Avaliação de Desempenho Nas Empresas

7/26/2019 Avaliao de Desempenho Nas Empresas

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Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

Campus Universitrio da Cidade da PraiaCaixa Postal 775, Palmarejo Grande

Cidade da Praia, SantiagoCabo Verde

28.1.09

Manuel Caetano Andrade Barbosa

Avaliao de Desempenho nas Empresas:

Caso prtico Caixa Econmica de Cabo Verde (CECV)


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Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

Campus Universitrio da Cidade da PraiaCaixa Postal 775, Palmarejo Grande

Cidade da Praia, SantiagoCabo Verde

28.1.09

Manuel Caetano Andrade Barbosa

Avaliao de Desempenho nas empresas:

Caso prtico Caixa Econmica de Cabo Verde (CECV)


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Manuel Caetano Andrade Barbosa, autor damonografia intitulada Avaliao de

Desempenho como instrumento para atomada de deciso na empresa, caso prtico

Caixa Econmica de Cabo Verde, declaroque, salvo fontes devidamente citadas ereferidas, o presente documento fruto do

meu trabalho pessoal, individual e original.

Cidade da Praia aos 25 Janeiro de 09Manuel Caetano Andrade Barbosa

Memria Monogrfica apresentada Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

como parte dos requisitos para a obteno dograu de Bacharelato em Economia e Gesto.


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SumrioO trabalho intitulado como Avaliao de Desempenho nas empresas.

O presente trabalho est estruturado em quatro captulos.No primeiro captulo, fez-se o enquadramento terico que inclui desde problemtica do

estudo, at s justificativas da escolha do tema.

No segundo captulo, o estudo centralizou-se na reviso bibliogrfica. Neste captulo,

abordou-se desde a definio da Avaliao de Desempenho, seus objectivos e benefcios at

os factores que influenciam o processo de Avaliao nas empresas.

No terceiro captulo, fez-se a anlise dos dados recolhidos atravs do trabalho de campo.

Por ltimo o captulo quarto, dedicada a concluso e algumas recomendaes.

O presente trabalho tem como finalidade identificar a Avaliao de Desempenho como

instrumento chave para a sustentabilidade competitiva na empresa.


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AgradecimentosAgradeo Deus primeiramente por, me dar a capacidade e inteligncia para realizao desse

trabalho.

Aos meus pais, irmos e amigos.

Ao meu orientador pelo apoio, disponibilidade e pacincia ao longo do referido trabalho.


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Avaliao de Desempenho nas Empresas

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Contedo

Captulo 1: Introduo...........................................................................................................91.1 Pergunta de Partida.......................................................................................................10

1.2 Objectivos do estudo ....................................................................................................101.3 Hipteses do estudo......................................................................................................111.4 Metodologia de investigao........................................................................................111.5 Escolha do tema............................................................................................................12

Captulo 2: Fundamentao Terica....................................................................................132.1 Introduo.....................................................................................................................132.2 Avaliao de Desempenho Anlise conceptual.........................................................132.3 Objectivos da Avaliao de Desempenho....................................................................152.4 Benefcios da Avaliao de Desempenho ....................................................................162.5 Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho ......................................................18

2.6 Erros comuns na Avaliao de Desempenho ...............................................................222.7 Mtodos de avaliao de Desempenho.........................................................................242.8 A Entrevista de Avaliao............................................................................................292.8.1 Tipos de entrevistas de Avaliao ............................................................................292.8.2 Aspectos fundamentais a ter em conta na realizao de entrevistas de Avaliao...312.9 Qualidades de um Sistema de Avaliao......................................................................312.10 Avaliao dos Sistemas de Avaliao de Desempenho ...............................................332.10.1 Critrios de eficincia: tipos e objectivos.................................................................332.10.2 Critrios de Eficcia .................................................................................................342.11 Factores que influenciam o processo de Avaliao de Desempenho nas empresas.....342.12 Avaliao de Desempenho por objectivos........................................................................38

Captulo 3: Anlise de dados...............................................................................................423.1 Introduo.....................................................................................................................423.2 Descrio da Instituio/Local onde foram feitas as entrevistas:.................................423.3 Caracterizao da amostra............................................................................................443.4 Avaliao de Desempenho e Recursos Humanos.........................................................453.4.1 No recrutamento .......................................................................................................453.4.2 Na formao e desenvolvimento de pessoal.............................................................453.4.3 Na administrao salarial .........................................................................................463.4.4 Na movimentao de pessoal ...................................................................................463.5 O papel da Avaliao de Desempenho na empresa......................................................48

3.6 Avaliao de Desempenho e tomada de deciso..........................................................49Captulo 4: Concluso e recomendao ..............................................................................50

A Anexo ...........................................................................................................................54A.1 Guio de entrevista .......................................................................................................54


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FigurasFigura 1 - Responsabilidade pela avaliao de desempenho....................................................21Figura 2 - Avaliao a 360 ......................................................................................................22

Figura 3 - Utilidade dos resultados de Avaliao na empresa A..............................................47


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Captulo 1: Introduo

A poca moderna est marcada por um ritmo acelerado de transformaes em todas as esferas

da vida humana e empresarial. Transformaes essas, que levam as empresas a mudanas

profundas no seu subsistema como imperativo para a sua sobrevivncia e crescimento.

Nesta perspectiva, a rea dos Recursos Humanos no poderia ficar fora deste cenrio, j que o

factor humano assume actualmente como principal factor para a competitividade das

empresas. Como citou Chiavenato (2000:421) os Recursos Humanos tm um tremendo e

inesgotvel potencial para obter resultados incrveis em termos de criao de valor. Assim,

as pessoas quando motivadas e empenhadas elevam o ndice de produtividade da empresa

contribuindo de forma determinante para o sucesso empresarial.

A nvel da Gesto dos Recursos Humanos, a avaliao de desempenho vigora como uma

ferramenta imprescindvel. Se por um lado, constitui um meio para aumentar a motivao, por

outro, permite tomadas de decises credveis, fruto da estreita relao com o recrutamento e

seleco, formao, promoo e progresso nas carreiras e administrao salarial.

Com efeito, o presente trabalho debrua-se sobre o estudo do tema Avaliao de desempenho

como instrumento para a sustentabilidade competitiva duma empresa. Deste modo, opresente procura identificar a avaliao de desempenho como instrumento primordial para a

sustentabilidade competitiva duma empresa.


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A estrutura deste trabalho constituda por quatro captulos. O primeiro captulo dedicado

aos procedimentos metodolgicos e o segundo fundamentao terica (reviso

bibliogrfica), o terceiro captulo tem a ver com as questes de natureza prtica (anlise de

dados). O captulo I inclui desde a problemtica do estudo e os objectivos do mesmo, at a

justificativa do tema escolhido. O captulo II engloba as questes de natureza terica e anlise

da literatura. O captulo III inclui a anlise dos dados recolhidos com o trabalho de campo.

Por ltimo o captulo IV dedicado a concluso do estudo e recomendaes.

1.1 Pergunta de Partida

Qual o papel da avaliao de desempenho numa empresa?

1.2 Objectivos do estudo

Geral:

Identificar a avaliao de desempenho como instrumento para a

sustentabilidade competitiva de uma empresa estudo de caso Caixa

Econmica de Cabo Verde (CECV).

Especficos:

Verificar se a empresa CECV utiliza a avaliao de desempenho como

instrumento para motivar as pessoas;

Demonstrar a importncia de um sistema de avaliao de desempenho

para uma empresa;

Identificar a avaliao de desempenho como instrumento primordial na

tomada de deciso;

Conhecer o responsvel pela avaliao na empresa CECV;


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1.3 Hipteses do estudo

So duas as hipteses deste estudo:

1- A avaliao de desempenho est intimamente ligada ao estilo de liderana dos

gestores nas empresas;

2- As empresas utilizam a avaliao de desempenho com o nico propsito de

verificar a adequao do trabalhador s funes, no entanto, a avaliao de desempenho ter

que desempenhar um papel mais fulcral nas empresas.

1.4 Metodologia de investigao

I. Reviso Bibliogrfica

Este estudo teve como base uma anlise documental, reviso bibliogrfica, em manuais e

revistas que versam sobre o tema. Assim, o mesmo teve como finalidade comparar a

diversidade de fontes existentes.

Procedeu-se tambm a consultas de sites na Internet como forma de colmatar algumas lacunas

bibliogrficas.

II. Metodologia de Campo

Na recolha de dados utilizou-se um questionrio. A opo por este instrumento incide no

facto de a metodologia qualitativa ser o mtodo mais aconselhvel quando estamos a avaliar

pessoas. A utilizao deste instrumento teve por fim os seguintes objectivos:

a) Facilitar a recolha de informaes;

b) Garantir a imparcialidade da situao de recolha;


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c) Permitir um fcil agrupamento e classificao dos dados;

d) Dar maior profundidade informao recolhida.

1.5 Escolha do tema

So duas as razes que me levaram a escolher o tema: Avaliao de Desempenho como

instrumento chave para a sustentabilidade competitiva das empresas.

A primeira, fazer com que as empresas nacionais perceba a importncia de um Sistema de

Avaliao para o seu crescimento sustentvel.

A segunda razo incide na seguinte afirmao: a avaliao de desempenho responde a uma

necessidade humana: todo o indivduo tem necessidade de se avaliar dentro do contexto do

seu trabalho, de medir a sua prpria eficcia (Paretti: 1997)1.

1Consultado em www.tiadro.com


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Captulo 2: Fundamentao Terica

2.1 Introduo

Da ampla literatura existente sobre a avaliao de desempenho, para a realizao dessa parte

do trabalho, foram lidas livros e consultadas alguns sites que versam sobre o referido tema.

Em qualquer empresa, independentemente das suas dimenses ou sector de actividade, seus

Recursos Humanos so de uma importncia que ningum contesta.

Tomar decises referente a recrutamento e seleco, promoo e progresso de carreira ou

formao pressupe uma avaliao do desempenho do colaborador. E, neste contexto que os

sistemas de Avaliao de Desempenho encontram o seu verdadeiro lugar (Humanator,

2001:337).

2.2 Avaliao de Desempenho Anlise conceptual

Inmeras so as definies de avaliao de desempenho, variando de autor para autor.

Embora variam quanto forma, possuem ideias comuns em seu contedo. Ambas denotam a

avaliao de desempenho como um instrumento imprescindvel ao servio da Gesto dos

Recursos Humanos, pois por um lado servem para legalizar os instrumentos de Gesto da


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Empresa, por outro, permitem determinar o contributo individual e da equipa, detectar

problemas de motivao, de desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar

necessidades de formao e gerir os sistemas de administrao salarial.

De acordo com Pontes (1996: 337) a avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica

do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro.

De acordo com Carvalho (1998: 242) a avaliao de desempenho constitui-se numa srie de

tcnicas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do

avaliado durante o seu desempenho no trabalho.

De acordo com Chiavenato (2002:325), a avaliao de desempenho um mtodo que, visa,

continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados

desejados pela organizao, acompanhar os desafios proposto, corrigindo os rumos, quando

necessrio, e avaliar os resultados conseguidos

A avaliao de desempenho uma actividade nuclear na Gesto de pessoas, porque dela

decorrem consequncias importantes para a reteno, motivao e progresso de carreira doscolaboradores. Seu carcter fundamentalmente orientativo uma vez que redirecciona os

desvios, define as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fracos.

A avaliao deve realizar todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo

individual direccionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que

ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo.

Na maior parte das vezes, a avaliao de desempenho da responsabilidade da linha ou da

funo de Staff com a assistncia dos rgos da Administrao dos Recursos Humanos. Quem

avalia o superior hierrquico imediato, que, melhor do que ningum, tem condies de

acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso os

pontos fracos e fortes.


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2.3 Objectivos da Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho no um fim em si, mas um meio, uma ferramenta para

aperfeioar os resultados dos Recursos Humanos da empresa.

Como vimos anteriormente, a avaliao de desempenho um instrumento de diagnstico

(informativa) ao servio da Gesto dos Recursos Humanos que visa melhorar e facilitar a

administrao do pessoal. Neste sentido, no poder restringir-se ao julgamento superficial e

unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do seu subordinado (Chiavenato,

2002:331).

Os objectivos fundamentais da avaliao de desempenho dividem-se em: objectivos de

carcter imediato e objectivos de carcter mediato.

2.3.1 Objectivos de Carcter Imediato

Verificar a adequao do trabalhador s funes que desempenha actualmente;

Ajudar a aperfeioar o seu desempenho actual;

Identificar o potencial do colaborador e saber como apoiar o seu

desenvolvimento;

Diagnosticar necessidades de formao;

Tomar decises referentes aos sistemas de recompensa;

Discutir objectivos futuros, fixando padres de desempenho individuais que

orientaro a prxima avaliao;

Motivar o colaborador dando-lhe feedback a respeito do seu comportamento e

resultado obtido.


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2.3.2 Objectivos de Carcter Mediato

Validar os mtodos de recrutamento utilizado pela empresa;

Definir programas estratgicos de formao;

Fornecer oportunidades de crescimento;

Aperfeioar o relacionamento interpessoal.

Atendendo a esses objectivos podemos ver que qualquer empresa que busca a qualidade,

eficincia e eficcia so obrigados a implementar um sistema de avaliao de desempenho.

Partilhamos a opinio de muitos tericos nesta matria e, diremos que a avaliao de

desempenho um dos instrumentos primordiais na Gesto de pessoal.

2.4 Benefcios da Avaliao de Desempenho

Muitas pessoas tm entendido erroneamente o verdadeiro sentido da avaliao de

desempenho na empresa, e consequentemente tm subutilizado os benefcios que este

instrumento capaz de oferecer.

Um programa de avaliao de desempenho bem concebido e utilizado traz benefcios para ossubordinados, para as chefias e para a organizao (Chiavenato, 2002:332).

2.4.1 Benefcios para os Subordinados

Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padres que a empresa

mais valoriza;


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Conhece quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o que

possibilita aperfeioar as suas;

Conhece as orientaes da chefia quanto ao seu desempenho futuro;

Faz uma Auto-Avaliao mais adequada realidade.

2.4.2 Benefcios para a Chefia

Possibilita avaliar com maior preciso o desempenho dos seus subordinados;

Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo metam a

alcanar;

Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo de

avaliao.

2.4.3 Benefcios para a Empresa

Propicia melhores condies para avaliar o potencial de cada subordinado;

Permite identificar com maior rigor as necessidades de formao, as promoes e

progresses na carreira, etc.

Dinamiza sua poltica de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos

colaboradores (no s de promoes, mas tambm e mais importante, de crescimento

e desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o relacionamento

interpessoal na empresa.


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2.5 Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho

Em todas as empresas coloca-se a seguinte pergunta: a quem cabe a responsabilidade pelaavaliao de desempenho?

Dependendo da poltica de Recursos Humanos desenvolvidas, da estrutura da organizao e

ainda dos objectivos de avaliao, a responsabilidade pelo processamento da verificao,

medio e acompanhamento do desempenho humano concedida a diferentes rgos dentro

da organizao.

Nas organizaes onde existem uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao

(liderana mais autoritria), ela atribuda a um rgo de Staff pertencente rea dos

Recursos Humanos. Quando a centralizao relativamente mais amena pela participao de

avaliadores de diversas reas da organizao concedida a uma comisso de avaliao.

Noutras organizaes a responsabilidade pela avaliao totalmente descentralizada, fixando-

se no colaborador com uma parte de controlo atribuda chefia.

2.5.1 O superior directo

J como referido anteriormente neste trabalho, a avaliao de desempenho, na maior parte das

vezes, da responsabilidade da linha e funo de Staff com assistncia do rgo de

Administrao dos Recursos Humanos. Quem avalia o prprio chefe que devido ao

conhecimento que tem, o melhor com condies de averiguar o desempenho do

colaborador. No entanto, os chefes directos no possuem conhecimento especializado para

projectar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho. Aqui entra

ento a linha ou funo de Staff.


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Vantagem

A estrutura organizacional refora o direito de ser o chefe imediato a avaliar.

Considera-se que ao superior directo que cabe o papel de reforar o

desempenho;

Desvantagens

As avaliaes so sujeitas a muitos erros de cotao;

As avaliaes apresentam nveis muito baixos de fidelidade e validade.

2.5.2 Auto Avaliao

Muitas organizaes com um estilo de liderana mais democrtica so os prprios

colaboradores o responsvel pela sua avaliao.

Na Auto-Avaliao de desempenho o prprio colaborador preenche o questionrio e submete-

o ao seu superior e juntos analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os

objectivos a serem futuramente atingidos.

Vantagens


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Aumenta o respeito pelo avaliado;

Atribui ao chefe o papel de conselheiro;

Desenvolve objectivos e planos de aco resultante de acordo entre o

chefe e o avaliado;

D maior satisfao ao avaliado.

Desvantagem

Viola as mornas tradicionais de ser o superior directo o responsvel

pelo avaliao e da relao entre chefe/subordinado;

2.5.3 Comisso de Avaliao

uma prtica utilizada em algumas organizaes. Cabe a uma comisso especialmente

constituda a responsabilidade pela avaliao. De acordo com Chiavenato (2002), a comisso

constituda por elementos de diversos rgos ou departamentos, e formada de por membros

permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as

avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, de atendimento aos

padres e da constncia do sistema. Os membros transitrios so o gerente e seu superior

(Chiavenato, 2002:329), que participaro exclusivamente dos julgamentos.


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Figura 1 Responsabilidade pela avaliao de desempenho.

Fonte: Chiavenato, 2002:329.

2.5.4 Avaliao a 360

Sendo uma avaliao circular, participam nela todos os que interagem com o avaliado. Deste

modo, abrange o superior hierrquico, os colaboradores, os pares, os colegas e todos os

demais que esto volta do avaliado, numa abrangncia de 360. A avaliao a 360

proporciona condies para que o colaborador se adapte s vrias e diferentes demandas que

recebe do seu contexto de trabalho ou dos diferentes parceiros (Chivenato, 2002:330).

Por esta via uma ferramenta poderosa e constitui um precioso auxiliar para alterar atitude e

comportamento (Humanator, 2001:342).

GerenteOutrosgerentes

O prprioindivduo

Fornecedorinterno

Equipa detrabalho

Clienteinterno


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Vantagens

Validao dos julgamentos por mltiplos avaliadores;

Desenvolvimento das vrias componentes das competncias.

Desvantagem

Possveis efeitos perversos se o contexto organizacional no estiver

alinhado com os pressupostos do sistema.

Figura 2 Avaliao a 360

Fonte: Chiavenato, 2002:330

2.6 Erros comuns na Avaliao de Desempenho

Ao Referir avaliao de desempenho como instrumento chave na Gesto de pessoas

implica aludir, mesmo que sucintamente, sobre os erros comuns na avaliao, na medida em

que para que prevalea como tal fundamental que a empresa cultive um clima de justia e

objectividade na avaliao.

rgo de RH Gerente

O prprioindivduo

Equipa detrabalho

Comisso deAvaliao de

Desempenho


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Deste modo, esses erros de avaliao devem ser evitados, pois quando ocorrem e so

percepcionados pelo avaliado destruem a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo

desempenhe o papel para que foi criado: motivar os empregados que mais e melhor

contriburam para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a melhorar a sua

performance (Humanator, 2001:339).

de destacar os seguintes erros comuns de avaliao (Humanator: 2001):

Diferentes padres de rigor na avaliao: h avaliadores que utilizam

uma bitola mais rigorosa que outros na avaliao do desempenho dos seus

subordinados;

Se no existe uma Entidade (neste caso, a funo Recursos Humanos) que faa uma

anlise global da forma como os critrios foram utilizados e os compatibilize, isso

conduz a situaes de injustia relativa, que desacreditam o sistema;

O efeito de Halo, que consiste na tendncia do avaliador paraclassificar bem ou mal uma multiplicidade de factores, com base na impresso que lhe

causou uma classificao elevada ou baixa de um nico factor;

O erro por semelhana, que leva o avaliador a classificar os seus

subordinados do mesmo modo com ele prprio foi avaliado;

Baixa motivao do avaliador, que hesita em atribuir uma classificao

realista quando tem conscincias que do resultado da mesma dependem prmios de

mrito significativos;

Tendncia para no diferenciar agressivamente os desempenhos,

evitando os conflitos ou recriminaes, que a separao trigo do joio acarreta;


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Presses inflacionistas: o hbito de atribuir classificaes elevadas no

passado cria uma presso inflacionista irresistvel para continuar a dar-lhas no futuro,

Deciso prvia sobre a classificao global de desempenho, que faz

com que a avaliao ocorra aps a deciso sobre como o empregado desempenhou a

funo j tenha sido tomada.

Como uma das novas tendncias na avaliao de desempenho a Avaliao por Objectivos,

importa tambm referir os erros comuns na avaliao de desempenho por Objectivos. So

elas:

Erro na escolha dos objectivos;

Erro na formulao dos objectivos;

Predominncia de objectivos individuais.

2.7 Mtodos de avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho Humano pode ser efectuada por intermdio de tcnicos que

podem variar intensamente, no s de uma empresa para outra mas tambm dentro da mesma

empresa, quer se tratar de nveis diferentes de pessoal ou reas de actividades diversas.

Geralmente as sistemticas de avaliao de desempenho atende a determinados objectivos

com base numa poltica de Recursos Humanos.

Assim como as polticas de Recursos Humanos variam conforme a empresa, cada empresa

desenvolve seu prprio sistema para medir a conduta dos seus colaboradores. Como, em

geral, a sua aplicao aos colaboradores definida de acordo com o nvel e as posies doscargos, geralmente as empresas utilizam mais de um mtodo. comum que as empresas


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desenvolvem mtodos especficos de acordo com o nvel e as reas de distribuio dos seus

funcionrios. Cada sistemtica atende a determinados objectivos especficos e a determinadas

caractersticas das vrias categorias dos funcionrios.

Os mtodos de avaliao podem ser considerado como sendo o procedimento empregado

pelos avaliadores cuja finalidade central verificar, sob determinadas condies, a

aplicao, pelo avaliador, de tcnicas de trabalho adquiridos no treinamento (Carvalho e

Nascimento, 2000:253).

Segundo Chiavenato (2002) os principais mtodos de avaliao de desempenho so:

a) Mtodo da Escala Grfica

Aparentemente o mtodo mais simples, segundo Chiavenato (2002:230) o mais utilizado e

divulgado, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a

subjectividade e o pr-julgamento do avaliador que podem ter enorme influncia.

Este mtodo utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os factores

de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos factores. Os

factores so seleccionados para definir as qualidades a serem avaliados. Cada factor

definido com uma descrio simples e objectiva para no haver distores.

Vantagens do mtodo da Escala Grfica segundo Chiavenato (2002:230)

Propicia aos avaliados um instrumento de fcil entendimento e

aplicao simples;


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Possibilita ao avaliador uma viso ntida e resumida dos factores de

avaliao;

Facilita o registo das avaliaes.

Desvantagens do mtodo da Escala Grfica segundo Chiavenato (2002:230)

No possibilita flexibilidade ao avaliador que dever ajustar suas

caractersticas ao do instrumento;

Est sujeito a distores e interferncias do avaliador que tender a

generalizar-se;

Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir

distores e influncia pessoal dos avaliadores;

Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos

os seus subordinados.

b)

Mtodos da Escolha Forada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de Oficiais a serem

promovidos. De acordo com Chiavenato (2002:232) esse mtodo, aplicado

experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente

adaptado e implementado em vrias empresas.

Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de duas frases descritas

de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto


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composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente uma ou

duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas designificado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e que menos se

aplica ao desempenho do avaliado.

b) Os blocos so formados apenas por quatro frases de significado

positivo. O empregado avaliado escolhendo, o avaliador, as frases que mais se

aplicam ao seu desempenho.

No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases

que possivelmente valem pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao.

As frases so seleccionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a

adequao do formulrio empresa.

Vantagens do Mtodo da Escolha Forada

Propicia resultados mais confiveis e isentos de influncias subjectivas

e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipara: 232 (hallo effect);

Sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos

avaliadores;

Desvantagens do Mtodo da Escolha Forada

Sua elaborao e montagem so complexas, originando um

planeamento muito cuidadoso e demorado;


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um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e

apresenta resultados globais;

Quando utilizado para fins de desenvolvimento de Recursos Humanos

necessita de uma complementao de informaes de necessidade de formao,

potencial de desenvolvimento, etc;

Deixa a avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz

a respeito de seus subordinados.

c) Mtodo de Auto-Avaliao

um mtodo de acordo com Chiavenato (2002: 234) por meio do qual o prprio colaborador

solicitado fazer anlise do seu desempenho. Pode utilizar sistemas variados, incluse

formulrios baseados em esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao.

d) Mtodo de Avaliao por Resultados

Muito ligado aos programas de Administrao por Objectivos, este mtodo baseia-se

numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e

os resultados efectivamente alcanados.

As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fracos e fortes

dos mesmos bem como as providncias necessrias para o prximo perodo.


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sobretudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento depende das atitudes e dos

pontos de vista do superior sobre a avaliao de desempenho.

e) Mtodo Misto

Chiavenato (2002: 238) da opinio de que as empresas muitas vezes recorrem a uma mistura

de mtodos na composio do seu modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande

complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados em todosos aspectos, pois cada empresa ajusta seus mtodos s suas particularidades e necessidades.

Cada empresa tem suas prprias Sistemas de avaliao de desempenho adequado s suas

circunstncias, sua histria e aos seus objectivos.

2.8 A Entrevista de Avaliao

Independentemente do mtodo ou instrumento de avaliao que a empresa utiliza, sempre

necessrio que o avaliado tome conhecimento de sua avaliao. A entrevista de avaliao

constitui um momento privilegiado para tal uma vez que pem o avaliado e o avaliador em

contacto directo.

De acordo com Carvalho e Nascimento (2000:281), a entrevista constitui uma srie detcnicas e procedimentos destinados a dinamizar o dilogo entre o avaliado e o avaliador.

2.8.1 Tipos de entrevistas de Avaliao

Podemos considerar dois tipos de entrevistas de Avaliao: entrevistas positivas e entrevistasnegativas.


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2.8.1.1 Entrevistas positivas

Neste tipo de entrevistas so poucas as observaes ou inferncias pessoais do avaliador uma

vez que, dispe de inmeras informaes sobre o avaliado, permitindo-lhe uma avaliaomais objectiva e imparcial.

2.8.1.2 Entrevistas negativas

Aqui, so poucas e quase sempre imprecisas as informaes que o avaliador tem acerca do

avaliado. Tal facto obriga o entrevistador a formular juzos com base em inferncias a partir

de um nmero bastante limitado de dados disponveis. Dado que, nesse tipo de entrevistas, o

que mais conta a opinio do avaliador fcil concluir sobre as limitaes e falhas do

mesmo. Deste modo, caber ao superior imediato do avaliado obter o mximo de informaes

sobre o seu desempenho.

Segundo Chiavenato (2002:238) constitui objectivos primordiais da entrevista de avaliao osseguintes:

Informar ao colaborador o seu desempenho,

possibilitando, deste modo, condies para aperfeioar o seu trabalho;

Dialogar com seu chefe, o que lhe d oportunidade desaber o que esperam dele;

Conceber programas de formao individuais;

Negociar objectivos futuros, determinado formas de as

cumprir;


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Aprimorar o relacionamento entre o avaliado e a

hierarquia, atravs de uma conversa aberta sobre assuntos que lhes

interessam (subordinado, chefia e empresa);

2.8.2 Aspectos fundamentais a ter em conta na realizao de entrevistas deAvaliao

Todos ns temos a personalidade nica, aspiraes e expectativas prprias e o

avaliado no foge regra. Assim, no acto de avaliao a sua individualidade dever

ser sempre respeitada;

O avaliador dever: ser uma escuta activa, fazer uma apreciao justa evitando erros

de avaliao e aconselhar o avaliado de forma a orient-lo e motiv-lo para o perodo

futuro;

A entrevista de Avaliao dever ser previamente preparada, informando-se, oavaliador, sobre o avaliado, seus resultados e aspectos que influenciaram-no no seu

desempenho. Deve-se ter uma ideia clara do que vai ser discutido com o colaborador

em causa e aquilo que se considera importante transmitir-lhe.

Enfim, a entrevista de avaliao dever permitir que no final a avaliado saia

impregnado da determinao de desenvolver-se e ajustar o seu desempenho ao nvel exigido

por seu cargo e consciente dos aspectos positivos e negativos do seu desempenho

(Chiavenato, 2002:355).

2.9 Qualidades de um Sistema de Avaliao

Um Sistema de avaliao de desempenho adequado comporta sempre um conjunto de 5

qualidades a saber:


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Ser Discriminatrio, ou seja, permite a descrio dos avaliados segundo

critrios que paream adequados estabelecer;

Ser Fivel, isto , cumpre os critrios de fidelidade e validade, permitindoassegurar que os resultados obtidos no dependem do avaliador ou de outras

circunstncias, mas do desempenho efectivo do avaliado;

Ser Orientador para o Avaliador - permite ao avaliado extrair uma orientao

para o futuro;

Ser Transparente, isto , o sistema deve ser claro e simples de forma a ser

compreendido por todos que nela intervm;

Ser til Organizao como instrumento de Gesto deve permitir

organizao atingir os seus objectivos.


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2.10 Avaliao dos Sistemas de Avaliao de Desempenho

Como qualquer outra ferramenta de Gesto, os Sistemas de avaliao de desempenho devero

ser periodicamente apreciados, de forma a verificar se cumprem as finalidade para que foramconcebidas, e se os cumprem respondendo aos critrios de eficincia e eficcia.

2.10.1 Critrios de eficincia: tipos e objectivos

a) Critrios de quantidade

Averiguar se todos os colaboradores que se pretende avaliar esto a ser

avaliados;

Examinar se todas as avaliaes definidas esto a ser efectuadas.

b) Critrios de qualidade

Verificar a qualidade dos instrumentos utilizados;

Averiguar se a formao dos avaliadores so as necessrias.

c) Critrios de tempo

Certificar-se de que a percentagem de tempo dedicado avaliao

encontra-se nos parmetros considerados razoveis;

Confirmar o cumprimento dos calendrios para os processos de avaliao.

d) Critrios de custo


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Averiguar se a produo global de todos os suportes que apoiam o Sistema

de Avaliao se mantiveram dentro dos limites oramentais previstos;

Avaliar minuciosamente se os resultados alcanados com Avaliao

justificam o custo global.

2.10.2 Critrios de Eficcia

Pretende-se averiguar se o Sistema de Avaliao implementado atinge os objectivos

preconizados, isto , por exemplo: se fornece informaes credveis para a tomada de

decises, se motiva os colaboradores, se fez prosperar o desempenho dos mesmos, se constitui

um bom diagnstico das necessidades de formao, etc.

2.11 Factores que influenciam o processo de Avaliao de Desempenho nas

empresas

Introduo

A importncia de um Sistema de avaliao de desempenho evidente em todas as empresas

devido aos benefcios2que trazem.

No entanto, a avaliao de desempenho, como qualquer outro instrumento de gesto,

condicionado por alguns factores que deturpam seus benefcios. Assim, importa aludir,

mesmo que sucintamente, a alguns desses factores, dos quais:

A motivao;

A liderana; e


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A cultura da empresa.

a) A motivao

Segundo Mondy (1993), podemos definir a motivao como a vontade de uma pessoa

desenvolver esforo com vista prossecuo dos objectivos da organizao. Antnio de

Sousa (1990:140) define-a como processo psicolgico que d ao comportamento um

objectivo e uma orientao.

Isso mostra-nos, portanto, que a motivao canaliza e dinamiza os comportamentos para umafinalidade. Induz o colaborador a dar o seu mximo pela empresa, o que contribui para elevar

a sua performance. Como dizem os comportamentalistas, a performance dos trabalhadores

funo da sua motivao (Instituto superior da Gesto bancria: 2000).

Sendo a avaliao de desempenho um procedimento para determinar o contributo individual e

de equipa, ela influenciada pelo factor motivao. Como disse Sousa (1990) muitas so os

factores que afectam as performances dos indivduos no que respeita ao seu trabalho e,

portanto, a motivao apenas uma entre muitas explicaes do comportamento humano em

geral, e do comportamento relacionado com o trabalho, em particular.

Em suma, a motivao constitui um dos factores que afectam a avaliao de desempenho na

medida em que condiciona a identificao do real potencial dos colaboradores o que d

empresa uma viso errnea dos recursos (Humanos) e aptides de que dispe para o seu

crescimento.

b) A liderana

A importncia da liderana na gesto das empresas inquestionvel.


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A liderana o processo de influncia social no qual o lder procura obter a participao dos

subordinados para atingir os objectivos da organizao (Sousa: 1990). De acordo com

Chiavenato (2000:48) liderana a capacidade de influenciar o comportamento de pessoas.

Existem, basicamente, trs estilos de liderana a saber: Autocrtico, Democrtico e Laissez-

faire (Chiavenato: 2000).

i. Autocrtico

Estilo de liderana onde o lder impe suas ordens e decises aos subordinados sem darexplicaes ou justificaes e espera ser obedecido sem problemas. Este tipo de liderana

observa-se sobretudo quando se trata de tarefas simples, altamente repetitivos e as relaes

com os subordinados se processa em curtos perodos. As pesquisas demostram que a

Liderana Autocrtica causa nas pessoas um sentimento de insatisfao, desmotivao e

alienao quanto ao trabalho (Chiavenato: 2000).

ii.Laissez-faire

O lder no est envolvido no trabalho, omite-se, deixando os subordinados tomar suas

prprias decises; tm total liberdade de actuao. Segundo pesquisas, tambm este estilo de

liderana cria nas pessoas um sentimento de desmotivao, desorientao, insatisfao einexistncia de cooperao entre os empregados (Chiavenato, 2000:49).

iii.Democrtico

Neste estilo de liderana todos encontram-se envolvidos na dinmica da empresa. H uma

participao constante no processo de deciso. De acordo com as pesquisas, a liderana

democrtica conduz a um sentimento de participao, satisfao, envolvimento pessoal,

esprito de equipa e de colaborao, alm da elevada para o resultado (Chiavenato, 2000:49).


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Isto mostra-nos, de uma forma clara, que os estilos de liderana condicionam o Sistema de

avaliao de desempenho das empresas, pois deles dependem de aspectos importantes como a

responsabilidade pela avaliao, os mtodos e tcnicas a utilizar, etc. Assim, por exemplo,

numa empresa com um estilo de liderana mais democrtica poder ser o colaborador o

responsvel pela sua prpria avaliao (Auto-Avaliao) ou uma avaliao a 360 (pg. 16)

preterindo, deste modo, a hierarquia (uma fonte de avaliao para uma liderana mais

autocrtica). Tal facto confirma a nossa hiptese de que a responsabilidade pela avaliao

depende do estilo de liderana presente na empresa.

Por ltimo, importa salientar que independentemente do seu estilo de liderana, a empresa

dever implementar um Sistema de avaliao de desempenho eficaz que cumpra os objectivospara que foram criados (ver objectivos da avaliao de desempenho), por exemplo: melhorar

o desempenho dos colaboradores, fornecer informaes para a tomada de decises,

incrementar a motivao dos colaboradores, diagnosticar necessidades de formao, etc.

c) A cultura da empresa

Todos temos a percepo de que cada empresa tem sua prpria identidade.

A cultura organizacional pode ser definida como um sistema compartilhado de valores

(Robbins, 2004:240).

Como um conjunto nico de caractersticas, a cultura permite destinguir a empresa de

qualquer outro. Corresponde personalidade no indivduo, e transmite a forma como as

pessoas duma empresa se comportam, estabelecendo um sistema de valores que se exprime

por meio de ritos, rituais, mitos, lendas e aces. Deste modo, podemos, tambm, definir a

cultura como um conjunto de valores, crenas e hbitos partilhados pelos membros de uma

organizao que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de

comportamento (Mondy:1991).


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Atendendo s definies apresentadas evidente a dependncia de desempenho cultura.

Portanto, a cultura organizacional constitui um dos vrios factores que influenciam os

Sistemas de avaliao de desempenho nas empresas. Causa, por exemplo, resistncia mudana o que impossibilita a adopo de novas tcnicas e mtodos mais eficazes de

avaliao.

2.12 Avaliao de Desempenho por objectivos

Segundo a revista recursos humanos magazine, a avaliao de desempenho por objectivos ,hoje em dia, o instrumento de avaliao mais utilizado na maioria das organizaes, pois

aquele que permite uma maior envolvimento das pessoas na gesto estratgica e,

consequentemente, na vida das organizaes. De facto a valiao de desempenho por

objectivos parte de um processo de definio de objectivos em cascata, que exige a

participao de todos os membros para ser implementado. E essa caracterstica de exigir o

envolvimento de todos que explica o sucesso que tem tido nas organizaes.

Gesto Estratgica

A implementao de uma gesto estratgica passa pela delineao dos seguintes elementos:

- Viso organizacional;

- Misso organizacional;

- Objectivo organizacional;

- Plano de aco.


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Para que as organizaes consigam formular estes quatro elementos, necessrios que

efectuem uma anlise cuidada acerca do meio envolvente e das suas competncias.

A anlise do meio envolvente exige um estudo criterioso da evoluo dos mercados, de modoa que se consigam perceber as oportunidades e problemas existentes e, assim, responder mais

rapidamente do que os concorrentes, obtendo, ento, vantagens competitivas.

A anlise das competncias organizacionais envolve, por um lado, a identificao dos

principais recursos e um conhecimento muito preciso dos mritos das da organizao; e, por

outro lado, a determinao da dinmica de custos, de modo a saber-se com exactido o nvel

de eficincia associados a esses mesmos recursos.

Depois do estudo feito acerca do meio envolvente e das competncias organizacionais, os

responsveis encontram-se ento em condies de poderem delinear a estratgia que

pretendem seguir para a organizao.

a) Viso organizacional

A viso dos responsveis corresponde ao que pretendem para sua organizao como

gostariam de a ver no futuro. Essa viso muito importante, uma vez que vai ser o fio

condutor que orienta os membros da organizao a canalizarem todas as capacidades no

sentido de tornar esse ideal possvel de se concretizar, ou seja, cabe viso delineada pelos

responsveis o papel de motivar as pessoas para superarem os prprios limites, levando

competitividade organizacional.

b) Misso organizacional

Consiste na formalizao dos princpios e orientaes globais que iro reger a vida da

organizao do seu futuro. Na misso, so especificados os seguintes aspectos:

- Motivos para a existncia da empresa;


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- Especificao do negcio;

- Competncias organizacionais;

- Definio dos clientes- alvo;

- Clarificao do produto/servio;

- Definio dos valores organizacionais.

Dentro deste conjunto de aspectos, existe um que dever ter maior destaque e que se refere s

competncias organizacionais, na medida em que estas vo resultar de todos os outros

aspectos e estabelecer a diferena face s outras organizaes. Desta forma, os membros da

organizao tero conscincia de quais so as principais competncias e a organizao precisa

e incentiva, podendo canalizar os seus esforos no sentido de as desenvolver.

c) Objectivos organizacionais

Aps ter-se definio a misso da organizao, surge, ento, a necessidade de se definirem

objectivos. Estes so as afirmaes que especificam os resultados mdia que a organizao

pretende atingir a longo prazo. Para que os objectivos adequadamente definidos, existem duas

premissas que tero de preencher:

1 Os objectivos tm de ser quantificveis, quer isto dizer que tero de ser passveis de

serem medidos. Por exemplo, quando se estabelece como objectivo angariar novos clientes

sucede que este no um objectivo, na medida em que no quantificvel e, como tal, parece

mais uma inteno. Assim, necessrio dizer quantos clientes mais se pretende angariar.

2 Os objectivos tero de definir a data limite em que tero de ser atingidos. Por exemplo,diminuir o nmero de peas defeituosas para metade no um objectivo, pois no refere at


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quando se deve atingir este objectivo; necessrio referir no objectivo o tempo limite, o que

leve a reescrever o objectivo, referindo: diminuir o nmero de peas defeituosas para metade

at 2010.

d) Plano de aco

Finalmente, preciso definir o plano de aco, que inclui as aces especficas que a

organizao deve levar a cabo de modo a atingir os objectivos propostos. Esta uma etapa

extremamente importante, dado que se prende com a efectivao de toda a gesto estratgica.

No plano, so, clarificadas as aces que sero levados a cabo, o oramento, os meios, os

perodos de controlo e possveis revises dos planos. Desta forma clarificado como e

quando que os objectivos sero atingidos e quais os custos que estaro envolvidos. Assim,

fica claro quais sero os sectores de actividade onde actua ou pretende actuar e quais so as

competncias centrais que sero importantes reforar.

A avaliao de desempenho por objectivos exige o envolvimento de todas as pessoas e

articula-se com a gesto estratgica. Deste modo, para que este tipo de avaliao seja bem

aplicado, necessrio que a organizao tenha uma gesto estratgica. O primeiro passo da

gesto estratgica passa por um estudo criterioso do meio envolvente e das competncias

internas da organizao. Com base nessa anlise , ento, possvel aos dirigentes de uma

organizao definirem a estratgia que pretendem seguir. Assim, comea-se por identificar a

viso que os dirigentes tm, e que ter um papel motivador para os membros da organizao.

Depois, cabe definir-se a misso que formaliza os princpios e orientaes globais e que daro

corpo aos objectivos. Em seguida, os objectivos caracterizam-se por serem afirmaes que

especificam os resultados mensurveis que a organizao pretende atingir. Finalmente,

identifica-se o plano de aco que ir permitir a consecuo dos objectivos.


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Captulo 3: Anlise de dados

3.1 Introduo

O carcter fundamentalmente orientativo da avaliao de desempenho na Gesto dos

Recursos Humanos das empresas tem consequncias importantes para a motivao, deteco

e desenvolvimento humano, possibilitando uma maior ndice de produtividade (Chiavenato,

2002:435).

Tais efeitos levam a considerar a avaliao de desempenho como ferramenta chave para a

sustentabilidade competitiva duma empresa.

Nesta parte do trabalho, atravs da anlise de dados, onde debruando sobre determinados

tpicos, iremos responder aos objectivos desse estudo comprovando ou no as nossas

hipteses.

3.2 Descrio da Instituio/Local onde foram feitas as entrevistas:

A Caixa Econmica foi criada a 18 de Maio de 1928 com a designao de Caixa Econmica

Postal integrada na ento servio dos Correios e Telgrafos sob a tutela do ministrio das

Telecomunicaes.


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A 30 de Dezembro de 1985 foi transformada numa instituio financeira autnoma, com a

designao de Caixa econmica de Cabo Verde (CECV), tutelada pelo ministrio das

finanas.

No entanto, foi a partir de 1993 que a empresa comeou a ter um crescimento e

desenvolvimento qualitativo e quantitativo, proporcionado, de entre outros, pelos seguintes

factores:

- Alargamento da sua gama de produtos e servios que passou a incluir todos os

produtos e servios de um banco moderno;

- Alargamento da base de clientes que passou a contemplar empresa e particulares,

quando anteriormente estava limitada a particulares;

- A introduo de um novo estilo de relacionamento com os clientes privilegiando

o atendimento personalizado e a aproximao aos clientes;

- A inovao tecnolgica, atravs da introduo de solues informticas

modernas, e inovadoras, permitindo nomeadamente a ligao online das agncias

e a disponibilizao de todas as informaes solicitadas pelos clientes.

Como instituio financeira que , a CECV presta-lhe os seguintes servios:

Depsitos: ordem, a prazo, de poupana e contas especiais emigrante.

Crditos: as particulares (pessoal e habitao); as empresas (investimentos, tesouraria,

promoo imobiliria); aos Municpios.

Servios Bancrios: transferencias bancrias, pagamento de servios por transferenciabancria (telefone, gua, electricidade, etc.); pagamento de salrios; compra e venda de

bilhetes de tesouro; emisso de garantia bancrias; cartes de crdito (visa) e de dbito

(RedeVinti4);

Operaes com o Estrangeiro:compra e venda de notas e moedas estrangeiras e de cheques

de viagem; emisso de cheques sobre o estrangeiro; compra de cheques sobre o estrangeiro;

crditos e remessas documentrios; transferencias bancrias; transferencias Western Union.

Carto Rede Vinti4


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Carto Rede Vinti4 um carto de dbito que d acesso s caixas automticas Rede Vinti4 e,

ao mesmo tempo, ao servio de pagamento automtico.

Nos caixas automticas permite-lhe fazer:

1. levantamentos;

2. consulta de saldos

3. consulta de movimentos,

4. alterao do cdigo;

5. pedido de livro de cheques; entre outros.

3.3 Caracterizao da amostra

Para a recolha de dados foram feitas entrevistas junto duma empresa do sector bancrio. A

opo por este instrumento incide no facto de a metodologia qualitativa ser o mtodo mais

aconselhvel quando estamos a avaliar pessoas, na medida em que lidamos com sentimentos,

emoes, aprendizagem, etc. (Chiavenato 2000:234).

A Caixa Econmica de Cabo Verde (CECV) foi criada a 18 de Maio de 1928 e a 30 de

Dezembro de 1985 foi transformada numa instituio autnoma. Todavia, foi s a partir de1993 que a empresa comeou a ter um crescimento e desenvolvimento qualitativo e

quantitativo.

De 1998 a 2002 a CECV cresceu a uma taxa mdia de 20,32%, taxa essa muito superior

taxa de crescimento do total do sector, o que significa que a CECV foi o grande

impulsionador do sector, uma vez que nesse perodo o banco lder cresceu somente 8,38%.

Convm referir que hoje a CECV considerada como a empresa mais dinmica do sector

bancrio em Cabo verde.

A populao alva da nossa pesquisa fora 6 funcionrios da referida empresa, sendo 2 gerentes

com o grau de licenciatura e 4 outros colaboradores. Importa aludir para o facto de que a

amostra foi escolhida de forma aleatria.

A razo pela qual foi escolhida esta empresa foi o seguinte:

Constitui no sector a empresa que mais cresceu nos ltimos anos, quer em termos de efectivos

quer em termos de mercado.


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3.4 Avaliao de Desempenho e Recursos Humanos

A avaliao de desempenho, como um sistema, tem suas importantes e imediatas aplicaes

dentro da prpria Gesto dos Recursos Humanos. Como instrumento informativo que , ela

oferece benefcios a todos os nveis. capaz de relatar to fielmente quanto possvel o

comportamento dum indivduo em situao de trabalho, caracterizando a cada momento as

condies que, dentro da empresa, esteja dificultando ou impedindo o completo e adequado

aproveitamento dos seus Recursos Humanos.

Constatou-se, atravs das entrevistas, que na CECV constitui, a avaliao de desempenho, um

instrumento fulcral para a Gesto. Afirmou, o entrevistado Joo3, que aps a implementao

do Sistema de avaliao de desempenho na empresa a Gesto dos seus Recursos Humanos

tornou-se mais eficiente.

Dentro do Sistema de Gesto de Recursos Humanos, a avaliao de desempenho oferece, e ao

mesmo tempo, aufere diversas vantagens a saber:

3.4.1 No recrutamento

A avaliao de desempenho constitui uma das fontes mais seguras no controle da validao

dos mtodos de recrutamento utilizado pela empresa. Ao recrutar um candidato, est-se

fazendo uma inferncia por antecipao de um desempenho futuro. Assim, somente atravs de

uma avaliao da performance do candidato no cargo que a empresa poder concluir a

respeito das suas qualidades. Deste modo, a avaliao de desempenho permite validar as

metodologias utilizados para fazer o recrutamento.

3.4.2 Na formao e desenvolvimento de pessoal

A avaliao de desempenho permite atravs da identificao das reas de aperfeioamento na

performance do colaborador conduzir definio das necessidades de formao. A segurana

de suas concluses finais constitui um importante elemento de controlo da validade dos

programas de formao e aperfeioamento de pessoal.

3Nome fictcio


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3.4.3 Na administrao salarial

So vrias as empresas que utilizam a avaliao do desempenho com o nico objectivo de

recompensar financeiramente seus colaboradores. No o caso da CECV.

3.4.4 Na movimentao de pessoal

Inmeras so os factores que levam as empresas a uma constante realocao dos seus

Recursos Humanos. Os problemas de produtividade, as dificuldades de cada um, a

experincia profissional, as necessidades da prpria empresa para seu crescimento sustentvel

so algumas delas.

Transferncias, promoes, desligamentos e indicaes para formao so ocorrncias

comuns e, para que essa movimentao se faa de forma razovel, necessrio ter mais

precisas informaes sobre todos os indivduos existentes no quadro de pessoal. Assim,

constitui as informaes fornecidas pela avaliao de desempenho uma fonte segura para o

planeamento da Gesto dos Recursos Humanos da empresa.

De acordo com as informaes recolhidas no trabalho de campo, a CECV utiliza os resultados

da avaliao na programao de formao para melhoria do desempenho do colaborador, na

identificao do potencial do mesmo e na construo de planos de carreira. Podemos, deste

modo, ver a suma importncia desta ferramenta para a Gesto, constituindo instrumento chave

para a sustentabilidade competitiva duma empresa j, que no actual paradigma da Gesto

considera-se que as pessoas so os principais factores competitivos da empresa (Caetano e

Vala: 2002).


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Figura 3 Utilidade dos resultados de Avaliao na empresa A.

Importa salientar que um Sistema de Avaliao de desempenho de qualquer empresa dever

sempre observar um dos seus objectivos primordiais: desenvolver pessoas. Tal facto,

observada na empresa CECV onde, como afirmou Ana4, constitui objectivo fundamental da

Avaliao proporcionar condies para a deteco e desenvolvimento do potencial humano.

Convm, ainda, aludir o facto de que a CECV no aposta na Avaliao de Desempenho comosua principal ferramenta de Gesto. Da se justifica a desmotivao aparente quanto s suas

polticas de avaliao, cerca de 83% dos colaboradores.

Realam o facto dos seus processos de avaliao ter uma grande carga de subjectividade.

Subjectividade essa causada, como referem, pelos seguintes factores: pelo julgamento s

vezes apressado por parte do avaliador ou ainda pela ambiguidade provocada pela falta de

informao ou informao errnea a respeito deles uma vez que nem sempre o avaliador est

presente; pelo processo de Avaliao que ambguo, pois os critrios de Avaliao das fichasde avaliao no reflectem seu papel na empresa.

Assim, uma empresa que busca a eficincia, eficcia e qualidade ter que apostar no

desenvolvimento dos seus colaboradores como imperativo para o seu crescimento sustentvel.

4Nome fictcio

Avaliao global dos

resultados

Identificao dopotencial do colaborador

Programaodaformao

Construo deplanos de carreira


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3.5 O papel da Avaliao de Desempenho na empresa

Os Sistemas de avaliao de desempenho so uma necessidade na vida das empresas,

ocupando um lugar fulcral no conjunto das ferramentas da administrao dos Recursos

Humanos. Suas finalidades e seu carcter fundamentalmente orientativo justificam sua

importncia (Carvalho 2002:182).

Na CECV, todos os entrevistados (100%) esto ciente das vantagens que este instrumento

trs. No entanto, alertam para o facto de que nesta empresa os seus benefcios so

subtilizados. Aponta Jos5que sua periodicidade anual constitui uma fonte de desmotivao

em certos meses. Reafirma Ana6, que o ciclo anual da realizao da Avaliao leva a entender

que o seu nico fim o de verificar se o colaborador consegue desempenhar de forma cabal

a sua funo, mas tem outras finalidades como acabamos de ver. Assim, de acordo com a

nossa segunda hiptese algumas empresas, o que no o caso da CECV, fazem a avaliao

com o nico propsito de verificar a adequao do colaborador s funes que desempenha

actualmente. Assim, no podemos validar a nossa segunda hiptese uma vez que podemos

constatar, no Regulamento Interno da empresa, que seu Sistema de Avaliao de desempenho

contempla vrias finalidades e no somente o acima mencionado. Deste modo, o Sistema de

avaliao de desempenho da CECV apresenta as seguintes finalidades a saber:

a. Analisar a performance do colaborador;

b. Incrementar a motivao e a produtividade;

c. Identificar problemas de ordem pessoal;

d. Contribuir para elevar os nveis de sociabilizao organizacional;

e. Proporcionar condies para a deteco e desenvolvimento do potencial humano;

f. Verificar a adequao do trabalhador s funes que desempenha actualmente;

Deste modo, a avaliao de desempenho adquire um papel extremamente importante como

chave integradora das prticas de Recursos Humanos. Trata-se de um processo que serve de

linhagem para os demais processos na rea de recursos humanos (Chiavenato, 2002:439).

5Nome fictcio6Nome fictcio


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3.6 Avaliao de Desempenho e tomada de deciso

Vimos ao longo do nosso trabalho que a avaliao de desempenho um processo de

determinar o rendimento do trabalhador e seu potencial de desenvolvimento humano. Seu

carcter fundamentalmente orientativo uma vez que aponta para as dificuldades e promove

incentivos em relao aos pontos fortes. Como tal, a avaliao de desempenho constitui um

instrumento informativo ao servio da empresa que propicia tomadas de decises correctas.

Toda a deciso tem um custo, o preo pago para recolher e sintetizar informaes. Assim, a

importncia do Sistemas de avaliao de desempenho nos processos da tomada de decises

resulta dos seguintes factos:

1. Reduz os custos relativos recolha e sintetizao de informaes;

2. Permite tomadas de decises fiveis num curto espao de tempo.

Tal facto foi confirmado com as entrevistas onde todos (100%) afirmam que a avaliao de

desempenho a mais segura ferramenta informativa para a tomada de deciso.

Segundo o Regulamento Interno da CECV a avaliao de desempenho obrigatoriamente

considerado nos seguintes casos:

a) Promoo e progresso nas carreiras;

b) Admisso para o quadro de pessoal, aps o perodo experimental;

c) Acesso a diferente categoria ou cargo.

Assim, analisando isto podemos concluir que a CECV uma empresa que aposta no

desenvolvimento das pessoas para alcanar vantagens competitivas, constituindo seu principal

factor competitivo.


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Captulo 4: Concluso e recomendao

Nota-se que a utilizao de um sistema de avaliao de desempenho na Gesto dos Recursos

Humanos duma empresa inquestionvel. Por um lado servem para legalizar os instrumentos

de Gesto, por outro permitem detectar problemas de motivao, de desaproveitamento das

qualidades do colaborador, determinar o contributo individual e de equipa, identificar

necessidades de formao e gerir os Sistemas de administrao salarial.

Na parte de referencial terico do trabalho constatou-se que um programa de avaliao de

desempenho bem concebido e utilizado prov benefcios para todos que directa ou

indirectamente nela intervm, para os colaboradores, para as chefias e para a empresa.

Todavia, por si s insuficiente, pois seus benefcios podem ser deturpados por factores como

a motivao, o estilo de liderana dos gestores da empresa e a cultura da mesma. De acordocom o estudo feito constatou se que a empresa CECV apresenta um bom programa de

avaliao de desempenho, pois esta tem respondida as demandas e os desafios da empresa.

Atravs da pesquisa de campo realizado, conclui-se que a Avaliao constitui instrumento

importante de tomada de deciso, isto as decises de promoo, progresso, recompensas,

entre outras, tomam como base a avaliao do desempenho dos funcionrios.


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Comprovou-se tambm, que a nossa primeira hiptese valida, ou seja, que a avaliao de

desempenho est intimamente ligada ao estilo de liderana dos gestores na empresa.

Se por um lado, algumas empresas utilizam a avaliao de desempenho com o nicopropsito de verificar a adequao do trabalhador s funes, por outro, temos empresas,

como a CECV, em que seu Sistema de avaliao utilizado para outras finalidades, o que

torna falsa a nossa segunda hiptese de que a Avaliao serve para um nico fim.

Para as futuras pesquisa recomenda-se a realizao deste mesmo estudo noutra empresas, ou

ento aumentar o nmero de amostras de modo a se ter informaes da importncia da

utilizao deste instrumento de gesto pelas empresas cabo-verdianas.


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Bibliografia

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CHIAVENATO, Idalberto (2000), Como transformar Recursos Humanos (de um centro dedespesas) em um centro de lucro, 2 edio, Editora MakRon Books, So Paulo.

CHIAVENATO, Idalberto (2002), Recursos Humanos, 7 edio, Editora Atlas, So Paulo,2002.

DONUELLY, GIBSON, IVANICEVICH (2000), Administrao: Princpios de gestoempresarial, editora McGraw-Hill, 10 edio, Lisboa.

HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, Publicaes DomQuixote, Lisboa.

INSTITUTO SUPERIOR DE GESTO BANCRIA (2000),Introduo Gesto, 2 edio.

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A Avaliao de Desempenho responde a uma necessidade humana, [em linha], disponvel em

www.tiadro.com, [consultado em 17-05-2008];


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A Anexo

A.1 Guio de entrevista

Guio de Entrevista

Os entrevistados pertencem aos quadros da Caixa Econmica de Cabo Verde, sendo

dois gerentes e outros 4 colaboradores de diferentes categorias.

1. Sente-se motivada com as polticas de Avaliao da empresa?

2. Quando foi instituda a Avaliao de Desempenho na empresa?

3. Quais as finalidades da Avaliao de Desempenho na empresa?

4. Ser que todos tm conhecimento desses objectivos?

5. Como feita a Avaliao na empresa?

6. O mtodo de Avaliao utilizado pela empresa aberto a crticas?

7. susceptvel de dar apoio a uma actuao de Gesto?

8. Quanta vez feita a Avaliao? Uma vez por ano?

9. Quem faz a Avaliao? Se no o superior, quem?

10.Existe Auto-Avaliao de desempenho?

11.A entrevista constitui parte integrante do programa de Avaliao?


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12.Acha que a Avaliao feita na empresa uma mera actividade anual, cujo objectivo

verificar a adequao do trabalhador s funes que desempenha actualmente?

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