AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GESTÃO POR ...Looy, Backer e Poels (2011) identificam ao longo do...

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GESTÃO POR PROCESSOS NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES DE UMA EMPRESA INTEGRADA DE ENERGIA: APLICAÇÃO DO PEMM COM ENFOQUE NOS VIABILIZADORES DE PROCESSO

Vanessa Lima Vianna Mangueira, Rubem Huamanchumo Gutierrez, Helder Gomes

Costa (Universidade Federal Fluminense)

Resumo: A gestão por processos de negócio ou BPM (Business Process Management) tem surgido como um modelo de gestão capaz de responder aos desafios trazidos pela globalização, em um mundo dos negócios que vive a era das rápidas mudanças tecnológicas, de ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos e com clientes cada vez mais fortes e exigentes. Sendo o BPM um fenômeno inexorável no mundo corporativo nos dias atuais, um estudo da maturidade em gestão por processos nas organizações surge como necessário, pois a organização precisa de uma análise mais profunda para avaliar se o modelo de gestão por processos de alguma forma tangível está agregando valor, melhorando ou contribuindo para melhorar a competitividade da organização. O presente trabalho objetiva contribuir para evolução do tema gestão por processos, bem como para evolução do tema maturidade em gestão por processos. Para aquele, foi realizado estudo de conceitos, através de revisão bibliográfica; para este foi aplicado o modelo de maturidade em gestão por processos de Michael Hammer, o PEMM (Process and Enterprise Maturity Model), em um estudo de caso na área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações de uma empresa integrada de energia. O PEMM baseia-se em dois grupos distintos de características que são necessárias para o bom desempenho dos processos de negócio e a sua sustentabilidade: as capacidades organizacionais e os viabilizadores de processo, este último, como foco do presente trabalho. Os resultados obtidos permitiram comparar as percepções de dois níveis da amostra com relação à maturidade em gestão por processos: amostra gerencial - nível "A" e a funcional (executantes dos processos) - nível "B".

Palavras-chaves: Gestão por processos de negócio;BPM;Modelos de Maturidade

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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INTRODUÇÃO

Monteiro (2006) afirmou que repensar a estrutura organizacional e identificar formas de gestão

que melhor se adeqüem às exigências do momento tem sido alvo de constantes estudos

acadêmicos, tendo em vista que as exigências da globalização e das novas tecnologias de

comunicação impõem constantes mudanças nas formas operacionais das empresas.

Surgiu uma nova ótica da visão de processos, Gestão de Processos de Negócio (Business Process

Management – BPM), a qual busca combinar as vantagens de abordagem radicais e incrementais –

modelando processos, mas mantendo a capacidade de mudança – apoiando-se, para tanto, na

intensa participação da equipe envolvida para a gestão de mudanças. (ALBUQUERQUE, 2012)

Segundo Armistead, Pritchard e Machin (1999), a gestão por processos de negócio de uma forma

ou de outra se tornou uma característica da linguagem, se não as ações de muitas organizações e

os principais motivadores que levam as organizações a investirem em iniciativas de processos são:

necessidade de redução de custos e/ou melhorar a produtividade e necessidade de melhorar

produtos existentes, criar novos produtos ou linhas de negócio para permanecer competitivo,

segundo pesquisa do BP Trends (HARMON e WOLF, 2012).

Diante do fato de que as discussões sobre gestão por processos são um fenômeno inexorável no

mundo corporativo nos dias atuais, um estudo da maturidade da gestão dos processos nas

organizações surge como necessário dentro desse contexto, pois para ser competitiva, a empresa

precisa ter seus processos estruturados, e precisa de alguma tangível, avaliar como o modelo de

gestão adotado está se desenvolvendo dentro da organização.

O quadro 01 descreve as reflexões que serviram de norte para delimitação e seleção do problema de pesquisa.

Releflexões acerca do tema gestão por processos A reflexão

transformada no

problema de pesquisa

Qual o nível de qualidade de tal gestão? Quais os benefícios percebidos Avaliar o grau de


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adotando o modelo de gestão por processos de negócio? maturidade da gestão

por processos na área

de Tecnologia da

Informação e

Telecomunicações de

uma empresa de

energia.

A empresa que diz estar orientada por processos, de fato está? E

estando, qual a extensão disso?

Começou-se com a coisa certa? Como se sabe que está tendo

progresso? Como vai parecer à organização? (HAMMER, 2007)

Existe a possibilidade de verificar a maturidade da empresa na gestão

por processos? Como essa maturidade pode ser incrementada?

Sendo a orientação por processos uma decisão estratégica das

empresas, como se encontra o alinhamento desta estratégia com a

operação?

Quadro 01: Reflexões acerca do tema gestão por processos e o problema de pesquisa selecionado Fonte: autor (2014)

Com o problema de pesquisa identificado, o objetivo do presente estudo é ampliar a discussão

sobre os temas gestão por processos e maturidade em gestão por processos, apresentando os

resultados de um estudo de caso em que foi aplicado o modelo de avaliação da maturidade em

gestão por processos de Michael Hammer - PEMM (Process and Enterprise Maturity Model)

(2007), com foco nos viabilizadores de processo. Foi possível avaliar a maturidade em gestão por

processos em dois níveis da amostra selecionada para o estudo de caso: nível gerencial – nível A e

nível funcional (executantes de processo) – nível B, bem como comparar a maturidade da gestão

por processos da amostra gerencial com a amostra funcional.

Moreira e Gutierrez (2010) descreveram que com o nascimento do modelo de maturidade de

Hammer, os executivos passam a contar com essa metodologia para entender, formular e avaliar

iniciativas de transformação baseadas em processos, podendo, desta forma, determinar os níveis

de maturidade frente aos processos que a organização executa e processa.

REVISÃO DA LITERATURA

Para desenvolver este estudo é importante abordar aspectos conceituais da gestão por processos,

dos modelos de maturidade e do PEMM - modelo de maturidade escolhido para aplicação no


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estudo. A escolha metodológica dos conceitos chaves seguiu as recomendações de Valle e

Gutierrez (2013) e Mangueira (2013).

GESTÃO POR PROCESSO

É uma prática holística de gerenciamento da organização que requer envolvimento e

conhecimento por parte da alta administração, papéis claramente definidos, metodologia

apropriada de BPM, sistemas sensíveis ao processo de informação, pessoas treinadas e uma

cultura receptiva para os processos de negócio. (JESTON E NELIS, 2007)

Para Elo Group, 2009, a adoção do BPM, no seu sentido mais amplo, envolve uma mudança

organizacional profunda, com impacto não somente nos processos internos de uma organização,

mas também em sua estratégia, estrutura, papéis e responsabilidades, pessoas, valores culturais,

sistemas de informação, lógica de medição de desempenho, dentre outros. Desta forma, excelência

operacional, inovação, satisfação do cliente, qualidade de produtos e serviços são todos

conseqüências da excelência na abordagem de BPM.

Schmiedel, vom Brocke e Recker (2012) afimarm que uma implementação bem sucedida de BPM

repousa na correta cultura organizacional, ou seja, uma cultura que apoie o alcance e manutenção

de eficientes e eficazes processos de negócio, indo muito além da escolha pelos corretos sistemas.

MODELOS DE MATURIDADE

Para Elo Group (2009), um modelo de maturidade provê um ponto de partida importante para a

identificação de prioridades e para a definição de um roadmap de implementação e evolução de

BPM dentro de uma organização. Aumentar a maturidade na gestão por processos implica o

aumento da previsibilidade e qualidade dos resultados obtidos com as iniciativas de BPM, e indica

consistência em sua aplicação ao longo do tempo.

Para Rosemann, de Bruin e Power (Jeston; Nelis, 2007) os modelos de maturidade podem ser

utilizados para três propósitos:

Como uma ferramenta descritiva permitindo uma avaliação de como estão os pontos fortes

e fracos;


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Como uma ferramenta que permite prescrever um roteiro para melhoria;

Como uma ferramenta de comparação permitindo o benchmarking com os padrões da

indústria e outras organizações.

Looy, Backer e Poels (2011) identificam ao longo do tempo a evolução de escopo dos modelos de

maturidade:

Década de 70 e 80: necessidade de modelos de maturidade para melhoria nos processos de

tecnologia da informação;

Depois o escopo foi ampliado em direção ao desenvolvimento do produto, recursos

humanos, gerenciamento de projeto, e-governament, arquitetura de TI e alinhamento entre

o negócio e a TI;

Atualmente, vários modelos específicos de maturidade têm sido integrados em modelos

únicos e novos modelos foram concebidos para abordar os processos de negócio genéricos.

Moreira (2010), figura 01 abaixo, através de uma linha do tempo, identifica uma mudança no foco

das abordagens e modelos iniciais para os mais recentes, por exemplo, DeToro e McCabe (1997) e

Gal (2002) tinham foco somente no processo; Pritchard e Armistead (1999) e Maull et al (2003)

mudaram o foco para a organização e a partir de 2003, com Paul Harmon, os autores já percebiam

que a maturidade deveria ser medida analisando-se atributos relacionados aos processos e à

organização.


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Figura 01: Linha do tempo para os modelos de maturidade de processos Fonte: adapatado de Moreira (2010)

DESCRIÇÃO DO MODELO PEMM – PROCESS AND ENTERPRISE

MATURITY MODEL DE MICHAEL HAMMER

Michael Hammer (2007) iniciou em 2002 um projeto de pesquisa para desenvolver um roteiro

para implementação de processo e o objetivo era criar um framework que pudesse ajudar os

executivos a compreender, planejar e avaliar iniciativas de transformação de processos. Este

projeto de pesquisa transformou-se em 2006, no PEMM – Process and Enterprise Maturity Model

(Modelo de maturidade da empresa e do processo).

O modelo baseia-se em dois grupos distintos de características que são necessárias para o bom

desempenho dos processos de negócio e a sua sustentabilidade. Um grupo aplica-se para processos

individuais e são descritos como os viabilizadores de processo, que determinam como os

processos são capazes de funcionar ao longo do tempo; o outro grupo é representado pelas

capacidades organizacionais, que se aplicam para a organização como um todo.

Viabilizadores de processo Capacidades Organizacionais


7

Desenho: a abrangência da especificação de

como o processo é executado.

Liderança: executivos seniores que apoiam a

criação dos processos.

Executores: pessoas que executam os processos,

particularmente em termos de suas habilidades

e conhecimento.

Cultura: valores de foco no cliente, trabalho em

equipe, responsabilização pessoal e disposição

para mudar.

Responsável: executivo sênior com

responsabilidade pelo processo e seu resultado.

Conhecimento: habilidade e metodologia para o

redesenho de processo.

Infraestrutura: informação e sistema de gestão

que apoiam o processo.

Governança: mecanismos para gestão de projetos

complexos e iniciativas de mudança.

Métricas: indicadores que a empresa utiliza para

monitorar o desempenho do processo.

Quadro 02: Modelo do PEMM – Process and Enterprise Maturity Model Fonte: Hammer (2007)

Quanto aos viabilizadores de processo, Hammer (2007) descreve que, um processo deve ter um

projeto bem especificado, caso contrário, as pessoas que executam não vão saber o que fazer ou

quando; as pessoas que executam o processo devem ter habilidades e conhecimentos adequados,

caso contrário, eles não serão capazes de implementar o projeto. Tem que haver um responsável,

um executivo sênior que tem a responsabilidade e autoridade para assegurar que o processo

entregue resultados, caso contrário, ele vai se perder nas entrelinhas do processo; a empresa deve

alinhar a sua infraestrutura, tais como tecnologias de informação e sistemas de recursos humanos,

para apoiar o processo, caso contrário, eles vão impedir a sua performance. Por fim, a empresa

deve desenvolver e utilizar as métricas corretas para avaliar o desempenho do processo ao longo

do tempo, caso contrário, não vai entregar os resultados certos.

Ainda segundo o autor, estes viabilizadores dão ao processo potencial para oferecer alto

desempenho, mas o que faz a revisão dos processos particularmente difícil é o fato destes

viabilizadores estarem presentes nas organizações em diferentes níveis de intensidade, de modo

que eles variam no grau ao qual eles apoiam um processo.

A fim de desenvolver processos de alto desempenho, as empresas precisam também oferecer

ambientes de apoio. Elas devem possuir ou desenvolver capacidades organizacionais em quatro

áreas: liderança, cultura, conhecimento e governança.


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O modelo é composto de duas matrizes: uma considerando os viabilizadores dos processos e a

outra considerando as capacidades da organização. Cada matriz possui 13 linhas (o autor quebrou

cada viabilizador e capacidades em componentes menores) e colunas com os níveis de maturidade

que vão de 1 a 4 (P1, P2, P3 e P4 - processos e E1, E2, E3 e E4 - organização). Para cada célula

desta matriz Hammer descreve as características necessárias para que o nível de maturidade seja

atingido. Veja o detalhamento dos itens no quadro 03 a seguir para os viabilizadores de processo.

P1 P2 P3 P4

Indi

cado

res

Definição Processo tem indicadores básicos de custo e qualidade. Indicadores abrangem

toda a extensão do processo e são derivados de requisitos de clientes.

Indicadores do processo e indicadores que abrangem vários processos são derivados de metas estratégicas da empresa.

Indicadores do processo são derivados de metas inter-empresa.

Usos

Gerentes usam indicadores do processo para monitorar seu desempenho, identificar causas de desempenho falho e promover avanços em sua área específica.

Gerentes usam indicadores para comparar seu desempenho a referenciais, desempenho dos melhores da categoria e a necessidades do cliente, e para definir metas de desempenho.

Gerentes apresentam indicadores aos executores do processo para seu conhecimento e motivação. Usam painéis baseados nos indicadores para gestão diária do processo.

Gerentes avaliam e atualizam regularmente indicadores e metas do processo e usam esses dados no planejamento estratégico.

Infr

aest

rutu

ra

Sistemas de Informação

Sistemas de TI vigentes, fragmentados, sustentam o processo.

Sistema de TI montado a partir de componentes funcionais, sustenta o processo.

Sistema de TI integrado, concebido com o processo em mente e condizente com padrões da empresa, sustenta o processo.

Sistema de TI de arquitetura modular, condizente com padrões da empresa para comunicação inter empresa, sustenta o processo.

Sistemas de Recursos Humanos

Gerentes de áreas específicas premiam o desempenho superior e a resolução de problemas na área no contexto do processo.

Desenho do processo determina definição de papéis, descrição de cargos e perfis de competência. Capacitação profissional é baseada na documentação do processo.

Sistemas de contratação, desenvolvimento, premiação e reconhecimento enfatizam necessidades e resultados do processo e promovem seu equilíbrio à luz de necessidades da empresa.

Sistemas de contratação, desenvolvimento, premiação e reconhecimento reforçam importância de colaboração, aprendizado pessoal e mudança organizacional na empresa e entre empresas.

Exe

cuto

res

Conhecimento

Executores sabem dizer que processo executam e sabem identificar principais indicadores de seu desempenho.

Executores são capazes de descrever o fluxo geral do processo; como seu trabalho afeta clientes, colegas envolvidos no processo e desempenho do processo; e níveis de desempenho requerido e atual.

Executores conhecem tanto os conceitos fundamentais do negócio quanto os direcionadores de desempenho da empresa e são capazes de descrever como seu trabalho afeta outros processos e o desempenho da empresa.

Executores conhecem bem o setor da empresa e suas tendências e são capazes de descrever como seu trabalho afeta o desempenho inter-empresa.


9

Capacitação

Executores dominam resolução de problemas e técnicas de melhoria de processos.

Executores são capacitados para trabalho em equipe e autogestão.

Executores são capacitados na tomada de decisões de negócios.

Executores são capacitados na gestão e na implementação de mudanças.

Conduta

Executores demonstram certa adesão ao processo, mas seu principal compromisso é com sua área específica.

Executores tentam seguir o desenho do processo, executá-lo corretamente e trabalhar de modo a permitir que outros indivíduos envolvidos no processo atuem de modo eficaz.

Executores se empenham para garantir que processo produza resultados necessários à consecução das metas da empresa.

Executores buscam indícios de que processo deve ser alterado e sugerem melhorias ao processo.

Des

enho

Finalidade

Processo não foi projetado de um extremo ao outro. Gerentes de áreas específicas usam o desenho vigente, sobretudo como contexto para avanços de desempenho em sua área.

Processo foi redesenhado de um extremo ao outro para otimização do desempenho.

Processo foi desenhado para se integrar a outros processos e a sistemas de TI da organização e, com isso, otimizar o desempenho da empresa.

Processo foi desenhado para se integrar a processos de clientes e fornecedores e, com isso, otimizar o desempenho inter-empresa.

Contexto

Foram identificadas as entradas, saídas, fornecedores e clientes do processo.

Necessidades de clientes do processo foram identificadas e aceitas por todos.

Responsável pelo processo e responsáveis por outros processos com os quais o processo interage estabeleceram expectativas mútuas de desempenho.

Responsável pelo processo e responsáveis por processos de clientes e fornecedores com os quais o processo interage estabeleceram expectativas mútuas de desempenho.

Documentação

Documentação do processo é restrita à área específica em questão, mas identifica interconexões entre organizações envolvidas na execução do processo.

Desenho do processo foi documentado de ponta a ponta.

Documentação do processo descreve sua interação com outros processos e suas expectativas em relação a estes e vincula o processo ao sistema e à arquitetura de dados da empresa.

Representação eletrônica do desenho do processo sustenta seu desempenho e sua gestão e permite a análise de mudanças no ambiente e reconfigurações no processo.

Res

pons

ável

Identidade

Responsável pelo processo é um indivíduo ou grupo informalmente encarregado de melhorar o desempenho do processo.

Liderança da empresa criou o papel oficial de responsável pelo processo e colocou no posto um alto gerente com autoridade e credibilidade.

Processo é prioridade para o responsável em termos de alocação de tempo, atenção dedicada e metas pessoais.

Responsável pelo processo pertence a mais elevada instância decisória da empresa.

Atividade

Responsável pelo processo identifica e documenta o processo, transmite essa informação para todos os executores e patrocina projetos de mudança em pequena escala.

Responsável pelo processo articula metas de desempenho do processo e visão de seu futuro; apoia iniciativas de redesenho e melhoria; planeja sua implementação; e garante conformidade com desenho do processo.

Responsável pelo processo trabalha com responsáveis por outros processos para integrar processos de modo a atingir metas da empresa.

Responsável pelo processo cria plano estratégico para o processo, participa do planejamento estratégico à nível organizacional e colabora com colegas do mesmo nível em clientes e fornecedores para promover iniciativas de desenho de processo entre empresas.


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Autoridade

Responsável pelo processo sai em defesa do processo, mas só tem autoridade para estimular gerentes de áreas específicas a fazer mudanças.

Responsável pelo processo pode montar uma equipe para redesenho do processo e implementar o novo desenho; tem certo controle sobre o orçamento de tecnologia para o processo.

Responsável pelo processo controla sistemas de TI que sustentam processo e qualquer projeto que altere o processo e exerce alguma influência sobre alocação e avaliação de pessoal bem como sobre o orçamento do processo.

Responsável pelo processo controla o orçamento do processo e exerce forte influência sobre alocação e avaliação de pessoal.

Quadro 03: Viabilizadores de processo do PEMM Fonte: Adaptado de Hammer (2007) Cada célula da matriz deve ser avaliada da seguinte forma: Totalmente verdadeiro (largely true);

Verdadeiro (somewhat true); Totalmente falso (largely untrue). A avaliação “totalmente

verdadeiro” é considerada quando 80% do conteúdo da célula é atendido; para ser considerado

como “verdadeiro”, deve ser atendido de 20 a 80% do conteúdo da célula e para ser avaliada como

“totalmente falso”, menos de 20% das considerações da célula deverão estar atendidas. Segundo o

autor, pode-se ainda colorir cada uma das células nas cores verde, amarela ou vermelha,

dependendo das respostas dadas.

METODOLOGIA DE PESQUISA

CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA

De acordo com Cervo, Bervian e Silva (2007), esta pesquisa

assume características descritas da seguinte forma:

Trata-se de uma pesquisa aplicada, porque o investigador é movido pela necessidade

de contribuir para fins práticos mais ou menos imediatos, buscando soluções para

problemas concretos;

A pesquisa é descritiva, uma vez que observa, registra, analisa e correlaciona os

fenômenos sem manipulá-los. Ela também será exploratória, uma vez que vai envolver

o levantamento bibliográfico.


11

Para Menezes e Silva (2005), a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são

básicas no processo de pesquisa qualitativa, além de considerar que existe um vínculo

indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em

números. Por estas caracterísitcas, do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa foi

qualitativa.

Para Bluhm et al (2011), quatro características definem a pesquisa qualitativa na gestão:

A pesquisa qualitativa ocorre no ambiente natural da organização;

Os dados qualitativos originam-se de percepções dos participantes, baseados em suas

experiências. Ou seja, a pesquisa qualitativa dá "voz" ao participante, que pode ser a partir

de trabalhadores individuais experimentando um fenômeno ou de informantes-chave (ou

seja, aqueles em que a organização acredita possuir um maior conhecimento sobre o

fenômeno ou assunto);

A pesquisa qualitativa é reflexiva em que o projeto da coleta de dados e análise muda

conforme a situação de pesquisa se desdobra;

Os métodos de coleta e análise de dados qualitativos não são padronizados.

Baseado em Yin (2010), o estudo de caso foi o método de pesquisa escolhido, pois a natureza da

questão é do tipo como, por quê; não exige controle dos eventos comportamentais, pois o objetivo

é colher informações e delas analisar e interpretar os dados obtidos; o tema maturidade em gestão

por processos é um evento contemporâneo. Além disso, existe a facilidade de acesso à empresa

alvo, é a forma que mais se adéqua aos objetivos que se espera alcançar e o pesquisador é

observador não participante.

O método é também indutivo científico, pois se baseia na generalização de propriedades comuns a

certo número de casos até agora observados e a todas as ocorrências de fatos similares que

poderão ser verificadas no futuro e científico porque é o raciocínio pelo qual se chega à conclusão

de alguns casos observados a partir da espécie que os compreende e a lei geral que os rege.

(CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007)

COLETA DE DADOS


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O universo estudado foi a área específica de Tecnologia da Informação e Telecomunicações – TIC

- de uma empresa de energia.

A amostra foi composta por:

Corpo gerencial: com responsabilidade de conhecer e apoiar as decisões estratégicas

tomadas, bem como responsabilidade para promover/desdobrar em suas gerências as

ações de disseminação, implantação e desenvolvimento das ações acerca da gestão

por processos na área.

Corpo funcional (executantes de processo): colaboradores integrantes das gerências

do corpo gerencial acima, uma vez que são responsáveis por executar as atividades

estabelecidas nos processos.

O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário auto-aplicado (fonte primária dos

dados), em uma amostra não-aleatória (selecionada). Foi realizado um pré-teste da pesquisa em

que sugestões foram incorporadas.

Foi aplicado o modelo para avaliação da maturidade em gestão por processos, o PEMM (2007), de

Michael Hammer, na organização pesquisada, nas duas amostras selecionadas, a gerencial (nível

“A”) e a funcional (nível “B”). Em seguida, a maturidade foi expressa de forma gráfica.

Tendo em vista que o modelo original de Hammer encontrava-se na língua inglesa, o mesmo

precisou ser traduzido para o português. Houve muita dedicação e esforço para que a tradução se

mantivesse fiel à língua original, mas também houve o cuidado em empregar palavras mais

conhecidas da cultura organizacional da empresa estudada, a partir de agora, identificada como

empresa “ALVO”.

Adicionalmente, foi realizada uma comparação sobre a percepção do nível de maturidade das duas

amostras, a fim de verificar a existência ou não de possíveis gaps.

Ainda sobre o PEMM, é um modelo que serve para empresas de todo o setor e pode ser aplicado a

todos os processos de uma empresa, permitindo uma abordagem única por toda a organização. O

PEMM cobre também uma gama mais ampla dos fatores da gestão por processos de negócios.

(ROHLOFF, 2011)


13

Como fontes secundárias de informações, foi feito o uso de livros, artigos das bases científicas,

teses, dissertações e sites especializados para revisão da bibliografia. Seguiram-se recomendações

de Valle e Gutierrez (2013).

Para os artigos científicos, as pesquisas contemplaram o acesso e pesquisa às seguintes bases:

Scopus, Web of Science (ISI) e Scirus. As pesquisas também contemplaram artigos contidos em

“periódicos”, todos através do Portal de Periódicos Capes. Conforme utililizados por Valle e

Gutierrez (2013) e Mangueira (2013).

Foram utilizadas as palavras chaves “business process management”, “business process

management + maturity” e “business process orientation”. Com a aplicação de filtros e posterior

uso de critérios de interesse, com base na leitura dos abstracts e acessibilidade aos artigos, obteve-

se a amostra final, com 34 artigos.

ESTUDO DE CASO

PERFIL DOS RESPONDENTES DA PESQUISA

O perfil revelou que a maior parte dos respondentes (43%), corresponde a colaboradores que estão

entre 06 e 10 anos na companhia. Se considerarmos que a cadeia de valor integrada da TIC

baseada no modelo adotado de gestão por processos, foi implantada em 2009, a maior parte dos

respondentes já trabalhava na TIC quando a mesma foi implantada, o que sinaliza experiência dos

participantes para responder o questionário; com pós-graduação, são 67%; com relação à posição

ocupada pelos respondentes atualmente na companhia, 16% dos respondentes exercem função

gratificada de gerente, coordenador ou supervisor.


14

MAPEAMENTO DO NIVEL DE MATURIDADE EM GESTÃO POR

PROCESSO COM ENFOQUE NOS VIABILIZADORES DE

PROCESSO

Resultados consolidados da maturidade em gestão por processo para amostra

gerencial - nível “A” com enfoque nos viabilizadores de processo

O quadro 04 e a figura 02 apresentam, segundo framework do Hammer (2007) e entendimento de

Moreira (2010), respectivamente, o estágio atual de maturidade da área TIC da empresa “ALVO”,

no que se refere aos viabilizadores de processo na percepção dos gestores (nível “A”).


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P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4

Definição

Processo tem indicadores básicos

de custo e qualidade.

Indicadores abrangem toda a

extensão do processo e são

derivados de requisitos de

clientes.

Indicadores do processo e

indicadores que abrangem vários

processos são derivados de metas

estratégicas da empresa.

Indicadores do processo são

derivados de metas inter‐

empresa.

Usos

Gerentes usam indicadores do

processo para monitorar seu

desempenho, identificar causas de

desempenho falho e promover

avanços em sua área específica.

Gerentes usam indicadores para

comparar seu desempenho a

referenciais, desempenho dos

melhores da categoria e a

necessidades do cliente, e para

definir metas de desempenho.

Gerentes apresentam indicadores

aos executores do processo para

seu conhecimento e motivação.

Usam painéis baseados nos

indicadores para gestão diária do

processo.

Gerentes avaliam e atualizam

regularmente indicadores e metas

do processo e usam esses dados

no planejamento estratégico.

Sistemas de

Informação

Sistemas de TI vigentes,

fragmentados, sustentam o

processo.

Sistema de TI montado a partir de

componentes funcionais, sustenta

o processo.

Sistema de TI integrado,

concebido com o processo em

mente e condizente com padrões

da empresa, sustenta o processo.

Sistema de TI de arquitetura

modular, condizente com padrões

da empresa para comunicação

inter empresa, sustenta o

processo.

Sistemas de

recursos humanos

Gerentes de áreas específicas

premiam o desempenho superior

e a resolução de problemas na

área no contexto do processo.

Desenho do processo determina

definição de papéis, descrição de

cargos e perfis de competência.

Capacitação profissional é baseada

na documentação do processo.

Sistemas de contratação,

desenvolvimento, premiação e

reconhecimento enfatizam

necessidades e resultados do

processo e promovem seu

equilíbrio à luz de necessidades da

empresa.

Sistemas de contratação,

desenvolvimento, premiação e

reconhecimento reforçam

importância de colaboração,

aprendizado pessoal e mudança

organizacional na empresa e entre

empresas.

Conhecimento

Executores sabem dizer que

processo executam e sabem

identificar principais indicadores

de seu desempenho.

Executores são capazes de

descrever o fluxo geral do

processo; como seu trabalho afeta

clientes, colegas envolvidos no

processo e desempenho do

processo; e níveis de desempenho

requerido e atual.

Executores conhecem tanto os

conceitos fundamentais do

negócio quanto os direcionadores

de desempenho da empresa e são

capazes de descrever como seu

trabalho afeta outros processos e

o desempenho da empresa.

Executores conhecem bem o setor

da empresa e suas tendências e

são capazes de descrever como

seu trabalho afeta o desempenho

inter‐empresa.

Capacitação

Executores dominam resolução de

problemas e técnicas de melhoria

de processos.

Executores são capacitados para

trabalho em equipe e autogestão.

Executores são capacitados na

tomada de decisões de negócios.

Executores são capacitados na

gestão e na implementação de

mudanças.

Conduta

Executores demonstram certa

adesão ao processo, mas seu

principal compromisso é com sua

área específica.

Executores tentam seguir o

desenho do processo, executá‐lo

corretamente e trabalhar de modo

a permitir que outros indivíduos

envolvidos no processo atuem de

modo eficaz.

Executores se empenham para

garantir que processo produza

resultados necessários à

consecução das metas da

empresa.

Executores buscam indícios de que

processo deve ser alterado e

sugerem melhorias ao processo.

Finalidade

Processo não foi projetado de um

extremo ao outro. Gerentes de

áreas específicas usam o desenho

vigente, sobretudo como contexto

para avanços de desempenho em

sua área.

Processo foi redesenhado de um

extremo ao outro para otimização

do desempenho.

Processo foi desenhado para se

integrar a outros processos e a

sistemas de TI da organização e,

com isso, otimizar o desempenho

da empresa.

Processo foi desenhado para se

integrar a processos de clientes e

fornecedores e, com isso, otimizar

o desempenho inter‐empresa.

Contexto

Foram identificadas as entradas,

saídas, fornecedores e clientes do

processo.

Necessidades de clientes do

processo foram identificadas e

aceitas por todos.

Responsável pelo processo e

responsáveis por outros processos

com os quais o processo interage

estabeleceram expectativas

mútuas de desempenho.

Responsável pelo processo e

responsáveis por processos de

clientes e fornecedores com os

quais o processo interage

estabeleceram expectativas

mútuas de desempenho.

Documentação

Documentação do processo é

restrita à área específica em

questão, mas identifica

interconexões entre organizações

envolvidas na execução do

processo.

Desenho do processo foi

documentado de ponta a ponta.

Documentação do processo

descreve sua interação com outros

processos e suas expectativas em

relação a estes e vincula o

processo ao sistema e à

arquitetura de dados da empresa.

Representação eletrônica do

desenho do processo sustenta seu

desempenho e sua gestão e

permite a análise de mudanças no

ambiente e reconfigurações no

processo.

Indicad

ore

sInfrae

stru

tura

Execu

tores

Dese

nho


16

P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4

Identidade

Responsável pelo processo é um

indivíduo ou grupo informalmente

encarregado de melhorar o

desempenho do processo.

Liderança da empresa criou o

papel oficial de responsável pelo

processo e colocou no posto um

alto gerente com autoridade e

credibilidade.

Processo é prioridade para o

responsável em termos de

alocação de tempo, atenção

dedicada e metas pessoais.

Responsável pelo processo

pertence a mais elevada instância

decisória da empresa.

Atividade


identifica e documenta o

processo, transmite essa

informação para todos os

executores e patrocina projetos de

mudança em pequena escala.

Responsável pelo processo articula

metas de desempenho do

processo e visão de seu futuro;

apoia iniciativas de redesenho e

melhoria; planeja sua

implementação; e garante

conformidade com desenho do

processo.


trabalha com responsáveis por

outros processos para integrar

processos de modo a atingir metas

da empresa.

Responsável pelo processo cria

plano estratégico para o processo,

participa do planejamento

estratégico à nível organizacional

e colabora com colegas do mesmo

nível em clientes e fornecedores

para promover iniciativas de

desenho de processo entre

empresas

Autoridade

Responsável pelo processo sai em

defesa do processo, mas só tem

autoridade para estimular

gerentes de áreas específicas a

fazer mudanças.

Responsável pelo processo pode

montar uma equipe para

redesenho do processo e

implementar o novo desenho; tem

certo controle sobre o orçamento

de tecnologia para o processo.


controla sistemas de TI que

sustentam processo e qualquer

projeto que altere o processo e

exerce alguma influência sobre

alocação e avaliação de pessoal

bem como sobre o orçamento do

processo.


controla o orçamento do processo

e exerce forte influência sobre

alocação e avaliação de pessoal.

Quadro 04: Avaliação da maturidade para viabilizadores de processo segundo PEMM – amostra gerencial - nível “A”

Fonte: dados da pesquisa

A afirmação é correta para mais de 80% dos casos na empresa. A afirmação é correta entre 20% e

80% dos casos.

A afirmação é correta em menos de 20% dos casos.

Figura 02: Análise da maturidade em gestão por processos para viabilizadores de processo – amostra gerencial – nível “A”

Fonte: dados da pesquisa


17

Observa-se uma consolidação dos itens de avaliação dos viabilizadores de processo no nível 01 de

maturidade (P1), tendo em vista que dos 13 itens de avaliação, 10 apresentam-se consolidados no

primeiro estágio e o item de avaliação “documentação” no estágio seguinte. Segundo PEMM, o

nível P-1 denota que o processo é confiável e previsível; estável.

Pela configuração das cores, nota-se que a área TIC da empresa “ALVO” vem atuando também no

desenvolvimento dos itens de avaliação para os estágios seguintes (níveis 02 e 03), tendo em vista

a predominância da cor amarela, revelando que as afirmações foram consideradas corretas entre

20% e 80% dos casos da área. Embora exista um intervalo grande entre os limites inferior e

superior da cor amarela, há um indicativo de que gradadivamente a TIC está percorrendo um

caminho para que seja centrada em seus processos. Um trabalho adicional e complementar seria

aprofundar a percepção dos respondentes no range amarelo, verificando se as respostas

aproximam-se do limite inferior ou superior, uma vez que modelo do Hammer não prevê avaliar

em qual dos limites as respostas mais se aproximam.

Como a maioria dos itens de avaliação foi percebida pelos gestores no primeiro nível de

maturidade, é natural que o estágio 04 seja o menos consolidado, como pode ser observado na

figura 02, que é um indicativo de que as afirmações para os itens de avaliação para este nível

foram consideradas corretas em menos de 20% dos casos da TIC.

A partir da análise dos dados, algumas observações puderam ser realizadas:

Infraestrutura: reconhecem que sistemas de TI vigentes sustentam o processo, mas não

percebem como “totalmente verdadeiro” que o sistema de TI seja integrado e condizente

com os padrões da companhia. Quanto ao item sistemas de recursos humanos, este ainda

não se apresenta consolidado no primeiro nível de maturidade, ou seja, na TIC da empresa

“ALVO”, questões envolvendo sistemas de contratação, desenvolvimento, premiação e

reconhecimento, relacionados ao desempenho e resultados dos processos, ainda não estão

consolidados pelos gestores ou mesmo não existem.

Desenho: os gestores reconhecem que o processo tenha sido documentado de um extremo

ao outro, mas ainda não está consolidada a percepção de que o processo tenha sido

redesenhado de um extremo ao outro para otimização do desempenho. Uma interpretação

que pode ser feita é que embora esteja o processo documentado, 1) não está sendo


18

percebido valor no redesenho do processo para melhoria da performance ou 2) o processo

não foi redesenhado com foco na otimização do desempenho.

Resultados consolidados da maturidade em gestão por processo para amostra

funcional (executantes de processo) - nível “B”, com enfoque nos

viabilizadores de processo

Seguindo com a análise de sensibilidade, e também conforme entendimento de Moreira (2010), a

figura 03 apresenta os resultados colhidos para a amostra funcional (executantes de processo) -

nível “B”, para os itens de avaliação de processo.

A afirmação é correta para mais de 80% dos casos na empresa. A afirmação é correta entre 20% e

80% dos casos.

A afirmação é correta em menos de 20% dos casos. Figura 03: Análise da maturidade em gestão por processos para viabilizadores de processo –

amostra funcional (executantes de processo) - nível “B” Fonte: dados da pesquisa


19

Não é possível afirmar que a TIC esteja consolidada sequer no nível 01 de maturidade. O cenário

apresentado revela somente 31% consolidados no primeiro estágio; um mesmo item de avaliação

aparece também consolidado no nível 02.

Na amostra gerencial, embora não consolidada no nível 01, ao menos um item de avaliação

apresentou-se consolidado em cada uma dos viabilizadores de processo; essa configuração não

surgiu para amostra funcional, pois “infraestrutura” e “responsável” tiveram itens de avaliação

sem consolidação em qualquer um dos 04 níveis de maturidade.

De toda forma, pela predominância das respostas no range de 20% e 80%, a TIC tem trabalhado

no desenvolvimento da gestão por processos em todos os níveis de maturidade como um todo. No

nível 04, aparecem itens de avaliação (38%) no range abaixo de 20%, mas como já descrevemos

anteriormente, natural que haja este tipo de configuração, tendo em vista o trabalho que tem sido

percebido pelos colaboradores para desenvolvimento da gestão por processo dos níveis anteriores.

Análise de sensibilidade: comparação da maturidade em gestão por processo

nas percepções gerencial – nível “A” e funcional (executantes de

processo) – nível “B”, com enfoque nos viabilizadores de processo

A configuração da maturidade para os viabilizadores de processo do nível “B” revelou uma

consolidação menor no primeiro estágio de maturidade, se comparado com a configuração dos

gestores.

O nível “B” apresentou uma convergência de 36% nos 11 itens de avaliação percebidos como

consolidados em algum nível de maturidade pelos gestores (nível “A”), sendo 40% a convergência

para o nível 1 de maturidade.

De uma forma geral, a TIC está trabalhando na consolidação dos demais itens de avaliação do

nível 01, bem como nos níveis seguintes (02, 03 e 04) e como não se delineou um total

descompasso entre as percepções nível “A” e nível “B”, o que seria preocupante, ou seja, uma

percepção consolidada em uma amostra e nenhum indício de consolidação ou desenvolvimento na

outra (que seria revelada pela maioria dos itens de avaliação na cor vermelha – range abaixo de

20%), o entendimento que se faz, com base nos dados, é que o gap entre as percepções reside no


20

nível com que as informações acerca dos aspectos e características da gestão por processos na TIC

se faz presente nas bases ou no nível de conhecimento e familiaridade que os executantes de

processo possuem dos elementos componentes da temática gestão por processos na TIC.

CONCLUSÃO

O mundo dos negócios vive a era das rápidas mudanças

tecnológicas, de ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos,

o que força as empresas a reinventar suas operações eficiente e

eficazmente, de modo a atender as expectativas dos clientes, cada

vez mais fortes e exigentes, dando respostas em tempo real; esse

é o mandamento máximo de hoje.

As empresas, na busca por melhoria da competitividade de forma sustentável, têm caminhado na

direção de modelos de gestão que possam fazer frente aos desafios trazidos pela globalização. Não

é incomum que o modelo de gestão por processos seja uma das escolhas.

O sucesso desse modelo de gestão depende muito da cultura implantada entre os envolvidos no

processo e para isso o comprometimento da alta administração é exigido como requisito básico.

Conforme já descrito, a gestão por processos de negócio de fato acontece quando atenção é dada

para pessoas, sistemas e processos no contexto de estrutura e cultura organizacionais.

(ARMISTEAD, 1996)

Para o estudo de caso foram colhidas 58 percepções, com as quais foi possível comparar as visões

dos dois níveis da amostra: o gerencial – nível “A” e o funcional – nível “B”. Destacando-se as

dimensões do modelo do Michael Hammer, ligadas aos viabilizadores (Indicadores, Infraestrutura,

Executores de processos, Desenho e Responsáveis), pode-se notar que as duas amostras


21

apresentam diferentes graus de desenvolvimento da maturidade, estando mais consolidada no

nível 01 de maturidade, a percepção gerencial (nível “A”).

Tão importante quanto identificar o estágio atual de maturidade do modelo de gestão, foi tornar

visível o gap que existe entre as percepções, sugerindo que um trabalho para consolidação da

maturidade precisa ser mais trabalhado nas bases da TIC. Outra importante contribuição da

avaliação da maturidade foi identificar que a TIC também tem atuado no desenvolvimento dos

níveis 02 e 03 de maturidade, embora seja recomendado um trabalho complementar para avaliar a

proximidade das respostas quanto aos limites inferior e superior do range amarelo (20% a 80%);

análise esta não prevista no modelo original do Hammer.

Puderam ser identificadas algumas limitações do método, quais sejam: o método de estudo de caso

não permite universalizar, pois foi aplicado em área específica de determinada empresa, que

possui realidade, particularidades e cultura organizacional próprias; a amostra trabalha com

percepção do indivíduo, logo permite subjetividade por parte dos respondentes e a coleta de dados,

pelo fato de lidar com um volume grande de pessoas, espalhadas geograficamente, trouxe

limitações que foram superadas.

Alguns pontos abordados nessa pesquisa necessitam de um maior aprofundamento, que não

puderam ser realizados em decorrência do prazo. Neste sentido, destacam-se as principais

sugestões para futuras pesquisas: tendo em vista que a pesquisa foi realizada em algumas áreas

dentro da TIC, sugere-se realização de nova pesquisa de campo, ampliando as gerências

participantes, a fim de validar os resultados obtidos; aprofundamento da pesquisa de ferramentas

de avaliação da maturidade em gestão; realização de pesquisa dentro da empresa “ALVO”, a fim

de identificar práticas de avaliação da maturidade gestão por processos em outras áreas da

empresa; aprofundar o estudo do modelo especificamente para a área de TIC, através da realização

de pesquisa mercadológica para diagnóstico da adoção do modelo de gestão por processos e de

avaliação de maturidade utilizadas pelas grandes empresas na área de TIC e assim, estabelecer

parâmetros para comparação do nível de maturidade entre organizações de TIC.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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