Avaliação da utilização da Internet nas InstituiçõesFinanceiras de Desenvolvimento Governamentais

Renato Luiz Proença de Gouvêa

Instituto COPPEAD de Administração - COPPEAD/UFRJ

Mestrado em Administração

Orientador: Prof. Donaldo de Souza Dias

Rio de Janeiro

2003

ii

FOLHA DE APROVAÇÃO

Avaliação da utilização da Internet nas Instituições Financeiras de

Desenvolvimento Governamentais

Renato Luiz Proença de Gouvêa

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-

Graduação em Administração – COPPEAD da Universidade Federal do Rio de

Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de

Mestre.

Aprovada por:

______________________________________

Prof. Donaldo de Souza Dias, D. Sc. – Orientador

COPPEAD/UFRJ

______________________________________

Prof. Antônio Roberto Ramos Nogueira, D. Sc.

COPPEAD/UFRJ

______________________________________

Sandra Regina Holanda Mariano, D. Sc.

UFF

Rio de Janeiro

2003

iii

GOUVÊA, Renato Luiz Proença de

Avaliação da utilização da Internet nas Instituições Financeiras de

Desenvolvimento Governamentais. Rio de Janeiro: UFRJ / COPPEAD, 2003.

IX, 127 p. il.

(Dissertação) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPAED, 2003.

Orientador: Donaldo de Souza Dias.

1. Internet 2. Gestão de empresas de desenvolvimento 3 Banco de

desenvolvimento 4. Tese (Mestrado.-UFRJ/COPPEAD) 5. Donaldo de Souza

Dias(Orient.).I Título

iv

RESUMO

GOUVÊA, Renato Luiz Proença de. Avaliação da utilização da Internet nasInstituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais Orientador:

Donaldo de Souza Dias. Rio de Janeiro : UFRJ/COPPEAD, 2003. Dissertação

(mestrado em Administração).

O objetivo deste trabalho é avaliar a utilização da Internet pelas

Instituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais. A pesquisa

bibliográfica contempla os temas de Internet Banking, governo eletrônico,

bancos de desenvolvimento e marketing eletrônico. Foram avaliados sete

fatores objetivos de presença nos sites das instituições na Internet: transação,

comunicação, interação, distribuição, informação, atração e design. Pelos

dados coletados nos sites, conclui-se que o uso da Internet está disseminada

nestas instituições, exceto em relação aos fatores transação e comunicação,

fatores importantes para melhorar os relacionamentos com seus stakeholders.

v

ABSTRACT

GOUVÊA, Renato Luiz Proença de. Avaliação da utilização da Internet nasInstituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais Orientador:

Donaldo de Souza Dias. Rio de Janeiro : UFRJ/COPPEAD, 2003. Dissertação

(mestrado em Administração).

The objective of this work is to evaluate the use of the Internet by

Governmental Institutions of Development. The bibliographical revision

contemplates the subjects of Internet Banking, electronic government, banks of

development and electronic marketing. Seven objective factors of Internet

presence were evaluated in the institutions sites: transaction, communication,

interaction, distribution, information, attraction and design. Based on data

collected in the sites, we conclude that the Internet usage is spread in these

institutions, except to the factors related to transaction and communication, two

important factors to improve relationships with their stakeholders.

vi

LISTAS DE SIGLAS

ABDE –Associação Brasileira de Instituições Financeiras de Desenvolvimento

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

EBAP – Escola Brasileira de Administração Pública

IFDG – Instituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais

MPME – Micro, pequena e média empresa

OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

OMB – Office of Management and Budget

vii

Agradecimentos

A quem devemos agradecer ao realizar um sonho, se para superar o

caminho percorrido tivemos apoio de inúmeras pessoas, todas indispensáveis

por ótimas recordações?

Meu sincero e emocionado agradecimento é voltado à minha família,

particularmente para meus dois irmãos, verdadeiros pais, Roberto e Ricardo;

aos professores, colegas, amigos e funcionários do COPPEAD que, no

conjunto, formaram uma rede poderosa de incentivos, sem os quais não me

seria possível superar inseguranças, cansaço e dificuldades, naturais neste tipo

de empreitada. Citar nominalmente cada um seria arriscar omitir um nome cuja

relevância pode ter sido fundamental em um determinado momento. Talvez o

meu maior orgulho, ao término desta etapa, seja o de ter participado de uma

jornada em que tantos colaboraram para sua conclusão.

Enfim, dedico este trabalho aos meus filhos, Ana Luisa e Henrique.

Espero que meu esforço e amor aos estudos sejam por eles compartilhados e

sirvam-lhes de caminho para um futuro enriquecedor e prazeroso.

Obrigado a todos,

Renato

viii

SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ........................................................................................1

2 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA..................................................................2

2.1 Contexto macroeconômico ......................................................................2

2.1.1 Reforma na gestão de empresas públicas ..............................................6

2.1.2 Setor financeiro .......................................................................................6

2.1.3 Instituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais (IFDGs) .8

2.2 Tecnologia de Informação e ação .........................................................14

2.2.1 Tecnologia de Informação e ações do Estado.......................................16

2.2.2 Internet ..................................................................................................19

2.2.3 Governo eletrônico ................................................................................22

2.2.4 Internet e Marketing...............................................................................24

2.2.5 Evolução da presença na Web..............................................................35

2.2.6 Internet e gestão....................................................................................37

2.3 Internet Banking ....................................................................................39

2.4 Iniciativas de e-governo.........................................................................45

2.5 Modelos de avaliação de sites e aplicações..........................................51

2.6 Critérios de avaliação de sites Web ......................................................63

2.7 Considerações sobre a referência bibliográfica.....................................65

3 METODOLOGIA....................................................................................69

3.1 Definição da pergunta da pesquisa .......................................................69

3.2 Pressuposto básico da pesquisa ...........................................................69

3.3 Caracterização das Instituições avaliadas.............................................70

3.4 Unidade de análise e coleta de dados...................................................71

4 INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ......................................73

4.1 Quadro Resumo ....................................................................................73

4.2 Descrição e análise individual das instituições ......................................74

4.3 Análise comparativa entre as instituições financeiras ...........................87

4.4 Análise dos atributos das Instituições de Financiamento de

Desenvolvimento Governamentais em relação às fases evolutivas ......90

ix

4.5 Avaliação dos fatores estudados de utilização da Internet dos bancos de

desenvolvimento e comparação com a utilização das instituições

privadas .................................................................................................93

5 CONCLUSÕES ...................................................................................101

6 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ....................................105

7 REFERÊNCIAS ...................................................................................106

Anexo I - Endereços eletrônicos das instituições pesquisadas ......................114

Anexo II - Descrição de fatores e atributos ....................................................115

Anexo III - Tabela de incidência para avaliação dos atributos utilizados pelas

instituições...........................................................................................119

Anexo IV - Tabela de incidência para avaliação dos atributos utilizados pelas

instituições governamentais ................................................................122

Anexo V - Tabela de incidência para avaliação das fases evolutivas das

instituições governamentais ................................................................125

1 INTRODUÇÃO

Desde 1995 a Internet vem multiplicando o potencial de disseminação

de informações e a interatividade das empresas. Dimensões como tempo e

espaço foram reduzidas, tornando possível a formação de uma rede global

entre os agentes econômicos, revolucionando o relacionamento entre

empresas e clientes.

Apesar dessa revolução estar sendo investigada exaustivamente no

meio acadêmico quanto às instituições bancárias comerciais de varejo, não

existem pesquisas em número expressivo em relação às instituições

governamentais para financiamento de longo prazo voltado para o

desenvolvimento. A motivação da presente pesquisa surgiu do interesse na

avaliação do uso da Internet na atuação das Instituições Financeiras de

Desenvolvimento Governamentais (IFDG). Estas instituições têm a

característica de balancear o retorno financeiro com o retorno social e, para se

legitimar, precisam atender às demandas de seus diversos stakeholders

(empresários, sindicatos, contribuintes em geral, instituições financeiras

privadas).

A pesquisa procura responder à seguinte pergunta básica: de que

forma as Instituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais utilizam

a Internet para alcançar seus objetivos?

Este trabalho contempla o levantamento da utilização da Internet pelas

Instituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais. Analisamos

sites de dezoito instituições financeiras de desenvolvimento e investimento,

governamentais e privadas, de diversos países, para conhecer as suas

características e as diferentes abordagens de uso da Internet.

2

2 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

2.1 Contexto macroeconômico

Após a Primeira Guerra Mundial, segundo Tanzi e Schuknecht (2000),

a visão do papel a ser desempenhado pelo Estado na economia começou a se

modificar. Até o século XIX e início do século XX, economistas e cientistas

políticos advogavam um estado com funções mínimas essenciais (educação,

saúde e segurança pública).

No livro “The End of Laissez Faire” de 1926, Keynes (Keynes apud

Tanzi e Schuknecht, 2000, pág. 9) sintetizou a opinião que viria a prevalecer:

“O importante não é o governo fazer o que já está sendo feito,

mas fazer o que não está sendo feito”.

Desde 1920 o Estado começou gradativamente a estender suas

funções. O pensamento marxista no final do século XIX e a Grande Depressão

nos anos 30 despertaram desconfiança na capacidade do mercado e na

mentalidade do laissez-faire para a eficiente alocação de recursos e atenuação

das crises econômicas. Referendando esta tendência, as experiências bem

sucedidas de intervenção estatal na Rússia, Itália e Alemanha avalizaram uma

concepção mais ampla das funções do Estado.

Após a Segunda Guerra Mundial, os gastos públicos se elevaram

substancialmente com o intuito de melhorar a distribuição de renda, alocar mais

eficientemente recursos e estabilizar oscilações econômicas. A maré

intervencionista aumentou as despesas governamentais e induziu à adoção de

novas técnicas de avaliação dos programas de ação, melhoria do processo de

planejamento, gestão e controle orçamentário. A escalada da expansão

governamental pode ser observada pela estatística entre 12 dos países

3

desenvolvidos: os gastos e investimentos subiram de uma média de 10,7% do

Produto Interno Bruto na década de 1870, passando para 17,9 % na década de

1960 e finalmente atingindo 43,1% durante a década de 1980.

A reversão da tendência de expansão do setor público teve várias

causas, segundo Nestor e Mahboobi (2000), que alteraram algumas

percepções sobre o controle e função distributiva dos serviços públicos. Na

década de 70, a estagnação econômica e o desenvolvimento de estudos sobre

a influência de impostos elevados, necessários para sustentar os gastos

públicos, no constrangimento de iniciativas privadas, provocaram

questionamentos na abrangência da intervenção estatal até então vigente. O

descrédito na capacidade empresarial do Estado e as críticas à hipertrofia

estatal foram robustecidos após o colapso dos países da Cortina de Ferro e o

baixo desempenho das empresas de serviços públicos. Como resultado,

iniciaram-se esforços para uma mudança radical no escopo de atuação dos

organismos governamentais. Nas duas últimas décadas, em conseqüência,

uma série de ações foi empreendida. As principais foram: a redefinição de

atribuições estatais, a privatização de empresas públicas, além de iniciativas

visando o aumento de produtividade.

Moreira e Giambiagi (2000) citam os novos objetivos do Estado

denominados por “Consenso de Washington”. Entre os estes, os mais

relevantes são:

! Disciplina fiscal, caracterizada por um expressivo superávit

primário e por déficits operacionais de não mais de 2% do PIB;

! Priorização dos gastos públicos, mediante o seu re-

direcionamento de áreas politicamente sensíveis, que recebem

mais recursos do que seria economicamente justificável – como a

manutenção da máquina administrativa, a defesa ou os gastos

com subsídios indiscriminados, para setores com maior retorno

4

econômico e/ou com potencial para melhorar a distribuição de

renda, tais como saúde, educação e infra-estrutura;

! Liberalização comercial, substituição de restrições quantitativas

por tarifas de importação, que por sua vez deveriam ser reduzidas

para um nível baixo, “... de 10% ou, no máximo, perto de 20%”;

! Abolição de barreiras ao investimento externo direto;

! Privatização;

! Desregulamentação da economia.

Esses objetivos originaram uma série de privatizações em vários

países, trazendo maior transparência à administração pública. As empresas

privatizadas, ao aderirem aos padrões contábeis aplicados no setor privado,

otimizaram a utilização dos ativos, proporcionando ao público e ao governo

informações sobre custos de estratégias e decisões relacionadas ao

desenvolvimento das empresas e melhoria dos serviços públicos. Foi neste

contexto que o Brasil efetuou um dos maiores programas de privatização do

mundo na década de 90 (CASTELAR, 1999). Conseqüentemente, as empresas

estatais remanescentes passaram a ter maior exposição e sofrer cobranças de

todos os setores da vida nacional. Elas agora estão sujeitas à mesma demanda

por transparência e parâmetros de avaliação de desempenho das empresas

privadas. Segundo Kangis e Voukelatos (1997), as expectativas dos

consumidores em relação aos bancos públicos e privados são similares, apesar

da percepção de qualidade dos serviços privados ser superior.

As IFDGs não são exceção à regra. Elas começaram a buscar maior

integração com a sociedade, divulgando suas ações, intensificando alianças

com agentes sociais (sindicatos, legislativo, ONG´s) e organismos

internacionais de financiamento.

As exigências da sociedade em relação às empresas privadas e

estatais nos regimes democráticos não param de aumentar, elas estão sendo

instadas a prestar contas aos seus acionistas, opinião pública, funcionários e

5

governo em questões diversas: desempenho financeiro, meio-ambiente,

relações trabalhistas e apoio às comunidades carentes.

Exemplificando esta tendência, consta no Plano de Estratégico do

BNDES 2000-2005 a seguinte diretriz, relativa à comunicação:

“Criar uma estratégia de comunicação do BNDES para informar

sistematicamente aos seus públicos de interesse sobre sua atuação e

programas e interagir com esses públicos, fortalecendo a sua imagem

institucional, de forma a atingir seus objetivos” (BNDES, 2000).

Doyle (1994), ao tratar a questão estratégica de sobrevivência a longo

prazo, ressaltou a importância do gerenciamento dos anseios dos diversos

públicos de interesse das empresas em contraponto à preocupação excessiva

com acionistas em busca de retornos de curto prazo. A estratégia proposta por

Doyle consiste na criação de uma zona de tolerância entre a empresa e seus

stakeholders por meio de ações preventivas, tal que nenhum deles exerça uma

pressão urgente sobre a empresa, o que levaria a administração a priorizar um

dos agentes, como por exemplo, greves de funcionários. Esta abordagem

valoriza os aspectos externos e internos da instituição (ambientes), ressalta a

necessidade de comunicação da missão e induz à utilização de múltiplos

parâmetros de avaliação de performance.

Da mesma forma que as empresas analisadas por Doyle, as IFDGs

têm obrigação de atender demandas por informações de seus principais

stakeholders: contribuintes, mutuários, investidores (trabalhadores, bancos

internacionais), empregados, ativistas de meio-ambiente, público em geral e

governo. A empresa deve estabelecer comunicação para divulgar sua missão,

ações empreendidas, obter feedback e apoio à sua atuação. No caso particular

das IFDGs, o espectro de stakeholders demanda canais de comunicação que

facilitem o acesso à informação de públicos díspares, como a Internet.

6

2.1.1 Reforma na gestão de empresas públicas

Segundo Pereira (1998), a reforma do Estado, que se generalizou em

todo o mundo nos anos 90, é uma resposta ao descrédito na eficiência do

serviço público e ao processo de globalização, que reduziu a autonomia dos

estados em formular e implementar políticas.

No Brasil, a reforma administrativa se tornou tema central em 1995.

Nesse ano se afirmou a necessidade de um novo estado com serviço público

moderno, profissional e eficiente, voltado para o atendimento das necessidades

dos cidadãos. A proposta de reforma do Estado consubstanciou-se no Plano

Diretor da Reforma de Estado, aprovado em setembro de 1995.

Nos Estados Unidos, o presidente Clinton estabeleceu em 1993 um

grupo de estudos sob o lema “Reinventing Government”, coordenado pelo vice-

presidente Al Gore, para reformar o Estado em busca de eficiência e eficácia,

baseado em experiências do setor privado. A reforma teve o objetivo de

incrementar a eficiência e reduzir gastos, implementando iniciativas para mudar

a cultura do serviço público, rever missões, efetuar mudanças organizacionais

e otimizar processos (KAMENSKY, 1996).

2.1.2 Setor financeiro

O Sistema Financeiro pode ser decomposto em três aspectos básicos

de intermediação: “crédito”, “mercado de capitais” e “governamental”. O

primeiro aspecto transfere o risco e o retorno para o empreendedor, o mercado

de capitais compartilha o risco entre empresas e mercados e o terceiro,

“governamental”, complementa os dois primeiros, privilegiando operações de

retorno social elevado com base em recursos fiscais, parafiscais, aportes

governamentais e lançamento de títulos (ABDE, 1994).

7

Na opinião de Hank Paulson, presidente da Goldman Sachs Group,

duas abordagens podem ser adotadas pelas instituições financeiras. A primeira

é a intermediação de commodities (compra de ações e bônus), com baixa

margem e baixos custos, na qual o intermediário agrega pouco valor ao

processo. Este tipo de intermediação tende a ser cada vez mais efetuada

diretamente pelos clientes via Internet. A segunda alternativa é fundamentada

em negociações complexas com alta margem de lucros, aonde a Goldman

Sachs adiciona valor à seleção de portfolios e análises fiscais (ENGLER e

ESSINGER, 2000).

Na questão de tecnologia de informação, segundo Banks (2001), o

setor financeiro sempre foi pioneiro. Na década de 80 a automação dos

serviços foi acelerada, sustentada pelo avanço da informática, das redes de

comunicação eletrônicas e máquinas ATM. Na década seguinte, com a

Internet, a tecnologia continuou a impulsionar mudanças no ambiente

financeiro e as instituições passaram a dispor de mais um canal para atender

maior número de clientes de modo personalizado, ampliando a oferta de

serviços com redução de custos operacionais e mão-de-obra.

A evolução tecnológica e a desregulamentação das telecomunicações

aumentaram a interconexão dos agentes econômicos, reduziram o tempo de

espera dos serviços e criaram competição em setores anteriormente

dominados por monopólios ou sem dinamismo. Outros fatores de

transformação foram a desregulamentação dos mercados financeiros e a

liberalização dos fluxos internacionais de capital a partir da década de 70, que

criou novas fontes de capital para investimentos transnacionais e gerou uma

série de fusões e aquisições bancárias. Apoiando estas transformações, a

tecnologia aumentou a velocidade dos fluxos de informações financeiras e

ampliou o escopo do investimento e dos negócios mundiais (ROBERTS, 2000).

Manzoni (2002) destaca a competitividade brasileira no setor

financeiro. Em particular aponta as causas que contribuíram para a vanguarda

8

em soluções tecnológicas: as altas taxas de inflação, o caráter nacional das

instituições e o grande portfólio de produtos oferecidos.

No setor privado e estatal houve uma reestruturação expressiva; fato

que favoreceu a entrada de novos concorrentes estrangeiros e a redução do

número de bancos. Quanto às privatizações, a redução da presença do Estado

no setor financeiro brasileiro foi motivada a partir da necessidade de

saneamento dos bancos estaduais. O processo foi conduzido com a criação do

Programa de Incentivo à Redução do Setor Público Estadual na Atividade

Bancária (PROES) e o número de bancos estaduais foi reduzido de 37 em 88

para 24 em 1998. O número de bancos foi reduzido de 273 para 233. No final

da década de 90 houve uma diminuição de bancos privados nacionais, públicos

estaduais e bancos com participação estrangeira. Por outro lado, a participação

dos bancos controlados por estrangeiros quase dobrou (PUGA, 1999).

Em decorrência, a competição e concentração de bancos aumentaram

expressivamente na década de 90. Esses fatores, acrescidos à utilização

intensiva da tecnologia e ao volume de recursos movimentados por estas

instituições, levou o setor financeiro à vanguarda de iniciativas tecnológicas e

de marketing.

2.1.3 Instituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais(IFDGs)

Papel das instituições financeiras de desenvolvimento governamentais

As Instituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais são

responsáveis pelas ações governamentais de aplicações em atividades

prioritárias para o desenvolvimento. Elas oferecem condições mais favoráveis

na concessão de financiamentos visando o bem comum. Seus projetos de

financiamento são analisados em função da viabilidade econômica e financeira,

9

o que permite a geração de retorno para remunerar as fontes de financiamento

e o refinanciamento.

As instituições financeiras de desenvolvimento surgiram na França em

1852, chamados de banques d´affaires, com responsabilidade de lançar e

financiar projetos de infra-estrutura, empresas comerciais e industriais. Estas

instituições mobilizavam recursos canalizados para investimentos de longo

prazo e participavam da direção de grandes empresas (ABDE,1994).

A partir da experiência francesa, criaram-se instituições de

desenvolvimento no Japão, Estados Unidos, Inglaterra, Alemanha, Itália e

México. Após a Segunda Guerra, instituições de desenvolvimento foram

estabelecidas em inúmeros países para fomentar o desenvolvimento e esforço

de recuperação econômica do pós-guerra.

As IFDGs efetuam aplicações de longo prazo ou participam

acionariamente em empresas, estimulando investimentos voltados para o

desenvolvimento da justiça social, saúde, habitação, educação, treinamento

profissional, ciência e tecnologia, infra-estrutura, rural e de implantação de

empreendimentos de alto risco das micro, pequena e média empresas

(MPMEs).

Enquanto o capital privado privilegia investimentos com objetivos

micro-econômicos, o Estado deve complementar e suportar estes

investimentos oferecendo um ambiente macroeconômico para o

desenvolvimento equilibrado e sustentável, logo as IFDGs atuam em um nicho

não explorado pelos bancos privados. É incumbência do Estado traçar

estratégias de desenvolvimento nacionais, regionais e setoriais na medida em

que se imponha uma ação governamental em defesa do bem público e prover

instrumentos financeiros que viabilizem tais políticas.

As IFDGs geram ativos produtivos ao financiarem o desenvolvimento e

10

não interferem no mercado financeiro de curto prazo. Elas são um poderoso

instrumento para a implementação de planos nacionais e regionais de

desenvolvimento. Sua atuação sofre alterações constantes de acordo com a

demanda do setor produtivo e de novas diretrizes de desenvolvimento.

Para cumprir adequadamente sua missão, elas devem minimizar

pressões que atendam a interesses políticos menores, pela adoção de

procedimentos de avaliação técnica de projetos e, assim, gerando confiança no

público quanto à sua missão social.

Essa proposição não se limita aos países subdesenvolvidos ou em

desenvolvimento, que precisam queimar etapas na busca da geração de

riqueza e da sua contrapartida social. Países do Primeiro Mundo, inclusive os

EUA, se valem desse instrumento para superar restrições em suas economias,

que as forças de mercado não são capazes de resolver.

Exemplo recente da importância de instituições de financiamento

governamentais foi a criação, no âmbito do Nafta (Acordo de Livre Comércio

Norte-Americano) pelo México e Estados Unidos, do North American

Development Bank para solucionar problemas ambientais na zona limítrofe

entre os dois países (ABDE, 1994).

As ações das IFDGs são em parte respostas às demandas de setores

em expansão na economia, sustentando-os e assegurando recursos para seu

crescimento. Outras ações são induzidas pelo Estado em setores da economia

considerados estratégicos ou eminentemente sociais. Recentemente, os

setores de tecnologia, infra-estrutura e apoio às MPME são os principais

demandantes de incentivos governamentais para assegurar o desenvolvimento

econômico.

Segundo Leal e Penido (1995), as origens dessas demandas ao

governo são diversas. Entre elas estão:

11

• As iniciativas tecnológicas inovadoras têm uma taxa de mortalidade

elevada, sendo que o alto risco e inexistência de garantias por

vezes desestimulam os investidores.

• As MPMEs sofrem por não possuírem garantias suficientes para

desenvolver seu negócio e têm dificuldade de acesso às linhas de

financiamento favorecidas, reservadas para as grandes empresas.

• Quanto à infra-estrutura, o longo tempo de maturação dos projetos,

as baixas taxas de rentabilidade e a necessidade intensiva de

capital podem desestimular a iniciativa privada em projetos

fundamentais para o desenvolvimento da economia.

Corroborando a necessidade do governo em atender as demandas

descritas acima, Além (1999), ao analisar as políticas competitivas

estabelecidas pela OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento

Econômico, com 30 países membros), concluiu que as políticas tecnológicas

são um importante condicionante para maior competitividade e,

conseqüentemente, maior participação no comércio internacional; tendo em

vista que os produtos de maior destaque na pauta de comércio passaram a ser

os intensivos em tecnologia. Observou ainda que no processo de globalização

assiste-se a uma diminuição dos subsídios governamentais diretos às

empresas e a uma ênfase no apoio ao investimento em infra-estrutura

necessária para alcançar objetivos de crescimento de longo prazo. Quanto às

MPMEs, segundo Aronovich (1999), devido à consolidação financeira verificada

tanto em países desenvolvidos quanto em países em desenvolvimento na

década de 90, os bancos de pequeno porte dificilmente terão condições de

acompanhar as mudanças do setor financeiro; e seus principais clientes, as

pequenas empresas, não deverão se beneficiar de imediato da queda nos

custos de transações. Sob tais circunstâncias, bancos estatais e instituições

financeiras de desenvolvimento deverão ser importantes para garantir a oferta

de crédito a setores possivelmente excluídos da lista de prioridades das

grandes instituições.

12

Além de exercerem as funções de desenvolvimento e redução da

pobreza, as IFDGs têm efeito multiplicador de negócios. Segundo Butler

(2001), os cinco bancos internacionais de desenvolvimento apoiados pelos

Estados Unidos aplicam 45 bilhões de dólares em projetos em países em

desenvolvimento. Cada dólar aportado nestas instituições resulta em 1,35 dólar

em demandas para empresas americanas. Os destinatários destes

empréstimos são preponderantemente empresas privadas em projetos de

fortalecimento do mercado de capitais, redução da “exclusão digital”, setor

agrícola e tecnologia.

Características das Instituições de Desenvolvimento

Quanto ao escopo geográfico, as instituições de desenvolvimento

podem ser classificadas como multilaterais, nacionais e regionais.

Bancos multilaterais são compostos por um conjunto de países e se

especializam em aplicações de longo prazo ao nível global e nacional.

Segundo Mistry (1995), historicamente são intermediários do fluxo de capitais

dos países desenvolvidos para países em desenvolvimento.

A principal função destes bancos se baseia em financiar capital

humano e infra-estrutura necessários nos países menos desenvolvidos, para

integração aos mercados e melhoria da condição de vida. A principal instituição

multilateral é o Banco Mundial.

Os países filiados a esses organismos se diferenciam em relação ao

volume de capital aportado. Recentemente surgiram instituições com o objetivo

de apoiar blocos comerciais. Estão neste caso: North American Development

Bank (EUA-México) e European Investiment Bank (Mercado Comum Europeu).

Os bancos de desenvolvimento nacionais são instrumentos de

captação e alocação de recursos de longo prazo, de acordo com prioridades

13

governamentais. Procuram suprir o Sistema Financeiro com recursos, quando

o risco ou tempo de maturação dos projetos inibe iniciativas privadas. No

Brasil, o banco governamental nacional responsável pelo desenvolvimento é o

BNDES.

Estudo do BNDES (1992) apresenta experiências de financiamento de

investimentos no Japão, Alemanha, Itália e México. Para facilitar a

comparação entre as formas de atuação, as instituições foram caracterizadas

pelos seguintes itens: objetivos, atividades financeiras, composição de funding

(fonte de recursos), aplicações de recursos (setores. tipos de usos e porte de

empresa financiados). Foi constatado que os quatro casos contam com fontes

de recursos estáveis, garantindo presença significativa das instituições de

Desenvolvimento em aplicações em setores onde a iniciativa privada não

dispõe de recursos necessários à execução de projetos prioritários para a

nação. Outro aspecto de destaque foi o resultado financeiro positivo em todas

as instituições, ampliando o grau de confiança em relação à solidez das

instituições, permitindo a captação e posterior aplicação a taxas mais

favoráveis.

De escopo mais restrito, os bancos regionais adotam as seguintes

linhas de atuação: apoio às empresas de tecnologia; setores intensivos em

mão de obra, com objetivos sociais de geração de emprego e renda, e

incentivo à micro e pequena empresa.

A atuação de Instituições de financiamento

Seibel (2000), consultor da IFAD (International Fund for Agricultural

Development), comparou bancos agrícolas de desenvolvimento insolventes

com casos bem sucedidos. As lições apreendidas são úteis para entender os

dilemas aos quais estão submetidos os bancos governamentais.

14

Entre os principais problemas destas intuições estão: a falta de

controle externo (auditoria), a restrição em relação às aplicações, insolvência,

fluxos de caixa freqüentemente negativos causados pela sazonalidade da

colheita agrícola e a má gestão. Por estarem sob controle governamental estes

bancos sofrem ainda de tentativas de uso político, oriundas de interesses do

governo e de políticos, incompatíveis com objetivos financeiros e de

desenvolvimento. Um problema adicional é que as aplicações aos mais pobres

são inexpressivas, pela dificuldade dos bancos aplicarem recursos sem

garantias fiduciárias e de reconhecê-los como clientes que possam poupar,

investir e amortizar empréstimos.

O autor sugere reformas para assegurar a sobrevivência dessas

instituições: desenvolver um processo de planejamento; ter independência de

atuação, sem interferências políticas perniciosas; efetuar uma reforma na

administração financeira; efetuar alterações organizacionais; desenvolver

recursos humanos, incluindo re-treinamento de funcionários; descentralização

decisória; auto-suficiência financeira, com variedade de fonte de recursos, além

da implementação de controles externos e internos (auditoria), e superar

problemas de crédito e custos nos empréstimos aos mais necessitados a fim

de aumentar a base de clientes.

2.2 Tecnologia de Informação e ação

A informação sobre os ativos vem se tornando mais valiosa do que os

ativos em si. A disponibilidade de informações gera análises mais rápidas e de

melhor qualidade, favorecendo a escolha de investimentos com maior retorno.

(MOORE apud LIAUTAUD E HAMMOND, 2001, pág. 6)

Liautaud e Hammond (2001) destacam que até mesmo em empresas

que fabricam ativos físicos, como automóveis, a informação dirige todo o

processo produtivo, orientando compras, volume de produção e rede de

distribuição. As empresas vêm se empenhando em uma gestão mais eficiente

15

das informações de clientes, fornecedores, canais, eventos financeiros, porém

a informação detida pelas empresas ainda é subutilizada. Estudo da IBM,

segundo os autores, indica que apenas 7% dos dados existentes na empresa

estão aptos a serem utilizados na tomada de decisões. A informação que a

empresa possui geralmente está fragmentada em sistemas diferentes e

inacessíveis para as pessoas que as necessitam.

A utilização da informação pode ser classificada em quatro estágios,

relativos a fases evolutivas. Na Ditadura Informacional poucos têm acesso aos

dados, sugerindo uma organização excessivamente centralizada. Na Anarquia

Informacional não há controle e integração dos dados, favorecendo o caos de

informação. A anarquia é originada quando a descentralização ocorre sem

coordenação e cada departamento desenvolve bancos de dados sem a

consciência da necessidade do todo organizacional. Esta situação cria os

chamados silos de informação, e é agravada pela falta de padronização. Na

terceira categoria, Democracia Informacional, os dados fluem pela empresa de

forma organizada e gerenciada, possibilitando aos funcionários maior

autonomia e agilidade nos processos de negócios. A quarta categoria é a

Embaixada Informacional, em que a empresa compartilha dados e informações

com parceiros e clientes. (LIAUTAUD E HAMMOND, 2001)

Stamoulis et al. (2001) citam o papel do governo como provedor e

intermediário de informações em diversas áreas. Entre elas, informações sobre

saúde, mapas, estatísticas de exportação e clima. Os autores descrevem as

ações pretendidas pelo governo grego para zelar pelo acesso à riqueza de

informações públicas disponíveis. Para atingir os objetivos os processos serão

alvo de reengenharia, a visão introvertida do governo será combatida, a infra-

estrutura tecnológica será reconfigurada para prover um “sistema nervoso

digital” e serão desenvolvidas novas interfaces de acesso.

16

2.2.1 Tecnologia de Informação e ações do Estado

Segundo Fresneda (1998), a demanda por transparência e eficiência

governamental exige a disponibilidade de sistemas de informação que

acompanhem as metas de desempenho e divulguem ações bem sucedidas.

Em artigo veiculado pela EBAP (Escola Brasileira de Administração Pública),

Fresneda propôs um framework para atender às mudanças exigidas do Estado

com apoio de uma Gerência de Mudanças e Tecnologia da Informação (TI).

Os componentes do framework são:

! Clientes/cidadãos: identifica, segmenta, levanta necessidades e

expectativas e avalia o grau de satisfação com produtos e serviços

gerados pela organização pública;

! Revisão da contabilidade institucional: a contabilidade deve

espelhar a pressão sobre as organizações do aparelho de estado

por resultados e uso eficiente e efetivo dos recursos públicos;

! Parâmetros de performance: a contabilidade institucional é medida

por indicadores de performance organizacionais, ou seja,

medidores de eficiência e efetividade na transformação dos

serviços públicos alocados. Estes parâmetros devem estar

atrelados à estratégia da organização pública e traduzidas em

metas;

! Visão, missão, objetivos, metas: representam o nível estratégico da

organização e deve ser compatível com as necessidades e

expectativas dos clientes em termos de produtos e serviços

providos. A coerência entre estratégias, metas e indicadores é

fundamental para a gestão transparente;

! Processos de trabalho: as estratégias e metas dependem dos

processos de trabalho, conjunto de atividades que visam produzir

resultados. Os processos de trabalho executam a conexão entre os

planos estratégicos e os clientes gerando produtos e serviços;

17

! Equipes de trabalho: os processos de trabalho são executados por

pessoas em equipes;

! Produtos e serviços: produtos e serviços demandados ou ofertados

aos clientes da organização;

! Desenvolvimento de recursos humanos: este item enfatiza a

posição central dos recursos humanos da organização com relação

a todos os outros componentes, as ações de desenvolvimento de

pessoal são fundamentais para a obtenção de resultados.

Nesse modelo é ressaltada a importância do gerenciamento das

mudanças para evitar resistências e da tecnologia da informação como meio de

fornecer informações necessárias aos processos, além de subsidiar o

gerenciamento e o controle da organização. Segundo o autor, a tecnologia de

informação permite, com a utilização de sistemas de apoio à decisão, o

acompanhamento e controle dos parâmetros de performance. Nas equipes a TI

viabiliza novas formas de trabalho, otimiza processos, disponibiliza informações

e fornece apoio ao trabalho cooperativo em locais geográficos distintos e em

períodos de tempo diferentes. As ferramentas de apoio às equipes mais usuais

são o groupware, e-mail e chats. O diagrama representando o modelo é

apresentado na página a seguir.

18

Figura 1: Framework de Tecnologia de Informação

fonte: Fresneda (1998)

Cliente/cidadão

Produtose serviços Desenvol-

vimentoRH

ContabilidadeInstitucional

Parâmetrosde performance

Visão /Missão

Processos denegócio

Equipes de trabalho

Comunicação Colaboração Coordenação

Correioeletrônico

Bancode dados

Software deWorkflow

Sistemas deInformação

Groupware

19

No ambiente externo, Christopher (2002), especialista em reforma do

Estado, afirma que para melhorar a eficiência governamental o mais importante

é basear as ações em critérios de desempenho e disseminar informações por

meio de tecnologias como a Internet. Só tendo acesso à informação, os

cidadãos estarão aptos a discutir as soluções propostas e a propor alternativas.

2.2.2 Internet

O mundo dos negócios vem sofrendo um aumento significativo da

competição, acirrada pela entrada de produtos japoneses de alto valor

agregado e novos paradigmas de produção na década de 80.

A resposta aos desafios apresentados surgiu na forma de novas

iniciativas de gestão. Entre as técnicas mais difundidas desta época estão a

reengenharia, just-in-time e downsizing, métodos que visam à melhoria do

desempenho organizacional e redução de desperdícios (matéria-prima, pessoal

e recursos).

Novas formas de gerenciamento e organização continuam surgindo

para fazer frente à aceleração da dinâmica competitiva. No final da década de

90 surge o termo Nova Economia. Segundo Davis e Meyer (2000), a Nova

Economia está baseada na diminuição das dimensões tempo e espaço devido

à conectividade proporcionada pela Internet. A fonte de riqueza foi deslocada

de ativos físicos (terras e máquinas) para ativos intangíveis (software). As

principais forças responsáveis por estas mudanças são a eficiência do mercado

e o capital humano.

Nesse novo ambiente, produtos e serviços se fundem, o conhecimento

passa a ser o ativo de maior valor e as negociações de bens tangíveis e

intangíveis são otimizadas na forma de um leilão virtual e global.

Conseqüentemente, a distribuição da riqueza está se deslocando, favorecendo

os empregados do conhecimento, força motriz das inovações.

20

Estas mudanças se baseiam em 3 princípios:

1) Velocidade: redução dos ciclos de vida de produtos e tempo de

entrega, acelerando a tomada de decisões. A mudança passa a ser

a regra;

2) Conectividade: agregação dinâmica de todos os agentes da

economia, a despeito da distância entre estes, formando redes de

empresas;

3) Intangibilidade: produtos físicos passam a ter menos valor em

comparação aos produtos intangíveis (serviços e software).

Com empresas e consumidores interconectados em rede, a

informação sobre produtos passa a ter abrangência global. Os novos negócios

e clientes potenciais tornaram a logística de distribuição de produtos uma tarefa

cada vez mais complexa. Os mercados conectados pela Internet estão mais

eficientes, há maior transparência (todos têm acesso à informação), liquidez

(os sites de leilões podem vender qualquer item), ajuste entre demanda e

oferta e acesso universal.

Neste contexto, Wise e Morrison (2000) descrevem a ansiedade

provocada nas empresas sobre o futuro. Elas estão sofrendo e sofrerão ainda

mais com o impacto da Internet na economia. Decisões estratégicas são

tomadas sem visão clara do futuro. O autor sugere observar o que vem

acontecendo no setor financeiro; pois o setor financeiro está na vanguarda na

implementação de novas formas de negócios. Conceitualmente este setor está

mais próximo do futuro das empresas do que os demais setores, devido à

utilização intensiva da tecnologia da informação e pela intangibilidade dos

ativos transacionados por elas.

Com a redução da margem de lucros e acirramento da competição na

intermediação, os sites financeiros estão procurando oferecer maior valor

21

agregado, com a racionalização de procedimentos, análises de especialistas de

negócios, busca de oportunidades e formação de redes com objetivos de

complementaridade e co-especialização.

Analisando-se o mercado financeiro, pode-se ainda verificar várias

tendências evolutivas: da etapa inicial de consultas a saldos e aplicações

simples para a oferta de produtos financeiros complexos, com o apoio de

simuladores de investimento. A intermediação tem cada vez menos valor para

os usuários finais e oferece margens de lucro extremamente reduzidas.

Algumas empresas procuram oportunidades de valor ao efetuarem

intermediações com o objetivo de obter informações para suas próprias

aplicações. Outra forma de agregar valor é ajudar clientes a descobrir

oportunidades de negócios e resolver os problemas operacionais e financeiros

resultantes, atuando como uma consultoria empresarial.

Uma forma sofisticada de interação é a interface choiceboard, pela

qual se permite a configuração on-line de produtos. Nas ferramentas

choiceboard os clientes especificam as características mais desejadas dos

produtos. Com elas os usuários podem descrever exatamente suas

necessidades em ternos de atributos, preços e prazos de entrega. Assim, o

consumidor passa a projetar suas necessidades, possibilitando maior

conhecimento de suas preferências pelo fornecedor. Estes fatores reduzem

custos e aumentam o valor do cliente para a empresa, diminuindo a

necessidade de prever as características mais valorizadas pelos consumidores

(SLYWOTSKY, 2000). A FORD, por exemplo, fornece opções para configurar

cores, acessórios e condições de financiamento em seu site.

22

2.2.3 Governo eletrônico

Bahiense e Nogueira (2002), em pesquisa de avaliação do uso da

tecnologia da Informação em Secretarias de Fazenda, explicitaram a ligação

entre as ações do governo e a tecnologia:

“Dois temas despertam particular interesse na área pública. O primeiro

é tão antigo quanto atual e pode ser resumida na palavra desburocratização.

Dos seus desdobramentos, um é de particular importância: a eficácia das

ações de governo. O segundo tema, com impacto sobre o primeiro, está

presente no dia-a-dia das sociedades modernas e pode ser resumido como

serviços eletrônicos, o que quase equivale a dizer ”serviços via Internet”,

porquanto a Internet se tornou a mídia preferencial para serviços dessa

natureza.”.

Segundo Jóia (2002), Governo Eletrônico é um conceito ainda

emergente e, portanto, de difícil detalhamento. Some-se a isso o caráter

extremamente abrangente do que vem sendo denominado Governo Eletrônico.

Jóia cita duas definições de governo eletrônico:

Usando o conceito de Zweers & Planqué (2001):

"Governo Eletrônico é um conceito emergente que objetiva

fornecer ou tornar disponível informações, serviços ou produtos,

através de meio eletrônico, a partir ou através de orgãos públicos, a

qualquer momento, local e cidadão, de modo a agregar valor a todos

os stakeholders envolvidos com a esfera pública"

Segundo Lenk & Traunmüllerv (2001), quatro perspectivas podem ser

vislumbradas, acerca de Governo Eletrônico, quais sejam:

23

1. A Perspectiva do Cidadão - visando oferecer serviços de utilidade

pública ao cidadão contribuinte;

2. A Perspectiva de Processos - visando repensar o modus-operandi

dos processos produtivos ora existentes no Governo, em suas

várias esferas, tais como, por exemplo, os processos de licitação

para compras (e-procurement);

3. A Perspectiva da Cooperação - visa integrar os vários órgãos

governamentais, e estes com outras organizações privadas e não-

governamentais, de modo que o processo decisório possa ser

agilizado, sem perda de qualidade, evitando fragmentação e

redundâncias existentes nas relações entre esses vários atores;

4. A Perspectiva Gestão do Conhecimento - permite ao Governo, em

suas várias esferas, criar, gerenciar e disponibilizar o conhecimento

tanto gerado quanto acumulado por seus vários órgãos.

Para o Office of Management and Budget (OMB, 2002), órgão do

governo federal americano, uma estratégia adequada de e-governo resulta em

ganhos significativos, entre eles:

• Simplificação da entrega de serviços aos cidadãos.

• Eliminação de níveis hierárquicos na administração.

• Melhoria do acesso à informação e serviços.

• Simplificação de processos internos das organizações governamentais.

• Agilidade em empreender ações do governo em resposta às novas

necessidades da sociedade.

• Facilidade de acesso aos serviços e informações.

Segundo o Banco Mundial (2002), a Internet atua na melhoria dos

serviços públicos, reduzindo custos e interações com as empresas, na

transparência das ações, dificultando a corrupção e fornecendo empowerment

aos cidadãos, que tendo acesso a maior quantidade e qualidade de

informações podem demandar melhores serviços.

24

A presente pesquisa procura avaliar parte destas funções de e-

governo por meio da análise de páginas da Internet das IFDGs.

2.2.4 Internet e Marketing

Coupey (2001) elaborou um framework de marketing, útil para a

compreensão das possibilidades de aplicações tecnológicas. Ela partiu do

conceito de que o marketing atua sempre que agentes econômicos necessitam

intercambiar recursos. A autora teve como pressuposto que a motivação de

cada agente econômico é obter um recurso detido pela outra parte. As trocas

ocorrem em um ambiente no qual a tecnologia altera a forma pela qual as

transações se processam e transcorrem por meio de negociações com objetivo

de chegar a um acordo. O sucesso de uma negociação origina uma ou mais

transações para efetivá-la.

No diagrama da figura 2 é representado o processo bidirecional das

negociações. Ao oferecer um serviço, por exemplo, a empresa recebe uma

recompensa em dinheiro e eventualmente informações sobre o cliente. Estas

informações podem originar iniciativas de marketing, abrindo novas

possibilidades de negociação. O ambiente de intercâmbio é formado por

canais, onde ocorrem as trocas efetuadas por agentes, clientes e empresas na

busca da satisfação de necessidades.

Figura 2: Processos bidirecionais de negociações

Fonte: Coupey (2001)

Ambiente deintercâmbio

Agente A Agente B

Tecnologia

25

Cada intercâmbio se processa pelo estabelecimento de

relacionamentos. Os relacionamentos dependem dos objetivos da negociação

e dos agentes participantes. Entre os objetivos dos relacionamentos estão a

redução de incerteza, pela confiança e lealdade do cliente; redução de custos

de procura de produtos e aquisição de novos clientes.

São quatro as características principais dos relacionamentos: o

primeiro aspecto é que as transferências de recursos são bidirecionais; a

segunda é que o significado do relacionamento é diferente para cada agente

envolvido na troca; em terceiro vem a intensidade e complexidade do

intercâmbio e, por último, o relacionamento é um processo que envolve um

conjunto de atividades ao longo do tempo, que pode maximizar benefícios

mútuos em interações mais coesas. A natureza do relacionamento depende do

agente que inicia a comunicação.

Os agentes envolvidos nos relacionamentos são: empresa-cliente;

cliente-empresa; empresa-empresa e cliente-cliente. Entre estes, o mais usual

é empresa-cliente responsável pelo intercâmbio de produtos e serviços por

ativos monetários. No relacionamento empresa-empresa fluem informações

sobre níveis de estoque e transações de pedidos. No relacionamento cliente-

empresa as informações sobre produtos são fornecidas pelos clientes para a

empresa. Nas interações entre clientes experiências sobre relacionamento com

empresas são divulgados e discutidos.

O Quadro 1 exemplifica os quatro tipos de relacionamentos.

26

Quadro 1: Relacionamento entre agentes na Internet

Agente desencadeador das ações

Empresa Cliente

Empresa

B-to-B

Transações

Reclamações

Requisição de

informações

Cliente

Transações comerciais

Pesquisa de marketing

Comunidade de clientes

Fonte: Coupey (2001)

Segundo o framework de Marketing (Coupey, 2001), a tecnologia

altera o ambiente de intercâmbio, contribuindo para a eficiência da cadeia

produtiva, diminuindo custos de transações e procura. Existem seis categorias

de recursos intercambiáveis: dinheiro, status, Informação, amor/amizade,

serviços e produtos, que podem ser classificados pelo grau de tangibilidade e

personalização (subjetivismo). Estas categorias são objetos potenciais para

exploração de oportunidades de marketing por meio de novas tecnologias,

particularmente a Internet, que permite a conectividade entre agentes a um

custo menor do que as demais alternativas (agências, telefones, intercâmbio

eletrônico de informações por arquiteturas proprietárias).

A autora menciona que a necessidade de comercializar mercadorias

existe há milhares de anos. No início, na ausência de moeda, era utilizado o

escambo, quando a troca de mercadorias não envolvia ativos monetários. O

surgimento da moeda possibilitou o armazenamento de valor para uso futuro,

tornando os relacionamentos comerciais mais complexos e resultando no

aparecimento de financiamentos e juros. Assim o excesso de produção pôde

ser negociado mais facilmente.

Receptor

27

No século XIX, a revolução industrial gerou excesso de produção e a

necessidade subseqüente de comercialização. A estrada de ferro, outra

novidade tecnológica, ajudou a distribuir a produção para regiões distantes.

Para escoar a produção, a demanda foi estimulada pela publicidade. Até o

início do século 20 as formas de comunicação eram a comunicação pessoal e

a imprensa. Com a introdução do rádio em 1920, a comunicação em massa

instantânea se tornou possível para milhões de consumidores e trouxe

vantagens sobre as mídias anteriores em termos de alcance, custo e amplitude

de distribuição, proliferando a divulgação de marcas nacionais.

A revolução tecnológica seguinte, a televisão, surgiu na década de 30,

mas a tecnologia só foi adotada para o grande público após a Segunda Guerra

Mundial. A televisão revolucionou a mídia, permitindo a utilização de imagem

em movimento e som na exibição de anúncios de produtos, ajudando a elevar

a demanda por produtos no pós-guerra.

A mais recente revolução tecnológica aplicável ao marketing é a

Internet. Ela reduz a dificuldade criada pela distância no estabelecimento de

transações, dissemina grande quantidade de informações sobre produtos,

pesquisas de mercado a baixo custo e, principalmente, trouxe a possibilidade

de interação em larga escala e personalizada entre clientes e fornecedores.

Ao explorar o novo canal da Internet, as empresas precisam se

concentrar no conhecimento das peculiaridades deste meio quanto as suas

funcionalidades. Borges (2001) afirma que é preciso ter identidade e marcar

presença com um site capaz de atrair visitantes, conquistar e reter clientes. Ele

descreve nove pontos para avaliar um site:

1) Velocidade: o uso de imagens e sons devem ser analisados com

atenção, pois o carregamento de páginas pode tornar o acesso

lento e aborrecido;

28

2) Segurança: deve-se ter uma política clara de segurança e

privacidade para gerar confiança aos usuários;

3) Navegabilidade: o usuário deve encontrar a informação de maneira

mais acessível;

4) Personalização: o tratamento on-line deve ser individual,

valorizando o interesse e a interatividade;

5) Interatividade: Formas de contato com o cliente, via e-mail,

mensagem instantânea e telefone, eventualmente 24 horas;

6) Integração: os canais de relacionamento devem ser encarados de

forma única, com informações disponíveis independentemente do

meio;

7) Atualização: a empresa on-line é um órgão vivo e isto deve estar

presente em todas as páginas, tal que o usuário perceba a

existência de alguém trabalhando do outro lado da conexão;

8) Identidade: o design do site deve ter a mesma identidade das

outras mídias da empresa;

9) Diferencial: a Internet possibilita diferenciais de comunicação que

devem ser explorados. Recursos podem ser programados tais que

forneçam páginas configuráveis, conteúdo de acordo com interesse

manifestado e assinatura de informes.

Campos (2001) destaca os seguintes itens para compor um site:

• Personalização: a personalização pode ser voluntária (quando o

usuário define as informações que quer ver) ou involuntária

(baseada no comportamento anterior do usuário). É comum o uso

de cookies (pequenos arquivos gravados no micro do cliente) para

conhecer as preferências de acessos, facilitando a navegação do

usuário ou permitir a configuração ativa de páginas pela

identificação voluntária do cliente no servidor;

29

• Busca e navegação: recuperação de informações. Provêem

ferramentas como indexação, menus e atalhos a categorias de

informação;

• Push: entrega de serviços e informações de forma automática a

pedido do cliente, por meio de e-mail automatizados e

programados.

• Groupware: administra os relacionamentos entre clientes e

fornecedores. Permite o intercâmbio de informações entre pessoas;

• Workflow: automatiza processos, fornece informações sobre status

com alertas de prazos e tarefas a serem cumpridas. Permite ainda

estabelecer níveis de autorização e pré-definir etapas necessárias

para a tomada de decisões;

• Aplicações: sistemas específicos de apoio, utilizando informações

de sistemas legados ou desenvolvidos especificamente para o

ambiente da Internet;

• Integração: habilidade de buscar e integrar informações de diversas

fontes.

Em termos de interface, a linguagem HTML se tornou um padrão para

mecanismos de indexação, recuperação, gerenciamento de informações de

documentos, vídeos e sons. A interface de páginas da Internet facilita a

incorporação de uma série de recursos para visualização e download,

cativando o público e facilitando sua interação com os sites. Os recursos

audiovisuais permitem uma série de interações com o cliente, divulgando uma

imagem moderna e atual.

Segundo Stern (2001), a Internet permite ainda melhorias no serviço

ao cliente e à assistência técnica. Via e-mail é possível esclarecer dúvidas,

resolver problemas à distância e enviar atualizações remotamente.

As sugestões dos clientes podem ser obtidas por e-mail ou formulários

on-line. Com as FAQs (resposta às perguntas mais freqüentes), ou pela

30

utilização de banco de dados de problemas e soluções, acessíveis 24 horas

por dia, sete dias por semana, os consumidores esclarecem dúvidas e

resolvem problemas com mais facilidade e rapidez, sem necessitar

obrigatoriamente dispor de serviço 0800 ou visitas a assistência especializada.

Essas ferramentas possuem maior flexibilidade do que catálogos ou

folhetos impressos. É o caso das atualizações de manuais e preço de produtos,

alteráveis rapidamente pela Internet. Os meios convencionais falham pelo

longo e dispendioso processo de produção e distribuição.

Entre os excessos ao disseminar informações está a sobrecarga de

informações, quando o consumidor se sente invadido e confuso. Uma tentação

comum é utilizar o conhecimento obtido do cliente para enviar mensagens de

novos produtos e promoções. É recomendável obter a autorização do cliente

para envio de informações ou criar aplicações para ele configurar as

informações de seu interesse.

Relacionamentos com clientes

Segundo Prahalad e Ramaswamy (2000), as novas tecnologias

impõem um novo relacionamento com o consumidor. Elas permitem que o

consumidor assuma novos papéis, participando ativamente no

desenvolvimento dos produtos. A Internet oferece um canal de comunicação

direta para consumidores e fabricantes, inclusive sem o controle da empresa.

Exemplos são os sites de consumidores descontentes, que proliferam na

Internet tornando a tarefa dos profissionais de marketing ainda mais árdua.

Entre as empresas o relacionamento também está mais complexo.

Compradores e fornecedores colaboram e competem por preços, compartilham

informações e disputam mercados de produtos. É o caso da Wal-Mart que

apesar de compartilhar informações com seus fornecedores, adotou uma

política de venda de produtos de marca própria.

31

Quanto ao papel dos consumidores, até os anos 80 eles eram

passivos, limitados à escolha entre diferentes ofertas de produtos. A partir da

década de 90 eles se tornaram ativos na rede de comercialização e produção.

Passaram a assumir papéis de co-criação, obtenção de valor, colaboradores,

projetistas e competidores (barganhando preços menores).

Na Era do Conhecimento, os consumidores são fonte de competência

para a empresa e conseqüentemente fonte de vantagens competitivas. O valor

desta fonte depende da propensão ao diálogo, experiência e capacidade de

aprendizado da organização. Atualmente, é comum um paciente pesquisar

informações na Internet sobre sua enfermidade para discutir e sugerir

tratamentos alternativos ao seu médico, por exemplo.

Prahalad e Ramaswamy (2000) listam quatro aspectos a administrar,

sendo que o primeiro é conquistar o engajamento do usuário com

recomendações e publicações a fim de influenciá-lo. No segundo aspecto, as

empresas devem promover comunicação entre usuários com a utilização de

bate-papos eletrônicos (chats), acessíveis a milhares de consumidores

potenciais. Terceiro, administrar diferenças entre clientes em relação ao tempo

de aprendizagem, segurança e tolerância a erros. As decisões são difíceis, pois

retirar um produto antes do tempo pode ocasionar perda de clientes, porém a

demora ao lançar novos produtos implica em abandonar a vantagem de ser o

primeiro no mercado. O último aspecto a considerar consiste em criar

experiências personalizadas para que o consumidor se torne co-criador dos

produtos. Exemplo: montagem de um disco MP3.

Prahalad e Ramaswamy (2000) também afirmam que os clientes estão

começando a exigir experiências personalizadas. Na personalização o

consumidor é co-criador e suas demandas específicas precisam ser satisfeitas

individualmente. Em contrapartida, as companhias devem ser flexíveis para

proporcionar o grau de interação desejado pelo consumidor. Neste sentido,

32

devem estar preparadas para administrar múltiplos canais. A estratégia

dominante impõe a presença das empresas nos canais virtual e físico (click and

mortar). Uma das empresas de maior sucesso na Internet, Charles Schwab,

ainda conquista mais de 2/3 dos clientes por meio de agências físicas.

Portanto, manter o mesmo nível de serviços em todos os canais (logística,

recuperação de erros, etc), compartilhar sistemas e lidar com distribuidores

tradicionais são objetivos a serem perseguidos nos tempos atuais.

A organização deve estar preparada para manipular ativos intangíveis,

incorporar novas mentalidades para acompanhar mudanças de comportamento

do consumidor, sem esquecer os consumidores convencionais (PRAHALAD e

RAMASWAMY, 2000).

Tradicionalmente, uma estratégia de marketing era definida como a

combinação de quatro letras P: promoção, preço, praça e produto. A chegada

do comércio eletrônico acrescentou duas letras D: diálogo e dados necessários

à interação personalizada. As equipes de marketing têm à disposição

ferramentas sofisticadas para conhecer os hábitos dos consumidores. Outro

aspecto de marketing na Internet é a pesquisa de acesso: softwares para

contagem do número de cliques por página, número de páginas acessadas,

tempo de permanência no site, informações de registro e freqüência de acesso

(KARSAKLIAN, 2001).

Em relação à área bancária, Jun e Cai (2001), pesquisando bancos

comerciais ingleses, mediram fatores de qualidade dos serviços bancários na

Internet percebidos pelos clientes. Estes fatores foram divididos em três

categorias: qualidade de serviços ao cliente, qualidade dos produtos oferecidos

e qualidade dos sistemas on-line. Na categoria serviços ao cliente foram

incluídos os itens confiabilidade, respostas rápidas às solicitações dos clientes,

competência, cortesia, credibilidade, conhecimento do cliente, colaboração,

facilidade de acesso e melhoria contínua. O quesito qualidade dos produtos

oferecidos contempla a quantidade e diversidade de produtos. A qualidade dos

33

sistemas on-line compreende conteúdo, qualidade da informação, facilidade de

uso, tempo de resposta, segurança e estética. Destes fatores os mais críticos,

segundo pesquisa dos autores são: confiabilidade, respostas rápidas às

solicitações dos clientes, facilidade de acesso e qualidade da informação.

Tipos de relacionamentos entre agentes no comércio

O relacionamento mais difundido no comércio eletrônico é entre empresas

e clientes (B2C). Coupey (2001), caracteriza estes relacionamentos pela

motivação pessoal dos consumidores em verem atendidas suas necessidades

individuais, pela presença freqüente de intermediários nos processos de troca e

pela simplicidade de negociação.

No relacionamento empresa-empresa (B2B), os agentes são participantes

da cadeia produtiva. A demanda é derivada das necessidades dos clientes e

objetiva a aquisição de insumos para a produção de produtos e serviços. Quanto

ao processo de intercâmbio, ele é complexo, envolvendo um grande esforço de

negociação e agentes especializados.

Uma das facilidades advindas da utilização da Internet é o

estabelecimento de padrões para intercâmbio de informações como o XML

(extensible markup language) e o OFX (open financial exchange) de maneira

flexível e dinâmica, características que a tecnologia anterior EDI não possuía e

que dificultava trocas de dados interempresarias (BANKS, 2001).

Hansen e Deimer (2002), descrevem o relacionamento da empresa com

funcionários B2E (business to employee). Existem três componentes neste

relacionamento: a gestão de pessoal, os processos empresariais e os serviços

para os funcionários. Os funcionários obtêm informações e serviços que lhes

interessam, tanto de cunho profissional como pessoal. O objetivo é o aumento da

satisfação de funcionários, o crescimento da produtividade e a redução de custos

de gerenciamento de modo geral.

34

Tipos de relacionamentos entre agentes no governo eletrônico

Os relacionamentos e-governo têm características próprias e podem ser

resumidos do seguinte maneira, segundo a OMB (2002):

! G2C (governo-cidadão): facilita o acesso a informação e serviços. O

objetivo é evitar a ida dos contribuintes aos órgãos do Estado, reduzir a

burocracia e oferecer melhores serviços com transparência e controle.

As interfaces podem flexibilizar o acesso por múltiplas visões: tipo de

serviços, eventos e local, portais governamentais. Outras interfaces

permitem a configuração de páginas de acordo com os interesses

individuais, incluindo e excluindo links, programando alertas, enviando

mensagens eletrônicas e anunciando iniciativas governamentais por

demanda do cidadão.

! G2B (governo-empresa): reduz a burocracia pela eliminação de

redundância na coleta de dados, facilita o acesso à informações de

comércio externo e permite pagamentos de dívidas on-line.

! G2G (governo-governo): incrementa a associação entre diferentes

instâncias de governo, a mensuração do desempenho das ações e

programas, o compartilhamento de informações e reduz custos

administrativos.

! IEE (eficiência e eficácia interna): reduz custos e melhora a gestão pela

assimilação das melhores práticas, como gerência da cadeia de

fornecedores (e-procurement), gerência financeira e gestão do

conhecimento.

Segundo Fernandes (2001) as funções características do e-governo

são:

a) Prestação eletrônica de informações e serviços;

b) Regulamentação das redes de informação, envolvendo

principalmente governança, certificação e tributação;

35

c) Prestação de contas públicas, transparência e monitoramento

da execução orçamentária;

d) Ensino à distância, alfabetização digital e manutenção de

bibliotecas virtuais;

e) Difusão cultural com ênfase nas identidades locais, fomento e

preservação das culturas locais;

f) e-procurement, isto é, aquisição de bens e serviços pela

Internet, como licitações públicas eletrônicas, pregões

eletrônicos, cartões de compras governamentais, balcões de

compras públicas virtuais e outros tipos de mercados digitais

para os bens adquiridos pelo governo;

g) Estímulo aos e-negócios, com a criação de ambientes de

transações seguras, especialmente para pequenas e médias

empresas.

2.2.5 Evolução da presença na Web

As empresas se apresentam na Internet de maneira diferenciada em

função de seus objetivos, de sua maturidade tecnológica e capacidade de

gestão do novo ambiente.

Coupey (2001) apresenta um continuum de envolvimento com o

comércio eletrônico de quatro fases. A primeira fase é de reconhecimento da

nova tecnologia, comunicação entre usuários via e-mail, iniciativas individuais

de experimentação e criação de site com informações básicas (folhetoteca ou

brochuware). Na fase seguinte, a Internet é disseminada na empresa, o site

explora melhor os recursos disponíveis e incrementa a comunicação com

clientes. Na terceira fase, o site está habilitado a efetuar transações on-line e

oferecer serviços. Na fase final, os processos internos da companhia são

integrados às aplicações do site.

36

Na fase inicial, a Internet geralmente não possui interligação com as

bases de dados internas, mas gradativamente surge a necessidade de integrar

o site com informações que permeiam a empresa, buscando sofisticar serviços,

integrar processos e canais. Esta integração é potencializada com a utilização

de ferramentas de Tecnologia de Informação (CRM, banco de dados,

datammining), imprescindíveis para a maximização de resultados. Para avaliar

a importância da Internet no comércio eletrônico, a autora define o conceito de

Netcentricity, que consiste em estimar o percentual de receitas obtidas na Web

versus a receita total.

Outro enfoque de evolução na Web é apresentado por Hartman e

Sifonis (2000). Eles situam as fases evolutivas na escala de tempo, desde 1995

até o ano 2000. As fases são folhetoteca, interatividade com cliente, canal de

transações, relações personalizadas, organização em tempo real e formação

de comunidades de interesse e novos mercados. A última fase, formação de

comunidades, consiste na criação de redes entre empresas, clientes e

fornecedores, agregando os parceiros na cadeia de valor.

Pesquisa da United Nations (2002) com o objetivo de avaliar o

progresso das iniciativas de governo eletrônico em 190 países, classificou a

evolução da presença dos países na Internet da seguinte forma:

Fase 1 - Emergente: informação limitada, básica e estática.

Fase 2 – Conteúdo dinâmico e informações mais especializadas (atualizados

com grande freqüência).

Fase 3 – Interativa: usuários podem baixar formulários, contatar funcionários e

fazer requisições. A comunicação se sofistica, disponibiliza-se maior variedade

de endereços eletrônicos e existem áreas para feedback. Nesta fase o número

de arquivos para download aumenta e são incluídas pesquisas a bancos de

dados.

37

Fase 4 – Transacional: transações e pagamentos on-line. Os esforços em

relação à segurança do site, conseqüentemente, aumentam (assinatura digital,

senhas, etc).

Fase – 5 Integração: integração de serviços entre os órgãos do governo e

organização dos sites de acordo com a visão e necessidades do cidadão.

2.2.6 Internet e gestão

Para Hartman e Sifonis (2000), as organizações adotam várias formas

organizacionais para lidar com as iniciativas Web. A forma “Descentralizada”

permite que as iniciativas proliferem espontaneamente com pouco controle

central. No enfoque “Incubado” uma iniciativa é estimulada como parte do

processo de absorção, geralmente com um projeto não crítico para a empresa.

A estratégia “Isolada” separa a iniciativa Web, inclusive com a formação de

nova empresa, assumindo-se que as formas de administração e perfil de

recursos humanos são radicalmente diferentes das operações tradicionais, tal

que a nova iniciativa não seja contaminada pelas antigas idéias e haja

liberdade para desenvolver iniciativas com uma nova visão. Por último, a forma

“Integrada” pressupõe a absorção das novas oportunidades e exigências da

Web pela empresa como um todo, não havendo espaço para equipes isoladas

ou iniciativas desarticuladas na empresa.

Segundo Coupey (2001), a Internet vem influenciando o planejamento

empresarial de três modos. Primeiro ela pode levar a empresa a reconhecer a

necessidade de novas estratégias, pois a velocidade das mudanças está cada

dia maior, a comunicação torna-se mais barata e tecnologias e produtos

inovadores são desenvolvidos a todo instante. Segundo, a Internet pode alterar

o processo de planejamento, facilitando a comunicação entre os agentes do

planejamento e a disseminação de informações. Por último, pode alterar o

conteúdo do plano estratégico. Novas ações podem ser empreendidas por este

novo canal, processos inter-empresarias podem se tornar viáveis e novos

serviços e produtos podem ser ofertados.

38

Em termos organizacionais, o modelo mecanicista, estável e

incremental, ainda funciona em alguns setores, porém não é a estrutura mais

adequada para estimular a criatividade organizacional. A Nova Economia, ou

Era da Informação, demanda estruturas organizacionais projetadas para a

adaptabilidade, e não para a eficiência. Segundo Davis e Meyer (2000), os

novos sistemas devem ser adaptáveis, eles existem à beira do caos, no qual

são suficientemente estáveis para persistirem e suficientemente flexíveis para

evoluírem para um novo estado. As fronteiras organizacionais devem ser

permeáveis, alterando-se em torno de projetos.

A conectividade das redes permite o compartilhamento e difusão de

informações quase instantânea entre agentes de equipes, independentemente

da localização geográfica. As redes multiplicam o valor obtido ao se adquirir

informações, ampliam a divulgação e reduzem custos de aquisição. A

interconexão entre agentes e a automatização de fluxos de trabalho (workflow)

expande o alcance da reengenharia de processos.

Clark (1995) cita, no caso Procter & Gamble, as mudanças provocadas

pela utilização eficiente do Sistema CRP (Customer Replenishment Program),

que permite o acesso do fornecedor ao estoque de seus produtos no cliente.

Este sistema transformou o canal de distribuição de produtos, o intercâmbio de

informações reduziu o volume de estoques necessário, a ocorrência de

stockouts e a força de trabalho envolvida no processo de compras.

No ambiente interno, a tecnologia pode gerar mudanças na estrutura

interna da empresa e nos seus processos internos aumentando a eficiência. As

redes internas facilitam a divulgação e intercâmbio de informações na empresa,

como no caso de manuais de procedimentos, telefones de contato e

publicações internas. Os serviços internos administrativos também se tornam

mais eficientes pela maior disseminação, automatização e controle de

informações e processos.

39

A Internet diminui a necessidade de hierarquias rígidas para controle e

coordenação e provê a infra-estrutura para o chamado “hiperprocesso”, um

processo fisicamente distribuído em termos de atividades e controle. Processos

não são mais vistos como atividades seqüenciais simples a serem

automatizadas: a importância da interação entre os participantes, sua

coordenação e o acesso ao conhecimento está aumentando significativamente.

No redesenho de processos a Internet expande as fronteiras empresariais,

permite reconfigurar rapidamente as atividades e os agentes econômicos

envolvidos em um intercâmbio. O desenho de processos, conseqüentemente,

passa a ser uma atividade desafiadora, que precisa ser alterada

constantemente e avaliar fronteiras interorganizacionais, acesso a informações,

sigilo, segurança e integração de dados, que são críticos para o sucesso dos

empreendimentos envolvendo várias empresas.

2.3 Internet Banking

Segundo DeYoung e Hunter (2002), a Internet está mudando a

estratégia de duas formas fundamentais. A primeira é a redução da importância

da geografia na produção de serviços financeiros e na manutenção de

relacionamentos com clientes. Além disso, a Internet reduz drasticamente o

custo de transação de vários serviços financeiros.

As principais barreiras à entrada no setor financeiro tradicionalmente

são recursos humanos, conhecimento para avaliação de risco, fontes de

recursos, qualidade de serviços, alto investimento em tecnologia e confiança na

marca. Com a Internet algumas destas barreiras foram reduzidas. O

investimento em tecnologia é menor, podendo ser terceirizado, a avaliação do

risco não é pré-requisito em sites de intermediação financeira e os talentos,

sempre escassos, são por vezes atraídos pelas oportunidades de negócios

desafiadores da Web (BANKS, 2001).

40

Segundo Robinson (2002), os bancos devem evoluir além da oferta de

transações on-line e informações. A presença na Web tem potencial de

solidificar e estender o relacionamento com os clientes, disponibilizando

serviços em casa ou no escritório, ajudando a fidelização.

Diniz (2002) descreve duas funções dos canais na oferta de serviços

bancários: acesso aos dados financeiros para realizar transações e

aperfeiçoamento do relacionamento banco-cliente. Os canais eletrônicos, a

Internet em particular, são mais identificados com a função de realização de

transações dos bancos de varejo, com pouca influência nos serviços

associados a relacionamentos, pois não seriam apropriados para o

relacionamento pessoal, mas pesquisa desenvolvida no Brasil em 2001

indicou que os bancos mais avançados na oferta de serviços, entre eles o

Bradesco e Unibanco, têm investido na melhoria do relacionamento com seus

clientes pela Internet. O UNIBANCO, por exemplo, aloca 15 pessoas para

atendimento no serviço Fale Conosco, que engloba respostas a mensagens de

correio eletrônico e chat.

Análise do Federal Reserve of Chicago (2002) sobre o Internet

Banking, apresenta três modelos de negócios:

! Híbridos: bancos tradicionais com presença na Internet. São

conhecidos como bricks and clicks (tijolos e cliques). A Internet

para estes bancos é mais um canal para fornecimento de serviços.

Uma abordagem não explicitada pelo Federal Reserve é “white

label”, iniciativa do banco tradicional com nome próprio.

! Puros ou virtuais: não têm agências físicas. Utilizam ATM para

retiradas em espécie. Este modelo tem a vantagem de iniciar o

projeto sem necessidade de integrar sistemas legados e

procedimentos existentes. A infra-estrutura necessária de software

e hardware não é barreira à entrada, pois podem ser adquiridas de

terceiros.

41

! Parcerias: associação de uma marca tradicional com parceiros com

expertise na criação de produtos para a Internet.

Manzoni (1995) registra que o Bradesco não isolou suas unidades de

Internet. Foram definidas estratégias conjuntas com a criação de uma vice-

presidência de canais. Em contraponto, o Citibank criou, a princípio, uma

iniciativa isolada com o Citi.com. Após insucessos, a instituição passou a

integrar as ações sob o nome Citibank.com.

Willian Harison, CEO do Chase Manhattan Corporation, adotou uma

estratégia integrada de habilitação na Internet. De cada uma das 15 unidades

de negócios selecionou um executivo-chave com dedicação exclusiva na

criação de oportunidades na Web. Instituiu a unidade chase.com, contratando

talentos em tecnologia para implantar iniciativas rapidamente. Investiu em

empreendimentos de empresas da Internet para acompanhar e conhecer

melhor as oportunidades e integrou as ações com a criação de um conselho

com os executivos-chave e analistas da chase.com (ENGLER e ESSINGER,

2000).

Segundo Banks (2001), apesar da maioria dos bancos tradicionais

terem reagido lentamente frente aos novos concorrentes virtuais, eles

realinharam suas estratégias subseqüentemente utilizando a força de seu

capital, experiências gerenciais, relacionamentos estabelecidos e alcance de

atuação.

Esperava-se que os bancos virtuais fossem sobrepujar os tradicionais.

As vantagens de redução de custos fixos pela inexistência de agências seriam

transferidas para os clientes gerando um novo patamar de concorrência. Após

efetuar pesquisas em seis bancos virtuais, DeYong (2001) identificou itens que

dificultam o sucesso destes bancos: alto custo de pessoal qualificado,

dificuldade de atrair depositantes fiéis e maiores gastos com marketing. Este

conjunto de fatores não permite repasses de vantagens de custos significativas

42

aos correntistas. As agências tradicionais ainda são fator de atração, pois os

clientes continuam desejando tratamento pessoal, principalmente quando

ocorrem problemas. Os bancos tradicionais têm como vantagens adicionais o

reconhecimento da marca, boa carteira de clientes rentáveis e

compartilhamento de custos.

O autor lista as fases de evolução em banking:

! Informacional: presença inicial, fornece informações de marketing,

produtos, agências.

! Transacional: consulta a contas, transferência de fundos e

pagamentos, transações.

! Personalização: promoções personalizadas, notícias e campanhas

de retenção.

! Gerenciamento de ativos: planejamento financeiro, análise de

comportamento, integração de canais e investimentos.

Os produtos de transações são: consultas, transferências entre contas,

pagamentos, abertura de contas, agregação de contas, aplicações on-line,

aconselhamento on-line, seguros e administração de fluxo de caixa.

Entre os principais obstáculos para a disseminação do e-banking

estão: o grau de adoção da nova tecnologia, a retenção após a utilização

inicial, preocupações com segurança e privacidade. Para os bancos a oferta de

transações financeiras on-line acarreta questões sobre qualidade creditícia dos

internautas e riscos de investimentos fraudulentos (hackers).

Justificando factualmente o receio dos clientes com segurança

bancária na Web, um hacker brasileiro de apenas 18 anos é suspeito de ser o

pivô do maior golpe financeiro pela Internet já realizado no país. O estudante

Guilherme Amorim Moreira Alves foi detido por policiais civis, no dia 19 de

junho de 2002, numa suíte de um hotel de luxo em Campo Grande (MS), com

43

um computador portátil utilizado para as fraudes. A polícia informou que os

sites de cinco dos maiores bancos nacionais e de administradoras de cartão de

crédito foram violados.(JB, 4-7-2002)

Kovacecich, CEO da Wells Fargo & Company, comenta que apesar

dos usuários possuírem grande quantidade de informações, tempestivamente e

a baixo custo, a função dos analistas ainda irá ser necessária devido à

complexidade na tomada de decisões, pois as análises de investimentos

devem ser tomadas segundo uma perspectiva de mercados globais e com

rapidez. O dirigente da Wells Fargo acredita que a maior vantagem da Internet

é a comodidade adicional para os clientes (ENGLER e ESSINGER, 2000).

Na Internet financeira, de acordo Riley, Laiken e Willians (2001), a

natureza dos esforços na Web é na maioria das vezes incremental e os

retornos conseqüentemente são modestos. Para aumentar a lucratividade, as

instituições terão que concentrar estratégias e investimentos de TI de modo

que sejam criados modelos de negócios que gerem novas proposições de valor

para os clientes.

Entre as inovações, destaca-se a iniciativa do Banco Mundial tentando

mudar o processo de seleção dos novos projetos de desenvolvimento. O

processo lento e passivo de espera por demandas governamentais foi

substituído pela convocação, via Internet, de sugestões de projetos por

qualquer pessoa. O resultado foi mais de 1.600 contribuições, de mais de 1.300

pessoas. Destas idéias, foram selecionadas 30 para investimento (HAMEL,

2002).

Segundo Neves (2001), o Brasil está na vanguarda de e-banking. Até o

final de 2001, a previsão era de oito a dez milhões de usuários pessoas físicas

e de um milhão de pessoas jurídicas no país. Estes números são

impressionantes levando-se em consideração que existem cerca de oito

milhões de usuários na Europa e 13,6 milhões nos Estados Unidos. Segundo o

44

artigo, os usuários da Internet procuram uma interface com facilidade

operacional traduzida em segurança e rapidez. Os bancos estão investindo em

portais que agregam vários serviços, nos quais a função operacional é apenas

um dos seus componentes.

Lema (2000), avaliando o posicionamento dos bancos de varejo no

Brasil verificou que eles utilizam a Internet para divulgar informações ao público

em geral, não diferenciando o tipo e o conteúdo das informações para clientes

e visitantes. As principais informações divulgadas eram:

• Corporativas: informações da empresa, história, demonstrativos

contábeis e apoios institucionais;

• Suporte a clientes e visitantes: números de telefone, endereços das

agências e manuais de instalações de plug-in;

• Conceituação de produtos e serviços: informação sobre produtos

existentes, oferecidos pelos bancos. Porém, poucos sites entravam

em detalhes sobre preços, taxas, impostos e possíveis retornos, de

forma a subsidiar de forma eficaz o processo decisório do cliente.

Na ocasião da pesquisa o autor verificou que cerca de 72% utilizavam

a Internet para transações financeiras.

Em pesquisa efetuada pela revista Business Standard no Brasil,

Manzoni (2002) destaca a atuação dos bancos brasileiros de varejo na Internet.

O Bradesco, desde 1995, foi o primeiro banco a ter um site institucional na

Web. Em 1996 foi o quinto site no mundo a efetuar transações on-line e já foi

chamado pela revista Fortune de “The Amazon of e-banking” pelo seu

pioneirismo inovador.

Os principais serviços em 2001 em ordem de importância, segundo os

internautas, de acordo com pesquisa da E-bit, divulgada pela revista Business

Standard (2002), eram:

45

1) Consulta a saldos e extratos

2) Transações

3) Atendimento on-line

4) Senha

5) Atualização cadastral

6) Contratação de produtos e serviços

7) Informações sobre serviços financeiros

8) Comparações sobre aplicações

9) Internet grátis (oferecido pelo banco)

10) Pesquisa de satisfação

11) Notícias atualizadas

12) Localizador de agências

13) Simuladores/calculadora financeira

14) Informações institucionais sobre o banco

15) Promoções exclusivas

16) Serviços WAP

17) Shopping

18) Fórum

19) Chat

Sobre a disseminação do Internet Banking no Brasil, Bautzer (2002)

divulgou pesquisa feita pelo IBOPE eRatings, indicando que 39,5 % dos

internautas acessaram sites de bancos em maio de 2002, considerando

apenas acessos domiciliares. Os dois sites mais acessados foram de empresas

governamentais: Banco do Brasil e CEF, que em conjunto, tiveram cerca de

1,95 milhões de usuários naquele mês. O site da CEF além de oferecer

serviços financeiros divulga resultados de loterias nacionais.

2.4 Iniciativas de e-governo

Segundo documento da OMB (2002), o governo federal americano

possui 22.000 sites. As despesas previstas em tecnologia de informação eram

de 48 bilhões de dólares para 2002. O excesso de iniciativas paralelas deu

46

origem a um plano de ação, a partir de uma agenda apresentada pela

presidência, com objetivos de facilitar o acesso dos cidadãos aos serviços e a

interação com o governo federal, elevar a eficiência e eficácia do governo e

incrementar a rapidez de resposta às demandas da população. A força tarefa

formada para coordenar o plano deverá, entre outras iniciativas, integrar sites e

investimentos, com objetivos de reduzir custos em cerca de um bilhão de

dólares e promover maior acesso aos serviços públicos.

Entre as causas encontradas para o baixo desempenho dos sites

estão a visão limitada de automatização, que gera iniciativas que visam a

melhorar processos internos sem considerar as necessidades dos cidadãos; a

forma de adoção da tecnologia automatizando processos ineficientes

existentes sem análise adequada; a falta de integração de sistemas de

organismos diferentes e as resistências à mudanças, que afetam os

funcionários, por medo das conseqüências inevitáveis que as reorganizações

administrativas provocam.

No Brasil foi criado em 18 de Outubro de 2000, por decreto, o Comitê

Executivo do Governo Eletrônico. Este Comitê tem o objetivo de formular

políticas, estabelecer diretrizes, coordenar e articular as ações de implantação

do Governo Eletrônico, voltado para a prestação de serviços e informações ao

cidadão, e é coordenado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e

Gestão.

As competências do Comitê são:

! Coordenar e articular a implantação de programas e projetos para a

racionalização da aquisição e da utilização da infra-estrutura, dos

serviços e das aplicações de tecnologia da informação e

comunicações no âmbito da Administração Pública Federal;

! Estabelecer as diretrizes para a formulação, pelos Ministérios, de

plano anual de tecnologia da informação e comunicações;

47

! Estabelecer diretrizes e estratégias para o planejamento da oferta

de serviços e de informações por meio eletrônico, pelos órgãos e

pelas entidades da Administração Pública Federal;

! Definir padrões de qualidade para as formas eletrônicas de

interação;

! Coordenar a implantação de mecanismos de racionalização de

gastos e de apropriação de custos na aplicação de recursos em

tecnologia da informação e comunicações, no âmbito da

Administração Pública Federal;

! Estabelecer níveis de serviço para a prestação de serviços e

informações por meio eletrônico;

! Estabelecer diretrizes e orientações e manifestar-se, para fins de

proposição e revisão dos projetos de lei do Plano Plurianual, de

Diretrizes Orçamentárias e do Orçamento Anual, sobre as

propostas orçamentárias dos órgãos e das entidades da

Administração Pública Federal, relacionadas com a aplicação de

recursos em investimento e custeio na área de tecnologia de

informação e comunicações.

Segundo Holmes (2001), a Internet irá afetar o setor público de

maneira mais extensa do que o setor comercial. De fato, se os consumidores

eventualmente consideram a atividade de ir às compras como um prazer,

dificilmente alguém vai a um órgão público para um passeio. Para ele, cinco

princípios estão se sobressaindo nas iniciativas de e-governo:

1 Disponibilizar informações on-line, digitalizando documentos,

formulários, leis e regulamentos.

2 Fornecer acesso universal e facilidades de acesso às informações

de forma amigável, com a visão do cidadão e não dos órgãos de

governo.

48

3 Capacitar os funcionários, estimulando à inovação de processos e

de forma a eliminar barreiras, fornecendo acesso, possibilitando o

compartilhamento e o trabalho em equipe.

4 Facilitar parcerias com empresas do setor privado, sindicatos,

entidades setoriais, outras instâncias de governo e iniciativas do

terceiro setor.

5 Auxiliar na queda de barreiras à informação. Incentivo ao acesso

universal, educação e assimilação de melhores práticas (compras

on-line).

Parte das dificuldades do desenvolvimento do governo eletrônico são

políticas e organizacionais, e não técnicas. Quando a condução dos processos

repousa nas mãos dos analistas de sistemas, os processos são simplesmente

automatizados e não redesenhados. O setor público necessita de visionários

para reinventar o governo, pessoas-chaves que incorporem as novas

tecnologias na gestão de suas unidades. Muitos ainda ignoram este meio

devido ao número reduzido de cidadãos com acesso a Web além da

dificuldade cultural em se assimilar novas tecnologias.

Outra dificuldade advém da necessidade do governo ser instado a

responder a um conjunto extremamente complexo e urgente de questões

sociais. A proliferação de órgãos específicos cria obstáculos à adoção de

ações interorganizacionais interligadas e coordenadas. A conseqüência é a

ocorrência de ineficiências causadas pela sobreposição de responsabilidades e

redundância de atribuições.

Além da dificuldade inerente da interligação de processos de órgãos

diferentes, o receio de perda de status, o empenho em obter recursos

orçamentários, a aversão ao risco da burocracia estatal e a falta de incentivos

também são fatores inibidores de ações mais coordenadas.

49

A tecnologia inicialmente aguçou os problemas de integração. Os

computadores multiplicaram os problemas acima: arraigou velhos

procedimentos, proliferou a visão de sistemas isolados e não forneceu um

padrão de comunicação. A Web pode ser parte da solução para superar e

explicitar estes problemas, facilitando a interconexão de sistemas legados, via

XML, e o acesso às informações.

O esforço de integração de informações é um desafio para os

governos quanto à segurança dos dados, privacidade e grande quantidade de

bases de dados. O governo holandês, por exemplo, possui 36.000 bancos de

dados.

A despeito das dificuldades, Phythian e Taylor (2001) constataram que

a maioria dos sites dos distritos ingleses já possui iniciativas de parcerias,

demonstrada pela inclusão de links de outros órgãos, e incluíram em seus

planos para o futuro objetivos de integração que provejam uma visão centrada

nas necessidades do cidadão.

Na busca de integração vários países estão construindo portais, uma

única entrada para o acesso aos serviços e informações governamentais. As

fases evolutivas de desenvolvimento de portais governamentais são as

seguintes, segundo Holmes (2001):

• Fase 1: provê informações e serviços com interfaces simples. Os

sites são funcionais, escondendo a complexidade da estrutura

organizacional do governo.

• Fase 2: fornece transações on-line, como renovação de licenças,

pagamentos de taxas, etc.

• Fase 3: fornece uma única identificação de acesso aos serviços e

transações aos diferentes órgãos.

50

• Fase 4: integra informações de vários órgãos e instâncias de

governo. Esta fase geralmente conta com a criação de

datawarehouse.

• Fase 5: fase mais avançada permite aos cidadãos interagir com o

governo nos seus próprios termos, com páginas personalizadas do

tipo My-gov. A partir do cadastramento no site, o cidadão recebe

mensagens de eventos como renovação de licenças e cronograma

de pagamentos de obrigações. O acesso nesta fase está disponível

por vários meios (celulares, pager, e-mail e outros).

O governo de Cingapura, por exemplo, possui um dos portais

governamentais mais avançados. Seu portal acompanha os cidadãos durante

suas fases de vida. Ao registrar um filho o portal do governo oferece sugestões

de locais para vacinação infantil, matrícula em escolas, registros em

assistência médica. Em outras fases da vida, o cidadão pode receber

informações sobre empregos e serviços para aposentados.

Fernandes (2001) traça um panorama dos portais governamentais

brasileiros:

“No nível federal, destacam-se o portal de informações e serviços,

Rede Governo, bem como outras iniciativas já em operação nos

diversos ministérios e órgãos da administração direta e indireta. O

Redegoverno é o portal de entrada para todas as páginas do governo

federal na Internet. A sua implantação teve início em 1995, quando a

prestação de serviços governamentais pela Internet era ainda não

mais que uma promessa. O portal (www.redegoverno.gov.br), oferece

conexões diretas com 641 páginas de serviços e 3.683 sites de

informações, distribuídos em 31 grandes grupos temáticos. Dispõe

ainda de ferramentas de pesquisa em assuntos variados da

administração pública.”.

51

Entre os novos sistemas, Stamoulis et al (2001) explicitaram as funções do

modelo de avaliação da presença Web ICDT (Information, Communication,

Distribution, Transaction), vide item “2.5 - Modelos de Avaliação de Sites e

Aplicações”, para o sistema de impostos TAXISnet do governo grego:

1) Espaço Virtual de informações: publicação de documentos e

regulamentações.

2) Espaço Virtual de Comunicação: e-mail para cidadãos e empresas.

3) Espaço Virtual de Distribuição: distribuição direta de resoluções

sobre impostos taxas para outras instâncias de governo, bancos e

outros.

4) Espaço Virtual de Transações: formulários eletrônicos para

pagamentos de impostos.

Quanto à disseminação do conceito de governo eletrônico no Brasil,

Lacerda (2002) divulgou uma pesquisa da Pricewaterhouse-Coopers. A

pesquisa constatou que 72% dos serviços federais estão disponíveis na

Internet e que apenas 10% das opções permitem interatividade. A previsão do

governo era disponibilizar até janeiro de 2003 todos seus serviços na Web. A

Price sugere que a próxima onda seja centrada em ações conjuntas entre

União, estados e municípios.

2.5 Modelos de avaliação de sites e aplicações

Modelo ICDT (Information, Communication, Distribution, Transaction)

Anghern (1998) elaborou o modelo ICDT para avaliação do que

chamou de espaços virtuais criados na Internet. São quatro os espaços

virtuais: Espaço Virtual de Informação, Comunicação, Distribuição e Transação.

52

Cada espaço possui objetivo estratégico próprio e requer diferentes

tipos de investimento.

• Espaço Virtual de Informação (EVI) fornece visibilidade à empresa.

Exibe informações sobre a empresa, os produtos oferecidos,

executivos principais e é uma comunicação em um só sentido,

apesar de eventualmente permitir personalizações.

• Espaço Virtual de Comunicação (EVC) provê interação. Ele constrói

relacionamentos, trocas de idéias e opiniões.

• Espaço Virtual de Distribuição (EVD) contempla os serviços de

distribuição de serviços e produtos.

• Espaço Virtual de Transações (EVT) é sobre a comercialização.

Nele acontecem os pedidos de compra, solicitação de serviços,

transferências de pagamentos, entre outros.

Detalhando o Modelo ICDT, Leong (1998) lista os principais itens de

cada espaço virtual:

! Informacional: informações sobre a empresa e produtos,

segmentos atendidos pela companhia e funcionalidades do site

(compras, lista de catálogo, acompanhamento de transações). Para

construir credibilidade é necessário um bom design, história da

companhia, lista de parcerias e associações, notícias favoráveis na

mídia, fotos da sede. O conteúdo deve ser dirigido a clientes,

investidores, futuros empregados, parceiros, imprensa e

funcionários.

! Comunicação: permite a troca de informações com stakeholders e

é bidirecional. Entre as ferramentas utilizadas estão: e-mail,

mailing-list e chat. Este espaço é pouco utilizado pela maioria da

empresas.

! Distribuição: é utilizado principalmente para distribuir produtos ou

serviços sem um componente físico. Exemplos são as mídias

53

digitais (software, música, livros) e serviços (consultoria, suporte

técnico, educação e serviços financeiros). Os produtos e serviços

podem ser distribuídos tanto para o público interno como o externo.

! Transacional: provê aos clientes acompanhamento do trâmite de

requisições e operações de compra e venda de produtos, serviços

e operações de aplicações financeiras.

Anghern (1998) desdobrou o modelo em dois ambientes: atendimento

ao ambiente externo e interno da empresa. Os diagramas das figuras 3 e 4

retratam espaços virtuais referentes ao ambiente externo e interno.

No ambiente externo (market space) a Internet provê visibilidade e

formas de relacionamento com a empresa:

54

Figura 3: Modelo ICDT – Ambiente externo

No ambiente interno os espaços virtuais auxiliam a melhoria de

desempenho da empresa e os agentes são funcionários e empresas:

Figura 4: Modelo ICDT – Ambiente interno

55

Modelo AIPD (Attracting, Informing, Positioning and Delivery)

O modelo, introduzido por Simeon (1999), analisa os sites sob a ótica

de quatro funções estratégicas: atração, informação, posicionamento e

distribuição. A principal proposta do modelo defende que para uma empresa

desenvolver ou maximizar seu potencial estratégico, ela deve concentrar

esforços, fortalecer e integrar estas quatro funções de tal modo, que os

interesses e demandas dos vários stakeholders da empresa sejam atendidos.

A função ‘Atração’ consiste em táticas para atrair visitantes ao site. A

função ‘Informação’ apresenta produtos, serviços, pessoal, eventos e idéias e

visa atender aos vários stakeholders, prover informações sobre a visão da

empresa, sua história, produtos e serviços. O quesito ‘Posicionamento’ consiste

em transações habilitadas, segmentos do mercado atendidos e relações com a

comunidade. A ‘Distribuição’ é viabilizada pela infra-estrutura e contempla

interatividade, segurança e velocidade. Para avaliar esta função investiga-se

mecanismos de busca, banco de dados, relatórios on-line, download de

produtos e demos, mailing list, chats, áudio e vídeo.

O Quadro 2 sintetiza os fatores para avaliação de cada função:

Quadro 2: Modelo AIPD

Atração Informação Posicionamento Distribuição

Fatores

Propaganda;Freeware eBrindes;Entretenimento;Mecanismos debusca na Web;Portal.

História daempresa;Visão;Produtos;Serviços;Organograma;Informaçãofinanceiras;PesquisasRelação deexecutivos.

Relatórios demarketing;Tipos detransações;Design;Simuladores;Relacionamentocom acomunidade;Segmentação.

Mecanismosde busca;Banco dedados;Relatórios;Formulários;chat;e-mail;áudio, vídeo.

56

Modelo Huizingh

Huizingh (2000) subdivide as características dos sites em dois

aspectos: “Conteúdo” e “Design”.

No quesito “Conteúdo” estão contemplados os aspectos de

informação, transação, entretenimento, sofisticação e percepção de conteúdo.

Estão incluídos em “Design” a estrutura de navegação, função de busca e

proteção de conteúdo, que são parâmetros objetivos. A subjetividade no design

se refere à qualidade da estrutura, imagem e estilo de apresentação.

Destaca-se neste modelo a consideração de transações complexas

quando o processo de negociação é longo e complexo. Neste caso, a

transação é uma proposta e não uma ordem de compra ou transação financeira

de transferência de recursos ou aplicações. No item design, o modelo

apresenta um critério objetivo de avaliação da estrutura do site: em árvore ou

rede. A escolha de uma estrutura ou outra advém da complexidade do site e do

nível de adoção da tecnologia dos clientes.

Modelo EWAN (Extended Web Assessment Model)

Schubert e Dettling (2001) descrevem um modelo de avaliação EWAN,

caracterizado pelo enfoque de marketing e Internet, destacando etapas de

interação com clientes, uma classificação das questões quanto à aceitação da

tecnologia (fácil de utilizar, útil e confiável) e um sistema de pesos ponderando

a relevância da questão para o setor considerado.

Esse modelo avalia sites de acordo com as seguintes fases de

relacionamento:

• Fase Informação: dados da empresa e de produtos são acessados.

57

• Fase Negociação ou Acordo: preços e benefícios dos produtos são

avaliados, esclarecimentos são fornecidos em forma de FAQs ou

correio eletrônico.

• Fase Conclusão do negócio: uma transação conclui a compra de

produtos ou contratação de serviços.

• Fase Pós-venda: nesta fase é fornecido suporte ao cliente e são

estimuladas novas transações.

Para as quatro fases acima são elaboradas questões para estimar o

tratamento na evolução dos relacionamentos com os clientes. As questões são

classificadas em relação à aceitação da tecnologia, segundo os fatores

facilidade de uso, utilidade e gerador de confiança.

Modelo de Evans e Wurster

O modelo de Evans e Wurster (1999) fornece uma forma de avaliar os

sites em relação a sua riqueza, recursos de afiliação e alcance do canal.

A primeira dimensão é a riqueza, que inclui a qualidade das

informações sobre os produtos oferecidos, que podem ser newsletter, sistemas

de acompanhamento de pedidos, rastreamento do estágio do trâmite de

operações, encomendas ou serviço prestado. Esta dimensão envolve ainda

interfaces de acesso a opções de produtos, softwares para testes e

configuração de produtos de acordo com necessidades específicas do cliente.

A dimensão afiliação fornece certificado de qualidade de parceiros ou

clientes especiais e permite a configuração da interface do site pelo usuário

(dashboard). A dimensão de alcance do site abarca o número de clientes

atendidos e a variedade de produtos oferecidos pela empresa.

58

Modelo Diniz - Web Banking

Diniz (2001) avaliou a utilização da Web pelas instituições financeiras

brasileiras, continuando pesquisa sobre uso da Internet iniciada em 1998. As

funcionalidades dos sites foram classificadas por três fatores:

• Divulgação, quando os bancos atuam como provedores de informações.

• Transação, complementando as agências físicas e máquinas ATM.

• Relacionamento, ferramenta para aumentar a comunicação com os

clientes.

Esses fatores são subdivididos em três níveis de interatividade:

incremental, intermediário e avançado. No nível avançado, novas

oportunidades são exploradas e ocorre uma transformação no modo de operar

da instituição. Os principais atributos estão listados na Quadro 3.

Quadro 3: Modelo Diniz, Web banking

Divulgação Transação Relacionamento

Básico Institucional epromocionalContatos

Abertura decontasRequisições deserviçosInvestimentos

Comunicação pore-mail e formulários

Intermediário Ferramentas debuscaDownload derelatóriosFormulários derecrutamentoLinks para outrossites

Acesso a saldosPagamentos decontas

Ferramentas, comocalculadoras, parasuporte aoprocesso dedecisão financeiraFórum dediscussão

Avançado RecursospersonalizadosSubscrição , maillist(assinatura)Anúncios

Possibilidadeefetuar todas asoperações pelaInternet (bancovirtual)

VideoconferênciaDesenvolvimentode produtos eserviços

59

Modelo da Cadeia de Valor de E-business

Hartman e Sifonis (2000) apresentam uma avaliação das aplicações na

Internet frente à criticidade do empreendimento e prática da inovação. Estes

dois aspectos são plotados em quatro quadrantes (Quadro 4):

Quadro 4: Modelo da Cadeia de Valor

Elevada

ImportânciaExcelência operacional Estratégias marcantes

Comercial

Baixa

Fundamentações novas Experimentação racional

Baixa Elevada

Prática de Inovação

O eixo horizontal mede a prática de inovação (evolução ou revolução)

e o eixo vertical o quanto o processo é crítico para a organização.

Descrição dos quadrantes: fundamentações novas são as operações

comerciais mais simples. Experimentação racional é um processo novo, mas

em caso de falha não compromete a empresa. Na excelência operacional um

processo crítico é melhorado sem inovações radicais. O último quadrante,

estratégias marcantes, é a estratégia mais sofisticada e arriscada, onde estão

as aplicações de processos críticos e inovadores.

60

Modelo Pattern da IBM:

Na busca de uma classificação para as aplicações na Web, Adams et

al. (2002) construíram um framework com padrões de negócios e integração,

expresso na figura 5.

No padrão de negócios as iniciativas são dividas em quatro tipos de

aplicações e duas interfaces de comunicação com os agentes ou atores. As

aplicações são: “Auto-serviço” (empresa-cliente), “Colaboração” (cliente-

cliente), “Agregação de informações” (dados-cliente) e “Extensão da empresa”

(empresa-empresa). São exemplos de “Auto-serviço” as transações on-line,

consultas de serviços e FAQs. A “Colaboração” pode ocorrer por meio de e-

mail e chat entre os agentes. “Agregação de informações” captura e

manipulação de dados de múltiplas fontes organizando-os e disseminando-os

na organização. A “Extensão da empresa” ocorre em aplicações entre

empresas como workflow, acesso aos estoques e transferências de recursos

financeiros.

O padrão “Integração” consiste em integrar o acesso entre clientes,

sistemas (ambiente externo) e aplicações da empresa (ambiente interno).

Para montar um projeto deve-se selecionar e compor os itens do

framework tal que solucionem um dado problema.

Figura 5: Modelo Pattern da IBM

Auto-serviço

Agregação de informações

Extensão da Empresa

ColaboraçãoACESSO

APLICAÇÃO

61

Framework MIDIA-C (Marketing, Information Dissemination, InformationAcquisition and Control)

Bento e Bento (1998) descrevem quatro funções da Internet no mundo

dos negócios, independente do setor de atuação: “Marketing”, “Disseminação

de informações”, “Aquisição de informações” e “Controle”. “Marketing”

contempla a comunicação institucional, vendas e assistência técnica, enquanto

a “Disseminação de informações” engloba tanto os documentos e relatórios

quanto o treinamento à distância de empregados e clientes. A “Aquisição de

informações” pela Internet consiste na captação de informações sobre clientes

e parceiros e índices econômicos e sociais. Por último, o “Controle” lida com a

administração de recursos, coordenação de iniciativas e gerenciamento das

informações de acesso ao site e de comportamento dos clientes para a tomada

de decisões.

Cadeia de Valor de Porter e aplicações da Internet

Revendo as estratégias competitivas e a Nova Economia, Porter

(2001) ressalta a importância da volta aos fundamentos operacionais e de

posicionamento. Porter considera a Internet uma ferramenta de suporte às

estratégias competitivas. A Internet por si só não fornece vantagens, pois é

uma tecnologia de fácil aquisição e a vantagem competitiva sustentável deve

ser conquistada integrando as estratégias da empresa às aplicações Web.

Porter revê a cadeia valor em relação às aplicações Web, conforme o

diagrama a seguir (Quadro 5):

62

Quadro 5: Modelo da cadeia de valor de Porter

Infra-estruturaERP com interfaces WebRelações com o investidor on-line (disseminação de informações,conferências on-line)Gerenciamento de recursos humanosAuto-serviços administrativos e administração de benefíciosTreinamento on-lineCompartilhamento e disseminação de informações da empresaPonto eletrônico e relatórios de despesaDesenvolvimento de tecnologiaDesenvolvimento de produtos e projetos com suporte on-line paracomunicaçãoDiretório de conhecimento accessível a todos na companhiaAcesso real-time de informações de receitas e informações de serviços pelodepartamento de P&D

ComprasPlanejamento, gestão de compras e transações de comprasControle de estoquesRequisições automatizadas de comprasProcura de matérias on-line e leilõesLogísticaInterna

Integraçãoon-line decronograma,entrega,estoques,planejamentodecapacidade,

Disseminaçãopelacompanhia dasituação deestoques.

Operações

Integraçãodeinformaçõesdeintercâmbio,cronograma,tomada dedecisões,elaboraçãode contratos.

LogísticaExternaTransações on-line

Contratos eacordosautomatizados

Acesso aotrâmite detransações.

Integração comsistemas declientes.

Integração decanais comcompartilhamentode informações.

Marketing eVendasReceitas evendas on-line

Configuraçãode produtoson-line

Marketingpersonalizadoa partir doperfil dosclientes.

Feedback on-line declientes.

Serviçospós- vendaSuporte on-line por mail,chat, voz porIP e uso devídeos

Acesso on-line àsinformaçõesdo cliente.

63

2.6 Critérios de avaliação de sites Web

Palmer (2002) assinala que os sites podem ser avaliados por métricas

de usabilidade, projeto, desempenho e resultados de marketing. Exemplos de

métricas de usabilidade são facilidade de acesso à informação, qualidade de

metáforas de interface, facilidade de navegação, consistência da interface. As

métricas de projeto compreendem características tais como conteúdo,

interatividade e retorno às solicitações dos usuários e entre as métricas de

desempenho estão tempo de download, tempo de carga da página inicial e

tempo de resposta do servidor. Estas últimas podem ser avaliadas por software

de terceiros. Os resultados de marketing mais relevantes são satisfação do

consumidor, índice de retorno ao site, reforço da marca e freqüência de uso.

Segundo Simeon (1999), não é possível obter qualquer conclusão

baseada na avaliação de um único site. A presença na Web precisa ser

compreendida em seu contexto, pela comparação com competidores do

mesmo setor ou mesmo em relação a características de sites de outros

setores. Pela comparação é possível distinguir as diferentes estratégias e

prioridades de cada empresa.

O autor apresenta um processo de avaliação que consiste em

selecionar competidores, determinar componentes chaves (atributos) de cada

função (fatores) para o setor, registrar a presença ou ausência de cada

característica, clarificar o relacionamento de cada função com marca e lucro

(retornos) e comparar as presenças de acordo com as características ou

retornos identificados.

As métricas podem ser objetivas ou subjetivas. Entre as métricas

objetivas estão a presença ou não de uma ferramenta (busca), de um

determinado tipo de informação (localizações físicas, organograma da

empresa, informações sobre produtos) de uma função de interatividade (chat,

simuladores, calculadoras), possibilidade de personalização das páginas e

64

existência de serviços on-line (feedback, FAQ). Também são critérios objetivos

tipos de usuários, número de visitas e freqüência de acesso. Nestes critérios

são utilizados logs, arquivos com históricos de acessos, e ferramentas como

datamining para análise de padrões de comportamento dos usuários (OLFA et

al, 2000).

Métricas subjetivas são mais difíceis de se mensurar. Geralmente é

utilizado um júri composto por um conjunto de pessoas simulando o uso de

funcionalidades do site. As características principais destas métricas são

facilidade de navegação (organização, layout, escolha de cores e padrão da

interface), facilidade de uso, qualidade gráfica, facilidade em encontrar

informações e disposição dos elementos gráficos. O preenchimento de

questionários pelo júri, em questões tabuladas em escalas de Likert, gera uma

base para tratamento estatístico e obtenção de tendências.

Segundo Argarwal e Venkatesh (2002), dois temas são recorrentes

nas abordagens de avaliação da usabilidade. Uma é a noção que a usabilidade

é multifacetada e deve ser avaliada por várias métricas diferentes. A segunda é

que parte da avaliação é subjetiva e deve ser efetuada pelo julgamento

humano, que podem ser especialistas em design ou usuários leigos para

simular a utilização pelos clientes.

Os autores utilizaram na sua pesquisa o conjunto de heurísticas de

usabilidade proposto pela Microsoft. Este conjunto é composto por cinco

categorias: conteúdo (relevância, uso da mídia, profundidade de extensão),

facilidade de uso (clareza, estrutura, feedback), promoção (anúncios),

adaptação para a mídia Web (comunidade, personalização e sofisticação de

recursos) e emoção (atração da atenção e interesse, credibilidade, opções de

navegação conforme desejo do usuário).

Exemplo da busca por critérios de avaliação objetivos em pesquisas

aos sites, aplicado ao comércio eletrônico, é descrito a seguir:

65

“Os autores procuraram atribuir aos sites medidas quantitativas que

facilitam o julgamento pessoal. O critério ”extensão das linhas de produtos e

serviços”, por exemplo, foi medido através do número de linhas de produtos

e/ou serviços que cada site oferece, o critério “tempo de entrega prometido” foi

medido em dias, “opções de pagamento” em número de opções, “preço dos

produtos” e “custos de entrega” em Reais, e assim em diante.

Para aqueles atributos difíceis de serem quantificados os autores

definiram certos requisitos que as empresas deveriam atender para merecer

determinada classificação. O atributo “visualização dos produtos”, por exemplo,

foi julgado da seguinte maneira:

1 – sem fotos dos produtos;

2 – fotos pequenas e estáticas dos produtos;

3 – possibilidade de ampliação das fotos;

4 – regulagem de zoom das fotos;

5 – regulagem de zoom e ângulos diferentes dos produtos.”

(MARIANO et al, 2002)

2.7 Considerações sobre a referência bibliográfica

Foram abordados nessa revisão bibliográfica aspectos relativos à visão

do Estado, marketing na Internet, setor financeiro, comércio eletrônico, Internet

Banking e governo eletrônico. A atuação das IFDGs, principalmente relativas à

dualidade entre ação governamental e atuação no setor financeiro, ressalta a

necessidade de avaliar a presença destas instituições na Internet.

A forma e nível de disseminação da Internet, análise do tipo de

conteúdo mais utilizado e comparação entre instituições governamentais e

instituições privadas de investimento são as principais questões a serem

respondidas nessa pesquisa.

66

O modelo resultante, com base nos modelos apresentados nesta

referência bibliográfica e adaptado à área bancária, avalia a utilização da

Internet com critérios objetivos de incidência de determinado atributo de cada

um dos sete principais fatores considerados nos modelos apresentados no item

2.5 (Transação, Interação, Comunicação, Distribuição, Informação, Atração e

Design). Foram analisadas instituições de desenvolvimento (multilaterais,

nacionais e regionais) e bancos de investimentos. Procurou-se obter as

métricas objetivas mais utilizadas pelos sites das instituições financeiras de

desenvolvimento governamentais. Critérios subjetivos, a exemplo da percepção

de clientes não foram apreciados. Foram verificados os atributos apresentados

no Quadro 6, dando os valores 0 (não encontrado) e 1 (encontrado) a cada um

deles. O significado de cada um dos atributos está descrito no Anexo II.

A métricas são baseadas nos seguintes modelos apresentados na

referência bibliográfica:

A. AIPD

B. Huinzingh

C. Mídia-C

D. ICDT (Leong)

E. Evans e Wurster

F. Modelo Diniz

G. Relacionamento de governo eletrônico (OMB):

H. Cadeia de Valor de Porter e aplicações da Internet

Quadro 6: Fatores e atributos para avaliação dos sites

Fator Atributo ModeloTransacional Login por conta A Operações financeiras A B F H Compras, leilões e contratos de serv e bens G H Propostas A B Requisições serviços/publicações/vídeo A B F G Consulta a saldos A B FInteratividade Pesquisa à projetos Demos, calculadoras, simuladores A F G

67

Orientação passo a passo–auto-atendimentoG

Treinamento on-line C H Registro de colaboradores / fornecedores D Contratação de pessoal A FComunicação Chat (salas de reuniões) A D F H Consulta a analista on-line F Envio de artigos a terceiros D Auto-resposta de e-mail

Assunto / setor A D F H Público em geral A D F Compras A D F Imprensa A D F Práticas ilegais/antiéticas/reclamações A D F Investidores A D F Comentários sobre publ/assuntos A D F HDistribuição Entrega personalizada por e-mail D F Download ou PDF ou DOC A C F Vídeo/áudio/webcast A B F HInformação Empresa/ missão/ objetivos A B D F Relatórios financeiros A B F Organograma A F Principais executivos A F Produtos/serviços A B D F

Transparência/conflitos de interesse/éticaG

Roteiro/guia para submissão de projetos C G Ações e projetos empreendidos A B

Informações numéricas sobre aplicaçõesA

Apoio a atividades não comerciais A Notícias A D Publicações A C F G FAQ C Localizações físicas D F Investidores D Compras/editais/leilões G Treinamento offline CAtração Organização de links por setor A G Mecanismos de buscas na Web A F Links de outras entidades F Sala de imprensa D Cotações ADesign Busca A B Mapa B Navegação em rede - mapas clicáveis B Personalização da página E H Proteção de conteúdo A B

68

Para avaliar o grau de evolução da utilização da Internet foram

escolhidas as quatro primeiras fases do modelo proposto pela United Nations

(2002), apresentadas a seguir. O quinto estágio só seria válido se

considerássemos a racionalização de serviços de um mesmo país, o que ficou

fora do escopo desse estudo.

• Fase 1 - Emergente: informação limitada, básica e estática.

• Fase 2 - Conteúdo dinâmico e informações mais especializadas, o site é

atualizado com grande freqüência.

• Fase 3 – Interativa: usuários podem baixar formulários, contatar

funcionários e fazer requisições. A comunicação se sofistica,

disponibiliza-se maior variedade de endereços eletrônicos e existem

áreas para feedback. Nesta fase ocorre um número maior de arquivos

para download e são incluídas consultas a bancos de dados.

• Fase 4 – Transacional: transações e pagamentos on-line. Os esforços

em relação à segurança do site, conseqüentemente, aumentam

(assinatura digital, senhas,etc).

69

3 METODOLOGIA

3.1 Definição da pergunta da pesquisa

Ao explorar o segmento de Instituições Financeiras de

Desenvolvimento Governamentais, algumas questões se destacam:

! De que forma a Internet é utilizada pelas Instituições Financeiras de

Desenvolvimento Governamentais para alcançar seus objetivos?

Perguntas adicionais:

! Quais são as diferenças de utilização do canal Internet entre os

tipos de Instituições Financeiras de Desenvolvimento

Governamentais (IFDGs)?

! Quais são as diferenças de utilização do canal Internet entre as

Instituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais e as

Instituições Financeiras de Investimento Privadas?

! Quais as iniciativas criadas para satisfazer o espectro de clientes e

fornecedores?

! Qual é o grau de disseminação do uso da Internet nas IFDGs?

! A incidência de atributos dos fatores pode ser relacionada às fases

de evolução dos sites?

3.2 Pressuposto básico da pesquisa

A disseminação da Internet, a necessidade de comunicação das

instituições públicas com seus múltiplos stakeholders, a facilidade do acesso à

tecnologia, a comparação das instituições financeiras governamentais com o

desempenho das instituições privadas e a necessidade justificar a presença do

Estado na economia levam a crer que o apoio da Internet é decisivo para a

70

missão das Instituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais,

ressalvadas as diferenças peculiares de atuação destas instituições.

3.3 Caracterização das Instituições avaliadas

A caracterização das Instituições foi baseada no estudo do BNDES

(1992): missão e objetivos, atividades financeiras, setores apoiados, porte de

empresas passiveis de apoio, se possui características de bancos comerciais e

se efetuam aplicações em operações diretas e/ou Indiretas (por meio de

intermediários financeiros). As instituições selecionadas foram as seguintes:

• AJIB, Arabian Jordan Investment Bank

• BADESC,Agência de Fomento do Estado de Santa Catarina S.A.

• BANDES, Banco de Desenvolvimento do Espírito Santo S.A.

• BDC, The Business Development Bank of Canada

• BDMG - Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais S.A.

• BDPME, Banque de Dévelopmment des PME,

• BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

• CAF, La Corporación Andina de Fomento

• CORFO, Corporación de Fomento de la Producción

• EBRD, European Bank for Reconstruction and Development

• IFC, International Finance Corporation

• KDB, Korea Development Bank

• KFW, Kreditanstalt für Wiederaufbau

• Merryl Linch

• NAFIN, Nacional Financiera

• Pactual, Banco Pactual

• UBS, UBS Warburg, Union Bank of Switzerland

• NIB, Nordic Investment Bank

71

3.4 Unidade de análise e coleta de dados

A utilização da Internet pelas Instituições Financeiras de

Desenvolvimento Governamentais foi avaliada pela síntese de vários modelos

e da observação preliminar de cinco sites de instituições financeiras. As

instituições pré-selecionadas, segundo critério de diversidade de atuação,

foram: BNDES (nacional), CAF(multilateral), IFC (multilateral),

JPMORGAN(privado) e Banco do Nordeste-BNB (regional). O JPMORGAN não

foi selecionado na pesquisa final pelo fato de que, após a fusão com o Chase,

ter escopo muito maior do que um banco de investimento e o BNB por atuar em

uma área geográfica que extrapola o raio de ação das demais instituições

regionais escolhidas (estaduais). A escolha de ambos na etapa inicial da

pesquisa se justifica pela riqueza da presença na Internet destas instituições,

gerando subsídios para uma avaliação em uma amostra mais ampla.

Dados de 18 instituições foram coletados pela observação dos sites,

pelo próprio autor do estudo, no período de setembro a outubro de 2002. A

seleção atendeu a dois critérios de diversidade: geográfica, instituições na

América do Norte, América do Sul, Europa e Ásia e tipos de instituição

(multilaterais, nacionais, privadas e regionais).

O modelo de avaliação foi testado por um técnico do BNDES, de

posse da descrição do Anexo II, para verificar possíveis distorções de

julgamento. Como resultado, foi observada apenas uma diferença entre os 53

atributos avaliados, especificamente no atributo Proposta no fator Transação,

onde foi verificada insuficiência na descrição do atributo, corrigida

posteriormente.

Para efeito de benchmark, quatro dos sites são de bancos de

investimentos privados. Devido à maior concorrência do setor privado, espera-

se que as instituições financeiras privadas possuam interfaces mais

sofisticadas, especificamente em relação a transações bancárias, do que as

instituições governamentais. A pesquisa é qualitativa contando com auxílio de

72

tabelas de incidência dos parâmetros coletados. Foram calculadas incidências

médias entre os tipos de instituições por fator a partir da tabela do Anexo III. A

primeira análise dos dados coletados foi conduzida sem individualizar as

instituições. O objetivo foi verificar as diferenças da presença na Web entre os

quatro tipos de instituições, agrupadas para cálculo de percentuais de

incidências médias por fator. Os percentuais foram calculados obtendo-se

médias por fator e tipo de instituição e, a seguir, dividindo estas médias pelo

total máximo possível (número de incidência máximo de atributos). Os totais,

conseqüentemente, se referem a médias de incidência por fator de presença

ou tipo de instituição. Exemplo: no caso do fator Atração foi observado nas

quatro instituições multilaterais incidências de 3, 3, 2, e 3. A média desse fator

para estas instituições é igual a (3+3+2+3) / 4 = 2,75. Relacionando essa

média com o número de atributos do Fator Atração (cinco atributos:

“Organização de links por setor”, “Mecanismos de buscas na WEB”, “Links de

outras entidades”, “Sala de imprensa”, “Cotações”) temos: 2,75 / 5 = 0,55, ou

seja, 55%.

A evolução da presença na Web foi explorada pela observação das

incidências de atributos em comparação com as quatro fases do Modelo das

United Nations (2002). O objetivo foi verificar se existe relação entre o número

de incidências e o desenvolvimento do site.

73

4 INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

4.1 Quadro Resumo

Entre os bancos pesquisados quatro são multilaterais, sete nacionais,

três regionais, totalizando 14 IFDGs, e quatro bancos de investimentos

privados. Foram levantados o ativo total, data de apuração do balanço,

modalidade de financiamento (direta ao mutuário ou por meio de intermediários

financeiros), continente onde está localizado, e total de atributos encontrados

em cada instituição. Na Tabela 1 são listados os dados coletados.

Os ativos as instituições foram classificadas em 4 grupos: ativos

menores de 1.000 milhão de dólares, maiores de 1.000 milhões de dólares,

maiores de 10.000 milhões de dólares e maiores de 100.000 milhões de

dólares.

Tabela 1: Relação das instituições pesquisadas

InstituiçãoTipo de

instituição

Ativo totalData do

balanço

Atuação

(*) Continente

Percentual de

Atributos

(total: 53)

US$ bilhões

IFC Multilateral > 10 30/6/2001 D I Am. do Norte68%

EBRD Multilateral > 10 31/12/2001 D I Europa58%

NIB Multilateral >10 31/12/2001 D Europa40%

CAF Multilateral > 1 31/21/2001 D I Am. Latina47%

BNDES Nacional > 10 31/12/2001 D I Am. Latina60%

KfW Nacional > 100 31/12/2001 I D Europa49%

74

BDC Nacional > 1 03/2001 D Am. do Norte57%

BDPME Nacional > 10 31/12/2001 I Europa47%

KDB Nacional > 10 31/12/2001 D Ásia49%

CORFO Nacional > 1. 000 31/12/2001 I D Am. Latina47%

NAFIN Nacional > 10 31/12/2001 I Am. do Norte58%

PACTUAL Privado > 10 31/12/2001 D Am. Latina49%

AJIB Privado < 1 31/12/2001 D Ásia45%

MERRYL Privado > 100 01/12/2001 D Am. do Norte66%

UBS Privado > 100 31/12/2001 D Europa 68%

BADESC Regional > 1 31/12/2001 D Am. Latina53%

BANDES Regional > 1 31/12/2001 D Am. Latina43%

BDMG Regional > 1 31/7/2001 D Am. Latina 42%

(*) D - operações diretas, I - operações indiretas, via agentes financeiros

4.2 Descrição e análise individual das instituições

Instituição IFC – multilateral / Am. do Norte

IFC é membro do World Bank Group. Direciona seus investimentos

para empresas privadas de países em desenvolvimento. É a maior fonte

multilateral de financiamento para projetos do setor privado. Financia o

desenvolvimento sustentável com financiamentos e mobilização de recursos

financeiros de terceiros, prestando consultoria e assistência técnica para

empresas e governos. A instituição atua prioritariamente nos setores de agro-

negócios, saúde, mineração, infra-estrutura, gás e petróleo, e energia.

75

Área de atuação: Ásia, Europa, América Latina, Caribe e África.

Fundado na década de 50.

Descrição do site: Divulga uma série de endereços de correio

eletrônico. Descreve passos necessários para aprovação de projetos. Quatro

opções na primeira página fornecem visões do site de acordo com o interesse

do internauta: por projetos, região, país, recursos e programas. Existe uma

grande variedade informações para os diversos públicos de interesse. Estimula

sugestões para subsidiar as revisões das políticas de aplicações, mediante

cadastramento. Para tratamento de questões éticas e de qualidade de serviços

é disponibilizado um e-mail de ombusdman.

Instituição EBRD – multilateral / Europa

Foi criado após o a queda do comunismo nos países da Europa

Central, Leste Europeu e países soviéticos para apoiar os novos setores

privados, carentes de suporte econômico.

Fornece financiamento para investimentos que reforcem as recém

criadas economias de mercado de 27 países da Europa Central e Ásia Central.

Sessenta países e duas instituições intergovernamentais subscrevem o capital

da instituição.

A instituição investe preferencialmente no setor privado. Apóia

excepcionalmente empresas públicas nos processos de privatização,

reestruturação empresarial e melhoria de serviços municipais.

Fundado na década de 90.

76

Descrição do site: Entre os bancos pesquisados é o que detém a

melhor estrutura para recebimento de propostas on-line de projetos de grande

porte por formulário a ser submetido para avaliação posterior. Uma das

preocupações do banco é incentivar denúncias de fraudes e corrupção como

forma de detectar casos de desvios na aplicação de recursos. Característica

única entre as instituições públicas é a venda on-line de publicações. Exibe

ainda um diagrama de trâmite de projetos.

Instituição NIB – multilateral / Europa

Financia projetos públicos e privados. Sua prioridade é investir em

projetos de cooperação entre os países nórdicos. Financia investimentos no

exterior que gerem empregos e projetos em mercados emergentes e em países

da OECD. A prioridade dedos créditos do NIB são os investimentos em fontes

seguras de energia, melhorias em infraestruture ou que suportem a pesquisa e

o desenvolvimento. São cinco os países acionistas da instituição: Dinamarca,

Finlândia, Islândia, Noruega e Suécia.

.

Fundado na década de 70.

Descrição do site: O objetivo da presença na Web é meramente

informativa. A característica mais destacada é a configuração de páginas com

seleção de links, de acordo com interesses específicos dos visitantes.

Instituição CAF – multilateral / Am. Latina

Instituição financeira multilateral cuja missão é apoiar o

desenvolvimento sustentável de seus países acionistas e a integração regional.

Fornece serviços e produtos financeiros aos setores público e privado.

77

Financia o desenvolvimento da infra-estrutura de transportes,

telecomunicações, energia, água e saneamento. Prioriza projetos que facilitam

a integração física da região. Apóia processos de reforma estrutural para

modernização das economias de seus países membros e do aumento de suas

inserções no processo de globalização.

Países membros: Países membros: Bolívia, Colômbia, Equador, Peru,

Venezuela, Brasil, Chile, Jamaica, México, Panamá, Paraguai, Trinidad &

Tobago e 22 bancos privados da região.

Fundado na década de 60.

Descrição do site: O foco da página é a divulgação de atividades da

instituição por meio de notícias, listagem dos projetos empreendidos e

seminários. Nesta linha, tem uma busca específica de projetos por país, data e

palavra chave e envia notícias por e-mail sob demanda.

Instituição BNDES – nacional / Am. Latina

Financia grandes empreendimentos industriais e de infra-estrutura,

tendo marcante posição no apoio aos investimentos na agricultura, comércio e

serviço e nas micro, pequena e média empresas.

Destaca-se também no apoio aos investimentos sociais direcionados

para a educação e saúde, agricultura familiar, saneamento básico e ambiental

e transporte coletivo de massa. Esta ação financiadora objetiva a melhoria da

competitividade da economia brasileira e a elevação da qualidade de vida da

população.

Fundado na década de 50.

78

Descrição do site: Destaque para inovação de cartão de crédito para

micro, pequena e média empresa para aquisição de equipamentos, cujas

transações são terceirizadas. Contém grande quantidade e amplo espectro de

informações e publicações. Possui a melhor integração com outros sites de

serviços de instituições complementares. Entre os sites foi o que mais utilizou

vídeos para reforçar sua imagem. A sala de imprensa é bem elaborada e

concentram informações contidas no site, consideradas relevantes para a

imprensa. Grande destaque para ações não comerciais, culturais e sociais.

Instituição KfW – nacional / Europa

É o principal banco de desenvolvimento da Alemanha. Tem papel ativo

nas áreas de investimento de projetos, exportações, financiamento à

modernização e construção de moradias, a proteção do ambiente e do clima,

cooperação financeira aos países em desenvolvimento, serviços consultivos,

entre outros. Os financiamentos são destinados à pequena e média empresa.

As iniciativas nos países desenvolvidos incluem projetos para a

redução da pobreza, criação de empregos, melhoria da infra-estrutura

econômica e social, proteção ao meio-ambiente e recursos naturais, apoio à

bancos que destinem empréstimos à pequena e média empresa e a melhoria

de serviços sociais básicos (por exemplo escolas, fontes de água e saúde).

Fundado na década de quarenta.

Descrição do site: As funções de calculadora de financiamento e

formulário de preenchimento eletrônico interativo para apresentação offline são

os principais destaques do site.

Instituição BDC – nacional / Am. do Norte

79

Sua principal missão é colaborar para o sucesso de empreendimentos

inovadores de pequenas e médias empresas canadenses. Presta serviços

financeiros e de consultoria empresarial, especialmente nos setores de

tecnologia e exportação.

Entre os objetivos da instituição para o período 2002-2006 estão o

aumento da acessibilidade dos serviços ofertados, desenvolvimento de

serviços inovadores de alta qualidade, consultoria para pequenos negócios;

aumento de financiamentos à pequena e média empresa; aumento do número

de operações financeiras de pequeno valor e desenvolvimento de alianças com

parceiros especializados em pequenas empresas.

Consta ainda no relatório de planejamento 2002-2006 o

desenvolvimento de sistemas de e-business visando aumentar a produtividade

de seus clientes e do próprio banco.

Fundado na década de 50.

Descrição do site: utiliza uma linguagem orientada aos novos

empreendedores. Os programas de financiamento, por exemplo, são

introduzidos na primeira página sob o título “Qual é o seu desafio?”. Entre os

subtítulos, representando programas de financiamento, estão os itens:

iniciando um negócio, comprando uma nova casa, exportando, etc.

Dispõe de uma das melhores salas de imprensa. Ressalta a

importância da transparência, ética e bons serviços e coloca à disposição um

ombusdman para contatos. No item auto-serviço, tem questionários para

avaliação do potencial empreendedor, de capacitação para e-business e

relatórios de orientações financeiras. Possui calculadora para cálculo de

índices financeiros e links para outras instituições do governo.

80

Instituição BDPME – nacional / Europa

Apóia o desenvolvimento da pequena e média empresa francesa em

todas as etapas de sua existência, fornecendo apoio financeiro para criação e

expansão, aquisição de controle, projetos de energia e meio-ambiente,

preferencialmente. O BDPME também facilita o acesso a financiamentos de

instituições privadas concedendo garantias.

Fundado na década de 90, passou a englobar as atividades das

instituições Crédit d'équipement des PME - CEPME -, e da Société Française

de Garantie des Financements des Petites et Moyennes Entreprises -

SOFARIS

Descrição do site: ênfase nas informações sobre parceiros

(intermediários) comerciais e governamentais. Sob o item Portal das pequenas

e médias empresas organiza links de serviço complementares para

empreendedores de apoio a gestão, instituições financeiras, informações

jurídicas, instituições governamentais européias, federais e locais.

Instituição KDB – nacional / Ásia

Presta serviços de financiamento a empresas coreanas, engenharia

financeira, project finance, venture capital, leasing, suporte a aquisições e

associações de empresas, consultoria financeira e informações sobre

investimentos e negócios internacionais. Negocia no mercado de bônus,

securities e capta depósitos de clientes. Oferece serviços de Internet banking e

opera também como banco comercial.

Apóia pequenas e médias empresas por meio de investimentos em

infra-estrutura, conservação de energia, promoção do turismo, entre outros.

81

Atualmente desenvolve iniciativas para aperfeiçoar sua gestão

bancária. Entre estas iniciativas estão a melhoria da infra-estrutura tecnológica,

gerenciamento de risco, controles internos e gestão por desempenho.

Fundado na década de 50.

Descrição do site: Fundamentalmente voltado a informar seus clientes

e investidores. Contém cotações, relatórios, calculadoras de retorno de

investimentos, cotações e informações aos investidores.

Instituição CORFO – nacional / Am. Latina

Suas ações principais são: apoio à inovação e desenvolvimento

tecnológico, modernização das empresas, melhoria na gestão empresarial,

financiamento e co-financiamentos às empresas e desenvolvimento regional do

Chile. Atua por intermédio de agentes financeiros e diretamente, em casos

específicos.

Prioridades: inovação, desenvolvimento tecnológico e modernização

de empresas que se associam para aumento de competitividade,

melhoramento da gestão empresarial, desenvolvimento de instrumentos

financeiros para atender às necessidades da empresas e desenvolvimento

regional e de setores emergentes

Fundado na década de 30.

Descrição do site: reforça a filosofia da instituição em estabelecer uma

rede de parceria entre entidades, intermediários financeiros, empresas e

consultores independentes. Para apoiar o desenvolvimento de

empreendedores, franqueia download de curso básico de Internet para

empresas. Possui dois portais associados para incentivar investimentos

82

estrangeiros. Outro portal agrega negócios entre empresas, consultores,

provedores de serviços e intermediários financeiros.

Instituição NAFIN – nacional / Am. do Norte

É o principal agente de promoção de seu país para desenvolvimento

das pequenas e médias empresas mexicanas dos setores industrial, comercial

e de serviços. Fornece produtos financeiros, capacitação e assistência técnica.

Fomenta o desenvolvimento das pequenas e médias empresas com

ênfase no crescimento regional, atuando como banco de segundo linha.

Fundado na década de 30.

Descrição do site: o principal destaque é a existência de cursos on-line

e interface para auto-avaliação da capacidade das empresas em receber

créditos dos agentes de repasse utilizados pela instituição. O acesso aos

cursos é habilitado após o cadastramento da empresa no site. Desta forma, ela

obtém dados de empresas potencialmente interessadas nos seus serviços.

Com uma visão fortemente centrada no cliente, tem orientações passo a passo,

divulga oportunidades de negócios. Foi o único dos sites a determinar o tempo

máximo de resposta a solicitações por e-mail (dois dias) e a efetuar pesquisas

de freqüência de acesso ao site.

Instituição Pactual – privada / Am. Latina

É um dos principais bancos de investimento do Brasil. É controlado por

capital primordialmente nacional e tem foco nas áreas de pesquisa, finanças

corporativas, mercado de capitais, administração de recursos de terceiros,

private banking, tesouraria e investimentos de médio e longo prazos.

83

O Pactual se destaca ainda pelo seu alto grau de internacionalização.

Desde o início de suas atividades, procurou atrair recursos para oportunidades

de negócios existentes no Brasil. Através da sua subsidiária integral, Pactual

Overseas Corporation, vem buscando alternativas de investimento nos

mercados internacionais.

Fundado na década de 80.

Descrição do site: demos de serviços eletrônicos oferecidos no site,

oferta de opções de investimentos de acordo com cenário futuro esperado pelo

cliente, enfoque em contratação. Único site a oferecer comunicação por chat

com analistas financeiros. Este recurso é importante, pois amplia a utilização

da Internet como uma ferramenta para estreitar relacionamentos com clientes.

Instituição AJIB – privada / Ásia

É o principal banco de investimento da Jordânia e um dos principais

do Oriente, oferece serviços de investimento aos clientes institucionais nas

áreas de gerenciamento de portfolios, subscrição de ações, comercialização de

títulos, câmbio, financiamento a projetos, privatização e project finance. Efetua

operações de banco de varejo (cartão de crédito, conta-corrente). Os principais

investimentos são aplicados em projetos do setor industrial, construção,

agricultura, turismo e mineração.

Fundado na década de 70.

Descrição do site: presença na Web essencialmente informacional. A

maioria das informações é acessada por um menu pop-up ou pelo mapa do

site. Exibe faixa de cotações de ações e links de instituições financeiras,

governamentais e imprensa.

84

Instituição Merryl - privada / Am. do Norte

É líder de mercado em consultoria e serviços financeiros a

corporações e governos em todo o mundo. Assessora empresas e opera em

mercados de investimentos. Atende investidores individuais, pequenas e

médias empresas e grandes corporações.

Entre seus clientes estão as grandes corporações, instituições

financeiras e governos. Oferece consultoria em relação a investimentos e

serviços estratégicos, incluindo, subscrição de ações, participações e fusões e

aquisições de empresas.

Fundado no final do século XVIII.

Descrição do site: a extensão de serviços oferecidos pela instituição se

reflete na riqueza do site. O acesso é diferenciado pelo tipo de cliente:

corporações, pequenas e médias empresas e pessoa física. Descreve em

detalhe os valores éticos da instituição. Explicita alianças com outras empresas

e oferece serviços complementares aos clientes.

Instituição UBS – privada / Europa

É uma das maiores instituições financeiras de atuação global. É a

maior instituição mundial em serviços de private banking e um dos maiores

gestores de ativos do mundo. É líder em serviços para pessoa jurídica e varejo

tem sede na Suíça..

Foi criado a partir da fusão entre o Union Bank of Switzerland

(Zurique), fundado em 1912, e o Swiss Bank Corporation (Basiléia), fundado

em 1872, em primeiro de julho de 1998.

85

Descrição do site: existem links para investidores, internautas em

geral, imprensa, serviço público, intermediário e candidatos a vagas, refletindo

o alcance de sua atuação global. Toda esta diversidade é tratada por uma

orientação passo a passo sofisticada, levando à exibição dos produtos

pertinentes a cada público.

Instituição BADESC – regional / Am. Latina

Principal instrumento financeiro para o desenvolvimento do Estado de

Santa Catarina. Canaliza a aplicação de recursos financeiros e tecnológicos

para a modernização da estrutura produtiva e infra-estrutura. Disponibiliza

informações setoriais e regionais necessárias ao desenvolvimento econômico e

social. Financia pessoas físicas ou jurídicas,de pequeno porte mesmo que não

tenham acesso ao sistema de crédito tradicional.

Itens financiáveis: mercadorias, matérias primas, melhorias e/ou

ampliações, além de veículos, utilitários, máquinas, ferramentas e

equipamentos novos e usados.

Fundado na década de 70.

Descrição do site: os principais destaques de funcionalidade do site

são o envio de saldos por e-mail e existência de simuladores de financiamento

para cálculo de prestações.

Instituição BANDES – regional Am. Latina

Principal agente de desenvolvimento do Estado do Espírito Santo. A

instituição viabiliza investimentos geradores de emprego, renda e

competitividade da economia do estado.

86

Contempla todos os setores produtivos, havendo predominância do

setor secundário. Prioriza iniciativas do setor tecnológico e assessora o

governo estadual na captação de investimentos nacionais e estrangeiros no

estado.

Fundado na década de 60.

Descrição do site: possui simuladores para cálculo de prestações e

interfaces de acesso a opções de editais e licitações, com e-mail específico

para dúvidas de potenciais licitantes. Existe um diagrama para acompanhar o

trâmite dos projetos desde o processo de análise até a contratação, com

documentos necessários em cada fase, que é útil aos clientes e fornece

transparência aos processos internos, apesar de estar centrada na visão

interna da instituição.

Instituição BDMG – regional / Am. Latina

Exerce papel de execução da política econômica, efetuando

operações de financiamento de médio e longo prazo para investimentos em

ativo fixo e capital de giro associado, destinadas à empresas instaladas em

Minas Gerais. O banco empreende atividades de fomento, apoiando a melhoria

da infra-estrutura dos municípios, desenvolvendo atividades rurais, industriais,

comércio e serviços. Prioriza projetos que gerem benefícios sociais com

reflexos positivos nos níveis de emprego, renda e bem-estar da população do

estado.

Fundado na década de 60.

Descrição do site: fornece um ótimo recurso de auto-serviço para

auxiliar o encaminhamento de projetos (com limites de porte de empresa,

documentos, mapa dos programas, etc) e ressalta iniciativas do banco em

projetos culturais. Boa interface para acesso a informações sobre editais.

87

4.3 Análise comparativa entre as instituições financeiras

Análise do número de incidências médias por tipo de instituição e fator

Tabela 2 - Percentual por fator

Percentual dos fatores por tipo de instituição Multilateral Nacional Privado Regional Total

Transação 17 21 58 17 28Interação 38 43 42 28 39Comunicação 45 34 27 30 34Distribuição 50 52 67 44 54Informação 75 72 68 63 70Atração 55 71 80 53 67Design 60 57 75 73 64Total 53 53 57 46 53

Diferenças observadas por tipo de instituição:

As médias totais de incidências das instituições multilaterais,

nacionais, privadas e regionais da Tabela 2 não apresentam diferenças

expressivas. Os resultados indicam uma uniformidade de utilização da Internet

entre as instituições financeiras pesquisadas. O menor índice foi nas

instituições regionais, que possuem escopo de atuação mais restrito, fato que

parece ter influído no resultado apurado (46% dos atributos em média versus a

média geral de 53%).

Transação: o percentual de 58% dos bancos privados é

expressivamente maior no fator de transações, pois é uma função praticamente

obrigatória nos bancos comerciais devido ao nível de competição do setor e

busca por redução de custos. As transações incluem obtenção de saldos,

aplicações e resgates on-line. Por outro lado, as transações das instituições

financeiras de desenvolvimento governamentais têm características diversas

dos bancos privados de investimentos. A transação básica para as IFDGs

consiste no envio de propostas para futura análise, reuniões com grandes

88

clientes e troca de informações com seus agentes financeiros nas operações

de menor porte, estas últimas não avaliadas neste estudo.

Interatividade: existe uma razoável uniformidade entre as instituições

(em torno de 40%), exceto quanto às instituições regionais, que exibiram

interações mais simples do que as demais (28%). Nestas instituições não

foram encontrados atributos de “Treinamento on-line”, “Registro de

colaboradores/fornecedores” e “Pesquisa a projetos”.

Comunicação: instituições multilaterais fornecem uma presença maior

em termos de comunicação com seus stakeholders, possivelmente devido à

abrangência de público que as visitam e pela amplitude de sua atuação

internacional. Os três tipos de endereços eletrônicos mais divulgados foram

“Assunto/setor”, “Público em geral“ e “Imprensa”.

Distribuição: os bancos privados têm maior percentual (67%), em parte

devido à distribuição de folhetos de divulgação. No outro extremo, os bancos

regionais apresentaram o menor índice (44%), o que representa uma atuação

pouco agressiva de divulgação dos seus produtos aos clientes.

Informação: observa-se uma grande uniformidade quanto à presença

informacional, com pequena diferença em função do alcance da atuação

geográfica. As instituições regionais têm um número ligeiramente inferior aos

demais. Este fator foi o que obteve maiores médias, resultante da facilidade de

implementação, pois são informações estáticas. Note-se que o conjunto de

atributos selecionados para pesquisa são informações típicas de instituições

financeiras, não sendo necessariamente observável em outros tipos de

empresa.

Atração: as instituições privadas e nacionais têm incidência maior de

atributos de atração, possivelmente para estimular a visita dos internautas ao

site, do que as regionais e multilaterais. A média dos bancos regionais foi

89

elevada pela alta incidência de uma das instituições (cinco incidências entre as

cinco possíveis).

Design: as instituições privadas e regionais possuem mais itens para

facilitar a navegação ao site (75% e 73%, respectivamente), sendo que a média

dos bancos regionais também foi elevada pela alta incidência de uma das

instituições, como no fator Atração. As maiores diferenças foram observadas

nos atributos “Personalização de páginas” e “Proteção de conteúdo”

(característica dos bancos privados).

Gráfico 1: Percentual dos fatores por tipo de instituição

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Trans Int Com Dist Info Atra Design

Percentual dos fatores por tipo de instituição

MNPR

O Gráfico 1, obtido a partir da Tabela 2, ressalta o equilíbrio entre as

diferentes instituições, demonstrando a difusão da Internet no setor financeiro.

O principal diferencial foi observado no fator Transação, praticamente

compulsória para os bancos privados, que possuem processos mais

automatizados.

90

Entre os fatores de menor número de ocorrências estão os que

requerem maior integração com os dados internos das empresas (Transação)

ou que exigem maior proximidade com o cliente, caso do fator Comunicação.

Considerando-se os atributos (vide Anexo I), destacam-se os de maior

e menor incidência. Entre os mais encontrados, “Principais Executivos” e

“Notícias” espelham a necessidade de transmitir informações que forneçam

imagem de credibilidade e eficiência. No conjunto de menor incidência,

“Treinamento on-line” (duas incidências) e “Chat - salas de reuniões” (uma

incidência) são resultado do investimento ainda reduzido destas instituições em

formas mais sofisticadas de interação com seus clientes.

As instituições privadas são as que têm maior incidência entre as

quatro instituições, destacando-se Transação e Distribuição, contudo só o fator

Transação pode ser visto como característica que as distingue das dem ais.

4.4 Análise dos atributos das Instituições de Financiamento deDesenvolvimento Governamentais em relação às fases evolutivas

A seguir foi efetuada uma análise dos atributos, considerando-se

somente as 14 instituições governamentais, agrupados em ordem decrescente

de incidência. Procuramos relacionar o número de incidências com as fases

evolutivas dos sites para apontar possíveis tendências de desenvolvimento no

uso da Internet. Agrupamos os atributos por faixas de incidência, enquadrando-

os em quatro fases, correspondentes às possíveis etapas de evolução,

conforme apresentado no item 2.7. A incidência dos fatores para as instituições

estudadas aparece no Anexo V. O Quadro 7 apresenta o resultado de nossa

análise, que é coerente com as fases evolutivas propostas em United Nations

(2002).

91

Quadro 7: Fases de evolução por incidência dos atributos

Fase Característica preponderante Incidênciasobservadas

1 Presença simples – informações sobre a empresa eprodutos 11 a 14

2 Presença orientada ao cliente – informações sobre onegócio e auto-serviço 8 a 10

3 Interatividade – maior investimento em auto-serviço nariqueza da interação com o cliente 4 a 7

4 Transação e comunicação – esforços para automatizaroperações e incrementar o relacionamento com clientes 0 a 3

Pelas observações das faixas de incidências de atributos e das fases

evolutivas, foram identificados os atributos mais característicos de cada fase.

Fase 1 - Presença Simples

O destaque nesta fase são os textos sobre a empresa e produtos

relativos ao fator Informação. Atributos típicos desta fase são: e-mail “Público

em geral” (endereço genérico para contatos); “Empresa/missão/objetivos”

(informações básicas da empresa), “Produtos/serviços“ (listagem dos produtos

e serviços). Nesta fase, também denominada de folhetoteca, é divulgado o

acervo existe de informações da empresa, sem explorar características de

auto-serviço e interatividade.

Fase 2 - Presença orientada ao cliente

A orientação ao cliente nesta fase é mais aparente e está representada

na tabela do Anexo V pelos atributos “Roteiro/guia para submissão de

projetos”, “FAQ”, “Organização de serviços por setor ou projetos potenciais” e

facilidades de navegação. A empresa neste estágio começa a utilizar a Internet

para fornecer serviços e fornecer informações mais orientadas ao cliente.

92

Fase 3 - Interatividade

Neste estágio o internauta passa a ter mais liberdade e autonomia, o

site fornece maior interatividade (auto-serviço) e sofisticação (personalização e

proteção de conteúdo).

Exemplos deste estágio são as aplicações de calculadoras,

“Orientação passo a passo / auto-atendimento“ e inscrição de serviços de

entrega de informações (atributo “Entrega personalizada por e-mail”).

Fase 4 - Transação e comunicação

A última fase é a mais avançada no desenvolvimento do site. Ela

compreende um relacionamento mais personalizado (“Chat”, “Envio de artigos

para terceiros”, “Consulta a analistas on-line”) e transações on-line. Os

atributos característicos deste estágio acarretam maior impacto nos processos

internos das empresas do que as fases anteriores, exigindo recursos humanos

para processar as requisições de informações e serviços, maior sofisticação

técnica, integração com processos e dados internos e administração de

segurança eletrônica.

93

4.5 Avaliação dos fatores estudados de utilização da Internet dos bancosde desenvolvimento e comparação com a utilização das instituiçõesprivadas

Transação

Instituições financeiras de desenvolvimento governamentais

As instituições financeiras de desenvolvimento operam de duas

formas. Na primeira abordagem, casos de operações efetuadas diretamente

pela instituição com o mutuário, são analisados projetos de um número

relativamente pequeno de empresas. Estes projetos envolvem grandes

quantias de financiamento e requerem negociação longa e complexa. A

segunda forma de atuação é indireta, com repasses de recursos a

intermediários financeiros, que recebem comissões e assumem riscos de

crédito. Nesta forma, o objetivo é obter maior capilaridade e proximidade de

empresas de micro, pequeno e médio porte. Estas transações são em número

muito mais elevado do que as operações diretas.

As operações diretas são mais negociais do que operacionais. A

Internet pode facilitar a consulta inicial sobre solicitações de ajuda financeira.

Nos passos seguintes são agendadas reuniões e visitas às empresas

para levantamento e adaptações do projeto original. Neste estudo foi

considerada como transação neste tipo projeto os procedimentos para

encaminhamento de propostas iniciais, conforme descrito por Huizingh (2000).

A proposta se inicia com uma descrição dos produtos de financiamento,

contato preliminar por e-mail ou formulário on-line. Este atributo (“Proposta”) foi

encontrado em oito dos 14 bancos governamentais analisados. Já o atributo

“Operações financeiras” só foi encontrada em uma instituição que possui

funções de banco de varejo.

94

Das instituições governamentais poucas oferecem login para usuários.

Entre estas, a instituição NAFIN (nacional/ Am. do Norte) cadastra empresas

para permitir acesso aos seus cursos on-line. Esta é uma forma de oferecer

serviços e obter informações sobre o perfil dos internautas corporativos que

acessam o site. A instituição BADESC (regional/ Am. Latina) fornece um

serviço diferenciado aos seus clientes ao disponibilizar saldos pela Internet via

e-mail, característica que requer maiores considerações sobre segurança.

Outra forma de transação em iniciativas de governo eletrônico é a

compra de suprimentos por meio de licitações e leilões. Nenhuma das quatorze

instituições governamentais possui esta função. As vantagens de redução de

custos, tempo de tramitação, transparência e redução de mão-de-obra

envolvida nos processos de compra e contratação parecem claros. O motivo

para a inexistência de casos pode ser atribuída à dificuldade de automatização

dos procedimentos necessários neste tipo de transação ou à centralização das

compras em um portal governamental.

Bancos privados de investimentos

Os bancos privados, em contraponto aos bancos de desenvolvimento,

tiveram pouca incidência quanto ao atributo “Proposta”. Esta constatação induz

à suposição de que estas instituições não utilizam a Internet para captar

oportunidades de novos investimentos, pois as operações são basicamente

dirigidas à divulgação de produtos e para que os investidores acompanhem e

administrem seus recursos. Não foram detectadas operações de compras

eletrônicas nestes sites. Todos os bancos efetuam operações eletrônicas com

seus clientes e possuem login para acesso.

95

Interatividade

Instituições financeiras de desenvolvimento governamentais

Nos bancos governamentais, seis dos 14 bancos disponibilizam

calculadoras para simular o cálculo de prestações, um serviço adicional que

permite autonomia ao cliente, aproximado-o do serviço fornecido por

atendentes em agências físicas locais.

Cinqüenta por cento dos bancos têm orientação passo a passo para

clientes. O NAFIN (nacional/ Am. do Norte) se destaca neste atributo ao

oferecer auto-avaliação dos requisitos exigidos pelos intermediários financeiros

para concessão de empréstimos e avaliação do perfil empreendedor.

O banco CORFO (nacional/ Am. Latina), utiliza um cadastro de

colaboradores para apoiar sua filosofia de contar com uma ampla rede de

colaboradores privados. As instituições IFC (multilateral/ Am. do Norte) e EBRD

(multilateral/ Europa) também utilizam este recurso para formar sua rede de

colaboradores. A incidência do atributo registro de colaboradores foi de cinco

em 14 possíveis. Em relação ao atributo Contratação de pessoal metade das

IFDGs permitem o envio de formulários em suas páginas, contrastando com a

incidência de 100% nas instituições privadas.

Bancos privados de investimentos

Dos quatro bancos privados, três disponibilizam simuladores com

interações e orientações passo a passo para clientes, criando uma interação

sofisticada e uma percepção de serviços facilitadores.

O banco privado Pactual (privado/Am. Latina) é o mais sofisticado

neste fator, disponibiliza demonstrações (demos) para avaliação das

funcionalidades oferecidas aos seus clientes no site e uma opção de escolha

de investimentos de acordo com o cenário econômico esperado pelo cliente.

96

Todos os bancos apresentaram o atributo “Contratação de pessoal”, enquanto

nos bancos públicos a incidência foi de cinqüenta por cento.

Comunicação

Instituições financeiras de desenvolvimento governamentais

As instituições financeiras estão iniciando investimentos para fornecer

uma comunicação mais personalizada e estreitar relacionamentos com

clientes, um passo à frente em relação ao uso da Internet para redução de

custos com a automatização das transações.

O chat, um dos mais recentes recursos para comunicação na Internet,

ainda não está sendo utilizado pelas IFDGs para estreitar relacionamentos,

seja para atendimento personalizado ou para a disseminação de conferências

ou reuniões eletrônicas, pois não teve nenhuma incidência entre os dados

coletados.

Em relação à troca de mensagens, a pesquisa detalhou a diversidade

de endereços eletrônicos disponíveis. Foram definidos endereços específicos

para os principais interlocutores, o que permite direcionar o relacionamento

com o público externo e representa um tratamento diferenciado para demandas

de clientes distintos. A instituição multilateral IFC (multilateral/ Am. do Norte)

sobressaiu-se neste quesito por fornecer todos os atributos de endereços,

entre os pesquisados, para diversos públicos de interesse. A maioria dos

endereços observados nos sites remete ao público em geral e à comunicação

sobre assuntos operacionais/departamentais. O terceiro destaque são os

endereços específicos para a imprensa, fonte indireta para disseminação de

informações e para a melhoria da imagem perante o grande público.

Fundamental para qualquer instituição financeira, e em particular para

sites de governo eletrônico, a denúncia por e-mail de desvios éticos e casos de

97

corrupção não teve ênfase nos sites considerados. Esta questão mereceu

maior destaque no fator Informação.

Bancos privados de investimentos

Os bancos de investimentos também esboçam iniciativas tímidas de

incremento de relacionamento pela Internet com seus clientes. Pelas visitas

aos sites somente o banco privado Pactual (privado/ Am. Latina) oferece chat

para acesso dos clientes aos seus analistas financeiros.

Distribuição

Instituições financeiras de desenvolvimento governamentais

Os resultados mostram que menos da metade dos bancos distribuem

ativamente conteúdo por e-mail sob demanda (6/14), uma solução simples e

que facilita o relacionamento com o público e valoriza o conteúdo das

publicações.

A maioria utiliza download, havendo a predominância do uso de

arquivos PDF e DOC do Word.

Bancos privados de investimentos

Não houve diferenças significativas e que diferenciem estas instituições das

governamentais. O banco Merryl (privado/ Am. Do Norte) foi a única instituição

onde se verificou a utilização da Internet parar transmitir palestras (Webcast).

Informação

Instituições financeiras de desenvolvimento governamentais

Este é o fator mais utilizado pelas empresas na Internet e corresponde

à fase evolutiva inicial dos sites. A presença da empresa, seus produtos,

executivos, relatórios financeiros e localizações físicas são os itens de maior

98

incidência. Existe preocupação em divulgar notícias veiculadas na imprensa

para o público em geral na maioria das instituições. Nove dos treze sites

contém anúncios de abertura de processos de compras. Estas informações

ajudam a criar transparência dos processos e ampliam a participação de novos

fornecedores.

Um dos serviços mais difundidos na Internet são os FAQs. Nove dos

quatorze sites governamentais possuem FAQs de complexidade variada.

Somente cinco sites governamentais possuem informações sobre ações

sociais e ou comunitárias.

O esforço em atender clientes e ampliar o acesso aos serviços

financeiros do governo é traduzido pela inclusão do item roteiro em dez dos

treze bancos pesquisados. Estes roteiros contêm instruções, informações

necessárias, formulários e formas de encaminhamento de solicitações de

financiamento. O item “Publicações”, geralmente com estudos sobre avaliações

econômicas ou de mercado, foi encontrado em 11 dos quatorze bancos

avaliados.

Bancos privados de investimentos

Não foram encontradas informações sobre compras eletrônicas (e-

procurement). No item de informações sobre ética, três dos quatros bancos

exibiram conteúdo, número equivalente ao das instituições públicas.

Só foi encontrada uma ocorrência de roteiros com documentos para

encaminhamento de projetos. Este número é coerente com a baixa incidência

do item “Proposta” na dimensão Transação.

Não há discrepâncias maiores nos demais atributos.

99

Atração

Instituições financeiras de desenvolvimento governamentais

A maioria dos sites se refere a links de outras instituições. Em maior ou

menor grau se procura sinergia com outras instituições, governamentais ou

privadas. Praticamente não houve incidência de serviços de busca genéricos

da Internet como forma de atração.

Avaliando a importância prestada à imprensa, dez dos 14 sites têm

ambientes específicos (salas) com informações para a imprensa. A integração

de instituições do governo, fornecendo uma visão centrada nos clientes, foi

avaliada pela organização de links, que vai desde a simples classificação pelo

tipo de instituição até a integração com o conteúdo do site. Neste aspecto a

instituição BNDES (nacional/ Am. Latina) é exemplar com referências

contextuais a outras instituições públicas complementares.

Bancos privados de investimentos

Nas referências aos links, organizações e salas de imprensa não há

diferenças significativas em relação aos bancos governamentais. Neste caso

os links fazem referências a parcerias ou instituições complementares.

A divulgação de cotações é atributo de atração e de interesse dos

usuários destes bancos de investimentos privados, pois três dos quatro bancos

exibiram faixas com estas informações.

Design

Instituições financeiras de desenvolvimento governamentais

A maioria utiliza recursos de busca local e mapas para facilitar a

navegação. Os mapas clicáveis, indispensáveis para a navegação em rede,

100

foram particularmente úteis para facilitar o acesso às informações nesta

pesquisa.

Só dois sites, entre os 14 pesquisados, oferecem serviços de

personalização de páginas, recurso para a configuração de referências de

conteúdo para os usuários assíduos de publicações, atualizações e novidades

das instituições. Este recurso fornece feedback para a empresa conhecer os

principais itens de interesse nas consultas dos usuários.

Bancos privados de investimentos

A principal diferença entre os sites governamentais e privados é o

atributo “Proteção de conteúdo”. Os bancos de investimento têm maior

restrição a informações, só permitindo acesso a determinados relatórios e

serviços aos seus clientes.

101

5 CONCLUSÕES

A pesquisa classificou os atributos dos fatores em quatro fases de

evolução, de acordo com o grau de incidência observado. As quatro fases

resultantes foram: “Presença simples”, “Presença orientada ao cliente”,

“Interatividade” e, por último, “Transação e Comunicação”. A análise das fases

faz supor que as Intituições Financeiras de Desenvolvimento Governamentais

deverão investir em aplicações mais sofisticadas nos próximos anos. Entre as

iniciativas futuras deverão estar a personalização de páginas e distribuição de

conteúdo sob demanda, de fácil implementação e pouco explorada.

Entre os fatores com menor incidência, menos de 50%, estão os

fatores Transação, Interação e Comunicação. Este baixo percentual leva a crer

que o impacto da tecnologia nas instituições consideradas ainda não é

disseminado suficientemente tal que o novo canal faça parte da rotina de

trabalho e que estes fatores devem ser objeto de investimentos nos próximos

anos.

A comparação entre os bancos governamentais e privados, por médias

de incidência, revelou uma relativa igualdade de utilização da Internet,

excetuando características de Internet Banking, e aponta para possíveis

oportunidades para desenvolvimento de futuras funcionalidades, como uso de

salas de reuniões (Chat), demonstrações on-line, orientações passo a passo

contextuais sofisticadas e fatores de atração para os sites. A divulgação de

material áudio-visual ainda é tímida. O BNDES se destaca neste atributo com

quantidade e variedade dos vídeos. O BDMG também utiliza vídeos para

divulgar casos de sucesso.

Em relação ao governo eletrônico, as IFDGs utilizam sites

fundamentalmente para franquear informações aos seus potenciais e atuais

mutuários e para o público em geral, por meio de atributos como ações

empreendidas, salas de imprensa, notícias, informações de produtos e

102

serviços. Analisando os resultados pelas perspectivas sugeridas por Lenk &

Traunmüllerv (2001), os principais serviços aos cidadãos são as informações

sobre produtos, iniciativas que facilitam o encaminhamento de propostas e o

acesso às informações. Na perspectiva de cooperação, todas as instituições

nacionais possuem links para outras instituições, uma forma de criar sinergia.

Quanto à perspectiva de conhecimento, as iniciativas são a divulgação de

publicações e a orientação passo-a-passo, havendo poucas iniciativas de

treinamento on-line. Na perspectiva de processos, não foram observadas

transações de compras eletrônicas. Ferramentas sofisticadas como

choiceboard, que permite a composição de produtos financeiros e prazos pelo

cliente não foram encontradas.

A maioria dos sites observados procura apresentar uma abordagem

voltada ao cliente. O que mais se aproximou da visão do cliente foi o site da

instituição BDC (nacional/ Am. do Norte). Neste site as necessidades dos

clientes são o ponto de partida para a navegação e encaminhamento aos

serviços financeiros. Um exemplo oposto foi o BADESC (regional/ Am. Latina),

cujo site exibe a estrutura interna dos departamentos responsáveis pelo trâmite

das requisições dos projetos, uma visão burocrática voltada para a estrutura

interna da organização. Os relacionamentos entre clientes e empresas, porém,

devem ser intensificados: existem poucas iniciativas de entrega de informações

sob demanda e canais específicos para ouvidoria e reclamações. Estas

empresas possuem necessidades de capilaridade e muitas vezes não possuem

agências em quantidade para atendimento e divulgação de produtos e, assim,

deveriam explorar melhor a Internet para comunicação, fomento e captação de

sugestões, a exemplo da experiência do Banco Mundial, citada por Hamel

(2002).

Apesar de algumas inovações, como o auxílio à escolha de

investimentos do Pactual, as instituições pesquisadas ainda estão distantes de

aplicações sofisticadas de interação virtual, como seria o caso de uma agência

via Internet mesclando atendimento automatizado personalizado com

103

possibilidade de interação com analistas, por meio de salas de reuniões e

mensagens instantâneas.

Não foram observados, na maioria das instituições pesquisadas,

investimentos em relação ao relacionamento entre clientes, que poderia ser

fonte de conhecimento para as instituições, por meio de salas de reunião ou

lista de discussões. No relacionamento empresa-cliente, as operações

financeiras foram encontradas majoritariamente nas instituições privadas

(Internet Banking). O atributo “Propostas”, em contraposição, teve maior

incidência nas instituições públicas. Foi encontrado um conjunto similar de

informações disponibilizadas nos sites, assim como tipos de ferramentas de

interação e meios de comunicação. Transações das empresas com parceiros e

fornecedores (relacionamento empresa-empresa) não foram avaliadas nesta

pesquisa.

Quanto à transparência, os sites governamentais equipararam-se aos

do setor bancário privado. A preocupação com transparência se manifestou na

divulgação de relatórios de desempenho e na veiculação de notícias sobre

ações empreendidas. Devido à desconfiança do público sobre a lisura dos

procedimentos do setor público, este item poderia ser mais explorado com

canais específicos para denúncias, transmitindo a preocupação com a lisura

das operações.

Em geral os sites não procuram obter informações detalhadas dos

visitantes, com formulários de cadastramento ou pesquisas, por exemplo. Os

processos internos, outro fator de melhoria, são difíceis de avaliar pelo simples

observação dos sites. O que transparece é que não é significativa a conexão

entre estes processos e a presença on-line, pois não existem aplicações em

que o fluxo de informações internas esteja disponível.

A tendência de unificar informações e serviços em portais

governamentais foi avaliada quanto à referência no site à links de outras

104

instituições. Apesar da pesquisa não ter ponderado o nível de integração entre

as instituições, instituições nacionais como BNDES, BDPME e CORFO

esboçam iniciativas nítidas de integração, buscando uma visão centrada no

cliente-cidadão.

105

6 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

Este estudo deve ser considerado uma avaliação preliminar da

utilização da Internet pelas IFDGs. Para avançar no conhecimento do tema é

necessário averiguar o impacto interno da Internet nas organizações, a

capacidade de resposta às novas solicitações e formas de gestão da Interne,t e

estender a avaliação a um maior número de sites governamentais e privados.

Dessa forma, será possível obter mais subsídios sobre iniciativas de

vanguarda, perfil de utilização das ferramentas pelas instituições e efetuar

tratamento estatístico das observações.

Ampliando a pesquisa, é necessário verificar as estratégias das

instituições para reter e conquistar clientes, estimar o nível de disseminação do

potencial da Internet entre os funcionários, as iniciativas no ambiente interno

(Intranet) e a interligação com parceiros e fornecedores. Estas informações

deverão ser coletadas por meio de entrevistas ou questionários submetidos aos

principais executivos responsáveis pelas decisões tecnológicas e de negócios

e aos funcionários da empresa.

O resultado encontrado do número de incidências de um atributo com

as fases de evolução deve ser explorada para confirmar se a baixa ou alta

incidência de um atributo pode ser associada às fases evolutivas nesse setor

de atividade em particular.

Outra questão que emerge das observações, principalmente

considerando operações indiretas, quando agentes financeiros são incluídos

em operações de repasse, é a análise da Internet quanto ao sistema de valor

no qual estas instituições estão inseridas. A influência da Internet nas

interações entre entidades, desde a captação de recursos até a aplicação ao

mutuário final, poderia ser inferida pela observação dos sites e aplicações

desenvolvidas para intercâmbio de informações entre as instituições.

106

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114

ANEXOS

ANEXO I - ENDEREÇOS ELETRÔNICOS DAS INSTITUIÇÕESPESQUISADAS

1. AJIB, Arabian Jordan Investment Bank, www.ajib.com

2. BADESC,Agência de Fomento do Estado de Santa Catarina S.A.,

www.badesc.gov.br

3. BANDES, Banco de Desenvolvimento do Espírito Santo S.A.,

www.bandesonline.com.br

4. BDC, The Business Development Bank of Canada¸

www.bdc.ca/bdc/home/default.asp

5. BDMG - Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais S.A.,

www.bdmg.mg.gov.br/home/default.asp

6. BDPME, Banque de Dévelopmment des PME,

www.bdpme.fr/website/bdpme.nsf

7. BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimiento Econômico e Social,

www.bndes.gov.br

8. CAF, La Corporación Andina de Fomento, www.caf.com

9. CORFO, Corporación de Fomento de la Producción, www.corfo.cl

10. EBRD, European Bank for Reconstruction and Development,

www.ebrd.com

11. IFC, International Finance Corporation, www.ifc.org

12. KDB, Korea Development Bank, www.kdb.co.kr

13. KFW, Kreditanstalt für Wiederaufbau, www.kfw.com

14. Merryl Linch, www.MerrillLynch.com

15. NAFIN, Nacional Financiera, www.nafin.com/portal/index.jsp

16. Pactual, Banco Pactual, www.pactual.com.br/perfil/princip.asp

17. UBS, UBS Warburg, Union Bank of Switzerland, www.ubswarburg.com

18. NIB, Nordic Investment Bank, www.nib.fi

115

ANEXO II - DESCRIÇÃO DE FATORES E ATRIBUTOS

Fator Transação

• Login por conta: existência de identificação e senha para acesso.

• Operações financeiras: aplicações, pagamentos, transferências, entre

outros.

• Compras, leilões, contratos de serviços e bens: compra de materiais e

equipamentos ou contratação de serviços on-line.

• Propostas: procedimentos e documentos para encaminhamento de

projetos.

• Requisições serviços/publicações/vídeo: requisição de consultoria/

compra de publicações e vídeo on-line, eventualmente com utilização de

cartão de crédito. Consulta aos saldos: possibilidade de consultar saldos

do mutuário (débito) on-line.

• Registro de colaboradores/fornecedores: cadastramento de consultores

ou colaboradores on-line

Fator Interação

• Pesquisa aos projetos: interface para consulta de projetos realizados

pelo banco.

• Demos, calculadoras e simuladores: demonstrações de funcionalidades

do site, calculadoras para cálculo de prestações e simulação de

financiamentos.

• Orientação passo a passo–auto-atendimento: guia passo a passo para

escolha de produtos.

• Treinamento on-line: treinamentos à disposição do mutuário com

interação on-line.

• Contratação de pessoal: aceitação de currículos de candidatos a

empregos on-line.

116

Fator Comunicação

• Chat (salas de reuniões): possibilidade de reuniões virtuais com clientes.

• Consulta a analista on-line: possibilidade de dirimir dúvidas on-line.

• Envio de artigos a terceiros: possibilidade do visitante enviar conteúdo

de interesse a terceiros.

• Assunto/setor: e-mail por assunto ou departamento.

• Público em geral: e-mail genérico pra contato.

• Compras: e-mail para encaminhamento de dúvidas de licitações de

compras publicadas pelo banco.

• Imprensa: e-mail para comunicação com a imprensa.

• Práticas ilegais/antiéticas/reclamações: e-mail para denúncias de

corrupção ou de eventuais desvios éticos.

• Investidores: e-mail específico para dúvidas de investidores.

• Comentários sobre publicações/assuntos: e-mail para motivar

comentários sobre o conteúdo publicado (feedback).

Fator Distribuição

• Entrega personalizada por e-mail: possibilidade do internauta solicitar

notícias por e-mail

• Download ou PDF ou DOC: existência da possibilidade copiar artigos

ou relatórios para o micro pessoal

• Vídeo/áudio/webcast: existência de recursos de vídeo e webcast para

divulgação de palestras, eventos e propagandas.

Fator Informação

• Empresa/missão/objetivos: história, principais objetivos e linhas de

atuação.

• Relatórios financeiros: balanços e demonstrativos financeiros.

• Organograma: detalhamento da estrutura organizacional.

117

• Principais executivos: lista dos principais executivos da organização.

• Produtos/serviços: informações sobre programas e formas de

financiamento/aplicação (prazos, valores e setores apoiados).

• Transparência/conflitos de interesse/ética: informações sobre a conduta

ética adotada e divulgação de ações para salvaguarda da lisura da

atuação.

• Roteiro/guia para submissão de projetos: documentos e textos para

apresentação de projetos.

• Ações e projetos empreendidos: divulgação de projetos exemplares da

atuação de desenvolvimento do banco.

• Informações numéricas sobre aplicações: volume de aplicações por

setor, tipo de projeto ou região.

• Apoio a atividades não comerciais: apoio institucional a eventos

culturais, sociais e esportivos.

• Notícias: notícias sobre a instituição.

• Publicações: livros e artigos.

• FAQ: respostas às perguntas mais freqüentes.

• Localizações físicas: endereço de agências.

• Investidores: material específico para investidores.

• Compras/editais/leilões: informações sobre compras de materiais

previstas ou em andamento.

• Treinamento offline: material de treinamento para download.

118

Fator Atração

• Organização de links por setor: referências a outros sites organizados

por setor (esboço de portal).

• Mecanismos de buscas na Web: ferramenta de busca na Internet em sua

página (ex: altavista, yahoo, gogle).

• Links de outras entidades: chamadas para site afim ou complementar.

• Sala de imprensa: páginas específicas para a imprensa.

• Cotações: cotações de moedas ou ações.

Fator Design

• Busca: opção de busca por palavra ao conteúdo do site.

• Mapa: página com visão geral do site.

• Navegação em rede - Mapas clicáveis: permite ir diretamente aos

assuntos, permitindo a navegação em rede (não hierárquica).

• Personalização da página: neste atributo o usuário pode configurar sua

página de entrada no site com os assuntos mais relevantes para si.

• Proteção de conteúdo: áreas restritas para acesso por senha.

119

ANEXO III - TABELA DE INCIDÊNCIA PARA AVALIAÇÃO DOS ATRIBUTOS UTILIZADOS PELAS INSTITUIÇÕES Instituições

Multilateral Nacional Privada Regional IFC EBRD NIB CAF BNDES KfW BDC BDP KDB CORFO NAFIN PACT AJIB MERRYL UBS BADESC BAND BDMG Total

Fatores e atributos Transação

Login por conta 1 1 1 1 1 1 1 7Operações financeiras 1 1 1 1 4Compras e leilões Propostas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9Requisições serviços/publicações/vídeo 1 1 1 1 1 5Consulta a saldos 1 1 1 1 1 5

Total 2 2 1 1 1 1 2 3 3 3 5 3 2 1 30Interação

Pesquisa à projetos 1 1 1 1 1 5Demos,calculadoras,simuladores 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9Orientação passo a passo–auto-atend. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Treinamento on-line 1 1 2Registro decolaboradores/fornecedores 1 1 1 1 1 5contratação de pessoal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11

Total 3 4 2 2 2 4 1 2 3 4 3 1 3 3 1 3 1 42Comunicação

Chat (salas de reuniões) 1 1 2Consulta a analista on-line 1 1Envio de artigos a terceiros 1 1 1 1 4Auto-resposta de e-mailAssunto/setor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15Público em geral 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18

120

InstituiçõesMultilateral Nacional Privada Regional

IFC EBRD NIB CAF BNDES KfW BDC BDP KDB CORFO NAFIN PACT AJIB MERRYL UBS BADESC BAND BDMG Total

Fatores e atributos

Compras 1 1 1 1 1 1 6Imprensa 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11Práticas ilegais/antiéticas/reclamações 1 1 1 1 4Investidores 1 1 1 1 1 5comentários sobre publ/assuntos 1 1 2

Total 9 5 4 2 3 4 4 4 3 3 5 2 2 3 5 3 3 4 68Distribuição

Entrega personalizada por e-mail 1 1 1 1 1 1 1 1 8Download ou PDF ou DOC 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17Vídeo/audio/webcast 1 1 1 1 4

Total 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 3 3 1 1 2 29Informação

Empresa/missão/objetivos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17Relatórios financeiros 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18Organograma 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14Principais executivos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18Produtos/serviços 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18Transparência/conflitos deinteresse/ética 1 1 1 1 1 1 1 1 8Roteiro/guia para submissão deprojetos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11Ações e projetos empreendidos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14Informações numéricas sobreaplicações 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12Apoio a atividades não comerciais 1 1 1 1 1 1 1 7

121

InstituiçõesMultilateral Nacional Privada Regional

IFC EBRD NIB CAF BNDES KfW BDC BDP KDB CORFO NAFIN PACT AJIB MERRYL UBS BADESC BAND BDMG Total

Fatores e atributos

Notícias 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18Publicações 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14FAQ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12Localizações físicas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17Investidores 1 1 1 1 1 1 1 7Compras/editais/leilões 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9Treinamento offline 1 1

Total 15 13 10 13 15 12 12 11 12 13 11 10 10 12 14 11 10 11 215Atração

Organização de links por setor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14Mecanismos de buscas na WEB 1 1 1 1 4Links de outras entidades 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18Sala de imprensa 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13Cotações 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11

Total 3 3 2 3 5 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 5 2 1 60Design

Busca 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15Mapa 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16Navegação em rede - Mapas clicáveis 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15Personalização da página 1 1 1 3Proteção de conteúdo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9

Total 3 2 4 3 4 1 4 4 3 4 3 3 5 4 5 3 3 58Total geral 36 31 21 25 32 26 30 25 26 25 31 26 24 35 36 28 23 22

122

ANEXO IV - TABELA DE INCIDÊNCIA PARA AVALIAÇÃO DOS ATRIBUTOS UTILIZADOS PELAS INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS

InstituiçõesMultilaterais Nacionais Regionais

IFC EBRD NIB CAF BNDES KfW BDC BDP KDB CORFO NAFIN BAD BAND BDMG Total

Fatores e atributos Transação

Login por conta 1 1 1 3Operações financeiras 1 1Compras e leilões Propostas 1 1 1 1 1 1 1 1 8Requisições serviços/publicações/vídeo 1 1 1 3Consulta a saldos 1 1

Total 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1 16Interação

Pesquisa à projetos 1 1 1 1 1 5Demos,calculadoras,simuladores 1 1 1 1 1 1 6Orientação passo a passo–auto-atend. 1 1 1 1 1 1 1 7Treinamento on-line 1 1 2Registro decolaboradores/fornecedores 1 1 1 1 1 5Contratação de pessoal 1 1 1 1 1 1 1 7

Total 3 4 2 2 2 4 1 2 3 4 1 3 1 32Comunicação

Chat (salas de reuniões) 1 1Consulta a analista on-lineEnvio de artigos a terceiros 1 1 1 3Auto-resposta de e-mailAssunto/setor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13Público em geral 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14

123

InstituiçõesMultilaterais Nacionais Regionais

IFC EBRD NIB CAF BNDES KfW BDC BDP KDB CORFO NAFIN BAD BAND BDMG Total

Fatores e atributos

Compras 1 1 1 1 1 1 6Imprensa 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9Práticas ilegais/antiéticas/reclamações 1 1 1 1 4Investidores 1 1 1 1 4Comentários sobre publ/assuntos 1 1 2

Total 9 5 4 2 3 4 4 4 3 3 5 3 3 4 56Distribuição

Entrega personalizada por e-mail 1 1 1 1 1 1 6Download ou PDF ou DOC 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13Vídeo/audio/webcast 1 1 2

Total 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 21Informação

Empresa/missão/objetivos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14Relatórios financeiros 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14Organograma 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11Principais executivos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14Produtos/serviços 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14Transparência/conflitos deinteresse/ética 1 1 1 1 1 5Roteiro/guia para submissão deprojetos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Ações e projetos empreendidos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11Informações numéricas sobreaplicações 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9Apoio à atividades não comerciais 1 1 1 1 1 5Notícias 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14

124

InstituiçõesMultilaterais Nacionais Regionais

IFC EBRD NIB CAF BNDES KfW BDC BDP KDB CORFO NAFIN BAD BAND BDMG Total

Fatores e atributos

Publicações 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11FAQ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9Localizações físicas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13Investidores 1 1 1 1 1 5Compras/editais/leilões 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9Treinamento offline 1 1

Total 15 13 10 13 15 12 12 11 12 13 11 11 10 11 169Atração

Organização de links por setor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Mecanismos de buscas na WEB 1 1 1 3Links de outras entidades 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14Sala de imprensa 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Cotações 1 1 1 1 1 1 1 7

Total 3 3 2 3 5 4 3 3 4 3 3 5 2 1 44Design

Busca 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11Mapa 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12Navegação em rede - Mapas clicáveis 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11Personalização da página 1 1 2Proteção de conteúdo 1 1 1 1 1 1 1 7

Total 3 2 4 3 4 1 4 4 3 4 5 3 3 43Total geral 36 31 21 25 32 26 30 25 26 25 31 28 23 22

125

ANEXO V - TABELA DE INCIDÊNCIA PARA AVALIAÇÃO DAS FASESEVOLUTIVAS DAS INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS

Fator Atributo TotalComunicação Público em geral 14Informação Empresa/missão/objetivos 14Informação Relatórios financeiros 14Informação Principais executivos 14Informação Produtos/serviços 14Informação Notícias 14Atração Links de outras entidades 14Comunicação Assunto/setor 13Distribuição Download ou PDF ou DOC 13Informação Localizações físicas 13Design Mapa 12Informação Organograma 11Informação Ações e projetos empreendidos 11Informação Publicações 11Design Busca 11Design Navegação em rede - Mapas clicáveis 11Informação Roteiro/guia para submissão de projetos 10Atração Organização de links por setor 10Atração Sala de imprensa 10Comunicação Imprensa 9Informação Informações numéricas sobre aplicações 9Informação FAQ 9Informação Compras/editais/leilões 9Transação Propostas 8Interação Orientação passo a passo–auto-atend. 7Interação Contratação de pessoal 7Atração Cotações 7Design Proteção de conteúdo 7Interação Demos,calculadoras,simuladores 6Comunicação Compras 6Distribuição Entrega personalizada por e-mail 6Interação Pesquisa à projetos 5Interação Registro de colaboradores/fornecedores 5Informação Transparência/conflitos de interesse/ética 5Informação Apoio à atividades não comerciais 5Informação Investidores 5Comunicação Práticas ilegais/antiéticas/reclamações 4Comunicação Investidores 4Transação Login por conta 3

126

Transação Requisições serviços/publicações/vídeo 3Comunicação Envio de artigos a terceiros 3Atração Mecanismos de buscas na WEB 3Interação Treinamento on-line 2Comunicação Comentários sobre publ/assuntos 2Distribuição Vídeo/audio/webcast 2Design Personalização da página 2Transação Operações financeiras 1Transação Consulta a saldos 1Comunicação Chat (salas de reuniões) 1Informação Treinamento offline 1Transação Compras e leilões 0Comunicação Consulta a analista on-line 0Comunicação Auto-resposta de e-mail 0