Capa e Projeto Gráfico -...

São Paulo2016

GUIA PRÁTICO DALIDERANÇA PELA SEGURANÇA

© Andreza Moleiro Araujo, 2016É proibida a reprodução total ou parcial da obra, de qualquer forma ou por qualquer meio sem a autorização prévia e por escrito do au-tor. A violação dos Direitos Autorais (Lei n.º 9610/98) é crime esta-belecido pelo artigo 184 do Código Penal.

Coordenação geralAndreza Araujo

Projeto Editorial, Coordenação e Edição: Cynthia Dalvia

IlustraçãoCaio Beluci

Araujo, Andreza Moleiro.

142 p.

ISBN: 978-85-8020-537-4

1. Engenharia. I. Título

Copyright © 2016, Nelpa – L. Dower Edições Jurídicas Ltda.

Rua Dr. Barros Cruz, 63 – V. Mariana04118-130 – São Paulo/SPTel. 11 3854 5493 www.nelpa.com.br – [email protected]

Capa e Projeto GráficoRodrigo Massagardi

Diagramação:Karina Garcia

Revisão:Cynthia Dalvia

Dedico este livro a vocês, meus pais, por me apresentarem Deus e assim

trazerem a eternidade e o impossível para a minha vida. Serei sempre grata.

AGRADECImENTOS

Ao meu amado Jesus, autor da minha fé, razão da minha existência.Primeiro, ao meu marido, Fábio, que ainda faz meu coração acelerar. Obrigada não só por me incentivar a escrever esta mensagem, como por vivê-la comigo a cada dia. Seu espírito intrépido e coração entre-gue a Deus me inspiram!

Aos meus pais, que me ensinaram a acreditar que tudo era possível. Obrigada por investirem em minha vida, dando-me sempre o seu melhor. Vocês são meu maior modelo.

Por último, mas certamente não menos importante, sou grata à mi-nha amiga e editora Cynthia Dalvia. Você é uma extensão da minha família. Agradeço por me incentivar, acreditar em minhas mensa-gens e trabalhar com minhas palavras até que elas tivessem sentido. Sempre é para mim uma alegria trabalhar com você!

É evidente que nem todos os profissionais da Segurança vão querer escrever livros e ocupar posições de liderança, mas todos devem al-mejar participar da história, sair da posição de espectadores. Procu-re tocar na banda ao invés de vê-la passar. Faça a diferença.

ÍNDICE

Apresentação

Introdução

Parte I - Face to Face1.1 Encontro de Segurança em Ação1.2 Cinco Minutos: Segurança Todo Dia1.3 Caminhada de Segurança 1.4 Comitê de Segurança1.5 Anjos e Padrinhos1.6 Treinamento em Pílulas: Simulador de Direção Defensiva1.7 Auditoria de Sistema de Gestão de Saúde e Segurança 1.8 Momento de Segurança1.9 Programas de Capacitação Multidisciplinar1.10 Dia “R”1.11 Workshop Executivo para Líderes

Parte II - Ferramentas de Comunicação2.1 Nosso Slogan2.2 Jornal de Segurança 2.3 Diário de Segurança2.4 Reporte Semanal2.5 Segurança Sempre, Acidentes Nunca2.6 Campanhas Internas de Segurança2.7 Mensagem dos stakeholders-chave: vídeos e cartas2.8 Comunicados: Feriados e Situações do Mercado2.9 Lições Aprendidas2.10 Cartão PARE

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Parte III - Levantamento de Cenários e Planos de Ação3.1 Os Primeiros 90 Dias na nova função3.2 Descrição de Cargos: Line Manager Responsibility3.3 Mapa de Stakeholders3.4 Estabelecimento de Prioridades e Alocação de Recursos3.5 Pesquisa: Necessidades e Expectativas em Segurança3.6 Coaching de Segurança: Gerando Inconformismo e Pertencimento3.7 Investigação de Acidentes e Quase Acidentes 3.8 Revisão de Performance 3.9 Inspeções Planejadas3.10 Pirâmide de Segurança

Parte IV - Ferramentas de Suporte4.1 Disciplina Progressiva4.2 Regras de Ouro da Segurança ou Regras Salva-Vidas4.3 Programa de Reconhecimento4.4 Programa de Direção Segura com Selo

Parte V - Engajamento5.1 Batalha de Segurança: passando o bastão5.2 A Empresa e a Família5.3 Plano de Ação Pessoal em Segurança5.4 Embaixadores da Segurança

Parte VI - Considerações Finais

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8 • Guia Prático da Liderança pela Segurança

APRESENTAÇÃO

“Ensinamos o que sabemos. Reproduzimos o que somos”.

(John C. Maxwell)

A ideia de produzir um Guia Prático da Liderança pela Segurança nasceu da necessidade de complementar os temas abordados no li-vro que publiquei em meados de 2014, Faça a Diferença - Seja Líder em Saúde e Segurança. Nesse primeiro livro, procurei compartilhar meu aprendizado em mais de dez anos de experiência na constru-ção e fortalecimento da cultura de saúde e segurança e transmitir minha crença inabalável de que qualquer pessoa pode ser um líder no tema e fazer a diferença na vida daqueles que estão ao seu redor. Agora, com este guia, o intuito é abordar questões de ordem prática e oferecer uma gama de possibilidades para a implementação de fer-ramentas de trabalho destinadas aos líderes que desejam alcançar nada menos do que a excelência em saúde e segurança.

Os dados divulgados pela Organização Internacional do Trabalho (OIT)1 sobre acidentes e fatalidades ocupacionais são alarmantes. Segundo a agência, em apenas um ano, mais de 317 milhões de tra-balhadores de todo o mundo se acidentam durante o expediente, o que equivale a 153 acidentes a cada 15 segundos. Mais de 2,3 milhões de pessoas morrem anualmente devido a acidentes de trabalho ou doenças ocupacionais, o que equivale a 6.300 vítimas por dia ou uma morte a cada 15 segundos! Ou seja, o tempo que você levará para ler esta Apresentação até o final é suficiente para que um acidente fatal ou uma doença ocupacional tire a vida de mais de dez trabalhadores em algum lugar do mundo. Assustador, não?

No Brasil, o cenário não é menos preocupante. Em 2013, o Minis-tério da Previdência Social registrou 717.911 casos de acidentes de

1 ilo.org

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trabalho ou doenças ocupacionais, dos quais 2.797 resultaram em óbito2. São sete vítimas fatais de acidentes ou doenças laborais por dia e esses números se referem apenas à parcela de trabalhadores que têm carteira assinada, o que representa, no Brasil, cerca de 50% da população economicamente ativa3. Ou seja, metade dos trabalha-dores brasileiros fica de fora do cálculo dos índices de acidentali-dade oficiais, sugerindo que os números sejam, na realidade, ainda maiores.

Todos esses indicadores nos dão a certeza de que é preciso fazer al-guma coisa - com urgência! Este guia foi concebido como uma espé-cie de “caixa de ferramentas” para ajudar os líderes a implementar medidas capazes de transformar o cenário crítico em que estamos vivendo. Para utilizá-las, reúna as peças que podem funcionar para você, adaptando-as à sua realidade. Pouco importa se você, leitor, é um CEO, um diretor, um gerente ou um supervisor de linha. Qual-quer líder, em qualquer nível, pode sacar suas ferramentas e fazê-las funcionar, bastando para isso uma boa dose de preparo, inspiração e vontade.

Você verá que cada ferramenta ocupa um determinado número de páginas deste guia, o que não se reflete necessariamente na impor-tância de cada tema em particular. Ao todo, foram selecionadas 39 ferramentas simples, práticas e eficazes para alavancar e manter a cultura de segurança de uma organização. Estão divididas em cinco blocos temáticos: Face to Face; Comunicação; Levantamento de Ce-nários e Planos de Ação; Suporte e Engajamento. Todas as ferramen-tas apresentadas já foram testadas e implementadas anteriormente em empresas de grande porte, com resultados bastante positivos. A ideia é que cada leitor possa escolher as ferramentas mais adequa-das às suas necessidades e que encontre neste guia as informações gerais e o passo a passo para implementá-las com sucesso e alcançar a excelência em saúde e segurança.

É preciso acreditar que podemos ser agentes transformadores e protagonizar uma mudança profunda no cenário em que atuamos, garantindo a todas as pessoas o direito básico a um ambiente de trabalho seguro e saudável. Em todos os meus anos de experiência,

2 Anuário Estatístico da Previdência Social 2013. 3 Anuário Brasileiro de Proteção 2014.


aprendi uma lição valiosa: somente aquilo que é feito com amor cres-ce, floresce e dá bons frutos. Este foi o fio condutor de todo o proces-so de produção deste guia, desde a primeira ideia colocada no papel: amor e dedicação. Todas as ferramentas aqui compartilhadas foram elencadas com base na experiência - elas não foram apenas testadas, foram selecionadas, a partir de seus bons resultados. Ou seja, foram muitas tentativas e erros para descartar o que não funciona e chegar às melhores práticas. Tenho certeza de que o compartilhamento de experiências, informações e lições aprendidas é fundamental para avançar na construção de uma cultura de segurança forte e perene, calcada na convicção de que todos os acidentes podem, sim, ser evi-tados.

Este trabalho composto por 39 ferramentas não tem perfil acadêmi-co e nem a pretensão de esgotar o assunto. Trata-se simplesmente de um relato da minha vivência com diversos instrumentos de ge-renciamento de saúde e segurança no trabalho em multinacionais de bens de consumo. Por meio dele, espero contribuir de alguma ma-neira com a melhoria das condições gerais de trabalho, incentivando nas lideranças o uso de ferramentas práticas para uma boa gestão de saúde e segurança.

Acredito na prevenção como único caminho para acabar com o so-frimento de tantos trabalhadores que, diariamente, têm seus planos interrompidos e suas expectativas frustradas por um acidente de trabalho ou doença ocupacional, com o drama de muitas famílias que perdem um ente querido em uma fatalidade ocupacional. Para fazer da segurança um valor inegociável e das atitudes preventivas um hábito, é preciso ter líderes comprometidos e capazes de desem-penhar uma gestão de saúde e segurança robusta, com ações asser-tivas e resultados concretos. Este guia é um meio de ensinar o que sei, de reproduzir o que sou, de compartilhar meus valores e crenças pessoais e assim sugerir algumas ferramentas para ajudar você, lei-tor, a seguir comigo essa longa e árdua - mas igualmente compensa-dora - jornada.

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INTRODUÇÃO

“Levanto os olhos para os montes: de onde me virá o auxílio”.

(Salmos, A.T., 120:1-2)

Defendo fielmente a metáfora do líder de segurança como um ver-dadeiro alpinista. Para muitas pessoas, as montanhas são conside-radas símbolos de paciência, esforço e inspiração. Templos de en-contro do homem consigo mesmo. O meio de chegar lá é a escalada, que tem a ver com riscos, equipamentos de proteção, obstáculos, precisão, persistência e resistência. Tem tudo a ver com o líder de segurança. Tão importante quanto as cordas, a cadeirinha, o capa-cete e os mosquetões é a vontade de vencer, de conquistar o cume.

A imponência das montanhas desafia o homem em todas as suas limitações. São muitas as associações simbólicas provocadas por essas elevações rochosas - da espiritualidade ao desafio de arriscar a vida, do repouso ao mais alto grau de aventura. Mas será que o alpi-nista, o morador, o religioso, o turista e o eremita têm a mesma visão das montanhas? Para muitos, elas podem representar uma maneira de ficar mais perto do Criador, numa clara visão espiritualizada da questão. Para outros, podem estar ligadas à mineração, à geologia, ao esporte de aventura1.

O fato é que no imaginário coletivo, as montanhas remetem ao céu e é por isso que alcançar seu cume parece tarefa impossível para a esmagadora maioria dos mortais comuns. Transpondo o tema para a nossa realidade, a visão da segurança também não é consenso entre as pessoas. Para alguns, o fator sorte está inter-relacionado à segurança e ao bem-estar, uma filosofia arriscada, baseada no ex-cesso de confiança, mas infelizmente bastante comum. Para outros, a questão merece todo o respeito, tornando-se alvo de estudo, ca-pacitação e muito preparo. E é nesse grupo que devemos focar para

1 Cf. Brito, 2008.


influenciar familiares, amigos, colaboradores, nossos pares e nos-sos líderes.

Sacralidades à parte, a relação do homem com as montanhas é tão antiga quanto a própria humanidade, assim como sua relação com a segurança, com o instinto de preservação e de zelo pelos demais. Definitivamente, a segurança está posicionada no Olimpo de nossos valores, destacada das demais, lá no alto, a garantir todos os outros.

Assim como a segurança, a montanha não é pra ver de longe. Esse enorme desafio é um convite a todos os profissionais da área.

Nas cordilheiras do risco, o frio do descuido, da imprudência, do desconhecimento e da desatenção impõe a sua lei. É o líder de segu-rança o profissional com garra suficiente para acessar os locais mais difíceis, subir paredões que parecem inalcançáveis. Consciente, sabe exatamente o momento em que é preciso desmontar sua tenda de ideias e ações, avançar mais um pouco na escalada e montá-la no-vamente. Incansável, é aquele que encara o meio hostil, superando o medo, a dor, o silêncio e a solidão de jornadas que parecem intermi-náveis. Está sempre preparado para o imprevisível e, não raro, volta na mesma montanha, cujo topo ainda não foi conquistado.

A escalada dessa liderança é desafiadora. Planejamento minucioso, gerenciamento de riscos, liderança e espírito de equipe podem con-duzir esse alpinista ao sucesso, exatamente como ocorre no mundo corporativo. O segredo é inspirar as pessoas ao redor, tocar-lhes o coração, de maneira que busquem fazer o seu melhor pela saúde e segurança de todos. A complexidade da sociedade em que vivemos obriga empresas de todos os portes a buscarem um sentido, uma causa maior a ser compreendida e sentida por parte de seus colabo-radores, que funciona como um convite ao engajamento.

Nesse quesito, não há nada melhor que as suas próprias vidas e a perspectiva de futuro ao lado de quem se ama. Os grandes líderes de segurança se valem dessa forte mensagem, agindo para inspirar e gerar conexões pessoais com suas equipes, o que acaba resultando na satisfação com o trabalho e no compromisso com essa “causa”. É sua tarefa como líder de segurança, portanto, promover o alinha-mento de pessoas, processos e práticas em torno dessa escalada.

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Como? Bem, o primeiro conselho está na liderança pelo exemplo, tema já longamente tratado no meu primeiro livro “Faça a Diferença – Seja Líder em Saúde e Segurança”, lançado em 2014. Basicamente, trata-se de incorporar a segurança à sua própria vida, simplesmente por esta ser a maneira correta de se fazer as coisas e, mais do que tudo, por você ser o primeiro a acreditar nela. O segundo conselho está na comunicação desse valor, desse estilo de viver a vida. A co-municação é uma habilidade aperfeiçoada com a prática2. Adequada a cada público, cria e sustenta a confiança das pessoas.

O primeiro está intimamente relacionado com o segundo. Não adianta criar, investir tempo e dinheiro e lançar um super planeja-mento de segurança se você, líder, dispensa seus equipamentos de proteção individual no momento de visitar uma linha de produção. Você estará comunicando no comportamento algo diferente da sua mensagem verbal. É preciso ter em mente que tudo o que você faz comunica algo. E o que você não faz também.

O trabalho de comunicar em saúde e segurança é complexo, pois é preciso atrair a atenção, gerar conexão, trabalhar a retenção e transformação das mensagens em conhecimento para, só então, chegar à mobilização das pessoas e mudança de atitudes. Quan-do se trata de comunicação com funcionários, a situação é ainda mais extrema, em razão do confronto imediato entre o que se fala e o que se faz3.

A dica, portanto, é ter clareza sobre as mensagens de segurança que quer comunicar e certificar-se de que você mesmo as esteja prati-cando. O primeiro modelo é você, líder, nas mensagens, atitudes e comportamentos de segurança. Seja a inspiração de todos! A partir daí, siga comunicando as mensagens de segurança de forma trans-parente e genuína. Este guia traz uma série de ferramentas para aju-dar nessa empreitada.

Razões para isso não faltam. Afinal, proteger a saúde e a seguran-ça dos colaboradores é um valor básico inegociável e inviolável. Acredito firmemente que todos os acidentes, lesões e doenças ocupacionais podem ser evitados e que qualquer tarefa pode ser

2 Cf. Bradt; Check; Pedraza, 2011, p. 62.3 Cf. Cogo, 2013, p.48.


executada livre de acidentes. Esse ambiente seguro cria bem-es-tar geral, sentimento de pertencimento, mantém a casa em or-dem e eleva qualquer índice de produtividade. Novos tempos! Época de aprender, de se reinventar como líder e assim construir uma robusta e sólida cultura de saúde e segurança em benefício de todos ao seu redor.

Parte I - Face to Face • 15

PARTE IFace to Face

“Conte-me e eu esqueço. Mostre-me e eu apenas me lembro. Envolva-me e eu

compreendo”. (Confúcio)

Costuma-se dizer que os olhos são a janela da alma, pois através do olhar é possível perceber os mais profundos sentimentos e sinceras intenções de uma pessoa. O olho no olho é a melhor forma de trans-mitir uma crença, não deixando espaço para enganos ou mal enten-didos. Aquele que tem brilho e retidão no olhar é capaz de engajar uma multidão com algumas palavras e tocar o coração de qualquer um que esteja ao seu redor. Essa é uma característica marcante dos grandes líderes. Por isso, tenho a convicção de que o Face to Face é insubstituível quando se trata de liderar em saúde e segurança.

A interação do líder, cara a cara, com a sua equipe é fundamental para transmitir seus valores e crenças, construir relações de confiança e obter engajamento. É imprescindível descer ao chão de fábrica, bus-car o diálogo, estar próximo das pessoas, ajudá-las a resolver seus di-lemas e ouvir o que elas têm a dizer. É papel do líder procurar saber quais as preocupações, medos e inseguranças dos funcionários com relação às tarefas que executam todos os dias durante sua jornada de trabalho ou até em situações comuns do dia a dia. Isso mesmo, por que não? Afinal, todos os funcionários têm uma vida pessoal, famí-lia, amigos... Tudo isso influencia no comportamento de cada um no ambiente de trabalho. Também é papel do líder passar a confiança de que, caso o funcionário não se sinta seguro, ele pode se recusar a executar uma tarefa.

Além disso, a presença do líder no chão de fábrica é essencial para identificar e solucionar situações ou comportamentos de risco que


poderiam passar despercebidos.

O Face to Face é uma oportunidade insubstituível para o líder de-monstrar confiança, credibilidade e um comprometimento genuíno com o bem-estar de sua equipe, transmitindo a crença de que todos os acidentes podem ser evitados.

Por isso, vale a pena sempre se preparar para o Face to Face: saber o que dizer, como abordar os funcionários, como estabelecer um diá-logo e, mais importante, respeitar a história das pessoas e realmente ouvir o que elas têm a dizer, livre de julgamentos. É dessa forma que um líder conquista a confiança de sua equipe e constrói sua história dentro de uma companhia, deixando um rico legado para as gera-ções futuras.

A seguir, selecionamos onze ferramentas que podem ajudar a imple-mentar o Face to Face em saúde e segurança:

1.1 Encontro de Segurança em AçãoA escolha do Encontro de Segurança em Ação para encabeçar essa lista de ferramentas foi totalmente deliberada. A intenção é frisar a necessidade de discutir segurança de uma maneira dinâmica, aber-ta e coletiva, criando, por meio da colaboração, oportunidades para que ideias sejam colocadas na mesa e planos de ação sejam criados a partir de uma comunicação participativa. O Encontro de Segurança em Ação é a ferramenta perfeita para isso. Trata-se de uma reunião entre a liderança e um grupo de funcionários para a solução dos pro-blemas, com a abordagem específica de um problema relacionado à segurança de forma madura, para a colheita de possíveis soluções de aplicação imediata.

Seu principal objetivo é buscar oportunidades de melhoria para evi-tar a ocorrência de acidentes ou eliminar condições inseguras e, as-sim, elevar o nível de segurança da área. Os temas abordados nessas reuniões podem variar, a exemplo de lições aprendidas a partir de um quase acidente, acidente grave ou até de uma fatalidade, opor-tunidades de segurança relacionadas a uma determinada tarefa ou equipamento específico, oportunidades de melhoria na utilização de ferramentas de segurança pela equipe, entre outros.


O formato de um Encontro de Segurança em Ação pode variar de acordo com as necessidades locais e a dinâmica do grupo, mas vale a pena adotar uma metodologia que permita extrair os melhores re-sultados possíveis da iniciativa. Alguns conselhos:

1. A reunião deve ser feita em roda ou em U, para que todos pos-sam se ver, trocar olhares, captar gestos uns dos outros.

2. É preciso ter disponível um quadro de anotações, onde o líder deverá anotar todas as ideias que surgirem. O popular flip-chart é uma boa alternativa, mas vale lousa ou até cartolina pregada na parede. O importante é registrar tudo. Nenhuma ideia deve ser descartada ou desperdiçada logo de início, não só porque isso pode desencorajar outras ideias, mas também porque to-das as ideias nascem aparentemente frágeis e depois podem ser desenvolvidas até se transformarem em algo positivo.

3. É importante focar no tema estabelecido e definir um problema específico para ser solucionado. Formulada a pergunta-proble-ma, o objetivo é buscar respostas diretas e eficazes, sem fugir do tema.

4. O líder deve organizar e incentivar a participação de todos os presentes: cada um deve ter a chance de falar sem ser interrom-pido. Em média, três rodadas são suficientes para que todos os participantes esgotem suas ideias e informações sobre o tema. Deve-se respeitar a ordem das pessoas ao falar, ninguém deve ser pulado.

5. Depois do brainstorm, o grupo deve avaliar tudo o que foi ano-tado no quadro pelo líder, decidir quais são as prioridades e ela-borar os planos de ação (com prazos e responsáveis definidos).

6. Aproximadamente 45 minutos são suficientes para uma reu-nião focada e produtiva. O líder é quem deve capturar e tomar nota de cada ideia, pois isso demonstra seu comprometimento e exemplifica sua busca incansável pelo fortalecimento da cul-tura de segurança.

Não é recomendável que o líder de segurança participe desse encon-tro e até mesmo seja responsável pela implementação dos planos de ação definidos nos encontros. Os participantes devem atribuir a responsabilidade pelas ações entre os membros daquele grupo, mas o líder de segurança pode, é claro, dar apoio, orientação e acompa-nhamento. Dê voz à sua equipe e mãos à obra!


O que? Encontro de Segurança em AçãoPor que? Para fortalecer a cultura de segurança, aumentar a participação dos colaboradores na identificação e solução de riscos existentes e evitar a ocorrência de acidentes ou doenças relacionadas ao trabalho. Quem? Presidentes, vice-presidentes, diretores, gerentes e/ou supervisores e suas equipes diretas. Quando? Sempre é tempo para um Encontro de Segurança em Ação. Para começar, o encontro pode ser realizado mensalmente.Onde? Fábricas, centros de distribuição, escritórios, etc. Como? Promover reuniões periódicas com pequenos grupos de funcionários para discutir questões críticas de segurança do site e buscar soluções a partir de um brainstorm. Trata-se de abordar perguntas-problema que necessitam de uma resposta concreta.Quanto? Custo zero.

1.2 Cinco Minutos: Segurança Todo DiaA ferramenta Cinco Minutos é um pequeno encontro de seguran-ça realizado diariamente antes do início de qualquer turno de tra-balho. O objetivo é que esse encontro não dure mais do que cinco minutos, literalmente. Trata-se de um momento dedicado a uma reflexão rápida ou ao fornecimento de uma orientação objetiva aos funcionários, como uma pílula de treinamento. Os temas devem ser abordados de forma simples e didática, com dicas práticas sobre comportamento seguro, percepção de riscos, situações de emer-gência, etc. Qualquer pessoa pode usar o espaço criado pelo Cinco Minutos para compartilhar uma experiência ou um conselho de se-gurança. Essa ferramenta não precisa ser de uso exclusivo do líder.

Quando o Cinco Minutos é realizado de forma sistemática e consis-tente, passa a fazer parte da rotina da operação e dos funcionários, gerando um efeito multiplicador. Para ajudar no processo de im-plementação, uma boa dica é criar um mascote ou uma identidade visual para a ferramenta, além de deixar bem claro que todos os fun-cionários podem trazer temas para o Cinco Minutos, independente de seu cargo - o que ajudará a criar um sentimento de pertencimento e responsabilidade, resultando no engajamento de todos com os te-mas de saúde e segurança.


O que? Cinco Minutos de SegurançaPor que? Para reforçar a cultura de segurança da equipe, atualizar conhecimentos, criar relações de confiança e sen-timento de responsabilidade, compartilhar informações, boas práticas e conselhos de segurança. Em suma, para criar um momento especial dedicado ao tema todos os dias.Quem? Líderes e funcionários em geral. Quando? Todos os dias antes de iniciar os trabalhos. Onde? Em qualquer área ou departamento cujas ativida-des ofereçam riscos à segurança e ao bem-estar dos funcio-nários. Como? Começar ou terminar as reuniões diárias com cin-co minutos inteiramente dedicados à segurança. Quanto? Custo zero.

RAPIDINhA DE SEGURANçARapidinha de Segurança é o nome espirituoso e descontraído dado a uma pequena reunião de líderes durante a abertura de um turno de trabalho. É muito comum que, antes do início de um turno de trabalho nas fábricas ou centros de distribuição, os lí-deres se reúnam para falar de todos os temas importantes para aquele dia.

A Rapidinha de Segurança é uma variação da ferramenta Cinco Minutos de Segurança, com a diferença de ser destinada exclu-sivamente aos líderes. Ela consiste em dedicar os cinco ou dez minutos iniciais das reuniões diárias entre líderes para abordar os tópicos prioritários em saúde e segurança do momento, tratar de engajamento, alinhar metas e reforçar o que se espera de cada um em prol da saúde e segurança de sua equipe.

Trata-se de colocar a segurança no topo da pauta diária entre as lideranças. Essa ferramenta ajuda a criar sinergia entre o traba-lho dos líderes nas diversas áreas, cascateando o tema para todos os colaboradores e impactando positivamente no desempenho geral da unidade.


O que? Rapidinha de SegurançaPor que? Para engajar e alinhar a liderança em relação aos principais temas de segurança locais, resultando em coopera-ção e sinergia para o negócio. Quem? Somente líderes.Quando? Diariamente, no início de cada turno. Onde? Fábricas ou centros de distribuição. Como? Antes de iniciar um turno de trabalho, os líderes se reúnem por cinco ou dez minutos para discutir prioridades e alinhar metas de segurança. Quanto? Custo zero.

1.3 Caminhada de Segurança A Caminhada de Segurança é o Face to Face em movimento: o líder caminha pela fábrica, centro de distribuição ou escritório para ob-servar de perto o trabalho dos colaboradores. Essa é uma ferramen-ta inteiramente destinada às lideranças – independente de sua área de atuação. O importante é que as caminhadas sejam realizadas por pessoas capacitadas para essa atividade. Por isso, o coaching de se-gurança1 para líderes é fundamental.

Durante a caminhada é importante fazer registros e interagir com os funcionários, adotando uma postura leve e até informal, exata-mente o contrário da postura que teria um auditor, por exemplo. A Caminhada de Segurança não pode gerar medo e apreensão entre os funcionários, pois sua missão é quebrar a distância entre o líder e o liderado. Quem está fazendo a caminhada deve ser encarado como um companheiro de trabalho disposto a ajudar.

Por isso, vale a pena estabelecer um diálogo, perguntar como aquele funcionário está, quais são sua preocupações, sugestões, etc. O importante é manter o foco sempre em saúde e segurança, não abrindo espaço para outras abordagens como produtividade, entrega ou qualidade. Deixe claro que se trata de uma Caminhada de Segurança.

Uma boa dica é realizar a Caminhada de Segurança em dupla, para

1 A ferramenta coaching de segurança será detalhada na Parte III deste Guia.


aumentar a percepção de riscos e comportamentos inseguros, ga-rantindo melhores resultados. Todas as observações feitas em uma Caminhada de Segurança devem ser anotadas e registradas, se pos-sível em planilhas específicas, previamente desenvolvidas com esta finalidade.

Além de buscar oportunidades de melhoria e identificar condições e comportamentos inseguros, é de suma importância que o líder reconheça e valorize comportamentos seguros e busque soluções imediatas para os problemas encontrados. Outra medida é criar um Comitê de Segurança para discutir, a partir dos registros, as questões levantadas, as preocupações mais frequentes, os riscos detectados, as necessidades de treinamentos, etc. Tudo o que for capturado e detectado durante as Caminhadas de Segurança deve ser discutido por um comitê para gerar planos de ação e resultados visíveis no menor período possível.

Uma boa Caminhada de Segurança deve ser organizada em etapas:1. Procure na área de trabalho situações inseguras e/ou pesso-

as em situação de risco. Em caso de risco grave ou iminente, interrompa o trabalho imediatamente e informe a pessoa res-ponsável pelo sistema.

2. Tome a decisão de interromper qualquer atividade de risco, in-teraja com os funcionários e explique a situação.

3. Valorize e reforce os pontos positivos específicos de compor-tamentos/ações do funcionário.

4. Faça comentários e perguntas interessadas, procurando sem-pre ouvir opiniões (por exemplo, pergunte quando não conhe-cer uma tarefa ou situação; faça comentários com foco nas consequências para o funcionário, sua família ou outras pesso-as ao seu redor – não se concentre no ato em si; ofereça opções de formas de trabalho seguro para os funcionários).

5. Obtenha o compromisso do funcionário de que ele vai traba-lhar com segurança.

6. Pergunte se há problemas de segurança ou sugestões para me-lhorar o ambiente de trabalho.

7. Agradeça ao funcionário.8. Registre as informações obtidas durante a Caminhada de Se-

gurança e faça o acompanhamento adequado.


O que? Caminhada de SegurançaPor que? Para inspecionar o ambiente de trabalho, ampliar a percepção de riscos, identificar atos e condições inseguras que possam causar acidentes ou doenças ocupacionais, além de recompensar as boas iniciativas. Quem? Líderes de qualquer área.Quando? Semanalmente (recomendação: 2 vezes por sema-na), mas qualquer hora é hora. Uma caminhada até a máqui-na de café pode se tornar uma Caminhada de Segurança.Onde? Fábricas, centros de distribuição, etc. Como? Inspecionar pessoalmente os diversos setores da uni-dade, registrar as condições e atos inseguros identificados, interagir com os funcionários e buscar soluções instantâneas ou planejadas para mitigar os riscos. Quanto? Custo zero.

1.4 Comitê de SegurançaO Comitê de Segurança é um organismo de deliberação e tomada de decisões, responsável pela fiscalização da conformidade legal, ges-tão de elementos do sistema de segurança e supervisão de metas, princípios de segurança, engajamento da cadeia de valor, etc. Tra-ta-se de um grupo de trabalho multidisciplinar, cuja função maior é avaliar de que maneira a segurança está incorporada na matriz de responsabilidade da liderança local.

Entre as atribuições dos membros do Comitê estão: acompanhar resultados de auditorias, inspeções e treinamentos, contribuir para o desenvolvimento de capacidades da liderança e incentivar projetos de melhoria em saúde e segurança. Geralmente, o Comi-tê é formado por gerentes e coordenadores de saúde e segurança, sendo acompanhado de perto pela alta liderança da organização. Além disso, o Comitê pode ter membros convidados de outras áreas, como engenharia, qualidade, finanças e recursos huma-nos. Um exemplo de composição de Comitê Segurança para uma grande empresa é:

• Dois patrocinadores (alta liderança)• Um coordenador geral


• Dois secretários• Um membro representante para cada sub-região de atuação da

empresa• Seis membros contribuintes

Outra possibilidade é estabelecer subcomitês, para tratar de assuntos específicos de forma mais focada. De qualquer manei-ra, o Comitê de Segurança deve ter uma agenda robusta - é ina-ceitável que um comitê sobreviva com uma agenda vazia. Uma sugestão é estabelecer um cronograma anual para as reuniões ordinárias (por exemplo, reuniões mensais), sendo obrigatória a realização de duas reuniões presenciais ao ano, enquanto as outras poderão ser realizadas via teleconferência ou videocon-ferência, se for o caso.

Os materiais relacionados ao assunto a ser tratado em cada reunião devem ser enviados aos membros do Comitê com ante-cedência, para que todos possam se preparar e tomar conheci-mento dos fatos. Além disso, é importante que as reuniões sejam registradas em atas, para que possam sempre ser consultadas e revisadas. As análises e os resultados apresentados nas reuniões devem ser a base para o estabelecimento das prioridades e pon-tos críticos da unidade em questão. Um Comitê de Segurança que funciona bem é uma demonstração coletiva de liderança em saúde e segurança.

O que? Comitê de SegurançaPor que? Para tomar decisões, fiscalizar a conformidade le-gal e acompanhar o desempenho da unidade em saúde e se-gurança, avaliando os principais itens do sistema de gestão, planos de ação, metas, etc.Quem? Líderes e subordinados diretos.Quando? Reuniões periódicas (sugestão: uma vez por mês). Onde? Em todas as unidades da empresa/organização. Como? A partir de uma agenda robusta, o Comitê se reúne periodicamente para discutir análises e resultados e estabe-lecer prioridades e pontos críticos para a unidade em questão. Quanto? Custo zero.


1.5 Anjos e PadrinhosAnjos da Guarda é um programa comportamental que tem por obje-tivo eliminar os comportamentos de risco por meio de observações realizadas com uso da metodologia de Programação Neurolinguís-tica (PNL)2. Esse tipo de observação permite identificar compor-tamentos inseguros conscientes e inconscientes que as pessoas apresentam no dia a dia. Com o uso dessa ferramenta, é possível au-mentar a percepção de risco dos funcionários, resultando não só no autocuidado, mas também no cuidado com o outro.

Tal qual as criaturas espirituais do imaginário coletivo que pos-suem a função de nos proteger, os “Anjos da Guarda” são funcioná-rios eleitos a partir de um programa de capacitação focado na meto-dologia PNL. Sua missão é realizar observações de comportamento e preencher um formulário específico. Ao final de cada mês, o líder avalia os formulários preenchidos pelos anjos e se reúne com al-guns membros da equipe para definir planos de ação e eliminar os comportamentos de risco identificados. A ferramenta prevê ainda o reconhecimento e a premiação do melhor Anjo da Guarda por turno, como uma forma de valorizar o empenho dos funcionários e incentivar a melhoria contínua.

O Programa de Padrinhos tem uma abordagem semelhante, porém é direcionado à integração de novos funcionários. A função da li-derança, nesse caso, é escolher os funcionários mais experientes e aptos a exercer a função de “padrinho” em relação aos recém-che-gados, além de acompanhar o processo de integração e de avaliação. Cada padrinho é responsável por um único apadrinhado e ambos devem estar na mesma escala, turno e função dentro da unidade. A missão do padrinho é acompanhar e supervisionar o apadrinhado durante as atividades diárias e transmitir a ele todo o seu conhe-cimento teórico e prático. A metodologia utilizada pelo Programa de Padrinhos é a do espelhamento ou sombreamento. O processo é realizado em três etapas:

2 A Programação Neurolinguística (PNL) foi desenvolvida por John Grinder e Richard Bandler durante a década de 1970, na Universidade da Califórnia (EUA). Trata-se, basicamente, de uma metodologia que permite identificar e replicar padrões de com-portamento e estruturas de linguagem com o objetivo de alcançar a excelência em uma determinada atividade (nlpacademy.co.uk).


1ª Etapa: O padrinho apresenta e explica as habilidades que vai priorizar no desenvolvimento do seu aprendiz. 2ª Etapa: O padrinho executa a tarefa enquanto o aprendiz observa e tira dúvidas. Em seguida, o aprendiz executa e o padrinho monitora. 3ª Etapa: O aprendiz recebe um feedback do padrinho com suges-tões de melhoria.

O período de integração dura em média 90 dias; depois disso, o novo funcionário passa por uma avaliação para determinar se adquire ou não a autonomia total em suas tarefas.

O que? Anjos e PadrinhosPor que? Para aumentar o nível de segurança da unidade, eli-minando comportamentos de risco por meio da integração dos funcionários em atividades de observação e supervisão.Quem? Líderes e funcionários. Quando? Diariamente, durante o período de 90 dias para Pa-drinhos. O Programa Anjos não precisa ter prazo determinado.Onde? Fábricas/operações.Como? Integrar os funcionários na gestão de saúde e segu-rança da unidade por meio de ferramentas que atribuem responsabilidade e exigem o comprometimento não só com a própria segurança, mas também com a segurança dos colegas de trabalho, ajudando assim a promover comportamentos se-guros e eliminar riscos. Quanto? Custo zero.

1.6 Treinamento em Pílulas: Simulador de Direção Defensiva Segurança no trânsito é um tópico de atenção para muitas organiza-ções com frota de veículos e equipes de vendas, logística ou atendi-mento, que passam a maior parte do tempo rodando pelas estradas. Segundo estimativas da Organização Mundial de Saúde, aproxima-damente 1,24 milhão de pessoas morrem nas estradas a cada ano e, se nada for feito para mudar esse cenário, a expectativa é que o nú-mero de mortes chegue a 2,4 milhões em 20303. Só em 2012, foram

3 Global Status Report on Road Safety 2013: supporting a decade of action, World Heal-th Organization (2013) e Mapa da Violência 2013: Acidentes de trânsito e motocicletas, Julio Jacobo Waiselfisz (2013).


registradas mais de 45 mil mortes no trânsito no Brasil4. Os núme-ros são assustadores! Por isso, o treinamento em direção defensiva é uma ferramenta de grande valor em saúde e segurança.

Existem muitas opções de sistemas de simulação de direção no mer-cado, desenvolvidos especialmente para o treinamento de motoristas em direção segura a partir de um mecanismo que permite simular de forma realista diferentes situações de risco no trânsito. Geralmente, o simulador funciona a partir de dispositivos eletrônicos, que podem ser instalados em qualquer veículo e conta com um software capaz de criar diversos cenários diferentes com testes práticos. Seu objeti-vo é verificar a habilidade de cada motorista em resposta a mudanças repentinas do trânsito, a situações emergenciais e a diversos riscos que se apresentam em cada uma das situações de treino disponíveis.

Com a vantagem de ser um dispositivo modular e portátil, além de totalmente seguro, o simulador proporciona a junção do conheci-mento teórico com a experiência real das boas práticas de direção segura. A pessoa que recebe o treinamento prático no simulador fica, em média, 8 minutos no aparelho, enquanto um consultor ob-serva seu comportamento e avalia seu desempenho de acordo com as técnicas de direção segura. A partir daí, é possível identificar e mitigar comportamentos inseguros.

A utilização do Simulador de Direção para treinar funcionários em direção segura é uma inovação. Trata-se de usar a tecnologia em prol da segurança e impactar os funcionários com uma abordagem diferente, criando interesse pelo treinamento e uma real possibili-dade de transformação comportamental. O treinamento tem a van-tagem de chamar a atenção das pessoas para a importância do tema e oferecer uma oportunidade prática de adquirir técnicas de direção defensiva. A partir de um conjunto de dicas e conselhos teóricos de direção segura, a pílula de treinamento com o simulador representa uma chance de avaliar, na prática, o comportamento que os funcio-nários possivelmente apresentam no trânsito todos os dias. Uma das possibilidades é explorar no treinamento um conjunto de dez dicas, como essas:

4 Retrato da Segurança Viária no Brasil 2014, Observatório Nacional de Segurança Viária (2014).


Conselho 01: Distância de segurança do tamanho de um carro• Deixe pelo menos a distância do tamanho de um carro entre

você e o veículo à sua frente.• Conselho 02: Dupla verificação nos cruzamentos• Antes de avançar num cruzamento, olhe da direita para a es-

querda e depois da esquerda para a direita, duas vezes.

Conselho 03: Pausa de três segundos no semáforo• Somente porque o semáforo mudou para verde não significa

que o cruzamento esteja pronto para a passagem. Detenha-se por três segundos antes de avançar.

Conselho 04: Distância segura de 4 a 8 segundos do veículo à frente• Deixe sempre uma distância de 4 a 8 segundos entre você e o

veículo à frente para garantir que tenha tempo hábil de reação, caso seja necessário. Procure levar em consideração o tempo, o peso da carga e as condições da estrada.

Conselho 05: Cinco segundos para verificação dos espelhos • O uso constante dos espelhos ajudará você a se manter alerta

aos veículos e objetos ao redor.

Conselho 06: Observar, identificar e prever• É preciso observar a área à frente de seu veículo, de lado a lado e

mais adiante, procurando potenciais riscos que possam cruzar seu caminho. Isso permitirá ter tempo para ações preventivas.

Conselho 07: Luz verde piscando• Ao aproximar-se de um semáforo com a luz verde piscando, te-

nha precaução enquanto observa outros veículos e pedestres. Se a luz mudar para amarelo, pressione o freio e busque uma parada suave e controlada.

Conselho 08: Oito segundos de tempo - visão real• Acostume-se a observar uma boa distância à sua frente. Isso

ajudará você a detectar problemas no caminho com antecipa-ção e permitirá realizar qualquer ajuste necessário enquanto tem tempo e distância de segurança para fazê-lo.


Conselho 09: Regra para marcha à ré: sair e olhar• Mantenha o hábito de olhar e verificar o trecho antes de condu-

zir seu veículo para trás. Isto significa sair do veículo e verificar os pontos cegos antes de engatar a ré.

Conselho 10: Conduzir com Atenção – Estar Alerta – Ser Visto• A buzina, as luzes e sinais de direção são as ferramentas-chave

de comunicação ao conduzir seu veículo. São maneiras de obter a atenção dos demais ou comunicar suas intenções aos outros veículos e pedestres.

O que? Simulador de Direção DefensivaPor que? Para treinar os funcionários que passam grande parte da jornada de trabalho nas estradas em técnicas de di-reção segura e prevenir acidentes de trânsito.Quem? Equipes de vendas, atendimento, operadores logísti-cos, etc.Quando? Devem ser realizadas sessões de treinamentos sufi-cientes para impactar todo o público-alvo estabelecido.Onde? Centros de distribuição, unidades de vendas, escritó-rios, etc. Como? Pílulas de treinamento em direção defensiva - cada funcionário fica em média 8 minutos no simulador, onde pode vivenciar na prática situações de risco no trânsito, treinar sua capacidade de reação e colocar em prática os conselhos teóricos de direção defensiva. O treinamento com o simulador pode vir acompanhado de capacitação geral em direção defensiva.Quanto? Custo variável (aquisição ou aluguel de um sistema de simulação de direção e, se necessário, equipe de consultores para registrar e avaliar o desempenho dos funcionários em treinamento).

1.7 Auditoria de Sistema de Gestão de Saúde e Segurança A auditoria é uma verdadeira aula de segurança, uma ferramenta que permite identificar, a partir de um olhar externo, as oportunida-des de melhoria no sistema de gestão de saúde e segurança da unida-de. Em nenhuma hipótese uma auditoria é algo que deve ser temido.


Pelo contrário, é preciso encará-la como algo positivo, capaz de be-neficiar a organização e os funcionários por meio da identificação de problemas e melhoria das condições de trabalho. Por isso, durante o processo de auditoria, é fundamental que todos participem e cola-borem com informações completas e precisas - quanto melhor for a qualidade e a quantidade de informações apresentadas aos audito-res, melhores serão as análises e os resultados finais.

As auditorias podem ser realizadas por pessoal interno treinado e capacitado especificamente para esse fim, por uma equipe externa especializada contratada ou ainda por ambos, o que chamamos de cross audit (ou auditoria cruzada). Entre os benefícios de utilizar auditores internos está o conhecimento do negócio, de seus padrões e riscos, além da redução de gastos. Bem gerenciado, o modelo híbri-do que trabalha com auditores internos e externos tende a funcionar bem. Vale lembrar que, além de auditado, o sistema pode obter certi-ficações como OhSAS 18001 e ISO 14001.

O ideal é que a auditoria seja de escopo completo, isto é, que todos os procedimentos e sistemas da unidade sejam avaliados (por exem-plo, processos de alto risco, terceiros, obras, projetos, operação da fábrica), com foco na conduta dos funcionários em relação aos pro-cedimentos aplicáveis à sua área de atividade. A visita tem início na recepção e termina na área de produto acabado, passando por pro-dução, manutenção, Planta de Tratamento de Efluentes, armazém de produto acabado e administrativo.

Para o sucesso do trabalho, são necessárias algumas ações de supor-te aos auditores, oferecidas pela equipe local. Na reunião de abertu-ra, vale uma apresentação contendo os resultados da auditoria ante-rior e os planos de ação corretiva desenvolvidos localmente. Quanto à infraestrutura, é útil dispor de uma rota pré-definida; uma sala para posicionar os auditores equipada com mesas de trabalho com acesso a ponto de energia e rede, salas de apoio ou locais exclusivos para entrevistas entre auditores e auditados, além da disponibiliza-ção de EPIs específicos nas visitas em áreas industriais.

Geralmente uma auditoria desse tipo dura de dois a três dias. O uso de ferramentas de avaliação padronizadas, como planilhas de verifi-cação, é fundamental para construir indicadores confiáveis e preci-


sos. Entre os exemplos de itens do sistema de gestão que devem ser submetidos à auditoria estão: • conformidade com as políticas da companhia; • comitê de segurança; • requisitos legais; • gestão de riscos;• inspeções;• análise de acidentes; • ações corretivas em relação à última auditoria; • capacitação das equipes; • preparo para emergências;• documentações e registros.

O auditor atribui uma pontuação para cada um dos itens auditados, o que permitirá gerar um diagnóstico e um plano de ação para o próximo ano. Além disso, é possível fazer uma avaliação do nível de cultura em saúde e segurança dos líderes. Para esse tipo de aferição, uma sugestão é utilizar o modelo de hudson5, que estabelece quatro estágios de maturidade da cultura de segurança:

Estágio patológico • não há ações na área de segurança do traba-lho na organização. O máximo que se procura fazer é atender à le-gislação.Estágio reativo • as ações da organização da área de saúde e segu-rança não são sistemáticas, são reativas, isto é, buscam dar respos-tas aos acidentes do trabalho, procurando remediar a situação.Estágio proativo • com base nos valores da organização, o líder conduz as melhorias contínuas para a saúde e a segurança, procu-rando se antecipar aos problemas antes que eles aconteçam.Estágio construtivo (ou sustentável) • existe um sistema integra-do de saúde e segurança, no qual a organização se baseia e se orienta para realizar seus negócios. A organização tem as informações neces-sárias para gerir o sistema de segurança do trabalho, está constante-mente tentando encontrar as melhores formas de controlar os riscos.

É muito importante que os resultados da auditoria e da avaliação de cultura sejam compartilhados abertamente com os funcionários e sejam usados como indicadores proativos para realizar melhorias e ações corretivas.

5 Cf. Hudson, 2001.


O que? Auditoria de Sistema de Gestão de Saúde e SegurançaPor que? Para verificar a conformidade do sistema de gestão da unidade, identificar problemas e estabelecer planos de ação para melhoria contínua. Quem? Funcionários internos especificamente treinados ou equipe de auditores externos. Ou ainda times híbridos.Quando? Anualmente.Onde? Fábricas/operações.Como? A equipe de auditores avalia uma lista de itens pré-es-tabelecidos, a fim de identificar problemas e fornecer indicado-res proativos para planos de ação. Quanto? Custo zero para auditoria interna; custo variável para auditoria feita por terceiros.

O trabalho de hudson contém também o Estágio calculativo (ou burocrático), que não se enquadra nos níveis de cultura, já que não se desburocratiza uma cultura e sim um sistema.

1.8 Momento de SegurançaO Momento de Segurança é uma ferramenta utilizada para pro-mover, no início de qualquer reunião - seja qual for seu tema - uma reflexão sobre segurança. Trata-se de um momento em que o líder transmite sua crença, conta sua história ou compartilha experiên-cias e lições aprendidas sobre o tema escolhido, buscando sempre reforçar os valores e os princípios da empresa. Sua missão é atri-buir a devida importância à segurança, no início de um encontro so-bre outro tema qualquer, demonstrando genuinamente esse valor para a companhia.

O Momento de Segurança pode ainda promover discussões e abrir espaço para que os participantes do encontro compartilhem tam-bém suas próprias histórias. Dez minutos são suficientes para re-alizar um Momento de Segurança objetivo e impactante, que não atrapalhe o andamento da reunião proposta e, ao mesmo tempo, posicione a segurança no topo da lista de valores daquele grupo. Uma boa dica é preparar pequenas apresentações em Power Point


(pequenas mesmo, de um a cinco slides no máximo) que contem histórias reais sobre segurança ou que abordem temas inspiradores, despertando nos participantes um sentimento de identificação, res-ponsabilidade e proatividade. A abordagem do tema “propósito” (in-tentionality), por exemplo, pode surtir um efeito transformador nas pessoas. Propósito nada mais é do que a capacidade de transformar uma intenção em uma ação - algo fundamental para alcançar bons resultados em saúde e segurança.

Além de temas específicos, como prevenção de quedas, manuseio de cargas ou perda de audição no ambiente de trabalho, por exem-plo, os Momentos de Segurança também podem contribuir para reforçar valores de segurança e práticas seguras dentro e fora do ambiente de trabalho. O importante é fazer com que os participan-tes parem por alguns momentos para pensar sobre segurança, pro-porcionando assim a reflexão sobre um tema que seja significativo para a equipe.

O que? Momento de SegurançaPor que? Para reforçar a segurança como um valor genuíno para aquele grupo de pessoas, sensibilizar os participantes quanto à importância do tema, engajar os funcionários e es-tabelecer relações de confiança.Quem? Qualquer pessoa pode liderar um Momento de Segu-rança em qualquer tipo de reunião.Quando? Periodicamente. É muito interessante estabelecer uma rotina de Momentos de Segurança.Onde? Em qualquer lugar da empresa onde houver um en-contro de pessoas.Como? Dedicar um momento antes de reuniões importantes para falar sobre segurança, compartilhar experiências e pro-mover reflexões.Quanto? Custo zero.

1.9 Programas de Capacitação MultidisciplinarO treinamento contínuo e a prática efetiva da inspeção e acompa-nhamento de resultados são elementos fundamentais para alcançar a excelência em termos de comportamento seguro. Nesse sentido,


a capacitação multidisciplinar das equipes merece uma posição de destaque, pois permite criar oportunidades de sinergia entre as áre-as, além de padronizar e equalizar o conhecimento dos funcionários com relação aos procedimentos adequados e ao funcionamento do negócio como um todo. Isso significa que não é preciso ser um espe-cialista para entender os pontos principais sobre um tema ou conse-guir identificar os riscos relacionados a uma determinada atividade. A seguir, alguns dos elementos que podem ser explorados em um programa de capacitação multidisciplinar na indústria:

Proteção de Máquinas: capacitação dos funcionários para alinhar conhecimentos e melhorar a percepção dos riscos oferecidos pelas máquinas, por exemplo: tipos de lesões mais prováveis; confiabili-dade dos dispositivos de salvaguarda; pontos de transmissão; fato-res humanos que podem influenciar na ocorrência de acidentes; má utilização e defeitos das máquinas; movimento e rotação das má-quinas; dispositivos de bloqueio; energia zero; sinalização; acesso seguro a máquinas, entre outros tópicos. A capacitação deve contar com um treinamento teórico e um treinamento prático, em que as equipes vão ao chão de fábrica para identificar e classificar os ris-cos, máquina por máquina. Depois disso, são estabelecidos planos de ação, com responsáveis e prazos definidos.

Segurança Elétrica: capacitação básica para todos os funcioná-rios com foco em perigos da eletricidade; uso seguro de equipamen-tos elétricos; identificação e reporte de defeitos em equipamentos elétricos; reparos e manutenção apenas por pessoal autorizado; procedimentos de bloqueio e etiquetagem (LOTO), perigos e pre-cauções relacionados a cabos elétricos subterrâneos ou aéreos; si-tuações de emergência.

Segurança em Construção: capacitar os participantes a realizar auditorias em campos de construção, com o claro objetivo de au-mentar o nível de segurança nesses locais, reduzindo o número de acidentes e comportamentos inseguros. Entre os principais itens da capacitação estão: identificação de riscos (condições e atos inse-guros), verificação de padrões e acordos contratuais com terceiros, identificação de pontos fracos no sistema de segurança, índice de gravidade dos riscos, registro das observações, análise de indicado-res proativos com foco em melhoria contínua, etc.


Segurança de Contratados: capacitação focada no esclareci-mento de diretrizes e estabelecimento de procedimentos ade-quados para garantir a segurança de contratados em geral, quer trabalhem dentro ou fora da unidade. Entre os itens a serem abordados e desenvolvidos com os participantes estão: política de segurança da companhia, método de trabalho seguro, avalia-ção de riscos das tarefas, autorizações de trabalho, requisitos le-gais, padrões de segurança da companhia, etc.

Direção Defensiva: a capacitação em direção defensiva envolve treinamentos teóricos e práticos, com o objetivo de oferecer aos participantes a oportunidade de aprender técnicas de direção ca-pazes de garantir sua segurança no trânsito. O treinamento teóri-co inclui a apresentação de um conjunto de conselhos e técnicas de direção defensiva (uma sugestão de dez dicas já foi apresen-tada anteriormente). O treinamento prático - que também pode incluir a utilização de um simulador de direção, como já tratamos no item 1.6 - é feito por meio de um coaching em que o participan-te realiza um trajeto de aproximadamente 15 minutos enquanto um consultor avalia seu desempenho com base nas técnicas de direção defensiva.

A avaliação da eficácia dos treinamentos e a atualização cons-tante do conteúdo das capacitações são cruciais para garantir a melhoria contínua. Diversos temas podem ser trabalhados, mas é imprescindível que os riscos críticos da unidade estejam sem-pre na agenda de treinamentos. Além de relembrar e alinhar con-ceitos, eles são responsáveis pela re-energização do sistema: as reflexões empreendidas durante os treinamentos vão impactar nas análises de riscos da unidade, nos procedimentos, nas comu-nicações, etc.

O que? Programas de Capacitação MultidisciplinarPor que? Para criar sinergia entre as áreas da unidade, além de padronizar e atualizar os conhecimentos dos funcionários com relação aos procedimentos adequados e o autocuidado com relação aos riscos do negócio, tendo sempre em vista a melhoria contínua em saúde e segurança.Quem? Líderes e funcionários.


Quando? Conforme a necessidade (com atualizações periódicas).Onde? Fábricas, centros de distribuição, equipes de vendas, escritórios.Como? Oferecer treinamento contínuo e capacitação multi-disciplinar para as equipes, abrangendo temas de segurança importantes para o negócio. Quanto? Custo variável conforme a necessidade de contrata-ção de consultorias especializadas.

1.10 Dia “R”O Dia “R” é o Dia da Reflexão6 sobre segurança. Dedicar um dia especificamente à conscientização e sensibilização dos funcio-nários sobre a importância dos temas de segurança - autocuida-do, prevenção, percepção de riscos, etc. - é um bom caminho para obter engajamento e mobilização. Uma maneira de alcançar esse objetivo é produzir e exibir um vídeo com histórias reais de pes-soas que perderam entes queridos em um acidente ou situação inesperada.

Os testemunhos de pessoas que enfrentam a dor da perda são sem-pre muito emocionantes e despertam a empatia do telespecta-dor, que automaticamente se coloca na posição do depoente ou se imagina em uma situação semelhante. Esse tipo de vídeo funciona como um catalisador das reações psíquicas e emocionais que geram conscientização sobre o tema em questão - nesse caso, a segurança. Ao testemunhar a dor de um pai que perdeu o filho em um acidente de trânsito, por exemplo, o espectador imediatamente se identifica com aquela história, sai de seu estado emocional normal e começa a refletir sobre o assunto. Sabemos que a melhor maneira de cons-cientizar uma pessoa sobre a importância da segurança é mos-trando, na prática, as consequências de atos ou comportamentos inseguros. Um vídeo com depoimentos reais sobre as dramáticas consequências de uma fatalidade tem a capacidade de proporcionar exatamente isso.

Para potencializar os efeitos de sensibilização e conscientização das histórias veiculadas pelo vídeo, a dica é produzir, paralela-mente, uma campanha de segurança baseada nas mesmas histó-

6 Campanha da mineradora Vale.


rias. Uma possibilidade é fazer pôsteres com a imagem dos parti-cipantes do vídeo e pequenos trechos das histórias dos acidentes que ocasionaram as fatalidades relatadas. O trecho exposto no pôster deve contar apenas parte da história, de tal forma que a curiosidade dos funcionários seja aguçada. Para saber o restante, eles deverão comparecer à reunião de segurança no dia e horário indicados no pôster. Durante essa reunião, o final da história será contado e uma discussão sobre o tema poderá funcionar como gancho para abordar com a equipe as questões críticas de segu-rança da unidade.

O que? Dia “R”Por que? Para sensibilizar e conscientizar os funcionários sobre a importância de diversos temas de segurança, como autocuidado, prevenção, percepção de riscos, comportamen-tos inseguros, etc.Quem? Todos os funcionários. Quando? Periodicamente. Onde? Fábricas, escritórios, centros de distribuição, unida-des de vendas, etc.Como? Por meio de um vídeo e campanha baseados em his-tórias reais de pessoas que perderam um ente querido em um acidente ou situação inesperada. Quanto? Custo variável, conforme a necessidade de contra-tação de terceiros para a produção dos materiais.

1.11 Workshop Executivo para LíderesO Workshop Executivo para Líderes é uma ferramenta de engaja-mento e motivação que permite mudar a forma como as lideran-ças pensam, participam e se comportam em relação aos temas de segurança ocupacional. Seu grande objetivo é mostrar que a segu-rança é uma questão de liderança e é indispensável para o suces-so de qualquer companhia. Afinal, negócios que apresentam uma performance excelente em saúde e segurança têm maior proba-bilidade de apresentar também um bom desempenho econômico.

Além de mostrar a importância da relação entre liderança e segu-rança, o workshop pode abordar grandes acidentes de trabalho,


que ficaram marcados na história por sua magnitude, para enfa-tizar que eles poderiam, sim, ter sido evitados. Vale a pena fazer alguns estudos de caso, incentivando os participantes a identifi-car as causas daqueles acidentes, o que poderia ter sido feito para evitá-los, etc. É preciso transmitir aos líderes a certeza de que todas as tarefas podem ser realizadas de forma segura e que a se-gurança das pessoas vem sempre em primeiro lugar. A segurança não deve ser apenas uma prioridade, mas um valor inegociável. Afinal, as prioridades podem mudar com o tempo, mas os valo-res são como as estrelas, que guiavam as caravelas do passado. Essa metáfora nos mostra que o valor da segurança nos guia para a vida toda.

Outra excelente metáfora para trabalhar a questão da liderança em segurança é a do alpinismo, como já mostramos na introdução de nosso Guia. Alcançar a excelência em segurança ocupacional é como escalar uma montanha, vencendo obstáculos, sejam eles inte-riores ou exteriores. Para atingir o cume, muito preparo, confiança, precisão, prevenção e superação.

Na escalada rumo à excelência em segurança, os líderes precisam de tudo isso. Alcançar esse cume pode parecer uma tarefa impos-sível, mas não é. Essa é a mensagem que deve ser transmitida aos líderes: é possível, sim, realizar essa escalada pela segurança com sucesso. O primeiro passo é o inconformismo com os riscos, ou seja, a não aceitação do estado atual da segurança em sua organi-zação. A partir do momento em que se coloca a excelência como meta, é preciso começar a agir. Uma liderança engajada e com-prometida com a segurança deve incorporá-la, acima de tudo, como um valor inegociável; comunicar-se de forma eficaz; ins-pirar as pessoas ao redor e tocar-lhes o coração; gerar conexões pessoais com as equipes e, finalmente, liderar pelo exemplo. Uma organização que tem seus líderes engajados com a segurança é uma organização bem sucedida.

O que? Workshop Executivo para LíderesPor que? Para engajar a alta liderança com os temas de segu-rança e mostrar que o sucesso da organização depende de uma performance excelente em saúde e segurança.


Quem? Alta liderança.Quando? Conforme a necessidade.Onde? Em qualquer unidade da empresa/organização.Como? O workshop deve ser baseado em um material pre-viamente preparado, como uma apresentação de slides, por exemplo, abordando temas importantes sobre o papel da lide-rança em relação às questões de segurança dentro da organi-zação. É importante que o conteúdo do workshop motive, en-gaje e direcione a ação dos participantes em segurança.Quanto? Custo Zero.

Capa e Projeto Gráfico -...

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