O DESENVOLVIMENTO DA

LIDERANÇA POR MEIO DE

METODOLOGIAS ATIVAS NO

DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

Murillo Fraguas Franco Neto (UNISAL)

murillo.neto@sj.unisal.br

Giovana Agostinho Ciccolani (UNISAL)

giovana_ciccolani@yahoo.com.br

Nasser Mahmoud Hasan (UNISAL)

nasser@globo.com

A prática da liderança no mundo atual vem se tornando, cada vez

mais, um fator diferencial na vida profissional. A formação acadêmica,

o conhecimento ou a capacidade intelectual não resultam,

necessariamente, no sucesso profissional ou pessoal de um indivíduo.

Há outras competências que devem ser levadas em conta como a busca

pelo autoconhecimento, a consciência social e a gestão de

relacionamentos, aspectos fundamentais para que a pessoa exerça a

liderança dentro de uma equipe e produza resultados satisfatórios e

transformadores. Assim, o uso de metodologias ativas na disciplina de

gerenciamento de projetos visa expor o aluno às situações de tomada

de decisão, trabalho em equipe e liderança similares às que se

encontrariam na vida real. Neste trabalho, serão apresentados os

resultados referentes a aplicação de metodologias ativas (aprendizado

baseado em projetos, aprendizado baseado em problemas e

aprendizado baseado em equipes) na disciplina de gerenciamento de

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“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens

avançadas de produção”

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projetos no curso de administração de empresas, podendo ser

utilizadas nos mais diversos cursos das engenharias, inclusive

engenharia de produção. Atividades como dinâmicas de grupo visam

criar um ambiente onde determinados integrantes possam se destacar,

desenvolvendo, assim, sua liderança. Nesse sentido, é possível

identificar os vários estilos de liderança que surgem de forma

instintiva. O papel do professor, nesses casos, é o de moldar o estilo de

liderança de cada aluno, apontando possíveis pontos de melhorias,

acertos e erros. O feedback é, portanto, ferramenta fundamental e que

deve ser empregada.

Palavras-chave: Liderança, metodologias ativas, projetos

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1. Introdução

A Era da Globalização, como ficou conhecido o período de transição entre o final do século

XX e o início do século XXI, estabeleceu o início de uma época onde as fronteiras sociais,

econômicas e comerciais deixaram de existir. A indústria mundial passou a focar esforços na

redução de custos, melhoria contínua de processos e capacitação dos funcionários de forma a

permitir a comercialização global de produtos e serviços de forma competitiva.

Nesse período, muitas empresas deixaram de existir, enquanto outras mudaram

completamente seu modelo de negócios, como é o caso, por exemplo, da IBM.

Em 1993, a IBM era um campo de batalhas interno. Perdia muito dinheiro e, devido à sua

cultura defasada, perdia espaço para pequenas empresas, mais ágeis e com menores custos.

Assim, quando Louis Gerstner assumiu como Chief Executive Officer (CEO) da IBM, ele

promoveu uma mudança cultural dramática (GERSTNER, 2003). Por exemplo, passou a

associar o bônus anual não ao desempenho de cada setor, mas ao desempenho da empresa

como um todo. Assumiu grandes riscos mudando o foco do negócio da organização, e

conseguiu implantar um modelo de liderança pelo exemplo, mudando a cultura enraizada por

anos. Dessa forma, a IBM voltou a ser uma gigante, mas do setor de serviços de TI e não mais

no segmento de hardware.

Assim, percebe-se que não apenas as pessoas, mas também as empresas precisam inovar, estar

preparadas para buscar a mudança constante e sair de sua zona de conforto.

Infelizmente, a cultura da busca contínua pela mudança, pelo questionamento constante do

status quo, pela tentativa de melhorar o que está dando certo, não é o que normalmente se

encontra no mercado. O que se vê são empresas engessadas em estruturas organizacionais

altamente hierarquizadas, onde os níveis gerenciais ainda fazem uso do “terror corporativo”,

que vê o erro como algo que deve ser punido.

Associado a essa antiga forma de conduzir os negócios, encontram-se as gerações Y (nascidos

após 1980) e Z (após 1990), que recentemente chegaram ao mercado de trabalho. Essas

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gerações vivem uma vida muito protegida, pouco exposta às situações de tomada de decisão

de impacto. Segundo Maurer (2013), a geração Y é caracterizada por pessoas imediatistas,

que buscam qualidade de vida, são rápidas, possuem facilidade de uso da tecnologia,

procuram criar vínculos com a empresa e buscam crescimento rápido. Já a geração Z, apesar

de ainda não ser possível traçar um perfil profissional, por estarem entrando no mercado

recentemente, é caracterizada por pessoas que não veem o mundo sem a tecnologia,

consideram que qualidade de vida é importante, procuram questionar e aprender, possuem

dificuldades em criar vínculos e têm dificuldades em receber feedback. Assim, o conceito de

liderança começa a ser um ponto de relevância para a formação desses novos profissionais.

Segundo Ludwig (2010), em entrevista concedida ao Programa Sem Censura em 2010,

empresas estão buscando, cada vez mais, colaboradores com o perfil de líder para ocupar os

mais diversos cargos. Essas pessoas são consideradas intraempreendedores, pois apesar de

serem funcionários, exercem sua função com a mesma dedicação que os próprios donos das

empresas. São profissionais que não se limitam ao escopo de sua função, buscam aprender e

compreender o máximo possível acerca da empresa e do mercado. Ainda segundo Ludwig

(2010), quando as empresas não encontram o profissional com o perfil adequado, preferem

deixar o posto vago.

Para Peter Drucker (2006), gerenciar a si próprio requer do indivíduo aspectos inéditos, em

especial aos trabalhadores do conhecimento, e também exige que pensem e se comportem

como um CEO (Chief Executive Officer, isto é, Diretor Executivo).

Portanto, o desenvolvimento da liderança é um fator primordial para pessoas e organizações

serem capazes de buscar novos horizontes, visto que a maior parte das pessoas e empresas,

após obtenção de sucesso em determinado momento da vida, criam uma certa zona de

conforto e têm dificuldades para buscar a mudança necessária para a sobrevivência. Segundo

Feser (2011), apenas 15% das empresas sobrevivem mais de 15 anos e apenas 5% passam de

50 anos. Há duas razões para isso:

Apego à Cultura: empresas que sobreviveram por muitos anos se apegam à um modelo

mental que impede que mudem;

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Modelos Organizacionais Rígidos: empresas criam um modelo organizacional muito

rígido e burocrático, hierarquizado, com muitos processos e códigos de conduta

exagerados, resultando em uma inércia organizacional elevada.

Com o objetivo de exercitar e estimular a liderança e o trabalho em equipe ainda nas fases

acadêmicas da vida dos estudantes, foram utilizadas metodologias ativas (aprendizado

baseado em projetos, aprendizado baseado em problemas e aprendizado baseado em equipes)

na disciplina de gerenciamento de projetos no curso de administração de empresas, podendo

ser utilizadas nos mais diversos cursos das engenharias, inclusive engenharia de produção,

onde há a disciplina de gerenciamento de projetos. Atividades como dinâmicas de grupo, onde

há pressão de tempo, variação de escopo e/ou escopo de projeto mal definido, competição

entre as equipes, necessidade de gerar resultados melhores do que os demais grupos, visam

criar um ambiente de tensão dentro da equipe, onde determinados integrantes possam se

destacar, desenvolvendo, assim, sua liderança.

Nesse sentido, é possível identificar os vários estilos de liderança que surgem, quase de forma

instintiva. Há os que tentam liderar através da imposição (erguendo a voz, gritando) e acabam

sendo rapidamente deixados de lado. Aparecem os líderes que simplesmente ignoram os

demais membros da equipe, escolhendo um número reduzido de pessoas para conversar, o que

acaba dividindo a equipe. Surgem os líderes executores, que não visualizam o trabalho como

um todo, mas apenas partes das tarefas, pois estão executando e não orientando.

Assim, o papel do professor, nesses casos, é o de moldar o estilo de liderança de cada aluno,

apontando possíveis pontos de melhorias, acertos e erros. O feedback é, portanto, ferramenta

fundamental e que deve ser empregada.

No artigo publicado por Luísa Melo na Revista Exame de 7 de março de 2014, há um estudo

da ASTD Workforce Development em parceria com a VitalSmarts no ano de 2014, realizado

com 1348 gestores de empresas, um em cada três (35,39%) afirmaram que sua companhia

gasta pelo menos cinco horas de trabalho por semana lidando com conflitos entre gerações, o

que acarreta em uma perda de aproximadamente 12% em produtividade. Nessa mesma

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pesquisa 91% das empresas em questão têm funcionários de três gerações diferentes. Em

contrapartida, 79,99% destes afirmam não ter programas ou estratégias que deem base para

coordenar tais indivíduos e suas diferenças. Ainda segundo a matéria “Empresas perdem

produtividade em conflitos de gerações” da revista Exame do ano de 2014, os conflitos são

mais comuns entre os funcionários da Geração Y e os Baby Boomers (de 49 a 67 anos),

segundo a maioria dos entrevistados (45%), o motivo apontado pela professora da Escola de

Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP),

Beatriz Braga é que geralmente os mais velhos ocupam posições mais elevadas dentro das

organizações e os mais novos ficam abaixo na hierarquia, no entanto mesmo nesse contexto,

muitas das vezes os jovens não aceitam os pensamentos dos mais experientes a respeito das

tarefas e ambiente de trabalho.

Além disso, outras causas podem ser apontadas de acordo com os estudos de Melo (2014),

que ressalta que jovens gostam de orientações e os demais não gostam muito de ser

orientados, o que pode ser problemático quando o supervisor ou gestor da empresa é uma

pessoa pertencente a geração do milênio. Não obstante, muitos jovens são dinâmicos,

criativos e detém facilidade com as tecnologias, porém por demonstram autoconfiança

exacerbada acabam incomodando os superiores mais velhos, que por sua vez adquirem

antipatia com tal indivíduo prejudicando o ambiente organizacional.

De acordo com Scharmer (2014) é importante transformar o campo global do

empreendedorismo, criando uma rede multirregional de polos que ajudem a desenvolver a

capacidade da próxima geração de empreendedores de criar economias ecossistêmicas

intencionais em uma escala capaz de resolver os desafios da nossa era.

Nesse sentido, no Fórum Econômico Mundial de Davos de 2106, foram apresentadas as

habilidades mais solicitadas no mercado de trabalho (“10 skills you need to thrive in the fourth

industrial revolution”) comparando o ano de 2015 com uma previsão para o ano de 2020,

conforme Tabela 1.

Tabela 1 - 10 habilidades mais solicitadas pelo mercado de trabalho

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Em 2015 Em 2020

1. Resolução de problemas complexos

2. Coordenação

3. Gerenciamento de pessoas

4. Pensamento crítico

5. Negociação

6. Controle de qualidade

7. Orientação para servir

8. Capacidade de julgamento e tomada de

decisões 9. Escuta ativa

10. Criatividade

1. Resolução de problemas complexos

2. Pensamento crítico

3. Criatividade

4. Gerenciamento de pessoas

5. Coordenação

6. Inteligência emocional

7. Capacidade de julgamento e tomada de

decisões

8. Orientação para servir 9. Negociação

10. Flexibilidade cognitiva

Fonte: World Economic Forum (2016). Tradução: Autores (2017).

A seguir são descritas informações divulgadas pelo Fórum Econômico Mundial de 2016 que

segundo os participantes as características apresentadas no Quadro 1 são extremamente

importantes para a Economia 4.0, economia referente A Quarta Revolução Industrial.

Resolução de problemas complexos: O Fórum Econômico Mundial, afirma que nos

próximos quatro anos 36% das atividades em todos os setores da economia exigirão tal

habilidade;

Pensamento crítico: No relatório apresentado pelo Fórum Econômico, é conceituado

como habilidade como saber usar a lógica e a racionalização na busca de soluções e

meios de abordagem dos problemas, sabendo identificar os pontos fortes e fracos no

desenvolver de tais atividades;

Criatividade: É uma das habilidades que mais vai se modificar com o passar dos anos,

isso por conta das altas tecnologias e novos produtos que serão implantados nas

organizações até lá e farão grande parte do que os trabalhadores dos dias atuais têm

como função, sendo assim, os profissionais precisarão utilizar de sua criatividade para

encontrar soluções e ter ideias inovadoras e inteligentes, que é o que difere os seres

humanos das máquinas;

Gerenciamento de pessoas: Essa competência de acordo com Chiavenato (2004, p.10)

é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas, com o intuito de atingir os

objetivos organizacionais e individuais, por isso é muito importante para uma

organização ter uma boa gestão de pessoas. No fórum são classificadas algumas

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características fundamentais para exercer tal função, são elas: capacidade para

motivar, identificar talentos e desenvolver pessoas;

Coordenação: A coordenação segundo a matéria “10 competências que todo

profissional vai precisar até 2020”, consiste na capacidade de coordenar as próprias

ações de acordo com as ações de outras pessoas. Essa habilidade caiu de posição nas

colocações, devido a essa habilidade ser um pré-requisito dos líderes do futuro;

Inteligência emocional: O conceito de inteligência emocional foi amplamente

divulgado por Goleman (2015) que o define como “capacidade do indivíduo monitorar

os sentimentos e as emoções dos outros e os seus, de discriminá-los e de utilizar essa

informação para guiar o próprio pensamento e as ações”, sendo assim, auxilia o

profissional nos momentos de resolução de problemas, nos quais é necessário

administrar as emoções para ter o controle da situação e solucioná-la de maneira

serena, mesmo levando em consideração a sua importância;

Capacidade de julgamento e de tomada de decisões: Pessoas hábeis em analisar dados

e tomar decisões a partir disso já se destacam no mercado e tendem a ser ainda mais

disputadas até 2020 e são habilidades que precisam estar presentes em um bom líder,

que sabe o momento certo de agir, com a finalidade de buscar o sucesso de sua

organização;

Orientação para servir: Se refere ao indivíduo que se adapta ao trabalho em equipe, e

que tem força de vontade, contribuindo com ideias e ações com flexibilidade e

disposição nos prazos acordados;

Negociação: A negociação, segundo o Fórum Econômico Mundial, está ligada ao

relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho e conciliar as diferenças, também

destaca que em relatório que as áreas de computação, matemática, artes e design são

as que mais vão exigir bons negociadores até 2020;

Flexibilidade Cognitiva: é a capacidade de criar e usar diferentes conjuntos de regras

para combinar ou agrupar as coisas de diferentes maneiras. O relatório cita os setores

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de bens de consumo, comunicação e tecnologia da informação como os que mais vão

exigir esta capacidade.

Em seu livro Imagens da Organização, Gareth Morgan (2013), questiona pontos interessantes

relacionados a autogestão: “Será possível planejar organizações de tal forma que tenham

capacidade de ser tão flexíveis, resistentes e engenhosas como o funcionamento do cérebro?”.

Ele menciona que a organização orgânica provavelmente se torne mais próxima do

funcionamento de um cérebro quando contemplar o princípio da auto-organização.

2. Metodologia

A metodologia adotada neste artigo é a realização de uma pesquisa bibliográfica das ações

que estão sendo tomadas para o uso das metodologias ativas na formação discente. Além

disso, serão expostos os resultados de um experimento realizado em sala de aula na matéria de

Gestão de Projetos.

Com essa pesquisa e com os dados apresentados nesse artigo, será possível observar os vários

estilos de liderança que surgem de forma intuitiva dentro da sala de aula.

3. Descrição da atividade

As atividades de dinâmica de grupos, com o objetivo de expor os alunos a situações onde se

faz necessário determinado grau de organização e a realização das atividades seguindo um

processo.

Para isso, a dinâmica proposta consistia na distribuição aos alunos de 31 figuras, recortadas

do livro Zoom (BANYAI, 1998a). As ilustrações representam um desenho sequencial onde

cada figura representa um “zoom in” da figura anterior, conforme apresentado na Figura 1.

Cada ilustração foi recortada e distribuída à um aluno, ou dupla de alunos, caso a turma seja

maior do que 31 estudantes. As ilustrações devem ser vistas apenas por quem as recebeu, não

podendo ser mostradas ao restante da turma.

Figura 1 - Três imagens sequenciais em que o zoom aumenta da esquerda para direita

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Fonte: Adaptado de Banyai (1998a)

Em seguida, o professor deve escolher dois locais na sala e demarcá-los, cada um, com um

“X”. É importante colocar o “X” em algum local que dificulte o acesso pelo aluno, como por

exemplo embaixo de alguma carteira. Passa-se para as instruções do funcionamento da

dinâmica. A sala deverá identificar todas as figuras na ordem correta, por meio

exclusivamente da comunicação. Quando os alunos obtiverem um consenso de qual é a

primeira figura, o detentor desta figura se dirige ao “X” número 1 e colocando seu pé sobre

ele. Neste momento, não é mais possível trocar a escolha da figura, e esta deve ser mostrada

para o restante da sala.

Novamente, utilizando o processo de comunicação (processo no qual o gerente de projetos

utiliza mais de 90% de seu tempo, de acordo com Project Management Institute [PMI]

(2013)), os alunos devem chegar a um novo consenso acerca da próxima figura da sequência.

Ao se obter o consenso, o detentor desta segunda figura se dirige ao “X” número 1, enquanto

o aluno que já estava lá se dirige ao “X” número 2. Neste momento, ambos devem mostrar as

ilustrações para todos na sala. Esse processo deve se repetir até que todos os alunos passem

pelos locais demarcados pelos “X”, sempre com duas ilustrações sendo mostradas e utilizando

a comunicação (descrevendo as figuras ocultas) para se tentar determinar qual a próxima

figura da sequência. O professor não deve interferir em nenhum momento, devendo atuar tão

somente como observador, realizando anotações do comportamento dos alunos e marcando o

tempo. Não deve interferir no processo. Ao final desta primeira etapa da dinâmica, os alunos

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devem ser informados quanto tempo foi necessário para realizar o trabalho, e quantas figuras

foram colocadas na ordem correta.

A segunda etapa da dinâmica é exatamente igual, com um novo conjunto de 31 figuras,

extraídas do livro Re-Zoom, (BANYAI, 1998b). Neste caso, os alunos já conhecem o processo

e, portanto, a expectativa é que ocorra de forma mais rápida e organizada. Ao final, o

professor deve informar novamente o tempo e quantas figuras estavam fora de ordem,

realizando uma comparação entre as duas etapas do trabalho. A conclusão esperada é que para

que uma liderança realmente eficaz ocorra, é preciso que as pessoas conheçam o processo,

colaborem e se comuniquem bem. O líder deve ser um facilitador e direcionador das

atividades. Assim, rapidamente são obtidos ganhos de performance e produtividade.

4. Resultados

A dinâmica descrita na seção II foi realizada com 42 alunos, na disciplina de gerenciamento

de projetos. Foram formadas 11 duplas para permitir a distribuição das 31 ilustrações. As

instruções do funcionamento da dinâmica foram passadas pelo professor, que solicitou

candidatos para ocuparem a posição de liderança e coordenação das atividades.

Um dos alunos prontamente se candidatou ao cargo de líder, sendo imediatamente contestado

por outros colegas. Mesmo assim, o candidato foi efetivado na condição de líder e dado início

às atividades.

A seguir, os resultados cronológicos das duas etapas da atividade são apresentados. Entre

parênteses encontra-se o tempo decorrido, em minutos e segundos, desde o início da atividade

até o momento da observação, conforme apresentado na Tabela 2. Por exemplo, a primeira

entrada indica que decorridos dois minutos de atividades, foi observado que o líder esteve

completamente ausente. Cada aluno é identificado numericamente, preservando-se, assim, sua

identidade.

Tabela 2 - Explicação da sequência cronológica, considerando tempo e observação durante a execução das

atividades da dinâmica

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Campo 1 Campo 2

(Tempo decorrido) Observação realizada pelo professor.

Fonte: Autores (2017).

4.1. Primeira parte da dinâmica

(2:00) líder ausente.

(2:30) aluna 1 assume a liderança, numa tentativa de organizar as atividades, tentando orientar

os alunos. Sua tentativa de descrever a própria imagem para os demais alunos da turma não

resultou em qualquer tipo de colaboração da sala, que continuou desorganizada.

(5:00) aluno 2 eleva a voz e o barulho generalizado diminui. Ele informa que já viu um vídeo

na Internet com algo semelhante, e descreve corretamente os passos para se realizar a

atividade. Entretanto, os demais alunos logo retornaram a realizar as atividades de forma

dispersa.

(7:30) aluna 3 eleva a voz e passa a descrever a própria imagem. Ao iniciar a descrição básica

de sua imagem, alguns alunos já assumiram se tratar da primeira ilustração da sequência, e

insistiram para que ela se dirigisse ao “X” número 1.

(10:00) a turma entendeu como o processo deveria funcionar. Os trabalhos passaram a fluir de

forma mais ordenada.

(11:00) novamente, o aluno 2 que já detinha o conhecimento da atividade, passou a ser ouvido

pelos demais alunos e tomou a liderança, passando a organizar adequadamente as atividades.

O aluno que havia se candidatado para a posição de líder no início da atividade permanece

ausente desde o início das atividades.

(17:00) os demais alunos que apenas observavam os mais ativos, passaram a participar da

atividade, descrevendo suas figuras. Outros alunos surgiram como líderes, mesmo já tendo

entregue suas figuras, realizando perguntas pertinentes e solicitando descrições mais

elaboradas de cada ilustração oculta.

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Nota: o “X” número 1 foi propositalmente demarcado no chão, sob uma das carteiras dos

alunos, para dificultar a atividade. Apenas com 17 minutos de atividade um dos alunos

sugeriu retirar a carteira para facilitar o deslocamento até esta posição.

(19:00) todos os alunos da turma estão trabalhando com grande sinergia.

(21:00) 16 figuras identificas, de um total de 31.

(32:00) atividade chegou ao fim. A turma errou a ordem de 5 figuras.

4.2. Segunda parte da dinâmica

Foram distribuídas 31 novas ilustrações para os alunos e dado início às atividades.

Imediatamente o aluno 2 já iniciou o processo de orientação dos demais estudantes que,

contando com o conhecimento prévio do que deveria ser realizado, iniciaram as descrições

das figuras ocultas de forma mais organizada. A seguir, são apresentadas as observações

realizadas ao longo desta segunda etapa, seguindo o mesmo padrão do Quadro 2.

(5:00) aluno 2 continua organizando as atividades, realizando perguntas adequadas aos

demais participantes e direcionando as atividades.

(9:00) as pessoas passaram a se aglomerar em frente aos alunos posicionados nos locais

demarcados com “X”, que mostravam suas ilustrações para a turma, impedindo a visão dos

demais participantes. Muitos falando ao mesmo tempo.

(13:30) o líder levantou a voz tentando organizar a turma, reduzindo o barulho.

(15:00) 17 figuras já ordenadas. Um dos alunos reclamou que o líder lhe chamou a atenção na

frente de todos.

(21:00) líder determinou que ficassem ao lado esquerdo da sala todos que já tivessem

entregado suas figuras, e ao lado direito quem ainda estivesse com as figuras ocultas.

(23:50) todas as figuras ordenadas. Atividade chegou ao fim. A turma acertou a ordem de

todas as figuras.

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Tabela 3 - Comparação entre as duas etapas da dinâmica

Tempo para conclusão Erros ao final da etapa

Primeira etapa da dinâmica (sem

conhecimento prévio) 32 minutos 5

Segunda etapa da dinâmica (com

conhecimento prévio) 23 minutos e 50 segundos 0

Fonte: Autores (2017).

A Tabela 3 apresenta uma comparação entre as duas etapas da dinâmica, podendo-se

evidenciar que o conhecimento prévio das atividades que se deve realizar, associado à uma

liderança eficaz, se traduz em ganho de produtividade e melhoria da qualidade da entrega de

um projeto.

Por meio dessa dinâmica de grupo é possível transmitir os vários conceitos de como são

formados os líderes e os vários estilos de lideranças (autoritário, coaching, afiliativo,

democrático, marcador de ritmo, coercitivo) que são discutidos nos diversos livros relativos

ao tema. Segundo Goleman (2015), renomado psicólogo e escritor, e com Ph.D. pela

Universidade de Harvard, autor que pesquisa sobre Inteligência Emocional, afirma que as

pessoas que estão no controle de seus sentimentos e impulsos – ou seja, pessoas racionais –

são capazes de criar um ambiente de confiança e equidade. Ele acrescenta que o autocontrole

tem um efeito multiplicador e aumenta a integridade – uma capacidade de dizer não aos

impulsos. Ele afirma também que há uma correlação entre inteligência emocional e liderança,

o que sugere mais estudos sobre o assunto.

5. Considerações finais

A atividade, realizada em duas etapas, permitiu que os alunos identificassem a necessidade da

existência de uma liderança capaz de orientar os trabalhos para se atingir o objetivo final. Os

alunos perceberam claramente que o conhecimento prévio do trabalho que deve ser realizado,

assim como a existência de um processo, torna mais eficaz a execução das atividades.

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Algumas lideranças indiretas surgiram durante a execução dos trabalhos, quando o líder

inicialmente selecionado se mostrou ausente.

O professor exerceu papel de observador, sem qualquer interferência durante as atividades e,

ao final dos trabalhos, realizou o feedback aos alunos, identificando pontos falhos e realçando

pontos fortes.

Ao final, os alunos concordaram que o papel de um líder que enxergue o trabalho de forma

sistêmica é fundamental para que uma equipe possa atingir um ganho de performance

substancial. Além da liderança, o conhecimento prévio das atividades que devem ser

realizadas também se mostrou fundamental para o ganho de desempenho obtido na segunda

etapa da dinâmica.

O tema liderança deve ser mais explorado na sala de aula, pois cabe ressaltar que há uma

escassez de líderes nos vários diversos setores da sociedade, principalmente no Brasil. O uso

de metodologias ativas na sala de aula é de suma importância para o desenvolvimento do

ensino-aprendizagem e do relacionamento entre o professor e aluno. Dinâmicas semelhantes à

aplicada neste trabalho podem contribuir para que o aluno busque o autoconhecimento, a

automotivação e, consequentemente, o desenvolvimento de maior liberdade para atuar como

líder dentro do ambiente que ele se encontre.

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REFERÊNCIAS

BANYAI, I. Zoom. USA: Puffin Books, 1998a.

BANYAI, I. Re-Zoom. USA: Puffin Books, 1998b.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 10.

DRUCKER, Peter F. O homem que inventou a administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

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MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2013.

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