local, ações sociais e culturais;

- investir na fidelização: e

- adequar e ampliar limites de crédito e leque de produtos.

65

5.4.7 Segmento 7 – Experiente

São os clientes mais antigos do BB. Segmento composto por aposentados,

viúvas, pensionistas, com renda modesta, pessoas que necessitam de uma reserva

financeira para saúde e lazer. Trata-se de um público humilde e de fácil

constrangimento, que precisa de orientação didática sobre os produtos e serviços

bancários. Diretrizes:

-utilizar linguagem simples, com argumentos claros e de fácil entendimento;

-demonstrar transparência na relação banco/cliente;

-valorizar o tempo de relacionamento com o BB;

-transmitir confiança, cortesia, empatia e afetividade;

-mostrar a credibilidade e solidez do BB, prestando orientações didáticas

sobre o uso de produtos e serviços.

66

5.5 Níveis de Relacionamento no BB

Como já foi dito, o Banco segmentou seus clientes sob o aspecto

comportamental para nortear a venda de produtos e serviços, direcionando uma

cesta específica para cada nicho identificado.

No entanto, a forma de atender ao público utiliza, além dessa informação, a

situação atual do cliente no tocante aos negócios que ele já realiza com o Banco,

classificando-o segundo Níveis de Relacionamento.

Na situação mais comum, os segmentos guardam algumas

correspondências com os NR, mas nem sempre isso será verdadeiro. Assim é que

poderemos ter um cliente de um segmento elevado, que por não utilizar o BB como

seu principal banco, oferece baixo retorno, estando num NR baixo. Inversamente,

podemos ter também um cliente do segmento básico situado num NR elevado.

Esses casos, no entanto, constituem-se em exceção, o que pode ocorrer até pela

existência de informações incorretas nas bases de dados.

A gestão da relação comercial no Banco do Brasil tem os seguintes

princípios:

-Todo correntista deve ser alocado num Nível de Relacionamento

compatível com a intensidade do seu vínculo com o Banco;

-O NR caracteriza, formaliza e tangibiliza o tipo de atendimento a ser

oferecido ao cliente;

-O NR traduz o potencial do cliente e a intensidade do relacionamento

deste com o Banco;

67

-Um sistema informatizado enquadra cada cliente no NR adequado, de

acordo com as informações existentes nos bancos de dados cadastrais e

operacionais;

-As dependências validam o NR em função do seu conhecimento ou de

entrevista complementar, visto que as informações existentes podem não

expressar fielmente a real situação do cliente;

-Periodicamente ocorre uma reavaliação do NR e alguns clientes podem

migrar de nível;

-Os funcionários devem ser sensibilizados para uma nova postura de foco

no cliente;

-A base de dados deve ter sempre um alto padrão de qualidade.

No SISBB, o aplicativo “Clientes” – que centraliza a maioria das opções de

sistema na agência para operar com seus clientes – tem uma opção para consultar

as informações sobre as informações sobre classificação, característica e cesta de

produtos de um determinado cliente, bem como a segmentação de todos os

clientes de uma determinada dependência. De posse desses dados, o funcionário

os utiliza para conhecimento do perfil de seus clientes com vistas a garantir a

adequada abordagem no contato direto.

A segmentação é somente um dos vários critérios utilizados para se

determinar qual o Nível de Relacionamento (NR) de cada cliente, a base para essa

nova sistemática de atendimento. O estabelecimento desses níveis objetiva

orientar, padronizar a forma de relacionamento com os clientes pessoas físicas e

organizar a força de vendas para garantir a fidelização dos clientes e o incremento

de receitas e de negócios. A figura 3 apresenta graficamente a divisão por NR.

68

Figura 3 – Níveis de Relacionamento

Nível 1B

Nível 2

Nível 3

Nível 1A

69

5.5.1 NR1 – Exclusivo

Prevê um relacionamento intenso e estreito com os clientes representados

por aqueles com maior volume de investimentos e potencial de negócios, e que

estarão agrupados em carteiras nas agências onde são correntistas.

O contato do Banco com esses clientes deverá ser personalizado e

realizado por Gerente de Relacionamento especialmente designado e capacitado

para atuar como consultor de negócios, através de contatos via telefone, internet

ou pessoalmente, sendo elementos de ligação entre ambos, representando

também os clientes junto à organização, defendendo seus direitos, suas

reivindicações, tentando pensar e agir como eles e até mesmo identificar

necessidades das quais nem eles se deram conta. Nas agências, o atendimento

dar-se-á, preferencialmente, em ambiente apartado do público em geral,

independentemente da conta do cliente pertencer à agência procurada.

Esse nível de Relacionamento foi subdividido em NR1 A e NR1 B. os

grandes investidores foram classificados como NR1 A – aplicações superiores a

determinado valor – de perfil conservador e com tendência aos investimentos

tradicionais, como caderneta de poupança e fundos de curto prazo. Nessa faixa

situa-se um pequeno número de clientes.

O Nível de Relacionamento 1B já engloba um universo maior que o NR1 A,

comportando os médios investidores.

Essa subdivisão permitirá, no futuro, o acionamento de uma forma de

atendimento mais adequada a esse nicho. A proposta para o atendimento das

necessidades dos clientes NR envolve vários aspectos, quais sejam:

70

-prestação de consultoria e orientação financeira;

-comodidade e agilidade para realização de transações bancárias,

incluindo disponibilização de canais alternativos;

-solução rápida de problemas, pelo acesso direto às pessoas com alçada

decisória;

-segurança e rentabilidade nos investimentos;

-conveniência e rapidez no acesso ao Banco.

Como nos demais níveis, entre os clientes do NR1 existe uma distribuição

entre os vários segmentos comportamentais, embora na maioria das vezes, um

deles predomine. Assim é que 55% dos clientes do NR1 pertencem ao Segmento

Comportamental Estratégico, e 21% ao Segmento Potencial. No aspecto

geográfico, como seria previsível o estado de São Paulo concentra a maior parte

dos clientes NR1, enquanto Minas Gerais e Rio de Janeiro se colocam em segundo

e terceiro lugares, respectivamente.

No que diz respeito a produtos, os mais utilizados são os Fundos de

Investimento, Cheque Especial e Débito Automático em Conta Corrente, Caderneta

de Poupança, Títulos de Capitalização, Cartões de Crédito/Débito e Seguros,

nessa ordem.

O atendimento do NR1 será realizado por Gerente de Relacionamento

individual ou com o apoio de funcionário(s) de acordo com a

disponibilidade/necessidade. O gerenciamento se dará pela composição de

carteiras reduzidas. Nas agências, haverá um ambiente diferenciado, garantindo a

privacidade do cliente. Os contatos devem ser proativos, via telefone ou internet,

71

preferencialmente, focado em prospecção e consultoria de negócios.

Excepcionalmente, o cliente poderá ser atendido no próprio domicílio.

A realização de negócios contempla um núcleo de assessoria em

investimentos via telefone), um serviço de call center especializado e escritórios

instalados nas principais capitais do País. O Banco estimou ainda o potencial de

crescimento e expectativa de rentabilidade para esse NR.

Nada obstante a subdivisão conceitual desse nível em NR1 A e NR1 B,

não haverá nenhuma distinção entre esses dois tipos quando do encarteiramento,

pelo menos num primeiro momento.

O objetivo em relação aos clientes NR1 é ser o principal Banco do cliente.

72

5.5.2 NR 2 – Preferencial

Prevê um relacionamento “administrado”. Os contatos pessoais são

realizados por funcionários do atendimento da agência (Gerente de Contas ou

Posto Efetivo), especialmente designados e são reservados para momentos

específicos de venda e atendimento de uma necessidade cuja particularidade

assim o exija. O NR Preferencial contempla clientes que constituem uma base

intermediária em termos de potencial de negócios, porém de grande importância

para o atingimento dos resultados do Banco. Nas agências, o atendimento dar-se-

á, preferencialmente, em ambiente diferenciado, independentemente da contas do

cliente pertencer ou não ao cliente.

Nesse NR encaixam-se os clientes com renda média, e o objetivo principal

em relação aos correntistas que se enquadram nesse perfil é ampliar o

relacionamento, buscando o seu único banco.

Os clientes desse grupamento devem ser atendidos de forma diferenciada

de acordo com a disponibilidade de espaço físico em cada dependência, por

Gerente de Relacionamento ou equipe de funcionários específica. Cada carteira

NR2 será composta com um número um pouco maior de clientes em relação ao

NR. Além do atendimento proativo, focado em produtos competitivos e buscando

antecipar as necessidades dos indivíduos, estes deverão ser orientadas a utilizar

os canais automatizados (auto-atendimento).

O segmento comportamental Potencial abrange 36% do NR2, enquanto

que 21% pertencem ao Segmento Estratégico. Quanto ao consumo de produtos, o

perfil deste NR se assemelha bastante ao NR1.

73

5.5.3 NR3 – Massificado

Prevê um relacionamento do tipo “orientador” e é destinado aos clientes

cujas características, grau de exigência de produtos e potencial para negócios os

identifique com perfil para receber um atendimento massificado. Esses clientes

costumam exigir atenção especial e atendimento individual, por isso necessitam

ser orientados constantemente sobre o auto-atendimento, reservando o contato

pessoal para as situações em que o acesso à solução não ocorra sem a

interferência de um funcionário do Banco.

O atendimento será massificado, realizado por funcionários da dependência,

individualmente ou por equipe, de acordo com o porte de cada agência e

agrupados em carteiras maiores que aquelas dos NR anteriores. Os clientes NR3

deverão ser orientados para que a realização de suas transações bancária sejam

feitas principalmente via TAA.

O NR3 abrange a maioria dos cadastros atuais do BB, acompanhando a

própria pirâmide sócio-econômica brasileira Seu perfil é de renda mais baixa, com

pequeno potencial de consumo de produtos, beneficiários do INSS ou simples

usuários (não correntistas). Freqüentemente recebem salário por crédito em conta,

em função de convênio de sua fonte pagadora com o BB.

O objetivo primordial para o NR3 é viabilizar economicamente o

atendimento.

Ao contrário dos outros Níveis de Relacionamento, a postura de

atendimento será reativa, e não pro-ativa. Os produtos potenciais para o NR3 são

os Planos de Capitalização (Ourocap), Seguros (Vida, Automóveis, Residencial),

Cartões, etc.

74

Independentemente do NR no qual estejam classificados, todos os clientes

deverão ser tratados com cortesia, segurança e transparência, de tal forma que se

sintam especiais.

Embora os clientes do NR3 proporcionem menos rentabilidade para o

Banco, eles possibilitam ganho de escala, em função de seu elevado número.

Dessa forma, são essenciais para a posição que o Banco ocupa no mercado

(market share). A figura 4 apresenta a distribuição dos clientes atuais do Banco por

NR.

Figura 4 – Distribuição de clientes por NR*

•Valores omitidos para preservação da confidencialidade das informações.

Distribuição de Clientes por NR*

75%

20%

5%

NR3

NR2

NR1A/NR1B

75

O atendimento prestado aos clientes pessoas físicas deve ser integral,

adequado e diferenciado, considerando o seu NR do Banco e sua Segmentação

Comportamental.

Para oferecer o plano de previdência Brasilprev, por exemplo, o público

mais provável encontra-se nos segmentos estratégico e potencial, em questão as

pessoas com perfil mais adequado para o produto. São clientes com maior grau de

informação, manutenção do status, preocupação com a segurança da família e

formação do seu patrimônio. Além de proporcionar um atendimento personalizado,

considerando as necessidades do cliente e seu potencial de negócios, o modelo do

Banco permite a redução dos custos com o material de divulgação, que segue em

menor quantidade e com maior possibilidade de retorno. As soluções às

necessidades rotineiras de todos os clientes serão supridas por meio dos

facilitadores de atendimento, liberando o atendimento diferenciado, por Nível de

Relacionamento, à consultoria e realização de negócios. No contato com o cliente,

prestar o atendimento inicial e, se for o caso, orienta-lo para que, na próxima visita,

dirija-se ao ambiente especifico.

As argumentações para venda de produtos e serviços também são

diferenciadas, considerando a classificação do cliente e a posse atual de produtos,

comparada à cesta de produtos iniciados para o seu perfil.

A inclusão de clientes nas carteiras dos diversos NR se dará quando do

seu cadastramento no Banco, transferido de agência ou por reclassificação; a

exclusão por encerramento de conta ou transferência de agência.

O fluxo geral de encarteiramento obedecerá os seguintes passos:

76

1.classificação dos clientes;

2.formação de carteiras;

3.validação de clientes;

4.inicio do relacionamento;

5.avaliação dos clientes na carteira/avaliação das carteiras;

6.avaliação dos critérios de classificação e encarteiramento de clientes.

Dentre as medidas tomadas para adequar o Banco a esse novo padrão de

atendimento, pode ainda ser citada a reforma de todas as agências classe I, II e III

(quase duas mil dependências, responsáveis pela maior parte da base de clientes),

a instalação de salas de auto-atendimento, e a criação da figura do Atendente-

Expresso , uma pessoa encarregada de auxiliar os clientes no manuseio de novos

equipamentos e colher dados para ajustes julgados

77

5.6 Disseminação do Modelo

Dada a magnitude do Banco do Brasil e a diversidade de situações

encontradas nas diversas regiões do País – grandes agências situadas no centro

de grande metrópoles, micro-agências em povoados encravados no meio da selva

amazônica, para citar dois extremos – um dos maiores problemas para se

implantar qualquer projeto global é a sua internalização por toda a empresa.

Um dos instrumentos que o BB utiliza para normatizar quaisquer

procedimentos internos a serem adotados por suas dependências é o Sistema LIC

– Livros de Instruções Codificadas. No LIC – acessado via SISBB – se procurou

estabelecer todas as orientações relativas à Segmentação e aos Níveis de

Relacionamento, como também outros canais disponíveis, especialmente em meio

eletrônico, como o aplicativo CORREIO e a Agência de Notícias, para divulgar

notícias relacionadas ao assunto, de forma a possibilitar que o novo modelo de

atendimento faça parte da própria cultura da organização.

Além das instruções divulgada sistematicamente via correio eletrónico

sobre o assunto, o Banco tem promovidos Encontros Nacionais de Vendas Pessoa

Física. Com participação de escriturários, caixas executivos, gerentes de

relacionamento, gerente de Agências, superintendentes regionais e estaduais de

todo o País e até diretores do Banco, debatendo a fundo questões vitais para

manter um relacionamento duradouro e rentável com os clientes. Além do

compartilhamento de estratégias, metas, desafios e expectativas, a Segmentação e

o Modelo de Relacionamento tem sido a estrela do evento.

78

A idéia é oferecer o suporte tecnológico e logístico necessário para

envolver todo o Banco no processo. A manutenção do cadastro é também

considerada um ponto chave para o sucesso do empreendimento.

Portanto, tem um contínuo trabalho de conscientização de todos os

funcionários, notadamente os de atendimento, com o intuito de imprimir maior

qualidade ao cadastro de clientes, pois ele é a base de todo o processo de

segmentação e relacionamento.

A partir dos resultados obtidos e das dificuldades verificadas nestes

encontros e sugestões enviadas pela Rede de Agências, são feitos os ajustes

necessários para, num momento posterior, ocorra a disseminação no âmbito

nacional.

79

5.7 Sistemas de Informação que apoiam o Modelo

Diversos sistemas foram remodelados ou até mesmo criados de forma a

se fornecer suporte ao Modelo de Relacionamento ora proposto, dentre os quais

destacam-se:

Ø Segmentação de Clientes-SMI

Segmenta os clientes através de processamento batch, permite consulta

on-line de clientes segmentados, fornece estatísticas dos vários segmentos,

apresenta cesta de produtos ( portfólio ) adequada para cada grupamento,

fornecendo subsídios- argumentos de venda – para o pessoal de atendimentos

satisfazer as necessidades da clientela, possibilita link para alteração de Carteira

de um cliente específico.

Ø Relacionamento de Clientes – REL

Encarteira clientes nos respectivos Níveis de Relacionamento – via

processo batch ou on-line – implanta agências no Modelo, permite consultas

diversas, disponibiliza diversas estatísticas a cerca da evolução de

carteiras/grupos, negócios, potencial de consumo e rentabilidade, além de opção

de agendamento de tarefas diversas e sugestão de alterações na formação das

carteiras.

80

Ø Contato com Clientes -COC

Supre as dependências de instrumentos de marketing adequados para

extração, junto às bases corporativas, dos dados existentes dos clientes do Banco,

de acordo com o perfil e público alvo desejado. Seleciona clientes de forma

massificada, para geração de etiquetas, formulários, arquivos ou serviços de

telemarketing, permite acompanhamento on-line de campanhas

Ø Rentabilidade de Clientes e Dependências – REN

A partir de dados recebidos dos diversos sistemas operativos, calcula e

permite consulta da rentabilidade/margem de contribuição para todos os clientes do

Banco, consolidando as informações e disponibilizando estatísticas nacionais por

superintendência, agência, carteira etc.

Ø Índice de Satisfação de Clientes – ISC

Como parte do “Programa de Excelência no Atendimento”, o Banco do

Brasil implementou um modelo de medição do grau de satisfação de clientes – o

Sistema ISC –. que sonda e avalia o atendimento pessoal e automático, as

instalações e a segurança. Os resultados servem como balizadores para a

estruturação do treinamento e capacitação dos funcionários do BB.

Ao utilizarem os TAA, os clientes são solicitados a emitir um conceito sobre

seu grau de satisfação com a empresa. Existem quatro opções de resposta.

o muito satisfeito;

81

o satisfeito;

o insatisfeito;

o muito insatisfeito.

Se, ao digitar a resposta, a escolha for “insatisfeito” ou “muito insatisfeito”,

é pedido um telefone de contato, e o Atendimento do BB se comunica o mais

brevemente possível com o cliente, buscando identificar as razões da insatisfação

e as formas de reverter a situação. Os resultados têm sido bastante animadores,

com os índices de insatisfação caindo consideravelmente.

A pesquisa será realizada por tempo indeterminado, continuamente. A

consulta ao cliente é feita de forma aleatória, através de algoritmos implantados

nos terminais de atendimento automático, durante a utilização dos serviços do BB.

A consulta não contempla todos os acessos para evitar sobrecarga de transações

e não tomar mais tempo dos clientes.

O sistema de consulta foi desenvolvido por analistas da área de tecnologia

do BB. Na rede do Banco, existem diversas opções contendo estatísticas sobre o

percentual de respostas: resumo nacional; por Superintendências; por

dependência; por Unidade da Federação etc.

Tomando-se como exemplo o Estado da Bahia por Superintendências

Regionais no período de 01 de janeiro a 20 de junho de 2003 foram contabilizadas

144.745 respostas. Na SUREG Bahia Oeste, 16.919 clientes responderam: 63,63%

estavam muito satisfeitos; 28,97%, satisfeitos; 5,02%, insatisfeitos; e 2,38% muito

insatisfeitos.

Na SUREG Bahia Norte, 62,62% afirmaram estar muito satisfeitos; 28,79%,

satisfeitos; 5,58%, insatisfeitos, e 2,37% muito insatisfeitos. A SUREG Salvador II

foi a SUREG que teve o menor índice de satisfação do Estado da Bahia. Lá,

82

46,25% estavam muito satisfeitos; 41,82%, satisfeitos; 8,41% insatisfeitos; e

3,53%, muito insatisfeitos.

Na SUREG Salvador I, o total de muito satisfeitos chegou a 55,45%;

satisfeitos, 34,64%; insatisfeitos, 7,10%; e muito insatisfeitos, 2,81%.

Temos também o resultado da SUREG Bahia Sul, muito satisfeitos

totalizou 65,61%; satisfeitos 26,85%; insatisfeitos 5,13% e muito insatisfeitos

2,41%. E para finalizar a análise da satisfação dos clientes por Superintendências

Regionais do Estado da Bahia a SUREG Bahia Leste foi a que teve a melhor nota

na satisfação dos clientes, muito satisfeitos 68,26%; satisfeitos 24,68%;

insatisfeitos 4,81% e o total de muito insatisfeitos 2,25%.

Nestas cinco SUREGs, o número de clientes que respondeu foi de,

respectivamente, 26.610, 14.146, 14.526, 37.709 e 34.835.

Na agência Avenida Estados Unidos neste mesmo período de 01 de

janeiro a 20 de junho de 2003 foram registrados 181 votos que foram distribuidos

da seguinte forma: 102 votos muito satisfeitos; 70 votos satisfeitos; 08 votos

insatisfeitos e 01 voto muito insatisfeitos.

Se nos detivermos numa análise mais minuciosa das informações,

verificamos que o índice de clientes satisfeitos ou muito satisfeitos é muito elevado,

confirmando assim que o Banco do Brasil vem acertando no desenvolvimento de

novas formas de atendimento e no treinamento de funcionários voltados para esta

função

83

6. Avaliação do Modelo

Este plano de trabalho objetiva fazer uma avaliação dos ganhos gerados

pelo novo Modelo de Relacionamento do Banco do Brasil implementado em 100%

da rede de agências

O BB entende que o conhecimento, seleção, segmentação e

encarteiramento dos clientes reais e potenciais da organização, bem como o

tratamento diferenciado e específico para cada segmento serão responsáveis pela

alavancagem de negócios e aumento da margem de contribuição de cada cliente.

O modelo passou a ser implementado a partir do ano de 2001. A princípio

em pouquíssima agências como teste piloto. A partir da grande aceitação do

processo pelos clientes, expandiu-se a implementação para agências localizadas

nas capitais dos Estados e num segundo momento disseminou para toda a rede de

agencia do pais. Os clientes foram segmentados obedecendo a critérios

previamente analisados em função da Segmentação Comportamental, que oferece

informações sobre o comportamento de consuma de produtos bancários e Modelo

de Relacionamento que estabelece a maneira como a Empresa se relaciona com

cada tipo de cliente.

Houve adaptações na estrutura das agências com alteração do layout,

separando o atendimento de cada Nivel de Relacioamento. Foram criadas funcões

específicas para cada gerente. O gerente de Relacionamento Exclusivo conta com

um Assistente de Negócios e prestam um atendimento intenso aos clientes. Os

demais níveis de relacionamento contam com Gerente e atendente para prestarem

atendimento administrado, no caso do Nível de Relacionamento Preferencial e

orientado/direcionado para Nível de Relacionamento Massificado.

84

Mudanças qualitativas podem ser observadas: a base cadastral melhorou

significativamente; as área tecnológica voltou-se intensamente para buscar meios

de implementar facilitadores de manipulação de informações e prospecção

De negócios; as avaliações da qualidade das carteiras de clientes vêm

passando por ajustes constantes para que os dados revele o mais fielmente

possivel o diagnostico de cada carteira; todo o corpo funcional, por meio de curso

auto-instrucional, passou a conhecer o processo de segmentação; a sinalização

nas agencias indicam ao cliente onde fica sua plataforma de atendimento; pode-se

mensurar o nível de satisfação dos clientes em relação ao seu Gerente, de acordo

com seu nível de relacionamento.

No aspecto quantitativo pode-se notar um incremento ma margem de

contribuição de grande número de clientes em razão da fidelização alcançada. Isso

só é possível a partir de um acompanhamento intensivo das necessidades dos

clientes; oferecer um plano de previdência para um profissional liberal; um seguro

automóvel para um cliente que retirou valores aplicadas para compra de veículo;

seguro residencial para quem está adquirindo imóveis, etc. Em contato com o

cliente nota-se uma clara satisfação com as mudanças observadas no Banco do

Brasil. O resgate do referencial é o principal item de satisfação. Em depoimento os

clientes informam que hoje o funcionário tem mais tempo para ouvir seus

problemas, buscando em conjunto soluções mais adequadas as suas

necessidades específicas.

O Banco vem avançando, e tendo muito ainda a avançar, em estratégias

de relacionamento dos clientes. Iniciativa como o Clube Ouro, onde o cliente ganha

pontos pela utilização do Cartão de crédito, ou a implementação de tarifas

85

decrescentes de acordo com a movimentação financeira ou uma simples ligação

no dia do aniversário do clientes traz retornos altamente positivos.

Como foi verificado ao longo desse projeto, a preocupação do Banco do

Brasil com Marketing de Relacionamento guarda muitas semelhanças com o que a

concorrência nacional e internacional vem fazendo, nada obstante a especificidade

do seu modelo. Na realidade isso vem a ser um avanço da instituição, visto que o

Banco era tido como uma empresa com um ranço de estagnação diante do

ambiente que cercava, adotando uma postura um tanto apático perante sua

clientela em razão de seu vinculo com o Governo Federal.

Nos últimos anos as mudança no Banco do Brasil mostraram que o

conglomerado BB respondeu ao desafio da competição e está preparado para

atuar no novo cenário financeiro globalizado.

86

7. Conclusão

A partir da análise dos aspectos inerentes ao Modelo de Relacionamento

de Pessoas Físicas do Banco do Brasil, verificamos que praticamente todos os

quesitos encontram respaldo teórico, em conformidade ao que é ensinado no

Curso de Pós-Graduação em Administração de Negócios

A realidade antes da segmentação era um completo desconhecimento do

funcionário em relação aos clientes, principalmente quando a pessoa necessitava

dirigir-se a um posto de atendimento diferente daquele que detinha seu cadastro. O

desconhecimento era mútuo. O cliente nunca sabia a quem se dirigir ou que setor

procurar para ser atendido.

Para conhecer melhor o cliente o Banco implementou entre outros

programa, a Segmentação de Pessoa Física. Ela possibilita a adoção da melhor

estratégia de atuação em cada segmento, o que é decisivo para que os clientes se

tornem mais satisfeitos e com isso, mais fiéis a empresa gerando resultado cada

vez mais sustentado para o Banco. Como vimos, o Programa de Segmentação

está dividido em dos módulo: Segmentação Comportamental, que oferece

informações sobre o comportamento de consuma de produtos bancários e Modelo

de Relacionamento que estabelece a maneira como a Empresa se relaciona com

cada tipo de cliente.

O Modelo foi implementado e conforme vimos na sua avaliação, o Banco

do Brasil foi muito feliz com essa mudança. Ao fazermos um parâmetro com a

situação anterior vimos que a mensuração ficava extremamente prejudicada em

razao de não haver um modelo a seguir. Atualmente é possível analisar o

processo, avaliar acertos e focar ações de melhoria quando detectar insatisfações.

87

Nos contatos realizados com funcionários e administradores de agências, todos

foram unânime em considerar positiva a nova postura de atendimento do BB. O

sistema operacional proporciona visão ampla e detalhada do cliente especialmente

em relação a prospecção de negócios.

Com a aplicação do modelo, verificou-se uma mudança na postura do

funcionário, que aprendeu a identificar através dos aplicativos do Banco, quem é o

Gerente e em que setor o cliente será atendido. Isso nada mais é do que uma

mudança de cultura, a pessoa deixa de ser cliente da Agência para ser cliente do

Banco. Com a segmentação e o suporte tecnológico na disponibilização de

informações, os funcionários têm em tempo real todos os dados necessários sobre

o cliente; o perfil do seu comportamento de consumo, os produtos e serviços que

ele adquiriu, e os que pode vir adquirir, dados sócio-econômicos, relacionamento,

enfim todo o embasamento para a comercialização de negócios e sua efetiva

fidelização.

Diante disso, vimos que o Banco do Brasil em linha com o seu nome,

opera por quase 200 anos no sentido de disponibilizar as facilidades de crédito no

interior do Brasil, identificando e descobrindo novos nichos de mercado e, dessa

maneira generalizar a riqueza e cumprir as expectativas e necessidades dos

clientes de cada comunidade. O diferencial do Banco do Brasil reside no fato de

ser ao mesmo tempo estratégicos e competitivo, público e comercial. Aos conceitos

de solidez e confiança em quase dois séculos de história, o Banco do Brasil

procura agregar conceitos de eficiência e qualidade, hoje referenciais para o

mercado. Investimentos crescentes em tecnologia e na qualificação dos recursos

humanos são essenciais para consolidar esse novo Banco do Brasil.

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SIGLAS E ABREVIATURAS

BB – Banco do Brasil

BDC – Base de Dados de Clientes

CCBB – Centro Cultural Banco do Brasil

COC – Contato com Clientes

DBM – Database Marketing

DEPDA – Departamento de Administração de Dados e Sistemas Gerenciais

DW – Data Warehouse

FBB – Fundação Banco do Brasil

FIPEC – Fundo de Incentivo à Pesquisa Técnico-Científica

FUNDEC – Fundo de Desenvolvimento de Programas Cooperativos e

Comunitários de Infra-Estrutura

ISC – Índice de Satisfação de Clientes

LIC – Livro de instruções Codificadas

MCI – Mercado de Cadastro Interno

NR – Nível de Relacionamento

REL – Relacionamento com Clientes

SISBB – Sistema de Informações Banco do Brasil

SMI – Segmentação do Mercado Interno

TAA – Terminais de Auto-Atendimento

TI – Tecnologia da Informação

89

UEN – Unidade Estratégica de Negócios

UF – Unidade de Função

90

9. ANEXOS

99

BIBLIOGRAFIA

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NARDY, Cid. Segmentação no Mercado Financeiro. São Paulo: Editora Nobel, 1991.

BLACKWELL, Roger. O ABC do Consumo. Revista HSM Management 37 Março-Abril

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BOGMAN, I.M. Marketing de Relacionamento: estratégia de fidelização e suas implicações

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MANZO, José Maria Campos. Marketing; uma ferramenta para o desenvolvimento. 2a

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VICKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Editora

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1.5 www.hsbc.com.br

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1.8 www.portalexame.abril.uol.com.br

1.9 www.valoronline.com.br

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1.11 www.estado.estadao.com.br

1.12 www1.folha.uol.com. br

1.13 www.jbonline.terra.com.br

1.14 www.oglobo.globo.com

1.15 www.economiaonline.com.br

101

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1.17 www.investnews.com.br

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