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André Felipe Queiroz Denis Violin

Nádia Yara dos Santos Martins

AVALIAÇÃO FORMAL DE DESEMPENHO: UMA PESQUISA DE SUA APLICAÇÃO NAS EMPRESAS DE BIRIGUI SP.

Faculdade Metodista de Birigui Birigui

2013

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André Felipe Queiroz Denis Violin

Nádia Yara dos Santos Martins

AVALIAÇÃO FORMAL DE DESEMPENHO: UMA PESQUISA DE SUA APLICAÇÃO NAS EMPRESAS DE BIRIGUI SP.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Administrador da Faculdade Metodista de Birigui sob a orientação do Prof. MS. Luís Caetano Sampaio Andrade.

Faculdade Metodista de Birigui Birigui

2013

¹ Graduando em Administração pela Faculdade Metodista de Birigui. 3 ² Graduando em Administração pela Faculdade Metodista de Birigui. ³ Graduanda em Administração pela Faculdade Metodista de Birigui.

Avaliação Formal de Desempenho: Uma pesquisa de sua aplicação nas empresas de Birigui SP.

André Felipe Queiroz¹

Denis Violin² Nádia Yara dos Santos Martins³

Resumo

A nova economia consagra as pessoas como o principal potencial na competição entre as empresas. As organizações, por sua vez, buscam qualificar seus funcionários para ganhar mercado e obter melhoria nos processos. Para ser possível investir corretamente nas pessoas e alcançar os objetivos desejados é necessário conhecer o desempenho que os indivíduos possuem no cargo que ocupam.

O presente artigo demonstra o resultado de uma pesquisa que visa levantar informações sobre o conhecimento, as práticas, a frequência, e a finalidade do uso da avaliação formal de desempenho em doze empresas, de pequeno e médio porte de diversos segmentos da cidade de Birigui no estado de São Paulo.

Palavra-chave: Avaliação de Desempenho, Métodos Tradicionais, Gestão de Pessoas. Introdução

O novo cenário econômico passou a valorizar as pessoas ao invés dos

antigos fatores de produção, considerando que os conhecimentos, habilidades e atitudes dos

indivíduos são o diferencial necessário para vencer a competição atual entre as empresas.

Os indivíduos são vistos agora como a principal fonte de vantagem

competitiva, pois geram e fortalecem a inovação, e se tornaram parceiros da empresa,

contribuindo para a constituição de seu capital intelectual.

Assim, as organizações começaram a se comportar de forma diferente, se

preocupando com a gestão das pessoas passando a considerá-las elementos estratégicos da

organização.

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“Nesse sentido, atuar estrategicamente na gestão de pessoas significa vencer

as dificuldades para o estabelecimento de metas de desempenho”. (LOPES, 2009 apud

MARRAS; TOSE, 2012, p. XI).

A definição do planejamento das metas e objetivos da organização precisa

de informações de sua situação atual, sendo que seu desempenho está ligado ao desempenho

individual de seus funcionários, pois suas contribuições unitárias somam a performance total

dos setores da empresa.

Entende-se, também que a importância de conhecer o desempenho de cada

indivíduo não visa somente verificar o alcance das metas individuais, mas também levantar

diversas informações pertinentes ao negócio. A ferramenta utilizada para mensurar tais

objetivos e levantar as informações citadas é a avaliação de desempenho.

Para Chiavenato (2010, p. 241) esta ferramenta “constitui um poderoso

meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade

de vida dentro das organizações”.

É necessário que o desempenho das pessoas seja avaliado periodicamente, e

que este processo seja efetuado de forma correta e segura pelas organizações.

Observada a importância da avaliação de desempenho, o presente artigo tem

como finalidade apresentar com base em revisão bibliográfica os conceitos, as diferentes

maneiras de avaliação, e seus objetivos. De acordo com o tema proposto, buscou-se apontar

com base no questionário aplicado em doze empresas na cidade de Birigui, quais realmente

utilizam a avaliação de desempenho, como ocorre, e demonstrar quais métodos são mais

utilizados.

Desenvolvimento

A gestão de pessoas possui grande impacto na competitividade empresarial,

pois tem por objetivo maximizar desempenho, reter talentos, valorizar o capital humano nas

organizações através de métodos, habilidades, técnicas e políticas voltadas à humanização das

empresas. É a forma como uma empresa gerencia e orienta o trabalho humano.

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Empresas são feitas de pessoas para pessoas. A pedra fundamental da gestão de

pessoas está na contribuição conceitual e prática para uma vida humana mais

saudável e com resultados legítimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento

e competitividade sustentável. (FRANÇA, 2010, p.03).

Através desde conceito, conclui-se que a mão de obra qualificada vem

tornando-se cada vez mais importante para o sucesso das organizações, pois é a fonte que traz

benefícios à empresa tornando-a cada vez mais competitiva. A gestão de pessoas então é

responsável pelas relações humanas dentro da organização.

Das práticas de responsabilidade da gestão de pessoas, destacam-se o

recrutamento e seleção; integração dos funcionários; treinamento e desenvolvimento;

motivação; e também a avaliação do desempenho dos colaboradores, foco do presente artigo.

A avaliação de desempenho dentro das organizações é uma ferramenta

muito importante, podendo dar início a um processo de verificação do atingimento dos

objetivos da empresa.

A avaliação é um acompanhamento sistemático do desempenho das pessoas no

trabalho. Trata-se de um instrumento de gestão que inicialmente teve por objetivo

acompanhar o desempenho do trabalho de uma pessoa com base nas suas atividades.

(MARRAS; TOSE, 2012, p. 4)

Permitindo assim, a mensuração de diversos pontos referentes à gestão de

pessoas como: desenvolvimento e desempenho de funcionários; promoção de cargos e

salários; identificação da necessidade de treinamentos; reconhecimento profissional; análise

de metas e objetivos da organização de acordo com o desempenho dos colaboradores.

Através dela é possível analisar o desempenho apresentado comparando

com os resultados obtidos. A mesma permite também corrigir possíveis falhas técnicas,

melhorar produtividade e buscar soluções ou melhorias para aperfeiçoar os mecanismos de

trabalho utilizados pela empresa. Por isso, a avaliação de desempenho se torna tão importante

dentro das organizações, possibilitando avaliar cada funcionário de acordo com suas

limitações e qualificações, pois cada pessoa é única.

Muitos podem ser os objetivos específicos da aplicação do processo de

avaliação, para os funcionários, é possível apresentar informações, já que os mesmos podem

buscar receber um feedback de seu trabalho, seja para ter consciência de que está ou não

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correspondendo às expectativas das organizações, ou mesmo objetivando buscar melhorias de

remuneração e recompensas, ou até identificar os pontos negativos em seu desempenho.

Chiavenato (2010, p. 245) diz que “a avaliação do desempenho é um

processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação

reduz a incerteza do colaborador ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho”.

Já as empresas, procuram avaliar o desempenho de seus funcionários para

identificar necessidades de treinamentos e desenvolvimentos; justificar contratações,

promoções, aumentos salariais, e até mesmo demissões; reorganizar pessoas em diferentes

cargos; permitir maior interação entre subordinado e funcionário. Além de criar, definir e ou

verificar o cumprimento dos objetivos, metas e planejamentos. Segundo Beraldo e Bergamini

(1988, p.71) a empresa “conhecendo melhor seus insumos humanos, poderá conseguir maior

produtividade dos mesmos, buscando melhores níveis de satisfação ao detectar problemas que

estejam dificultando ou impedindo a utilização desses mesmos insumos”.

Fleury (2002, p. 73) afirma que “a avaliação de desempenho se propõe a ser

mais do que um recurso que auxilia a isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar

comportamentos e resultados alcançados pelos indivíduos”.

Pode-se levantar algumas questões para auxiliar a definição dos objetivos.

Segundo Chiavenato (2010) existem seis questões fundamentais, como escolher o motivo de

se avaliar o desempenho, identificar qual o desempenho a ser avaliado, definir como avaliar e

quem deve fazer a avaliação, e por fim quando e como comunicar os resultados do processo

de avaliação de desempenho.

Desta maneira, as empresas conseguem orientar-se para aplicar a avaliação

de desempenho. Marras e Tose (2012, p. 08) apresentam quatro focos “segundo os quais as

organizações avaliam o desempenho das pessoas que nela trabalham: avaliação do potencial,

análise comportamental, desenvolvimento profissional e realização de metas e resultados”.

Conforme afirmação supra, espera-se uma capacidade de assumir cargos

com maior nível de complexidade. Esse destaque dentro das empresas pode beneficiar

também o funcionário com um programa de desenvolvimento para a estratégia de treinamento

e desenvolvimento, plano de carreiras entre outros.

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Já o desenvolvimento profissional é um dos principais focos do sistema de

avaliação de desenvolvimento. “O desenvolvimento é a dimensão mais importante do

desempenho e deve receber atenção diferenciada” afirma Dutra (2004, apud MARRAS e

TOSE 2012, p. 10).

Referente à análise comportamental, este foco no desempenho está atrelado

em como são as atitudes dos funcionários vista pela empresa. Leme (2009, apud MARRAS;

TOSE, 2012, p. 12) afirma que “não é aquilo que fazemos que determina o comportamento,

mas o que os outros observam das reações que temos nas tarefas do dia a dia”. Contudo esta

percepção depende da observação de outro, então pode ter erros subjetivos.

A observação do comportamento dos funcionários pode ser muito ampla,

esta deve ser objetiva e estar relacionada ao momento de ação voltado à função do cargo,

correspondendo às metas da organização.

Podemos também encontrar empresas que além dos resultados positivos do

cumprimento das metas estipuladas, analisem os meios de como foram obtidas para dar

mérito ou não ao funcionário.

Assim as análises conferidas sobre o resultado do desempenho dos

funcionários em uma organização, possuem diversos objetivos, a variação deste objetivo é de

acordo com o que cada empresa busca no funcionário e leva em conta também o cargo

ocupante.

É possível listar ainda como fatores de objetivos de aplicação da avaliação:

definir o grau de contribuição de cada funcionário para a organização; Identificar os

funcionários que se encontram acima ou abaixo da média do desempenho requerida pelo

cargo; Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; Obter

subsídios para a remuneração e promoção; Obter subsídios para a elaboração de planos de

ação para desempenhos insatisfatórios. (NASSIF, 2008 apud MARRAS; TOSE, 2012).

Dessa maneira para avaliar o desempenho deve se ter clareza e transparência

na escolha dos fatores a serem avaliados, cada integrante participante deve entender e estar

preparado para cada parâmetro que será avaliado. Os objetivos podem ser comunicados

antecipadamente para garantir que toda equipe ou indivíduo avaliado saiba sobre os assuntos e

também diminua a resistência da avaliação.

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Conclui-se, sobre os objetivos, que as empresas, para desenvolver uma

avaliação de desempenho, devem identificar primeiramente a finalidade da aplicação do

processo para depois seguir posteriormente com as próximas etapas.

Após definidos os objetivos, é necessário determinar os intervalos de tempo

entre as aplicações de avaliação.

Para obter melhores resultados, as avaliações devem ser realizadas com

periodicidade, e com padrões definidos para serem aplicados de forma coesa em todos os

cargos. Avaliador e avaliado devem estar preparados, e devem ser monitorados para aplicação

da avaliação. O processo deve ser efetuado de forma impessoal e com imparcialidade, e cabe

ao setor de recursos humanos: treinar, orientar e capacitar os líderes para que possam

trabalhar de forma correta com a ferramenta. Segundo Bergamini e Beraldo (1988, p. 80) “a

avaliação de desempenho deve ser feita sempre com intervalos de tempo iguais. Não será

possível comparar a evolução ou involução de determinado elemento no trabalho se isso for

feito em espaços de tempo desiguais”.

Após decidir sobre a periodicidade é necessário escolher quem será o

responsável pela aplicação da avaliação de desempenho.

Para Chiavenato (2010, p. 245), “o ideal seria que cada pessoa avaliasse seu

próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a

subjetividade implícita no processo”.

Porém, a avaliação de desempenho pode ser aplicada de diversas outras

maneiras, além da auto avaliação como aplicação feita pelo gerente, ou da interação entre

colaborador e gerente, em equipe, pode ser aplicada através da avaliação 360º, da avaliação

para cima, por uma comissão de avaliação de desempenho e através do órgão de RH.

As organizações possuindo diversas alternativas de quem poderá ser o

responsável em aplicar a ferramenta de avaliação de desempenho, precisando nomear quem

deve avaliar e posteriormente analisar os dados recolhidos, entregando as decorrências ao aos

responsáveis por tomar as medidas cabíveis diante dos resultados.

No processo de auto avaliação o avaliado detém as ferramentas, sendo sua

avaliação livre, feita por ele mesmo, é uma forma saudável de se avaliar, incentivando o

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avaliado a ter uma análise mais cuidadosa do seu desempenho, facilitando dessa maneira a

aceitação de todo o processo. (MARRAS; TOSE, 2012).

A avaliação de desempenho feita pelo próprio gestor é a mais tradicional,

este método ficou vários anos sendo utilizado como a maneira única de se avaliar. Contudo

essa conotação poderia ocasionar um equívoco nos resultados, pois as análises poderiam ser

confundidas com a relação pessoal entre avaliado e avaliador.

Marras e Tose (2012, p. 30) afirmam ainda que “o gestor despreparado, por

exemplo, poderá avaliar de acordo com a sua simpatia ou antipatia pelo avaliado, levando em

conta uma impressão geral criada por seu processo perceptivo”.

O contrário é também é possível, existem relações onde acontece uma

interação entre os indivíduos, aproximando-os. Essa interação permite o gerente, no caso

avaliador, ser um orientador para a análise enquanto o avaliado verifica se os recursos

fornecidos são eficazes para alcançar o objetivo definido.

Quando a avaliação é para os grupos ou equipes de trabalho, os próprios

indivíduos envolvidos analisam o desempenho do grupo. Isso ocorre devido à possibilidade

dos integrantes terem conhecimento de todo o processo que traçaram para alcançar o objetivo,

visto que a meta inicial tem consigo as disposições e objetivos que deveriam atingir.

(CHIAVENATO, 2010).

No caso da avaliação “para cima” o avaliador passa a ser o avaliado. Neste

caso, são os colaboradores que avaliarão seu gerente. Sendo assim o desempenho do mesmo

será medido de acordo com sua interatividade com o pessoal, e se este fornece os recursos,

meios e informações necessárias para a execução das atividades propostas.

Existe a opção da avaliação de desempenho ser efetuada por uma comissão

de avaliação, as corporações que contém grande quantidade de funcionários tendem a utilizar

também maior número de avaliadores. Sendo assim, algumas empresas criam um grupo de

pessoas que farão parte de uma comissão para avaliar o desempenho.

A banca de avaliação, normalmente é composta pelos diretores da empresa,

gerente superior de recursos humanos, ou gestor maior. O conjunto destes indivíduos formará

o grupo avaliador. Pode-se, ainda, encontrar membros externos contratados na comissão,

como especialista ou consultores que oriente a avaliação.

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No caso da avaliação por setor, geralmente tem como responsável o setor de

recursos humanos, esta medida de avaliação tem sido comum nas empresas conservadoras que

não mudaram suas estratégias organizacionais mediante aos avanços comportamentais nas

gestões.

Esta prática, segundo Chiavenato (2010, p. 247) “[...] está sendo

abandonada, pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático.” Isto

devido à monopolização dos itens avaliadores que transmitem uma ideia de inflexibilidade e

falta da liberdade para as respostas do avaliado.

Por fim, a avaliação em 360º é um esquema estratégico de verificação do

desempenho do colaborador de forma circular. O avaliado é analisado por todos os indivíduos

que interagem com ele. A avaliação compõe-se do gerente, colegas e pares, subordinados,

clientes internos e externos, fornecedores, entre outros que estejam no quadro de interação ao

avaliado.

A responsabilidade de quem deverá aplicar a avaliação de desempenho deve

estar correlacionada à estratégia de gestão da empresa.

Após definido o responsável pela aplicação, deve-se escolher qual método

será utilizado para efetuar a avaliação. Dentre eles, podemos citar como os mais utilizados:

escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de

verificação. Estes métodos são conhecidos como os métodos tradicionais de avaliação de

desempenho.

O método de escalas gráficas é basicamente composto por comparar os

comportamentos esperados pela empresa com aqueles que de fato ocorrem diariamente na

organização e então efetuar uma mensuração matemática.

“Trata-se de um sistema baseado em um gráfico de dupla entrada,

apresentado nas linhas os fatores de avaliação de desempenho e nas colunas os graus desses

fatores”. (FRANÇA, 2010, p. 119).

Inicialmente deve-se elaborar uma tabela compostas por linhas e colunas,

definindo os parâmetros para a avaliação do desempenho do funcionário, escolhendo quais

serão os comportamentos e atitudes que a empresa espera do colaborador, sendo que o

funcionário que possuir tais ações mais próximas dos parâmetros tenha uma avaliação de

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desempenho melhor em relação às pessoas que possuírem ações mais distantes dos

parâmetros escolhidos previamente.

A próxima etapa é mensurar a variação entre o melhor e o pior desempenho,

contendo opções entre ela.

Definida e elaborada a tabela, o avaliador efetua a aplicação do método de

escalas gráficas. Para Chiavenato (2000, p. 334) “é o método de avaliação do desempenho mais

utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples” [...] porem “é

muito criticado, quando reduz os resultados a expressões numéricas através de

tratamentos estatísticos e matemáticos para neutralizar as distorções de ordem

pessoal dos avaliadores”.

Já o método de escolha forçada avalia o desempenho utilizando frases

descritivas, alternativas dispostas em blocos, sendo que o avaliado escolhe forçadamente uma

ou mais frases que se enquadrem melhor ao desempenho apresentado pelo empregado. A mensuração desse método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por

intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de desempenho

individual. Em cada bloco composto de duas ou mais frases, o avaliador deve

escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do

empregado avaliado. (FRANÇA, 2010, p. 120).

No método de pesquisa de campo ocorre por entrevista de um especialista

em avaliação de desempenho com o responsável do setor alvo da avaliação a fim de avaliar

seus colaboradores subordinados. A pesquisa de campo é o mais completo dos métodos tradicionais. Consiste na

análise do desempenho das pessoas de determinada área por meio da reunião de um

profissional da área de RH, ou um consultor externo, com o gestor dessas pessoas.

(MARRAS; TOSE, 2012, p. 68).

São focos do processo as causas, origens e motivos por análise de fatos e

situações.

“O especialista vai a cada seção para entrevistar as chefias sobre o

desempenho de seus subordinados. Daí, o nome pesquisa de campo”. (CHIAVENATO, 2000,

p. 342).

Já o método de incidentes críticos observa as características extremas tanto

positivas quanto negativas, no campo do desempenho.

“Ao utilizar esse método o avaliador deve reconhecer e indicar os pontos

fortes e os pontos fracos do avaliado”. (MARRAS; TOSE, 2012, p. 64).

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“O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da

normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas”.

(CHIAVENATO, 2000, p. 345).

“Trata-se de uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor

imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do

desempenho dos seus subordinados”. (FRANÇA, 2010, p. 121).

Conforme Carvalho e Nascimento (1997) é preciso entender que a avaliação

por incidentes críticos não é recomendado quando se busca obter informações objetivas. O

objetivo deste método é eliminar e corrigir as características extremamente negativas e

alimentar as características extremamente positivas no campo do desempenho organizacional.

Por fim, o método de lista de verificação é baseado em um check-list

individual.

O check-list (ou lista de verificação) “consiste em uma lista de fatores pelos

quais a pessoa é avaliada”. (MARRAS; TOSE, 2012, p. 58).

Para Chiavenato (2010, p. 251) “a lista de verificação funciona como uma

espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um

funcionário. Na prática é uma simplificação do método das escalas gráficas”.

Determinado o objetivo, o responsável e a ferramenta que será utilizada na

aplicação da avaliação de desempenho o processo segue para sua última etapa. Após efetuado,

deve-se existir a comunicação dos resultados (feedback). Para Chiavenato (2010, p. 356) indiferente do método escolhido “a entrevista de

avaliação do desempenho com o empregado avaliado constitui o ponto principal do

sistema: a comunicação que serve de retroação (feedback) e que reduz as

dissonâncias entre o superior e subordinado. O feedback se trata da comunicação que informa os resultados finais da

avaliação de desempenho conforme objetivos previamente definidos e abastece de

informações os próximos processos de avaliação. “A importância das avaliações está, portanto, no subsídio a decisão gerencial com

base em critérios definidos como legítimos pela organização e pelos profissionais.

Dessa forma, é possível ter uma visão mais apurada e ampla da empresa e de seu

quadro de profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer

feedback e coaching estruturado e obter informações que sirvam de base a decisões

relativas a gestão da empresa.” (FLEURY, 2002, p.85)

Assim será praticada a avaliação de desempenho na organização, seguindo

todas as etapas mencionadas durante o artigo.

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Após a aplicação da avaliação, sua mensuração e feedback são de suma

importância pois são através deles que serão realizadas as modificações necessárias dentro da

organização para sua evolução.

Metodologia Decorridos neste artigo as etapas do processo de aplicação de uma avaliação

de desempenho foram realizadas as aplicações de questionário objetivando a busca de informações sobre o conceito da avaliação de desempenho em doze empresas na cidade de Birigui.

Para Yin (2001 Apud Pinheiro, 2011, p.31) "Há cinco estratégias que podem ser utilizadas para se fazer uma pesquisa em ciências sociais. Que são: Estudo de caso, Experimentos, Levantamentos, Pesquisas Históricas e Analise de Arquivos".

O presente artigo consiste em uma pesquisa exploratória com abordagem em consultar doze empresas da cidade de Birigui através de um questionário para identificar o uso da avaliação de desempenho, sua frequência, objetivos e qual sua eficácia.

A pesquisa é um “procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento". (ANDER-EGG, 1978 apud LAKATOS;MARCONI, 1991p. 155).

Com a pesquisa exploratória é possível que o pesquisador adquira maior conhecimento sobre o assunto tratado, possibilitando a exposição mais esclarecida do tema. (MATTAR, 1996 apud PINHEIRO, 2011).

“Portanto, é um procedimento formal, com métodos de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constituiu no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais” segundo Lakatos e Marconi(1991, p.155).

Dadas às citações, doze empresas da cidade de Birigui foram abordadas através de um questionário de pesquisa com perguntas de múltipla escolha sobre a avaliação de desempenho.

Conforme, Lakatos e Marconi (1991) o início da pesquisa deve ser organizado por etapas e objetivos. Assim foi elaborado no planejamento da pesquisa deste artigo, cinco etapas para organizar as atividades.

1- Identificação dos objetivos da pesquisa.

2- Elaboração do questionário.

3- Identificação das empresas pesquisadas e envio dos questionários.

4- Análise dos dados levantados.

5- Relatório do resultado da pesquisa e conclusão.

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Para o planejamento da pesquisa do artigo, foi elaborado um questionário de pergunta objetivas, com o foco em identificar nas empresas pesquisadas, quais conheciam e faziam uso da avaliação de desempenho.

As perguntas contidas no questionário estão embasadas no referencial teórico contido neste artigo. O questionário da pesquisa foi direcionado para os setores responsáveis da gestão de pessoas de cada organização.

A seleção das empresas pesquisadas foi por amostragem não probabilística, intencional, de diferentes setores, como instituições financeiras, indústrias calçadistas, empresas de revenda de materiais para construção, serviços contábeis e indústria de transformadores. O resultado da pesquisa não pode ser extrapolado para todas as organizações da cidade.

Conforme as empresas responderam os questionários foi elaborada uma tabulação para verificação dos resultados. Pois assim como Gil (1999 apud PINHEIRO, 2011 p.33) afirma "a análise de dados tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação".

Pinheiro (2011) confirma ainda que existem diversas formas de analisar os dados recolhidos, como a codificação; tabulação; análise estatística de dados; avaliação das generalizações obtidas com os dados, inferência de relações casuais e interpretação dos dados". Sendo escolhido o método de tabulação para este artigo.

O primeiro objetivo foi buscar informações nas empresas pesquisadas, a fim de verificar se estas possuem conhecimento sobre avaliação de desempenho. Em resposta, todas as doze afirmaram conhecer a avaliação de desempenho e suas aplicações tradicionais, mostrando assim que as gestões de recursos humanos destas organizações contam com profissionais que detém conhecimento sobre o tema.

No segundo momento as perguntas foram direcionadas para saber se as organizações praticam avaliação formal de desempenho. Entre as empresas pesquisadas relatou-se que 41,67% aplicam avaliação. Entre estas, 50% aplicam a avaliação anualmente e 16,67% mensalmente. Porém, 33,33% não padronizam o período de aplicação. Este espaço de tempo definido entre as avaliações deve-se ao tempo de elaboração do uso da ferramenta, análise de custos e definição de objetivos. A falta do planejamento e periodicidade das aplicações pode contribuir de forma negativa ao desempenho da organização. Portanto, estas empresas que não possuem um padrão de tempo definido para as avaliações deveriam redefinir seus métodos para uma melhor eficácia em seu desempenho.

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Figura 1 – Periodicidade da Avaliação de Desempenho entre as empresas que a aplicam.

58,33% das empresas que não aplicam a avaliação formal de desempenho mesmo possuindo conhecimento, não o fazem por ser financeiramente inviável, por não terem obtido os benefícios esperados ou até mesmo por terem obtido resultados negativos em aplicações anteriores cujo fato pode ter causado transtornos dentro da organização.

Considera-se ainda, que entre as empresas que não possuem a política de aplicação de avaliação de desempenho estão distantes de proporcionar a seus funcionários planos de carreira, e provavelmente cometendo equívocos na definição de sua política salarial.

Quanto ao custo da avaliação de desempenho para a organização, deve-se atentar ao fato de que nem sempre é necessário alto investimento para a avaliação de funcionários. Os métodos tradicionais, mesmo os mais antigos, podem trazer alternativas funcionais e podem ser aplicados de forma simples e objetiva, obtendo retorno sem a elevação de custos para a organização.

Figura 2 – Motivos da falta de avaliação formal de desempenho entre empresas que não a aplicam.

Mediante as empresas avaliadas foi possível ter informação que 50% delas não possuíam departamento de recursos humanos e a outra metade sim.

Este fato demonstra que as empresas que não possuem um departamento específico para a área de recursos humanos, têm uma cultura organizacional centralizadora. Sendo assim, as decisões referentes á gestão de pessoas acabam ficando a cargo de seus diretores.

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Os responsáveis pela aplicação da avaliação de desempenho nas empresas que a efetuam de acordo com questionário aplicado, significam a seguinte proporção: 16,67% são avaliados pelos gerentes, 16,67% pelo departamento de recursos humanos e 8,33% realizam a auto avaliação.

Figura 3–Quem avalia o desempenho nas empresas pesquisadas.

O gerente como avaliador, é ainda uma forma muito utilizada na aplicação da avaliação de desempenho por ser o meio mais tradicional, devido á sua fácil interação com os funcionários. Neste caso, a avaliação de desempenho pode ser comprometida devido à relação interpessoal do gerente com os demais colaboradores, fato que pode interferir na decisão do mesmo em sua avaliação.

Em empresas onde o departamento de recursos humanos é o responsável pela a aplicação da avaliação de desempenho, nota-se que estas organizações adotam sistemas mais conservadores de gestão, pois ainda se prendem às burocracias dos departamentos de recursos humanos. Esta prática acaba monopolizando as informações ao departamento competente, isolando os demais na participação do processo e dificultando mudanças organizacionais para melhorias na aplicação da avaliação de desempenho.

Onde é aplicada a avaliação de desempenho, questionaram-se quais eram os principais pontos observados na análise do funcionário sobre suas atividades. Entre as alternativas expostas, a verificação do rendimento pessoal esperado conforme objetivo traçado, e o comprometimento dos funcionários com o trabalho foram as mais escolhidas.

Questionou-se também, quais são os métodos de avaliação mais utilizados. Entre eles destacaram-se a avaliação de 360º e a lista de verificação. Nota-se então, uma grande distinção entre os métodos, visto que, enquanto um se trata de método atual o outro consiste em um método bastante arcaico. Explica-se esta distinção devido à elevação dos custos e dificuldade da implantação de métodos mais sofisticados como a avaliação de 360º, fatores que influenciam o uso comum de métodos antigos e simplificados.

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Figura 4 - Métodos de aplicação de avaliação de desempenho.

Através do questionário, buscou-se obter também qual o foco das empresas ao utilizarem a avaliação de desempenho. Parte alegou utilizar a avaliação para verificar se os resultados das metas da organização foram alcançados, parte para verificar se o desempenho individual dos funcionários foi o esperado e outra parte para identificar fatores críticos de sucesso, conforme demonstra o gráfico abaixo.

Estes dados evidenciam que as empresas buscam selecionar seus objetivos para posteriormente aplicarem a avaliação de desempenho voltada aos seus interesses.

Figura 5 – Focos da avaliação de desempenho.

Depois de questões voltadas às praticas, métodos e outros aspectos da avaliação de desempenho, o questionário buscou identificar entre as empresas pesquisadas se havia um feedback a respeito da avaliação e todas elas afirmaram efetuar a divulgação dos resultados da avaliação a seus colaboradores.

Este é o dado mais relevante da pesquisa, pois demonstra que as empresas compreendem que o feedback é fundamental na avaliação de desempenho como forma de obter retorno das informações obtidas, seja para efetuar promoções de cargos, identificar características relevantes do processo, qualificações de funcionários e até mesmo justificar demissões. A partir deste retorno das informações obtidas a organização poderá dar continuidade no processo de avaliação, visto que, de nada adianta efetuar uma aplicação correta e não utilizar os dados, desta forma as empresas estariam minando seus benefícios.

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A pesquisa também buscou relatar quais ações eram tomadas pelas empresas que efetuam a avaliação após obterem o feedback, se houve retorno e se as mesmas ficaram satisfeitas com os resultados obtidos.

Todas elas afirmaram dar segmento ao processo de avaliação de desempenho após obterem o feedback, e também adotaram medidas como: treinamentos especializados, melhores remunerações, evolução de cargos de acordo com o desempenho e etc.

A utilização da informação obtida é o dado mais relevante da pesquisa. A avaliação é o primeiro passo que uma empresa deve tomar para elaboração do planejamento de gestão de pessoas, pois os resultados obtidos é que irão determinar ações posteriores.

Apesar da quantidade de empresas que não aplicam a avaliação de desempenho, todas as que utilizam tendem a dar continuidade no processo. Este é o verdadeiro foco da avaliação, pois os dados coletados devem servir de orientação na tomada de decisões, pois se estes dados forem ignorados a organização cairá diante da mesma problemática que envolve as empresas que não aplicam a avaliação.

Conclusão

O presente artigo procurou demonstrar a importância da avaliação de

desempenho para as organizações, bem como a relevância de se fazer uma avaliação com

objetivos pré-definidos, voltada aos métodos e exigências necessárias para a obtenção de

resultados reais e imparciais.

De acordo com pesquisa efetuada em doze empresas da cidade de Birigui,

notou-se que a teoria está bem distante da prática. Apesar da avaliação de desempenho ser

uma técnica antiga e conhecida por todas as organizações pesquisadas, nem sempre é

praticada devido às dificuldades encontradas em sua aplicação.

Entre as empresas avaliadas, 58,33% não utilizam a avaliação de

desempenho, 25% alegaram não efetuá-la por não a considerarem interessante ou

financeiramente viável, 25% alegaram motivos diversos, e outras 8,33% das empresas não a

aplicam por não terem atingido as expectativas em outras experiências. Tais dados

evidenciam que estas organizações têm um longo caminho a ser percorrido, pois a avaliação

de desempenho possui diversas maneiras e métodos de aplicação, e mesmo os mais arcaicos

ainda podem auxiliar as organizações de forma concisa e sem oneração de custos.

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Recomenda-se então, que as organizações que não avaliam seus

funcionários devam buscar através de estudos, métodos de aplicação que se encaixem em seus

perfis organizacionais.

Portanto, as empresas que consideram a avaliação de desempenho uma

prática de alto custo deveriam optar por métodos tradicionais, que são relativamente uma

maneira mais simples e de baixo custo para a obtenção de resultados que servem de

orientação para requisitos de promoção, treinamento de pessoal e criação de planos de

carreira.

Quando a avaliação de desempenho é aplicada de forma correta, o feedback

das informações sobre o resultado pode trazer diversos benefícios aos integrantes da

organização, como a maximização do desempenho dos funcionários através de treinamentos,

aumento da competitividade empresarial, diminuição de custos dos setores, auxilio nas

tomadas de decisões dos diretores e outras atividades que poderiam ser beneficiadas mediante

a informação divulgada.

Para um projeto futuro sugere-se que seja abordada uma pesquisa de amostra

probabilística sobre o uso e as praticas da avaliação de desempenho das empresas na cidade

de BIRIGUI-SP, permitindo parâmetros de comparação da amostra com a realidade.

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Performance Assessment: A survey of its application in businesses in

Birigui, Sao Paulo, Brazil

Abstract

The new economy turns people into the main asset contended by companies.

The organizations educate their employees so as to improve market shares and optimize

processes. In order to correctly invest in people and reach the desired goals, it is necessary to

know the individual's performance in their roles.

This paper displays the results of a research developed so as to gather

information about the knowledge, practices, frequency and purpose of the usage of

performance assessments at twelve companies from different markets in the city of Birigui, in

the state of Sao Paulo, Brazil.

Keywords: Performance Assessment, Traditional Methods, Personnel

Management.

Referências

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Apêndice

QUESTIONÁRIO SOBRE PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

IDENTIFICAÇÃO

NOME DA EMPRESA: RAMO DE ATIVIDADE: . SETOR: .

INSTRUÇÕES DO QUESTIONÁRIO

1) PREENCHA O QUESTIONÁRIO ASSINALANDO UMA DAS ALTERNATIVAS APRESENTADAS.

2) INFORME O NOME DA EMPRESA, ESTA INFORMAÇÃO NÃO SERÁ DIVULGADA NO TRABALHO.

3) INFORME O RAMO DE ATIVIDADE DA EMPRESA.

4) INFORME O SETOR/DEPARTAMENTO DA PESSOA QUE RESPONDERÁ O QUESTIONÁRIO.

Questões

1. A empresa tem conhecimento sobre o que é Avaliação de Desempenho dos funcionários? ( ) Sim ( ) Não

2. A empresa conhece os métodos tradicionais de avaliação de desempenho? ( ) Sim ( ) Não

3. A empresa efetua a Avaliação Formal de Desempenho dos funcionários? ( ) Sim ( ) Não 3.1. Assinale uma justificativa, caso a resposta anterior tenha sido “não”. Porque a empresa não aplica a avaliação de desempenho nos funcionários. A) Não considera interessante ou viável. B) Desconhece o que é a avaliação de desempenho ou seus métodos de aplicação. C) Já aplicou, porém não obteve benefícios esperados. D) Os resultados obtidos na última avaliação feita foram negativos e causaram transtornos. 3.2. Sendo “Sim” a resposta anterior (questão nº. 3), responda: Qual o período

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da aplicação da avaliação de desempenho? A) Mensalmente. B) A cada seis meses. C) Anualmente. D) Não existe padrão, a avaliação é efetuada quando a empresa julga necessário o procedimento.

4. A empresa conta com um departamento estruturado que cuida da Gestão de Pessoas (R.H.)? ( ) Sim ( ) Não

5. Quando é feito a avaliação de desempenho na empresa, quem é responsável pela aplicação? A) Gerente. B) Departamento de RH. C) Auto avaliação (a própria pessoa faz sua avaliação). D) Empresa contratada externa. E) Grupo. F) Não é utilizada a avaliação de desempenho.

6. Quando é feito a Avaliação de Desempenho, quais competências de costume são avaliadas nos funcionários. (É permitido múltipla escolha). A) Pontualidade do funcionário. B) Respeito mútuo aos colaboradores. C) Facilidade em resolver problemas de ocasião. D) Comprometimento com o trabalho. E) Rendimento esperado conforme objetivos traçados pela empresa. F) Conhecimento específico de alguma ferramenta do trabalho. G) Agilidade. H) Eficácia. I) Não é utilizada a Avaliação de Desempenho.

7. Qual método de aplicação é feito na avaliação de desempenho dos funcionários? A) Escolha forçada. B) Questionários. C) Auto avaliação. D) Avaliação 360º (todos os indivíduos da empresa). E) Entrevista com o funcionário e avaliação por meio de uma banca gestora. F) Não é utilizada a Avaliação de Desempenho.

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8. Qual o foco da Avaliação de Desempenho quando utilizada na empresa? A) Verificar resultados obtidos. B) Verificar desempenhos conforme o que é esperado de cada cargo. C) Verificar competências individuais. D) Verificar fatores críticos de sucesso. E) Não é utilizada a Avaliação de Desempenho. F) Outros ________________________________________________.

9. Existe um feedback onde é informado ao avaliado os resultados de sua avaliação? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não é utilizada a Avaliação de Desempenho.

10. Quais são os objetivos traçados pela empresa quando querem avaliar o desempenho dos funcionários? A) Garantir uma equipe bem treinada. B) Valorizar os funcionários mais competentes. C) Dispensar funcionários. D) Reorganizar os funcionários nas funções. E) Analisar se as metas estão realmente sendo alcançadas. F) Criar novos objetivos, metas e planejamento. G) Não é utilizada a Avaliação de Desempenho.

11. Após aplicar a avaliação de desempenho, a empresa dá segmento ao processo como treinamentos, melhores remunerações, mudança de cargos, etc.? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não é utilizada a Avaliação de Desempenho.

12. Os resultados obtidos a partir da aplicação da avaliação dos funcionários na empresa resultaram em retorno satisfatório para a empresa? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não é utilizada a Avaliação de Desempenho.