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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, MODELO, DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH), RECURSO HUMANO Y VENTAJA COMPETITIVA.

A. ADMINISTRACIÓN

1- DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN35 Administración se define como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el

empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con

eficiencia y eficacia. 2- CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN36

a) UNIVERSALIDAD: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática

de medios.

b) ESPECIFICIDAD: la administración va acompañada de otros fenómenos de

índole distinta como en la empresa existen funciones económicas, contables,

productivas, mecánicas, jurídicas, el fenómeno administrativo específico y distinto

a los que acompaña.

c) UNIDAD TEMPORAL: aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la

vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor

parte de los elementos administrativos.

d) UNIDAD JERARQUICA: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un

organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma

administración. Así en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde

el Gerente General, hasta el último nivel jerárquico.

35 Chiavenato, Idalberto. Administración. 3ª Edición. Mc Graw Hill. Colombia, 2001. Pág. 3 36 Harold Koontz/Heintz Weihrich. Administración: una perspectiva global. 12ª Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 2004. Pág. 387

34

3- IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.37

La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque

lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste. El éxito de

un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración,

y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos con que cuenta el

organismo.

Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y

obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no

podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. Para las

empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de competir con

otras, es el mejoramiento de su administración, o sea obtener una mejor

coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de obra,

en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras. La

elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia

actualmente en el campo económico social, depende de la adecuada administración

de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económico social es eficiente y

productiva. En especial para los países que están desarrollándose, uno de los

requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque para

crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores,

es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la

que viene a ser un punto de partida de ese desarrollo.

4- FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN.38 La Administración busca en forma directa precisamente la obtención de resultados

de máxima eficiencia en la coordinación, y sólo a través de ella, en la eficiencia o

aprovechamientos de los recursos materiales, tales como capital, materias primas,

maquinas.

37 Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas: Teoría y Práctica. 1ª Edición. Editorial LIMUSA. México, 2003.Pág. 18-29 38 Idem 37. Pág. 18

35

La coordinación es considerada por ello, como la esencia misma de la

Administración. Coordinar, implica el ordenamiento simultaneo y armonioso de varias

cosas; la coordinación depende de la eficacia de los resultados. La coordinación,

traducida en concreto en forma como se estructure y maneje una empresa está

también sujeta a la ley de la máxima eficiencia.

5- EL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es el corazón de la administración, se aplica a todo tipo de

empresa del mundo, sus fases varían de acuerdo al autor, pero sin perder su

esencia., entre las cuales podemos mencionar:

a) PLANEACIÓN: la planeación es un proceso que comienza por los objetivos,

definirse estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una

organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del

desempeño y mecanismo de retroalimentación para el inicio del nuevo ciclo de la

planeación.

b) ORGANIZACIÓN: la organización implica establecer una estructura para

coordinar los esfuerzos humanos para que las personas puedan contribuir con

eficiencia y eficacia a los propósitos de la empresa.

c) INTEGRACIÓN: consiste en ocupar la estructura de la organización y mantenerla

cubierta con personal competente.

d) DIRECCIÓN: es el proceso consistente en influir en las personas para que

contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

e) CONTROL: Control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar

que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes idóneos para

alcanzarlos.

B. MODELO

Los modelos son aplicados a todo tipo de organizaciones, estos presentan un

modelo conceptual que permite el análisis y síntesis del medio, unificándose en

diferentes campos en los que se mueven las empresas.

36

Han sido usados como marco de referencia para la integración de las organizaciones

modernas de cara a los nuevos retos del mundo globalizado.

1- DEFINICIONES DE MODELO a) El modelo es una representación simplificada que permite analizar,

comprender y resolver problemas complejos que se presentan en una

organización.39

b) Es una teoría que comprende varios elementos que están relacionados entre

si, para dar forma o estructurar un plan, técnica o norma que da para el logro

de un objetivo.40

2- IMPORTANCIA DEL MODELO La importancia de los modelos radica en la forma de ejemplificar lo que se requiere

lograr para la elaboración de un producto o servicio. Cientos de empresas utilizan

actualmente modelos para enseñar las técnicas pertinentes en áreas tales como: la

supervisión, ventas, dirección de ventas, negociación, realización de entrevistas y

evaluación de resultados.

También su importancia esta fundamentada en dos ventajas que guardan estrecha

relación entre si. La primera es el ahorro en la presentación y en la búsqueda. Y la

segunda radica en que los modelos pertinentes se deben analizar y experimentar

situaciones en una forma que resultaría imposible si se produjera el sistema y su

ambiente real. Un modelo puede ser tan sencillo como una simple simplificación con

palabras de lo fundamental de una realidad.

3- CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS Las características básicas que debe reunir un modelo son:

39 Koontz O’Donnel VI edición. Curso de Administración Moderna. Editorial Mc Graw Hill. México 1979. Pag 38 40 JM Rosemberg. Diccionario de Administración y Finanzas. Editorial OCEANO. España, 1989. Pág. 268

37

Que represente un modelo económico real: esto se refiere que debe ser

necesariamente representativo, de un fenómeno que existe en la realidad

económica, que se encuentre afectando positiva o negativamente el mercado.

Que la representación sea simplificada: básicamente se busca con esta

característica, que el modelo este representado en una forma sintetizada.

4- ELEMENTOS DE LOS MODELOS

Los modelos deben cumplir con ciertos elementos los cuales son:

Objetivos: es la formulación de un modelo que comienza determinando lo que

se quiere que este haga. Una vez conocido el objetivo, las variables

fundamentales capaces de influir en el, se identifica su orden, se clasifica y

definen las relaciones.

Variables: se llaman variables a todas las características generales que pueden

medirse y que cambian con amplitud e intensidad o en ambas formas. Es

importante distinguir dos de las variables de suma importancia dentro de un

modelo, estas son: la variable dependiente que es una respuesta en la cual

influye la variable independiente. La variable independiente afecta a la

dependiente Una variable independiente es la causa supuesta de la variable

dependiente, o sea el efecto supuesto.

Relaciones: es de interés por la casualidad. Una posible causa y efecto.

5- TIPOS DE MODELOS41

5.1- MODELOS FÍSICOS: Para conocer un poco más sobre tipos de modelos, se

hace una clasificación de la siguiente manera.

41 http://www.saum.uvigo.es/reec/volumenes/volumen3/Numero3/ART4_VOL3_N3.pdf . Consultado 23/05/05

38

a) Modelos Icónicos: Representan la unidad estudiada en cuanto a su apariencia y

hasta cierto punto. En cuanto a sus funciones. Con frecuencias son versiones a

escala reducida a lo real, como por ejemplo: aviones a escala, maquetas de

edificios y paisajes como los que emplean los ingenieros, diseñadores y

arquitectos.

b) Modelo Analógico: exhibe el comportamiento de la entidad real del que esta

siendo estudiada pero no tiene el mismo aspecto. Los modelos analógicos son

mucho más abstractos que los modelos iconos.

5.2- MODELOS SIMBÓLICOS: Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos para

señalar las propiedades del sistema en estudio, por medio de ecuaciones

matemáticas o conjunto de dichas ecuaciones.

a) Modelo Narrativo: es una descripción por medio del lenguaje de las

relaciones que existen en un proceso o en línea de sistema.

b) Modelos Gráficos: describe partes o pasos de una entidad o proceso

mediante una representación grafica. Un diagrama de flujo, que se usa en las

aplicaciones de las computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y

muestra el orden o la secuencia que debe seguir en el caso de que cierta

acción debe ser ejecutada, o un problema específico debe ser resuelto.

c) Modelos Matemáticos: son mucho más rigurosos que los anteriores y se

valen de variables cuantitativas, para representar las partes de un proceso de

sistema.

5.3- MODELOS ORGANIZACIONALES

a) Modelos de Cambio Organizacional Empleados42: para provocar el cambio

en las organizaciones se usan diferentes modelos de cambio que de una

forma u otra se han abordado en estos tiempos en las organizaciones. Entre

ellos podemos señalar:

42 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hosteleria. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág. 15

39

Dirección por objetivos y resultados

Desarrollo Organizacional

Programa de mejora de rendimiento

Calidad Total

Bechmarking

Modelo de las 7’s

b) Modelo de Cambio Positivo43: no se trata únicamente de diagnosticar el

estado actual de la organización sino que hay que tener en cuenta el entorno (que

es el que decide sobre los cambios que hay que asumir). Soñar un futuro

deseado sino que deben trazarse estrategias que nos permitan diseñar como

saltar los obstáculos. Luego el pensamiento estratégico hay que trazarlo desde un

diagnóstico lo más nítido posible y tomando en cuenta tanto el entorno como las

barreras existentes (las objetivas y subjetivas) para trazar una estrategia que

permita visionar el futuro deseado.

C. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1- SURGIMIENTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la

administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el cursar del

tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de

políticas y la estrategia inicial. El enfoque de la formulación de las políticas no es más

que la implementación de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo

que un área funcional puede o no hacer. Cuando un empresario individual ofrece una

clase de productos a un grupo reducido de clientes, las actividades de la empresa

pueden formularse de manera informal.

43 Idem40. Pág. 10 y 26

40

Pero cuando el producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios de ventas

se expanden, las funciones de la empresa aumentan.

La actividad de integrar las funciones pronto requiere procedimientos más formales

para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como en las áreas

funcionales. Así surge el enfoque de las formulaciones políticas, que dejo de ponerse

en práctica en los años 50 y principios de los 60. En 1962, el historiador comercial

Alfred D. Chandler propuso un enfoque de “estrategia inicial”, definiéndola como la

determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las

acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas

metas. Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los

rápidos cambios en la interrelación con el entorno y el rápido crecimiento en tamaño

y complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el paradigma de la

dirección estratégica comenzó a tomar forma.

2- DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

a) Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula

objetivos, está dirigida a la obtención de los mismos. 44

b) La dirección estratégica consiste en los análisis, decisiones y acciones que una

organización emprende a fin de crear y sustentar ventajas competitivas.45

44 http://monografías.com/trabajos3/dirección/dirección.sthml. Consultado 25/05/05 45 Dess Gregory G; Lumpkin G.T; Rivera Hernández, Olga. Dirección estratégica. Mc Graw Hill. España, 2003. Pag.9

41

Análisis de Metas y

Objetivos

Análisis Externo

Análisis Interno

Valoración del Capital Intelectual

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Formulación Estrategias

Competitivas

Formulación Estrategias en Internet

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Formulación Estrategias

Corporativas

Formulación Estrategias

Internacionales

Implantación Controles

Estratégicos

Liderazgo Estraté-gico: fomentar el

espiritu emprendedor

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

Implantación Diseño

Organizativo

Liderazgo Es-tratégico: Ex-

celencia, etica y cambio.

3- PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA46 ESQUEMA No. 1

EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: Gregory G. Dess. Dirección Estratégica. Pág.12

El análisis estratégico puede ser considerado como el punto inicial del proceso de

dirección estratégica. Consiste en el «trabajo previo» que debe ser realizado con el

fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. La formulación estratégica de

una empresa se desarrolla a varios niveles: formulación de estrategias competitivas,

formulación de estrategias corporativas, formulación de estrategias internacionales y

formulación de estrategias en Internet. Las estrategias eficaces son de poco valor si

no se implementan apropiadamente. La implantación estratégica requiere asegurar

que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos.

4- PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA47

a) Para que se considere que una organización está excelentemente dirigida, ésta

debe mostrar una ejecución excelente de una estrategia excelente.

46 Idem45 Pág.11 - 17 47 Idem45 18-22

42

b) Una misión bien pensada prepara a la compañía para el futuro; establece su

dirección a largo lazo e indica sus intenciones de delimitar una posición

empresarial particular.

c) Los objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el

avance de una organización.

d) La misión, los objetivos, la estrategia o el enfoque hacia la implantación de la

estrategia de una compañía nunca es suficiente; la evaluación del resultado, la

revisión de los cambios en el entomo exterior y la realización de ajustes son

componentes normales y necesarios del proceso de la dirección estratégica.

5- DIFERENCIACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN TRADICIONAL Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

CUADRO No.15 DIFERENCIACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN TRADICIONAL Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

DIRECCIÓN TRADICIONAL DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Es el proceso consistente en influir en las

personas para que contribuyan al cumplimiento

de las metas organizacionales y grupales.

Consiste en los análisis, decisiones y acciones

que una organización emprende a fin de crear y

sustentar ventajas competitivas.

Es una etapa del proceso administrativo que esta

inmersa en cada una de las actividades

realizadas por la organización.

Es un proceso integrado en el que están

presentes la planeación, organización, dirección

y control de las estrategias de la organización.

Elementos:

Toma de decisiones

Integración

Motivación

Comunicación

Supervisión.

Elementos:

Aspiraciones de la alta dirección

Oportunidades y amenazas del entorno y

la empresa.

Existencia de un sistema de información

y comunicación.

La Dirección Estratégica es una herramienta de la cual se vale de dirección para mejorar y alcanzar

los resultados establecidos en las metas y objetivos de la empresa tanto a corto, mediano y largo

plazo.

Fuente: Thonpson/Strickland. Dirección y Administración Estratégica, conceptos casos y lecturas. Mc Graw Hill. 5ª Edición. Pág. 23-31

43

D. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH).

1- SURGIMIENTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS (DERH).48

Los años ochenta fueron singularmente importantes en el desarrollo del enfoque

estratégico de la función de personal, tradicionalmente relegada a un segundo plano.

Es en esta década cuando la literatura empieza a reconocer que las personas y la

forma en que se las dirige son variables estratégicas, es decir, influyen en los

resultados de la empresa. Ello se pone de manifiesto con la aparición a principios de

la década de la denominada Dirección de recursos humanos (DRH), sustituyendo a

la tradicional Administración de personal (AP). Casi de forma simultánea surge

también el concepto DERH. Aunque comparte las ideas básicas de la Dirección de

Recursos Humanos y, a veces se utiliza como sinónimo del de DRH, tiene

características específicas que lo diferencian del mismo. Se puede entender como

una nueva fase en la evolución de la gestión de personal, la más reciente, que

implica un enfoque proactivo en su relación con la estrategia empresarial. En este

sentido se pronuncian Hendry y Pettigrew al afirmar que la diferencia en la gestión de

personal entre los años ochenta (DRH) y los noventa (DERH) es que la relación entre

la estrategia y los recursos humanos (RH) es cada vez más proactiva. De forma

breve, ello implica que mientras que en la DRH las cuestiones de personal se

consideran relevantes para la implantación exitosa de las estrategias de la empresa,

en la DERH, también lo son los procesos de elección de las mismas, reconociéndose

cada vez más su papel en la formación de ventajas competitivas. La cuestión que se

plantea es por qué se produce este aumento de importancia de los RH en el proceso

estratégico. Estos cambios substanciales experimentados por la gestión de personal

han tenido su origen, sin duda, en las condiciones cambiantes del entorno. Por un

lado, porque éstas han provocado modificaciones en el pensamiento administrativo y,

por tanto, en la forma de entender y dirigir al elemento humano en la empresa.

48 Raquel Sanz Valle, Ramón Sabater Sánchez. Fundamentos de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Evolución del Pensamiento en Estrategia. Pág. 59-60

44

Por otro, porque los cambios del entorno han dado lugar a la aparición de nuevas

formas de entender el proceso estratégico, en nuestra opinión, de gran relevancia

para la gestión de personal y que han permitido que la función de personal ganara en

consideración dentro de la empresa, hasta considerarse hoy estratégica.

2- DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

(DERH). a) La Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) es el campo, qué

genéricamente, estudia las relaciones existentes entre la estrategia

empresarial, la organización Empresarial, y la gestión de los Recursos

Humanos (RH) .49

b) La Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) es el campo que

estudia las relaciones que existen entre la Estrategia, la Estructuración de

una organización, y los Recursos Humanos, en un entorno determinado.50

3- ENFOQUE DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. a) La Estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la Estrategia de

Recursos Humanos.

b) En esa relación influyen las características específicas del entorno y las

condiciones internas.

c) Una estrategia de Recursos Humanos es más efectiva cuando es coherente

con todos los condicionantes.

4- CARACTERÍSTICAS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS (DERH).51

a) Dirección proactiva “los esfuerzos reactivos complican los problemas y

desaprovechan las oportunidades que se presentan” (Wherter y Davis, 1991)

49 Enema Albizu, Jon Landeta. Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. Teoría y práctica. Ed. Pirámide. Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág. 169 50 Idem49. Pág. 170 51 Idem49 Pág. 174-175

45

Estrategia Empresarial

Dirección y Gestión de los RH Organización

EmpresarialOrganización Empresarial

Organización Empresarial

DERH

b) No limitarse a la simple operatoria cotidiana, orientación al medio y largo plazo

y anticipación de oportunidades y amenaza.

c) Abandonar un enfoque rígido de funciones diferenciadas y sustituirlo por uno

más flexible e integrado

d) En la Dirección de RR.HH. el carácter multivariado y contingente se recalca

aún más porque no sólo cada situación es diferente, sino que cada colectivo e

incluso cada individuo también lo es.

5- ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS (DERH).52

ESQUEMA No.2 ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA DERH

FUENTE: Albizu/Landeta. Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH). Pag. 170

Como se puede observar en el esquema No. 2 la Dirección Estratégica de Recursos

Humanos estudia la relación que existe entre estos tres elementos:

a) Las estrategias empresariales o estrategias competitivas: es el plan de

actuación directiva que determina cómo compite la empresa en su sector o

negocio. Las estrategias competitivas son: Liderazgo en Costos, Diferenciación y

de Enfoque.

b) Organización Empresarial: Estos son la principal referencia para formular los

objetivos y estrategias de recursos humanos. Como: misión, visión. Objetivos,

recursos, entre otros. 52 Idem49. Pág. 170-171.

46

c) La Dirección y Gestión de los Recursos Humanos: es el proceso de crear y

mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto

a favor de la consecución de los objetivos comunes tanto para la empresa como

para las personas. Algunas de las actividades que realiza son: reclutamiento y

selección de personal, inducción, formación, planes de carrera y promoción,

retribución, motivación, comunicación, entre otros)

6- PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS (DERH).53 Los principios son los que sirven de base o fundamento a otras y que, por tanto,

constituyen los cimientos o filosofía básica de esta disciplina.

a) Énfasis en la importancia de los recursos humanos como fuente potencial de

ventaja competitiva

b) Papel crítico de los directivos de línea que como responsables directos de los

recursos humanos de la empresa han de asumir importantes responsabilidades

en esta materia

c) Diseño estratégico de las políticas del recursos humanos:

– Alineamiento o congruencia con el contexto organizativo

– Consistencia interna de las políticas de recursos humanos

d) Conexión con la eficiencia y eficacia organizativa: la DRH debe incrementar el

valor económico de la empresa

7- DETERMINANTES DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS.54

Objetivos y Estrategias Organizacionales: estos determinan el marco de

actuación del área de RH y son la principal referencia para la formulación de

los objetivos y estrategias de RH.

53 Idem49. Pág. 173-175. 54 Idem49. Pág 267-268.

47

Análisis del Entorno: esté análisis permite conocer cuales son las

oportunidades y amenazas del negocio. Análisis Interno: este análisis permite conocer las fortalezas y debilidades

asociadas a los recursos humanos.

8- PREMISAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA DERH Constituyen suposiciones del proceso estratégico, ambiente esperado en el que

opera dicho proceso.

a) Los Recursos Humanos se consideran determinantes del éxito de la empresa y,

por tanto, pueden condicionar su estrategia general.

b) Los responsables funcionales del área de Recursos Humanos participan en todo

el proceso de Dirección Estratégica.

c) Las Estrategias de Recursos Humanos y de las unidades de negocio deben estar

interrelacionadas entre sí.

d) Las distintas estrategias de Recursos Humanos deben ser coherentes entre sí y

estar dirigidas al cumplimiento de las estrategias de negocio.

9- PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRÁTÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS (DERH).55

La visión, misión y estrategias empresariales entran como principal input y referente

de los objetivos y estrategias de Recursos Humanos. Éstos se formularán, así

mismo, en función del análisis específico desde la perspectiva de Recursos

Humanos (tanto externo como interno). Establecidos los objetivos y estrategias de

Recursos Humanos, se procede a implantar la estrategia de Recursos Humanos, en

orden a la consecución de los objetivos funcionales de Recursos Humanos. La

implantación estará asociada a la habilitación de los presupuestos que permitan la

puesta en marcha de las diferentes actuaciones. Posteriormente se procederá a

realizar la evaluación de la estrategia de Recursos Humanos.

55 Idem47 Pág. 189-191

48

Proceso de DERH

Formulación de Objetivos y

Estrategias de RH

Misión/VisiónEstrategias

Competitivas

Implantación de la

Estrategia de R H

Analisis Interno

Analisis del

Entorno

EvaluaciónEstrátegica

de RH

La información derivada de la evaluación de la estrategia de Recursos Humanos se

incorpora tanto al análisis interno dentro del siguiente proceso de reflexión

estratégica como al propio proceso de DERH.

ESQUEMA No. 3

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH)

Fuente: Albizu/Landeta. Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH). Pág. 190

49

10- DIFERENCIACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH).

CUADRO No.16 DIFERENCIACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL Y LA

DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS.

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH)

Es el proceso de crear y mantener las

condiciones adecuadas para que los individuos

trabajen en conjunto a favor de la consecución

de los objetivos comunes tanto para la empresa

como para las personas.

Es el campo, qué genéricamente, estudia las

relaciones existentes entre la estrategia

empresarial, la gestión de los Recursos Humanos

(RH) y la organización Empresarial.

Para la Dirección de Recursos Humanos

Tradicional las cuestiones de personal se

consideran relevantes para la implantación

exitosa de las estrategias de la empresa.

Para la DERH también lo son los procesos de

elección de las mismas, reconociéndose cada vez

más su papel en la formación de ventajas

competitivas.

La dirección tradicional funciona bajo cualquier

tipo de liderazgo existente.

La DERH funciona bajo el tipo de liderazgo

participativo y de relaciones humanas.

Elementos:

Toma de decisiones

Integración

Motivación

Comunicación

Supervisión.

Elementos:

Estrategia Empresarial

Organización Empresarial.

Dirección y Gestión de los RH

La diferencia entre la Dirección de Recursos Humanos Tradicional y la Dirección Estratégica de

Recursos Humanos (DERH), es que la relación entre la estrategia y los recursos humanos es cada vez

más proactiva.

Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis.

50

E. RECURSO HUMANO

1- DEFINICIÓN DE RECURSO HUMANO.

a) Recurso humano es el conjunto de individuos con que cuenta una organización

para el desarrollo de todas las funciones y actividades que se llevan a cabo dentro de

los puestos de trabajo.56

b) La Administración de Recursos Humanos es el proceso de crear y mantener las

condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor de la

consecución de los objetivos comunes tanto para la empresa como para las

personas.57

2- IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO58

El recurso humano en la actualidad es considerado el activo más importante de la

empresa, ya que nada serviría tener lo último en tecnología, instalaciones adecuadas

y recurso financiero suficiente, si el recurso humano no esta capacitado para utilizar

óptimamente los recursos disponibles. La administración de los recursos humanos es

la encargada de proporcionar las capacidades humanas requeridas en una

organización y desarrollar habilidades y actitudes de los individuos en beneficio de

ellos mismos y de la organización. Dicha administración ha tenido que ir

evolucionando, adaptándose a los continuos cambios y exigencias del mercado, es

por ello que nacen nuevas tendencias en materias de recursos humanos, cuyo

objetivo es pasar del individualismo al trabajo en que el equipo de las

especificaciones de un puesto a la delegación de autoridad para lograr un

desempeño eficiente.

56 Sikula Andrew F. Administración de Personal. 2ª reimpr. Ed. LIMUSA. México, 1998. Pág. 15 57Werther, William B Jr. Administración de Personal y Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. 5ª Edición. México, 1996. Pág.34. 58 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial 5ª Edición. Mc Graw Hill. Bogotá, 2000. Pág. 15

51

3- OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSO HUMANO59

Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan los objetivos de la

organización. Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la elaboración y la

distribución de algún producto (un bien de producción o de consumo) o la prestación

de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la

empresa, la administración de recursos humanos debe considerar los objetivos

individuales de los miembros. Los principales objetivos de la administración de

recursos humanos son:

a) Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y

motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización.

b) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la

aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de

los objetivos individuales.

c) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

4- LIDERAZGO

El Liderazgo es uno de los pilares sobre los que se construye una ventaja

competitiva basada en los recursos humanos.

4.1- DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.60 El Liderazgo se ha definido como un rasgo de personalidad, una habilidad para

inducir obediencia, el ejercicio de influencia, una forma de persuasión, una relación

de poder o simplemente una percepción de los subordinados.

Jhon Kotter define al buen líder como la persona que establece la dirección y metas

para un grupo de individuos, consigue el compromiso de los miembros del grupo

hacia estas metas y motiva e inspira a los miembros del grupo para alcanzar las

metas establecidas.

59 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág. 54-55 60 Bonache, Jaime; Cabrera, Ángel. Dirección Estratégica de Personas: evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Edit. Prentice Hall. Colombia, 2001. Pág. 62

52

4.2- ESTILOS DE LIDERAZGO61 a) EL AUTORITARIO O AUTOCRÁTICO: este se caracteriza por estar orientado

exclusivamente hacia la tarea, y en lo fundamental no importan mucho los seres

humanos, ni sus sentimientos, vivencias, ni ocupaciones.

b) EL DE RELACIONES HUMANAS: su esencia estriba en que el hombre constituye

el principal activo de cada organización, y que a partir de catalogarlo como tal, en

toda su inmensa dimensión, como ser humano portador de necesidades e intereses y

de en consecuencia, brindarle una atención adecuada, esto producirá efectos que

influirán más que los estrictamente económicos. El objetivo principal de este estilo se

fundamenta en que cada empleado se sienta importante y útil, por lo que estará

motivado en lo que hace.

c) EL LLAMADO “LAISSEZ FAIRE” O “DEJAR HACER”: este se caracteriza por

ser evidente el hecho de que no existe ni interés por la tarea ni por las personas. Más

bien es una indiferencia bastante extendida y generalizada.

d) LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA: algunos le llaman dirección por grupos. Este se

caracteriza por compaginar un equilibrio entre la orientación hacia la persona, y

hacia la tarea y los resultados. Se parte de la sana concepción de que la figura

central es el empleado, el colaborador, que ha dejado de ser un recipiente vacío, que

adopta la forma del recipiente que lo contiene para ser un activo y protagónico

participante de las decisiones y actividades fundamentales de la organización.

61 Idem60. Pág. 257-260

53

5 – PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5.1- ANÁLISIS DE PUESTOS62 El análisis del puesto es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la

naturaleza de los puestos y los tipos de personas (en términos de capacidad y

experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Proporciona datos sobre los

requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las

descripciones del puesto (lista de tareas, responsabilidades, relaciones de informes,

condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto) y las

especificaciones del puesto (lista de los requerimientos humanos del puesto, esto es,

educación, capacidad, entre otros).

5.2- PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.63

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de

empleados que tendrá una organización.

Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el

departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección,

capacitación y otras más. Esta permite al departamento de personal suministrar a la

organización el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte

en una actividad altamente prioritaria.

TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS.

En el campo de los recursos humanos existen diversas prácticas que orientan a

determinar cuales serán las futuras necesidades de personal:

62 Dess Gregory G; Lumpkin G.T; Rivera Hernández, Olga. Dirección estratégica. Mc Graw Hill. España, 2003. Pág.77. 63 http://www.monografias.com/trabajos24/planeacion-recursos/planeacion-recursos.shtml. Consultado 14/06/06

54

a) Análisis de tendencia: una manera lógica de empezar el pronóstico es

estudiando las tendencias de empleo de la empresa en los últimos cinco años

aproximadamente. Por ejemplo, se podría calcular el número de empleados en la

compañía al final de cada uno de los últimos cinco años, o quizás el número de cada

subgrupo (como vendedores, personal de producción, secretarial y administrativo) al

final de cada uno de esos años. El propósito es identificar las tendencias de empleo

que pueda pensarse que quizás continúen en el futuro.

b) Análisis de margen: es una técnica de proyección para determinar las

necesidades futuras de personal utilizando los márgenes entre el volumen de ventas

y el número de empleados requeridos. Consiste en determinar el margen entre 1)

algunos factores causales (como el volumen de ventas) y 2) el número de empleados

requeridos (por ejemplo, número de vendedores). c) Análisis de correlación: es la determinación de las relaciones estadísticas entre

dos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad

económica. En el caso de la proyección de personal requerido se debe determinar si

dos factores (un indicador de la actividad comercial y los niveles de personal) están

relacionados. Si lo están, y si es posible proyectar el indicador de la actividad

comercial, entonces también se podrán proyectar los requerimientos de personal.

d) Uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal: con

un sistema computarizado el empleador puede traducir rápidamente las estimaciones

de los niveles proyectados de productividad y ventas en proyecciones de

necesidades de personal y puede verificar con facilidad los efectos de diversos

niveles de productividad y ventas sobre los requerimientos de personal. Los modelos

de computadora incorporan periódicamente los cambios que van ocurriendo en el

mundo real para mantener vigente su capacidad de predicción.

e) Juicio administrativo: sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio

administrativo desempeña un papel muy importante. Es difícil que cualquier

tendencia histórica, margen o relación se mantengan sin cambios para el futuro.

55

Por lo tanto el juicio es necesario para modificar el pronóstico con base en factores

que se considere que cambiarán en el futuro. Los factores importantes que podrían

modificar la proyección de requerimientos de personal son:

- Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en

nuevos mercados. Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del

personal que se va a necesitar. Es necesario preguntar, por ejemplo, si la

experiencia de los empleados actuales es compatible con los nuevos productos o

servicios de la organización.

- Cambios tecnológicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad.

Una mayor eficacia (en términos de producción por hora) podría reducir las

necesidades de personal y podría lograrse, por ejemplo, a través de la instalación de

equipo nuevo o un plan nuevo de incentivos financieros.

- Los recursos financieros disponibles.

f) Otros métodos

Pronósticos basados en la experiencia: se apoyan principalmente en el

juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras

necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las

decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las

personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos

que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

Pronósticos basados en tendencias: los métodos más sencillos son la

extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las

tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las

necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento

o descenso en el empleo con un índice determinado.

56

5.3- RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL64 5.3.1- RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Reclutamiento es el proceso del que se sirven las organizaciones para atraer

candidatos y cubrir las vacantes de puestos que se producen en la organización.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO Existen dos tipos de fuentes de reclutamiento: Internas y Externas. Las Fuentes de reclutamiento Internas ocurren cuando los candidatos a los puestos

los proporciona la propia organización, como en el caso de los traslados o

promociones. Las fuentes de reclutamiento externas es cuando los candidatos se

buscan fuera de la organización, por ejemplo en el mercado laboral o en otras

organizaciones. Entre las fuentes de reclutamiento externo más comunes tenemos:

a) Referencias de empleados

b) Anuncios

c) Agencias de trabajo

d) A través de Internet.

5.3.2- SELECCIÓN DE PERSONAL65 La selección de personal podría ser definida como el proceso utilizado por las

organizaciones para tomar una decisión sobre la adecuación de los candidatos para

los puestos ofertados, amparándose tal decisión en la información obtenida mediante

instrumentos evaluativos.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.

El proceso de selección no es un fin en sí mismo; es un medio para que la

organización logre sus objetivos. El proceso de personal consta de ocho pasos, los

cuales son: 64 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hostelería Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002Pág. 96-99 65 Bonache, Jaime; Cabrera, Ángel. Dirección Estratégica de Personas: evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Edit. Prentice Hall. Colombia, 2001. Pág.104-128.

57

PASO 1- Recepción preliminar de solicitudes PASO 2- Administración de exámenes PASO 3- Entrevista de selección Existen diversos tipos de entrevista entre las cuales están:

Entrevistas no estructuradas: es la que permite que el entrevistador formule

preguntas no previstas durante la conversación.

Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas

predeterminadas.

Entrevistas Mixtas: en la práctica los entrevistadores despliegan un estrategia

mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas.

PASO 4- Verificación de referencias y antecedentes PASO 5- Evaluación Médica PASO 6- Entrevista con el Supervisor PASO 7- Descripción realista del puesto PASO 8- Decisión de Contratar

INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Los instrumentos de selección más utilizados son:

a) Entrevistas.

b) Curriculum Vitae

c) Test de Habilidades cognitivas y psicomotoras

d) Cuestionarios y test de personalidad

e) Referencias

5.4- INDUCCIÓN66

Su denominación puede ser plan de acogida, plan de incorporación o plan de

integración o sencillamente preparación inicial, y socialización. Sea cual sea, nos

enfrentemos ante una de las herramientas más importantes de los recursos

humanos.

66 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hosteleria. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág Pág. 120-121

58

La puesta en marcha de esta fase favorece la adaptación e integración del candidato,

que como es normal ante cualquier situación desconocida, se encuentra extraño ante

su nuevo puesto sus nuevos compañeros y su nueva cultura empresarial. Además

conlleva un entrenamiento y un seguimiento de las funciones de su trabajo.

PASOS PARA LA INDUCCIÓN Un plan de acogida, incorporación, integración o inducción debe contemplar varios

pasos:

a) Debe dar pie a un pequeño intercambio comunicativo a través de reunión o

entrevista con sus compañeros inmediatos superiores.

b) Ofrecer un conocimiento de la misión, políticas y estrategia de la empresa y,

en especial, de su área.

c) Transmitirle un mayor conocimiento de su puesto de trabajo, funciones y

responsabilidades para su mejor adaptación.

d) Visión puntualizada de los diferentes aspectos de la empresa, ya sea política

de empresa, plan de recursos humanos, plantilla, objetivo y medios.

e) Debe incluir la presentación de los dientes externos e internos con los cuales

mantendrá un contacto directo o indirecto, ya sea comercial o en política de

franquicia.

f) Formación necesaria del candidato para su total adaptación al puesto.

g) Como se diría coloquialmente hacerle sentir como en casa».

h) Darle a conocer el análisis y diseño del puesto de trabajo que desempeñará y

las expectativas que se esperan de él

No hemos de olvidar que el plan de acogida no finaliza con la incorporación del

candidato, todavía hemos de realizar la formación necesaria para su adaptación al

puesto de trabajo y seguimiento correspondiente pira confirmar su bienestar y

adaptación a la empresa y lugar de trabajo.

59

5.5- LA FORMACIÓN Podemos definir la formación como aquella cuyos contenidos están dirigidos a todo

el Personal que manifieste interés en adquirir o ampliar conocimientos de una

determinada materia, con independencia del área funcional o actividad profesional en

la que se encuentre el/la trabajador/a.67

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN68

a) Análisis empresarial: implica examinar factores generales de la empresa como

los objetivos, entorno y estructura, así como el apoyo que se da a la formación.

b) Análisis de tareas: Centrándose en los cometidos y tareas de los puestos de

trabajo de la empresa, para determinar que puestos requieren formación.

c) Análisis de persona: Observar como llevan a cabo las tareas los trabajadores,

detectando quienes necesitan mejorar.

5.6- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el

rendimiento global del empleado.

MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO69 Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:

a) MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS: lista varias características y un rango

de desempeño para cada una. Al colaborador se le califica al identificar la calificación

que describa mejor su nivel de desempeño para cada característica.

67 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hosteleria. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág. 128-129. 68 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hosteleria. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág. 129-130. 69 Dess Gregory G; Lumpkin G.T; Rivera Hernández, Olga. Dirección estratégica. Mc Graw Hill. España, 2003. Pág. 332-336.

60

b) MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO: método de evaluación del

desempeño, desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación,

con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus

subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño,

mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más

amplio que permite, además de emitir un diagnóstico del desempeño del empleado,

planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. c) MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS: el método de incidentes críticos se basa

en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características

extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En

consecuencia, el método no se preocupa por las características normales, sino

exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de

una técnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos

excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al

desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en

las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas.

d) EVALUACIÓN 360º70: la evaluación o feedback 360º es un instrumento que

recoge información del empleado a través de los que están trabajando activamente

alrededor del mismo. Estos pueden ser compañeros de trabajo, responsables

directos e incluso clientes externos que mantienen una relación con el empleado que

es evaluado. Es recomendable que la evaluación comienza haciéndose el empleado

una autoevaluación, lo que resulta una evaluación valiosa. 5.7- RETRIBUCIÓN.71 El término “retribución” normalmente hace referencia a estas recompensas

monetarias que recibe el empleado en intercambio por el trabajo realizado en el

ámbito de la relación de empleo establecida con la empresa.

70 Acosta, Alberto Jorge; Fernández, Nuria; Mohín Martha. Recursos Humanos en empresas de turismo y hosteleria. Editorial Prentice Hall. Madrid, 2002. Pág.. Pág. 144 71 Bonache, Jaime; Cabrera, Ángel. Dirección Estratégica de Personas: evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Edit. Prentice Hall. Colombia, 2001. Pág.193-196.

61

COMPONENTES DE LA RETRIBUCIÓN. La renumeración total o cantidad total de bienes (susceptibles de ser valorados en

dinero) recibida por el empleado en pago por su trabajo puede dividirse en tres

componentes esenciales, que conforma su retribución: el salario base, los incentivos

salariales y las prestaciones o retribuciones indirectas. El salario base es la cantidad

fija de dinero que el empleado recibe regularmente (p. Ej., mediante pagos

semanales o mensuales). Dicho salario suele sufrir ajustes periódicos, normalmente

al alza, por ejemplo para paliar el efecto de la inflación. Los incentivos salariales

comprenden los programas destinados a recompensar a aquellos empleados con

altos niveles de rendimiento. Estos incentivos pueden proporcionar una recompensa

al empleado, sobre la base de su contribución individual o en base al rendimiento del

grupo, la división o toda la compañía. A menudo a estos incentivos se les denomina

pago variable, debido a que la cantidad recibida varía en función de los cambios en

el rendimiento. Las prestaciones, también denominadas retribuciones indirectas, son

también una parte importante de la retribución total. Dentro de estas prestaciones se

incluyen elementos como las cotizaciones a la seguridad social, planes de

pensiones, seguro de desempleo o las vacaciones.

5.8- RETENCIÓN.72 Para la empresa es importante retener a sus trabajadores más capacitados, dado

que su pérdida supone la pérdida de conocimiento importante difícil de sustituir, y

una potencial amenaza para su capacidad de competir en el mercado.

Análogamente a lo que ocurriría con la atracción, la aproximación económica enfatiza

la idea de que la capacidad de la empresa para retener a un trabajador es función

directa de la retribución que recibe en relación con la que recibiría en empleos

alternativos. Esta idea es sencilla e intuitiva, pues todos conocemos o hemos oído

hablar de trabajadores que abandonan su actual empleo para pasar a una empresa

de la competencia que le ofrece una mejor retribución.

72 Idem71. Pág.199-200,

62

Obviamente, la retribución no es el único factor que determina está decisión, y al

igual que antes, podemos pensar en otros muchos factores que influyen en la misma.

Sin embargo, hay que resaltar que el nivel retributivo (e incluso la forma) es

importante.

ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN.73

Son todas aquellas que van encaminadas a retener al personal valioso para la

organización. Algunos mecanismos de retención son los siguientes:

a) Iniciativas de selección: la falta de ajuste entre los valores del empleado y los de

la empresa constituye una de los motivos de rotación laboral. No limitarse a analizar

las capacidades técnicas, sino evaluar también su adaptación a la forma de trabajar

en la empresa, es una vía para prevenir la rotación. Esta evaluación en torno al

ajuste entre el candidato y la empresa puede hacerse incluso antes de que el

empleado entre en el proceso de selección. En efecto, si la compañía se crea una

reputación en torno a qué tipo de trabajo y ambiente laboral ofrece, la empresa solo

atraerá a aquellos individuos que, a priori, tienen cierta afinidad con esa

organización. b) Iniciativas de diseño de puestos: para reducir la rotación, la iniciativa tradicional

en diseño de puestos ha consistido en dotarlos de un contenido que posea un alto

potencial motivador. Se pueden diseñar los puestos de forma que exijan la

realización de diferentes tareas que impliquen la utilización de distintos

conocimientos, habilidades y talentos (sea variado), tengan un impacto significativo

en los demás (posea significado), se disfrute de libertad e independencia para la

toma de decisiones (tenga autonomía), permita realizar un trabajo de principio a fin

con un resultado visible (posea identidad) y suministre al empleado información clara

y directa de los resultados que obtiene y de su rendimiento (sea retroalimentación).

73 Idem74. Pág.273-277.

63

Se espera que los puestos así diseñados proporcionen estados psicológicos

positivos que, en última instancia, conduzcan a una alta motivación, satisfacción,

rendimiento y, como no, una menor rotación.

c) Iniciativas de compensación: la mayoría de las compañías tratan de atrapar a

sus empleados más valiosos a través de “esposas doradas” (golden hadcuffs):

paquetes salariales en alguna forma de retribución diferida. Las stock options u

opciones sobre acciones (derechos a comprar o vender dichas acciones en un plazo

determinado a un precio inferior al que se espera que tenga en el momento de la

compra) pertenecen a esta categoría.

d) Iniciativas en base al entorno externo: en el cuadro No.18 se muestra a manera

de ejemplo, una serie de iniciativas basadas en el entorno externo, clasificadas en

cada una de las tres dimensiones implícitas en la noción de atadura. Además de las

detalladas en el cuadro No.17, existen otras iniciativas. Por ejemplo, una empresa

puede implantarse en un mercado de trabajo muy poco activo. O puede tratar de

potenciar los vínculos sociales entre sus empleados. En última instancia es el

mercado y no la compañía, quien decide el movimiento de los empleados: siempre

se podrán ir tras una mejor oferta laboral. Pero tampoco es menos cierto que una

empresa que siga tales iniciativas logrará una menor tasa de rotación que aquellas

que se limitan a no hacer nada. Desde este punto de vista, la alternativa está clara.

CUADRO No.17 INICIATIVAS DE RETENCIÓN BASADAS EN EL ENTORNO EXTERNO.

DIMENSION EJEMPLO DE INICIATIVA

Vínculos Patrocinio o apoyo a actividades en que estén involucrados los empleados.

Ajuste Reclutamiento en el mercado laboral.

Programas de equilibrio vida-trabajo. (por ejemplo: horarios flexibles, trabajo

compartido).

Sacrificios Promociones que no requieren traslados a otros destinos

Ayudas para vivienda, colegios, etc.

Fuente: Bonache, Jaime; Cabrera, Ángel. Dirección Estratégica de Personas: evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Edit.

Prentice Hall. Colombia, 2001. Pág.196

64

F. VENTAJA COMPETITIVA

1- DEFINICIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA a) “Son las capacidades fundamentales que colocan a una organización por encima

de las demás”.74

b) “Es aquello que la empresa hace mucho mejor que las compañías rivales, por lo

que representa una fuerza para competir y una experiencia especializada que los

competidores no pueden igualar”.75

2- ¿CÓMO SE DESARROLLAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS?76 Según Georges de Sainte-Marie, las ventajas competitivas surgen del “saber hacer”,

que es el factor esencial para el desarrollo de la organización y, en ocasiones de su

sobrevivencia. Explica el autor que conviene preparar la “cartera de conocimientos”

(es decir, el conjunto de conocimientos de la organización) para deducir una cadena

de conocimientos” (Cómo y en que orden se entrelazan). Sainte-Marie distingue

cuatro formas de conocimiento; convencional, de servicio especializado, tecnológico

y de artículos propios.

El conocimiento convencional se basa en las horas de trabajo. Es el más

simple, ya que no requiere imaginación ni innovación. Actúa principalmente en

el plano de la administración de la mano de obra.

El conocimiento de un servicio especializado atañe a la comercialización de

una actividad específica en un ámbito particular. Supone estar actualizado en

tecnología, mantener un nivel adecuado de eficiencia y dominar el proceso, la

organización y la logística de la empresa, permanecer competitivo en precios y

ofrecer una calidad elevada.

74 .Acevedes Ramos, Víctor Daniel. Dirección Estratégica Editorial Mc Graw Hill. México, 2004. Pág.36 75 Idem74. Pág 36. 76 Idem74. Pág. 37-38.

65

El conocimiento tecnológico requiere el dominio de tecnologías avanzadas en

una organización evolucionada e innovadora y en constante actualización

científica y tecnológica.

El conocimiento a la venta de artículos propios exige el dominio total de un

sector del mercado.

La cadena de valor es otra forma de adquirir ventajas competitivas. La cadena fue

postulada por Michael Porter para explicar cómo se convierte una estrategia

competitiva en una ventaja competitiva. Consta de todas las actividades que se

realizan dentro de la empresa y que juntas crean un valor total, que viene a ser el

valor pagado por el consumidor. Hay dos tipos de actividades: primarias y de

soporte.

Las actividades primarias abarcan la logística de entrada (recepción,

almacenes, etc.), operaciones (actividades que transforman las entradas en

productos procesados), la logística de salida (almacén, embarque, distribución) y

el Marketing, ventas y servicios.

Las actividades de soporte son aquellas sin las cuales no es posible lograr las

primarias. Se trata de áreas que también contribuyen al logro del valor agregado

final, aunque no de forma directa.

3- ESTRATEGIA COMPETITIVA.

3.1- DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA COMPETITIVA.77 a) “La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva

favorable en un sector industrial, la arena fundamental en donde ocurre la

competencia.”

b) La estrategia competitiva es la que trata de establecer una posición

provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el

sector industrial.

77 Porter, Michael E. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Editorial Continental. 1ª Edición. 15 reimpr. México, 1997. Pág. 19

66

3.2- TIPOS DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS.78 Siguiendo a Porter, tradicionalmente se consideran tres estrategias competitivas

genéricas:

a) La estratégia de Liderazgo de Costes: el objetivo básico es lograr el

liderazgo total en costes y, para alcanzar este liderazgo, las compañías

necesitan una elevada participación en el mercado y evitar todo tipo de

factores o agentes que provoquen un incremento en los costes.

b) La estratégia de Diferenciación: está se caracteriza porque la compañía

ofrece un producto que es percibido por el mercado como algo único, de tal

modo que los costes no son percibidos como un producto estratégico, aunque

ello no quiere decir la empresa los pueda ignorar. Para desarrollar una

estrategia de diferenciación, las compañías deben ser una alta inversión en

productos y servicios únicos, tales como una alta orientación al servicio del

cliente o una elevada innovación.

c) La estratégia focalizada o de alta segmentación: se caracteriza por

centrarse en un grupo de clientes en particular, en un segmento de la línea de

producto o en un mercado geográfico particular.

Más recientemente, Dess y Millar (1993) han sugerido una cuarta estrategia

denominada de “Respuesta Rápida”, que consiste en actuar de un modo más

rápido que los competidores. Se trate de dar una respuesta rápida a los clientes

mediante un nuevo producto, una mejora del producto o acelerar una decisión.

78 Bonache, Jaime; Cabrera, Ángel. Dirección Estratégica de Personas: evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Edit. Prentice Hall. Colombia, 2001. Pág. 123-124.

67

4- MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.79 El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, como se describe en el

Esquema No.4 es un poderoso instrumento para diagnosticar de manera sistemática

las principales presiones competitivas de un mercado y evaluar la fortaleza e

importancia de cada una de ellas. La técnica de análisis de la competencia no sólo

es la que se utiliza con más frecuencia, sino que también es relativamente fácil de

entender y aplicar. El estado de la competencia en una industria es una combinación

de cinco fuerzas competitivas:

a) El antagonismo entre vendedores rivales: por lo común, la más poderosa de las

cinco fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una posición y la preferencia

del comprador por el producto o servicio de uno en vez de los vendedores rivales.

b) El ingreso potencial de los nuevos competidores: los nuevos competidores

que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de producción, el

deseo de tener un lugar seguro en el mercado, y, en ocasiones, considerables

recursos para competir. La seriedad de su amenaza competitiva de ingreso en un

mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras para el ingreso y

la reacción esperada de las empresas afectadas por el nuevo ingreso.

c) Presiones competitivas de productos sustitutos: con mucha frecuencia, las

empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra debido a

que sus productos son buenos sustitutos. La presencia de sustitutos fácilmente

disponibles y de precio atractivo crea una presión competitiva al asignar un precio

tope a cierto producto sin ofrecer a los clientes un incentivo para optar por los

sustitutos y arriesgarse a una disminución de las ventas.

d) Presiones competitivas emanadas del poder de negociación del proveedor y de la colaboración entre proveedor y vendedor: que las relaciones entre

proveedor y vendedor se conviertan en una fuerza competitiva fuerte o débil depende

de: que los proveedores puedan ejercer a favor un suficiente poder de negociación

79 Thonpson Arthur; Strickland, A.J. Dirección y Administración Estratégica, conceptos casos y lecturas. 11ª Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 2003.. Pág. 82-92.

68

EMPRESAS EN OTRAS INDUSTRIAS QUE OFRECEN PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Posiciones competitivas que se originan debido a los esfuerzos del mercado de los intrusos por atraer compradores para sus

productos.

RIVALIDAD ENTRE LOS VENDEDORES EN COMPETENCIA

Presiones competitivas creada por la pugna para lograr una mejor posición de mercado y una ventaja competitiva.

Presiones Competitivas que se originan del poder de

negociación y la colaboración de los

proveedores.

PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA, PARTES, COMPONENTES U OTROS INSUMOS.

Presiones Competitivas que se originan del poder de

negociación y la colaboración de los

compradores.

COMPRADORES

Posiciones competitivas que se originan de la amenaza de ingreso de nuevos rivales.

NUEVOS INTEGRANTES POTENCIALES

para influir en los términos y condiciones del suministro, y el grado de colaboración

que exista entre proveedor y vendedor.

e) Presiones competitivas que emanan del poder de negociación del comprador y de la colaboración entre vendedor y comprador: que las relaciones entre

vendedor y comprador constituyan una fuerza competitiva débil o una pujante

depende de: si los compradores tienen suficiente poder de negociación para influir a

su favor en los términos y condiciones de venta, y el grado y la importancia

competitiva de las sociedades estratégicas entre vendedor y comprador que se

establezcan dentro de la industria.

ESQUEMA No.4

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

Fuente: Dirección y Administración Estratégica, conceptos casos y lecturas. Thonpson/Strickland. Mc Graw Hill. 9ª Edición.

Pág. 83.