Campus Cabo Frio CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ENGENHARIA DE PROCESSSOS PARTE V.

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CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ENGENHARIA DE PROCESSSOS

PARTE V

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ENGENHARIA DE PROCESSOS – PROF. LUIZ FELIPE NEVES

UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais

Conceito

A análise de valor (em inglês value analysis, value engineering) entende-se como um sistema ativo para a solução de problemas complexos para os quais não existem soluções claras nem são possíveis soluções com a ajuda de processos numéricos, como por exemplo o uso do computador.

2.11 Análise de Valores

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Conceito

A técnica de Análise de Valores / Engenharia de Valores (AV/EV) é um esforço organizado para atingir o valor ótimo de um produto, sistema ou serviço, promovendo as funções necessárias ao menor custo. Seu surgimento está ligado a pesquisa de novos materiais, de mais baixo custo e mais fácil obtenção, substituindo os materiais escassos devido a II Guerra Mundial. Esta pesquisa ocorreu na General Eletric nos EUA, sendo a técnica de AV/EV formalizada por Lawrence D. Miles em 1947.


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Conceito

A análise do valor (AV) é utilizada para produtos já existentes, em fase de produção. A AV/EV aplica-se portanto em todas as fases do ciclo do produto. Melhores resultados são obtidos quando a metodologia é aplicada aos novos produtos já na fase introdutória, onde os custos de mudanças implementadas são menores e o potencial dos resultados é bastante alto.


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Aplicação e metas da análise de valor

A análise de valor ocupa-se com os efeitos de um produto, de um processo, que são formulados em funções. São verificados:

quais efeitos o produto ou o processo analisado em geral deve desenvolver ;

se todos os efeitos que um objeto apresenta são desejados ou necessários,

se eles não podem ser mais bem realizados com outras soluções e com custos mais favoráveis,

que preço um cliente está disposto a pagar pelo efeito.


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Funcionalidades da AV/EV

1. Especialização: reúne e confronta todos os conhecimentos especializados e habilidades disponíveis na organização;2. Criatividade: o processo criativo é um processo mental, no qual se combinam e se recombinam as experiências passadas. Em AV/EV, os processos criativos são dirigidos a redução do custo necessário à realização de uma função, mantendo-se sua confiabilidade. Dentre os vários métodos utilizados para direcionar o processo criativo, em AV/EV, o Brainstorming é o mais recomendado;


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Funções da AV/EV

3. Reconhecimento e contorno dos Bloqueios Mentais: que podem ser de percepção - "bitolamento" de visão, culturais - tendem a manter o normalmente aceito, emotivos - medo das consequências, e de hábito - oposição às mudanças de costumes;4. Análise das funções: o valor propriamente dito é a relação entre o que desempenha a função para um comprador e o seu preço.


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Procedimentos em AV/EV

a) fase de orientação: objetivo, desejos reais do consumidor, características e propriedades desejadas, etc.b) fase de informação: coleta de todos os dados e informações disponíveis, as funções devem ser estabelecidas e definidas, avaliação de cada função por comparação.c) fase criativa: determinação de como o custo do produto ou operação poderá ser reduzido para o valor avaliado, por eliminação de funções desnecessárias ou substituição de ítens ou operações. É comum o uso do brainstorming nesta fase.


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d) fase de análise: as idéias são analisadas e para cada uma escreve-se a resposta adequada, do que falta para funcionar, e não porque é que não funciona. Nesta fase são consideradas alternativas como comprar ou fazer, seleção do processo e do material e problemas de produção.e) fase de planejamento do programa: será planejada a execução do trabalho. Uma sugestão é dividir o projeto em áreas funcionais, facilitando a análise por especialistas. Deve ser feita uma programação para as atividades, considerando-se os tempos e custos envolvidos.


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f) fase de execução do programa: acompanhamento dos resultados e consequente ajustagem do programa em função do andamento.g) fase final com conclusões e relatório: o processo decisório é de importância capital. Vários elementos devem ser levados em conta: o elemento do conflito, do tempo, do acaso e da estratégia. O relatório é fundamental como registro de estudo.


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Conceito

Medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio.Um sistema de medição de desempenho não apenas fornece dados necessários para a gerência controlar as várias atividades da empresa, mas também influenciam as decisões e o comportamento organizacional. Um sistema de medição focado em metas, pode ser um instrumento valioso para propor mudanças na administração de processos.

2.12 Medição de Desempenho

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Conceito

A análise dos indicadores passa pelas seguintes questões:

Que indicadores serão utilizados?

Para que eles são utilizados?

Quanto irá custar?

Que benéficos eles trarão?


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Outras Medidas de Desempenho

Há necessidade atual de formulação de sistemas de medição de desempenho que contemplem não apenas os indicadores financeiros. Cada empresa utiliza medidas as quais são relevantes para sua própria situação. Por outro lado, alguns dados são comuns a todas as empresas. A padronização é uma forma de evitar a proliferação desnecessária de medidas e ter a certeza que importantes variáveis estão sendo corretamente medidas.


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Outras Medidas de Desempenho

Um dos mais conhecidos sistemas de indicadores é o Balanced Scorecard, proposto por Kaplan & Norton (1992), o qual é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, interna e aprendizado e crescimento organizacional) e no princípio de que um sistema de medição deve fornecer aos administradores, respostas as algumas perguntas.


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Conceito

BOM – bill of material ou a estrutura de produto é uma lista de todas as submontagens, componentes intermediários, matérias-primas e itens comprados que são utilizados na fabricação e/ou montagem de um produto, mostrando as relações de precedência e quantidade de cada item necessário.Além desses itens, a BOM também pode conter outros, tais como, instruções de trabalho ou ferramentas requeridas para suportar o processo de manufatura.Através da BOM é estabelecida uma relação entre um item e seus componentes diretos.

2.13 BOM – Bill Of Material

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Funcionalidades

Seu domínio é essencial para o sucesso da implantação de sistemas integrados. Apesar do desempenho desses sistemas estar vinculado à qualidade das informações que eles manipulam, a maioria das empresas não garante que suas informações fundamentais sejam completas e precisas. As informações fundamentais muitas vezes não são estruturadas e gerenciadas de acordo com o tipo de negócio e produto.A falta de qualidade das informações fundamentais tem sido resumida por meio da expressão “garbage in, garbage out”, ou seja, se os processos da empresa estão manipulando informações sem qualidade, consequentemente os resultados alcançados por esses processos também estarão comprometidos.


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Funcionalidades

A BOM é também um elemento que gera integração uma vez que suas informações são compartilhadas por quase todos os departamentos da empresa. Logo, a forma como é gerenciada, controlada e estruturada pode diretamente influenciar o sucesso da empresa.

É importante destacar ainda a importância da BOM como sendo o ponto mais comum para interface ou integração entre os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e PDM (Product Data Management) e entre os sistemas ERP e CAD (Computer Aided Design) possibilitando assim o fluxo e a consistência das informações.


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Questões Importantes

o meu produto tem diversos opcionais e alternativas, como conviver com o grande número de estruturas de produto necessárias?

Como a estrutura de produto pode refletir diferentes estratégias de estoque?

Como conviver com mais de uma estrutura de produto? Como simplificar a estrutura de produto? Como aumentar a precisão das informações?


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Conceito

O método Taguchi/Projeto Robusto pode ser entendido como uma abordagem da qualidade voltada para o projeto do produto e do processo. Esta abordagem foi desenvolvida pelo Prof. Genichi Taguchi e por ele denominada de controle de qualidade off-line. Segundo Taguchi, a qualidade é medida pelo desvio que uma característica funcional apresenta em relação ao valor esperado da mesma. Os fatores chamados "Ruído" (temperatura, umidade, poeira, deterioração, etc.) causam tais desvios e resultam em perda de qualidade do produto. Este "prejuízo" pode ser avaliado através de uma "função perda" que foi inicialmente proposta pelo professor Taguchi.

2.14 Método Taguchi

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Conceito

A proposta do método Taguchi/Projeto Robusto é a de determinar a função perda do produto e otimizá-la empregando técnicas estatísticas. Estas análises permitem identificar os parâmetros ótimos de projeto que minimizam ou mesmo eliminam as influências dos fatores ruído no desempenho do produto.


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Fontes de Ruídos

Ruídos ou fatores de perturbação são os fatores que causam a variabilidade da função do produto. Tais ruídos podem ser enquadrados em três tipos:

1. Ruídos Externos: decorrem tanto das condições de utilização do produto quanto do ambiente em que o produto é utilizado, como, por exemplo, falha na operação do produto, umidade do ar, tensão da rede de energia, poeira, temperatura ambiente, etc.;


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Fontes de Ruídos

2. Ruídos Internos ou Ruídos Degenerativos: estão ligados às características próprias do produto, do processo ou serviço que o produto sofre antes de chegar no mercado, e procuram estabelecer valores (ou níveis) dos fatores (ou parâmetros) que têm influência no valor estabelecido para a saída (ou resposta) do sistema, com baixa variação em torno desse valor.

3. Variações na Produção: corresponde à variabilidade entre unidades do produto manufaturados sob as mesmas especificações.


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Qualidade Robusta

É uma abordagem para a garantia da qualidade, também chamada de método Taguchi em referência ao seu criador, com enfoque no projeto do produto e do processo. Seu princípio fundamental é o de que, para assegurar uma qualidade consistente, deve-se procurar projetar produtos que sejam insensíveis a despeito de flutuações que venham ocorrer no processo de produção e no ambiente de uso do produto, ou seja, o produto e o processo de produção, devem ser projetados de modo que o seu desempenho seja o menos sensível a todos os tipos de ruídos.


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Controle de Qualidade “off line” (ou fora de linha)

São os esforços aplicados à qualidade do projeto, o que inclui qualquer atividade de projeto e desenvolvimento que ocorre antes da fabricação do produto. É o controle da qualidade aplicado durante o projeto do produto e durante o projeto do processo.

Controle de Qualidade “on line” (ou na linha)

É o controle de qualidade exercido durante a produção ou manufatura do produto


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Função Perda

O conceito da função perda é demonstrado no slide seguinte.

O gráfico demonstra a função perda associada com a idéia de estar dentro ou fora dos limites de especificação. O alvo central, T, representa o nível ideal do parâmetro de projeto. Os dois limites de especificação LSE e LIE, são os limites de especificação simétricos padronizados. O eixo vertical é a medida do valor de perda devido ao desvio da característica do nível desejado.


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Dinâmica de Grupo:

Empresa: Sempre Limpa Ltda.

Grupo A: Responder: como diminuir custo através de valores qualitativos?

Grupo B: Elaborar um conjunto de indicadores de desempenho para nortear a tomada de decisão da empresa.

Grupo C: Como simplificar a estrutura de produto no processo de fabricação?

Grupo D: Determinar parâmetros no processo de fabricação de determinado produto com a finalidade de manter uma correspondência ótima entre a função desempenhada pelo produto e as especificações do projeto deste produto.

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2.15 Design for Manufacturing and Assembly – Projeto para Manufatura e Montagem

Design for Manufacture – DFM significa diferentes coisas para diferentes pessoas... A chave para o sucesso da aplicação de DFM é a simplificação da manufatura do produto. Enquanto que as técnicas de DFA – Desigh For Assembly objetivam, através da simplificação da forma do produto, reduzir os custos de montagem. DFM traduz a busca durante o projeto, em tornar mais fácil a manufatura dos componentes que formarão o produto depois de montado. Enquanto DFA tem por objetivo tornar a montagem do produto o menos custosa e mais otimizada possível.

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Assim, temos que Design For Manufacturing and Assembly – DFMA é uma filosofia que se utiliza de diversos conceitos, técnicas, ferramentas e métodos para aperfeiçoar a fabricação de componentes ou simplificar a montagem de produtos, utilizando para tal desde a análise de valores, a complexidade do produto, número mínimo de componentes necessários, layout do produto dentre outros.

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Princípios do DFMA

Projetar para um número mínimo de componentes; Projetar componentes para serem multifuncionais; Utilizar componentes e processos padronizados; Desenvolver uma abordagem de projeto Modular; Utilizar uma montagem empilhada/Uni-direcional; Facilitar alinhamento e inserção de todos os componentes;

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Princípios do DFMA

Eliminar parafusos, molas, roldanas, chicotes de fios; Eliminar ajustes; Procurar padronizar materiais, acabamentos e componentes; Ter sempre em mente as possibilidades de automação; Utilizar e promover o trabalho em equipe.

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Princípios do DFMA

Existe ainda uma medida da eficiência de um projeto, considerando sua montagem.Este índice é calculado a partir de tabelas de tempos e custos e avalia a qualidade de seu projeto para montagem. Este índice relaciona o número teórico mínimo de todas as peças necessárias, com o tempo total para a montagem das peças. Isso multiplicado por 3, valor característico para um tempo médio padrão para uma montagem livre de embaraços.

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Princípios do DFMA

Deve-se ressaltar a necessidade de avaliar bem a necessidade de um componente, devendo sempre procurar reduzir ao máximo o número de componentes do produto final. Para tal, pode-se fazer uso de três regras básicas para verificar a necessidade de determinado componente:1. Existe necessidade de movimento relativo entre as partes?2. Existe necessidade de especificação de diferentes materiais por

razões físico-químicas?3. O componente deve ser desmontável para facilitar manutenção?

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Princípios do DFMA

Deve-se então valer da possibilidade de integrar componentes quando possível, pois componentes integrados não precisam ser montados, e geralmente possuem menor custo de fabricação comparados com a soma dos custos das peças separadas

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2.15 Portfólio Management – Gestão de Carteira

Conceito

Portfolio Management – Gestão de Carteira é usado para selecionar uma carteira de projetos de desenvolvimento de novos produtos para atingir os seguintes objetivos:

Maximizar a rentabilidade ou o valor da carteira;

Proporcionar o equilíbrio;

Apoiar a estratégia da empresa.

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Conceito

Portfolio Management é da responsabilidade da equipe de gerenciamento sênior da empresa ou de uma unidade de negócios. Essa equipe, que poderia ser chamado de Comitê de Produtos, se reúne regularmente para gerir as linhas de produtos e tomar decisões sobre o portfólio de produtos. Muitas vezes, é o mesmo grupo que realiza as avaliações de retiradas de produtos na organização.

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Funcionalidades

Um ponto de partida lógico é criar uma estratégia de produto - mercados, clientes, produtos, estratégia de abordagem, a ênfase competitiva, etc. O segundo passo é entender o orçamento ou os recursos disponíveis para equilibrar os desníveis da carteira de projetos da empresa.Em terceiro lugar, cada projeto deve ser avaliado de acordo com a rentabilidade, necessidades de investimento, riscos e outros fatores relevantes.

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Funcionalidades

A ponderação dos objetivos na tomada de decisões sobre produtos varia de empresa para empresa.Mas as organizações devem equilibrar essas metas:

Risco x rentabilidade; Novos produtos x melhorias; Adaptar a estratégia de mercado x remuneração Mercados x a linha de produtosL ongo prazo x curto prazo.

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Práticas

Vários tipos de técnicas foram usadas para apoiar o processo de gestão de carteiras:

Modelos matemáticos ou heurísticos; Técnicas de pontuação; Visual ou técnicas de mapeamento.

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Práticas

No entanto, algumas abordagens deram pouca atenção ao equilíbrio ou alinhamento do portfólio à estratégia da organização como índices financeiros e critérios de pontuação que levam em conta as exigências de investimento, rentabilidade, risco. A lacuna com esta abordagem é sentida por dar mais ênfase às medidas financeiras e uma incapacidade de otimizar o mix de projetos. É necessário utilizar, juntamente com técnicas de mapeamento e do uso da representação gráfica para visualizar o equilíbrio de um portfólio.

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Dinâmica de Grupo:

Empresa: Sempre Limpa Ltda.

Projeto A: Reflorestamento de uma área próxima da fábrica com investimento inicial de R$ 1.200.000,00, para a produção de óleo de mamona a ser utilizado na fabricação de produtos. Retorno previsto daqui a 3 anos de R$ 1.450.000,00.

Projeto B: Simplificação e redução de 3% nos custos de fabricação daqui a 3 anos. O investimento em máquinas e processo é da ordem de R$ 1.250.000,00 e o retorno esperado é de R$ 1.500.000,00.

Sabe-se que um investimento em título governamentais teria um retorno de 12% ao ano.

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2.15 Modelagem de Empresas

Conceituação

Para permitir a integração de empresas é preciso que todos os elementos que a compõem, sejam eles homens, máquinas e sistemas computacionais, entre outros, sejam capazes de trocar informações entre si numa profundidade além da simples troca física de dados. Isto passa necessariamente pelo desenvolvimento de uma visão holística dentro da empresa, isto é, o desenvolvimento de uma imagem única e integrada nas pessoas que fazem parte desta organização.

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Conceituação

É por meio da atuação de pessoas possuidoras desta imagem ampla e integrada e, portanto, capazes de considerar a interação entre múltiplos fatores, que se desenvolve e sedimenta a integração da manufatura. Um dos mecanismos que podem auxiliar as pessoas a obter esta imagem integrada da empresa são os modelos de empresa.

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Hipótese Básica do Modelo

Quanto maior o grau do congruência entre os vários componentes, mais eficiente será a organização, definindo-se eficiência como o grau em que um produto organizacional real é semelhante ao produto esperado ou planejado, tal como foi especificado pela estratégia.

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Modelos de Empresa

São representações de uma organização real que servem como uma referência comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos. Este modelo forma uma infra-estrutura de comunicação que pode ter diversas aplicações. A partir do modelo de empresa qualquer pessoa pode adquirir uma visão geral sobre as operações, possibilitando análises, previsão de impactos das atividades, identificação de pontos de melhorias, entre outros, servindo, assim, como uma representação da visão holística. Com o apoio dos modelos de empresa é possível uma avaliação mais apurada do papel dos recursos nos processos de negócio e a análise e projeto da integração destes recursos com os demais.

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Definição de Modelo de Empresa

Modelo: pode ser definido como "uma representação da abstração de uma realidade expressa em algum tipo específico de formalismo”;Modelagem de Empresa: é um tipo específico de modelo formado por um conjunto de modelos que procuram representar as diferentes visões da empresa. É formado por um conjunto consistente e complementar de modelos descrevendo várias funções de uma organização e que tem por objetivo auxiliar um ou mais usuários de uma empresa em algum propósito".

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Elementos a serem representados num modelo de empresa

A funcionalidade e comportamento da empresa em termos de processos, atividades, operações básicas e eventos que os iniciam;

O processo, fluxo e pontos das decisões que têm que ser tomadas; Os produtos, suas logísticas e ciclos de vida; Os componentes físicos, como máquinas, ferramentas,

dispositivos de armazenagem e movimentação, podendo apresentar seus layout, capacidades, etc.;

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As aplicações, softwares, em termos de suas capacidades funcionais;

Os dados e informações, seus fluxos na forma de ordens, documentos, bases de dados complexas;

conhecimento e know-how da empresa, regras específicas de decisão, políticas de gerenciamento interno, regulamentação, etc..;

indivíduos, especialmente suas qualificações, habilidades, regras, papéis e disponibilidades;

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responsabilidade e distribuição de autoridade sobre cada um dos todos os elementos aqui descritos, ou seja, sobre as pessoas, materiais, funções, etc.;

eventos excepcionais e políticas de reação a eles; e tempos, porque a empresa é um sistema dinâmico.

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Possíveis aplicações de um modelo de empresa Obter uma maior compreensão da empresa; Adquirir e registrar conhecimentos para uso posterior; Racionalizar e garantir o fluxo de informações; Projetar e especificar uma parte da empresa (funções, informação, comunicação, entre outros); Servir como base para análises de partes ou aspectos da empresa; Servir de base para tomada de decisões sobre operações e a organização da empresa; e Servir de base para o desenvolvimento e implantação de softwares de forma integrada;

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Requisitos Básicos

Clareza sobre o objetivo a ser atingido com a modelagem; Escopo adequado à abrangência do domínio do problema que

se pretende atacar com a modelagem; Coerência entre as diferentes visões do modelo, não ignorando

nenhum aspecto importante do problema; Nível de detalhe, isto é, a precisão ou granularidade, seja

suficiente.

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Benefícios básicos da modelagem de empresa

Construção de uma cultura, visão e linguagem compartilhadas; Formalização do know-how e memória dos conhecimentos e práticas da empresa; Suportar decisões para melhoria e controle das operações da empresa, onde, inclui-se a introdução dos recursos da tecnologia de informática como um dos principais habilitadores para esta melhoria.

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Barreiras e Dificuldades para a Modelagem de Empresas

A principal barreira para a modelagem de empresas está na complexidade e os altos custos envolvidos na geração destes modelos. Isto porque organizações são sistemas altamente complexos e que exigem a representação de diferentes tipos de elementos (informação, organização, métodos, conhecimento, etc..) com grandes e diversificadas interações entre si. Assim, os projetos que envolvem modelagem são geralmente longos e demandam esforços de uma grande equipe, além da contribuição de todos os profissionais da empresa.

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Barreiras e Dificuldades para a Modelagem de Empresas

Corre-se o risco do modelo gerado não encontrar-se num nível suficiente de detalhamento e consistência conforme os objetivos pretendidos ou, ao contrário, derivar num modelo tão detalhado e complexo que inviabilize a visão ampla da empresa.

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Princípios de Modelagem de Empresas

1. Separação de Conceitos: este é o princípio segundo o qual a técnica de modelagem precisa abordar a empresa a partir de um conjunto de elementos menores e distintos, ou seja, abordá-la "aos pedaços", formando um conjunto de elementos onde cada um representa uma única e funcional parte do domínio do problema tais como produto, processo, planta. Segundo este princípio não há a possibilidade de modelagem baseadas em abordagens que consideram "a empresa como um todo";

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2. Decomposição Funcional: segundo este princípio a técnica de modelagem de empresa precisaria permitir o mapeamento hierárquico de todas as funções da empresa, começando da definição de funções mais macro, decompondo-as num conjunto de subfunções até a descrição das funções mais específicas. Por exemplo: "analisar mercado" é uma função numa empresa que poderia ser decomposta em "identificar consumidores", "desenvolver perfil de consumidores”, "homologar", "produzir lote piloto", etc..., as quais, por sua vez, poderiam ser decompostas em outras subfunções, até níveis mais específicos como uma função específica de uma aplicação de software.

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3. Modularidade: para diminuir a complexidade, facilitando o gerenciamento das alterações e mesmo a manipulação do modelo, é preciso que a técnica de modelagem permita a definição de módulos que possam ser combinados ou reusados num projeto de modelagem posterior;

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4. Generalização: este conceito é similar ao utilizado em modelagem de objetos e de dados na área de informática. Segundo este princípio a técnica de modelagem de empresas deve possibilitar a criação de classes que agrupem os objetos segundo propriedades idênticas. Assim uma propriedade definida para uma classe é transferida para todos os objetos que compõem esta classe;

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5. Reusabilidade: o método de modelagem deve permitir que o modelo possa ser construído com base em blocos predefinidos ou modelos parciais ambos agrupados por propriedades semelhantes tal que se garanta, tanto quanto possível, a reutilização de partes do modelo em novos modelos;

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6. Separação entre Comportamento e Funcionalidade: uma técnica de modelagem de empresa deve garantir a separação entre suas funcionalidades.0u seja, o que a empresa faz (funcionalidades), de como ela o faz (comportamento).

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7. Separação entre Processos e Recursos: similar ao item anterior, a técnica de modelagem deve permitir a separação entre processos, no sentido de "coisas" que devem ser feitas, dos recursos, que são bens materiais e informações necessárias para fazê-lo;

8. Conformidade: este princípio diz respeito a precisão da representação. Os conceitos utilizados pelo método de modelagem devem permitir uma sintaxe e semântica claras, consistentes, não redundantes e capazes de lidar com o domínio da aplicação do modelo de empresa;

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9. Visualização: a técnica de modelagem deve proporcionar também uma linguagem de representação de fácil comunicação (fácil leitura e representação) e suportada por uma não ambígua e clara representação gráfica;10. Simplicidade versus Adequação: este princípio, de forma resumida, é o que exige que a técnica de modelagem deve ser rica o suficiente para expressar o que precisa ser expresso, ou seja, que ela seja a mais simples possível sem que haja perda na adequação ao propósito do modelo.

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11. Gerenciamento da Complexidade: qualquer técnica de modelagem de empresa deve ser capaz de lidar com sistemas de alto grau de complexidade, pois, os sistemas organizacionais são complexos e dinâmicos e, em caso de menor complexidade a modelagem de empresas perde seu grande poder de auxílio;

12. Rigor da Representação: o modelo não dever ser ambíguo e muito menos redundante, permitindo a verificação de propriedades, análises e até mesmo simulações do comportamento do sistema, ou da empresa;

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13. Separação entre Dados e Controles: particularmente para os modelos de empresa é preciso que haja uma distinção entre dados necessários para a realização de um processo, dos controles, que também são dados, só que utilizados pelo processo para definições de como e quando operar (neste aspecto modelo de empresa apresenta algumas características semelhantes de sistemas computacionais de tempo real);

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Tipos de Metodologias de Modelagem de Empresas

1. Modelos de referência e Arquiteturas (Frameworks): conjunto de modelos contemplando uma coleção de building blocks (elementos fundamentais), a partir dos quais podem ser projetados ou representados todo um sistema integrado;

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2. Formalismos de modelagem: um formalismo de modelagem é um conjunto de elementos selecionados capaz de representar uma parte da realidade, relativa a um subconjunto do domínio do problema.;

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3. Abordagens Estruturadas: abordagens que cobrem o desenvolvimento da arquitetura de desenvolvimento de Integração de Empresas, detalhando, passo-a-passo todo o seu desenvolvimento.

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Metodologias de Modelagem de Empresa

Os métodos mais amplamente difundidos na área são os seguintes frameworks: ISO e ARIS entre outros.

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1. ISO: Este framework tem sido desenvolvido pelo International Standard Organization (ISO) no Comitê Técnico TC 184, Subcomitê 5 e grupo de trabalho 1 (ISO TC184/SC5/WG1). Este comitê existe desde 1986 com o intuito de estudar padronizações na área de automação industrial e integração.O framework, denominado ISO Reference Model consiste de três submodelos:

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1. ISO:

1.1 Um modelo de contexto que identifica as macro-funções da empresa (produção, finanças, marketing, etc..) e define o relacionamento entre elas;

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1. ISO:

1.2. Um modelo do chão de fábrica (Shop Flor Production Model – SFPM), que descreve as atividades e fluxos (de materiais, informação e recursos) entre as atividades.

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1. ISO:

1.3. Um modelo que descreve uma terminologia, o escopo da modelagem de empresa, o processo de modelagem de empresas e aplicações para CIM (Computer Integrated Manufacturing).

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2. ARIS: ARIS é a sigla para ARchitecture of Integrated Information Systems, sendo um framework de modelagem que enfatizando os aspectos de engenharia de software e organizacionais da empresa.

No ARIS são definidos quatro visões e três níveis de modelagem.

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2. ARIS:2.1. Visão Funcional: a qual permite construir modelos que definem de maneira hierárquica todas as funções da empresa começando das mais macro e decompondo-as até o nível de detalhe que permite especificar funções de programação específicas dentro de aplicativos de software;

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2. ARIS:2.2. Visão dos Dados: é utilizada para definir os modelos de dados partindo das definições das informações mais complexas (relatórios ou conjunto de informações) passando pelo modelo de dados e seus relacionamentos, a definição de esquemas e definindo a própria base de dados;

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2. ARIS:2.3. Visão Organizacional: permite especificar e detalhar a estrutura organizacional da empresa desde a definição das divisões e unidades de negócios, a estrutura de cargos e seus ocupantes, até a estrutura física com os equipamentos, com ênfase especial à estrutura de informática na medida que há métodos específicos para a modelagem da rede de computadores da empresa;

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2. ARIS:2.4. Visão de Controle: é a visão que permite relacionar as três visões anteriores. Nesta visão há métodos de modelagem específicos para definir a relação entre funções e dados; funções e organização; organização e dados e, principalmente, capazes de integrar as três funções utilizando-se principalmente do conceito de evento.

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2. ARIS:Em cada uma das visões há três níveis que são:1. O da Definição dos requisitos onde são realizadas as definições

mais gerais dos termos do sistema;2. O nível de Projeto onde se define uma das formas de encontrar

os requisitos; e3. O nível de Implementação onde se define detalhadamente como

o determinado elemento ocorre dentro da organização.

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Dinâmica de Grupo:

Construa um modelo de empresa.1. Para cada função elabore um conjunto de métricas gerenciais;2. Indique as relações entre as funções;3. Faça um organograma final.

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UNIDADE III – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais

Conceito

Cp e Cpk são índices e taxas que medem a capabilidade, ou seja, a capacidade de um dado processo fabricar produtos dentro da faixa de especificação.

3.1 Índice de Capabilidade (Cp,Cpk)

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Conceito

O objetivo do controle estatístico do processo é aprimorar e controlar o processo produtivo por meio da identificação das diferentes fontes de variabilidade do processo. Utilizando conceitos de estatística procura-se separar os efeitos da variabilidade causada pelas chamadas Causas Comuns , ou seja, àquelas inerentes à natureza do processo produtivo, das Causas Especiais, ou àquelas derivadas da atuação de variáveis específicas e controláveis sobre o processo. A técnica é composta de uma ferramenta principal denominada Gráficos (cartas) de Controle que permite identificar se o processo está sob controle estatístico, situação em que atuariam somente causas comuns.


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Cp

Índice mais simples, considerado como a taxa de tolerância à variação do processo; Desconsidera a centralização do processo; Não é sensível aos deslocamentos (causas especiais) dos dados; Quanto maior o índice, menos provável que o processo esteja fora das especificações; Um processo com uma curva estreita (um Cp elevado) pode não estar de acordo com as necessidades do cliente se não for centrado dentro das especificações.


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Cálculo de Cp

Os índices de Capacidade do processo utilizam o desvio-padrão estimado.

A fórmula do índice Cp é dada por:LES = Limite de Especificação SuperiorLIE = Limite de especificação Inferior = Desvio-padrão estimado

6

LIELESC p


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Cp

Os limites de especificação superior e inferior medem a tolerância permitida da variabilidade de uma característica importante do produto ou processo. A tolerância é calculada pelo engenheiro desenhista do processo ou produto na hora da sua concepção antes de qualquer tentativa de fabricação.


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Cp

Os limites de controle, por outro lado, são valores calculados dos dados observados no chão da fábrica e são valores práticos e não teóricos. Tolerância mede o que deve ser, enquanto limites de controle medem o que realmente é.


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Avaliação do cálculo do índice Cp

Cp < 1: a capacidade do processo é inadequada à tolerância exigida (processo incapaz).

1 ≤ Cp ≤ 1,33: a capacidade do processo está em torno da diferença entre as especificações (processo aceitável).

Cp > 1,33: a capacidade do processo é adequada à tolerância exigida (processo capaz).


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Cpk Considera a centralização do processo; É o ajuste do índice Cp para uma distribuição não-centrada

entre os limites de especificação; É sensível aos deslocamentos (causas especiais) dos dados;


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Cpk A fórmula do índice Cpk é dada por:

MIN = Valor Mínimo = Média das médias das amostras = Desvio-padrão estimado


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Avaliação do cálculo do índice Cpk

Processo incapaz: Cpk < 1Processo aceitável: 1 ≤ Cpk ≤ 1,33Processo capaz: Cpk ≥ 1,33


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Cálculo de desvio-padrão estimado

Dada uma série de amostras, calcula-se o desvio-padrão estimado pela fórmula:

Onde, = desvio-padrão estimado = Amplitude média do processo. A amplitude de cada

subgrupo é simbolizada pela letra R e é calculada peladiferença entre o maior e o menor valor das amostras dosubgrupo.

d2 = Constante d2 (tabela dada)


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Exercício: Calcule os índices Cp e Cpk , cujos limites superior e inferior são, respectivamente, 2,50 e 0,05, a partir das amostras de um processo de fabricação de parafusos.


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1. Cálculo do desvio-padrão estimado:


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2. Cálculo do índice Cp

LSE = 2,5LIE = 0,05 = 0,5385

Avaliação do índice:Processo incapaz: Cpk < 1;Processo aceitável: 1 ≤ Cpk ≤ 1,33Processo capaz: Cpk ≥ 1,33

7582,0231,3

45,2

5385,06

05,050,2

6

LIELES

C p

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2. Cálculo de o índice Cpk

Cálculo de

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2. Cálculo do índice Cpk

LSE = 2,5LIE = 0,05 = 0,5385 média do processo = 1.025

Avaliação do índice:Processo incapaz: Cpk < 1;Processo aceitável: 1 ≤ Ckp ≤ 1,33Processo capaz: Cpk ≥ 1,33

6035,0

6035,05385,03

05,0025.1

9130,05385,03

025.150,2

2

1

pk

pk

pk

C

C

C

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