Capítulo1 LASSIETEMARAVILLAS...

Capítulo 1

LAS SIETE MARAVILLASDE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL

Y SU DEPENDENCIA DE LAS PERSONAS

«El líder sabio no se dedica a coleccionar éxitos.El líder ayuda a los demás a encontrar su propio éxito.

La tarea está por todos lados.Compartir el éxito de los demás es un éxito.

El líder sabio sabe que la recompensapor esta tarea surge naturalmente de la misma tarea.»

Tao Te Ching, Lao-Tse

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EL ESTADO DEL ARTE DEL MANAGEMENT.CONSIDERACIONES HUMANÍSTICAS

El management constituye, sin duda, una de las creaciones más impor-tantes, perdurables y aleccionadoras del ser humano.

En un siglo, el desarrollo económico de las sociedades ha venidoimpulsado por el management (la gestión) en los ámbitos de la estruc-tura organizativa, los procesos y los modelos de dirección de personastendentes a optimizar la productividad de los empleados.

Esta obra arranca con la constatación crítica del estado del arte delmanagement; especialmente de la dirección de recursos humanos, queha tocado fondo en cuanto a prestigio y consideración para la comuni-dad empresarial.

El management tiene muchos frentes que cuidar: las normativas fis-cales, laborales y ambientales; la sociedad que exige responsabilidadempresarial; los mercados de capital en evolución adaptativa y que sólopremian los retornos sobresalientes; los clientes que modifican conti-nuamente sus estándares de elección y consumo.

En el seno de las organizaciones, la competencia por el talento, laflexibilidad operativa, la reducción de costes, el imperativo de los pro-cesos mejorados y el propio crecimiento parecieran ser guerras que tie-nen que ganarse día a día.

La figura del ejecutivo también ha cambiado, el sueldo de algunosparece el propio de una estrella deportiva, pero el tiempo en la cima sereduce. El promedio es de seis años en el cargo.

La empresa ha perdido como institución prácticamente la totalidadde su valor desde un punto de vista humanístico. No se aportan a losempleados alternativas de crecimiento personal y las perspectivas deadopción de un enfoque ganar-ganar (empresa-recursos humanos) sediluyeron con el advenimiento de un nuevo ciclo recesivo.

Peor es la consideración que merecen los altos directivos a ojosde la fuerza laboral, que en el devenir de los ciclos se muestranempecinados en recurrir, en los discursos de presentación anual de re-sultados, a palabras huecas relativas a la gestión de personas querechinan en los oídos de los trabajadores plenamente conscientes deque tales mensajes mediáticos no aplican de ningún modo en la rea-lidad cotidiana de sus organizaciones.

En resumen, el management, la dirección de recursos humanoscomo fundamento de la estrategia de la alta dirección se ha sumergidoen el descrédito, en la maldición del movimiento del péndulo de losciclos económicos.

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Capítulo1LAS SIETE MARAVILLAS DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL...

Cuando la economía marcha bien, la dirección de personas florece,se esponja y, polinizada por el crecimiento, comienza a engendrar dece-nas de filosofías de gestión y herramientas de desarrollo que prometenoptimizar la rentabilidad mediante la puesta en marcha de programasde desarrollo de los empleados.

Ahora bien, cuando el péndulo invierte su curso y los directivos hande afrontar la caída de ingresos y la desaparición de la rentabilidad, ladirección de personas se desvanece y se convierte en un mero trami-tador de prejubilaciones y despidos, abandonando los planteamientosatractivos formulados en los momentos económicos más venturososcomo la confianza, el compromiso.

En este momento, los expertos en Recursos Humanos afrontan unautentico reto que va a condicionar, ya definitivamente pues en las tresúltimas crisis se han vivido estos procelosos cambios de rumbo, ya queel acuerdo más o menos explícito entre empresa y asalariado «instau-rado» desde la Revolución Industrial, y por el cual aquella acogía y retri-buía al trabajador a cambio de disponer de su talento, habilidades ocapacidad de trabajo (por descontado, con su compromiso), no solamen-te se ha sofisticado sino que también se ha transformado plenamentesu operativa, su propuesta de valor.

REVISANDO LOS PILARES DEL MANAGEMENT:FILOSOFÍAS Y HERRAMIENTAS DE ALTO VALOR

Los vertiginosos cambios del entorno económico han provocado quelos directivos de las empresas afronten una terrible realidad: nunca vol-verá la normalidad, la tranquilidad a sus organizaciones, a sus vidas.

El desafío en muchos sectores radica en adivinar qué debe hacersemañana. Tanto los ejecutivos pesimistas como los más positivos han deser conscientes que en el mundo de la dirección empresarial nuncanada será ya inmutable.

La mayor parte de las herramientas de gestión empleadas, desdela retribución del personal hasta las mejoras en los productos, seencuentran en proceso de revisión. Procesos fabriles muy eficientesen entornos más ralentizados pueden sacrificar la cuenta de resulta-dos de las empresas al multiplicar innecesariamente los inventariosde artículos terminados como consecuencia de los cambios en la de-manda.

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Las herramientas de la dirección imperecederas:siete maravillas de la gestión empresarial

El mundo intelectual del helenismo, en el que las ciudades rivaliza-ban por los tesoros que se acumulaban en sus bibliotecas y en las quese disputaban ser la cuna de un pensador, un literato o un médico defama, generó una selecta lista de obras hechas en diferentes lugares,que pretendían ser la cima de las más bellas cosas creadas por el serhumano.

Fue un proceso de erudición en el que participaron, sin una regladefinida, aquellos que, como Filón de Bizancio, escribieron sobre lasmirabilia y redujeron su número tan sólo a siete. No más que los pla-netas, los días de la semana, los Sabios de Grecia o las esferas de per-fección de las almas. Un número perfecto para cerrar la lista, sinposibilidades de futuros intrusismos.

El estímulo para seleccionar obras insuperables por su magnitud, superfección o su belleza, ha existido en todos los tiempos.

Pues bien, en elmanagement existe un conjunto de siete herramientasde absoluto reconocimiento que merecen ser calificadas como maravillo-sas y, por tanto, patrimonio de la Humanidad.

A continuación se recogen las siete preferidas según ManagementTools, estudio realizado en 2005 por Booz Allen con 12.000 directoresgenerales de todo el mundo. Son las que sobreviven a las modas, lasque han demostrado su contribución a la generación de rentabilidad,las persistentes. A saber:

• Planeación estratégica.El 85% de los directores ejecutivos la utiliza, y desde 1997 ocupael primer lugar entre las preferencias de los directivos. Es unproceso deliberado o emergente que busca definir la utilizaciónde los recursos empresariales para lograr objetivos de negociosespecíficos, deseables y posibles.

Conceptos relacionados: competencias centrales, misión yvisión, así como la formulación de escenarios y contingencias.

Obras clave: Estrategia pura y simple de Michael Robert, Ven-taja competitiva de Michael Porter, y Caída y auge de la planifi-cación estratégica de Henry Mintzberg.

• Gestión de las relaciones con clientes (CRM).Utilizada por el 75% de los directores generales, CRM es la reco-pilación y administración de información proveniente de losclientes para optimizar el mercadeo, las ventas y los procesos deservicio incrementando el valor entregado al consumidor.

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Conceptos relacionados: comercio colaborativo, retención delconsumidor y gestión de la lealtad del cliente.

Obras clave: Marketing uno a uno, el libro que revolucionó lamercadotecnia hace una década, escrito por Martha Rogers yDon Peppers y Relationing, por Friedman y Fernández.

• Referenciación.Utilizada por el 73% de los ejecutivos. Es el famoso benchmarkingque sirve para comparar los índices de desempeño y procesos dela empresa, con otras empresas líderes en diversos conceptos.

Conceptos relacionados: mejores prácticas y perfiles de lacompetencia.

Obras clave: Benchmarking de Robert C. Campo y La fuerzade trabajo del cuadro de mando de Huselid y Becker.

• Outsourcing de actividades y suministros.Utilizado en el 73% de las compañías alrededor del mundo, con-siste en la tercerización o la subcontratación a otras empresas deactividades no consideradas esenciales para la operación. La filo-sofía subyacente es que las compañías sólo se dedican a lo queverdaderamente saben hacer.

Conceptos relacionados: gestión de las capacidades centrales,alianzas estratégicas y análisis de la cadena de valor.

Obras clave: Compitiendo por el futuro de Hamel y Prahalad, yMultisourcing de Linda Cohen y Allie Young.

• Segmentación de mercado.Utilizada por el 72% de los ejecutivos, esta herramienta consisteen la división de los mercados en grupos categorizables segúncaracterísticas demográficas, geográficas, psicológicas o econó-micas, identificando en cada caso a los consumidores objetivoen el desarrollo de productos y servicios ad hoc.

Se basa en el concepto de marketing personalizado: en 1923,el consejero delegado de General Motors, Alfred Sloan, transfor-mó la fabricación en serie de automóviles al adaptar los modelosa las preferencias de los clientes agrupados por preferencias.

Adecuar los productos a las necesidades de los consumidorescondujo a su empresa al éxito y generó una visión del marketingplenamente vigente.

Conceptos relacionados: investigación de mercado y marke-ting uno a uno.

Obras clave: Marketing Management de Phillip Kotler y Lasolución de los innovadores de Clay Christensen.

• Formulación de misión y visión.Esta fue la más famosa de las herramientas de management has-ta 1996 y consiste en definir, codificar y comunicar los objetivos y

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valores de la compañía, así como la posición deseable del negocioen el futuro.

Conceptos relacionados: código de ética y valores corporati-vos, transformación de la cultura corporativa.

Obras clave: El concepto de empresa de Peter Drucker y Laquinta disciplina de Peter Senge.

• Gestión de las competencias centrales del negocio.Método usado por siete de cada diez ejecutivos y que buscaidentificar, gestionar e invertir en aquellos aspectos, tecnologí-as o desarrollos donde la empresa está especialmente dotadapara mantener una posición competitiva del liderazgo, creandoun valor único para el consumidor.

Concepto relacionado: gestión de los factores de éxito.Obras clave: Beneficios desde el negocio central de Chris Zook,

Vuelta a lo esencial de Carter y Lorsch.

Estas herramientas forman el cuerpo de conocimiento más sólidode los ejecutivos y permite responder a las modificaciones del entornocon una base probada de fórmulas que garantizan su aplicabilidad.

Olvidando estas «maravillas de la gestión» el problema es que lamayoría de los descubrimientos en materia de gestión tuvieron lugar, almenos, hace dos décadas.

Por ejemplo, el diseño del flujo de trabajo, la elaboración de presu-puestos anuales, el estudio dinámico de los modelos de retorno de lainversión, la gestión por proyectos, la configuración organizativa matri-cial, el marketing individualizado o la categorización de las marcas fue-ron creados antes de 1950.

Los cimientos de la gestión se establecieron por grandes «popes»como Daniel McCallum, Frederick Taylor y Henry Ford en torno a1920 para afrontar los siguientes desafíos:

• conseguir que los empleados realizaran tareas repetitivas com-petente, diligente y eficientemente, y

• coordinar la realización de esas tareas de forma que se facilitarala producción de bienes y servicios en serie.

Los directivos son conscientes de que el paradigma del mana-gement primigenio industrial, basado en la estandarización y especia-lización de tareas, la jerarquía y el control, el beneficio y el dividendo,ha sido superado. Por esta razón se han creado herramientas que per-siguen asegurar el mantenimiento de la posición competitiva de las

Figura 1.1.NEvolución del management.

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empresas que, sin desempeñar el rol de las siete maravillas, aportanmodos de hacer contrastados:

• Lean manufacturing.Creada por Toyota en los años 50 del pasado siglo.

Espoleada por el control de costes y el imperativo de lareducción de inventarios, la empresa japonesa definió esta filo-sofía orientada a evitar la repetición de tareas y a asegurar la efi-ciencia, dando lugar en los años 60 del siglo pasado a la «calidadtotal».

• Planificación estratégica por escenarios.1967. Esta práctica implica el visionado de múltiples eventos futu-ros y el desarrollo de planes para responder a cada uno de ellos.La petrolera Shell empezó a planear por escenarios en esa fechalo que la posibilitó sobrevivir a la gran crisis de los años 70 delpasado siglo.

• Evaluación del desempeño.1973. Obtener retroalimentación sobre el trabajo de forma indivi-dualizada. Dio lugar al archiconocido «feedback 360 grados» deuna persona, por parte de los superiores, los compañeros, lossubordinados, los clientes o los proveedores que permite la mejo-ra continua, la adaptación a los cambios del entorno.

Supuso la puesta en valor de la dirección de recursos humanos.

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• Seis Sigma.Creada en 1987 por Motorola, esta filosofía mantiene su plenavigencia al centrarse en la eliminación de los defectos de fabrica-ción y la mejora de la productividad de los departamentos noagregadores de valor.

• Reingeniería.En los años 90 del siglo pasado surgió este concepto, definidocomo una reinvención radical de todos los procesos de una em-presa. Fue aplicada de forma contundente para transformar ne-gocios, ganando una inmerecida fama de excusa para reducirplantillas. Sus principios y herramientas permiten saltos radica-les de innovación al cuestionar todas las operaciones tradicional-mente ejecutadas.

• Innovación colaborativa.Numerosas organizaciones han visto dificultados sus procesosde creación e innovación como consecuencia de los necesariosrecortes de costes que las crisis conllevan. La solución, invertirde forma colectiva con empresas del mismo ramo o sector.

PROPUESTAS PARA UNA NUEVA DIRECCIÓN

A continuación se va a analizar la situación actual de la dirección deempresas en cuatro ámbitos:

• el management, como motor generador de soluciones para lapervivencia de las organizaciones en tiempos de cíclicas turbu-lencias,

• el liderazgo, como clave para la puesta en marcha en las organi-zaciones de los modelos, propuestas y herramientas de gestiónplanteadas por el management;

• la dirección de personas, auténtico enlace entre el manage-ment y el liderazgo para asegurar la aceptación por parte de losempleados de dichos principios, y

• los empleados, los recursos humanos que «prestan sus servi-cios» en las organizaciones, con sus valores, sus perfiles compe-tenciales, sus anhelos…

EL MANAGEMENT ACTUAL, ¿QUÉ PUEDE OFRECER?

La ciencia de la Dirección de Empresas ha cobrado un protagonismo quedificulta la contrastación empírica de sus aportaciones. Existe una autén-

Figura 1.2.NFilosofías de gestión de los últimos 20 años.

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tica eclosión de publicaciones sobre las distintas ramas de la gestiónempresarial, cubriendo un inusitado abanico de enfoques y aportaciones.

Un hecho curioso ha sido la «exportación» de temas genuinamenteempresariales (el liderazgo, el coaching…) a la literatura de autoayuda:no es raro que los grandes autores del management «novelen» sus plan-teamientos y recomienden su adaptación para encontrar el éxito.

La primera conclusión es que, aunque en los últimos cinco años nohan surgido nuevos modelos de Dirección, se venden más libros demanagement que nunca.

Los textos que mayor interés despiertan versan sobre la responsa-bilidad social corporativa, la conciliación, el trabajo en equipo. Temastrascendentes, por supuesto, pero con una aportación estratégica demenor calado que los anteriormente citados.

La segunda conclusión es que los grandes «popes» de la gestiónatraen a un público fiel y numeroso que acude a las ferias anuales enlas que se exponen pluralidad de reflexiones, se comentan los problemasy se proponen pocas novedades. Las ferias constituyen una extraordina-ria oportunidad de «ponerse al día», de conocer los procesos que lasorganizaciones de diferentes sectores están planteándose lanzar al futu-ro, de compartir experiencias.

Ahora bien, numerosos participantes en estos encuentros ponen demanifiesto la existencia de un importante obstáculo: la contradicciónentre muchos de los modelos brillantemente expuestos por los pensa-dores del management.

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La explicación es sencilla: desde los años 80 del siglo pasado se hangenerado más de veinte filosofías de gestión «novedosas». Tal eclosióndespista a directivos y empresarios. Sobre todo, porque consultores yespecialistas se acercan a las organizaciones proponiendo estos gene-rales pero adaptados a la «forma de entender la realidad propia de nues-tra firma».

La secuencia se inicia con un profesor de una prestigiosa escuela denegocios que elabora durante varios años una fórmula innovadora pararesolver un problema concreto de gestión. Cuando su obra es publica-da en las revistas de gestión más acreditadas capta la atención de lasempresas especializadas en organización de conferencias de direccióny su obra es plenamente difundida.

Los planteamientos del nuevo gurú serán comentados por los ejecu-tivos ávidos de recibir nuevos secretos y, finalmente, todas las consul-toras del mundo harán suyo el modelo, adaptándolo a su particularvisión.

En este contexto, ¿qué pueden hacer los ejecutivos? ¿Leer el libro?,¿asistir a los seminarios?, ¿contratar a los consultores que le presentenesa filosofía para adaptarla miméticamente, con la esperanza de que fun-cione? Esta suele ser la realidad de muchos ejecutivos esperanzados porla recurrente promesa de una nueva piedra filosofal de gestión.

La práctica, sin embargo, no suele arrojar tan venturosos resulta-dos. Toda situación problemática requiere de un conocimiento muyprofundo del sector concreto en el que se va aplicar dicha filosofía, unreconocimiento de la peculiaridad de cada organización inmersa endicho sector y, fundamentalmente, de recetas muy concretas que per-mitan afrontar el cambio que supone la introducción de una nueva filo-sofía.

Profundicemos en este «abismo» que supone la contradicción entrefilosofías de gestión y su puesta en práctica.

APORTACIONES DEL PRINCIPAL GURÚDEL MANAGEMENT: TOM PETERS

«Este no es el mundo de vuestros padres», afirma Tom Peters, consi-derado por la clase empresarial mundial como el máximo gurú delmanagement mundial.

No es recomendable tomarse al pie de la letra todo lo que dice, yaque la utilidad de sus mensajes dependerá de la propia capacidad delempresario para encontrar otras fuentes más convincentes que el pro-pio Peters.

CLAVES para crecer HOY

1 Aportar valor a los demás, la meta.

2 Poner de manifiesto el talento, la clave.

3 El dinamismo de la decisión, la restricción.

4 El conocimiento del sector, la premisa.

5 La relación, el método.

Figura 1.3.NParadigmas de la competitividad.

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El autor norteamericano sobresale recopilando las ideas que losmejores gestores del mundo han plasmado en diversos libros de corteautobiográfico, conferencias y encuentros, en contextualizarlas y or-denarlas de forma coherente en casos prácticos e historias con ciertamoraleja, y en presentarlas muy convincentemente ante auditoriosentregados de antemano.

Para Peters, la empresa actual debe emprender un cambio radicalen su manera de concebir lo que hace, para qué lo hace y cómo lo hace.No existe alternativa: a pesar de las variables condiciones macroeconó-micas una cosa es cierta; el poder del consumo, del mercado. Y en estecontexto, China e India representan unos mercados emergentes enfranca expansión con 2.200 millones de clientes potenciales, es decir, latabla de salvación para la mayor parte de las empresas de los sectoresde gran consumo. Pero estas naciones no son sólo consumidoras poten-ciales, con mayor o menor renta per cápita según el momento del ciclo,también están copando una abundante porción del pastel de la fabrica-ción y, en breve, de la innovación.

Tom Peters sostiene que las reglas de la competencia se están sim-plificando a la par que los mercados se están definiendo: no se puedecompetir en precios con los grandes distribuidores, ni en costes con lasempresas chinas.

A las firmas occidentales «tradicionales» no les queda otra opciónque ser más rápidas en el diseño de productos y en innovación que lasasiáticas; es decir, ser más productivas, porque ése es el valor principalque tendrán que exportar en un futuro. Y esto sólo lo pueden realizarlos empleados de las organizaciones.

Tom Peters propone a las empresas vender cosas diferentes (servi-cios de valor añadido que complementen el producto base), poniendoen juego otros valores como la actitud, con personas dirigidas de otramanera (fundamentalmente, de forma cooperativa y colaboradora) y,

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una vez que se haya conseguido desarrollar la operativa mediante estenuevo paradigma, volver a cambiarlo.

En definitiva, re-imaginar la empresa y hacerlo constantementemediante la frase: «si no te gusta el cambio, te va a gustar aún menos lamediocridad».

El planteamiento de una empresa para asegurar su continuidad en elmercado consistirá en generar valor a sus clientes. El problemaestriba en definir qué se entiende por valor.

Evidentemente, una empresa no puede decir a su cliente que susservicios le generan mayor valor que los de sus competidores. Las pala-bras no bastan para asegurar la diferenciación. Por tanto, los directivoshan de afanarse por entender qué es lo que necesita el cliente y adaptarel portafolio de su organización a esa necesidad.

La clave se encuentra en «dar más que los demás», siempre dentrodel marco de la expectativa real de los clientes, ya que a veces la inno-vación no esperada únicamente destruye valor. La experiencia demues-tra que tal actuación sólo puede ser puesta en práctica desde el talentode los empleados. Por esta razón, si una empresa quiere diferenciarsu posicionamiento, debe afanarse en primer lugar en poner de mani-fiesto el talento de sus empleados, talento individual y de grupocomo se verá más adelante. Y en segundo lugar, en que ese talento seaplique en todas las interacciones con los clientes, precisamente paraaportarles valor.

Ahora bien, los mercados cambian de forma continua por factoresdemográficos, sociales y económicos. Por tanto, una empresa no puedeconformarse con adecuar su portafolio a las necesidades de sus clien-tes y prestar servicios con el máximo talento disponible.

Los directivos han de esforzarse en realizar esas dos tareas(investigación de mercado y cobertura de necesidades de los clien-tes) en permanente adaptación a las evoluciones del entorno. Y, ade-más, estos cambios han de realizarse casi instantáneamente, en elmomento de producirse porque, si no se hace así, otro competidor lohará y tomará la delantera. El riesgo se oculta en el conocimiento delsector que la empresa, que sus empleados, han de atesorar de su sec-tor. Sin esta premisa, no existe planteamiento estratégico perdurable.

Por todo lo anterior, puede concluirse que el método infalible con elque las empresas pueden desarrollar las tareas anteriores es la rela-ción con los clientes e internamente con los empleados, verdaderosdepositarios del conocimiento y fuentes del talento preciso. Se ha deconstruir en la empresa una cultura de la interacción. Pero tam-bién de la ejecución: hacer las cosas es más efectivo que hablar deellas.

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Este planteamiento genera la necesidad de la descentralizaciónorganizativa, facilitando la gestión de la cadena de valor mediante uni-dades organizativas pequeñas, independientes e interconectadas, de talmanera que los procesos operativos de la empresa y su capacidad dereacción sean lo más raudos posibles. Al final, se vuelve a las personas.

Este ciclo estratégico de actuación exige trabajar duro, lo que ins-taura la necesidad de seleccionar y desarrollar personas que se apasio-nen con lo que hacen, transmitir y promover esa pasión a los clientes yestablecer los cauces para que los empleados se desarrollen personal yprofesionalmente de forma armónica. Pero, ¿cuáles son las herramien-tas?, ¿cuál es la gestión más idónea? La mejor fórmula consiste en esco-ger un modelo de gestión y adaptarlo a cada empresa.

En definitiva, se ha de disponer de una estrategia clara y contar conayuda profesional sea cual sea el enfoque que se haya escogido a niveladministrativo y gerencial.

RECOMENDACIONES DE GARY HAMEL

Este profesor de la London Business School ha elaborado un conjuntode «metas visionarias», de prioridades críticas que parten de la idea deque la gestión actual constituye un todo integrado no divisible en partesya que los problemas a afrontar se superponen en un todo dinámicocomplejo de comprender.

Cada una de estas metas alumbra, según Hamel, una etapa del cami-no de la gestión. En el conjunto de metas formuladas destacan lassiguientes:

• La gestión ha de contribuir a la consecución de los másaltos objetivos.Las organizaciones han de ser adaptables, innovadoras, inspira-doras y socialmente responsables. Por encima de todo, operacio-nalmente excelentes.

• La jerarquía ha de configurarse para facilitar la ejecuciónde los procesos y la fluidez de los flujos de informaciónentre los ejecutores y facilitadores de los mismos.Aunque la jerarquía es una característica consuetudinaria de lasorganizaciones humanas, el entorno exige limitar la influencia per-niciosa sobre la creatividad de los sistemas de control arriba-abajo.

La pirámide tradicional organizacional se debe reemplazar poruna jerarquía natural donde el estatus y la influencia correspondana la contribución más que al cargo.

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Las jerarquías han de ser dinámicas, de manera que el poderfluya dinámicamente hacia las personas que generan valor.

• La confianza ha de sustituir al miedo en el trabajo.La desconfianza envenena la operativa. La puesta en marchaobsesiva de los sistemas de medición y control reflejan en reali-dad una profunda desconfianza respecto al compromiso de losempleados, enfatizando las sanciones como una forma de asegu-rar el cumplimiento de las tareas asignadas. Esta es la razón porla que en la sociedad actual existen tantas organizaciones reple-tas de empleados ansiosos y reacios a manifestar su opinión.

La innovación y el compromiso únicamente pueden desarro-llarse en una cultura corporativa en la que abunda la confianza yno existe el temor. En estas circunstancias, las opiniones encon-tradas se manifiestan libremente y se fomenta la toma de riesgos.

La desconfianza desmoraliza y el miedo paraliza; consecuen-temente, han de ser eliminados de cuajo de toda organización.

• La diversidad ha de ser considerada y expandida.El entorno requiere desacuerdo, diversidad… divergencia, queson los generadores finales de la conformidad, el consenso y lacohesión.

Las organizaciones que no adopten, fomenten y exploten unconjunto diverso de experiencias, valores y habilidades no seencontrarán en condiciones de generar una rica variedad de ideas,opciones y experimentos, ingredientes esenciales para la renova-ción del management.

• La organización ha de ser desestructurada.Las fronteras entre departamentos no pueden obstaculizar elnecesario realineamiento de los recursos. Las empresas han dereorganizarse en unidades más pequeñas, creando estructurasmás fluidas y basadas en proyectos.

• El desempeño ha de ser medido en forma integral.Los sistemas de medición de la actuación existentes presentannumerosas deficiencias. Suelen prestar demasiada importanciaal logro de ciertas metas, como alcanzar los objetivos de rentabi-lidad a corto plazo mientras que infravaloran tareas con impor-tancia crítica como la generación de conocimiento. No todas lasmetas formuladas por Hamel constituyen novedades radicales, elobjetivo que este gurú persigue al analizarlas consiste en formu-lar soluciones para problemas a largo plazo.

En mi opinión, se trata de conseguir que cada organización sea tangenuinamente humana como las personas que trabajan en ella.

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A veces parece que la gestión, supone la puesta en marcha de filoso-fías impulsoras del talento pero en realidad lo ahogan con procesos y ta-reas diseñadas para optimizar la eficiencia corporativa. Ese es el malcamino: la deshumanización de las empresas.

Y la hoja de ruta que no vamos a seguir en este libro: las propuestasde autor se centran en devolver al empleado su papel estelar en todos losprocesos.

EL LIDERAZGO, CLAVE DEL MANAGEMENT

La credibilidad de la gestión, su razón de ser, no reposa en los mode-los teóricos sino en los estilos de liderazgo que permiten la adapta-ción y puesta en marcha de dichos modelos a la realidad de cadaorganización.

Gary Hamel afirma: «El cuello de botella está en la parte alta de labotella».

Un modelo de gestión verdaderamente innovador es el que se enfo-ca en los directivos: los problemas de gestión los generan ellos y si nolos generan, la empresa mejora constantemente.

Los directivos han de estar seguros de la verdadera misión de su tra-bajo: estar permanentemente disponible para ayudar a la plantilla en eldesarrollo de su actividad eficientemente y establecer los cauces nece-sarios para prestar un óptimo servicio al cliente.

Las situaciones de debilidad económica muestran una realidad con-tundente: todas las empresas son vulnerables.

Las crisis tienen efectos terapéuticos: colocan a todos en su sitio.Llevan a las empresas grandes a cuestionarse su tamaño, su esencia, sunegocio, gráficamente a volver a sus orígenes. Obligan a las empresaspequeñas a reinventar su modo de actuar, a encontrar un «nicho» demercado propio, a sacar provecho de la confusión de sus rivalesde mayor tamaño. Y, sobre todo, las crisis hacen que los directivos redi-señen su papel, sus funciones, sus compromisos, en definitiva, trans-formen su estilo de liderazgo.

Se necesita un nuevo perfil de líder. Ni el carismático, propio de losciclos expansivos, ni el racional especialista en ajuste de costes, típicode las recesiones.

¿Cómo superar la vulnerabilidad, esa sensación de fragilidad quemenoscaba la energía de los líderes y los lleva a conculcar sus principios?Cuando la posibilidad de una quiebra toma visos de realidad, ¿qué cla-se de piloto necesitan las empresas?

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La respuesta pasa por definir un nuevo perfil de estilo de liderazgo,consciente de la realidad emergente y humilde. Un perfil que se con-creta en un abanico de habilidades integrador del carisma y de la racio-nalidad, de la comprensión de las propias limitaciones y capacidades, ydel entusiasmo en la definición de nuevos proyectos que generen elcompromiso y la confianza de los trabajadores.

Nada hay eterno y la mayor fragilidad de las empresas reside en lapérdida de visión de los directivos.

Las habilidades constitutivas del nuevo perfil son las siguientes:

1. Visión realista.El entorno es el que es y, siguiendo el principio confuciano, nadiepuede cambiar el universo en solitario. Hay que adecuar los sue-ños de grandeza, los planes de crecimiento a una realidad másmodesta y, sobre todo, impredecible.

Se trata de eliminar mensajes emocionalmente derrotistas(«nuestra empresa siempre lideró, antes éramos los mejoresdel sector…») para abrazar la honestidad: «podemos hacer, de-bemos entender el mercado».

2. Estrategia definida y muy focalizada.Se trata de alcanzar un objetivo común, aglutinando el esfuerzode todos sus miembros, desde un pleno alineamiento funda-mentado en el compromiso mutuo.

Sin coherencia no hay proceso y sin proceso no se llega aningún lugar, sobre todo en el entorno actual. El directivo ha depergeñar un plan que garantice la máxima calidad del trabajoen medio del recorte de costes. Es decir, la alquimia del másconmenos. El nuevo liderazgo requiere precisión, medida, con-tención, no avalancha, despliegue, invasión.

3. Flexibilidad operativa.La estructura organizativa, los procedimientos, los modos dehacer una empresa deben poseer la consistencia del junco. Nose trata de adaptarse a todo, sino de adecuarse a las necesida-des reales del cliente.

Este ya no es el rey, sino un tirano que determina y condi-ciona la supervivencia de la empresa.

El líder ha de reinventarse a diario, ha de transformar suorganización semanalmente, y esto únicamente se consigueadaptando un enfoque proactivo de adaptación operativa a larealidad cambiante.

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4. Emoción.Se dice que las emociones son contagiosas y las ideas no, salvoque se sustenten en emociones. La vulnerabilidad exige pasión,emoción en la dirección, empuje. No caben medias tintas: lostrabajadores necesitan poder creer en sus organizaciones, ensus jefes y estos han de demostrar que confían en los suyos.

5. Compromiso.A todos los niveles, con todos los estamentos. Bajo una pers-pectiva de integración mutua, los líderes han de comprometer-se a crear un futuro compartido para todos, con un espíritu deganar-ganar.

Estas habilidades pueden contribuir a que los directivos gestionencorrectamente sus empresas en la vulnerabilidad. Ponerlas en juego nogarantiza la supervivencia pero, al menos, sienta las bases para ella.

Como decía Baltasar Gracián: «El éxito se compra con trabajo. Si setrabaja poco, el premio será escaso, ya que poco vale lo que poco cuesta».Y, si me permite, el esfuerzo de todos a la vez es aún más imprescindi-ble cuando se es vulnerable. Es decir, hoy.

LA NUEVA DIRECCIÓN DE PERSONAS: ESTRATEGIASPARA PERDURAR

Cuatro tendencias principales condicionan la gestión de recursoshumanos:

• Las empresas han adoptado un enfoque global para la ejecuciónde todas sus operaciones, por lo que los directores de recursoshumanos han de comprender la diversidad, sus condicionantes yadaptar toda la operativa de reclutamiento y selección a la incor-poración de personas con múltiples orígenes.

• Las personas viven mucho más tiempo y alcanzan la tercera edaden mejores condiciones que las generaciones anteriores.

• La capacidad de desarrollo de liderazgo y del talento son bienesescasos.

• El bienestar emocional de los empleados se ha convertido en unode los condicionantes de la productividad de las plantillas: ladirección de personas debe centrarse en cambiar la cultura cor-porativa para satisfacer las expectativas de crecimiento de losempleados y así mejorar el balance entre vida laboral y personaly su satisfacción en general.

Figura 1.4.NLa dirección de personas.

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¿Cuáles son los factores clave para que el éxito de una empresa per-dure en el tiempo en un mundo interconectado y en constante transfor-mación?

Retos para la nueva dirección de personas

En mi opinión existen siete estrategias que garantizan superar lavulnerabilidad corporativa, las cuales van desde la integración de la tec-nología hasta la gestión de las relaciones con los clientes y que puedenser la clave para sobrevivir.

1. Adaptarse con rapidez a la tecnología.Los procesos tradicionales se transforman cotidianamente me-diante la incorporación de modos de hacer tecnológicos.

Las empresas han de adoptar las novedades técnicas quese planteen sin obsesionarse con ser el primero en tomar lainiciativa, hay que apostar por ser el que lleve a cabo la mejoradaptación a las exigencias de cada sector.

2. Transformarse, no conformarse.El producto de una empresa no es únicamente suyo. Su méto-do, tampoco.

Ambos pertenecen a los clientes, a los proveedores, alentorno en el que opera la empresa, tanto como a la propia

Figura 1.5.NDesafíos para la dirección de personas.

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organización que lo generó. Debido a que en estos días la infor-mación fluye por cualquier arteria de una empresa, estas nece-sitan modelos de negocio flexibles para mantener el ritmo antecualquier posible incremento de la producción.

La innovación en el modelo de negocio supone una autén-tica reinvención de la organización, lo que trasciende la meramodificación de la forma de hacer las cosas que suele empren-derse en los sectores más tradicionales.

3. Integrar la estrategia en la dinámica interna de la com-pañía.Existen tres grupos de personas, empleados, clientes y so-cios, que hacen que una empresa funcione, que alcance susobjetivos.

Es responsabilidad de la alta dirección la adecuación de lasactuaciones estratégicas a la actividad cotidiana de cada uno deesos grupos.

4. Capitalizar los clientes.Las empresas que poseen un desempeño comercial brillanteson conscientes de los tres componentes del capital intelectual(procesos, empleados y clientes) y apuestan por la últimadimensión como clave.

Para ello hay que transformar los clientes en activos de pro-ducción, en referencias activas para la consecución de nuevascuentas y para apuntalar la cifra de negocio actual.

Las empresas punteras se adelantan a las demás a la menoroportunidad para hacer frente a estos cambios; por ejemplo,

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invitando a sus clientes a participar en el diseño e I+D de susproductos e integrarlos así como un activo más del proceso deproducción.

5. Poner en valor la visión.La misión y la estructura financiera de una organización tienenque ser coherentes con el futuro que se ofrece a los empleados.

6. Multiplicar el valor de la empresa.Los directivos han de marcar la diferencia, ya que el valor en elmercado de la organización para la que trabajan y de sí mismosdepende de ello.

El valor contable de una empresa sólo incluye elementosbásicos propios de la economía anterior a la introducción delcuadro de mando integral.

Del éxito y perdurabilidad de una empresa depende tam-bién la marca, la propiedad intelectual y la capacidad para com-petir en el mercado.

A medida que más productos y servicios relacionados con lastecnologías de la información se convierten en activos intercam-biables, estos seránmás vulnerables en una economía debilitada.

Este es el motivo por el que se ha de invertir en intangibles:para lograr una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva esdifícil de definir, pero más aún de mantener.

7. Demostrar, no hablar.La empresa ha de formular propuestas, en caso contrario esmejor permanecer callado.

Ninguna estrategia de negocio importa lo más mínimo si elequipo de gestión no es capaz de cumplir sus objetivos.

Se trata de ser más eficientes que los competidores. Los ejecutivosdeben ser lo suficientemente flexibles para anticiparse y responder conrapidez.

LOS NUEVOS EMPLEADOS; EL PODERDE LA DIFERENCIA

La globalización es una fuerza que favorece la colaboración tanto comola competencia. También ha demostrado ser una lucha por los recursoseconómicos y humanos.

En una época en la que el crecimiento es, en gran medida, productode avances creativos y tecnológicos, las compañías que deseen sobre-

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salir en su sector deben tener la capacidad de atraer y conservar a losempleados con mayor talento.

La apoteosis de los nuevos medios de comunicación basados en lainterconexión instantánea y la tecnología que facilita la uniformidadde los procesos empresariales favorecen, de forma paradójica, lamultiplicación y radicalización de las identidades de los grupos dereferencias que constituyen los segmentos objetivos de las organiza-ciones.

Minorías y grupos logran un alcance global a partir de la difusión desus planteamientos, de sus modos de hacer. Frente al consuetudinariopoder de los grandes (introducidos en esta categoría empresarios,directivos y poderes de todo tipo), surge la fuerza de los pocos.

El ser humano ya no se define sólo por lo que produce ni por cómolo produce ni por lo que consume: las personas se categorizan por supertenencia a diferentes grupos con los que se identifica y en los que sedesarrolla en plenitud.

Por este motivo y porque en los últimos tiempos el ser humano sien-te acerbada necesidad de diferenciarse de los demás para poder identi-ficarse, cuentan mucho más las diferencias culturales, mucho másprofundas que las tradicionalmente utilizadas para la segmentación demercados.

Los directores de Recursos Humanos han de ser conscientes de quesus empleados no son seres aislados, sino miembros activos de gruposde personas que comparten métodos comunes de afrontar y entenderla realidad.

El antropólogo social indio Arjun Appadurai denomina a este fenó-meno la erupción de los números pequeños, la consagración mediante ladifusión de la existencia de pequeños grupos que sin ese apoyo noalcanzarían en ningún caso carta de naturaleza.

La notoriedad de la singularidad genera poder: es la fuerza de lospocos que, a menudo, aunque dispersos, logran ser muchos, ser perci-bidos como muchos o significar mucho para algunos.

Junto a un proceso de homogenización cultural a nivel impelidomediáticamente, se produce otro de fragmentación del mundo en seg-mentos de conducta, de carácter que determinan el comportamiento delos empleados. Este fenómeno cobra sentido por los pocos, los diferen-tes. En un mundo sin orientación, la gente necesita un sentimiento decomunidad, de pertenencia, de identidad.

Conversar sobre las diferencias, desde las diferencias, y, sobre todo,a pesar de las diferencias, no es fácil. Pero se ha de intentar. Se trata deconvivir, no de convencer y menos aún de convertir. Estamos condena-dos a relacionarnos, no a entendernos.

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RESPONDIENDO AL NUEVO ENTORNO DESDEEL MANAGEMENT MÁS CONSOLIDADO

La crisis del año 2001 desencadenó un proceso de revisión crítica de losprincipios de la gestión, un análisis exhaustivo de sus aportaciones y susostenibilidad.

Este proceso de estudio pormenorizado generó una nueva corrientede textos directivos la vuelta a los fundamentos (back to the basics).

Tal catarsis coincidió con la decisión estratégica de numerosas mul-tinacionales de centrar su cuenta de resultados en sus negocios tradi-cionales, aquellos para los que poseen las competencias de negociosmás idóneas, abandonando incursiones en mercados alejados de suexperiencia.

Esta nueva perspectiva del management se concreta en los siguien-tes puntos:

1. La planificación estratégica es imprescindible.A raíz de la eclosión del nuevo management de la última déca-da del siglo pasado se generalizó la creencia en la inutilidad deplanificar, de generar escenarios para establecer un marcode referencia para la evolución de un negocio. El carácter visio-nario de los fundadores de empresas de internet trajo consigola creencia de la suficiencia de una buena idea para asegurar eltriunfo de una organización.

1Ahora bien, todo proyecto empresarial se fundamenta enel análisis de mercado, la proyección de la demanda y el cálcu-lo de los ingresos y resultados esperados.

2. El marketing es siempre consecuencia del producto o serviciocomercializado.

3. La segmentación de clientes juega un papel clave en todas lasfases de los ciclos económicos.

4. El desempeño es una responsabilidad individual.Que una empresa alcance el éxito no significa que todos sus pro-fesionales trabajen acertadamente. Los directivos han de evaluarla actuación de cada empleado de forma personalizada en inter-acciones uno a uno que posibiliten la definición acertada de lascarreras profesionales.

5. Una empresa se compone de procesos desarrollados por per-sonas, no de valores simbólicos que los empleados han de abra-zar con entusiasmo.

6. Los sentimientos pueden y deben servir de guía a los máxi-mos responsables de una organización. Si creemos en la intui-ción, ¿cómo no confiar en la emoción?

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La supervivencia exige generar pasión por la empresa, enlos clientes y, como paso previo, en los empleados. Ambos colec-tivos han de identificarse con el planteamiento subyacente a lavisión definida por la alta dirección de la compañía, a la comu-nicación de marca de cada organización.

7. Los caminos, según el viejo dicho confuciano, se inician con unsolo paso.Las compañías deber ofrecer a sus clientes aquello que puedenrealizar, los productos que están capacitados para producir, sinexagerar, poniendo como límite las expectativas de los clientes,ni más ni menos.

8. Los campos de fútbol (al igual que los escenarios comerciales)tienen dimensiones.Michael Porter definió las fuerzas competitivas de los merca-dos, cuyo tamaño no es modificable por los agentes que en ellosoperan: apliquemos la estadística y la econometría para prede-cir los comportamientos de compra de los clientes, modelizar-los y adecuar nuestra política comercial a esos patrones.

9. La gestión cuenta con herramientas para modelizar negocioscon éxito. Hay que volver a las herramientas clásicas que apor-tan criterios contrastados para supervisar la evolución delnegocio y adaptarlas a las verdaderas necesidades del mercado,de cada cliente.

Capítulo1 LASSIETEMARAVILLAS...

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