Caderno ADM (Cadeia de Suprimentos) RDDI (1)

5/28/2018 Caderno ADM (Cadeia de Suprimentos) RDDI (1)

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Tcnico em Administrao

Ianara Teixeira

2013

Cadeia de Suprimentos


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Presidenta da RepblicaDilma Vana Rousseff

Vice-presidente da RepblicaMichel Temer

Ministro da EducaoAloizio Mercadante Oliva

Secretrio de Educao Profissional eTecnolgicaMarco Antnio de Oliveira

Diretor de Integrao das RedesMarcelo Machado Feres

Coordenao Geral de FortalecimentoCarlos Artur de Carvalho Aras

Governador do Estado de PernambucoEduardo Henrique Accioly Campos

Vice-governador do Estado de PernambucoJoo Soares Lyra Neto

Secretrio de EducaoJos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Secretrio Executivo de Educao ProfissionalPaulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Gerente Geral de Educao Profissional

Luciane Alves Santos Pula

Gestor de Educao a DistnciaGeorge Bento Catunda

Coordenao do CursoMorgana Leo

Coordenao de DesignInstrucionalDiogo Galvo

Reviso de Lngua PortuguesaCarlos Cunha

DiagramaoIzabela Cavalcanti


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INTRODUO ............................................................................................................................ 3

1.COMPETNCIA 01 | ENTENDER O CONCEITO E A OPERAO DA CADEIA DESUPRIMENTOS .......................................................................................................................... 5

1.1.O termo suprimento e sua finalidade .................................................................... 5

1.2.O conceito e estgios da cadeia de suprimentos ................................................... 6

1.3.Decises-chave da cadeia de suprimentos ............................................................ 8

1.4.Ciclos de processos da cadeia de suprimentos ...................................................... 9

2.COMPETNCIA 02 | CONHECER OS PROCESSOS DE FORNECIMENTO ................................ 11

2.1.Principais Procedimentos ..................................................................................... 122.2.Objetivos de compras .......................................................................................... 13

2.3.Atividades de compras ......................................................................................... 14

2.4.Estrutura de compras ........................................................................................... 16

3.COMPETNCIA 03 | CONHECER OS PROCESSOS DE EXPEDIO ........................................ 18

3.1.Algumas atividades dentro do processo de expedio ........................................ 19

3.2.O transporte ......................................................................................................... 20

3.3.A distribuio ....................................................................................................... 24

4.COMPETNCIA 04 | COMPREENDER A OPERAOJUST IN TIME...................................... 27

4.1.Eliminando o desperdcio ..................................................................................... 27

4.2.Principais objetivos do Just in time ...................................................................... 28

REFERNCIAS .......................................................................................................................... 30

MINICURRCULO DO PROFESSOR PESQUISADOR .................................................................. 32

Sumrio


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Cadeia de Su rimentos

INTRODUO

O tcnico em administrao executa atividades em todo mbito

organizacional, um profissional de viso abrangente, fazendo-se necessrio

o desenvolvimento de competncias relacionadas gesto, como capacidade

de deciso, iniciativa e busca pela soluo de problemas. Conhecer e saber

lidar com as atividades que geram vantagem competitiva para as

organizaes, como a cadeia de suprimentos, primordial.

Nossa disciplina ir lhe proporcionar o entendimento terico, com alguns

aspectos prticos, para que voc possa ao final deste encontro, responder

questes como: O que uma cadeia de suprimentos? Qual a sua importncia?

Como lidar com as decises referentes escolha dos processos, fornecedores,

transporte e distribuio de produtos? Bem como, responder a perguntas

importantes para o resultado das empresas, do tipo: Como reduzir custos?

Como eliminar o desperdcio? E como manter sempre a qualidade dos

produtos e a satisfao dos clientes?

A organizao que possui colaboradores com conhecimentos slidos e

aplicveis, tem vantagem frente aos concorrentes, pois um dos grandes

diferenciais at hoje, ainda o capital intelectual. Seu conhecimento a

chave do sucesso de qualquer negcio.

A viso moderna de negcios se baseia na busca incessante de uma

administrao eficiente, que mantenha uma posio competitiva no mercado,

atravs da reduo dos custos do processo produtivo de uma empresa.

a partir desta necessidade que estudaremos a cadeia de suprimentos,

atividade responsvel pela disponibilidade dos produtos no momento exato

para ser utilizado e distribudo no mercado. Para a melhor compreenso e

aplicao prtica desta disciplina, vamos trabalhar a 1 competncia

entendendo o seu conceito e operao, especificamente o significado dotermo suprimento, o conceito, estgios, principais decises e ciclos de


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Tcnico em Administra o

processos. O conhecimento dos processos de fornecimento ser abordado na

2 competncia, onde veremos os procedimentos, avaliaes de fontes defornecimento, definio de quantidades e programao de compras.

Na 3 competncia iremos conhecer os processos de expedio, para uma

melhor compreenso trataremos de algumas atividades envolvidas no

processo e sobre o transporte e distribuio de produtos. Por fim na 4 e

ltima competncia, compreenderemos a operao de Just in time, a

eliminao de desperdcio, os principais objetivos e um caso prtico sobre o

tema.

Aproveite!


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1.COMPETNCIA 01 | ENTENDER O CONCEITO E A OPERAO DA

CADEIA DE SUPRIMENTOS

O primeiro passo para compreender a cadeia de suprimentos diferenci-la

da logstica empresarial, sendo a cadeia de suprimentos responsvel pela

integrao dos processos de negcio de maneira abrangente, enquanto a

logstica trata da movimentao e armazenagem de produtos entre o ponto

de origem e o ponto de consumo.

A logstica parte da cadeia de suprimentos. Originou-se no sculo XVIII,

tomando fora nas guerras, pelo suprimento e transporte de materiais

blicos, como destaca Gomes e Ribeiro (2004, p.5), a logstica uma atividade

que teve origem na rea militar, quando grandes exrcitos se deslocavam a

grandes distncias para combater e conquistar terras e riquezas e, no raro,

eram obrigados a l permanecer por longo tempo.

A propsito, tal atividade j se apresentava desde os primrdios, quando ohomem primitivo comeou a produzir mais do que poderia consumir,

provocando uma necessidade de transporte de seus excessos.

1.1.O termo suprimento e sua finalidade

Vamos agora procurar compreender o termo suprimento, que no dicionrio se

define como ao ou efeito de suprir, fornecer ou abastecer. Com essa noo

em mente, imaginemos uma famlia e suas necessidades bsicas de

sobrevivncia. Imaginou? De tudo que pensou foque apenas no alimento, na

busca dessa famlia para conseguir suprir essa necessidade. A partir desta

imagem, quais seriam os passos para comprar o alimento? Veja alguns deles:

Planejar quanto pode gastar, que alimentos precisa, que quantidade, ir ao

supermercado ou feira, pagar, levar os produtos para casa, guardar os

produtos nos lugares certos para que nada se estrague, para por fim consumir

e depois de um tempo, reiniciar todo o processo, repetidas vezes durantetoda a vida.

Diante da confusocom relao aoentendimento dotermo logstica oCOUNCIL OF

LOGISTICS

MANAGEMENT(Conselho de GestoLogstica)

estabeleceu que alogstica a parte doprocesso de gestoda rede desuprimentos quetrata doplanejamento,implementao econtrole eficiente eeficaz do fluxo earmazenagemdebens, servios e

informaesrelacionados, do seuponto de origem ato seu ponto deconsumo, demaneiraa satisfazerplenamente asnecessidades dosclientes.

No site LogsticaDescomplicada, voc

vai acharinformaes

atualizadas sobrelogstica e cadeias de

suprimento. Noesquea de acessartambm o glossriocom os termos mais

utilizados da rea.continua

Competncia 01


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O mesmo acontece em uma empresa, ela precisa ser abastecida com insumos

necessrios produo de um produto. Por exemplo, uma empresa quefabrica cadeiras de madeira para instituies de ensino precisa de materiais

como madeira, cola, prego, lixa e verniz para a fabricao do bem, sem contar

os materiais de escritrio (papel, caneta, formulrios, etc.), o computador, o

sistema para cadastro dos pedidos e por fim, um galpo para estocar as

cadeiras depois de prontas, com equipamentos para movimentao dessas

cadeiras e caminhes para transport-las. Lembre-se que, como falamos no

incio, a empresa precisa reduzir custos para conseguir ser competitiva no

mercado e alcanar mais lucros. Pensar nas melhores formas e meios de

conseguir os suprimentos necessrios a produo do bem, gastando o mnimo

possvel. Ento, a gesto eficiente destes suprimentos o melhor caminho

para que esse objetivo seja alcanado. O conceito de cadeia de suprimentos,

bem como seus estgios sero abordados no prximo tpico.

1.2.O conceito e estgios da cadeia de suprimentos

Para facilitar o entendimento, pense na cadeia de suprimentos como todas as

partes/processos que envolvem direta ou indiretamente a realizao do

pedido de um cliente, incluindo os fornecedores, os armazns, varejistas e os

prprios clientes.

Considere, por exemplo, a compra de um nico produto, como um sabonete.

A necessidade deste produto o incio de uma cadeia de suprimentos. O

estgio seguinte a visita do cliente ao supermercado (varejista), que

abastecido com produtos do estoque, que por sua vez podem ter sido

fornecidos por um distribuidor. O distribuidor fornecido pelo fabricante, que

depende do recebimento de matria-prima de diversos outros fornecedores

para produzir o sabonete que o cliente necessita.

Esse processo gera dois grandes fluxos dentro da cadeia de suprimentos, o

fluxo de informaes, que se inicia no cliente e foi especificado no exemplo

(continuao)Links abaixo:

www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=

partner-pub-4041503104958953

%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3

A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&re

f=&ss=25j625j2 www.logisticadescomplicada.com/gl

ossario-descom licado

Bem Objeto fsicoou abstrato que

supre umanecessidade

humana.Competitividade Capacidade de umaempresa ter mais

xito que outras, ouseja, ter uma

rentabilidade igualou superior as rivais

no mercado.Eficincia

Capacidade de fazeras coisas da maneiracorreta, da melhor

forma possvel.Processo

Sequncia de aes

(estgios)orientadasa um objetivo

comum.

Competncia 01
http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicada.com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anterior, e o fluxo de materiais que se inicia no fornecedor at chegar ao

cliente.

Vejamos na figura 1 a indicao destes dois fluxos e os estgios da cadeia de

suprimentos.

FIGURA 1Fluxo de materiais/informaes e os estgios da cadeia de suprimentosFONTE: O autor (2013)

Destacamos que cada estgio est conectado pelo fluxo de informaes e

materiais e que nem todo estgio precisa fazer parte da cadeia de

suprimentos, pois o mesmo depende das necessidades do cliente e da

empresa.

Para ficar mais claro, vamos imaginar agora uma loja online da Dell computer,

empresa fabricante de computadores e notebooks de alto desempenho, onde

os produtos so apresentados em um site na internet. Se, como no exemplodo sabonete, criarmos o caminho, os estgios de uma compra online,

perceberemos uma diferena na estrutura da cadeia de suprimentos, que

ficaria mais ou menos assim: O cliente tem uma necessidade, visita o site e

escolhe o produto, compra o produto e o recebe em casa pelos correios ou

por uma transportadora contratada pela empresa. Neste caso no so

utilizados os 5 estgios, apenas 3, fornecedor, fabricante e cliente, pois a

fabricante Dell vende atravs do seu site direto aos consumidores finais,conforme a figura 2.

Competncia 01


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FIGURA 2 - Grfico simplificado dos estgios da cadeia de suprimentos da Dell computerFONTE: O autor (2013)

O objetivo da cadeia de suprimentos aumentar os resultados, a

lucratividade da empresa, pensando sempre na satisfao do cliente e

reduo dos custos, tendo suas decises um impacto grande no sucesso ou

fracasso organizacional. Devido a sua importncia, faz-se necessrio o estudo

das decises-chave em cadeias de suprimentos, nosso prximo assunto.

1.3.Decises-chave da cadeia de suprimentos

Para que o objetivo da cadeia de suprimentos seja alcanado muitas decises

sobre o fluxo de informaes e materiais devem ser tomadas e para que estas

decises possam alcanar os melhores resultados possveis elas foram

classificadas em 3 categorias ou fases. Apesar do uso desta tcnica diminuir os

riscos da deciso, deve-se ainda considerar a incerteza dos resultados.

Categorias ou fases de deciso na cadeia de suprimentos:

1.Projeto da cadeia de suprimentos:

Saiba mais sobre acadeia de

suprimentos da Dellcomputer

acessando o linkabaixo:

http://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia

-de-fornecimento-dell.html

Em caso de maioresdvidas, assista ao

vdeo paraaprofundar suas

informaes sobrea cadeia de

suprimentos ereleia o tpico2.2

desta competncia. http://youtu.be/

ldt X3B3B4E

Competncia 01
http://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.htmlhttp://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.htmlhttp://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.htmlhttp://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.htmlhttp://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.htmlhttp://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.htmlhttp://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.htmlhttp://youtu.be/ldt_X3B3B4Ehttp://youtu.be/ldt_X3B3B4Ehttp://youtu.be/ldt_X3B3B4Ehttp://youtu.be/ldt_X3B3B4Ehttp://youtu.be/ldt_X3B3B4Ehttp://youtu.be/ldt_X3B3B4Ehttp://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.htmlhttp://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.htmlhttp://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.htmlhttp://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.htmlhttp://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.html


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Nesta fase so tomadas decises com relao estrutura da cadeia, como os

recursos sero alocados e os processos que sero realizados em cada estgio.

2.Planejamento da cadeia de suprimentos:Aqui, o projeto montado na fase anterior planejado para um perodo que

varia de 3 a 12 meses, ou seja, criada uma previso sobre os mercados a

serem atingidos, quantidades, prazos etc. O foco definir as polticas

operacionais.

3.Operao da cadeia de suprimentos:Na ltima categoria de deciso ou fase est a operacionalizao, semanal ou

diria, relacionada a pedidos individuais de clientes. As decises so sobre

recebimento dos pedidos, separao, atendimento, prazos de entrega, meios

de transporte, etc. O foco otimizar o desempenho.

Grande parte do sucesso de uma empresa depende da eficincia destasdecises, que podem ser melhoradas dependendo do processo utilizado.

Veremos a seguir a viso cclica dos processos com a finalidade de aperfeioar

as atividades na cadeia de suprimentos.

1.4.Ciclos de processos da cadeia de suprimentos

A viso cclica se refere diviso dos processos da cadeia de suprimentos em

uma srie de 4 ciclos, tratados a seguir:

Ciclo de pedido de cliente:Refere-se aos processos quando um cliente realiza um pedido, tais como:

Formalizao do pedido, recebimento do pedido, confirmao do pedido,

processamento do pedido, expedio do pedido e envio do pedido. Lembre-se

que os processos iro variar de acordo com o tipo de produto do fabricante,

as decises de projeto e planejamento tomadas e a necessidade do cliente.

Deciso Processo pelo qual seescolhe um plano deao dentre vrios

outros.Planejamento

Formulao eseleo de objetivos.

Otimizao

Alcanar o melhordesempenho

ossvel.

Competncia 01


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Ciclo de reposio:Neste ciclo uma empresa solicita uma reposio de estoque de produtos a umdistribuidor. O processo semelhante ao do clico de pedido do cliente, mas

com diferenas significativas na quantidade do pedido, preo e

relacionamento.

Ciclo de manufatura:Processos envolvidos no fornecimento de matria-prima para a produo de

um bem.

Ciclo de aquisio:Trata do processo de compra/aquisio de produtos necessrios fabricao

de outro. Como por exemplo, uma montadora de automveis que compra

pneus para colocar em seus carros.

A viso cclica da cadeia de suprimentos extremamente til para as decises,

pois define claramente os papis de cada integrante e os processos a seremexecutados nesta cadeia.

Como vimos no incio desta competncia, a cadeia de suprimentos uma

atividade que confere vantagem competitiva as organizaes, tais como,

reduo de custos, reduo do tempo de processo, melhoria da qualidade e

flexibilizao. Uma rea promissora que continua a ser estudada, recebendo

novos aportes para obteno de melhores resultados e sucesso em seus

procedimentos.

Agora podemos iniciar a competncia 2 e entender os processos de

fornecimento em uma cadeia de suprimentos. Vamos analisar os

fornecedores.

Leia mais sobre agesto da cadeia de

suprimentos,conhecida

teoricamente porseu ttulo em ingls,

Supply Chain

ManagementSCM, no linkabaixo:

www.logisticadescomplicada.com/defin

icoes-e-conceituacao-de-

scm-gerenciamento-da-

cadeia-de-suprimentos/

Competncia 01
http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/


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2.COMPETNCIA 02 | CONHECER OS PROCESSOS DE

FORNECIMENTO

Para que uma empresa possa produzir os seus bens (produtos ou servios),

necessrio se abastecer de materiais e matrias primas. Tais materiais podem

ser considerados diretos, quando utilizados na fabricao de um bem a ser

vendido pela empresa e indireto, quando so utilizados na parte

administrativa ou de apoio fabricao do bem final. Podemos citar como

exemplo o papel ofcio, onde uma montadora de carros necessita destematerial para imprimir relatrios, notas fiscais e tantos outros documentos

utilizados de maneira indireta, pois no so incorporados na fabricao e

montagem dos carros.

Antes de conhecer os principais procedimentos de fornecimento, vamos

compreender sua lgica, atravs de exemplos.

Imagine um escritrio de contabilidade, onde o principal servio prestado est

relacionado contabilizao de custos, lucros e tudo relacionado ao capital de

uma empresa. Pense agora sobre o que seria necessrio para o

funcionamento deste negcio, de que o contador precisa, alm de seus

conhecimentos para atender os seus consumidores? Fcil. Se pensarmos um

pouco, diremos: Computador, sistemas para realizao de clculos e criao

de planilhas, impressora, papel, enfim, materiais de papelaria diversos.

Portanto, neste nosso exemplo fica claro que para realizar o seu servio, ocontador precisa ser fornecido de materiais. Esse fornecimento depende de

outras empresas, conhecidas como empresas fornecedoras, ou simplesmente,

fornecedores. Como vimos na figura 1, eles iniciam os estgios da cadeia de

suprimentos. Agora vamos conhecer os processos de fornecimento, iniciando

com os procedimentos de compras, depois, objetivos, atividades e estrutura.

Saiba mais sobrefornecedores e suas

relaes no linkabaixo:

www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-

com-fornecedores/

Competncia 02
http://www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-com-fornecedores/http://www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-com-fornecedores/http://www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-com-fornecedores/http://www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-com-fornecedores/http://www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-com-fornecedores/http://www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-com-fornecedores/http://www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-com-fornecedores/http://www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-com-fornecedores/http://www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-com-fornecedores/


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2.1.Principais Procedimentos

Em uma empresa, especialmente no tangente ao processo de fornecimento, o

termo mais conhecido compra. Este termo tambm utilizado para

identificar o departamento responsvel pelo fornecimento dos materiais. Para

que uma empresa fornecedora envie seus produtos para o escritrio de

contabilidade, que tratamos no exemplo anterior, preciso que o setor de

compras faa a seleo dos fornecedores, efetue o pedido dos materiais

necessrios ao escritrio, defina a quantidade e o prazo para realizar

novamente este pedido de maneira que no ocorra a falta do material.

O trabalho parece simples, mas no . Leia com ateno os procedimentos

apresentados com mais detalhes a seguir:

Seleo dos fornecedores

A escolha de um fornecedor depende de preo, qualidade, continuidade defornecimento e localizao. Nenhuma empresa quer gastar muito, muito

menos comprar um material de baixa qualidade, ou ainda de um fornecedor

distante, que no possa entregar o pedido com rapidez.

PedidoNeste procedimento, o cuidado deve ser total, pois caso o pedido seja feito

errado, na maioria das vezes no possvel fazer devolues ou trocas devido

s grandes quantidades solicitadas ou por questes de fabricao por

encomenda. As falhas podem acontecer por causa de especificaes erradas

do produto, pressa na solicitao e at falta de ateno e cuidado do

funcionrio.

Especificao das quantidades

Competncia 02


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Junto com o pedido se informa tambm as quantidades necessrias. Nunca

deve-se comprar a mais, nem a menos e sim a quantidade necessria.

Programao de compraOutro fator o prazo para realizao de outro pedido. Deve-se analisar o uso

dos materiais e montar uma programao que atende a necessidade de todos

dentro da organizao.

Estes procedimentos servem de guia para a fixao dos objetivos de compras.

Os bons resultados em fornecimento dependem do alcance dos objetivos, que

conheceremos no prximo tpico.

2.2.Objetivos de compras

O setor de compras possui inmeros objetivos e antes de apresentar alguns

deles, seguiremos o pensamento de Pozo (2010,p.148) que acredita que a

melhor definio para compras a capacidade de comprar materiais e

produtos na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo, no preo

correto e na fonte adequada.

Abaixo, apresentamos os principais objetivos de compras, ou seja, do

fornecimento:

Fluxo contnuo e perfeito de produo; Compra de materiais com os menores custos, boa qualidade, dentro dasespecificaes corretas;

Evitar desperdcio/sobra ou falta de materiais; Procurar criar parcerias com os fornecedores com o intuito de melhoresservios e resultados.

Competncia 02


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de extrema importncia para uma empresa realizar compras cada vez

melhores, pois isso garante alm do atendimento das suas exigncias demateriais, timos padres de qualidade e servio para seus clientes. Nosso

prximo assunto so as atividades envolvidas na compra.

2.3.Atividades de compras

Para fins de informao, destacamos que as atividades de compras so

complexas e intimamente ligadas ao suprimento de uma empresa. As

atividades podem mudar devido ao tipo de empresa, tamanho e estrutura,

mas segundo Pozo (2012, p.149-151) sempre envolvem:

Informao bsica

Controle e registro de fornecedores; Controle e registro de compras; Controle e registro de preos; Controle e registro de especificaes; Controle e registro de estoques; Controle e registro de consumo; Controle e registro de catlogos; Controle e registro de econmicos .Pesquisa de suprimentos

Estudo de mercado; Especificaes de materiais; Anlise de custos; Anlise financeira; Desenvolvimento de novos fornecedores; Desenvolvimento de novos materiais; Qualificao de fornecedores.

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Administrao de materiais

Garantir atendimento das requisies; Manuteno de estoques; Evitar excesso nos estoques; Melhorar o giro dos estoques; Garantir transferncia de materiais; Padronizar embalagens; Elaborar relatrios.Sistema de aquisio

Negociar contratos; Efetivar as compras; Analisar as cotaes; Analisar requisies; Analisar condies dos contratos; Verificar recebimento dos materiais; Conferir fatura de compra; Contatar vendedores; Negociar reduo de preos; Relacionamento interdepartamental.Aes diversas

Dispor dos materiais obsoletos; Projeo de custos; Comparao de materiais; Manter relaes comerciais e de confiabilidade.Atividades partilhadas com outras reas

Padronizao;

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Normatizao; Projetos de produo; Controle de estoques; Testes de novos produtos; Diretrizes de reciprocidade; Especificao de fornecedores; Definir em comprar ou fabricar; Contatar seguros e sistema de transportes. a partir das atividades do setor de compras que a sua estrutura pode ser

definida. Vamos estudar o assunto.

2.4.Estrutura de compras

Dentro da estrutura organizacional de uma empresa o setor de compras deve

estar subordinado ao departamento de logstica, e prximo ao de produo e

vendas, proporcionando assim rapidez e continuidade dos fluxos. Observe as

figuras 3 e 4 abaixo.

FIGURA 3Estrutura organizacional comumFONTE: O autor (2013)

Diretriz Plano,regulamentao;Normatizao

Estabelecernormas;

Obsoleto Ultrapassado,

superado;Padronizao

Seguir umpadro/modelo;Reciprocidade Caracterstica doque recproco.

Competncia 02


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FIGURA 4Estrutura organizacional mais adequadaFONTE: O autor (2013)

Aps analisar atentamente as duas figuras apresentadas anteriormente,

vemos diferenas. A primeira trata de um organograma comum, muito

utilizado, caracterstico de muitas empresas que tendem a se estruturar sem a

devida ateno ao setor de compras, apresentando um organograma sem

ligao com outras atividades que complementam e dependem diretamente

dele.

J na segunda figura, percebemos mudanas e destacamos que aps um

estudo do tamanho da organizao e do seu volume de atividades deve se

criar uma estrutura organizacional que prime pela interao de compras comos demais setores, principalmente subordinando-o ao setor de logstica, rea

que como vimos anteriormente, facilita a movimentao e o fluxo de

materiais e produtos desde sua aquisio at o ponto de consumo final, capaz

de influenciar e permitir o bom desempenho de compras.

Na prxima Competncia iremos abordar o tema expedio, objetivando

compreender os seus processos e principais atividades.

Competncia 02


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3.COMPETNCIA 03 | CONHECER OS PROCESSOS DE EXPEDIO

A palavra expedir tem o mesmo significado de enviar ou despachar, sendo

ento expedio, a ao de enviar algo. No nosso caso, produtos.

Corresponde ao processo de separar os itens armazenados em um

determinado local, movimentando-os e ou enviando-os para outro lugar.

A expedio uma atividade realizada dentro de um armazm e tem

processos semelhantes ao de fornecimento, s que inversos. Vamos mais uma

vez analisar um exemplo: Um cliente que vai at uma determinada loja para

comprar um tablet, aps escolher o seu produto, o vendedor, responsvel

pelo atendimento do cliente d incio ao processo de expedio do produto,

sendo ele:

1.Pedido do produto;2.Recebimento do pedido;3.Preparao do produto para expedio (embalagem);4. Informao da sada do produto do estoque;5.Entrega do produto ao cliente na loja.

Analise agora o mesmo exemplo, mas ao invs do cliente ir a uma loja, ele

compra pela internet. Neste caso, o processo sofre alteraes que so

mostradas abaixo:

1. Pedido do produto;2. Recebimento do pedido;3. Preparao do produto para expedio (embalagem);4. Informao da sada do produto do estoque;5. Entrega do produto transportadora ou correios;6. Acompanhamento do produto;7. Entrega do produto ao cliente conforme endereo no pedido;8. Confirmao de entrega por parte transportadora ou correios.

Competncia 03


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A partir dos exemplos citados, percebemos que o processo de expedio varia

de acordo com o tipo de bem ofertado (produtos ou servios), estruturaoperacional (loja fsica ou virtual) e principalmente por causa da forma como

os processos so gerenciados e acompanhados. Vamos conhecer as atividades

dentro do processo de expedio.

3.1.Algumas atividades dentro do processo de expedio

A expedio inclui atividades importantes que devem ser realizadas de

maneira sequencial, facilitando assim os fluxos operacionais da cadeia de

suprimentos. So elas:

Receber pedido:Identificao e liberao do pedido para entrega. Consolidar e separar pedidos: Agrupamento dos pedidos com base emsuas caractersticas, rotas de entrega, datas e endereo dos clientes,

buscando alcanar o menor custo e o melhor atendimento do cliente.

Planejamento e programao do transporte: Escolher a melhor maneira detransporte do pedido, atravs de uma analise de capacidade, segurana e

custo.

Rotas de transporte:Organizar as cargas de acordo com a localizao docliente, forma de transporte usado e capacidade.

Seleo da empresa de transporte:Escolha do transportador baseada naqualidade, preos, prazos e disponibilidade de veculos.

Carregamento do veculo: Carregar o veculo conforme ordens de rotas detransporte, considerando tipo e caracterstica do material a ser carregado; a

forma e estrutura para carregamento, equipamentos (empilhadeiras,

plataformas, silos) e mo-de-obra especializada.

Competncia 03


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Gerao de documentao de transporte: Documentos de transporte deacordo a legislao.

Transporte: Movimentao fsica que pode se realizada diretamente aocliente, ao centro de distribuio da empresa ou intermedirios.

Entrega do produto ao cliente: Horrios e restries de local. Instalao do produto: Quando necessrio envio de pessoal tcnicoespecializado para instalaes do produto.

Fatura e recebimento de pagamento: Repasse da fatura ao setor decobrana.

Aps a compreenso das atividades dentro do processo de expedio, vamos

expandir um pouco nossas informaes e abordar dois assuntos de extrema

importncia para um resultado satisfatrio com relao cadeia desuprimentos de uma empresa. O transporte e a distribuio dos produtos.

3.2.O transporte

Considerado um elemento muito importante para a economia, o transporte

tambm desempenha um papel chave na cadeia de suprimentos, pois ele

permite o aumento da eficincia quando realizado de maneira mais rpida.

Outro aspecto influenciador na eficincia da cadeia o tipo de transporte

utilizado, portanto, vamos conhec-los:

Competncia 03


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Ferrovirio (ferrovias): Envolve altos custos em equipamentos e terminais.

Custo varivel baixo.

FIGURA 5Transporte FerroviarioFONTE:http://blog.planalto.gov.br/wp-content/uploads/2010/12/ESL_4776.jpg(2010)

Rodovirio (rodovias): Custo fixo baixo devido s rodovias serem criadas com

dinheiro pblico. Custo varivel mdio.

FIGURA 6Transporte RodovirioFONTE: www2.al.rs.gov.br/sisfotografia/Upload/2012/10/26/134978_G.jpg (2012)

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http://blog.planalto.gov.br/wp-content/uploads/2010/12/ESL_4776.jpghttp://www2.al.rs.gov.br/sisfotografia/Upload/2012/10/26/134978_G.jpghttp://www2.al.rs.gov.br/sisfotografia/Upload/2012/10/26/134978_G.jpghttp://blog.planalto.gov.br/wp-content/uploads/2010/12/ESL_4776.jpg


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Aquavirio (martimo e fluvial): Custo fixo mdio com navios e equipamentos.

Capacidade para transporte de toneladas. Custo varivel baixo.

FIGURA 7Transporte FluvialFONTE:https://reader003.{domain}/reader003/html5/0306/5a9e65be3629e/5a9e65cdef3a2.jpg(2010)

FIGURA 8Transporte Martimo

FONTE:www.portalmenina.com/medias/posts/2012/09/21/sexqDh_456x250.jpg (2012)

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Dutovirio (dutos): Custo fixo mais elevado devido a direitos de acesso,

construo, controle de estao e capacidade de bombeamento. Refere-se atransporte de gs, petrleo, entre outros. Custo varivel mais baixo.

FIGURA 9Transporte DutovirioFONTE:http://s3.amazonaws.com/magoo/ABAAAAu2YAA-1.jpg

Aerovirio (avies): Custo fixo alto devido a aeronaves, manuseio e sistemas

de carga. Alto custo varivel.

FIGURA 10Transporte AerovirioFONTE:https://reader003.{domain}/reader003/html5/0306/5a9e65be3629e/5a9e65d09c701.jpg

Saiba que a importncia do transporte no est apenas relacionada a uma

melhoria de eficincia no processo, mas principalmente por ele ser

responsvel por 1/3 dos custos de uma cadeia de suprimentos. Estudaremos

agora a distribuio.

Competncia 03
http://s3.amazonaws.com/magoo/ABAAAAu2YAA-1.jpghttp://www.oeken2cvbenin.nl/afbeeldingen/fotos/antonov.jpghttp://www.oeken2cvbenin.nl/afbeeldingen/fotos/antonov.jpghttp://www.oeken2cvbenin.nl/afbeeldingen/fotos/antonov.jpghttp://s3.amazonaws.com/magoo/ABAAAAu2YAA-1.jpg


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3.3.A distribuio

Com relao distribuio de produtos destacamos ser vital o

desenvolvimento de mecanismos eficientes para entregar os produtos

diretamente aos clientes que desejam adquiri-los.

O consumidor de hoje procura praticidade e rapidez, ningum quer procurar

muito por um produto, por isso, um bom sistema de distribuio

complementa o desempenho do transporte. Isso significa dizer que os

fabricantes precisam definir quem sero seus intermedirios e acompanhar a

disposio de seus produtos aos clientes nos locais e no momento certo.

Agora, vamos relembrar o produto usado como exemplo no item 2.2 deste

caderno; voltemos a ele. O sabonete um produto vendido em vrios lugares,

mercadinho de bairro, supermercado, hipermercado, lojas de convenincia,

lojas de produtos de beleza, at em farmcias. Para que o sabonete de uma

marca X, chegue a todos esses pontos de venda, se faz necessria umadistribuio eficiente, melhor ainda, se faz necessrio o uso de intermedirios.

Antes de continuarmos, faa uma pequena pausa e organize as ideias. Melhor,

leia novamente o item 2.2 que trata dos fluxos de informaes e materiais da

cadeia de suprimentos.

Com a mente atualizada, continue a leitura, falvamos sobre o sabonete X e

que para uma distribuio eficiente seria necessrio o uso de intermedirios.

Tais intermedirios fazem parte dos estgios da cadeia de suprimentos, na

figura 1, so os distribuidores e varejistas, ou seja, cada cadeia de

suprimentos pode ou no incluir intermedirios, dependendo do tipo de

produto vendido. Agora lembre o exemplo sobre a Dell Computer, perceba

que na figura 2, em seus estgios, o distribuidor for retirado, pois a empresa

decidiu trabalhar sem intermedirios (reduzir os estgios). A venda acontece

direto do fabricante para o cliente, sendo a loja virtual, prpria do fabricante,o local de escolha do produto e realizao do pedido por parte do cliente.

Competncia 03


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Na figura 11, so apresentados os estgios da cadeia de suprimentos e nelapodemos perceber todas as possibilidades de uso dos intermedirios. Na

primeira coluna a empresa opta por no usar intermedirios, na coluna dois,

ela inclui o varejista, na terceira, alm do varejista, um atacadista e na ltima

coluna, a empresa usa todos os intermedirios. O sabonete o tipo de

produto que utiliza todos os intermedirios na cadeia de suprimentos, devido

ao seu alto ndice de procura pelos clientes.

FIGURA 11Intermedirios na cadeia de suprimentosFONTE: O autor (2010)

Aprofundemos um pouco as informaes contidas na figura acima:

Canal 1: Fabricantecliente

O fabricante escolhe a venda por conta prpria, bem como se responsabiliza

pela movimentao fsica dos produtos at o consumidor final. Esse canal

possibilita um melhor e maior controle do processo e no depende do

resultado dos intermedirios.

Competncia 03


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Canal 2: Fabricantevarejistacliente

Um dos canais mais utilizados pelos fabricantes de produtos como roupas,

livros e eletrodomsticos. O produtor transfere ao intermedirio a maior

parte do processo.

Canal 3: Fabricanteatacadistavarejistacliente

Canal utilizado quando o fabricante busca atingir o maior nmero de

consumidores. Os distribuidores compram dos fabricantes em grandes

quantidades e de acordo com os pedidos, vendem aos varejistas em

quantidades menores.

Canal 4: Fabricanteatacadistadistribuidorvarejistacliente

O maior canal de distribuio, pois abrange todos os intermedirios,

permitindo atingir o mercado de maneira abrangente e ainda maior que o

canal 3. Aqui o distribuidor age como um vendedor para seus fabricantes.Um sistema de distribuio bem elaborado, adequado s necessidades da

empresa e dos clientes torna a cadeia de suprimentos mais eficiente e eficaz,

pois torna o fluxo de informaes e matrias contnuo e completo,

proporcionando aos clientes dois tipos de utilidades: de lugar e de tempo.

Tais utilidades significam disponibilizar o produto certo, no lugar certo e no

momento certo. Abordaremos este assunto na prxima competncia, onde

iremos compreender a operaojust in time.

Competncia 03


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4.COMPETNCIA 04 | COMPREENDER A OPERAOJUST IN TIME

O just in timeou JIT, significa no momento exato. um enfoque japons de

produtividade, o seu resultado se baseia na aplicao de conceitos simples

para eliminar ou diminuir o desperdcio, atravs de um programa de melhoria

contnua de desempenho. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para

reduzir os estoques e seus custos. Para compreender a operao JIT, iremos

abordar a eliminao do desperdcio e os principais objetivos dojust in time.

4.1.Eliminando o desperdcio

Com o sistema JIT, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao

somente no momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so

fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito

est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se

o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo

ou mont-lo. Nas fbricas onde est implantado, o estoque de matriasprimas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto

seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados

para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada.

Uma relao de forte parceria deve ser estabelecida.

Para a eliminao de desperdcios, existem 3 componentes bsicos a serem

estabelecidos: O primeiro a sincronizao e fluxo do processo de produo,

o segundo a atitude de fazer certo logo na primeira vez (sempre pensando

em qualidade) e o terceiro, o comprometimento dos funcionrios.

A ideia do JIT pode ser percebida em um pequeno texto que circula na

Internet, de autoria desconhecida, cujo ttulo : Esta uma histria sobre

quatro pessoas: Todo mundo, Algum, Qualquer um e Ningum. O texto

segue abaixo:

Havia um importante trabalho a ser feito e TODOMUNDO tinha certeza de ALGUM o faria. QUALQUER

Competncia 04


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UM poderia t-lo feito, mas NINGUM o fez. ALGUM

zangou-se porque era um trabalho de TODO MUNDO.TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia

faz-lo, mas NINGUM imaginou que ALGUM ou

mesmo TODO MUNDO deixasse de faz-lo. Ao final,

TODO MUNDO culpou ALGUM quando NINGUM fez o

que QUALQUER UM poderia ter feito.

O JIT considerado uma filosofia, pois a nica maneira de resolver os

problemas envolvendo as pessoas em sua soluo e isso s possvel

quando a empresa melhora a qualidade de seus processos, tanto os que

envolvem os fornecedores, quanto os que envolvem os funcionrios. Vejamos

no prximo tpico os principais objetivos dojust in time.

4.2.Principais objetivos do Just in time

Os principais problemas de uma empresa esto geralmente na gesto dos

estoques, por isso seu foco principal voltado para a reduo dos estoques,como j vimos anteriormente. Alm disso, listamos outros objetivos

importantes para o JIT.

Flexibilizar a empresa; Produzir com qualidade e somente o necessrio; Diminuir do tempo de espera na manufatura; Melhorar o atendimento ao cliente; Diminuir a perda, aumentando o valor agregado ao produto; Aumentar a lucratividade; Reduzir estoques, de matrias-primas e produtos acabados; Reduzir custos de produo; Aumentar as instalaes; Criar meios que envolvam e desenvolvam os funcionrios; Diminuir o tempo de transporte de produtos entre o fornecedor e acomprador.

Discuta com osdemais alunos

sobre o texto: Esta uma histriasobre quatro

pessoas: Todomundo, Algum,Qualquer um e

Ningum. Acesse o

frum e apresentesuas concluses,

lembre-se derelacion-la ao

assunto estudadono tpico.

Competncia 04


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O alcance destes objetivos depende da adaptao dos processos. A busca pela

excelncia na qualidade deve ser contnua e incorporada na realidade daempresa tambm por parte dos funcionrios.

Competncia 04


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REFERNCIAS

BLOG O MUNDO PLANO. Cadeia de suprimento Dell. Disponvel em:

http://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-

dell.html.Acesso em 06/04/2013.

CHOPRA, Sunil, MEINDL, Peter. Gesto da Cadeia de SuprimentosEstratgia,

planejamento e operaes. So Paulo: Editora Pearson, 2011.

GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (vdeo). Disponvel em:

http://youtu.be/ldt_X3B3B4E.Acesso em 04/04/2013.

LOGSTICA DESCOMPLICADA . Definies e Conceitos de Supply Chain

Management.Disponvel em:

http://www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-

gerenciamento-da-cadeia-de-suprimentos/.Acesso em 06/04/2013.

LOGSTICA DESCOMPLICADA. Gesto da cadeia de suprimentos. Disponvel

em:http://www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-

pub-4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF-

8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescom

plicada.com%2F&ref=&ss=25j625j2.Acesso em 04/04/2013.

LOGSTICA DESCOMPLICADA. Glossrio de logstica. Disponvel em:

http://www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/.Acesso

em Acesso em 04/04/2013.

MUNDO SEBRAE. Fornecedor e relao com fornecedores. Disponvel em:

http://www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-com-

fornecedores/.Acesso em 06/04/2013.
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PENSADOR.INFO. Uma histria sobre quatro pessoas: Todo mundo, Algum,

Qualquer um e Ningum. Disponvel em:http://pensador.uol.com.br/frase/NTMzMjU4/.Acesso em 15/04/2013.

POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais - uma

abordagem logstica. So Paulo: Editora Atlas, 2010.

__________. FIGURA 5Transporte Ferroviario. Disponvel em:

http://blog.planalto.gov.br/wp-content/uploads/2010/12/ESL_4776.jpg.

Acesso em: 20/04/2013.

__________. FIGURA 6Transporte Rodovirio. Disponvel em:

http://www2.al.rs.gov.br/sisfotografia/Upload/2012/10/26/134978_G.jpg.

Acesso em: 20/04/2013.

__________. FIGURA 7Transporte Fluvial. Disponvel em:

https://reader003.{domain}/reader003/html5/0306/5a9e65be3629e/5a9e65d694fd8.jpg.Acesso em: 20/04/2013.

__________. FIGURA 8Transporte Martimo. Disponvel em:

http://www.portalmenina.com/medias/posts/2012/09/21/sexqDh_456x250.j

pg.Acesso em: 20/04/2013.

__________. FIGURA 9Transporte Dutovirio. Disponvel em:

http://s3.amazonaws.com/magoo/ABAAAAu2YAA-1.jpg.Acesso em:

20/04/2013.

__________. FIGURA 10Transporte Aerovirio. Disponvel em:

https://reader003.{domain}/reader003/html5/0306/5a9e65be3629e/5a9e65d71fae2.jpg.Acesso em:

20/04/2013.
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MINICURRCULO DO PROFESSOR PESQUISADOR

DADOS PESSOAIS

Nome Ianara Rosane Teixeira da Silva Santos

E-mail: [email protected]

Blog: www.ianarateixeira.com

FORMAO

Instituio de Ensino: Universidad de La Empresa (Uruguai)

Curso: Mestrado em Administrao de Empresas

Incio: Janeiro/2012 (em andamento)

Instituio de Ensino: FOCCA - Faculdade de Olinda

Curso: MBA em marketing

Perodo: de 2008 a 2010

Instituio de Ensino: FCAP - Faculdade de Cincias da Administrao de PE

Curso: MBA em Planejamento e Gesto Ambiental


Instituio de Ensino: FOCCA - Faculdade de Olinda

Curso: Administrao de Empresas


Instituio: CEFET-PE/ Work Plus

Curso: Qualificao Administrativa (tcnico)

Perodo: de Maro a Dezembro de 2002.

Carga horria: 99 horas


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HISTRICO PROFISSIONAL

APESUAssociao Pernambucana de Ensino Superior (atual)

www.ipesu-tec.com.br

Cargo: Coordenadora Pedaggica

Cursos: Administrao e Marketing

Incio: Agosto de 2010

Cargo: Docente

Incio: Fevereiro de 2007

Cursos: Bacharelado em administrao e tecnolgicos de Gesto: em

marketing, empresarial, de sistemas de informao, de recursos humanos,

comercial, em comrcio exterior e hospitalar.

Disciplinas ministradas: Fundamentos de administrao; Planejamento

estratgico; Gesto de projetos; Planejamento operacional: marketing eproduo; Estratgia aplicada - teoria dos jogos; Economia e Mercado;

Economia Comportamental; Gesto do conhecimento; Mercadologia; Mix de

marketing; Marketing internacional; Marketing social e poltico; Marketing

esportivo e cultural; Gerenciamento de produtos, servios e marcas;

Marketing Digital; Comportamento do consumidor; Sistemtica de importao

e exportao; Gesto de recursos patrimoniais e logsticos; Logstica e redes

de distribuio.

Turno: Noite

ASSOCIAO SAMBADEIRASSAMBA DE LADEIRA (atual)

www.sambadeiras.com.br

Cargo: Scio-fundador

Funo: Coordenao administrativa em projetos, marketing e divulgao.

Incio: Agosto de 2008


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BANCO DO BRASIL S. A

Cargo: EscriturriaPerodo: de 01/06/2006 a 30/07/2008

Atividades Principais: Auxilio aos clientes na utilizao dos terminais de

autoatendimento, entrega de cartes de crdito, emprstimos e venda de

produtos financeiros.

IDIOMAS

Lngua: Ingls

Nvel: Intermedirio

Tempo de domnio: 6 anos

Instituio: CCAAOlinda

Lngua: Espanhol

Nvel: Bsico

Tempo de domnio: 1 anoInstituio: Instituto Cervantes (em andamento)


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Caderno ADM (Cadeia de Suprimentos) RDDI (1)

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