1. Avaliao de desempenhoIntroduoEste captulo prope-se a discutir a atividade avaliao de desempenhocomo ferramenta estratgica de gesto alinhada ao aumento da competioentre empresas, e como de vital importncia para a mensurao do desem-penho individual, com foco nos resultados organizacionais, e como forma demelhorar o desempenho organizacional. Prope, ainda, apresentar enfoquestradicionais e atuais como componentes do sistema de gesto da performan-ce, apresentando as principais dificuldades e limitaes de implementao.Avaliao de desempenho No mundo moderno, quase que invariavelmente somos avaliados dealguma forma, por exemplo, na escola, na empresa, na famlia, entre amigos eat mesmo ao caminharmos na rua. Quem nunca foi comparado a um primoou a uma prima que tinha letra bonita ou que era mais comportada; a umfuncionrio que trabalhava na empresa antes de voc trabalhar l: Quandoo fulano estava aqui s coisas funcionavam; a um amigo mais magro oumais dedicado, entre muitas outras situaes. Na realidade, a prtica da avaliao, em seu sentido genrico, ineren-te natureza humana. Pode ser pensada como o exerccio de anlise e jul-gamento do mundo que nos cerca e das aes humanas. a base para aapreciao de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado, epara a tomada de deciso sobre qualquer situao que envolve uma escolha(LUCENA, 1995). Em suma, nesses casos, assim como na empresa moderna, ser avaliado ser comparado. Segundo Nassif (2008, p. 293), trata-se, ainda, de um proces-so que contribui para julgar ou estimar o valor, a excelncia, as competnciase as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o neg-cio da organizao.

2. Avaliao de desempenho Para Nassif (2008), tradicionalmente as empresas e os seus gestores emprocessos de avaliao de desempenho focalizam: o desempenho individual; compara as pessoas que desempenham funes similares; analisa as responsabilidades da pessoa diante das atividades desem- penhadas; mensura os resultados atingidos pela pessoa com base em metas; associa o desempenho com competncia e analisa os atributos pesso- ais e comportamentais. Chiavenato (2008, p. 241) entende que da mesma forma que os professo-res avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizaesesto preocupadas com o desempenho dos colaboradores. J Bohlander,Snell e Shermam (2001) vo alm e afirmam que as avaliaes de desem-penho so uma das ferramentas mais versteis de que os gerentes dispem.Elas servem a vrios propsitos, que beneficiam tanto a empresa quanto ofuncionrio cujo desempenho est sendo avaliado. Os autores entendem que de acordo com os objetivos determinados po-de-se desenhar os mais variados instrumentos de medio do desempenho.O importante, na realidade, a definio dos padres de desempenho. Nessa linha, define-se avaliao de desempenho como uma ferramen-ta de gesto estratgica que permite ao gestor mensurar a performance deum indivduo e/ou de um grupo com foco em metas e resultados, balisa-dos pelos padres de desempenho definidos para cada atividade e/ou rea(HIPLITO; REIS, 2002).Objetivos da avaliao de desempenho Os programas de avaliao de desempenho sempre devem objetivar me-lhorar o desempenho individual para, consequentemente, melhorar o de-sempenho organizacional. Entre os principais objetivos, destacam-se: Identificar as necessidades de aperfeioamento e desenvolvimento. Fornecer feedback de desempenho aos indivduos e seus gestores.144 3. Avaliao de desempenho Subsidiar programas de mrito e/ou movimentao interna (promo-es e transferncias). Identificar talentos. Possibilitar o autodesenvolvimento profissional. Linkar desempenho a metas e resultados organizacionais.Relao com o contratopsicolgico: as expectativas No mundo dos negcios atual, o aumento de exigncias em termos dedesempenho vem obrigando empresas e gestores a encontrarem modelosque lhes permitam mensurar o desempenho de seus colaboradores a fim deidentificar possveis gaps que, de alguma forma, interferem no dia a dia daorganizao ou que frustrem suas expectativas. Nesse contexto, torna-se preponderante o estabelecimento de parme-tros mensurveis e condizentes com a realidade organizacional. Esses pa-rmetros, em geral, so chamados padres de desempenho, medidas quedevem ser estabelecidas com a finalidade de monitorar/avaliar o desempe-nho dos colaboradores. Segundo Chiavenato (2008, p. 240), geralmente apreocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avalia-o e monitorao de quatro aspectos principais: Resultados resultados concretos e finais que se pretende alcanardentro de um certo perodo de tempo. Desempenho o comportamento ou meios instrumentais que se pre-tende pr em prtica. Competncias as competncias individuais que as pessoas ofere-cem ou agregam organizao. Fatores crticos de sucesso aspectos fundamentais para que a organi-zao seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados. Esses padres devem ser definidos levando-se em considerao as exi-gncias, focadas em competncias, de cada funo e/ou atividade, alinhadasaos objetivos organizacionais. Dessa forma, pode-se demonstrar aos colabo-radores o que se espera deles, o que aceitvel e o que no aceitvel emtermos desempenho individual e/ou grupal. 145 4. Avaliao de desempenhoAnlise baseada em dimenses Para Nassif (2008, p. 289), as expectativas esperadas em relao s pes-soas tm-se voltado mais fortemente para suas habilidades, para o seu de-sempenho e produtividade, para o comprometimento e a motivao naorganizao. No sculo XXI sero, segundo a autora, esses aspectos que dis-tinguiro as pessoas e que, de certa forma, ser a cultura da empresa quedeterminar, priorizar e valorizar (ou no) mais ou menos essas pessoas. Deve-se, portanto, compreender as principais dimenses expectativas,recursos e motivao que norteiam a avaliao de desempenho no contex-to organizacional, alinhando o desempenho individual a objetivos e estrat-gias organizacionais, conforme mostra o quadro 1. Para melhorar a anlisebaseada nessas dimenses, Nassif (2008, p. 290) sugere a compreenso detrs verbos: Saber est relacionado com o conhecimento que a pessoa possui sobre seu desempenho no cargo ou na funo e o conhecimento das expectativas que os dirigentes tm de seu desempenho. Poder refere-se s condies, aos recursos que a pessoa rene para desempenhar e conduzir seu trabalho. Querer trata-se da predisposio, motivao e interesse da pessoa perante as atividades que tem sob sua responsabilidade.Quadro 1 Dimenses para anlise de desempenhoMarcelo Antonio Treff. ExpectativasRecursos MotivaoA pessoa sabe o que espera- A pessoa tem o poder, con- A pessoa est motivadado de seu trabalho? dies de realizar a atividade para desempenhar es-Como est desempenhando que lhe foi atribuda? sas atividades?suas atividades? Para Nassif (2008, p. 291), o relacionamento dessas dimenses permite-nosconhecer a situao em que o desempenho pode estar enquadrado, subsidian-do seu gerenciamento. Trata-se, portanto, de se considerar uma relao situa-cional, sendo que cada situao ir requerer um tipo especfico de gesto. De certa forma, essa abordagem estabelece relao com o conceito decontrato psicolgico, visto que se deve levar em considerao o conjuntode expectativas que envolvem o relacionamento colaborador X empresa.Essas expectativas esto relacionadas a questes implcitas e no declaradas146 5. Avaliao de desempenhode ambas as partes. Ao adentrarem nas organizaes, as pessoas tm expec-tativas com relao remunerao, chefia, aos colegas, ao ambiente, aosdesafios, ao futuro etc. Da mesma forma, as organizaes esperam compro-metimento, atingimento de resultados, dedicao etc. Estabelece tambm a relao com os recursos disponveis para realiza-o das atividades, visto que, muitas vezes, os gestores criam expectativascom relao a resultados que os colaboradores no tm condies de aten-der por falta de recursos disponveis para realizao de suas atividades, taiscomo: tecnologia, tempo, espao, mobilirio, ergonomia, apoio operacional,conhecimento etc.Essas questes podem influenciar a outra dimenso motivao , vistoque por falta de recursos e/ou por no ter atendido um conjunto de expec-tativas as pessoas podem tornar-se desmotivadas.Efeitos de um programa de avaliaode desempenho mal elaboradoOutro ponto importante a ser discutido neste captulo trata dos cuidadosque devem ser tomados ao se elaborar e, sobretudo, implementar progra-mas de avaliao de desempenho. Na viso de Hiplito e Reis (2002, p. 81), necessrio lembrar que o campo da avaliao de pessoas repleto de nu-ances e subjetividade. Sempre devemos lembrar que nesses processos sopessoas avaliando pessoas, o que, via de regra, diminui consideravelmentea objetividade. Dessa forma, uma das grandes preocupaes dos gestores deve ser ofoco na minimizao da subjetividade, visto que essa questo pode compro-meter o processo como um todo.Esses autores sugerem alguns procedimentos que, segundo eles, contri-buem para que isso seja minimizado: A utilizao de critrios claros de avaliao, negociados e legitimados,como instrumentos adequados de acompanhamento do profissionalou grupo. Esses instrumentos devem originar-se das necessidades daorganizao contrapostas a sua cultura, crenas, valores e objetivos. Ampla comunicao dos objetivos, etapas e impactos do processo,criando-se assim um significado, enfatizando seus resultados positi- 147 6. Avaliao de desempenho vos para a empresa e para cada profissional que dela faz parte. Embora todo instrumento de avaliao de pessoas seja subjetivo por natureza, deve-se dedicar especial ateno minimizao desse aspecto, carac- terizando-se com preciso os fatores a serem avaliados, estimulando- -se a troca de experincias entre avaliadores ou estabelecendo-se me- canismos de controle que apontem desvios em relao ao resultado mdio esperado. Capacitao dos usurios do sistema (avaliadores e avaliados) quanto importncia e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliao utilizados, e compreenso das aes deles decorrentes. Apresentao da avaliao como elemento de apoio ao desenvolvi- mento organizacional e profissional, desmistificando-se a relao usu- almente estabelecida entre avaliao e punio. Adoo de uma sistemtica que transcenda a dimenso unidirecional (chefe-subordinado), estimulando-se a autoavaliao e a avaliao com mltiplas fontes. Todos os pontos apresentados pelos autores convergem para a necessi-dade de migrao de modelos tradicionais de avaliao para modelos maisparticipativos que, em geral, minimizam a subjetividade. Os modelos tradi-cionais historicamente apresentaram (e continuam apresentando) distor-es dos principais objetivos de um programa de avaliao de desempe-nho, com as mais variadas consequncias. Entre as quais, destacam-se: Criao de uma mentalidade de escassez que inibe a cooperao e o trabalho em equipe. Criatividade e inovao sufocadas. Reduo da eficincia e comprometimento da qualidade de produtos e servios. Inibio do dilogo. Desmoralizao dos perdedores e destruio da autoestima. Comprometimento dos relacionamentos.148 7. Avaliao de desempenhoMtodos de avaliao de desempenhoHistoricamente nas organizaes os programas de avaliao de desem-penho eram norteados pelas decises da rea de Recursos Humanos e asavaliaes eram realizadas h empresas em que ainda so unilateralmen-te, ou seja, em geral, o superior avaliava o subordinado.A partir da difuso dos programas de qualidade total, na dcada de 1980,houve certa evoluo e algumas empresas passaram a elaborar programasmais participativos e descentralizados. Mas a partir da dcada de 1990,com a intensificao da competio entre empresas, que a ateno para autilizao de mtodos mais participativos e menos subjetivos aumentou sig-nificativamente. Entre os mtodos mais utilizados, pode-se citar: Checklists apresenta uma lista contendo os adjetivos que descrevemo comportamento relacionado ao trabalho. A esse conjunto acopla-seuma escala de julgamento e realiza-se a aplicao unidirecionalmente(superior/subordinado), e posteriormente fornece-se o feedback paraposicionar o avaliado. Exemplo:(NASSIF, 2008)No seItem Satisfatrio Insatisfatrioaplica Assiduidade Produtividade Relacionamento com colegas Relacionamento com a chefia Criatividade Escala grfica segundo os especialistas, esse o mtodo mais utili-zado e divulgado e pode ser aplicado a um grande nmero de avalia-dos ao mesmo tempo. O formulrio mais utilizado apresenta os fatoresde avaliao nas linhas e as escala/graus de avaliao so apresenta-dos em colunas. O tamanho da escala e os adjetivos ficam a critriodos elaboradores, no entanto, sugere-se de 1 a 5 ou de 1 a 10, utilizan-do-se adjetivos comuns, tais como: satisfatrio/no satisfatrio; bom/excelente; concordo/discordo (totalmente/parcialmente), conformemodelo a seguir.149 8. Avaliao de desempenho Exemplo: Marcelo Antonio Treff. Controlado DataporModelo de formulrio de avaliao de desempenho_____ / _____ / _____Nome:Cargo:Perodo: Avaliao individualGrfico de avaliaoMdiaCritrioItemFatores selecionadosMdia Av. 1 Av. 2Av. 3E D C B A anterior Notas Conceitonotas 1Viso estratgica1a2Inadequado E 2Desenvolvimento de pessoas 3Esprito de equipe / sociabilidade3a4Fraco D 4Comprometimento 5Foco em resultados5a6 RegularC 6Influncia 7Criatividade7a8 BomB 8Autoconhecimento 9Aprende e ensina9 a 10 timo A 10 DecisoTotais Conceito:Figura 1 Formulrio de avaliao de desempenho. Escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases que descrevem tipos de desempenho individual, for- ando a uma escolha. Os indicadores so capazes de localizar facilmente os itens positivos e negativos, alm de aumentar a pontuao que pro- vm dos parmetros de alto e baixo desempenho. Segundo Nassif (2008, p. 297), o instrumento organizado para forar uma escolha conforme as seguintes orientaes: dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de negativo. Para o autor, o avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado; em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Exemplo:(NASSIF, 2008, p. 298) Colocar um X na resposta que melhor define o desempenho entre as assertivas 1 ou 212 Fao apenas o que me pedem para fazer. Tenho medo de pedir ajuda quando necessito.12 Estou sempre disposto a aprender. Procuro aprender o que me ensinam.12Sou capaz de ouvir crticas sem me ofender. A crtica construtiva auxilia o meu crescimento. 150 9. Avaliao de desempenho Incidentes crticos permitem que o avaliador determine os princi- pais pontos fracos e fortes do avaliado. A elaborao do instrumen- to baseia-se na hiptese do comportamento humano possuir certas caractersticas fundamentais capazes de levar a resultados positivos, gerando assim sucesso, e de denotar resultados negativos, levando ao fracasso. Flanagan (apud NASSIF, 2008, p. 299) prope a aplicao do mtodo de incidentes crticos em trs etapas distintas: Observao do comportamento do funcionrio essa etapa importante, pois a base para o desenvolvimento das outras. Por isso, o supervisor precisa acompa- nhar e observar o comportamento do funcionrio de maneira detalhada e cuida- dosa, como requisitos fundamentais para a continuidade do processo. Registro dos fatos significativos o registro e as anotaes dos fatos significati- vos e relevantes do comportamento do funcionrio, positivos ou negativos, so as bases dessa segunda etapa. Ou melhor, essa a etapa que permite ao supervisor registrar os incidentes crticos do desempenho, caracterizando os positivos como aqueles que obtiveram sucesso, e os negativos como os que levaram ao fracasso. Pode-se adotar um formulrio que permita o registro em duas colunas, uma ao lado da outra, visando facilitar a leitura e a comparao dos resultados. Assim, do lado direito so anotados os incidentes crticos positivos, e do lado esquerdo, os negativos. Levantamento de atitude e de comportamento a fase mais importante, pois nela o supervisor exerce, de fato, o seu papel de avaliador com uma proposta edu- cadora. Sendo assim, ele prope, por meio de entrevistas com seus colaboradores, metas de superao de problemas ou de dificuldades. Essas metas so acompa- nhadas em perodos regulares, previamente determinados; nessa fase que os apontamentos realizados pelo supervisor durante a primeira etapa so discutidos e programados para acompanhar as mudanas e as estratgias traadas pela or- ganizao. Autoavaliao o indivduo solicitado a fazer uma autoavaliao de seu desempenho e de seu comportamento.Exemplo: (NASSIF, 2008, p. 305)Formulrio de autoavaliao* Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.* Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.* Como voc classifica seu relacionamento com os colegas e superiores? Descreva-os.* Avalie seu desempenho perante as metas estabelecidas no perodo. Mtodos mistos pode-se recorrer a mais de um dos mtodos descri- tos acima, principalmente quando h diversidade e complexidade de atividades e cargos. Feedback 360 visa levantar/mensurar a potencialidade de cada in- divduo com base em avaliaes mltiplas. O profissional avaliado em vrios aspectos do seu desempenho e as informaes so origi-151 10. Avaliao de desempenho nadas de vrias perspectivas do ambiente interno e externo da orga- nizao. Os avaliadores internos ou externos devem ser pessoas que mantm algum tipo de relacionamento com o avaliado e que, funda- mentalmente, tenha informaes sobre o seu desempenho.Esse mtodo indicado, em especial, como ferramenta de minimizaoda subjetividade, visto que envolve diferentes fontes de feedback, conformemostra a figura 2. Ampliando o escopo da avaliao para alm da unilate-ralidade, possibilita ampliar a confiabilidade do resultado porque diminui ainfluncia dos fenmenos que, em geral, afetam processos avaliatrios, con-forme citados anteriormente.Na viso de Nassif (2008, p. 307), a avaliao de desempenho 360 temsido considerada um mtodo mais democrtico. Para a autora, quando rea-lizado por vrias pessoas, evita a centralizao de poder e favorece pontosde vista diversificados, o que, frequentemente, possibilita resultados maisfidedignos com relao aos gaps de desempenho existentes. E dessa forma, fornece subsdios mais consistentes tomada de deciso,os quais permitiro identificar possveis desvios entre o que observado eaquilo que foi programado e, a partir da, decidir sobre aes de correo derumo (FERNANDES; HIPLITO, 2008).Avaliao 360Marcelo Antonio Treff. GESTOR SUPERIORCLIENTES AUTO- AVALIAO FORNECEDORESSUBORDINADOPARESFigura 2 Fontes de avaliao no mtodo 360.152 11. Avaliao de desempenho A elaborao de um programa de avaliao 360, bem como seu desen-volvimento, segundo Nassif (2008, p. 308), requer alguns passos para a suaimplementao e alguns cuidados para que seu objetivo seja plenamenteatendido. A autora sugere: Inicialmente, o gerente ou gestor da alta administrao comunica asmetas e necessidades para a avaliao 360. Os funcionrios devem estar envolvidos na elaborao dos critrios eno processo de avaliao. Aps o estabelecimento dos critrios, os funcionrios, independente-mente do nvel hierrquico, devem ser treinados em como dar e rece-ber o feedback. Os funcionrios so, ento, informados da natureza do instrumento edo processo de avaliao 360. O programa de avaliao de desempenho 360 deve passar por umteste-piloto em uma parte ou unidade da organizao, visando cor-reo de possveis distores ou mesmo equvocos. E, com base na experincia, cabe alta administrao zelar pela qua-lidade do programa e reforar, continuamente, as metas da avaliao360 e estar preparada para mudar o processo, quando necessrio.Foco da avaliaoNos programas de avaliao de desempenho, os gestores podem utilizaros mais variados mtodos para mensurar o desempenho das pessoas, dosmais tradicionais aos mais estratgicos. No entanto, muito importante que,antes da deciso sobre o mtodo, se tenha bem claro qual(is) o(s) objetivo(s)a serem atingidos, o(s) qual(is) por sua vez depende(m) do foco da avalia-o, conforme quadro 2. Segundo Hiplito e Reis (2002, p. 76), importan-te compreender tal diferenciao, pois cada tipo de avaliao impacta naescolha dos contedos que se pretende avaliar, nos instrumentos a seremutilizados e nas aes decorrentes.153 12. Avaliao de desempenhoQuadro 2 Foco da avaliao (HIPLITO; REIS, 2002)Foco da avaliaoObjetivosAferio de potencialPredizer a adequao futura do profissional a deter- minada situao ou objetivo de trabalho. Prope-se a prever o desempenho potencial de um indivduo caso ocupe determinado cargo e/ou exer- a determinada atividade.Anlise comportamental Dar feedbacks de determinados comportamentos observveis, alinhados a valores, misso e objeti- vos da empresa, contribuindo, dessa forma, para a identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria, com relao a comportamentos conside- rados crticos para a organizao.Desenvolvimento profissional Observar o grau de desenvolvimento e maturida- de do profissional como subsdio distribuio de responsabilidades, definio de aes de desen- volvimento de competncias e a movimentaes salariais e de carreira.Realizao de metas e resultados Orientar o desempenho para metas e objetivos da organizao, aferindo o gap entre os resultados espe- rados e os resultados efetivamente alcanados.Distores na aplicao dos instrumentos importante que gestores e empresas procurem ao mximo minimizaros impactos negativos de processos mal elaborados. Alm disso, os gesto-res devem assumir o seu papel estratgico e preponderante nos programas,como tomador de deciso e principal apoio, esclarecendo aos avaliados osobjetivos da avaliao e sua importncia. Devem, ainda, conduzir o processo de maneira transparente, imparcial,negociada, praticar o feedback e a orientao aos subordinados sobre asaes que devem ser realizadas como forma de suprir pontos de melhoriaidentificados no processo de avaliao (HIPLITO; REIS, 2002). Nesse sentido, deve-se considerar a importncia dos principais fenme-nos que interferem no processo de avaliao de desempenho, podendo dis-torcer os resultados do mesmo. So eles: Efeito halo quando a opinio pessoal do avaliador se sobrepe ao real desempenho do avaliado, em virtude de relacionamento (bom ou154 13. Avaliao de desempenhoruim), preconceito, receio, admirao etc. Vale destacar que o efeitohalo pode distorcer a avaliao tanto para cima aumentando o con-ceito quanto para baixo diminuindo o conceito. Efeito tendncia central quando o avaliador evita fazer avaliaesextremas para no se comprometer. Evita conceitos altos para no sercobrado de recompensas e/ou promoes pelo avaliado e evita con-ceitos baixos para no ser cobrado de alguma atitude mais enrgicae/ou demisso. Dessa forma, o resultado da avaliao tende sempre aficar na mdia. Efeito recenticidade quando o avaliador se deixa influenciar posi-tiva ou negativamente por um fato recente ocorrido com o avaliado.Um atraso, uma falta, uma discusso ou um favor, um elogio etc.Avaliao focada em competnciasEmbora j no sculo XXI, empresas e gestores continuam encontrando di-ficuldades para avaliar de maneira precisa o desempenho das pessoas. Sejapor inexperincia, por falta de comprometimento, por ceticismo ou pelasmais diversas dificuldades, muitos processos no se concluem e/ou no atin-gem os objetivos esperados.De qualquer forma, muito se avanou (e continua avanando) em termosde novas metodologias, novas vises, sofisticao de instrumentos e os resul-tados tm melhorado. A prpria literatura nacional sobre o assunto evoluiubastante nos ltimos anos da dcada de 1990 e apresentou novas propostas,alm de discusses mais aprofundadas sobre o tema, sobretudo de formacrtica.Uma das abordagens mais recentes trata do conceito de avaliao dedesempenho focado em competncias. Essa abordagem pressupe umaradical transformao nos modelos de Gesto de Pessoas para que possaser implementada de forma consistente. Isso porque os resultados da ava-liao de desempenho, em geral, exercem impacto, de forma sistmica,sobre os demais subsistemas de Gesto de Pessoas: captao, remuneraoe desenvolvimento.155 14. Avaliao de desempenhoDevido dificuldade de unificao de conceitos, uma das formas de se avaliar competncias por meio de um instrumento, na viso de Fernan- des e Hiplito (2008, p. 155), poderia se apoiar na listagem e descrio de comportamentos, habilidades e atitudes exigidos dos profissionais e que, se manifestados, dariam sustentao a um padro diferenciado de performance.Importante ressaltar que essa listagem de competncias deve estar ali- nhada aos objetivos organizacionais e, sobretudo, alinhada aos espaos de atuao dos profissionais em suas respectivas reas. Ademais, deve-se pro- curar privilegiar a avaliao da entrega dessas competncias, ou seja, no s se o profissional possui as competncias, mas se o mesmo as entrega e como entrega organizao. Esse conceito de entrega est presente nos es- tudos de Dutra (2001, 2004), assim como as figuras a seguir como proposta de formulrios de avaliao de desempenho focada em competncias. (DUTRA, 2004)NA - No atende D - Em desenvolvimento A - Atende S - SuperaRequisitos de acesso NA D A S Formao Tcnico na rea01 2 3 Experincia3 anos 01 2 3 ConhecimentosIngls intermedirio 01 2 3Word bsico01 2 3Excel bsico 01 2 3ou Formao Graduao em Engenharia01 2 3 ExperinciaEstgio01 2 3 ConhecimentosIngls bsico01 2 3Word bsico01 2 3Excel bsico 01 2 3Mdia = (0 + 2 + 4 + 0) / 5 requisitos = 1,2 02 4 0Figura 3 Exemplo de formulrio de avaliao.156 15. Avaliao de desempenho (DUTRA, 2004)Compet. Atribuies e responsabilidades NADASViso doExecuta atividade de apoio operaes que exigem a aplicao 0 1 2 3negcio de conhecimento tcnico, sob superviso.Domnio Domina a execuo de atividades que requerem a aplicao de 0 1 2 3tarefa/ conhecimento tcnico especfico, com autonomia.processoFoco no Troca informaes e experincias, junto a equipes das atividades0 1 2 3cliente com as quais se relaciona, mantendo-se atualizado com as poss-veis tendncias do mercado e da empresa.Orientao orientado por resultados na execuo de atividades que reque- 0 1 2 3resultadosrem uso de conhecimentos tcnicos especficos.Resoluo Identifica a melhor soluo para problemas designados s suas 0 1 2 3problemas equipes de trabalho.InovaoDesenvolve alternativas tcnicas visando a manuteno e o apri- 0 1 2 3moramento de padres, garantindo que as operaes de sua rease desenvolvam em conformidade com o estabelecido.Gesto proc., Acompanha/responde pela utilizao de recursos e cumprimento0 1 2 3rec. e prazos de prazos de projetos sob sua responsabilidade.Gesto do Disponibiliza informaes relevantes das atividades que desem-0 1 2 3conhecimentopenha e outras reas da organizao.CapacidadeAnalisa situaes de trabalho que requerem conhecimento tc-0 1 2 3de anlisenico e sugere o melhor encaminhamento, entre as alternativaspossveis.0 3 6 6 Mdia = (0 + 3 + 6 + 6) / 9 atribuies = 1,66Figura 4 Exemplo de formulrio de avaliao focado em competncias. 3(DUTRA, 2004)SRequisitos de acesso 2,25A 1,50D 0,75NA 0 NADA S 00,751,502,253 Atribuies e responsabilidades NA - No atende D - Em desenvolvimentoA - AtendeS - SuperaFigura 5 Exemplo de sada grfica da avaliao.157 16. Avaliao de desempenho 3,0(DUTRA, 2004)ALERTAPARCIALMENTEADEQUADOMUDANA ADEQUADORequer orientao do lder Supera visando avanar na entregaReavaliar a rea oudas competncias.Preparado paraprograma de atuao e Requer orientaoassumir um programaanalisar dificuldades emdo lder quanto s Analisar possibilidade de mais desafiador. Indi- oferecer atribuies maisrelao sua liderana suas expectativas de complexas cao de sucesso 2,25 e relacionamento inter- entregapessoal Investir em capa- Preparar o profissional citao tcnicaRequisitos de acesso Atende para assumir novos para assumir novos programas e desafios programas no futuro no futuro prximo prximo 1,5 desenvolvimentoRequer dilogo sobre Requer ao paraDesenvolver aesDesenvolver aesexpectativas em relaoantender os requisitospara aprimorar ne- imediatas paraa entrega e priorizartcnicos e dilogo comcessidades tcnicascobrir necessidades Emcomplementao tcni-o lder sobre as expec-tcnicasca necessriatativas de entrega 0,75Requer ao imediataCRTICONo atendepara aprimorar os Requer prioridade para equilibrarrequisitos tcnicos e as necessidades tcnicas exigidasRecomenda-se tratardilogo com o lder para o seu programao caso com urgnciasobre expectativas deentrega 0,751,5 2,253,0EmNo Atendedesenvolvimento Atende Supera Atribuies e requisitos Figura 6 Matriz de anlise/avaliao Tomada de deciso.Independentemente do processo, do mtodo ou do formulrio escolhi- do, os gestores devem ter em mente a importncia estratgica de um pro- grama de avaliao de desempenho, visto que o mesmo tem se configurado, cada vez mais, como uma poderosa ferramenta de gesto do desempenho. Alm disso, devem se conscientizar da necessidade premente de se avaliar o desempenho das pessoas a fim de identificar possveis gaps, corrigi-los e, com isso, melhorar o desempenho organizacional.Ampliando seus conhecimentos Tornar a avaliao 360 um sucesso(ROSENFELD, 2009) Houve um tempo, no mundo corporativo, em que ningum avaliava nin- gum (pelo menos, no oficialmente). O chefe no precisava dar explicaes, 158 17. Avaliao de desempenhopor exemplo, sobre a demisso ou a promoo de algum de sua equipe. Osubordinado, por sua vez, preferia se calar a expressar opinies sobre seu su-perior imediato (pelo menos, na frente dele). Eis que, na dcada de 1990, proliferaram-se no pas as avaliaes 360 graus direcionadas a profissionais de todos os nveis. A partir da, o desempenhode cada funcionrio passou a ser dissecado por colegas, subordinados, chefese at clientes. O resultado desses encontros pode ser a diferena entre promo-es e bnus no final do ano.Certo, mas como garantir que esse plano de ao no v parar na gavetaantes de ser colocado em prtica? Eduardo Peixoto Rocha, diretor da BTS Con-sultoria, especializada em Recursos Humanos, cita alguns pontos fundamen-tais para a implantao bem-sucedida desse tipo de ferramenta.Prepare o terreno verifique se sua empresa est realmente pronta paraesse tipo de avaliao. Se o ambiente hierrquico, os funcionrios no tmautonomia nem voz ativa, e os lderes so formais e centralizadores, por exem-plo, certamente haver dificuldade na utilizao da ferramenta. Para implan-t-la com sucesso, preciso que a organizao esteja preparada para dar ereceber feedback e, mais importante ainda, predisposta a mudar. Trace objetivos a ideia medir a qualidade dos relacionamentos dentroda empresa? Incentivar uma mudana de comportamento? Definir aumentosde salrios e promoes? Antes de mais nada, trate de definir claramente osobjetivos da avaliao. Depois disso, divulgue-os internamente. Tal procedi-mento ajuda a inibir boatos e especulaes.Nada de caa s bruxas lembre-se que a avaliao 360 no um instru-mento de investigao, vingana ou punio. Subestimar, perseguir ou demi-tir aqueles que foram mal avaliados mata o sistema e ainda destri a carreirade muita gente.Planeje faa um planejamento prvio e cuidadoso de todas as etapas deimplementao do projeto. Assim, fica mais fcil antecipar eventuais proble-mas. Aproveite para elaborar um cronograma com etapas e prazos. Escolha as ferramentas certas defina os instrumentos a serem usados, paraque haja concordncia entre os meios e os fins da ao. Para isso, importanteverificar se o contedo da avaliao mesmo adequado.159 18. Avaliao de desempenho Seja claro no questionrio de avaliao, evite usar termos e expressesde significado dbio ou de difcil entendimento para a maioria. A escala depontuao tambm deve demonstrar claramente a diferena entre as notasalcanadas. Teste antes para testar a eficincia de uma determinada ferramenta, nadamelhor do que coloc-la em prtica. Antes de sua aplicao definitiva, o ideal distribuir o questionrio para alguns funcionrios, de nveis hierrquicos di-ferentes. Eis um excelente indcio para determinar o grau de compreenso domaterial. Prepare os avaliadores ao escolher os avaliadores do programa, certifique-sede que eles esto mesmo preparados para essa difcil tarefa. Caso contrrio, asconcluses sero inconsistentes e, pior ainda, duvidosas. Prepare os avaliados qualquer avaliao pode ser incmoda, mesmoquando feita entre quatro paredes. Pblica, ento, nem se fala. As habilida-des podem ser colocadas em xeque, o que torna o processo doloroso para amaioria dos profissionais. Por essas e outras, essencial prepar-los previa-mente para receber o feedback. Defina as regras se a regra do jogo for abrir os resultados da avaliao detodos para todos, timo. Se no, as concluses devem ser de conhecimentoapenas e to somente do profissional avaliado.Faa os ajustes necessrios depois de atestar o sucesso do programa, d aele continuidade, promovendo aes preventivas e ajustes necessrios. No deixeque, depois de tanto empenho, o sistema caia no descrdito, ou seja consideradointernamente como mais uma inveno burocrtica dos iluminados do RH.Atividades de aplicao 1. Quais so os principais objetivos da avaliao de desempenho? 2. Quais so os principais fenmenos que interferem nos processos deavaliao de desempenho? De que forma os gestores e a rea de Re-cursos Humanos podem minimizar esses efeitos? 3. Qual o principal objetivo da avaliao baseada no feedback 360? Co-mente a importncia de se utilizar essa metodologia.160 19. Avaliao de desempenhoGabarito 1. Os principais objetivos da avaliao de desempenho so a melhoriado desempenho individual e, consequentemente, a melhoria do de-sempenho organizacional. 2. Os principais fenmenos que interferem nos processos de avaliaode desempenho so: efeito halo, efeito tendncia central e efeito re-centicidade. Pode-se minimizar esses efeitos com processos maisdemocrticos e mais objetivos, como, por exemplo, o feedback 360.Alm disso, trabalhos de formao e conscientizao de avaliadorestambm tornam-se fundamentais. 3. Visa levantar/mensurar a potencialidade de cada indivduo com baseem avaliaes mltiplas. A metodologia indicada como ferramentade avaliao de desempenho que visa minimizar a subjetividade im-plcita em processos de avaliao de pessoas. Com o feedback 360h uma pulverizao da responsabilidade pela avaliao, tornando oprocesso mais democrtico e mais objetivo.RefernciasBOHLANDER, G., SNELL, S.; SHERMAM, A. Administrao de Recursos Humanos.So Paulo: Thomson, 2001.CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 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