CADERN 1 ano da nova vsb - · PDF fileaPo Ligado ao planejamento de produção....

1 ano da nova vsb

caderno especial

vallourec soluções Tubulares do brasil – a nova vsb – completa um ano após a união (o Merger) das usinas de Jeceaba e Barreiro ocorrida em outubro de 2016.Um vigoroso plano de ações está sendo cumprido com resultados significativos na gestão do negócio e na cultura da nova empresa.

2 1 ano da nova vsb | caderno especial

1-Introdução

n o dia 1º de outubro de 2017 completamos um ano da criação da nova empresa, a Vallourec Soluções Tubulares do Brasil. A nova VSB.

Para garantir o sucesso da junção e a competitividade das duas usinas, foi elaborado o Programa de Transformação da Nova VSB, onde foram definidos 18 projetos estratégicos.

Entre os desafios principais do Programa destacam-se:

criação de sinergias indusTriais e adminisTraTivas

para otimização de custos e melhorias de processos.

criação de um PoLo comPeTiTivo de soLuçÕes Premium* no brasiL

inTegração de sisTemas

de gestão, faturamento, controle e melhorias de processos.

ajusTe da comPeTiTividade da emPresa

às novas margens de preço, de acordo com os níveis internacionais.

definição de um robusTo Programa de Transformação cuLTuraL

como pano de fundo fundamental alicerçado nos arquétipos de Realização; Um Só Time; e Foco do Cliente, com valores amplamente difundidos e uma Missão inspiradora.

Nova VSB - Estrutura do Programa

Nova VSB

Criar uma Entidade Legal

Adaptara Florestal

Framework Agreement

Integração do SAP

Sinergias de TI

Criar Sinergias

Manutenção

Suprimentos

Downstream

Utilidades, Energia e Infraestrutura

Finanças

Sistema de Qualidade

Controladoria

Implementar a Transformação

Industrial

Estrutura Industrial

BIP CAPEX

Industrialização

Planejamento e Logística

Desligamento do Auto-Forno e Aciaria do Barreiro

Um Time

MudançaCultural

RH

* Utilize o glossário de palavras e significados no final desse caderno.

31 ano da nova vsb | caderno especial

esses exemplos refletem Nossos Valores:

• resPeiTo PeLas Pessoas

• inTegridade e TransParência

• exigência e ProfissionaLismo

• comPromisso comum

• Performance e resPonsividade

2-Sinergias, Ajustes e Integração de equipes

Em várias superintendências houve a integração das equipes com gestores únicos para os dois sites Jeceaba/Barreiro. Estas iniciativas possibilitaram maior integração entre os times e abriram caminho para processos menos burocráticos, mais rápidos, mais justos e mais eficazes.

Unificação de superintendências nas áreas de produção, manutenção e logísticaEstas três áreas estratégicas eram geridas por 08 superintendências e atualmente foram reduzidas para 03 superintendências. Com a centralização da gestão foi possível ganhar em redução de custos, uniformidade e rapidez na tomada de decisões relativas a sinergias e integração de pessoas, processos e operações. Um Só Time!

ganhos com manuTenção unificadaO custo de manutenção é extremamente relevante nos processos industriais. A unificação das manutenções, assim como a capacitação de inspetores para operar nos dois sites, originou sinergias que trouxeram muitos ganhos. Como exemplos das ações que já trouxeram ganhos, tivemos a redução de estoques de peças sobressalentes, comparação de práticas e compartilhamento de know-how. Além de testes de lubrificação e refrigeração de ferramentas que foram padronizados nos dois sites, assim também em relação a outros insumos, como graxa, itens de embalagem e protetores de roscas.

PosTos de TrabaLho na oPeração em dois siTesOperadores de Alto-Forno, Aciaria, Têmpera e Rosqueamento foram e estão sendo preparados para operar nos dois sites de forma a balancear a capacidade produtiva nas duas usinas, utilizando mão de obra existente.

reuniÕes Periódicas conjunTasEm todas as áreas produtivas foram adotadas como rotina, reuniões frequentes entre as lideranças e seus times, considerando como equipe única as pessoas que trabalham nos dois sites.

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g seguraNça é Nosso maior Valor


3-Integração de Sistemas

Com participação intensa das áreas de Tecnologia de Informação, Logística, Planejamento, Suprimentos e Financeiro houve a completa integração dos sistemas de gestão da nova empresa. Esta integração representava um dos maiores desafios do programa, pois havia a meta principal de continuidade nos processos de produção, faturamento e gestão da empresa.

os principais sistemas

iNtegrados corporatiVos

sÃo:

saPPrincipal ferramenta

de gestão utilizada praticamente por todos

os setores da empresa.

e-maiLs corPoraTivosPadronização de endereços de e-mail.

bPsModelo da área de

planejamento que não era utilizado na usina de Jeceaba.

aPoLigado ao planejamento

de produção.

inTraneTAdequações do portal Vallourec Inside Brasil.

Conjunto de ferramentas de relatórios gerenciais e KPIs.

business inTeLigence


Ls 3.0 (Programa de redução de cusTos) – cusTo Por ToneLada de Tubos

Houve muita colaboração por parte de todos os envolvidos por meio do compartilhamento de ideias. Estamos no caminho certo, porém é necessário ainda muito esforço para cumprirmos a meta ao final de 2018. Importante ressaltar que este é um programa da Nova VSB e deve ser incorporado por todos os empregados das duas usinas.

ProjeTo roTa 108 – cusTo Por ToneLada de carvão

Assim como o LS 3.0, o Rota 108 também está tendo forte participação dos envolvidos na geração de inúmeras ideias de redução de custos e suas implantações. É muito importante que esta meta seja atingida para que o carvão vegetal retome sua competitividade na produção de ferro gusa.

4-Redução de gastos

A redução de gastos representa um fator fundamental para o sucesso de todo o Plano de Transformação da empresa.Para competir no mercado internacional, considerando a situação do mercado de Óleo e Gás e a redução substancial das margens de lucro na venda de nossos produtos, é fundamental que todos os empregados da empresa se dediquem na busca incansável pela redução de gastos. Somente através do atingimento das metas de redução, a empresa terá condições de se sustentar como fornecedora mundial de produtos e soluções para seus mercados.

Nesse contexto, várias ações já foram realizadas e ainda há muito desafio pela frente.

recuPeração de crédiTos TribuTários

Esta ação é importante para equilibrar a diferença de perfil exportador da Usina de Jeceaba, e o perfil de fornecedor para o Mercado Interno da Usina do Barreiro.

invesTimenTos eviTados

Com a concentração da produção de aço em Jeceaba e a readequação do número de Altos-Fornos em operação para o futuro, foi possível otimizar os investimentos industriais e também na Florestal.


5-Transformação cultural

Como pano de fundo para a integração e formação da nova empresa foi diagnosticada a necessidade de estabelecer um programa de mudança cultural onde os empregados se sentissem envolvidos e engajados aos objetivos e desafios da nova empresa.

Durante a execução do programa foram criados 10 grupos de Alavanca que se reuniram periodicamente para discutir temas importantes para a mudança cultural. Desses grupos de alavanca surgiu um extenso plano de ações que está sendo implantado na empresa através de 07 Blocos de Conhecimento que são acompanhados periodicamente pela gestão do programa e por um Comitê Diretivo.

Os Blocos de Conhecimento que foram criados são ligados aos seguintes temas: Recursos Humanos, Controladoria e Planejamento, Suprimentos, Know-How, VMS (Sistema de Gestão Vallourec), Comunicação e Quick Wins, que são as ações com ganhos rápidos esperados.

O objetivo geral do programa foi melhorar a visão dos empregados em se preocuparem com a empresa como um todo e não somente com seus departamentos. Criar um melhor engajamento entre pessoas, áreas e usinas de acordo com um compromisso comum, alinhado à estratégia da nova empresa.

Foi criada uma nova missão para uma nova empresa, amparados nos valores a serem seguidos por todos.

Além disso, foram definidos os pilares da nova cultura desejada baseada nos arquétipos (modelos/padrões) de Realização, Foco do Cliente e Um Só Time.

Como ferramenta para difundir a mudança cultural de forma simplificada para os empregados, foi lançado o Mapa Mental do programa. Os líderes da empresa foram treinados e munidos de informações para melhoria na comunicação e repasse de informações entre a estratégia e a operação.

selo alusivo ao plano de transformaçÃo cultural escolhido em concurso interno com a participaçÃo dos empregados da nova vsb.VeNcedor do coNcurso: keNia morais (engenheira da área de pesquisa e desenvolvimento)


Entenda, pratique e seja parte desta mudança.

MAPA MENTALPROGRAMA DE TRANSFORMAÇÃO CULTURAL

CONSTRUINDO JUNTOS A NOSSA COMPETITIVIDADE

VALORESRespeito pelas pessoas

Integridade e TransparênciaExigência e Profissionalismo

Compromisso ComumPerformance e Responsividade

Segurança é o nosso maior valor

ARQUÉTIPOSRealização

Foco do ClienteUm só Time MISSÃO

“Ser reconhecida como provedora de soluções tubulares Premium, através de excelência

industrial, tecnologia de ponta, gestão sustentável e diversidade cultural, garantindo

uma posição altamente competitiva nos mercados brasileiro e internacional.”

RENOVAÇÃO DA CULTURA

SímbolosSistemasComportamento

COMPORTAMENTO(É DETERMINADO POR)

Nível de AutoconhecimentoSentimentosCrenças

SER APRENDIZ ÉNão ser arroganteTer autoconsciência e curiosidadeSer disponível para aprender


6-Mudança cultural - Ações implementadas

Quick Wins – Ganhos rápidos

Trocas das placas de sinalização externas em jeceaba

criação do bate-papo com diretores nas áreas

melhoria no formato de comunicados ex.: organogramas

diminuição de vagas privativas nas usinas

Padronização das regras de acesso, higienização de uniformes e formas de trabalho nos dois sites

criação do mapa mental da mudança cultural

100% das 72 açÕes

previstas foram concLuídas em março de 2017.


Ações relacionadas aos valoresAções relacionadas

à nova Missão

adaptação das áreas de acabamento como provedoras de soluções – exemplo: atendimento ao contrato Petrobras;

industrialização de produtos e “premiumização” na planta de jeceaba;

cumprimento de metas arrojadas de redução de custos para competitividade internacional.

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resPeiTo PeLas Pessoas

• Divulgação prévia sobre desligamento da Siderurgia no Barreiro.

• Realocação de equipes de Jeceaba e Barreiro.

• Melhoria contínua no cascateamento de informações estratégicas em todos os níveis.

• Igualdade no tratamento de empregados das duas plantas.

exigência e ProfissionaLismo

• Melhoria no estabelecimento de metas corporativas e individuais.

• Melhoria no acompanhamento de metas.

• Esforço comum no objetivo de “fazer mais, com menos recurso”.

segurança é o nosso maior vaLor

• Unificação da gestão da Segurança do Trabalho nos dois sites.

• Durante o processo de integração não houve nenhum impacto negativo nos indicadores de segurança.

comPromisso comum

• Proposta de adoção do projeto LS 3.0 como corporativo e não somente da planta de Jeceaba.

• Unificação das estruturas organizacionais nas duas plantas.

• Unificação de sistemas, símbolos e comportamentos.

Performance e resPonsividade

• Cumprimento de metas de desempenho dentro do planejado.

• Revisão de fluxos, processos e cumprimento de normas.

• Ampliação da ferramenta Lean em diversos setores.

inTegridade e TransParência

• Cumprimento da legislação nos processos de junção das usinas.

• Informação clara a todos os stakeholders (partes interessadas) sobre o processo, incluindo entidades tais como o CADE, Junta Comercial, Prefeitura, Governos Estadual e Federal, além de ajuste de licenças em órgãos ambientais.

• Melhoria contínua no cascateamento de informações estratégicas em todos os níveis.

• Reuniões periódicas com equipes dos dois sites.

• Pesquisas de opinião nas áreas de produção.

• Bate-papo com a diretoria nas áreas.


Ações relacionadas aos arquétipos

reaLização

• Cumprimento de metas corporativas e individuais conforme planejamento.

• Cumprimento de ações previstas no Programa de Transformação.

• Cumprimento de ações previstas nos Grupos de Alavanca e Blocos do Programa de Mudança Cultural.

• Cumprimento, dentro do planejado, das metas de redução de custos.

foco do cLienTe

• Análise de fluxos e processos para melhoria no atendimento ao cliente interno e externo.

• Uso da ferramenta de gestão Lean para ganho de desempenho.

• Comunicação a clientes e fornecedores sobre a junção das empresas.

• Diminuição do lead time (tempo de espera) de processos industriais entre os setores e cliente final.

Entre as diversas ações previstas dentro do Plano de Mudança Cultural, devem ocorrer nos próximos meses:

retirada de placas internas e externas com a marca v & m no site do barreiro.

unificação dos uniformes de produção para as duas plantas.

Troca de crachás e cordinhas com as marcas vallourec e vsb, padronizados para as duas usinas.

divulgação de regras de utilização das marcas vallourec e vsb, de acordo com manual de aplicação.

um só Time

• Integração das marcas VSB e Vallourec nas comunicações da empresa.

• Sinergias nas superintendências de produção, manutenção, logística e demais áreas de apoio.

• Unificação de sistemas de gestão, faturamento, controle e processamento.

• Padronização dos veículos de comunicação nos dois sites. Ex.: Quadro de Avisos, Informe da Liderança, Informativos internos, Portal Vallourec Inside Brasil, etc.

• Troca de experiências complementares de profissionais dos dois sites.

• Aumento significativo na movimentação de pessoas entre as unidades do grupo.

• Gestão unificada de estoques• Padronização de cestas básicas.• Atendimento da Lavor em Jeceaba.• Adequação de endereços de e-mail:

@vallourec.com.

— Próximas ações Previstas em relação às marcas vaLLourec e vsb

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EMPREGADO DO GRUPO

NomeSOBRENOMENome da EmpresaCidadePN: Registro:


DestaquesGrupos de Trabalho

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7 - Destaques Grupos de Trabalho

Adequação legal da operação societária

hudson couTo

josé márcio casTiLLo

Cumprimento da legislação e organização documental.

Viabilizar a transação jurídica junto ao sócio NSSMC.

Viabilizar a transação jurídica junto ao CADE, bancos, Junta Comercial, Prefeitura, Governo Estadual, Governo Federal e órgãos ambientais.

Criação da Vallourec Soluções Tubulares do Brasil a partir de 1o de outubro de 2016.

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“O resultado foi termos conseguido cumprir nossos objetivos dentro do prazo previsto. Isso envolveu a submissão da junção ao CADE, que é o órgão de defesa econômica. Algumas operações precisaram ser submetidas a bancos. O mérito foi termos cumprido os prazos originalmente previstos no projeto. Fizemos registros em junta comercial, alterações de cadastro junto a estado, prefeitura, governo federal. Pedidos de alterações de nomes de licenças junto a órgãos ambientais.”

hudson couTo / assessor Jurídico

sponsors: josé márcio casTiLLo

assessor de auditoria, riscos e control. internos

hudson couToassessor Jurídico



Integração VBR/ VSB em tecnologia da informação

Outras iniciativas em tecnologia da informação

“Nosso objetivo era juntar os dois sistemas principais que as empresas tinham. O grande desafio foi, de fevereiro a outubro de 2016, consolidar o sistema para que a nova empresa funcionasse de forma única. Fizemos de uma maneira considerando riscos, mas embasados em estudos. As decisões foram compartilhadas. A SAP fez uma proposta para fazer esse trabalho por nós, mas o prazo pedido era de 15 meses. Isso não nos atendia. Fizemos, então, nós mesmos de forma não convencional, com apoio externo quando necessário. Fizemos tudo em oito meses! É importante destacar o grande engajamento dos times envolvidos para que o projeto fosse bem-sucedido: fizemos a virada na data acordada. Tivemos alguns impactos, mas foram pequenos. Tudo isso repercutiu muito bem. Prova disso é o vídeo feito pelo Sr. Philippe Crouzet, presidente mundial da Vallourec. Ele disse que o projeto foi realizado no prazo correto e com poucos efeitos colaterais.”

rodrigo dorneLes / superintendente de tecnologia da informaçÃo

rodrigo dorneLes

Reorganizar a área de TI para atender à nova empresa.

Testes e simulações para garantir rastreabilidade e evitar problemas em processos-chave e possíveis impactos.

Unificação do sistema SAP (executado em oito meses, metade do tempo proposto pela SAP).

Consolidação dos Sistemas BPS, Business Inteligence e APO.

Adequações em e-mails e Intranet corporativos.

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Próximos PassosX

• Unificação do Certificado de Qualidade dos dois sites.

– meta dez./2017• Integração Florestal, Mineração,

Fundação, Lavor e Coovall. – meta jan./2018• Otimização pós-junção e mudança

de processos. – meta dez./2018

sponsor: rodrigo dorneLes

superintendente de tecnologia da informaçÃo


rogério PeriLLo

Financeiro e impostos

danieL vasconceLos

Integração da equipe de Finanças e Contabilidade.

Centralização de toda a área financeira e realocação de 30 profissionais de Jeceaba para o Barreiro.

Regularização da situação tributária entre Jeceaba (exportador) e Barreiro (mercado interno).

Recuperação de créditos tributários.

Reavaliação de apólices de seguros corporativos.

Unificação do sistema SAP.

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“O projeto teve duas fases. A primeira foi pré-junção. Realizamos os processos de integração da equipe. Durante o ano de 2016 (até 30 de setembro), a gente tinha vários grupos de trabalho da área de Finanças, Contabilidade e Tributário de Jeceaba e do Barreiro para, em conjunto, alinhar e fazer a integração dos processos. O primeiro objetivo foi ter um novo sistema para atender a Nova VSB sem causar a interrupção dos negócios. Isto foi alcançado junto com a equipe de TI. Primeiro foi feito essa integração em termos de sistema, tecnologia e fluxo de informações.A segunda etapa, a mais importante, foi integrar culturalmente as pessoas: relacionamento, trabalho em equipe, compromisso comum, melhoria de qualidade e um só time.”

danieL vasconceLos / assessor da superintendência de contabilidade e finanças


sponsors: rogério PeriLLo

superintendente de contabilidade e finanças

danieL vasconceLosassessor da superintendência de contabilidade e finanças


hervè deLhon-bugard

Controladoria

“No início o pessoal ficou relutante por causa das padronizações que queríamos fazer. Mas depois eles abraçaram as novas ideias. Isso exemplifica o valor do respeito às pessoas e compromisso comum. A junção nos proporcionou uma ótima troca de experiências entre os controllers das duas unidades, o que vai ao encontro do valor de Exigência e Profissionalismo. Tivemos quatro controllers transferidos do Barreiro para Jeceaba. Com a padronização dos processos de controladoria nos dois sites, tivemos uma maior agilidade de consolidação de relatórios e na própria diretriz da controladoria – arquétipo Realização. Exemplo: hoje eu recebo uma diretriz do corporativo da Vallourec e repasso imediatamente para todos os controllers. Isso faz com que as informações fluam melhor.”

aLexandre nogueira / gerente de custos

Integração da Controladoria e classificação de processos em Controle, Planejamento Econômico, Engenharia de Produtos e Sistemas de Gestão.

Implantação de controladoria em Jeceaba e treinamento de controllers em Produtividade, Gestão de Pessoas e TQM (BSC).

Implantação do BPS como modelo de controle de orçamentos em Jeceaba

Aplicação da Transfer Table como ferramenta de performance.

Unificação de Monthly Reports (relatórios mensais) e KPIs.

Eliminação de processos em duplicidade.

Benchmarking nas plantas da Alemanha e França quanto ao quadro de controllers ideal.

Melhoria nas comunicações gerenciais.

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Próximos PassosX• Nova rodada de sinergias e

centralização da controladoria.• Acompanhamento das metas

corporativas de reduções de custos – ex.: LS 3.0, IndEX, Tracker Transfer Price e Rota 108.


sponsor: hervè deLhon-bugard

superintendente de controle e gestÃo

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carLos ivan maToso

Manutenção

Oficina central do Barreiro atendendo às duas plantas.

Unificação dos setores de Manutenção Central.

Sinergias nas gerências, unificação da superintendência e de coordenações

Otimização de performance das atividades de manutenção (redução de custos e aproveitamento de recursos).

Equipes de grandes paradas unificadas e preparadas para atendimento nas duas usinas.

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“O projeto foi desenvolvido de forma muito positiva. A relação entre os dois líderes do projeto foi franca, profissional e, com isso, proporcionou o cumprimento de todas as ações no tempo adequado, com o ganho planejado. No início do projeto houve algum receio da equipe de perda de função e de emprego, e também tivemos dificuldades de movimentação das pessoas entre Jeceaba e Barreiro para realização das atividades. Hoje, como todas as gerências estão unificadas, as pessoas já têm como rotina o trânsito entre Jeceaba e Barreiro.”

carLos ivan maToso / superintendente de manutençÃo central

Próximos PassosX• Reestruturação da Engenharia

de Manutenção diretamente ligada à Diretoria Industrial, visando à melhoria de performance nos laminadores.


sponsors: carLos ivan maToso

superintendente de manutençÃo central

cLáudio saLzanosuperintendente de manutençÃo centralaté Junho de 2017

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eduardo ribas

Recursos Humanos

“Tivemos economia de recursos e pessoas. Melhoramos também o atendimento aos clientes internos, simplificamos a nossa estrutura e conseguimos maior agilidade nos processos, sem deixar cair a qualidade dos serviços prestados. A criação de sinergias foi o nosso grande objetivo.”

giovanna reaL / gerente de desenvolvimento de pessoas

Próximos PassosX• Cumprimento de ações previstas no novo

Plano Estratégico de RH.• Monitoramento do funcionamento dos

novos procedimentos de atendimento ao empregado.

• Continuidade na gestão do programa de mudança cultural.

Unificação da área de Recursos Humanos.

Diminuição de gerências de RH nas duas plantas.

Papel estratégico na criação de sinergias.

Unificação e padronização de procedimentos.

Gestão do programa de mudança cultural.

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sponsor: eduardo ribas

superintendente de recursos humanos até outubro de 2017



Suprimentos / Contratos

“A partir do momento em que você tem uma só empresa e um só setor, isso te abre oportunidades. Nada melhor do que ter uma só empresa, um só gestor comercial, um só gestor técnico para qualquer contrato. Agora vamos ao mercado para buscar soluções para uma empresa que tem duas usinas. Acho que podemos explorar ainda mais o potencial de negociação de ter um processo de concorrência para uma só empresa. Isso com certeza vem ajudar o projeto de redução de custos do LS 3.0. O fato de nossos clientes internos se juntarem é muito bom também. A gente tinha muita dificuldade de fazer contratos realmente unificados quando tínhamos dois setores diferentes, com dois gestores diferentes, por mais que eles tivessem vontade de cooperar. Estamos hoje criando uma só porta para a entrada de fornecedores na empresa. Não queremos que os fornecedores tenham que passar por dois processos diferentes para trabalhar nas duas usinas.”

berTrand mourier / superintendente de suprimentos

berTrand mourier

Incorporar parte do setor de Suprimentos de Jeceaba que funcionava independente e integrar funcionalmente cerca de 12 pessoas com a equipe do Barreiro.

Integração de sistemas de processos de compras.

Comunicação junto a fornecedores sobre a nova empresa.

Adequação de todos os contratos das duas plantas à nova empresa.

Renegociação de contratos considerando atendimento em duas plantas industriais.

Migração de cadastro de materiais – cerca de 120 mil itens cadastrados.

Inventário de almoxarifados e ajuste de estoques.

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Próximos PassosX• Melhorias na gestão de contratos

– definição de gestor único para as duas plantas.

• Busca de soluções no mercado que tenham experiência no fornecimento a empresas que possuem duas plantas industriais como a VSB.

• Suporte às ações do LS 3.0 – 169 ações planejadas que envolvem a área de suprimentos.


sponsor: berTrand mourier

superintendente de suprimentos


Energia, utilidadese infraestrutura

“Estamos conseguindo fazer mais com menos. Menos em todos os sentidos: mão de obra própria, terceirizada, contratos.... Temos ganhado qualidade na forma de operar, gerir, de fazer. Ganhamos em comunicação nos dois sites. Facilitamos o entendimento entre a equipe. Comunicação é chave de sucesso para qualquer organização. É importante que sejamos formadores de opinião para outras equipes, para que essas pessoas se engajem nos mesmos propósitos.”

Lucas samPaio / superintendente de energia, utilidades, infraestrutura e meio ambiente

Lucas samPaio

Integração das áreas de energia, utilidades, infraestrutura das duas plantas.

Implantação de reuniões frequentes de follow up quanto a clima, custos, qualidade e produtividade.

Unificação de contratos corporativos – correios; limpeza, varrição, áreas verdes; energia elétrica, gás natural, DBOT de Jeceaba.

Redução de riscos operacionais e consequente redução com custos de seguros.

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sponsor: Lucas samPaio

superintendente de energia, utilidades, infraestrutura e meio ambiente


Linhas de Acabamento

“Temos reuniões mensais dos gerentes com a equipe. Usamos esse tempo para comunicar a direção estratégica da empresa, para falar sobre resultados. Como seguimos bem a nossa missão, alcançamos um ganho, que foi o contrato com a Petrobras. Nos firmamos ao ser provedora de soluções e não apenas em vender tubos. Se focássemos só no tubo teríamos perdido. Vamos prestar serviços, fazer preparação para embarque... Para nos firmarmos no mercado externo, é preciso reforçarmos nossos arquétipos e sermos altamente competitivos.”

maTeus siLveira / superintendente de produçÃo de tubos petrolíferos

maTeus siLveira

Integração de pessoas, processos e operações nas áreas das linhas de acabamento.

Transferência da produção de Luvas Casing do Barreiro para Jeceaba – balancear capacidade produtiva das usinas.

Utilização de mão de obra existente através de sinergia, evitando contratações ou demissões.

Trocas de experiências e melhores práticas. Ex.: empregado do Barreiro transferido temporariamente para Jeceaba trouxe boa prática de configuração de máquina no seu retorno ao Barreiro.

Implantação de reuniões sistemáticas de produção, qualidade e métodos a cada 14 dias com participação e deslocamentos de profissionais dos dois sites.

Unificação da manutenção, reduzindo custos e melhorando performance com profissionais atendendo nos dois sites.

Único estoque de sobressalentes com impacto em redução de custos.

Implantação de quatro paradões de segurança por ano, com todo o time, para melhorar a comunicação de segurança e outros temas importantes.

Mudança na forma de aquisição de protetores de rosca.

Testes de ferramentas similares entre plantas, práticas de lubrificação de ferramentas diferentes, padronização de outros insumos: graxa, itens de embalagem.

Adaptação com foco em serviços, visando ao atendimento do contrato com a Petrobras – ex.: preparação para embarque de produtos.

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sponsor: maTeus siLveira

superintendente de produçÃo de tubos petrolíferos


BIP CAPEX – Investimentos

fabiano Pereira

Executar/implantar os projetos necessários a fim de adaptar o site de Jeceaba para produzir barras para o Barreiro.

Executar/implantar os projetos necessários a fim de adaptar o site do Barreiro para receber e utilizar as barras de Jeceaba.

Adicionalmente foi feita a integração das áreas de Engenharia e Investimentos dos dois sites (Barreiro e Jeceaba).

Adaptação da Aciaria de Jeceaba para produzir barras para o Barreiro.

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“O projeto principal, que é a adaptação da Aciaria de Jeceaba para produzir barras para o Barreiro, foi concluído em junho de 2017. Desde então, já estão sendo produzidas barras em Jeceaba que estão sendo laminadas no Barreiro. Ainda temos em andamento a linha de corte de barras no Barreiro e a rastreabilidade na Laminação Automática do Barreiro. Precisamos concluir os projetos restantes e a qualificação dos produtos com a utilização das barras de Jeceaba para os clientes do Barreiro. Uma vez essa qualificação concluída, a Aciaria e o Alto-Forno do Barreiro poderão ser desligados.”

fabiano Pereira / superintendente de engenharia, investimentos e tecnologia

Em função do redesenho industrial das plantas da Vallourec no Brasil (BIP - Brazilian Industrial Plan) esse projeto trata da implementação dos investimentos necessários que estão associados às sinergias industriais.A busca pela otimização dos ativos, geração de economias e o aumento da competitividade são os pilares desse projeto. A otimização da Aciaria de Jeceaba (100% das barras dos três laminadores dos dois sites produzidas em Jeceaba), permite o desligamento da Aciaria e Alto-Forno do Barreiro.

Próximos PassosX• Adaptação das linhas de corte

de barras no Barreiro.• Rastreabilidade na Laminação

Automática do Barreiro.


sponsor: fabiano Pereira

superintendente de engenharia, investimentos e tecnologia

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LoThar birkhäuser

Estrutura Industrial sponsor:

LoThar birkhäuserdiretor industrial de upstream e de tecnologia

Redesenhar a estrutura industrial dos sites Jeceaba e Barreiro com unificação de superintendências.

Criar uma área de Tecnologia Industrial, integrando especialistas e know-how das duas plantas, agilizando a solução de problemas e aprimorando as interfaces com as demais unidades do grupo Vallourec.

Fortalecer os processos de automação, concentrando em problemas críticos com respostas rápidas para a solução de problemas.

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“Para apoiar a transformação da Vallourec no Brasil e consolidar o novo desenho industrial dos sites Jeceaba e Barreiro, foi necessário também trabalhar na redefinição das estruturas que melhor suportem estas mudanças com envolvimento e consentimento da NSSMC.”

LoThar birkhäuser / diretor industrial de upstream e de tecnologia



Planejamento Operacional e de Vendas/ Logística

“Muito antes do desligamento dos Altos-Fornos e Aciaria do Barreiro, houve comunicado para todos. Isso demonstrou um respeito enorme pelas pessoas e transparência. Houve uma clareza do que ia acontecer. E aí todos tiveram mais tempo para tomar as decisões. Exemplo: realocar os empregados dos Altos-Fornos e Aciaria, com o recebimento de pessoas em Jeceaba e pensar nas aposentadorias, que são normais e naturais, foi uma grande demonstração de respeito. Todo mundo teve a informação e conseguiu trabalhar com ela da melhor maneira.”

adriana magaLhães / superintendente de planeJamento e logística

adriana magaLhães

Unificação de sistemas de faturamento, vendas, produção, planejamento, emissão de notas fiscais de saída de material.

Ajustes quanto à confidencialidade entre sistemas de pedidos comerciais entre a equipe comercial do Barreiro e parceiros da NSSMC.

Organização de sistema quanto à colocação de pedidos versus produção em determinada planta.

Ajuste quanto à possibilidade de produto iniciar seu processo em uma planta e terminar em outra planta.

Apuração unificada de estoques.

Unificação do faturamento nos dois sites.

Integração dos planejamentos de vendas, produção e financeiro.

Considerar os três laminadores de forma integrada no planejamento.

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Ajustes que possibilitam sinergias industriais durante redução de demandas.

Unificação de inventários de equipamentos.

Unificação de contratos de transportes de pessoas, produtos e movimentação de cargas.

Definição de um gerente de logística interna para as duas plantas.

Definição de um gerente de escoamento para as duas plantas.

Compartilhamento de know-how da equipe de Jeceaba quanto a processos de exportação.

Alteração no modelo de alocação de tubos no porto do Rio de Janeiro, considerando novo volume de despacho e consequente redução de custos.

Próximos PassosX• Harmonização de dados no sistema

pós-junção.• Recriação de KPIs considerando nova

realidade. Ex.: visão integrada de uma ordem de venda que sai de um site, mas é produzida em outro.

• Adaptações de apoio para o fechamento do Alto-Forno e Aciaria no Barreiro.


sponsor: adriana magaLhães

superintendente de planeJamento e logística


júLio márcio siLva

Qualidade

IndustrializaçãoHarmonização de 17 procedimentos de qualidade em sistema.

Adoção de um único Manual de Qualidade para a nova empresa.

Qualificação e certificação de mais de 250 clientes.

220 itens industrializados no Barreiro e Jeceaba.

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“Tínhamos que comunicar aos clientes o que era a nova empresa e o que mudaria em termos de Qualidade. Tivemos que tranquilizar os clientes quanto a essa questão da Qualidade. Discutimos todas essas questões com a NSSMC, no Brasil e no Japão, para definirmos como seria a comunicação com os clientes. Documentos de qualidade, marcações, licenças... tudo isso foi coberto dentro desse trabalho. Tivemos que definir como seria a certificação dos tubos fabricados no Barreiro e em Jeceaba. Verificamos, junto a entidades normativas como a API, como seria essa certificação. Os produtos não seriam mais da VSB e nem da VBR. Eles seriam da Vallourec Soluções Tubulares do Brasil. Tudo isso foi discutido e acordado com a NSSMC.”

júLio márcio siLva / superintendente de qualidade

Próximos PassosX• Conclusão dos processos de

qualificação junto aos clientes.• Continuidade nos processos

de industrialização.


sponsor: júLio márcio siLva

superintendente de qualidade

sponsors: júLio márcio siLva

superintendente de industrializaçÃo

marceLo ferreiragestor de processos de fabricaçÃo de aço

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Desligamento dos Altos-Fornos e Aciaria no Barreiro

cLáudio musso

“O grande foco do trabalho está sendo nas pessoas, manutenção do clima e comunicação, segurança com criação de sinergias, unificação de estruturas, visando sempre à melhor oportunidade para todos e retenção do conhecimento das pessoas na empresa. Além da unificação das superintendências de Siderurgias para os dois sites, foram formadas gerências únicas nos setores de Manutenção, Produção de Ferro Gusa, na área de Qualidade Siderúrgica e também na área de Comercialização de Pelotas e Vendas de Coprodutos.Houve uma grande parceria com o setor de RH e até o momento já foi concluída a realocação de um número elevado de pessoas da área siderúrgica do Barreiro em Jeceaba e ainda em outras áreas da empresa e do grupo.”

cLáudio musso / superintendente de siderurgia

Desligamento do Alto-Forno 2 no Barreiro, em fevereiro de 2016.

Manutenção do clima da área, buscando manter os resultados de segurança, para realização de todos os processos industriais previstos.

Avaliação das oportunidades dentro do grupo, visando ao reaproveitamento e realocação de pessoal.

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Próximos PassosX• Continuação do processo de

reaproveitamento de pessoal.• Fechamento do Alto-Forno 1 e Aciaria

no Barreiro até Junho de 2018.


sponsor: cLáudio musso

superintendente de siderurgia


moacir nascimenTo

Adaptação de Florestas –Rota 108

Criação do projeto Rota 108 - Redução do Preço de venda do Carvão Vegetal para a VSB.

Rediscussão de todos os processos operacionais e administrativos com vistas à redução de custos (Carbonização, Silvicultura, Colheita e Apoio).

Adaptação de estrutura gerencial da Florestal, adequando o número se superintendências, gerências e equipes de apoio.

Realização de eventos com participação da equipe operacional e equipe administrativa, com objetivo de apresentar o status atual do projeto, próximos passos e a importância da VFL no processo de transformação do Grupo Vallourec.

Geração de várias ideias de redução de custos durante execução do projeto Rota 108.

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“O projeto Rota 108 está sendo desenvolvido para que o carvão vegetal retome a sua competitividade na produção do aço, frente à rota alternativa que utiliza sucata. Além disso, está ajudando a gestão a trabalhar com metodologia, disciplina e cooperação para que os resultados sejam sustentáveis ao longo do tempo. A equipe da Vallourec unidade Florestal está orgulhosa do trabalho que está em desenvolvimento e, certamente, está mais madura para alcançar os resultados necessários para o atingimento da meta.”

moacir nascimenTo / superintendente da vallourec florestal

Próximos PassosX• Garantir a implementação das ações

previstas no projeto.• Manter o acompanhamento/evolução

das ações.• Manter a disciplina de toda a equipe

para não perder o foco dos objetivos do projeto.

• Fortalecer a rotina de geração de ideias em cada área e montar um workshop para troca de experiências entre os líderes dos projetos Rota 108 e LS 3.0.

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sponsor: moacir nascimenTo

superintendente da vallourec florestal


Gestão do Programa

rubens ferreira fiLho

A competitividade da VSB é fundamental para a sobrevivência da empresa.

Preço do petróleo internacional baixo; ambiente político crítico no Brasil; crise econômica severa; nosso principal cliente (Petrobras) em uma situação complicada; indústria automotiva e setores industriais afetados pela queda do PIB; produção de aço do Brasil com sobrecapacidade. Este era o cenário quando o Projeto de Transformação da VSB foi lançado.

Recebemos a missão de criar, no Brasil, um polo altamente competitivo em soluções premium. Para isso, foram estabelecidas quatro metas:

Tornar PossíveL uma gesTão inTegrada da vaLLourec no brasiL (sinergia)

Realizar a junção das duas plantas e criar uma nova empresa com um único CNPJ, com a cooperação industrial contínua da NSSMC. Juntar todas as funções de apoio, implementar o SAP unificado, otimizando os processos e mudando a cultura.

Tornar jeceaba uma indúsTria de ProduTos Premium

Produzir novos graus de aços e criar uma nova Laminação e Linha de Acabamento. Criar e desenvolver novos aços para atender a pedidos vindos da Europa e dos EUA. Capacitar em Jeceaba uma produção relevante de tubos Line Pipe.

oTimizar a nossa esTruTura indusTriaL

Para alcançar esta meta, é preciso otimizar a ocupação, com o desligamento de dois Altos-Fornos e a Aciaria do Barreiro, concentrando a produção siderúrgica em Jeceaba.

meLhorar a eficiência de cusTos

Alcançar as metas dos programas de redução de custos. Realizar sinergias na força de trabalho: na produção e nas áreas de apoio. Adequar os investimentos.

— marcos imPortantes do Programa de Transformação

Criação do acordo comercial entre a Vallourec e a NSSMC.

fev/2016 – Desligamento do Alto-Forno 2 no Barreiro.

1o/10/2016 – Integração do SAP/empresa e assinatura do acordo com a NSSMC.

jun/2017 – Investimentos na adaptação do Lingotamento Contínuo para a produção de barras de 180 e 220 milímetros em Jeceaba.

segundo semesTre de 2018 – Desligamento da Aciaria no Barreiro e retomada do Alto-Forno em Jeceaba.


sponsor: rubens frreira fiLho

assessor de assuntos estratégicos e gestor do programa de transformaçÃo da nova vsb


“Quando recebi a informação de que eu seria o líder do Programa de Transformação da nova VSB, eu perguntei a mim mesmo: ‘o que é isso?’, e fui atrás de literatura. Na primeira página de um dos livros havia a seguinte frase: ‘Se você está lendo este livro é porque você deve ter sido convidado a participar de um programa de fusão e aquisição. Se é verdade, parabéns! Poucas pessoas trabalham em um programa assim. Mas, não comemore ainda...’ O autor comenta que em 100% de programas dessa natureza, 65% fracassam e 95% dos fracassos se devem a algum problema de comunicação. Além disso, o autor menciona que em projetos equivalentes a um valor superior a 250 milhões de dólares, é imprescindível o envolvimento de consultoria especializada. Em nosso caso, a orientação foi que fizéssemos sem o apoio de uma consultoria, por isso, fui procurar saber sobre os motivos mais comuns de fracasso nos processos.A questão não está simplesmente na questão econômica, mas sim no fator cultural e no reforço do sentimento de equipe única. A empresa continua operando e dando resultado, mas unir dois times diferentes e fazer com que todos vistam a mesma camisa é que se torna o grande desafio. Já avançamos neste sentido. As sinergias foram importantes nos processos de gestão e no sentimento de pertencimento individual, dentro das equipes de trabalho. As reuniões em conjunto também ajudam neste sentido. Dentre todos nossos desafios, acredito que, além da meta de economia do LS 3.0, é fundamental conseguirmos que todos se sintam parte da mesma empresa. Somos Um Só Time.”

rubens ferreira fiLho / assessor de assuntos estratégicos e gestor do programa de transformaçÃo da nova vsb


a primeira etapa do desafio foi concluída com muito sucesso. Como marcos dessa etapa fica o destaque da integração do sistema SAP e a criação de um CNPJ único para a Nova VSB.

A segunda etapa é agora! Entre todas as ações que ainda foram planejadas fica como missão principal o cumprimento das metas de redução de custo. Conseguirmos que nossos produtos tenham preços competitivos é fundamental para que a Nova VSB tenha força no mercado nacional e internacional.

E, por último, porém não menos importante, de todo o plano de Mudança Cultural que está sendo implantado, fica como destaque a questão do sentimento de Um Só Time. Temos que atingir esse desafio e ele depende da participação de cada empregado da nova empresa.

Todos somos uma só empresa!Diretoria da Vallourec Soluções Tubulares do Brasil – VSB.

Lothar birkhäuserDiretor Industrial de Upstream e de Tecnologia

joão Perez júniorDiretor Comercial e de Operações Downstream

manfred Leyerer Diretor Financeiro

alexandre de campos LyraVice-Presidente Sênior do Grupo Vallourec naAmérica do Sul

direToria execuTiva


— GlossÁrio de conceiTos vsb

API: Instituto Americano de Petróleo.APO: sistema ligado ao planejamento de produção.Arquétipos: modelo ou imagem de alguma coisa que molda a cultura das pessoas.Benchmarking: é a busca das melhores práticas que conduzem ao desempenho superior.BIP: Brazilian Industrial Plan, que significa Plano Industrial Brasileiro e que tem como objetivo o aumento da competitividade da Vallourec no Brasil através da otimização da área siderúrgica, e consequente desligamento da Aciaria e Alto-Forno do Barreiro.Blocos de Conhecimento: são grupos formados por especialistas das áreas da empresa que estão implementando as ações de mudança cultural levantadas nos Grupos de Alavanca.BPS: Business Planning and Simulation, modelo de controle de orçamentos utilizado pela área de Planejamento que não era praticado na usina de Jeceaba.BSC: termo em inglês Balanced Scorecard que, em sua forma literal, significa indicadores balanceados de desempenho. Business Inteligence: conjunto de ferramentas de relatórios gerenciais e KPIs.CADE: sigla que significa Conselho Administrativo de Defesa Econômica que é uma autarquia federal brasileira, que tem como objetivo orientar, fiscalizar, prevenir e apurar abusos do poder econômico.CAPEX: é a sigla da expressão inglesa CAPitalEXpenditure (em português, despesas de capital ou investimento em bens de capital), que indica a quantidade de dinheiro gasto na compra de máquinas, equipamentos, materiais de construção, instalações industriais de uma determinada empresa.Cascateamento: criar um efeito cascata no repasse de informações para equipes e colegas de trabalho.Controller: profissional da Controladoria que tem como função coordenar o processo de gestão, nos aspectos econômico, financeiro e patrimonial.Coovall: Cooperativa de Crédito dos Empregados da Vallourec.

DBOT: Design, Build, Operate and Transfer (Desenhar, Construir, Operar e Transferir). Transferência, para uma empresa especializada, de todo o processo de prospecção, captação e tratamento de águas e efluentes.Downstream: significa literalmente “final de fluxo”. Em nosso negócio, o termo refere-se às de linhas de acabamento.Escória: subproduto gerado na produção siderúrgica.Follow up: é uma expressão em inglês que significa acompanhar ou fazer o acompanhamento.Grupos de Alavanca: alavancar significa impulsionar, incentivar, promover, instigar. Os grupos de alavanca foram formados visando alavancar as ações de mudança cultural na nova empresa.IndEX: programa corporativo da Vallourec de redução de custos.Know-how: é um termo em inglês que significa literalmente “saber como”. Know-how é o conjunto de conhecimentos práticos adquiridos por uma empresa ou um profissional, que traz para si vantagens competitivas.KPI: é a sigla que corresponde a Key Performance Indicator, o que em português significa Indicador-chave de Desempenho.Lead Time: termo em inglês que significa “tempo de espera”. É utilizado pela empresa para monitorar os fluxos de entrega para clientes internos e externos.Lean: abreviação do nome da ferramenta internacional de gestão conhecida como Lean Manufacturing que busca melhoria de desempenho em processos. Também conhecida como Manufatura Enxuta.Line Pipe: tubo com características técnicas específicas para a atividade de condução de petróleo e gás produzidos pela VSB. Lingotamento Contínuo: instalação industrial na área de Aciaria responsável em transformar aço líquido em barras sólidas.LS 3.0: programa criado para levantar ideias e planejar ações que visam reduzir custos de

produção e preço final do tubo na VSB. LS é a abreviação de Long Sausage ou Linguição em português. Esse “apelido” foi dado ao programa pela extensa abertura na apuração dos custos em cada uma das etapas dos processos produtivos, até a produção do tubo.Luvas Casing: peças produzidas pela VSB que fazem parte da conexão entre tubos de revestimento de poços de petróleo e gás.Mapa Mental: ferramenta criada para difundir os conceitos básicos fundamentais para a mudança cultural. É importante que cada empregado entenda o propósito do Mapa Mental e o utilize como guia em suas ações de rotina no trabalho.Merge / Merger: conceito em inglês que se refere à junção/fusão de empresas, sendo Merge um verbo e Merger um substantivo.Monthly Report: relatório mensal.NSSMC: sigla que corresponde à Nippon Steel and Sumitomo Metal Corporation, empresa acionista do grupo Vallourec, cliente especial da VSB, parceiro estratégico no desenvolvimento de tecnologias e competidor do mercado de tubos de aço sem costura.Planta: abreviação do termo planta industrial.PMO: abreviação do termo em inglês Project Management Office que é o setor responsável por definir e manter os padrões de gerenciamento de projetos na empresa, a fim de otimizar o controle e a execução de propostas da organização como um todo ou de uma área específica.Premiumização: tornar Premium. Termo utilizado em relação à necessidade de adaptação da planta de Jeceaba para produzir tubos com especificações técnicas avançadas que caracterizam nosso produto como Premium.Quick Wins: termo em inglês para “ganhos rápidos”. Foram ações vistas como prioritárias em sua execução.Rastreabilidade: capacidade de traçar o caminho da história, aplicação, uso e localização de uma mercadoria individual ou de um conjunto de características de mercadorias, através de meios de identificação.Responsividade: é a responsabilidade sem temor.

Na psicologia, refere-se a atitudes compreensivas que visam favorecer o desenvolvimento da autonomia e auto-afirmação. Rota 108: projeto criado para levantar ideias e implementar ações que visam reduzir o custo de produção e preço final do carvão vegetal na Vallourec Florestal.S&OP: Sales and Operational Planning, em portugês, “vendas e planejamento operacional”.SAP: principal sistema de processamento de dados da VSB utilizado praticamente por todos os setores da empresa.Sinergia: alguns sinônimos de sinergia podem ser: união, entendimento ou coesão em prol de um objetivo comum.Site: termo utilizado para se referir à unidade industrial, ou planta industrial.Sponsor: dentro da gestão de projetos o sponsor ou patrocinador/patrono é quem apoia o projeto dentro da organização.Stakeholders: termo em inglês que se refere a partes interessadas. São os públicos de relacionamento de uma empresa ou entidade.TQM: a sigla TQM tem origem do termo em inglês Total Quality Management. No Brasil, o método é chamado de Gestão da Qualidade Total.Tracker: tubo referência para acompanhamento de processo.Transfer Price: ou Transfer Pricing, que em português significa “preço de transferência”, é o nome geral que se dá para os métodos de cálculos dos preços de produtos e serviços, importados ou exportados entre empresas consideradas vinculadas pela lei de preços de transferências no Brasil.Transfer Table: ferramenta de medição de performance/economias através de controle de custos fixos e variáveis.Upstream: significa literalmente “rio acima” ou início de fluxo. Em nosso negócio, o termo refere-se à produção siderúrgica e também às laminações de tubos.VMS: Vallourec Management System ou Sistema de Gestão Vallourec.

As pessoas que responderem corretamente participarão do sorteio

de camisas polo da Nova VSB.

— Pense ráPido!

— quais são os 3 arQuéTiPos desejados

Para a formação da nova cuLTura da nova vsb?

envie suas respostas com o seu nome, ramal e pn para o Whatsapp da área de comunicação: 9 9854 9699

CADERN 1 ano da nova vsb - · PDF fileaPo Ligado ao planejamento de produção....

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