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CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL – IMES PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO O TRABALHO EM GRUPO SEMI-AUTÔNOMO NA PRODUÇÃO: UM ESTUDO DO SUPORTE RECEBIDO DE SEU STAFF E DAS ÁREAS DE QUALIDADE E MANUTENÇÃO CARLOS ROBERTO BUZETTO São Caetano do Sul 2002
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CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL – IMES
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
O TRABALHO EM GRUPO SEMI-AUTÔNOMO NA PRODUÇÃO:
UM ESTUDO DO SUPORTE RECEBIDO DE SEU STAFF E DAS ÁREAS
DE QUALIDADE E MANUTENÇÃO
CARLOS ROBERTO BUZETTO
São Caetano do Sul
2002
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL – IMES
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
O TRABALHO EM GRUPO SEMI-AUTÔNOMO NA PRODUÇÃO:
UM ESTUDO DO SUPORTE RECEBIDO DE SEU STAFF E DAS ÁREAS
DE QUALIDADE E MANUTENÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em Administração do Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão Empresarial Orientador: Prof. Dr. Eduardo de Camargo Oliva
CARLOS ROBERTO BUZETTO
São Caetano do Sul
2002
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL – IMES
Avenida Goiás, n.º 3400 – São Caetano do Sul – SP
Diretor Geral: Prof. Marco Antonio Santos Silva
Reitor: Prof. Dr. Laércio Baptista da Silva
Pró-Reitor de Pós Graduação e Pesquisa: Prof. Dr. René Henrique Licht
Coordenador do Programa de Mestrado: Prof. Dr. Antonio Carlos Gil
Dissertação defendida e aprovada em / / pela Banca Examinadora
constituída pelos professores:
• Prof. Dr. Eduardo de Camargo Oliva – orientador
• Prof. Dr. René Henrique Licht
• Prof. Dr. Roberto Marx
A Paschoal e Maria, meus pais.
A Angela, minha esposa.
A Nathália, minha filha.
AGRADECIMENTOS
Na árdua jornada em que constitui-se um trabalho acadêmico, este mestrando
obteve a colaboração de diversas pessoas e instituições, que de algum modo contribuíram para
se chegar ao resultado final da presente dissertação. É difícil agradecer sem que algum
esquecimento involuntário aconteça, mas é um risco que precisa ser aventurado, para que
merecidamente se enalteça aos lembrados.
• Ao Professor Doutor Eduardo de Camargo Oliva, meu orientador, pela dedicação, precisão,
presteza, atenção e paciência com que acompanhou, analisou e teceu críticas construtivas
durante todo o desenvolvimento desta dissertação, resultando numa orientação segura e
competente desde o início do projeto até a aprovação final;
• Ao Professor Doutor René Henrique Licht, pelas valiosas informações e sugestões que
levaram à definição do problema e dos objetivos desta dissertação, atuando como um
verdadeiro co-orientador;
• Ao Professor Doutor Roberto Marx, por aceitar o convite para a participação da apreciação
e julgamento da presente dissertação, e pela valiosa contribuição dada durante o Exame de
Qualificação;
• Ao corpo de professores do Mestrado em Administração do IMES, que diligentemente
trabalham com seus discípulos em prol da construção de uma mentalidade voltada para a
pesquisa científica;
• Um agradecimento muito especial ao Professor Doutor Antonio Carlos Gil, pela sua
valiosa orientação inicial referente à Metodologia Científica;
• Aos colegas de curso, pela intenso debate e troca de experiências, pela ajuda mútua e
companheirismo. Um agradecimento especial a Jefferson José da Conceição, pelo apoio
prestado para a obtenção das informações junto ao DIEESE e pelas indicações
bibliográficas;
• À secretaria de pós-graduação do IMES, na figura de Ana Maria, Neusa e Marlene, que
sempre atenderam com presteza e dedicação;
• Ao Sr. Paulo Sérgio Galvão, por abrir as portas da empresa pesquisada e pelas valiosas
informações fornecidas;
• Ao Sr. Ricardo Schivardi, pelo acompanhamento e suporte durante a pesquisa de campo e
pelos importantes depoimentos prestados;
• Ao Sr. Antonio Borsoi Filho, pela colaboração e discussão pertinente a este trabalho;
• A todos os entrevistados da DaimlerChrysler do Brasil, pela espontaneidade e
desprendimento com que forneceram seus depoimentos e as informações solicitadas, sem
os quais não teria sido possível a realização desta pesquisa;
• E, finalmente, à Angela e Nathália, pelo carinho, paciência, compreensão e apoio.
“Sobre os destroços do ontem levanta a tua estrutura do
amanhã. Lança fortes pedras angulares de determinação e
prepara grandes blocos de sabedoria extraídos do antigo
desespero. Constrói poderosas colunas de resolução
assentada na argamassa molhada de lágrimas de
arrependimento. Trabalha com paciência. Embora a tua
tarefa seja lenta; de dia para dia o edifício crescerá.
Acredita em Deus – e em ti mesmo acredita. Conseguirás
realizar tudo com que tens sonhado.”
Ella Wheeler Willcox.
“O futuro tem muitos nomes. Para os fracos, é o
inatingível. Para os temerosos, o desconhecido. Para os
valentes, é a oportunidade.”
Victor Hugo
RESUMO
BUZETTO, Carlos Roberto. O trabalho em grupo semi-autônomo na Produção: um estudo
do suporte recebido de seu staff e das áreas de Qualidade e Manutenção. 2002. Dissertação
(mestrado). Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul. São Caetano do Sul/SP.
O principal objetivo desta dissertação foi descrever e analisar o suporte recebido
pelos grupos semi-autônomos do setor produtivo, suporte este prestado pelo staff da Produção
– representado pelos supervisores, mestres, técnicos e engenheiros de produção e facilitadores
do Trabalho em Grupo –, pela área de Qualidade e pela área de Manutenção. Foi feito um
estudo de caso em uma grande indústria montadora de veículos – a DaimlerChrysler do Brasil,
fabricante dos caminhões da marca Mercedes-Benz, além de chassis para ônibus.
O referencial teórico desta pesquisa compreende um resgate da evolução da
organização do trabalho e como nele se insere a abordagem sociotécnica, base para a
implantação do trabalho em grupo semi-autônomo. Incluem-se, ainda, aspectos ligados à
estrutura organizacional e como cada um dos setores envolvidos podem dar sua contribuição e
suporte aos grupos semi-autônomos. Como pesquisa inicial, verificou-se o estado atual do
Trabalho em Grupo na empresa focalizada, comparando-se com os preceitos teóricos que
envolvem um projeto organizacional baseado na abordagem sociotécnica. Na seqüência,
foram levantados aspectos específicos relacionados aos suporte recebido pelos Grupos. Para a
coleta de dados, foram realizadas entrevistas com representantes de cada um dos setores de
apoio envolvidos, bem como com operadores porta-vozes dos grupos semi-autônomos.
As principais conclusões apontam para a necessidade de um suporte específico aos
Grupos enquanto os mesmos não alcançarem um estágio mínimo de maturidade que permita
que funcionem por si próprios. Ao mesmo tempo, as áreas de apoio devem estar mais
próximas aos Grupos, e devem ter uma preparação específica para lidar com eles.
Palavras-Chave: grupos semi-autônomos; equipes autodirigidas; equipes autogerenciadas;
trabalho em grupo; áreas de apoio; serviços de apoio.
ABSTRACT
BUZETTO, Carlos Roberto. O trabalho em grupo semi-autônomo na Produção: um estudo
do suporte recebido de seu staff e das áreas de Qualidade e Manutenção. 2002. Dissertação
(mestrado). Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul. São Caetano do Sul/SP.
The main objective of this dissertation was to describe and to analyze support
received by the half-autonomous worker groups of the productive sector, support given by the
staff of the Production – represented by the supervisors, masters, technicians and production
engineers, multipliers and facilitators of the work in group –, by area of Quality Control and
by area of Maintenance. A case study research was made within a great vehicles’ assembly
plant – DaimlerChrysler of Brazil -, manufacturer of trucks of the mark Mercedes-Benz,
besides chassis for busses.
The theoretical referential of this research comprises a remembrance of the
evolution of work organization and how it inserts within the sociotechnical approach, which is
the base for the implantation of the work in half-autonomous worker groups. It is also
included aspects related to the organizational structure and how each involved sectors can
give its contribution and support to the half-autonomous worker groups. As initial research,
the current state of the work in group in the focused company was verified, comparing it to the
theoretical precepts that involve an established organizational design based on sociotechnical
approach. In the sequence, related specific aspects of support received by the Groups had been
studied. To collect data, interviews with representatives of each involved support sectors had
been carried through, as well as with operators, spokesmen of the half-autonomous worker
groups.
The main conclusions point out the necessity of a specific support to the groups
while they do not reach a minimum maturity level that allows them to work by themselves. At
the same time, the support areas must be closer to the groups, and they must have a specific
preparation to deal with them.
Key Words: half-autonomous worker groups; self-directed teams; self-managed teams; work
in group; support areas; support services.
SUMÁRIO
LISTAS .................................................................................................................................... 12
1 INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação .............................................................................................................. 13
1.2. Problematização ......................................................................................................... 17
1.3. Objetivos .................................................................................................................... 20
1.4. Vinculação à linha de pesquisa................................................................................... 20
1.5. Contribuições desta pesquisa...................................................................................... 21
1.6. Delimitações desta pesquisa....................................................................................... 25
2 A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E OS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS
2.1. Evolução da organização do trabalho ........................................................................... 27 2.1.1. Administração Científica – Taylorismo-Fordismo.............................................. 28 2.1.2. Escola de Relações Humanas .............................................................................. 29 2.1.3. Abordagem Sociotécnica..................................................................................... 31 2.1.4. Ohnoísmo ou Abordagem Toyotista (modelo japonês)....................................... 33 2.1.5. Conclusões quanto à evolução da organização do trabalho ................................ 34
2.2. O trabalho em equipe e os grupos semi-autônomos ..................................................... 35 2.2.1.O trabalho em equipe: conceituação e tipificação............................................... 36 2.2.2.O trabalho em grupo semi-autônomo.................................................................. 37
2.3. Grupos semi-autônomos – princípios para sua implantação ........................................ 40 2.3.1.Princípios da Sociotécnica .................................................................................. 40 2.3.2.A proposta Sociotécnica Moderna ...................................................................... 43 2.3.3.Princípios da Organização Qualificante .............................................................. 44
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O SUPORTE AOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS
3.1. O modelo estrutural de Mintzberg ................................................................................ 46
3.2. Os grupos semi-autônomos, as mudanças na estrutura da organização e suporte recebido......................................................................................................................... 59
3.3. O suporte do staff da Produção aos Grupos.................................................................. 52 3.3.1. O impacto da mudança no papel do líder ............................................................ 52 3.3.2. A liderança na abordagem sociotécnica .............................................................. 53 3.3.3. Habilidades adquiridas pelos grupos com o suporte do staff da Produção ......... 54
9
3.4. O setor de Qualidade..................................................................................................... 55 3.4.1.O controle da qualidade e a função qualidade..................................................... 56 3.4.2.As mudanças na função do setor Qualidade........................................................ 58 3.4.3.O controle de processos transferido para a Produção.......................................... 60
3.5. O setor de Manutenção ................................................................................................. 62 3.5.1.A Manutenção e a função manutenção................................................................ 62 3.5.2.Os tipos de manutenção e as mudanças na função manutenção.......................... 64 3.5.3.O TPM e o setor de Manutenção......................................................................... 66 3.5.4.A manutenção transferida para a Produção ......................................................... 67
3.6. Qualidade e Manutenção: funções complementares..................................................... 69
4 METODOLOGIA
4.1. Tipo de pesquisa ........................................................................................................... 71
4.2. Objeto de estudo ........................................................................................................... 74
4.3. Técnicas de coleta de dados.......................................................................................... 75 4.3.1.Entrevistas ........................................................................................................... 75 4.3.2.Documentação ..................................................................................................... 77 4.3.3.Arquivos .............................................................................................................. 77 4.3.4.Observação Direta ............................................................................................... 78
4.4. Realização da pesquisa ................................................................................................. 78 4.4.1.Pesquisa prévia sobre o Trabalho em Grupo: implantação e funcionamento ..... 78 4.4.2.Pesquisa sobre o suporte prestado aos Grupos.................................................... 79
4.5. Análise dos dados ......................................................................................................... 79
5 PESQUISA QUANTO À IMPLANTAÇÃO E FUNCIONAMENTO DOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS
5.1. A empresa objeto do estudo.......................................................................................... 82 5.1.1.O mercado brasileiro de caminhões .................................................................... 82 5.1.2.A DaimlerChrysler do Brasil............................................................................... 84 5.1.3.O processo de fabricação de caminhões Mercedes-Benz.................................... 84 5.1.4.A Divisão de Fabricação de Eixos ...................................................................... 86
5.2. Aspectos relativos à implantação e funcionamento do trabalho em grupo semi-autônomo ...................................................................................................................... 87 5.2.1.Histórico e funcionamento básico do Trabalho em Grupo na
DaimlerChrysler .................................................................................................. 87 5.2.2.Atendimento aos princípios para a implantação dos grupos semi-autônomos.... 92
6 PESQUISA QUANTO AO SUPORTE PRESTADO AOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS
6.1. O suporte prestado pelo staff da Produção ................................................................. 104 6.1.1.O suporte prestado pelo staff da Produção, na visão do próprio staff............... 104 6.1.2.O suporte prestado pelo staff da Produção, na visão dos Grupos ..................... 114
10
6.2. O suporte prestado pela Qualidade ............................................................................. 116 6.2.1.O suporte prestado pela área de Qualidade ao processo produtivo e aos
Grupos, na visão da própria área de Qualidade................................................. 116 6.2.2.O suporte prestado pela área de Qualidade, na visão do staff da Produção e
dos Grupos ........................................................................................................ 123
6.3. O suporte prestado pela Manutenção.......................................................................... 130 6.3.1. O suporte prestado pela área de Manutenção ao processo produtivo e aos
Grupos, na visão da própria área de Manutenção ............................................. 130 6.3.2. O suporte prestado pela área de Manutenção, na visão do staff da Produção
e dos Grupos...................................................................................................... 140
7. ANÁLISE QUANTO AO SUPORTE PRESTADO AOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS
7.1. Análise dos aspectos ligados à tecnoestrutura........................................................... 147
7.2. Análise dos aspectos ligados ao suporte dado pelo staff da Produção ...................... 149
7.3. Análise dos aspectos ligados ao suporte dado pela Qualidade.................................. 152
7.4. Análise dos aspectos ligados ao suporte dado pela Manutenção............................... 155
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
8.1. Considerações quanto ao staff da Produção .............................................................. 159
8.2. Considerações quanto à área de Qualidade ............................................................... 161
8.3. Considerações quanto à área de Manutenção ............................................................ 163
8.4. Considerações de caráter geral .................................................................................. 164
8.5. Recomendações e sugestões ...................................................................................... 165
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 166
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA................................................................................. 172
ANEXOS
ANEXO I: ACORDO ENTRE A MERCEDES BENZ DO BRASIL E SINDICATO DOS METALÚRGICOS DO ABC PARA IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO NA FÁBRICA DE SÃO BERNARDO DO CAMPO............................................................................................................. 177
ANEXO II: EVOLUÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO ............. 181
ANEXO III: FASES DE IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO ............................................................................................................. 182
ANEXO IV: NOVAS ATIVIDADES ASSUMIDAS PELOS GRUPOS .............................. 183
11
APÊNDICES
APÊNDICE I: ROTEIROS DE ORIENTAÇÃO PARA ENTREVISTAS.......................... 184
APÊNDICE II: QUADRO DE ANÁLISE DOS PRINCÍPIOS LIGADOS À IMPLANTAÇÃO E FUNCIONAMENTO DO TRABALHO EM GRUPO......................................................................................................... 189
APÊNDICE III: QUADRO DE ANÁLISE DO SUPORTE PRESTADO AOS GRUPOS.... 190
12
LISTAS
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Diversos tipos de equipes ........................................................................................ 36
Quadro 2: Dimensões de autonomia......................................................................................... 39
Quadro 3: Fábricas de caminhões no Brasil ............................................................................. 83
Quadro 4: Cronologia do Projeto Fábrica 2000 – principais eventos....................................... 89
Quadro 5: Funções de suporte ao Trabalho em Grupo ........................................................... 105
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: As cinco partes básicas da organização..................................................................... 47
Figura 2: Processo produtivo da fabricação de caminhões pela DaimlerChrysler ................... 85
Figura 3: Estrutura do setor de Produção da Divisão de Fabricação de Eixos ......................... 86
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação
Nas últimas décadas, têm havido no universo empresarial uma busca por melhores
práticas de gestão e novos arranjos estruturais, que permitissem maior capacidade de resposta
às demandas do ambiente. A partir dos anos 70, surgiram crises financeiras, de mercado e
social, e que se acentuaram nas décadas seguintes, exigindo das empresas a obtenção de
ganhos de produtividade – principalmente devido ao acirramento da concorrência – e de
flexibilidade, para conseguirem lidar com um ambiente cada vez mais imprevisível e instável.
(SALERNO, 1992; BRESCIANI, 1994).
A intensa competição em escala mundial criou a necessidade de novas estratégias
negociais para enfrentar os desafios do mercado e uma nova estrutura para a organização
capitalizar as novas tecnologias. A tecnologia – definida como o conjunto de processos e
técnicas usado para a produção de bens e serviços –, apoiada por ações consistentes de
Recursos Humanos, tais como treinamento e a contratação das pessoas certas, pode melhorar
significativamente a produtividade (MILKOVICK; BOUDREAU, 2000).
Ao mesmo tempo, se por um lado percebe-se uma mudança no comportamento
dos indivíduos – que têm buscado no trabalho a realização profissional, além de somente
remuneração –, por outro tem havido um aumento da complexidade das organizações, bem
como do volume de conhecimento técnico e de fluxos de informações. Isso tudo tem levado as
empresas, entre outros aspectos, a buscarem formas inovadoras de utilizar os recursos
humanos com mais eficácia (MARX, 1998a). Dentro desse contexto, surgiram práticas
alternativas de trabalho e modelos de alta performance.
As práticas alternativas de trabalho são conhecidas também como práticas
flexíveis de trabalho, práticas de alta performance, reformas do trabalho e novas práticas de
trabalho. Executadas através de uma variedade de formas e freqüentemente não definidas de
maneira clara, as práticas alternativas de trabalho incluem geralmente uma combinação de
reorganização do trabalho – como por exemplo: equipes de trabalho com autonomia, job-
rotation e polivalência – e mecanismos formais de participação – como por exemplo, os
14
círculos de qualidade – e suportadas por sistemas de pagamento baseados no desempenho.
Sob o modelo de alta performance, as práticas alternativas de trabalho são complementadas
por uma variedade de práticas de Recursos Humanos, como: sofisticados procedimentos de
seleção, treinamento intensivo, política de não dispensa, e reduções das diferenças de
pagamento e de status entre os diversos níveis da estrutura organizacional. (GODARD, 2001)
Especificamente quanto ao setor produtivo de uma indústria, o modelo de posto de
trabalho “taylorista/fordista” – com uma divisão rígida de tarefas desempenhadas por
funcionários praticamente fixos a elas – passa a ser substituído por outras abordagens que
introduzem maior flexibilidade na organização do trabalho (MARX, op.cit.). Um dos
principais motivadores deste processo tem sido a necessidade de maior velocidade,
adaptabilidade, qualidade e eficiência da atuação empresarial. Neste contexto, faz-se
necessário o deslocamento da autoridade do poder de decisão sobre alguns processos para
aqueles que estão próximos das fontes de informação e da execução (COHEN, 1995).
Em relação ao exercício da gestão, OLIVA (2000) também observa o
deslocamento do poder da liderança para os trabalhadores, via o incentivo das empresas para
que os operários assumam maiores responsabilidades sobre seu trabalho. Pode-se entender
esse deslocamento da autoridade de poder de decisão como uma iniciativa de mudança
promovida pelas organizações, direcionada para uma maior autonomia da força de trabalho.
Essa autonomia, no âmbito do setor produtivo, é definida por MARX (1996a, p.59) como a
“capacidade de um grupo/indivíduo projetar, decidir e implementar alterações de ritmo,
métodos, alocação interna e controle das atividades de produção, dado um determinado
aparato técnico-organizacional onde este indivíduo/grupo atua”.
Assim, várias ações têm sido implementadas no ambiente produtivo que, de
alguma maneira, contemplam a questão de ampliação da autonomia, tais como: redução de
níveis hierárquicos, arranjos celulares1, programas de melhorias contínuas, polivalência, entre
os mais importantes. Nessa linha, uma das abordagens que se apresentam como alternativa ao
sistema convencional taylorista-fordista de organização do trabalho é o trabalho em grupo
semi-autônomo. (MARX, 1998a)
1 Conjunto de máquinas, convenientemente agrupado, voltado a produzir uma determinada família de peças, que tem características semelhantes em termos geométricos ou de processo de fabricação. Também conhecido como células de manufatura. (MARX, 1998b)
15
O trabalho em grupo semi-autônomo é um tema que vem sendo estudado já há
algum tempo, desde os trabalhos pioneiros realizados a partir de 1949 por pesquisadores
ligados ao Instituto Tavistock, de Londres, Inglaterra, onde se originou a Escola Sociotécnica
de organização do trabalho, que é até hoje o grande referencial teórico e metodológico sobre
grupos semi-autônomos (SALERNO, 1998). Os grupos semi-autônomos de trabalho são
também conhecidos por equipes autogerenciadas, grupos autogeridos, grupos auto-regulados e
grupos auto-estruturados (COHEN, 1995), embora alguns autores possam traçar algumas
distinções entre cada um destes tipos de agrupamento2.
Em oposição ao sistema de fragmentação das tarefas preconizado por Taylor-Ford,
o trabalho em grupo semi-autônomo busca aglutinar operações através de uma atividade mais
abrangente, permitindo assim um enriquecimento do trabalho (PROSCURSIN, 1995). O
objetivo é priorizar o desempenho das tarefas como um todo ao invés de otimizar-se os
resultados obtidos em cada tarefa isolada.
Segundo vários autores (LAWLER, 1992; PARKER, 1995; MANZ; SIMS, 1996),
grandes benefícios são obtidos através do aumento de autonomia e participação dos
funcionários nas decisões sobre o seu trabalho. A autogerência do trabalho é “intrinsecamente
motivadora, satisfatória e aumenta o nível de esforço e do conhecimento” (HACKMAN 1987,
apud COHEN, 1995, p.188). Ao mesmo tempo, permite reduzir custos desnecessários de
Administração (COHEN, op.cit.).
Pelas vantagens relacionadas no parágrafo anterior, aliada à necessidade das
empresas por maior competitividade, era de se esperar que o trabalho em grupo semi-
autônomo já estivesse amplamente difundido. No entanto, alguns estudos mostram que,
embora um número significativo de empresas estejam implantando esquemas participativos,
das que o implantaram apenas uma parcela pequena da força de trabalho atua em uma
estrutura semi-autônoma. (COHEN, 1995; MARX, 1997; SALERNO, 1998)
2 Como por exemplo, MILKOVICK; BOUDREAU (2000), que diferenciam os grupos semi-autônomos como possuindo ainda algum tipo de supervisão, das equipes autodirigidas, que não a possuem.
16
Nas empresas brasileiras, não têm sido diferente. SALERNO (1998), por exemplo,
aponta que há evidências sobre certa difusão do trabalho em grupo semi-autônomo, embora
não existam pesquisas quantitativas sistemáticas e confiáveis sobre tecnologia e organização
do trabalho. Cita o autor uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria, em conjunto
com o BNDES e o SEBRAE em 1994, onde 52% das indústrias que responderam a um
questionário enviado pelo correio indicaram possuir alguma forma – não claramente
especificada – de trabalho em grupo, contra 25% em 1992. Apesar de não ter um controle
metodológico/estatístico rigoroso, e ainda que os números tendam a estar superestimados
frente ao universo, SALERNO considera que essa pesquisa fornece indícios de expansão do
conceito de trabalho em grupo. Mas, como afirma o autor, estes dados são extremamente
superestimados se pensarmos no trabalho em grupo na produção de modo diário e
permanente, com autonomia e decisão sobre métodos e ritmo de trabalho. E, como ressalta
MARX (1996a), os grupos semi-autônomos, além de não serem adequados a qualquer
ambiente ou modo de produção, necessitam de um modo particular de encarar o processo
produtivo e de como promover processos de mudança, o que ainda é raro nas empresas
nacionais.
Também OLIVA (2000), em uma pesquisa desenvolvida pelo Núcleo de Recursos
Humanos do IMES em parceria com o GAPER – Grupo Informal de Profissionais de
Recursos Humanos – junto a 54 empresas industriais, comerciais e de prestação de serviços da
região metropolitana de São Paulo, constatou, entre outras coisas, que o trabalho
autogerenciado ainda é uma prática pouco usual:
“Pelo que a pesquisa demonstrou, existem práticas tímidas que ainda não se configuram em
políticas organizacionais de maneira ampla, tais como: Administração por Competências, Trabalho
em Casa, Times Auto-Gerenciáveis, Comissão de Conciliação Prévia, Benefícios Flexíveis, ISO
14000, ISO 18000. São ações localizadas e que demonstram existir um longo caminho a ser
percorrido, com o propósito de vencer as barreiras dos padrões estabelecidos pela cultura
organizacional das empresas.” (OLIVA, 2000, p.18)
Essa, por assim dizer, ainda tímida difusão do trabalho em grupo semi-autônomo
despertou o interesse que levou à problematização desta pesquisa.
17
1.2 Problematização
Para uma definição clara do problema que esta pesquisa pretende estudar, optou-
se por inicialmente fazer uma breve discussão a respeito da problematização na pesquisa
científica, e sua ligação com o questionamento que despertou a curiosidade pela investigação.
Segundo GIL (1996), o objetivo de toda pesquisa é descobrir respostas para
perguntas ou problemas, através do emprego de um procedimento racional e sistemático. É
desenvolvida através de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos, ao longo de um
processo que envolve inúmeras fases, e que se inicia com a definição do problema da
pesquisa.
O interesse pela escolha de um problema de pesquisa é determinado pelos mais
diversos fatores. Os valores sociais do pesquisador e os incentivos sociais – relevância – são
os mais importantes (GIL, 1996). Em relação aos valores sociais do pesquisador, a atividade
profissional do autor desta pesquisa como consultor em empresas industriais, sua experiência
no trabalho com desenvolvimento de equipes e sua proximidade com os processos de
produção, despertaram o interesse quanto a formas de estruturação dos Recursos Humanos das
empresas e, em particular, a utilização de grupos semi-autônomos.
Como afirmam MANZ; SIMS (1996), o trabalho autogerenciado é uma mudança
organizacional profunda. Através da leitura de bibliografia pertinente, e relacionando-a com a
observação das situações diárias do setor produtivo de uma indústria, algumas indagações
surgiram: O que acontece com a organização após a implantação do trabalho em grupo semi-
autônomo? Que implicações o trabalho em grupo semi-autônomo trás para os diversos setores
das empresas que o adotam? Pareceu ser este um tema de relevância.
Segundo FOGUEL; SOUZA (1985), a organização constitui-se em um sistema
integrado e interdependente de estrutura, tecnologia e comportamento com o propósito de
atingir objetivos; a organização opera integrada ao ambiente, estando ambos – organização e
ambiente –sujeitos à mudanças, e em ritmo acelerado. Para os autores, a reflexão sobre a
dinâmica organizacional deve ser feita com base em duas dimensões: (i) a já citada contínua
mutação e interação com um ambiente externo, e (ii) a sua composição por partes inter-
relacionadas e interdependentes, de modo que, qualquer mudança em uma das suas variáveis,
18
certamente afetará as outras. Tais características levam os autores a considerarem a realidade
organizacional como uma realidade complexa, com os seus múltiplos constituintes e seus elos
internos e externos.
Assim, a adoção de uma nova forma de organização da mão-de-obra produtiva
deve afetar, de algum modo, os demais setores da empresa, em particular os setores de apoio à
Produção, já que estes se relacionam mais intensamente com a função produtiva. Segundo
SALERNO (1998), a introdução de trabalho em grupo semi-autônomo envolve redefinição de
funções e uma nova divisão de trabalho, conduzindo à construção de novas relações entre
Produção, Qualidade, Manutenção, e também em relação a outros setores.
Cada cargo na estrutura grupal tem ligado a si um papel, que não é outra coisa
senão o comportamento que se espera do ocupante do cargo, denominado papel esperado.
Mas o papel esperado é apenas um tipo de papel; há também o papel percebido e o papel
realizado. O papel percebido é o conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa que
ocupa determinado cargo acredita dever realizar. O papel realizado é o comportamento que a
pessoa efetivamente apresenta (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELLY, 1981). De maneira
análoga aos cargos, pode-se elencar para cada setor da organização, em relação a outros
setores, um papel esperado, um papel percebido e um papel desempenhado. Tomando-se por
base a área de fabricação onde foi implantado o trabalho em grupo semi-autônomo, esta área
deve ter expectativas com relação ao papel desempenhado pelas áreas que lhe prestam
suporte; e estas últimas devem ter idéias próprias a respeito de como devem desempenhar esse
papel. Assim, surgiram alguns questionamentos:
• Qual o suporte que os grupos semi-autônomos esperam receber dos serviços de apoio?
• Qual o suporte que os serviços de apoio acreditam que devam prestar aos grupos semi-
autônomos?
• Qual o suporte efetivamente prestado pelos serviços de apoio e como ele tem sido
realizado?
• Esse suporte prestado é o necessário e suficiente para que os grupos semi-autônomos
possam bem desempenhar seu próprio papel?
19
• Os serviços de apoio, que antes prestavam seus serviços para um sistema de organização da
mão-de-obra produtiva baseado no taylorismo-fordismo – mais prescritivo –, conseguiram
se adequar para prestarem serviços dentro de um sistema de trabalho em grupo semi-
autônomo – mais flexível e participativo?
Para maior clareza na definição do problema que esta pesquisa pretende
responder, é importante definir quais setores da organização foram incluídos como serviços de
apoio. Utilizando-se a divisão estabelecida por OLIVEIRA (2000), que propõe que a área
funcional produção possui a função de fabricação3, a função qualidade e a função
manutenção, a referida pesquisa ficou restrita ao suporte prestado pelos setores de Qualidade e
de Manutenção ao Processo Produtivo – chamado nesta dissertação genericamente de
Produção –, bem como a função de apoio ou de facilitação exercida pelo staff da Produção –
supervisão, mestria, técnicos e engenheiros de produção e outros – junto aos grupos semi-
autônomos.
Diante dessa exposição, foi proposto o seguinte problema a ser investigado nesta
dissertação:
Como os grupos semi-autônomos do setor produtivo têm recebido
suporte do staff da Produção e das áreas de Qualidade e de
Manutenção?
Embora outros setores da organização também prestem serviços especializados e
de apoio, tais como Recursos Humanos, Sistemas de Informação, Engenharia do Produto e de
Processo, estes não são objeto de atenção desta pesquisa. O foco desta dissertação recai sobre
o suporte prestado por aqueles que estão mais diretamente ligados aos grupos semi-autônomos
e que com estes mantém relacionamento mais estreito.
3 Oliveira divide ainda a função fabricação nas atividades Processo Produtivo e Planejamento/Programação e Controle da Produção. A atividade de Planejamento/Programação e Controle da Produção não é objeto de atenção desta pesquisa, devido ao contato praticamente inexistente da área de Planejamento da empresa pesquisada com os grupos semi-autônomos.
20
1.3 Objetivos
De acordo com o problema proposto, o objetivo geral desta pesquisa é:
Descrever como os grupos semi-autônomos do setor produtivo têm
recebido suporte do staff da Produção e das áreas de Qualidade e
de Manutenção.
Para alcançar-se o objetivo geral expresso, cumpre-se definir os seguintes
objetivos específicos:
• Identificar o suporte que os grupos semi-autônomos esperam receber do staff da Produção,
da área de Qualidade e da área de Manutenção;
• Identificar o suporte que o staff da Produção, a área de Qualidade e a área de Manutenção
acreditam que devam prestar aos grupos semi-autônomos;
• Descrever o suporte efetivamente prestado pelo staff da Produção, pela área de Qualidade e
pela área de Manutenção;
• Analisar se o suporte prestado pelo staff da Produção, pela área de Qualidade e pela área de
Manutenção é o necessário e suficiente para que os grupos semi-autônomos possam bem
desempenhar seu próprio papel.
1.4 Vinculação à linha de pesquisa
Este estudo insere-se na área de concentração Gestão Empresarial, e vincula-se à
linha de pesquisa Fatores de Competitividade Empresarial.
Segundo MANZ; SIMS (1996), o trabalho com maior autonomia pode fornecer
vantagem competitiva. Segundo estes autores, existem indícios de que equipes com maior
autonomia podem favorecer maior produtividade, economias de custo, amplas melhorias da
qualidade, com redução acentuada do absenteísmo e rotatividade e melhor qualidade de vida
para a sua força de trabalho. Afirmam também que o trabalho autogerenciado é um elemento
crítico para uma empresa que busca vantagem competitiva.
21
A mudança da organização do trabalho em grupos semi-autônomos insere-se no
contexto da reestruturação produtiva, visando uma maior competitividade, como depreende-se
de SALERNO (1992, p.104):
“Relembrando que a reestruturação produtiva visa atingir objetivos de flexibilidade e integração,
os aspectos organizacionais são decisivos em tópicos como rápido atendimento ao mercado,
aumento do capital de giro, redução de estoques e do custo financeiro, capacidade de lançar
produtos inovadores, abrindo novos nichos de mercado.”
Em concordância com SALERNO, MARX (1996b, p.1) afirma que o trabalho
semi-autônomo “pode responder com eficiência e eficácia aos requisitos de flexibilidade e
demais exigências do mercado”, e complementa que a autonomia dos trabalhadores diretos
insere-se como parte de um projeto empresarial “em busca de competitividade e
desempenho”.
Assim, de acordo com estes autores, o tema deste estudo de fato insere-se na linha
de pesquisa Fatores de Competitividade Empresarial.
1.5 Contribuições desta pesquisa
As principais contribuições desta pesquisa relacionam-se à ampliação do
conhecimento sobre a adoção de um sistema de organização da mão-de-obra que propicia
maior autonomia e participação, como é o caso dos grupos semi-autônomos. Isso torna-se
relevante na medida em que pode ser um fator importante a se considerar quando uma
empresa encontra-se em um processo de tomada de decisão por adotar ou não o trabalho em
grupo semi-autônomo. O encantamento de dirigentes empresariais por alguns dos benefícios
atribuídos à adoção do trabalho em grupo semi-autônomo pode fazer com que não se atente
para algumas de suas implicações ou efeitos colaterais. E, mesmo com relação aos benefícios
citados, é necessário fazer-se alguns esclarecimentos adicionais, para que a discussão da
relevância dos grupos semi-autônomos fique mais completa.
De acordo com a literatura consultada, há carência de estudos científicos em
profundidade a respeito da avaliação de resultados de práticas alternativas de trabalho, e entre
elas, do trabalho em grupo semi-autônomo (CAPPELLI; NEUMARK, 2001). Os relatos em
22
geral exaltam a eficácia do trabalho semi-autônomo; contudo, nem todos os indícios,
especialmente os de pesquisas acadêmicas mais rigorosas, os confirmam (CAPPELLI;
NEUMARK, op.cit.; MANZ; SIMS, 1996; COHEN, 1995).
Nesse sentido, ressaltam CAPPELLI; NEUMARK (op.cit.) que estudos sobre
como diferentes práticas de trabalho afetam o desempenho organizacional enfrentaram
problemas metodológicos, especialmente pela dificuldade de se estabelecer se os resultados
observados são causa direta de determinada prática ou refletem meramente diferenças
preexistentes entre as organizações. Há ainda, segundo GODARD (2001), vários estudos que
tornaram-se limitados, pois dirigiram-se aos efeitos de certa prática alternativa de trabalho –
equipes ou círculos de qualidade, geralmente autônomos – sem controlar uma outra prática
alternativa simultaneamente presente, desse modo potencialmente contaminando os
resultados.
Outro ponto abordado por GODARD (op.cit.) refere-se a estudos que focalizaram
os efeitos de um sistema inteiro de práticas alternativas de trabalho. Para o autor, estes
programas foram incapazes de estabelecer se e como estes efeitos variam dependendo das
características do programa ou da configuração das práticas adotadas, faltando um local de
trabalho sem estas práticas para comparação, além de que as suposições convencionais dos
pesquisadores estão simplificadas. Ao mesmo tempo, o autor coloca que a maior parte das
pesquisas têm avaliado as implicações das práticas alternativas de trabalho para os resultados
das empresas, e apenas recentemente começou-se a dirigir a atenção da verificação de suas
implicações para o trabalhador.
A ausência de relatos mais precisos sobre os resultados do trabalho em grupo
semi-autônomo para as empresas e sobre as conseqüências para os funcionários envolvidos
suscitou novas indagações ao autor desta pesquisa: A opção pela implantação do trabalho em
grupo semi-autônomo poderia ser tomada em função de um modismo ao invés de ser uma
decisão racional? O conhecimento dos resultados da implantação do trabalho em grupo semi-
autônomo ajudaria em uma tomada de decisão mais consciente de uma determinada empresa
quanto à sua adoção?
23
Uma resposta a essas indagações foi dada por GUILLÉN (1994, apud
ZILBOVICIUS, 1997). O autor afirma que a adoção de modelos4 de gestão organizacional não
se faz necessariamente devido à sua credibilidade científica e não é determinada apenas por
fatores econômicos e tecnológicos, mas também circunstâncias institucionais tem de estar
presentes. A partir da percepção dos administradores a respeito do que ocorre no ambiente em
que operam as empresas e dos valores nela contidos dar-se-á o processo de incorporação de
um novo modelo de organização da produção.
Também ABRAHAMSON (1991, apud CALDAS; WOOD, 2000), sobre estudos
relacionados à difusão de inovações, questiona que as organizações possam escolher de forma
livre e independente a tecnologia administrativa a ser adotada, ou que as organizações
possuam alta capacidade de predição sobre como a tecnologia administrativa a ser adotada
pode gerar impactos sobre elas mesmas. O autor propõe a Tipologia de Abrahamson, que
explica quatro perspectivas teóricas para explicar a difusão de inovações gerenciais: a
perspectiva da escolha eficiente, que pressupõe que a adoção de tecnologias administrativas
são racionais, avaliando que a inovação administrativa maximizará a eficiência da
organização; a perspectiva de seleção forçada, que afirma que as organizações não são
completamente independentes ao adotarem inovações administrativas, podendo ser estas
inovações impostas por outras organizações ou agentes externos mais poderosos; a
perspectiva da moda, onde a organização é influenciada por organizações fora de seu grupo e
a perspectiva do modismo, onde as organizações são influenciadas por outras de dentro do
mesmo grupo. Moda e modismo partem do pressuposto de que, em situações de incerteza, as
organizações tendem a imitar decisões tomadas por outras organizações.
GILL; WHITTLE (1992, apud CALDAS; WOOD., op.cit.) afirmam que técnicas
administrativas são criadas e vendidas como panacéias em pacotes de consultoria. Tais
panacéias teriam um ciclo natural, do entusiasmo da adoção à desilusão do abandono, quando
uma nova panacéia substituta reinicia o ciclo.
4 Modelo aqui expressa “um modo de pensar os problemas organizacionais, constituído por princípios interligados segundo uma lógica na qual se baseiam decisões e escolhas organizacionais” (ZILBOVICIUS, 1998, p.289).
24
Assim, a decisão para que um determinado modelo de gestão deva ser implantado
depende de outros fatores além de puramente os resultados identificados como diretamente
oriundos desse modelo. Com relação a isso, ZILBOVICIUS (op.cit., p.321) coloca:
“Resultados são aceitos, dado o ambiente em que operam as organizações, em termos de
competitividade e valorização do capital. As práticas, porém, tendem a se universalizar a partir da
construção e universalização de modelos que, tomados como legítimos, tendem a justificar a
adoção dessas práticas, já então codificadas, explicitadas e vinculadas ao modelo. Um dado
modelo ganha, assim, autonomia em relação aos resultados que as organizações obtém. As práticas
vinculadas a este modelo são então adotadas em função de sua legitimidade e de um processo de
isomorfismo de cada organização em relação a outras organizações, e não necessariamente em
relação aos resultados que permitem obter.”
Desse modo, algumas organizações podem adotar um determinado modelo tão
somente porque este se tornou bem sucedido para outras organizações. Para ZILBOVICIUS
(op.cit.), a institucionalização de um modelo pode ocasionar, inclusive, a violação de
princípios fundamentais desse modelo, a fim de que a empresa adapte as práticas dele
oriundas às suas condições locais. No entanto, conforme o próprio autor, na medida em que
surgem organizações que obtém resultados diferentes e avaliados como melhores, instaura-se
um novo processo de avaliação das novas práticas que permitem a obtenção de melhores
resultados. Uma vez identificadas, essas novas práticas deflagram o processo de construção de
um novo modelo que permita a difusão e universalização das mesmas, tornando-se um
referencial para a administração.
De certo modo, CAPPELLI; NEUMARK (2001) também concordam com
ZILBOVICIUS, na medida em que colocam que as empresas que adotam novas práticas
podem assim fazê-lo porque tais práticas são especialmente úteis para elas, enquanto aquelas
que as adotam mais tarde puderam esperar porque as práticas lhes têm menos valor. Afirmam
também que este último grupo pode, por exemplo, adotar as novas práticas simplesmente para
seguir tendências, ou após a queda dos custos da implementação.
Assim, embora possam não ser determinantes diretos da tomada de decisão de
adoção de novas práticas, os resultados atribuídos um determinado modelo tem sua parcela de
influência, principalmente no início de um processo de institucionalização. Conforme
colocou-se na introdução desta dissertação, as empresas têm procurado substituir o modelo
taylorista/fordista por práticas mais participativas e, dentre elas, o trabalho em grupo semi-
autônomo. De acordo com SALERNO (1992, p.39), “os grupos semi-autônomos começam a
25
se difundir nas empresas radicadas no Brasil, com muitos casos de elevado sucesso do ponto
de vista do desempenho da produção”. MARX (1996b, p.2) afirma que o trabalho em grupo
semi-autônomo poderá ser mais amplamente difundido, “a partir do momento em que o efeito
‘demonstração’ se mostra suficientemente forte para influenciar outras empresas brasileiras a
assumirem formas de organização do trabalho que priorizem a autonomia”.
Nesse ponto, ressalta-se a contribuição desta pesquisa. Dada a importância que os
resultados atribuídos como decorrentes da implantação de um modelo de gestão
organizacional assumem na sua institucionalização e difusão para outras organizações, parece
ser útil e interessante estudar-se outros fatores que não apenas resultados como produtividade,
qualidade ou absenteísmo/turn-over, mas sim as implicações relacionadas aos outros setores
da empresa, a fim de oferecer um referencial mais abrangente e uma visão maior sobre essa
questão.
SALERNO (1998), por exemplo, considera que há um grande problema relativo
ao projeto organizacional de trabalho em grupo. Enquanto o taylorismo/fordismo desenvolveu
uma gama enorme de ferramentas de projeto para sua implantação e operacionalização, a
escola sociotécnica tradicional fornece apenas diretrizes gerais, uma espécie de guia de
conduta, mas não aborda de forma mais consistente questões como a coordenação entre as
diversas atividades dos grupos, da atuação do grupo junto ao processo, solicitação de suporte,
se o grupo possuirá sempre os mesmos componentes ou não, a relação com funções outras que
manutenção e controle de qualidade, tais como planejamento e programação da produção e
compras/suprimentos. Questões importantes relativas à gestão de recursos humanos também
permanecem abertas.
Assim, justifica-se a relevância desta pesquisa. Ao mesmo tempo, esta pesquisa
também poderá fornecer subsídios para dar uma nova visão à questão da implantação dos
grupos semi-autônomos, podendo-se despertar formulações de hipóteses que servirão de base
para novas pesquisas a respeito deste tema. Como ressalta GODARD (2001), as implicações
das novas práticas podem ser mais complexas do que geralmente se supõe.
1.6 Delimitações desta pesquisa
26
De acordo com os objetivos explicitados para esta pesquisa, bem como a
disponibilidade de recursos financeiros e temporais deste pesquisador, a metodologia adotada
implicou em realizar-se um estudo de caso com uma única empresa do ramo automotivo,
montadora de caminhões: a DaimlerChrysler do Brasil.
A vantagem de concentrar o estudo em uma única indústria permite que o mesmo
seja feito com maior profundidade. Isso restringe, naturalmente, a possibilidade de
generalização das conclusões e recomendações que esta pesquisa possibilitará.
Assim, é recomendável especial atenção aos fatores sócio-institucionais presentes
na empresa estudada quando da extensão das conclusões obtidas para outras organizações, tais
como: tipo de organização, ramo de atuação, estrutura organizacional, produtos que fabrica,
tecnologia de produção e produto, volume de vendas, mercado onde atua, número de
funcionários, localização geográfica, atuação sindical, entre outros.
Também vale frisar que esta pesquisa atem-se apenas ao estudo do suporte
prestado aos grupos semi-autônomos, não tendo por objetivo estudar o processo de
implantação desses grupos. Muito embora pretenda-se investigar aspectos do processo de
implantação para favorecer a compreensão das relações estabelecidas, esse não é o foco do
estudo.
Embora ressaltando que o caso analisado possa não ser representativo do que
ocorre com as demais organizações, em particular no Brasil, e dentro das limitações de
generalização expostas, este estudo oferece algumas conclusões sobre questões ainda um tanto
quanto obscuras ligadas ao trabalho semi-autônomo. Estas conclusões poderão servir de
referencial para outras organizações que pretendam implantar o trabalho em grupo semi-
autônomo segundo sua própria realidade, ou mesmo para as que já o tenham implantado, e
desejam fazer uma comparação, visando o aprimoramento de seu sistema de organização do
trabalho.
Postas assim estas considerações iniciais sobre a pesquisa – apresentação,
problematização, objetivos, linha de pesquisa a que se vincula, contribuições e delimitações –
a partir do próximo capítulo dar-se-á início à incursão pelo estado da arte da literatura,
27
buscando a necessária compreensão sobre os grupos semi-autônomos, sua inserção no
contexto organizacional e suas relações.
28
2 A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E OS GRUPOS SEMI-
AUTÔNOMOS
Neste capítulo é feito um resgate histórico e uma análise crítica sobre as formas de
organização do trabalho, contextualizando os grupos semi-autônomos. Também é feita a
conceituação dos grupos semi-autônomos e destacados os princípios ligados à sua
implantação. Estes princípios contemplam não apenas aspectos localizados no posto de
trabalho, como também alterações estruturais e na dinâmica organizacional. São referenciais
teóricos importantes para entender-se o processo dos grupos semi-autônomos na organização.
Estas considerações são feitas para permitir uma melhor compreensão da
perspectiva dos grupos semi-autônomos e para o enriquecimento da análise e discussão das
implicações com a implantação desta forma de organização do trabalho.
2.1 Evolução da organização do trabalho
Com o objetivo de compreender como os sistemas administrativos e as diferentes
visões a respeito do comportamento dos indivíduos no trabalho foram surgindo, procurar-se-á,
por meio de um breve apanhado histórico, recuperar alguns momentos significativos das
formas de se organizar o trabalho e gerenciar pessoas.
FLEURY (1998, p.215) entende por organização do trabalho “a definição das
atividades e responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas que participa de uma
organização produtora de bens e serviços”. É uma definição que, conforme reconhece o
próprio autor, dependerá de uma série de fatores, desde o estilo gerencial adotado na empresa
–autocrático ou participativo –, até a tecnologia de processo ou tipo de equipamento utilizado
na produção.
Para MILKOVICK; BOUDREAU (2000), o desenho de uma função
freqüentemente é o que determina se o trabalho vai alienar ou energizar aquele que o
desempenha, quanta liberdade de ação ou autoridade ele tem, o compromisso com os produtos
que fabrica e com os serviços que presta, o nível de produtividade. São aspectos relacionados
29
com a organização do trabalho, e por este motivo é importante fazer-se uma revisão sobre a
sua evolução.
2.1.1 Administração Científica – Taylorismo-Fordismo
Para FLEURY; FLEURY (2000), o primeiro sinal de estruturação e formalização
dos sistemas de gestão de pessoas ocorreu com o taylorismo-fordismo. Segundo os autores,
este modelo de organização do trabalho criado por Frederick W. Taylor possui como cerne a
definição do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas que devem ser desempenhadas em um posto
de trabalho. Daí surgiram os critérios para seleção de pessoas: o homem certo para o lugar
certo, o treinamento para o correto desempenho das tarefas e o sistema de recompensas – em
especial, a incorporação dos ganhos de produtividade aos salários.
Utilizando-se do método da decomposição das tarefas, Taylor parcelou e
fragmentou a produção, separando o planejamento da execução (RAGO; MOREIRA, 1984).
Essa nova organização do trabalho, aliada à linha de montagem móvel criada por Ford,
possibilitou a produção em escala com impressionantes ganhos de produtividade (WOMACK;
JONES; ROOS, 1992).
Já o trabalho de Henry Ford se destaca pelo desenvolvimento de um sistema de
produção de automóveis adequado à sua estratégia de produto e de mercado5. Os carros eram
produzidos em um complexo e integrado sistema de produção, com altos volumes de
produção e rígidas especificações, cujo conceito mais visível era a linha de montagem, onde
peças e partes padronizadas e intercambiáveis são montadas por operários especializados.
(FLEURY, 1998)
Do mesmo modo que seu sistema produtivo, Ford criou o trabalhador
intercambiável: Semelhantemente às peças de um automóvel, a substituição dos trabalhadores
era detalhadamente planejada, utilizando-se princípios de padronização do trabalho e do
trabalhador. A contribuição do trabalhador era analisada de um ponto de vista puramente
5 Ford identificou um grande mercado inexplorado formado por potenciais consumidores de classe média, que não tinham acesso aos sofisticados e caros automóveis que eram produzidos na época. Assim, desenvolveu o modelo T, de 1908, voltado para esse mercado. (FLEURY, 1998)
30
mecânico, análogo a uma peça., sendo desnecessário o uso da inteligência e da comunicação.
(FLEURY, op.cit.)
MARX (1998a) tece algumas conclusões sobre o modelo clássico taylorista-
fordista de organização do trabalho:
• Estratégia de negócios caracterizada pela tentativa de produzir em massa produtos até então
fabricados de forma artesanal, principalmente em lotes pequenos, visando a redução de
custos;
• Cooperação e autonomia mínima dos trabalhadores, relativamente à organização do
trabalho e melhorias na produção;
• A organização do trabalho evita a formação de grupos, compreendendo que esta prática é
desnecessária e supostamente menos produtiva;
• Supervisores e encarregados adquirem importância na comunicação da Produção para as
demais áreas funcionais, em vista do controle dos padrões e procedimentos de trabalho;
• Estruturas organizacionais funcionais, com fronteiras interdepartamentais rigidamente
delimitadas;
• Esquema de reconhecimento de desempenho baseado na premiação pela produtividade
individual de cada trabalhador.
2.1.2 Escola de Relações Humanas
A partir dos anos 30, surge nos Estados Unidos a Escola de Relações Humanas no
Trabalho, cuja preocupação central era propor modelos para minimizar os conflitos ocorridos
ao longo do processo de introdução e difusão dos princípios da Administração Científica,
entre os anos 20 e 50 (MARX, 1998a), além da constatação da necessidade de considerar a
relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade (GIL, 1994). O movimento de
relações humanas foi em grande parte uma reação contra os aspectos desumanos da
administração científica levada a extremos (MILKOVICK; BOUDREAU, 2000).
31
A Escola de Relações Humanas teve início através dos estudos desenvolvidos pelo
psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949), que realizou uma experiência pioneira.
Desenvolvida entre 1927 e 1933, na fábrica da Western Electric, no distrito de Hawthorne, em
Chicago, esta experiência teve como objetivo inicial o estudo das influências das variações
nas condições de trabalho – iluminação, ventilação, temperatura – na produtividade, no índice
de acidentes e na fadiga. No entanto, Mayo e seus colaboradores acabaram descobrindo uma
maior influência de fatores psicológicos e sociais nos resultados do trabalho. (GIL, op.cit;
MILKOVICK; BOUDREAU, op.cit.)
A partir da experiência de Hawthorne, chegou-se a algumas conclusões
importantes, que se chocavam com alguns dos principais pressupostos da Administração
Científica, tais como: o tipo de tratamento dispensado pela gerência aos operários influencia
sobremaneira o seu desempenho; o desempenho do indivíduo é determinado pelo sistema
social do qual participa, já que o indivíduo pode ser mais leal ao seu grupo do que à empresa;
a administração deve compreender o comportamento dos grupos e fortalecer suas relações
com os mesmos, estimulando e dando condições para a cooperação e o trabalho em equipe, ao
invés de tratar os operários de forma isolada; o supervisor imediato não deve apenas controlar
o trabalho, mas ser um elo de ligação entre a alta administração e os grupos de trabalho, e sua
autoridade deve se basear mais na cooperação e na coordenação do que na imposição de sua
vontade. (MAXIMIANO, 2000)
No que se refere às propostas de fato, essa Escola se limitou a recomendar
mudanças que, a rigor, significaram somente pequenas alterações na organização da produção
taylorista-fordista, nas responsabilidades dos diversos agentes, na forma de lidar com as
informações e na autonomia para a tomada de decisão. Para a gerência, tais recomendações
pareciam adequadas à prática, pois não era necessário alterar a lógica do sistema de produção
e a estrutura de poder propostas por Taylor (MARX, op.cit.).
Apesar das críticas que lhe são feitas, a Escola de relações Humanas contribuiu
para modificar as atitudes dos administradores em relação aos operários, além de exercer
importante influência em direção à uma nova concepção de organização e do papel dos
administradores (MAXIMIANO, op.cit.). Como ressalta GIL (1994, p.14), a descoberta da
relevância do fator humano, principalmente no âmbito das organizações mais complexas e de
maior porte, proporcionou “o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e
32
trabalho definida pelos teóricos da Administração Científica”. Para este autor, o enfoque dado
pela Escola de Relações Humanas visa integrar os indivíduos ao seu trabalho, de modo a
conquistar a colaboração dos trabalhadores com a empresa, pela satisfação de suas
necessidades sociais e psicológicas.
2.1.3 Abordagem Sociotécnica
A abordagem sociotécnica teve como berço o Tavistok Institute of Human
Relations, em Londres, logo após a Segunda Guerra Mundial. Estes estudos puderam ser
testados e reavaliados em casos pioneiros de aplicação prática, como o das minas de carvão de
Durham na Inglaterra (1949), de uma empresa têxtil em Ahmedabad na Índia (1952) e em
diversas empresas norueguesas, como parte de um projeto denominado Democracia Industrial
(décadas de 60 e 70). A abordagem sociotécnica representa uma corrente de pensamento que
procura oferecer uma alternativa ao modelo clássico de Taylor-Ford e à Escola de Relações
Humanas. (MARX, 1998a)
Na Inglaterra, as minas de carvão, por serem de superfície, eram exploradas por
duplas de mineiros, em geral um mestre e um aprendiz, de maneira relativamente autônoma.
Eles trabalhavam com uma vagoneta que corria sobre trilhos, utilizavam ferramentas manuais,
e exploravam os filões de carvão de acordo com seu conhecimento e sua intuição (FLEURY,
1998).
Após a Segunda Guerra Mundial, o governo inglês decidiu nacionalizar as minas e
modernizá-las. O processo de modernização orientou-se por buscar utilizar “as mais modernas
tecnologias”, adotando um modelo taylorista-fordista de organização de trabalho. Desse
modo, o trabalho com as vagonetas foi substituído por esteiras transportadoras, sendo o
método de trabalho nas minas totalmente reestruturado. O novo método denominado paredes
longas exigia que cada face do veio carbonífero, com cerca de duzentos metros de largura,
fosse trabalhada por um total de quarenta homens, que compunham sete subgrupos
especializados, operando em três turnos. Cada subgrupo era especializado em diferentes
tarefas– como montar e desmontar as esteiras transportadoras, fazer furos e cortes no veio,
abrir novas galerias, carregar o carvão até as esteiras – que exigiam diferentes habilidades e
eram remuneradas diferenciadamente. O resultado obtido foi uma baixa produtividade em
33
relação ao que se esperava do sistema, elevação das taxas de rotatividade e absenteísmo,
desordens psicossomáticas entre os mineiros e a incidência de problemas pessoais e
interpessoais, assim como conflitos entre os operários e a supervisão. (BIAZZI, 1994;
FLEURY, 1998)
O trabalho da extração do carvão foi então analisado de forma cuidadosa por Eric
L. Trist e Kenneth W. Banforth, que buscaram descrever e inter-relacionar seus aspectos
técnicos, organizacionais, sociais e psicológicos. O trabalho de Trist e Banforth foi publicado
em 1951, e surgiu a partir de então o termo análise sociotécnica. (BIAZZI, op.cit.)
Anos mais tarde, Trist e Banforth encontraram numa das aldeias de Durham,
Chopwell, as mesmas técnicas e máquinas do método de paredes longas em um novo arranjo.
O método era chamado de método composto de paredes longas, e consistia basicamente na
retirada da supervisão – mantida a um mínimo – e na reconsideração do mesmo grupo de
quarenta homens como um único grande grupo, que incluía subgrupos interdependentes ao
longo dos turnos. Assim, cada mineiro executava funções internamente alocadas aos
subgrupos, os quais desempenhavam todas as tarefas relativas à extração do carvão. As
equipes do turno seguinte iniciavam seu trabalho no ponto em que as anteriores haviam
terminado. Todos recebiam o mesmo salário e incentivo, sendo o pagamento definido para o
grupo de quarenta homens como um todo. Assim, a administração da mina especificava e
negociava as metas de produção para o grupo como um todo, e este passou a decidir quanto à
maneira de atingir essas metas em termos de quantidade e qualidade. (BIAZZI, op.cit.;
FLEURY, op.cit.)
Diante disto, FLEURY (op.cit.) chega a duas conclusões. A primeira é a eficácia
do trabalho em grupo, diante de determinadas circunstâncias. A segunda é a da otimização
conjunta dos sistemas técnico e social, ou seja, não adianta otimizar o sistema técnico –
introdução da esteira transportadora – em prejuízo do sistema social – papéis inadequados e
conflitantes entre si definidos para os operários. Nessa linha, BIAZZI (1993, p.10) enfatiza:
“(...) se o sistema tecnológico for otimizado às expensas do sistema social, o resultado
alcançado será subótimo”. A solução encontrada significou a otimização conjunta do sistema
técnico e do sistema social.
34
2.1.4 Ohnoísmo ou Abordagem Toyotista (modelo japonês)
A partir de um esforço de reconstrução industrial do Japão no período pós-
Segunda Guerra Mundial, o ohnoísmo – também conhecido por toyotismo, o sistema
formulado por Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota – é uma proposta que enfatiza a produção
em massa – com conseqüente redução do custo unitário dos produtos através ganhos de escala
– com ampliação da variedade dos produtos produzidos em uma mesma fábrica e diminuição
do tamanho dos lotes produzidos. (MARX, 1998a)
A principal idéia propagada por Ohno, a partir da década de 50, foi a diminuição
dos desperdícios e a preocupação com a qualidade, que mais tarde originou os grupos CCQs –
Círculos de Controle de Qualidade. Para a melhoria do processo produtivo, Ohno alterou o
leiaute da produção e introduziu células de manufatura, o que permitiu enormes ganhos nos
tempos de produção, pois os tempos de espera ociosos praticamente desapareceram. A boa
organização dos fluxos produtivos eliminaram os estoques intermediários, proporcionando
diminuição de custos na produção. O sistema também ficou conhecido como lean-production
ou produção enxuta. (ZILBOVICIUS; MARX, 1994)
A necessidade de redução de custos é fundamental no enfoque ohnoísta.; assim,
toda a fonte de desperdícios deve ser eliminada, principalmente o uso inadequado da mão-de-
obra. Para Ohno, deve-se produzir com o menor número possível de trabalhadores, objetivo
esse que pode ser obtido com a cooperação e o trabalho em grupos, além da racionalização do
trabalho com o uso intensivo de estudos de tempos e métodos. Outras fontes básicas de
desperdício são estoques, tempos de preparação de máquinas e falta de padronização de
métodos de trabalho. (MARX, op.cit.)
Para Ohno, é necessário um ambiente de colaboração e trabalho em grupo, a fim
de garantir a continuidade da produção sem defeitos e dentro dos prazos (MARX, 1998a). Da
mesma forma que no caso dos grupos semi-autônomos, na empresa japonesa a
responsabilidade pela execução dos trabalhos é do grupo e não do indivíduo. E esse
funcionamento em grupos é facilitado pela quase ausência da organização por posto
(FLEURY; FLEURY, op.cit.).
Paralelamente, dada a ênfase na minuciosa racionalização dos processos de
trabalho, o ohnoísmo assemelha-se, ao menos nesse aspecto, ao modelo taylorista-fordista
35
(FLEURY, op.cit.). Se, por um lado, é possível e desejável o revezamento entre postos e a
colaboração no interior dos grupos, os tempos de operação/montagem de determinado posto
devem ser obedecidos pelo seu ocupante (MARX, 1998a).
No entanto, as empresas japonesas modificaram a lógica do modelo taylorista-
fordista na medida que procuraram utilizar, no cotidiano, o conhecimento dos trabalhadores
(FLEURY, op.cit.). De fato, existe diferença significativa do modelo japonês em relação ao
modelo taylorista-fordista clássico, com relação ao envolvimento do trabalhador no processo
produtivo. Há uma participação maciça dos trabalhadores japoneses nas inovações
tecnológicas, através de grande número de reuniões, de trabalho em grupo e CCQs (HIRATA,
1995).
2.1.5 Conclusões quanto à evolução da organização do trabalho
A Administração Científica restringiu-se às tarefas e aos fatores de produção
ligados diretamente ao operário. Pouca atenção foi dada ao elemento humano, concebendo-se
a organização como uma máquina, ou seja, um arranjo rígido de peças intercambiáveis, que
deve funcionar com o máximo de eficiência. O taylorismo-fordismo preocupou-se em
especificar como as tarefas deveriam ser distribuídas e executadas pelos operários, cabendo a
estes executá-las passivamente, sem qualquer poder de iniciativa ou de influência.
A Escola de Relações Humanas se propunha a solucionar os conflitos oriundos da
aplicação sistemática da administração científica de Taylor e Ford. De fato, ela deu uma
importante contribuição, especialmente por ressaltar a figura do ser humano nas empresas.
Faltou a essa escola, porém, uma proposta de reavaliação da organização do trabalho que se
apresentasse como alternativa ao modelo Taylor-Ford.
O ohnoísmo baseia-se preponderantemente no trabalho em grupo e na
flexibilidade de alocação da mão-de-obra aos postos de trabalho, mas com autonomia relativa.
O grau de autonomia e as atribuições dos trabalhadores são pré-determinados pela
organização, sem a participação destes. O ohnoísmo enfatiza as atividades no local de trabalho
e as melhorias de processo, o que limita as possibilidades de desenvolvimento de
competências e a contribuição dos trabalhadores em termos estratégicos. Embora grande parte
36
das responsabilidades cotidianas de controle do processo de produção passe a ser dos próprios
trabalhadores, nesse modelo ainda cabe à administração especificar e controlar o modo como
o trabalho será realizado.
Na abordagem sociotécnica, a maior autonomia dada aos trabalhadores apresenta-
se como um recurso estratégico para a conseguir-se melhores resultados para a organização.
Ao identificar na rígida organização do trabalho proposta pelo taylorismo-fordismo o
principal motivo da dificuldade de adaptação do trabalhador ao ambiente organizacional, a
abordagem sociotécnica propôs trocar-se essa rigidez por um trabalho mais flexível e
adaptável. No entanto, é exigida uma mudança de atitude na supervisão e gerência quanto a
aplicação dos princípios de tempos e métodos de maneira menos rígida.
Algumas semelhanças são percebidas entre as abordagems sociotécnica e a
ohnoísta. Por exemplo, em ambas os trabalhadores exercem importantes graus de participação
e poder de decisão sobre suas tarefas, o que permite o enriquecimento das funções e do
significado do trabalho. Também são comuns a essas abordagems o aumento da informação e
da responsabilidade dos trabalhadores.
No entanto, na abordagem sociotécnica encontramos maior autonomia dos
trabalhadores, ciclos de tarefas mais completos e maior descentralização da decisão sobre
métodos de trabalho e recursos produtivos. Isso favorece a já mencionada adaptabilidade e o
enriquecimento natural das funções, além da maior interação entre os membros do grupo e
entre estes com o restante da organização.
Feito o resgate histórico das diversas formas de organização do trabalho, será
discutido a seguir aspectos ligados à implantação do trabalho realizado em grupos semi-
autônomos.
2.2 O trabalho em equipe e os grupos semi-autônomos
O trabalho com maior autonomia pode ser concretizado de várias formas. Uma
delas é através das equipes. MILKOVICK; BOUDREAU (2000, p.78) definem uma equipe
como “um grupo de duas ou mais pessoas que interagem de forma independente e adaptativa
para atingir objetivos importantes, específicos e compartilhados”. Dentro dessa perspectiva, o
37
trabalho em grupo semi-autônomo, foco desta pesquisa, é uma forma de trabalho em equipe,
razão pela qual sobre isto será feita uma breve discussão.
2.2.1 O trabalho em equipe: conceituação e tipificação
Segundo COHEN (1995), o trabalho em equipe surge para aumentar a aplicação
do conhecimento especializado em busca de um melhor desempenho. O atual ambiente
competitivo requer flexibilidade e competitividade, e as equipes são uma resposta a essa
necessidade. Também para MILKOVICK; BOUDREAU (2000), muitas das novas
tecnologias, dos novos formatos organizacionais e processos recentes têm assumido que os
empregados trabalham em equipes.
As equipes aparecem em uma grande variedade de tipos. O Quadro 1 mostra
alguns desses tipos de equipe.
Quadro 1: Diversos tipos de equipes.
TIPO DE EQUIPE EXEMPLO TÍPICO GRAU DE AUTORIDADE
1. Supervisor e voluntários discutem problemas de trabalho uma vez por semana.
Grupo de qualidade
Contribuição para a solução de problemas localizados; aconselhamento e envolvimento.
2. Equipe interfuncional que se encontra semanalmente para trabalhar com problemas interfuncionais ou em um projeto.
Equipe interfuncional Responsabilidade para resolver problemas ou realizar projetos interfuncionais.
3. Empregados de determinada área que funcionam como uma equipe constante, com supervisão.
Semi-autônoma Responsabilidade pelos resultados e pelos procedimentos utilizados.
4. Empregados de determinada área que funcionam como uma equipe constante, sem supervisão.
Equipe de trabalho auto-dirigida Responsabilidade pelos resultados e pelos procedimentos utilizados.
5. Empregados tomam o lugar da antiga estrutura organizacional. Autoridade da equipe é ampliada, diminuindo a necessidade de apoios.
Equipe de processo
Completa um processo inteiro de trabalho que resulta em bens/serviços para os clientes externos ou internos.
Fonte: MILKOVICK; BOUDREAU (2000, p.79).
38
Como pode-se perceber pelo quadro anterior, as equipes podem variar quanto à
forma como interagem com o restante da organização, a natureza de sua função, a
interdependência entre seus membros, seu tamanho, seu tempo de permanência, quanta
autoridade possuem e outras características. Esta pesquisa concentra-se nos grupos semi-
autônomos na produção industrial, razão pela qual é feita a seguir uma conceituação e
delimitação mais apurada deste tipo de equipe.
2.2.2 O trabalho em grupo semi-autônomo
O trabalho em grupo semi-autônomo é resultado da concepção sociotécnica para a
análise das organizações, onde é colocado que tanto o enfoque técnico como o social são
importantes e não exclusivos. A concepção estritamente técnica é concernente à
Administração Científica de Taylor; por outro lado, o sistema social é enfatizado pelo
Enriquecimento de Cargos. A concepção sociotécnica coloca também que o sistema produtivo
somente atingirá um máximo de produtividade quando se otimizar o funcionamento do
sistema técnico em comunhão com o sistema social (FLEURY; VARGAS, 1983). Os grupos
semi-autônomos de trabalho são encontrados mais freqüentemente na produção, embora
também possam existir em outros ambientes, como por exemplo suporte administrativo,
vendas e serviços (COHEN, 1995).
Para FLEURY; VARGAS (op.cit.), um grupo semi-autônomo é uma equipe de
trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que lhe são designadas, sem que haja
uma predefinição de funções para seus membros. No trabalho em grupos semi-autônomos, o
grupo recebe uma tarefa com baixo nível de detalhamento, recebe recursos para executá-la e
tem autonomia para se estruturar durante o processo de desenvolvimento do trabalho.
Segundo BIAZZI (1994), um grupo semi-autônomo caracteriza-se pela
responsabilidade coletiva frente a um conjunto de tarefas, onde a estruturação do trabalho é
definida com a participação de seus membros, contemplando o aprendizado de todas as tarefas
e a rotação de funções. Para o autor, o grupo semi-autônomo deve ainda ser responsável pelos
recursos que lhe são fornecidos e ter autoridade para utilizá-los. E HERBST (1974, apud
MARX, 1998a; SALERNO, 1998) coloca que o grupo não deve possuir tarefas fixas
predeterminadas para cada membro e a supervisão não deve interferir no modo pelo qual os
39
membros do grupo definem as tarefas entre si. Caberia à supervisão a função de servir como
elo de ligação entre o grupo e o seu meio externo.
Os grupos são chamados de semi-autônomos e não de autônomos porque eles não
possuem independência tal a ponto de constituírem uma empresa própria, mas são parte
integrante de uma, o que os faz sempre estarem sujeitos a restrições estratégicas ou mesmo
logísticas (BIAZZI, 1993; SALERNO, 1994; SALERNO, 1998). “Seus componentes são
empregados com relação de assalariamento, e devem necessariamente se relacionar com a
empresa como um todo” (SALERNO, 1998., p.147). Eles possuem algumas limitações em sua
autonomia, tais como: não ter poder de modificar diretamente o projeto ou especificações de
um produto; estão submetidos a uma dada estrutura organizacional; não podem decidir ou
mesmo influir mais diretamente nas decisões estratégicas de negócios ou mesmo de produção
da empresa; não podem trocar a chefia direta ou de órgãos e departamentos de apoio
(SALERNO, op.cit.).
Para PROSCURSIN (1995), não se contrapõe à autonomia dos grupos a
prerrogativa da empresa definir sua estratégia de negócios. Segundo ele, é desta a definição
das metas e os programas de produção, os produtos e os serviços, nível de qualidade, os
tempos e os ciclos, o ritmo de trabalho, os processos, a tecnologia e as condições de trabalho,
devendo existir ampla integração e entendimento entre os grupos e a empresa.
Por outro lado, a autonomia do grupo semi-autônomo pode abranger, entre outras
coisas: definição de métodos de trabalho, escolha de líderes internos ao grupo, distribuição de
tarefas, definição de metas da equipe, controle de tempo pela própria equipe, análise dos
problemas da qualidade, treinamento dos membros da equipe, avaliação do desempenho
interno, resolução de problemas técnicos, seleção dos membros da equipe. (BIAZZI, 1994;
MANZ; SIMS, 1996)
PROSCURSIN (op.cit., p.38) coloca que “o grupo deve aceitar o parecer dos
técnicos dos setores responsáveis sempre que a administração tiver propostas de implantação
de novas tecnologias e processos que representem melhoria de produtividade”. Por vezes, será
necessária a negociação com serviços de apoio à Produção. “Não pode haver conflito quanto a
tais pontos. O entendimento e a relação respeitosa cabem em qualquer situação, especialmente
nesses casos”.
40
O grau de autonomia de determinado grupo semi-autônomo, bem como o número
de seus membros, duração do grupo, tarefas específicas que executa, variam de acordo com a
situação específica em que o grupo se insere, com a tecnologia utilizada, sua evolução e com
as demais demandas ambientais que afetam a organização (BIAZZI, 1994; MARX, 1996a).
Desse modo, cada grupo semi-autônomo, dentro de sua realidade própria, poderá
exercer um espectro de atividades, com maior ou menor grau de autonomia. Como ressalta
SALERNO (1998), trabalho em grupo e autonomia são conceitos que muitas vezes andam
juntos, mas nem sempre. Tudo depende do que a empresa entende por trabalho em grupo, e de
que nível de autonomia dispõe a conceder. Da mesma forma que há diferentes amplitudes de
autonomia, há diferentes tipos de trabalho em grupo, que colocam diferentes possibilidades e
limites à autonomia e ao engajamento no trabalho. MARX (1996a) propõe algumas dimensões
para a autonomia, e que estas possam apresentar diferentes escalas ou alcance. O quadro a
seguir mostra as dimensões de autonomia propostas pelo autor para operários de um setor
produtivo.
Quadro 2: Dimensões de autonomia.
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA PRODUÇÃO
• Dividir o trabalho • Interromper a produção • Definir ritmo de produção • Definir/redefinir sequenciação da produção • Negociar metas de produção • Definir indicadores de desempenho • Acionar manutenção • Rejeitar matéria-prima não conforme • Responsabilizar-se por manutenção (pelo menos a de 1º nível) • Assumir relações de interface (fronteiras)
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
• Planejar escala de treinamento, férias • Reunir-se extra-produção quando necessário • Participar na seleção de novos membros e na promoção de atuais • Avaliação das equipes e de seus membros • Controlar freqüências e abonar faltas (gestão da presença) • Definir e orientar trajetória profissional própria
ITENS DE GESTÃO GERAL
• Administrar orçamento próprio • Influenciar na direção e nas estratégias do negócio • Influenciar no (re)planejamento operacional
Fonte: MARX (1996, p.62).
41
Depreende-se que essas dimensões correspondem a funções normalmente
exercidas pela supervisão imediata dos operários ou por alguns dos setores de apoio – tais
como Qualidade, Manutenção, PCP, Tempos e Métodos e RH – antes da introdução do
trabalho em grupo semi-autônomo. Desse modo, ao incorporarem funções que lhes eram
estranhas, os operários que atuam como um grupo semi-autônomo assumem novas
responsabilidades, novas relações com o restante da empresa e devem aprender a executar
essas novas tarefas. É importante, pois, aprofundar o estudo dos grupos semi-autônomos com
relação ao projeto de sua implantação. Esse será o objeto da discussão no próximo tópico.
2.3 Grupos semi-autônomos – princípios para sua implantação
Para se aprofundar o estudo do novo papel exercido pelos operários atuando em
grupos semi-autônomos e suas novas relações com o restante da empresa, é importante
entender alguns dos princípios que norteiam o planejamento do trabalho em grupo semi-
autônomo e o quanto/quais desses princípios a empresa utilizou.
Dentre as abordagens – ou princípios – que constituem referência teórica e
fornecem subsídios para implantação de grupos semi-autônomos, serão abordados os
Princípios da Abordagem Sociotécnica, da Sociotécnica Moderna e da Organização
Qualificante, que se mostram mais adequados ao presente estudo.
2.3.1 Princípios da Abordagem Sociotécnica
A Abordagem Sociotécnica, introdutora do conceito de grupos semi-autônomos,
apresenta diretrizes gerais a serem consideradas em um projeto de trabalho sociotécnico e
focaliza, principalmente, as questões referentes à motivação e à qualidade de vida no ambiente
de trabalho. Contudo, apesar do caráter humanista, as soluções mais adequadas a questões
humanas são consideradas desde que estas contribuam para a sobrevivência e melhoria do
desempenho econômico da organização. (BIAZZI, 1993)
Trabalho em grupo é um tema que vem sendo estudado há um certo tempo, e a
Abordagem Sociotécnica de organização do trabalho até hoje é a grande referência teórico-
42
metodológica sobre grupos (SALERNO, 1998). Os Princípios de Planejamento Sociotécnico
do Trabalho, enunciados por CHERNS (1976; 1987) baseados nos trabalhos de EMERY;
TRIST (1972) e HERBST (1974), fornecem um referencial para identificação da organização
que segue a Abordagem Sociotécnica. Destes princípios, valem ser destacados:
a) Princípio da Compatibilidade: A forma de intervenção e condução do processo de
implantação dos grupos semi-autônomos deve ser coerente com as características desse
modelo organizacional, ou seja, deve ser dada a oportunidade dos indivíduos e dos grupos
participarem do planejamento de sua implantação.
b) Princípio da Mínima Especificação Crítica: As tarefas e funções devem ser minimamente
prescritas, permitindo ao trabalhador escolher a melhor forma de realizar o trabalho.
c) Princípio do Critério Sociotécnico – Controle de Variâncias: Estabelece que as
variâncias6, se não puderem ser eliminadas, devem ser controladas o mais próximo
possível de seu ponto de origem. A análise das variâncias identifica, na organização,
ineficiências no controle das variâncias-chaves7, por isso é fundamental que os indivíduos
inspecionem o próprio trabalho.
d) Princípio Multifuncional: Os indivíduos devem ser capazes de realizar mais de uma
função, podendo inclusive a mesma função ser realizada de diversos modos, o que
proporciona maior flexibilidade no setor produtivo.
e) Princípio da Locação de Fronteiras: As fronteiras não devem ser projetadas de modo a
impedir a difusão de conhecimento, fluxo de informações, experiência ou aprendizado.
f) Princípio do Fluxo de Informações: Os sistemas de informações devem ser projetados
para disponibilizar as informações no ponto onde são necessárias para gerar uma ação. A
informação deve estar acessível a quem necessita no momento necessário, para inclusive
permitir controlar as variâncias que ocorrem em sua área de responsabilidade.
g) Princípio da Congruência: os sistemas sociais planejados devem ser coerentes com a
proposta a ser implantada. Sistemas de pagamento, de seleção, de treinamento, de solução
6 Qualquer evento não programado, variabilidades e imprevistos. Panes, quebras de equipamentos, problemas de qualidade, variações na qualidade da matéria-prima, problemas na comunicação e problemas de coordenação, são exemplos comuns de variabilidades no sistema produtivo. (SHIOBARA, 2000)
43
de conflitos, de avaliação de desempenho, de promoção, entre outros, devem ser
compatíveis com o trabalho em grupo e a filosofia participativa. Também os sistemas de
apoio – manutenção, qualidade, sistemas de informação, remuneração, programação da
produção, marketing, vendas, compras, e outros – devem ser coerentes com a proposta a
ser implantada.
h) Princípio do Planejamento e Valores Humanos: O planejamento organizacional deve
prover uma boa qualidade de vida para seus membros. Isso inclui reconhecer que nem
todas as pessoas desejam responsabilidade, variedade, desenvolvimento, crescimento, etc.
Deve-se permitir uma opção de não participar do grupo semi-autônomo àqueles que não o
desejam, sem restringir opção dos demais.
i) Princípio do Incompleto – Aprimoramento contínuo: Significa que deve haver
aprimoramento contínuo, ou seja, tão logo o que foi planejado tenha sido implantado, suas
conseqüências vão indicar a necessidade de um replanejamento. A nova organização deve
possibilitar o aprendizado contínuo, deve ser aberta o suficiente para proporcionar
mudanças que busquem adaptação ao ambiente e melhoria contínua.
j) Poder e autoridade: Para o desempenho da tarefa, aqueles que necessitam de
equipamentos, materiais e recursos devem ter acesso e autoridade para comandá-los. Por
outro lado, aceitam a responsabilidade de sua utilização.
Os princípios descritos por CHERNS servem como uma lista de referência para
avaliar-se até que ponto um determinado sistema de trabalho segue os preceitos sociotécnicos.
A principal utilidade desses princípios é que eles apontam para os requisitos mínimos
necessários para o trabalho em grupo semi-autônomo se desenvolver. Auxilia, pois, a entender
porque certos resultados desejados, em um sistema de trabalho por grupos semi-autônomos,
estão sendo atingidos ou não, bem como algumas mudanças na estrutura da organização do
trabalho e do papel dos serviços de apoio.
No entanto, para SALERNO (1995), a abordagem sociotécnica não considera
algumas questões estruturais importantes para um projeto organizacional para a implantação
de grupos semi-autônomos, em particular os critérios de segmentação e as relações de
7 Aquelas que afetam criticamente o resultado.
44
fronteira entre grupos e serviços de apoio, questões essas que relacionam-se diretamente com
os objetivos desta pesquisa. Desse modo, serão levadas em conta as considerações da
abordagem Sociotécnica Moderna que contemplam esses pontos.
2.3.2 A Abordagem Sociotécnica Moderna
A Abordagem Sociotécnica Moderna procura ser uma abordagem estrutural, a
qual apresenta princípios gerais para o projeto da estrutura organizacional para a implantação
de grupos semi-autônomos. Conforme apresenta SHIOBARA (2000), a Sociotécnica Moderna
baseia-se nos trabalhos de SITTER; DANKBAR; HERTOG (1997 e 1994). De acordo com os
autores, o aumento da complexidade do sistema reduz a capacidade da organização em
responder às mudanças de forma rápida e adequada. Essa complexidade é avaliada em função
do número de elementos do sistema, número de relações internas e externas e da sua variação
com o tempo. A proposta dos autores é de reduzir a probabilidade de distúrbios pela redução
das variabilidades de curto prazo, e reduzir a sensibilidade a distúrbios pelo aumento da
capacidade de controle.
Dentre os princípios do projeto organizacional propostos por SITTER;
DANKBAR; HERTOG (apud SHIOBARA, 2000), dois em particular importam a esta
pesquisa, pois tratam da dinâmica dos grupos semi-autônomos e sua relação com os demais
setores da organização:
a) Paralelização: Busca reduzir o impacto das variações, provenientes de incertezas externas
– variação de demanda, qualidade de matéria prima e componentes, problemas de logística
entre outros – e internas – quebra de equipamentos, erros de programação de produção,
atrasos. Isso é feito através do aumento das opções para variação do processo, a fim de
aumentar a capacidade de absorver essas variações e evitar que incidam sobre a produção
como um todo.
b) Segmentação: Definida como o agrupamento seletivo de funções de produção em
segmentos com um número reduzido de interfaces, trata dos limites de atuação do grupo –
fronteiras –, seja relativo ao processo físico e de gestão que os grupos operam, ou ainda
relativos à integração ou relações de fronteira entre os serviços de apoio e os grupos.
45
Assim, o controle do processo torna-se mais rápido pela ausência de interfaces, facilitando
a antecipação às variabilidades, podendo-se pensar até em prevenção para evitar a
ocorrência destas.
Para SHIOBARA (op.cit.), a abordagem da Sociotécnica e da Sociotécnica
Moderna são tipicamente relacionadas à estrutura. Para a autora, alguns aspectos ligados à
dinâmica organizacional também são importantes, e o referencial proposto pelo conceito de
Organizações Qualificantes fornece alguns elementos importantes para a análise da
implantação dos grupos semi-autônomos.
2.3.3 Princípios da Organização Qualificante
ZARIFIAN (1992) propõe o conceito de Organização Qualificante como possível
resposta às demandas de formação de competências para o exercício da autonomia dos
trabalhadores, bem como sistemas que orientem e reforcem o desenvolvimento dos grupos
semi-autônomos na organização. Segundo sua proposta, uma Organização Qualificante é
dinâmica, e o projeto organizacional em si deve ser capaz de induzir mudanças constantes,
privilegiando a autonomia, o aprendizado contínuo e o desenvolvimento das competências
como elementos sustentadores da flexibilidade e inovação.
Alguns dos aspectos da empresa qualificada ou flexível de ZARIFIAN, na visão
de SHIOBARA (2000), e que interessam a esta pesquisa, são:
a) Grupos de trabalho autônomos, dotados de ferramentas de gestão e administrados por
objetivos: O grupo define metas de desempenho a serem alcançadas, assim como escolhe
ferramentas de gestão necessárias. Isso possibilita ao grupo definir o seqüenciamento dos
fluxos de trabalho e tomar decisões diretamente, segundo os prazos e especificações dos
diversos clientes.
b) Redefinição de funções e do conteúdo do trabalho: Os trabalhadores diretos, além de
operar, incorporam competências técnicas – manutenção, qualidade, confiabilidade,
seqüenciamento de fluxos –, organizacionais – planejamento, métodos, comunicação – e
de gestão – alcance e cumprimento de objetivos de desempenho. Assim, os membros do
grupo podem otimizar o funcionamento do sistema técnico, seja em termos de rendimento,
46
seja de redução das variabilidades. Passam a ter, portanto, conforme SALERNO (1998), o
conjunto de habilidades requerido para a resolução do ciclo decisório completo, ou seja:
produção, detecção, análise e ação corretiva do tratamento das principais variabilidades do
processo produtivo.
c) Reposicionamento geral das funções e responsabilidades dos setores de apoio à Produção:
Isso deve ocorrer em virtude da ampliação dos limites das competências, responsabilidades
e atuação dos grupos no piso-de-fábrica. Setores como Qualidade e Manutenção,
anteriormente responsáveis diretos pela controle e garantia dos produtos e processos da
produção, passam a atuar como fornecedores de serviços especializados de acordo com as
necessidades da produção.
d) Redução nos níveis hierárquicos: Devido à descentralização de parte das decisões mais
freqüentes nos grupos, em virtude do aumento da autonomia e tomada de decisões por
parte dos trabalhadores diretos, ocorre uma simplificação da organização e redução da
hierarquia.
e) Desenvolvimento de objetivos comuns e co-responsabilidade pela execução: Para
ZARIFIAN, a co-responsabilização dos setores pela execução das tarefas favorece a
interação e a comunicação entre as diferentes áreas e competências. Quando Produção e
serviços de apoio têm objetivos comuns, passam a valorizar e praticar a comunicação e a
troca de conhecimento e experiências.
f) Fornecimento de conteúdo dinâmico à competência profissional: É permitido que os
trabalhadores envolvam-se em projetos de melhoria, desenvolvimento de novos produtos e
de aprimoramento de equipamentos, integrando motivações e objetivos pessoais aos
objetivos organizacionais através das oportunidades oferecidas pela empresa.
Estes preceitos da Organização Qualificante fornecem aspectos referentes às
mudanças que atingem não só os trabalhadores diretos, mas também a tecnoestrutura e a
estrutura hierárquica. Complementam os Princípios da Sociotécnica e da Sociotécnica
Moderna e fortalecem a análise da implantação e funcionamento do trabalho em grupo semi-
autônomo.
47
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O SUPORTE AOS GRUPOS
SEMI-AUTÔNOMOS
Este capítulo busca discutir as estruturas organizacionais e como pode se dar o
suporte à Produção e aos grupos semi-autônomos do setor produtivo. Para tanto, procura-se
discutir e focalizar um modelo de estrutura organizacional que possa servir para analisar as
relações do trabalho em grupo semi-autônomo com os setores da organização, em particular,
procurar-se-á destacar a sua relação com Qualidade e Manutenção.
3.1 O modelo estrutural de Mintzberg
Para que se possa situar os grupos semi-autônomos da Produção e os demais
setores – e em particular os setores de Qualidade e Manutenção – dentro da estrutura
organizacional, recorre-se ao referencial teórico proposto por MINTZBERG (1995).
Como ressalta esse autor, as organizações são estruturadas para apreender e dirigir
sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes. Tais fluxos e
inter-relacionamentos dificilmente são de formato linear, e disto resulta ser muito difícil
descrever a estruturação das organizações. Por essa razão, MINTZBERG (op.cit.) utiliza um
diagrama que divide a estrutura organizacional em cinco partes, com o fim de mostrar as
diferentes ocorrências capazes de suceder nas organizações e as diversas formas que a
organização pode adotar por si mesma.
As cinco partes da organização, segundo MINTZBERG (op.cit.), são: núcleo
operacional, a cúpula estratégica, a linha intermediária, a tecnoestrutura e a assessoria de
apoio. Para o autor, o núcleo operacional é vital para todas as organizações, pois é a parte que
produz os resultados essenciais que a mantém; no entanto, as organizações necessitam,
também, de componentes administrativos. Esses componentes administrativos compreendem
a cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura. A assessoria de apoio visa
auxiliar a organização fora de seu fluxo de trabalho operacional. A seguir, é apresentada cada
uma dessas cinco partes da organização.
48
Figura 1: As cinco partes básicas da organização.
Fonte: MINTZBERG (1995, p.19).
a) O Núcleo Operacional: O núcleo operacional da organização envolve os indivíduos que
executam o trabalho básico relacionado diretamente com a produção de bens ou prestação
de serviços. Estes indivíduos realizam quatro funções principais: asseguram as entradas
para a Produção, transformam as entradas em saídas, distribuem as saídas e dão suporte
direto para as entradas, para as transformações e para as funções de saídas.
b) A Cúpula Estratégica: No extremo oposto da organização está a cúpula estratégica, onde
encontram-se os indivíduos em cargos com total responsabilidade pela organização: o
principal executivo e quaisquer outros administradores do mais alto nível, cujas
responsabilidades são globais. Ali também estão incluídos todos aqueles que lhes dão
suporte direto, ou seja, suas secretárias, assistentes e assim por diante.
c) A Linha Intermediária: A linha intermediária é formada pela cadeia de gerentes com
autoridade formal, ligando a cúpula estratégica ao núcleo operacional. Essa linha vai desde
os gerentes de mais alto nível até os supervisores de primeira linha, os quais têm a
autoridade direta sobre os operários.
d) A Tecnoestrutura: A tecnoestrutura é formada pelos analistas e suas assessorias de
auxiliares para apoio, que prestam serviços à organização atuando sobre as tarefas dos
outros. Dentre estes analistas encontram-se: analistas de tempos e movimentos, entre os
quais os engenheiros de produção, que padronizam os processos de trabalho; analistas de
planejamento e controle, tais como planejadores de longo prazo, engenheiros de controle
CúpulaCúpulaestratégicaestratégica
TecnoestruturaTecnoestrutura AssessoriaAssessoriade apoiode apoio
LinhaLinhaintermediáriaintermediária
Núcleo operacionalNúcleo operacional
49
de qualidade, programadores da produção e contadores, os quais padronizam as saídas; e os
analistas de pessoal, que recrutam, treinam e padronizam habilidades. Esses analistas estão
fora do fluxo de trabalho operacional, embora os possam delinear, planejar e alterar, ou
ainda treinar os indivíduos que o executam.
e) Assessoria de Apoio: São unidades especializadas, criadas com o fim de dar apoio para a
organização fora de seu fluxo de trabalho operacional. Tais unidades recebem recursos da
organização e, em troca, prestam serviços específicos para ela; no entanto, operam
independentemente do núcleo operacional principal. Situam-se nesse contexto os serviços
de cópias, seção da folha de pagamento, serviços de portaria, depósito, departamento de
segurança, grêmio, consultoria jurídica e até o restaurante da empresa. Estas unidades de
apoio são diversas das da tecnoestrutura, pois não estão preocupadas com a padronização e,
em princípio, nem podem ser vistas como fornecedoras de recomendações.
MINTZBERG (op.cit.) apresenta cinco distintas configurações para a estrutura
organizacional. Em cada configuração, um dos diferentes mecanismos de coordenação é
dominante, uma parte diferente da organização desempenha o papel mais importante e um
diferente tipo de descentralização é utilizado8. Dado que a empresa foco deste estudo – uma
montadora do setor automobilístico – tem na tecnoestrutura um papel de destaque, indica ter
sua configuração estrutural mais voltada para uma forma de estrutura chamada por
MINTZBERG de Burocracia Mecanizada9.
A configuração básica de uma Burocracia Mecanizada, descrita por MINTZBERG
(1995, p.164-165) é:
“(...) organização altamente especializada; tarefas operacionais rotinizadas; procedimentos no
núcleo operacional muito padronizados; proliferação de normas, regulamentos e comunicações
através da organização; unidades ao nível operacional com grandes dimensões; confiança na base
8 Surgem, assim, as configurações Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma Divisionalizada e Adhocracia. MINTZBERG utiliza-se dessas configurações como caricaturaras ou estereótipos da realidade com o fim de destacar as diferenças e aumentar a compreensão da estrutura organizacional. Assim, cada configuração é enfatizada para tornar o entendimento da estrutura mais claro, e não para sugerir que toda e qualquer organização se encaixe exatamente em uma única configuração. 9 Segundo MINTZBERG (1995, p.164), são exemplos de Burocracias Mecanizadas: “um serviço nacional de correio, uma agência de seguros, uma siderúrgica, uma prisão de custódia, uma empresa de aviação, uma gigantesca montadora de automóveis”, pois são organizações com um certo número de características estruturais em comum: “seu trabalho operacional é rotineiro e a maior parte dele é ainda simples e repetitivo, resultando em processos de trabalho altamente padronizados”.
50
funcional para agrupar tarefas; poder relativamente centralizado para a tomada de decisão; e uma
administração elaborada com uma nítida distinção entre linha e assessoria”.
Para o autor, o poder informal da tecnoestrutura é obtido através do alto grau de
formalização do trabalho dos operadores e dos gerentes de primeira linha, os quais
supervisionam diretamente esses operadores. E, acrescenta o autor, a influência dos analistas,
através da ênfase na padronização, se estende para além do núcleo operacional: normas e
regulamentos avançam para toda a estrutura da Burocracia Mecanizada, estabelecendo uma
comunicação formal em todos os níveis e um processo de tomada de decisão que tende a
seguir a cadeia formal de autoridade.
Segundo MINTZBERG (op.cit.), a Burocracia Mecanizada é uma estrutura com
obsessão pelo controle, destacando dois fatos centrais acerca dessa estrutura. Primeiro, tenta-
se eliminar dela toda a incerteza possível, para que assim o sistema possa operar de maneira
suave e sem interrupções. Para tanto, o núcleo operacional deve estar fechado para influências
externas, a fim de que as saídas possam ser enviadas para fora de linha de montagem sem
perturbações, o que enfatiza a necessidade de normas por toda a estrutura. Segundo, as
Burocracias Mecanizadas, pela sua concepção, são estruturas avessas ao conflito e espera-se
que os sistemas de controle os contenham.
Portanto, a tecnoestrutura possui um importante papel na estrutura de poder da
Burocracia Mecanizada, visto que é ela quem normatiza e fornece os procedimentos de
atuação para o restante da organização. Porém, na medida em que implanta-se uma forma de
trabalho com maior participação e autonomia, como é o caso dos grupos semi-autônomos, o
tradicional papel da tecnoestrutura deve se alterar. Este será o objeto da discussão no próximo
tópico.
3.2 Os grupos semi-autônomos, as mudanças na estrutura da organização e suporte
recebido
A abordagem clássica, baseada no posto de trabalho e na alocação fixa de um
trabalhador a cada posto, considera a produtividade global como o resultado da somatória das
produtividades individuais, obtidas em cada posto de trabalho. Isto originou a necessidade de
grande número de atividades de suporte e controle, exercidas por técnicos especializados, com
51
poder hierárquico sobre os trabalhadores diretos – ou seja, a tecnoestrutura. A estes técnicos
coube a responsabilidade pelo cumprimento de regras e procedimentos de trabalho e pela
coordenação das atividades e interfaces existentes entre os postos de trabalho e destes para
com as outras áreas não produtivas, como Manutenção, Qualidade, Planejamento da Produção
e outras (MARX, 1998a). No entanto, os grupos semi-autônomos constituem sistemas de
trabalho com espaço para negociação e decisão; os grupos absorvem as tarefas de manutenção
e controle, devendo ser capacitados para solucionar problemas (FLEURY; FLEURY, 2000).
A adoção do trabalho em grupo semi-autônomo parece sugerir que devam ocorrer
alterações, mesmo que sutis, na estrutura da organização, bem como no papel desempenhado
por seus componentes. No caso da configuração estrutural Burocracia Mecanizada, espera-se
que a tecnoestrutura deixe de prescrever ou de controlar alguns aspectos do trabalho do grupo
semi-autônomo do núcleo operacional – e mesmo do staff da Produção –, enquanto transfere
para estes algumas de suas prerrogativas anteriores.
Relembrando MINTZBERG (1995), a tecnoestrutura possui relativo poder
informal sobre os demais setores da organização, e em particular sobre o núcleo operacional,
na medida que cabe a ela prescrever as normas e procedimentos. Porquanto uma parcela dessa
prescrição deixar de ser feita, devido ao maior grau de autonomia dos operários que atuam em
grupos semi-autônomos, é de se supor que, a partir do momento que o núcleo operacional
passa a exercer algumas das prerrogativas da tecnoestrutura, as tarefas realizadas por esta
última devem ser realocadas de alguma forma, a fim de se evitar a duplicidade de funções.
Os serviços de apoio à Produção que integram a tecnoestrutura de MINTZBERG
podem, segundo WELLINS et al. (1994b apud MARX, 1996a), ser realocados de duas
formas:
a) Mantêm-se os serviços de apoio aproximadamente da mesma forma que até então,
enfatizando-se que seu funcionamento deve ser o de um grupo orientado para as áreas de
fabricação. Cada componente do grupo pode ser alocado como fornecedor de serviços para
alguns grupos ou para alguma área bem definida da fábrica.
b) Faz-se a incorporação de especialistas nos próprios grupos onde as competências dos
especialistas se difundiriam naturalmente para os demais membros. Resistências,
problemas salariais e conflito entre Produção e as áreas de suporte são conseqüências que
52
podem ocorrer. Deve-se tomar cuidados para garantir o espaço e as competências dos
profissionais incorporados, visto que possuem experiências, competências e
responsabilidades difíceis de serem absorvidas pelo grupo em que ficaram ligados.
Outro fator que não pode ser esquecido é que o nível de autonomia dos grupos
depende de diversos fatores, como a situação específica em que o grupo se insere, a tecnologia
envolvida e demais demandas ambientais que afetam a organização. Pode variar também de
acordo com o estágio de implantação do trabalho em grupo. Em função disso, as possíveis
mudanças no papel das áreas que compõem a tecnoestrutura, provocadas pela adoção do
trabalho em grupo semi-autônomo, podem ocorrer de forma evolutiva, acompanhando o nível
de autonomia e de maturação do trabalho em grupo semi-autônomo na organização.
SALERNO (1998) aponta alguns problemas nas atividades de prestação de
serviços à Produção, quando da implantação dos grupos semi-autônomos, tais como o de
sobrecarregar os grupos e a potencial perda de competência nos serviços técnicos de apoio
prestados. Mas, como ressalta MARX (1998a), mais do que uma simples transferência de
atribuições dos serviços de apoio à Produção e que poderia acarretar sobrecarga aos grupos, o
novo tipo de relação entre a fábrica e a tecnoestrutura traduz-se por uma nova forma de
parceria que ocorre pela aproximação entre elas.
Para uma melhor discussão desses aspectos, ou seja, do processo de deslocamento
de atividades e prerrogativas da tecnoestrutura para os grupos semi-autônomos, e que tipo de
relação pode se estabelecer entre eles, serão focalizadas nos tópicos seguintes apenas as
relações entre estes últimos com os setores que lhes são mais próximos e com os quais mais se
relacionam. Retomando-se a divisão estabelecida por OLIVEIRA (2000) apresentada na
problematização desta dissertação, que propõe que a área funcional produção possui a função
de fabricação, a função qualidade e a função manutenção, a referida discussão ficará restrita
ao suporte prestado pelos setores de Qualidade e de Manutenção ao Processo Produtivo – aqui
chamado de Produção –, além da função de apoio ou de facilitação exercida pelo staff da
Produção. A discussão será iniciada pelo suporte prestado pelo staff da Produção, em
particular das lideranças, aos grupos semi-autônomos, e em seguida serão discutidas as
funções dos setores de Qualidade e Manutenção.
53
3.3 O suporte do staff da Produção aos Grupos
A transferência de responsabilidades de áreas funcionais para os grupos semi-
autônomos sugere a figura de um facilitador como o principal responsável por esse processo.
Ele deverá fazer a interface dos Grupos com os demais setores e coordenar essa transferência
de responsabilidades. O conteúdo das responsabilidades a serem transferidas, os prazos
envolvidos e a situação futura desejada na relação dos Grupos com as demais áreas devem ser
formalizados, divulgados e revistos continuamente. (ORSBURN et.al, 1990, apud MARX,
1996a)
Para BROWER (1995, apud BORSOI, 2002), a autonomia dada aos grupos semi-
autônomos exige que eles possuam: autoridade formalmente delegada para tomada de decisão;
comprometimento e responsabilidade; alinhamento de propósitos entre seus membros, com
seus clientes e fornecedores internos e com sua liderança, e; competência para fazer o seu
trabalho, incluindo as habilidades técnicas, organizacionais e comportamentais. Isso exigirá
um aprendizado e uma mudança de postura tanto dos membros dos grupos como da própria
liderança – ou ex-liderança (MANZ; SIMS, 1996).
Será discutida a seguir o impacto sobre a liderança da mudança da organização do
trabalho para uma abordagem sociotécnica – como a que são baseados os grupos semi-
autônomos –, bem como suas novas atribuições ligadas ao suporte que deve ser dado aos
Grupos.
3.3.1 O impacto da mudança no papel do líder
Um dos aspectos desafiadores e freqüentemente ignorados da implementação de
uma mudança para grupos semi-autônomos refere-se à transição do papel do líder de
supervisor para facilitador. A transição inicial da liderança, depois que eles aprendem o que é
um sistema semi-autônomo, mas antes da implementação total, é crítica para o sucesso final
da abordagem de grupos semi-autônomos. Para os líderes, essa transição é desafiadora por
duas razões principais: (i) eles experimentam uma perda de poder e controle à medida que
percebem que seus subordinados devem transformar-se em gerentes de si mesmos, e (ii)
reconhecem que seu repertório de habilidades gerenciais, freqüentemente desenvolvido
54
durante anos de experiência e conflitos, tornar-se-á obsoleto. Consequentemente, espera-se
que aprendam um novo conjunto completo de habilidades que eles não têm certeza de que são
capazes de dominar e utilizar com sucesso. (LAWLER, 1992; COHEN, 1995; MANZ; SIMS,
1996)
SALERNO (1998) aborda a questão do que fazer com as lideranças afastadas de
sua posição de comando sobre os grupos semi-autônomos. Embora seja uma oportunidade de
reduzir o quadro hierárquico, para SALERNO, de modo geral, o líder representa a empresa
junto ao operariado, exerce um cargo de confiança, exerce controle sobre a produção, possui
conhecimento técnico específico, e sabe como solucionar problemas de coordenação/relação
de fronteiras. É importante, portanto, que consiga transferir esse conhecimento para os grupos.
SALERNO (op.cit.) sugere evitar um contato mais próximo de ex-líderes com
seus ex-comandados, devido à possível manutenção de resquícios da antiga relação de
subordinação, e propõe enriquecer o trabalho dos ex-líderes, aproveitando de forma mais
racional o conhecimento que possam ter, afastando-os gradualmente da produção. Sugere sua
atuação em projetos de melhoria ou de introdução de novos produtos junto com os serviços de
apoio, como uma solução de transição, mas a que talvez todas as empresas envolvidas em
implantação de grupos semi-autônomos estarão sujeitas.
3.3.2 A liderança na abordagem sociotécnica
Especificamente em ambiente de trabalho que utiliza a abordagem sociotécnica, a
função básica da liderança passa a ser de: (RICE, 1969; PASMORE, 1988; apud BIAZZI,
1993):
• gerenciar as fronteiras do grupo: administrar as interfaces deste com o ambiente externo,
como por exemplo: comunicação com níveis superiores e áreas de apoio, ligar diferentes
grupos de trabalho, participar do treinamento dos grupos, facilitar a disponibilidade de
equipamentos e outros recursos, facilitar o diálogo entre porta-vozes;
• mobilizar o grupo para o desempenho de suas tarefas: estimular o grupo a planejar o
trabalho, definir metas, fazer autocrítica, dar feedback interno e externo.
55
Dois papéis básicos emergem para a liderança de grupos sob a abordagem
sociotécnica (ORSBURN et al., 1990 apud MARX, 1996a):
• o líder como consultor técnico dos grupos: o líder dá assistência e fornece os
conhecimentos técnicos necessários sobre o produto e o processo; sua atuação pode ser de
forma independente ou como membro de uma equipe técnica de suporte.
• o líder como facilitador dos grupos: o líder ajuda os membros dos grupos a executarem
suas tarefas, desenvolvendo os processos de comunicação interna e externa dos grupos e
seu relacionamento interpessoal.
3.3.3 Habilidades adquiridas pelos grupos com o suporte do staff da Produção
Os grupos semi-autônomos passam por várias etapas de um processo de transição
até alcançar um estágio considerado maduro10. Nesse processo de transição, quatro
habilidades devem ser desenvolvidas pelos grupos, com o suporte do staff da Produção:
(ORSBURN et al.,1990 apud BORSOI, 2002; MOHRMAN et al., 1995 apud BOYETT,
1999)
• habilidades técnicas: conhecimentos e habilidades necessários para o grupo desempenhar
tecnicamente e de forma autônoma as tarefas sob sua responsabilidade. As habilidades
técnicas devem ser transferidas de maneira gradativa e planejada, preparando os membros
do grupo, por exemplo, para executarem as tarefas de mais de um posto de trabalho,
realizando o rodízio de funções;
• habilidades administrativas: conhecimento necessário para o grupo e/ou seu porta-voz
desempenhar tarefas administrativas que antes cabiam ao seu superior imediato, tais como
realizar e participar de reuniões, avaliar o desempenho de colegas, dividir tarefas, negociar
recursos, elaborar e analisar relatórios, planejar e programar o trabalho, medir desempenho
e estabelecer metas, lidar com a documentação, dentre outros.
10 Maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas para assumir a responsabilidade pela condução de seu próprio comportamento frente a determinada situação de trabalho. (HERSEY; BLANCHARD, 1986 apud BORSOI, 2002, p.64)
56
• habilidades interpessoais: desenvolvimento de habilidades de comunicação e de resolução
de conflitos, como: aprender a ouvir, expressar idéias e sentimentos, desenvolver uma
compreensão comum e trabalhar em prol de soluções mútuas.
• habilidades decisórias e de resolução de problemas: o grupo deve ter acesso a ferramentas
e técnicas para analisar dados, resolver problemas e aperfeiçoar processos de trabalho, tais
como: análise do fluxo de trabalho, controle estatístico do processo, diagramas de causa-
efeito, folhas de verificação, gráficos de controle, gráficos de Pareto, entre outros.
As habilidades anteriormente descritas são adquiridas aos poucos, em diferentes
estágios. Num primeiro momento, ocorre a predominância da aquisição das habilidades
técnicas e administrativas, e inicia-se o desenvolvimento das habilidades interpessoais.
Posteriormente, acentua-se o desenvolvimento das habilidades interpessoais à medida que as
habilidades técnicas e administrativas vão sendo incorporadas. As habilidades decisórias e de
resolução de problemas passam a ser desenvolvidas. Finalmente, intensifica-se a aquisição das
habilidades interpessoais, dando-se a ênfase ao desenvolvimento do comprometimento do
grupo em contribuir e interagir com o restante da organização. Com o conjunto das quatro
habilidades já bem desenvolvidas, pode-se dizer que o grupo alcançou a maturidade.
(ORSBURN, op.cit.; ZENGER et.al, 1994 apud BOYETT, op.cit.)
3.4 O setor de Qualidade
Para PALADINI (1990), enquanto sistema, o setor de Qualidade tem ampla
abrangência na fábrica e envolve praticamente todas as áreas. Enquanto setor técnico da
fábrica, o setor de Qualidade11 mantém relações bastante intensas com os setores produtivos
da empresa; entretanto, o setor de Qualidade independe de outros setores que atuam no
processo produtivo, e mantém um modelo específico de relacionamento com eles. Observa
ainda que tanto o setor de Qualidade quanto os departamentos fabris estão atuando sobre o
mesmo ponto: o produto em fabricação.
11 Originalmente, PALADINI denomina este setor como Controle de Qualidade, mas atualmente esta denominação tem caído em desuso nas empresas, até como uma forma de se enfatizar que a responsabilidade pelo controle da qualidade não pode ser exclusiva de um departamento à parte do Processo Produtivo. Assim, nesta dissertação é adotada a denominação genérica de setor de Qualidade.
57
Utilizando- se o referencial proposto por este autor, é feita a seguir uma definição
do que seja controle da qualidade, bem como uma descrição das principais atividades que
compõem o papel do setor de Qualidade.
3.4.1 O controle da qualidade e a função qualidade
PALADINI (1990, p.59) define o controle da qualidade como sendo “um sistema
dinâmico e complexo, que abrange todos os setores da fábrica – de forma direta ou indireta –
com o objetivo de melhorar a qualidade do produto final e manter essa melhoria, operando em
níveis economicamente aceitáveis”. Ainda segundo o autor, esse sistema “não pode ser
confundido com o setor de Controle de Qualidade”, ou seja, a estrutura técnica de suporte que
desenvolve meios e técnicas para se obter qualidade nos produtos e serviços da empresa,
colocando-os à disposição de todos.
Para PALADINI (op.cit.), zelar pela qualidade é tarefa de todos os setores da
empresa, mas deve existir um setor específico destinado ao controle da qualidade. A
organização desse setor de Qualidade numa empresa, segundo o autor, normalmente guia-se
por alguns princípios básicos de funcionamento, sendo destacáveis:
a) Princípio da Integração: cabe ao setor de Qualidade integrar funções e atividades que
convirjam para a qualidade, evitando-se esforços isolados ou conflitantes entre si.
b) Princípio da Ação: O setor de Qualidade deve reunir especialistas que oferecem, à
Produção, as ferramentas necessárias para uma avaliação objetiva da qualidade e a
determinação das atividades necessárias à sua otimização.
c) Princípio da Departamentalização: o setor de Qualidade é responsável pelo
desenvolvimento, organização e administração da infra-estrutura técnica em termos de
qualidade, e esta atividade precisa ser desenvolvida por um setor que cuida exclusivamente
disso.
d) Princípio da Autonomia: o setor de Qualidade deve ter acesso direto à alta administração,
bem como atuar com independência em relação à Produção.
58
e) Princípio da Cooperação: o setor de Qualidade possui a função de assessorar a Produção
para a obtenção das metas de qualidade; desse modo, a responsabilidade pela qualidade é
de ambos, sendo necessário o desenvolvimento de um esforço de cooperação mútua
visando corrigir e evitar defeitos.
PALADINI (op.cit.) afirma que, em geral, são três as funções básicas do setor de
Qualidade dentro da abordagem sistêmica: Controle, Prevenção e Garantia. As funções de
Controle envolvem o controle de materiais, peças, equipamentos, métodos, informações e
produtos; englobam, também, o controle do próprio controle. Exemplos: Inspeção de
Qualidade – inspeção de recebimento, processo, produto acabado; Controle de Equipamentos
– inspeção, testes e ensaios com equipamentos, análise de manutenções feitas, estudos de
desempenho; Estudo do refugo – análise do refugo, estudo de reaproveitamento ou
recuperação; Controle de padrões de qualidade – gabaritos, matrizes, calibradores; Defeitos –
investigação preliminar de suas causas.
As funções de Prevenção englobam: estudos de capabilidade de processos;
estudos econômicos relativos à análise custo-benefício da qualidade; projeto de experimentos;
desenvolvimento, implantação e avaliação de planos de inspeção; formação, qualificação e
conscientização dos recursos humanos da empresa; análise de dados relativos a perdas,
quebras e refugos; estabelecimentos de métodos estatísticos para serem adotados na produção;
desenvolvimento de mentalidade e cultura de qualidade na empresa; divulgação de
informações.
Já as funções de Garantia envolvem: análise técnica das reclamações dos clientes
relativas à qualidade; auditoria da qualidade; reinspeção do material rejeitado ou duvidoso;
determinação da qualidade do mercado e da concorrência; relatórios à diretoria, no tocante à
qualidade, sejam regulares ou de ocorrências especiais; avaliação do setor de Qualidade;
medida do grau de qualidade do produto na saída da fábrica e sua comparação com seu
desempenho posterior; desenvolvimento de um Sistema de Informações para a Qualidade.
Para PALADINI (op.cit.), o setor de Qualidade, como um órgão técnico, tem
funções específicas no processo produtivo, que envolvem: controle de processos –
acompanhamento do processo com a utilização de técnicas específicas, visando prevenir
defeitos que possam ocorrer durante a fabricação do produto; e inspeção de qualidade –
determinação dos modelos de inspeção, planos de amostragem, execução das inspeções e
59
diagnóstico do processo e dos produtos. A ação do setor de Qualidade no processo envolve a
geração de informações e a tomada de duas ações básicas: ação corretiva – refere-se à rápida e
eficiente correção de defeitos, desperdícios, situações não conformes ao planejamento da
qualidade, não-atendimento aos padrões; e ação preventiva – refere-se às atividades que visam
prevenir a ocorrência de defeitos ou a ocorrência de qualquer situação não prevista ou
aceitável. Trata-se de uma ação mais complexa, que envolve todos os procedimentos que de
uma forma ou de outra podem afetar negativamente o processo, gerando algum tipo de
problema. Por sua amplitude, esta ação se dá a nível de planejamento e administração do
próprio processo.
Tradicionalmente, o setor de Qualidade tem sido um grande expoente da
tecnocracia, principalmente no exercício do seu papel normatizador e controlador. Atribuía-se
a responsabilidade de manufatura aos setores produtivos e ao departamento de Controle de
Qualidade verificar se a produção estava em conformidade com os padrões requeridos e
estabelecidos por ele próprio. Atualmente, a qualidade é vista como responsabilidade de
todos, em qualquer área da fábrica, principalmente da Produção. Esse é o objeto da discussão
do próximo tópico.
3.4.2 As mudanças na função do setor Qualidade
De acordo com JURAN (1995), para obtermos as atuais necessidades de qualidade
é necessário revisar a abordagem do planejamento da qualidade e fazer com que todos
dominem os novos posicionamentos. O planejamento da qualidade consiste, especificamente,
nas seguintes atividades básicas: identificação dos clientes e suas necessidades,
desenvolvimento de um produto que responda a essas necessidades e desenvolvimento de um
processo capaz de fazer tal produto. Após o desenvolvimento do processo, deve-se otimizar o
processo, provar que o processo pode fabricar o produto em condições normais de operação e,
finalmente, transferir o processo aos meios de produção.
Para ZARIFIAN (1992, p.42), a flexibilidade organizacional instituída por
sistemas mais participativos tende a modificar intensamente o papel da gestão da qualidade.
Segundo o autor, “não há simplesmente justaposição entre qualidade, flexibilidade e
60
produtividade, mas sim recomposição de suas relações e do próprio conteúdo da gestão da
qualidade”.
Assim, de acordo com ZARIFIAN (op.cit.), o serviço da gestão da qualidade teria
um papel de assistência, de aconselhamento, de alerta. Os operários seriam os responsáveis
pelo controle de qualidade no nível de intervenção do momento, e recorreriam a um
especialista em qualidade quando as situações ultrapassassem sua competência. No entanto,
mantém-se a responsabilidade própria do serviço da gestão da qualidade, que é difundir,
modificar e conservar as normas de qualidade da empresa. O serviço da gestão da qualidade se
reposiciona então para assumir um papel de formação, de assistência, de experiência e de
participação da inovação.
ZARIFIAN (op.cit.) afirma ainda que a gestão da qualidade pressupõe que seja
dada uma assistência em matéria de: metodologia; controles complexos, que necessitam de
aparelhagem de difícil regulagem e interpretação e das competências de especialista;
legislação e normas; acompanhamento da garantia da qualidade junto a fornecedores e
clientes; experiência adquirida em pesquisa-desenvolvimento de produtos; e processo e
difusão dessa experiência. Este papel de assistência da gestão de qualidade se prolonga para
grande parte da fábrica, incluindo a negociação e a co-animação entre os outros diferentes
serviços da fábrica – produção, manutenção, logística – em todos os níveis hierárquicos.
Da mesma maneira, SALERNO (1998) sugere pensar no pessoal de qualidade
atuando em interfaces técnicas com o produto, por exemplo, junto à inovação de produtos,
embalagens, aproveitando seu conhecimento acumulado para reduzir, já a nível de projeto de
produto e de projeto de sistema de máquinas, as possibilidades de ocorrência de defeitos.
Em resumo, a Produção assume que é a maior responsável pela qualidade e trata
de dispor dos meios para isso; o setor de Qualidade cuida de dar assistência e concentrar-se
em torno das atividades mais complexas.
61
3.4.3 O controle de processos transferido para a Produção
Os operários que atuam como um grupo semi-autônomo, ao incorporarem funções
que lhes eram estranhas, assumem novas responsabilidades, novas relações com o restante da
empresa e devem aprender a executar essas novas tarefas. Para tanto, no caso específico do
controle da qualidade, deverá haver um processo de transferência de know-how sobre certos
controles do processo do setor de Qualidade para a Produção.
Segundo JURAN (1997), a responsabilidade dominante dos trabalhadores, no que
se refere à qualidade, tem sido em operação e controle, que se traduz em operar os processos
de acordo com os procedimentos prescritos e produzir produtos que satisfaçam as
necessidades dos clientes e/ou as metas de qualidade.
Para JURAN (op.cit.), controle do processo consiste em três atividades correlatas:
avaliar o desempenho real do processo; comparar o desempenho real com as metas; e tomar
providências a respeito da diferença. Segundo o autor, essas atividades de controle ocorrem
periodicamente durante a operação do processo em uma seqüência sistemática chamada de
alça de feedback. Se o processo e/ou produto estiver em conformidade com as metas, e se o
processo não tiver sofrido nenhuma mudança adversa, a decisão será de continuar operando.
Caso haja uma não-conformidade, ou tenha havido alguma mudança significativa, então deve-
se tomar uma ação corretiva.
O projeto do controle do processo deve fornecer ao pessoal operacional, segundo
JURAN (op.cit.), os meios para ações corretivas, envolvendo o diagnóstico da causa, bem
como a provisão de uma solução. Se os operários não souberem efetuar esses diagnósticos,
eles poderão ser obrigados a interromper o processo e solicitar suporte junto ao setor de
Qualidade, de Manutenção ou outros. Mas eles também podem continuar a operar o processo
do jeito que está para cumprir o programa de produção, arriscando-se assim a não satisfazer as
metas de qualidade.
Para JURAN (op.cit.), os operários devem ser aptos a executar todas as atividades
da alça de feedback, ficando no que ele chama de estado de autocontrole. A criação desse esse
estado de autocontrole envolveria, por parte dos projetistas do processo, prover os operários
com:
62
• Os meios para saber quais são as metas de qualidade, através da fixação e divulgação das
metas, fornecendo-se também ao trabalhador especificações e procedimentos;
• Os meios para saber qual é seu desempenho real e qual deveria ser, fornecendo-se ao
trabalhador um sistema de medição e de avaliação da execução de suas tarefas;
• Os meios para mudar seu desempenho em caso de não-conformidade com as metas. Isso
requer fornecer ao operário um processo operacional que (i) seja intrinsecamente capaz de
atender às metas de qualidade e (ii) possua características que tornem possível, ao
trabalhador, reajustar o processo de acordo com as necessidades para colocá-lo em
conformidade com as metas.
JURAN (op.cit.) recorre ao termo controlabilidade para descrever a extensão com
que os critérios para o autocontrole foram satisfeitos. Para o autor, o grau de controlabilidade
está intimamente ligado ao grau de responsabilidade pelos resultados, e tornar alguém
responsável pelos resultados sem antes satisfazer os critérios para autocontrole é correr riscos.
JURAN afirma que os trabalhadores devem ser treinados para tomar as decisões de
conformidade do produto, inclusive em áreas tais como manutenção e trato de crises, além de
também serem testados para garantir de que tomam boas decisões.
Para JURAN (op.cit.), a prova de controlabilidade humana é fornecida melhor por
demonstração; em conseqüência, o planejamento deve incluir a definição dos termos da
demonstração, isto é, os critérios a serem satisfeitos pelos operários quando defrontados com
crises do tipo que pode surgir no decorrer das operações. Se todos os critérios para o
autocontrole foram satisfeitos ao nível do trabalhador, qualquer não-conformidade do produto
é considerada como sendo controlável pelo trabalhador. Se algum critério para o autocontrole
não foi satisfeito, então o planejamento da gerência foi incompleto: o planejamento não
forneceu inteiramente os meios para a execução das atividades dentro da alça de feedback, e
em tais casos é arriscado fazer os trabalhadores responsáveis pela qualidade.
O processo de transferência de know-how da Qualidade para a Produção, segundo
JURAN (op.cit.), pode ser feito através de várias maneiras:
63
• Especificações do processo: fixam as metas do processo a serem cumpridas, constituindo
uma importante informação para os operários, mas ainda são o mínimo aceitável;
• Procedimentos: podem incluir instruções, advertências e o porquê além do como, servindo
de referência para a execução da operação e para treinamento de novos funcionários;
• Briefings: reuniões instituídas especificamente para a transferência de informações;
• Treinamento: que pode ser realizado tanto no trabalho como em palestras e cursos
formais; e
• Participação prévia: transferência de know-how já durante a fase de planejamento do
controle do processo.
3.5 O setor de Manutenção
Para NAGAO (1998), a Manutenção ampliou o escopo de sua função, atuando no
projeto para que os equipamentos e instalações tenham manutenabilidade12 – ou seja, sejam
passíveis de sofrerem manutenção num menor tempo possível – e garantir que as melhorias já
introduzidas no campo sejam incorporadas ao projeto. Participa também ativamente junto com
a Produção para o aumento de produtividade e melhoria de qualidade dos produtos e serviços.
Nos sub-tópicos seguintes serão abordados aspectos relacionados à função
manutenção que convergem para o entendimento e discussão do relacionamento desta função
de apoio com os grupos semi-autônomos do setor produtivo.
3.5.1 A Manutenção e a função manutenção
NAGAO (1998, p.16) define a Manutenção como uma “função estratégica que
busca uma maior disponibilidade e confiabilidade das instalações através da diminuição de
quebras e falhas nos equipamentos e sistemas, otimizando o uso dos recursos disponíveis”.
12 Matematicamente, manutenabilidade ou mantenabilidade é a probabilidade de colocar um equipamento novamente em condições normais, após uma falha, num determinado tempo. É calculada por uma curva exponencial, e essa curva está sempre em função do tempo médio– histórico – para reparo.
64
Para ZARIFIAN (1992), fazer manutenção dos equipamentos comporta a
dimensão da reação às panes. Desse modo, torna-se essencial, segundo o autor, a capacidade
de previsão, de localização de padrões na vida do equipamento e, principalmente, de avaliação
das oportunidades e da importância econômica da disponibilidade do sistema técnico com
relação aos critérios da flexibilidade industrial. Segundo ZARIFIAN,
“o papel da manutenção é nitidamente de ordem técnico-econômica, e tanto quanto a complexidade
dos sistemas técnicos, é a complexidade econômica que está no centro de sua ação. É porque os
prazos de reação ao mercado se mantêm, porque o ritmo de renovação das inovações se acelera,
porque a variedade de produtos induz a necessidades freqüentes de re-regulagem das instalações,
porque as pressões em termos de qualidade se tornam excepcionalmente severas que a manutenção
deve mudar de organização, permitindo que esta complexidade econômica seja compensada pela
mais forte simplificação possível dos próprios sistemas técnicos.” (1992, p.46)
Para NAGAO (op.cit.), a função manutenção não está em consertar e sanar falhas,
mas em evitar falhas. Segundo o autor, é fundamental a manutenção participar de todo o ciclo
de vida da instalação, desde a fase de concepção até o fim da sua vida útil. Deve-se incorporar
a manutenabilidade dos equipamentos e dos sistemas, na fase do projeto, e na fase da
exploração da unidade industrial, definindo uma política de manutenção para a otimização dos
recursos e dos resultados. O autor cita como pontos fundamentais de uma Política de
Manutenção Industrial:
• Prevenção: busca permanente das formas de prevenir as falhas dos sistemas e quebras dos
equipamentos atuando nas suas causas fundamentais.
• Melhoria de performance: a área de Manutenção deve se preocupar com a busca e
aplicação de novas metodologias e materiais para a introdução de melhorias.
• Critérios adequados: conhecer os tipos e a aplicação dos critérios de manutenção
adequados com a necessidade de cada unidade.
• Planejamento e programação: é necessário planejamento e programação os serviços para
a otimização dos recursos.
• Medição: a medição é um ponto fundamental em todo processo de gerenciamento.
65
• Formação, treinamento e desenvolvimento: formar, treinar e desenvolver os profissionais
de manutenção é condição básica para o bom gerenciamento dos recursos humanos.
• Qualidade total: as políticas e diretrizes dos programas de qualidade total13 devem estar
incorporadas nas ações do cotidiano.
• Parceria: deve-se manter sempre como parceiras as áreas da Produção, compartilhando
responsabilidades e buscando sempre soluções conjuntas para os problemas.
• Cumprir as normas: rigor e precisão para cumprir as normas para a realização dos
serviços, principalmente as relacionadas com a segurança, higiene e meio ambiente.
• Inovação: buscar sempre a inovação, incorporando novos procedimentos, tecnologias e
materiais para a melhoria da performance.
3.5.2 Os tipos de manutenção e as mudanças na função manutenção
Para NAGAO (1998), há três tipos básicos de intervenção de manutenção: a
manutenção corretiva ou acidental, realizada após a falha dos sistema ou quebra do
equipamento; a manutenção preventiva sistemática, também conhecida como manutenção
preventiva, é baseada em revisões de manutenção programadas em intervalos de tempo fixos –
semestral, anual, bienal – ou de tempo de operação como horas trabalhadas; e a manutenção
preventiva sob condição, chamada também de manutenção preditiva, realizada através do
monitoramento de parâmetros indicativos da condição da máquina, detectando a tendência de
falha, programando assim a intervenção no equipamento quando e onde necessário.
Já ZARIFIAN (1992) considera a manutenção não como serviço, mas como ofício
e conjunto de atividades, e também distingue três categorias de manutenção, mas de forma um
pouco diversa: a manutenção corretiva, cujo papel central consiste em evitar que as
instalações deixem de funcionar corretamente ou apresentem defeitos, e em fazer reparos,
quando necessário; a manutenção preventiva ou por reparos mais profundos, que deve
prevenir todo tipo de incidente ou falha antes que eles aconteçam, ou evitar que se repitam, e
13 Qualidade total envolve uma postura voltada para a satisfação do cliente, em função de decisões tomadas com base em fatos reais, preferencialmente medidos. (SEBRAE, 1995)
66
assegurar a disponibilidade dos equipamentos por longos períodos; e a manutenção voltada
para o aperfeiçoamento e a troca de equipamentos, agindo não somente na condução da
inovação técnica, mas também garantindo a disponibilidade dos sistemas técnicos, e
aprimorando ou alterando seu projeto inicial.
Esta distinção funcional não deve formalizar-se por uma separação organizacional
já que existe uma complementaridade em suas atividades e nas trocas de conhecimento, e é
neste ponto que ZARIFIAN (op.cit.) propõe o conceito de manutenção compartilhada. A
manutenção compartilhada traduz-se da seguinte forma:
• Transferência progressiva da manutenção corretiva e de regulagens para os operários da
Produção;
• Associação entre operários da Produção e profissionais do serviço de manutenção para a
manutenção preventiva, mas cuja responsabilidade recai sobre o serviço de manutenção;
• Responsabilidade conjunta entre Produção e Manutenção em torno da garantia da
disponibilidade das instalações, formalizando o vínculo entre manutenção corretiva e
manutenção preventiva;
• Participação crescente da manutenção nas atividades de melhoria dos equipamentos
existentes e de escolha/chegada/instalação de novas máquinas.
Segundo SALERNO (1998), se o grupo semi-autônomo assume funções de
primeira manutenção, se um programa de TPM14 ou assemelhado é desenvolvido, reduz-se a
necessidade de uma equipe central de manutenção. O pessoal da manutenção especializada, ao
ficar mais distante dos equipamentos, tende a se desqualificar e, ao longo do tempo, tende a
ter maior dificuldade de intervenção. Em concordância com ZARAFIAN, SALERNO propõe
que a organização poderia aproveitar o conhecimento potencial acumulado da manutenção
especializada estabelecendo para esta um papel mais ativo de inovação técnica, atuando junto
com as equipes de engenharia, tendo como metas a melhoria do parque de máquinas, e não
apenas sua conservação.
14 TPM – Total Productive Maintenance, ou Manutenção Produtiva Total – engloba atividades de manutenção produtiva com a participação de todos os funcionários da empresa. (TAKAHASHI; OSADA, 1993)
67
A empresa objeto desta dissertação tem se utilizado de um programa de TPM
junto aos grupos semi-autônomos, razão pela qual isto será discutido no próximo sub-item.
3.5.3 O TPM e o setor de Manutenção
O TPM – Total Productive Maintenance – visa basicamente o gerenciamento
orientado para o equipamento, ou seja, a alta gerência, os supervisores e os operários voltam
sua atenção a todos os componentes da fábrica – matrizes, dispositivos, ferramentas,
instrumentos industriais e sensores – reconhecendo que a confiabilidade, a segurança, a
manutenção e as características operacionais da fábrica são os elementos decisivos para a
qualidade, quantidade e custo. (TAKAHASHI; OSADA, 1993)
Ressaltam TAKAHASHI; OSADA (op.cit.) a importância de: (i) restringir os
investimentos em equipamentos desnecessários; (ii) utilizar ao máximo os equipamentos
existentes; (iii) melhorar a taxa de utilização do equipamento para produção; (iv) garantir a
qualidade do produto, através do uso do equipamento; (v) reduzir a mão-de-obra de baixo
custo, através da melhoria dos equipamentos; (vi) reduzir os custos de energia e materiais
adquiridos, através de inovações no equipamento e melhorias dos métodos de sua utilização.
Para os autores, todas essas tarefas são fundamentais para reestruturar a empresa, e precisam
ser realizadas com a participação de todos os funcionários.
Dentre as atividades de TPM, TAKAHASHI; OSADA (op.cit.) destacam: o
melhoramento de equipamentos como máquinas, matrizes, dispositivos e acessórios,
tornando-os confiáveis, seguros e de fácil manutenção, bem como a padronização dessas
técnicas; determinar como fornecer e garantir a qualidade do produto através do uso dos
equipamentos e treinar os funcionários nessas técnicas; aprender como melhorar a eficiência
da operação e como maximizar a durabilidade dos equipamentos; e descobrir como educar e
despertar o interesse dos operários para que preservem os equipamentos.
Para promover as atividades de TPM, TAKAHASHI; OSADA (op.cit.) colocam
que o departamento de manutenção deve, primeiramente, melhorar sua eficiência e nível de
conhecimento técnico. Os autores classificam as principais tarefas ligadas a essas melhorias
em quatro categorias: (i) planejamento, padronização e flexibilidade, o que significa atuar
68
com presteza e versatilidade, características mais necessárias ao setor de manutenção já que é
sua função o reparo de avarias repentinas.; (ii) aumento do nível de conhecimento técnico,
através da análise dos aspectos relativos à engenharia, melhoria do método de análise de
falhas e, subseqüentemente, a confiabilidade e manutenabilidade do equipamento; (iii)
aumentar o nível das técnicas e do pessoal de manutenção, inclusive as aptidões de cada
membro da equipe de manutenção, que se depara com uma engenharia e tecnologia cada vez
mais complexa e sofisticada, além do aumento do nível do pessoal de manutenção disponível,
resultado da prática, cada vez maior, de se promover programas de manutenção por iniciativa
própria e de educação e treinamento baseado em múltiplas técnicas; e (iv) redução dos custos
de manutenção, através da fragmentação dos custos de manutenção, de acordo com os
objetivos, e do aumento do nível de conhecimento gerencial quanto ao orçamento dos custos
de manutenção.
3.5.4 A manutenção transferida para a Produção
TAKAHASHI; OSADA (1993) afirmam que o trabalho de manutenção
compreende a investigação de formas de melhorar a taxa de eficiência do equipamento.
Usando o equipamento como meio, seu objetivo é analisar as atividades de todos os
funcionários que participam das atividades de produção. Além disso, os autores colocam que é
fundamental rever os arranjos organizacionais atuais e atribuições de tarefas para o trabalho de
manutenção, definir exigências educacionais e de treinamento e simplificar as rotas do fluxo
de informações.
Assim, para executar realmente bem qualquer trabalho, segundo TAKAHASHI;
OSADA (op.cit.), as pessoas precisam cuidar de suas ferramentas e equipamentos, e conservá-
los em perfeitas condições, e o setor de Manutenção deve ser responsável pelo treinamento da
equipe de Produção e estimular suas habilidades para que possam participar das atividades de
manutenção com segurança.
Os autores colocam que as tarefas de manutenção executadas pela Produção
podem variar, dependendo do local de trabalho, mas de modo geral a atenção recairá sobre:
limpeza, lubrificação, aperto, controle da temperatura e operação correta:
69
• Limpeza: significa remoção do lixo, sujeira, resíduos e materiais estranhos e
embelezamento do equipamento. Conservar limpos o equipamento, instalações, matrizes e
ferramentas ajuda a detectar problemas antecipadamente.
• Lubrificação: A lubrificação é necessária em inúmeros locais das máquinas comuns e,
mesmo que os operários indiquem esses locais, alguns podem passar desapercebidos. Para
evitar isso, é preciso facilitar a lubrificação, instalando uma janela para verificar as
condições de lubrificação e as mudanças de posição e afixando etiquetas de controle, que
também identificam bocais e entradas para lubrificação. É preciso verificar a presença de
fendas nos dutos de lubrificação e a ocorrência de congestão nas tubulações de óleo ou o
vazamento de lubrificantes na outra extremidade do sistema de dutos de óleo. Além disso,
os ciclos de lubrificação devem ser ampliados e a quantidade de lubrificantes reduzida
através de medidas anti-vazamento e anti-degradação.
• Aperto: O termo “aperto” refere-se, geralmente, à prevenção da folga. A folga pode ser
causada por impactos, vibrações, oscilações, pressões ou outras tensões sobre as máquinas
que provocam deslocamentos, desalinhamento de eixos ou trepidação, levando a avarias,
defeitos e paralisações rápidas do equipamento.
• Controle da temperatura: A temperatura exerce diversos efeitos físicos e químicos. Os
desvios de temperatura no equipamento causam diversos problemas. Nas atividades de
produção, os problemas relacionados à temperatura incluem o aumento e a queda da
temperatura das matrizes metálicas ou tanques de galvanização, exercendo efeito imediato
sobre a produtividade e a qualidade do produto.
• Operação correta: Existem procedimentos operacionais normais e manobras de
emergência. Se os operadores não estão suficientemente familiarizados com o
equipamento, quando surgir uma situação anormal podem reagir de forma inadequada. Se
os operadores não souberem como fazer o equipamento funcionar corretamente e
cometerem um único erro, podem ocorrer danos significativos. Além disso, se os
operadores usarem o equipamento de forma incorreta, aos poucos podem ocorrer danos
irreparáveis. É fácil descrever esses problemas, mas é difícil solucioná-los.
Limpeza, lubrificação, aperto e controle da temperatura são os pré-requisitos
fundamentais para a manutenção do equipamento. Portanto, é preciso criar meios para
70
aprimorar essas áreas fundamentais que garantam o controle adequado. Segundo
TAKAHASHI; OSADA (op.cit.), os operários devem estudar os desenhos do equipamento
que estão utilizando, e devem saber: os nomes dos componentes e peças; que funções têm ou
executam; que tipos de estruturas possuem; o que acontece se uma falhar; como as falhas
podem ser detectadas e o que deve ser feito em relação a elas; e o que deve ser feito para
evitar avarias.
TAKAHASHI; OSADA (op.cit.) também afirmam que é preciso criar uma lista
das peças e componentes do equipamento para cada grupo e, a partir daí, criar manuais de
manutenção por iniciativa própria.
3.6 Qualidade e Manutenção: funções complementares
Segundo JURAN (1997), a maior parte dos processos inclui várias instalações
físicas: equipamentos, instrumentos, ferramentas. A tendência crescente é de usar processos
automatizados, computadores, robôs e assemelhados, o que torna a qualidade do produto cada
vez mais dependente da manutenção das instalações.
JURAN (op.cit.) estabelece elementos de projeto para o controle das instalações:
estabelecer uma programação para a realização da manutenção das instalações; estabelecer um
check-list15 das tarefas a serem executadas durante uma ação de manutenção; treinar as forças
de manutenção para executar as tarefas; designar responsabilidades claras para a obediência à
programação.
Para JURAN (op.cit.), o elo mais fraco nos elementos acima tem sido a obediência
à programação. A garantia dessa obediência requer uma auditoria independente. Em casos
envolvendo a introdução de novas tecnologias, um outro elo fraco, segundo o autor, é o
treinamento das forças de manutenção.
Também TAKAHASHI; OSADA (1993) salientam que a qualidade de um
produto é definida pela engenharia do equipamento e tecnologia de produção, e pelos esforços
constantes da equipe de produção. Embora o TPM defenda uma filosofia de gerenciamento
15 Termo muito utilizado pelo pessoal de chão-de-fábrica, e significa uma lista de itens a serem verificados.
71
orientada para o equipamento, enfocando o seu uso máximo, os autores afirmam que nos
ambientes de fabricação e montagem enfatiza-se a idéia de construir a qualidade no produto
através do equipamento orientado para a qualidade.
TAKAHASHI; OSADA (op.cit.), em comparação à manutenção preventiva para o
equipamento, utilizam o termo manutenção preventiva para qualidade, reconhecendo a
necessidade do gerenciamento total da qualidade através do ciclo de vida completo dos meios
de produção, tais como o equipamento, matrizes, moldes, instalações, aferidores, máquinas
automatizadas de inspeção da qualidade, equipamento para teste de confiabilidade,
instrumentos industriais, contadores e instrumentos de medição, dispositivos de prevenção de
erros, ferramentas de corte e outros, através de seus ciclos de vida, ou seja, desde o
desenvolvimento e projetos iniciais até a fabricação, compra, uso e depreciação.
Desse modo, pode-se concluir que a função qualidade e a função manutenção se
complementam como importantes setores de apoio à Produção. A não ser que as origens das
falhas da qualidade causadas por falhas nos equipamentos sejam acompanhadas e
identificadas de forma eficaz, não é possível garantir a perfeita qualidade dos produtos.
Portanto, os componentes do equipamento relacionados à qualidade do produto merecem
especial atenção.
Como ressalta DEMING (1990), operário produz com qualidade se puder se
orgulhar do seu trabalho. Dos autores consultados, depreende-se que o trabalhador em grupo
semi-autônomo necessita de todo um preparo e suporte por parte dos setores de Qualidade e
de Manutenção para o pleno exercício de sua autonomia no posto de trabalho, através do
autocontrole e da manutenção por iniciativa própria sobre sua parte no processo produtivo.
72
4 METODOLOGIA
Este capítulo trata especificamente da metodologia utilizada na pesquisa, tendo
em vista os objetivos especificados. Serão apresentados o tipo de pesquisa realizada, o objeto
de estudo, as técnicas de coleta de dados, os procedimentos para a realização da pesquisa e o
processo de análise dos dados coletados.
4.1 Tipo de pesquisa
Segundo GODOY (1995), os métodos de pesquisa podem ser classificados em
quantitativos, quando o pesquisador conduz seu trabalho a partir de um plano previamente
estabelecido, com hipóteses claras e variáveis bem definidas, com grande preocupação com a
mensuração dos dados e precisão dos resultados através da utilização de instrumentos
estatístico-matemáticos, e qualitativos, quando o pesquisador inicia seu trabalho a partir de
questões amplas, que vão se definindo à medida que o estudo avança e não há, na maioria dos
casos, utilização de instrumentos estatístico-matemáticos para análise dos dados, pois o
objetivo é compreender os fenômenos através da visão dos participantes dos eventos em
estudo, alicerçada por dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos.
O método da pesquisa qualitativa pareceu adequar-se a este estudo, pois pretende-
se descrever uma situação organizacional sobre a qual não há controle das variáveis
envolvidas, sendo, portanto, o caso de se investigar os fenômenos através dos diversos atores
envolvidos.
Ainda segundo GODOY (op.cit.), a pesquisa qualitativa caracteriza-se por: ter o
ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental;
preocupar-se com o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida; ter um enfoque
indutivo na análise dos dados; e ser descritiva, uma vez que os dados aparecem sob forma de
transcrição de entrevistas, anotações de campo, fotografias, videoteipes, desenhos e vários
tipos de documentos, visando uma compreensão ampla do fenômeno que está sendo estudado,
considerando que todos os dados da realidade são importantes e devem ser examinados.
73
Assim, optou-se no presente estudo pela forma de pesquisa qualitativa descritiva,
ou seja, aquela que objetiva a descrição de determinado fenômeno e as variáveis que o
influenciam dentro de um contexto. Segundo GIL (1996, p.46), “as pesquisas descritivas têm
como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno, ou então, o estabelecimento de relação entre variáveis.” Os objetivos especificado
para esta pesquisa referem-se à ocorrência de fenômenos, mais especificamente: o suporte
prestado pelos serviços de apoio aos grupos semi-autônomos.
Embora de natureza descritiva, esta pesquisa poderá fornecer subsídios para dar
uma nova visão à questão da implantação do trabalho em grupo semi-autônomo, o que
também, segundo GIL (op.cit.), a “aproxima das pesquisas exploratórias”. Desse modo, esta
pesquisa e suas conclusões poderão propiciar a formulação de hipóteses que servirão de base
para novas pesquisas a respeito deste tema.
Cada um dos vários métodos de pesquisa – tais como o levantamento, o
experimento ou o estudo de casos – representam diferentes estratégias que apresentam modos
distintos de coletar e analisar a evidência dos dados empíricos, e portanto, cada um deles
apresenta vantagens e desvantagens. (DONAIRE, 1997)
Segundo SELLTIZ et al. (1974), ao se trabalhar em áreas relativamente mal
formuladas, onde exista pouca experiência que sirva, o estudo de exemplos selecionados – ou
seja, o estudo de caso –é um método muito produtivo para estimular a compreensão e sugerir
hipóteses para futuras pesquisas.
De acordo com BOYD; WESTFALL (1987, apud DONAIRE, op.cit.), se a
pesquisa for exploratória ou estiver na fase inicial de investigação, onde deseja-se ampliar o
conhecimento a respeito do tema, é útil utilizar-se o estudo de casos. No entanto, ainda
segundo DONAIRE, esta visão atualmente é considerada imprecisa, pois o estudo de casos
pode ser implementado tanto numa pesquisa exploratória como numa descritiva ou
explicativa.
Conforme YIN (2001), a escolha do método de pesquisa deve considerar três
condições básicas: tipo de pesquisa; controle que o pesquisador tem sobre o comportamento
atual dos eventos; a ênfase sobre os aspectos contemporâneos em oposição aos aspectos
históricos.
74
Dessa forma, considerando o problema proposto para este trabalho, de acordo com
as observações dos autores citados, inferiu-se que a escolha mais adequada ao delineamento
da pesquisa é o estudo de caso.
Segundo SCHRAM (1971, apud DONAIRE, op.cit.), a essência do estudo de
casos é a tentativa de esclarecer a decisão ou o elenco de decisões implementadas, atentando
para o porquê elas foram tomadas, como elas foram implantadas e desenvolvidas e quais os
resultados. O estudo de casos pode incluir um único caso ou múltiplos casos. A grande
maioria dos autores é unânime em considerar que a utilização de múltiplos casos nada mais é
que uma variação do estudo de casos. O estudo de um único caso deve ser feito quando ele
representar um caso especial, extremo ou crítico, seja por seus aspectos positivos ou
negativos, e venha a se transformar num caso revelador para o pesquisador.
Qualquer esforço para realizar um estudo de casos deve atender a pelo menos três
princípios fundamentais, que visam aumentar de forma substancial a qualidade metodológica
do trabalho. Segundo DONAIRE (op.cit.), estes princípios são:
• Uso de múltiplas fontes de evidência: Mesmo que o estudo de casos tenha como
instrumento principal uma determinada fonte de evidência, outras fontes devem ser
acrescentadas para melhorar a qualidade e fidedignidade dos dados obtidos. Todas as
fontes de evidência devem ser estudadas em conjunto para que os resultados sejam
provenientes de uma análise originada da convergência ou divergência das informações
contidas nas diferentes fontes, pois isto propicia um nível maior de qualidade nos
resultados da pesquisa.
• Existência de uma base de dados para o estudo de casos: Este segundo princípio diz
respeito à maneira pela qual organiza-se e documenta-se os dados coletados no estudo de
casos. De maneira geral, não existe no estudo de casos uma preocupação para estabelecer
uma base formal de dados que possibilite a qualquer pessoa consultar as informações
obtidas e daí extrair suas próprias conclusões, como obtém em um questionário quando se
efetua um levantamento. Na verdade, ressalta DONAIRE (op.cit.), embora o problema de
se estabelecer uma base de dados para o estudo de casos não tenha sido reconhecido pela
maioria dos textos existentes, cresce cada vez mais, entre os textos recentes, a sua
importância, sendo que esta base de dados pode ser realizada de quatro formas: anotações,
documentos, tabelas e narrativas.
75
• Existência de uma corrente de evidência: Este princípio permite que uma pessoa qualquer
lendo o conteúdo do caso possa, através das evidências apresentadas, seguir a linha de
raciocínio que foi desenvolvida desde as questões iniciais até a conclusão final. Nesse
sentido, o relatório final da pesquisa deve conter suficientes informações acerca da base de
dados do estudo; esta, por seu turno, deve indicar quais as fontes de evidências, em que
circunstâncias elas foram obtidas e qual o seu conteúdo.
Operacionalmente, a evidência pode ser obtida através da seis diferentes fontes:
• documentação: cartas, memorandos, ofícios, relatórios, artigos;
• arquivos: organogramas, orçamentos, mapas, lista de clientes, catálogos;
• entrevistas: focalizada, ou semi-estruturada, e aberta, ou não estruturada;
• observação direta: visita a local específico, com formalização do conteúdo a ser
observado, ou de forma casual;
• observação participativa: participação do pesquisador no evento a ser observado; e
• artefatos físicos: pesquisa envolvendo ferramentas, máquinas e equipamentos diversos.
4.2 Objeto de estudo
O estudo foi feito na fábrica da DaimlerChrysler do Brasil em São Bernardo do
Campo. A escolha desta unidade industrial justifica-se na medida em que, segundo
BRESCIANI (2001, p.11), esta fábrica configura “um caso concreto de participação dos seus
trabalhadores diretos na dinâmica de inovação de processos, formalizada e negociada entre
empresa e representações trabalhistas”. A DaimlerChrysler é considerada um caso particular
raro e emblemático, em que, ainda segundo BRESCIANI (op.cit.) “se verifica a presença do
padrão diferenciado de inclusão institucionalizada do trabalho como agente de mudança
organizacional, e cuja viabilidade de difusão merece exame aprofundado sob uma perspectiva
política da inovação”; em nosso caso específico, a inovação na forma de organização do
trabalho em grupos semi-autônomos.
76
Assim, considerando a possibilidade de realizar a pesquisa em uma empresa que
implantou o trabalho em grupo semi-autônomo já há um certo tempo – desde março de 1995 –
, tendo consolidado tal prática administrativa e, inclusive, em função da facilidade de acesso,
permitida pela proximidade com a empresa, a unidade fabril localizada na cidade de São
Bernardo do Campo, São Paulo, foi eleita para a realização da pesquisa.
Sendo a unidade industrial em referência relativamente grande, possuindo muitas
áreas onde a pesquisa poderia se realizar, optou-se por restringir o estudo à Divisão de
Fabricação de Eixos. Segundo o coordenador geral do Trabalho em Grupo na empresa, esta
unidade possuía tanto grupos já consolidados como grupos ainda em fase de implantação, ou
seja, grupos em vários estágios de desenvolvimento, característica essa que pareceu
interessante para verificar a abrangência do suporte recebido pelos grupos.
4.3 Técnicas de coleta de dados
Como citado anteriormente, é importante em um estudo de caso a obtenção de
dados por meio de múltiplas fontes de evidência. Existem seis diferentes fontes possíveis:
documentação, arquivos, entrevistas, observação direta, observação participativa e artefatos
físicos. Há, portanto, necessidade de especificar com clareza quais os instrumentos de coleta
foram utilizados e de que forma.
Para obter os dados necessários para a execução deste estudo foram usadas quatro
fontes de evidência: entrevistas, documentação, arquivos e observação direta.
4.3.1 Entrevistas
As entrevistas foram feitas segundo roteiros semi-estruturados, com questões
abertas que possibilitam ter seu nível aprofundado em função de um maior esclarecimento da
temática. Tal tipo de instrumento visa evitar cerceamentos que as entrevistas por questionários
com perguntas fechadas representam, tais como o perigo de um distanciamento entre o
significado que o pesquisador dá às perguntas que faz e às respostas que espera receber, e a
que efetivamente lhe dão as pessoas entrevistadas (SALERNO, 1998). Tais roteiros foram
elaborados com base no referencial teórico pertinente aos princípios ligados à implantação de
77
grupos semi-autônomos – Princípios da Abordagem Sociotécnica, da Sociotécnica Moderna e
da Organização Qualificante – e no exposto sobre a estrutura de apoio aos grupos semi-
autônomos. Foi elaborado um roteiro específico para cada tipo de entrevistado, conforme
consta do Apêndice I.
A pesquisa contemplou como entrevistados, além do coordenador geral do
Trabalho em Grupo, representantes dos Grupos, do staff da Produção, da Qualidade e da
Manutenção. Para evitar estudar-se o caso exclusivamente baseado na opinião e/ou
experiência de um único indivíduo, foi estabelecido inicialmente um número de 3
entrevistados para cada área – Grupos, staff da Produção, Qualidade e Manutenção –,
prevendo-se ampliar este número caso houvesse necessidade. Optou-se também por sujeitos
que estivessem em contato direto com os Grupos. Assim, foram entrevistados os seguintes
sujeitos16:
• CTG – coordenador de geral do Trabalho em Grupo na empresa;
• PD1 – mestre de produção e facilitador do Trabalho em Grupo;
• PD2 – engenheiro de produção e facilitador do Trabalho em Grupo;
• PD3 – mestre de produção;
• PD4 – supervisor de produção;
• OP1, OP2, OP3, OP4 – operadores de produção que atuam como porta-vozes dos Grupos;
• QD1 – auditor de qualidade;
• QD2 – técnico de qualidade do setor de Montagem;
• QD3 – técnico de qualidade do setor de Usinagem;
• MN1 – engenheiro de manutenção;
• MN2 – técnico de manutenção;
• MN3 – manutentor.
As entrevistas foram gravadas, mediante consentimento prévio de cada
entrevistado. Isso permitiu uma abordagem mais profunda de cada questão, a observação do
entrevistado e a transcrição literal das respostas dadas, possibilitando, assim, o registro das
16 Para cada sujeito foi dada uma sigla de modo a facilitar a tabulação e apresentação dos dados.
78
informações prestadas com uma maior riqueza de detalhes, o que não seria igualmente
possível apenas por anotações. Quando percebia-se que poderia haver desconforto do
entrevistado, ou mesmo esse manifestava abertamente que não gostaria que algo que seria dito
fosse gravado, o gravador era imediatamente desligado, retornando-se à gravação quando o
entrevistado permitisse17. Anotações paralelas também foram feitas sobre pontos de destaque,
informações a levantar com o entrevistado, informações a levantar ou checar com outro setor,
documentos e arquivos a conseguir.
As entrevistas foram realizadas em salas de reunião e salas de aula próximas ao
local de trabalho dos entrevistados, permitindo assim a privacidade necessária para deixar o
entrevistado e o entrevistador à vontade.
4.3.2 Documentação
Levantamento documental relacionado aos processos de implantação e gestão dos
grupos semi-autônomos.
A documentação foi baseada em material oficial da empresa, tais como relatório
social, atas de reunião, levantamentos internos, relatórios específicos sobre o Trabalho em
Grupo, acordo coletivo, e também em documentos junto ao DIEESE – Departamento
Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos, já que esta instituição teve
participação ativa na implantação negociada do trabalho em grupo semi-autônomo.
4.3.3 Arquivos
Os arquivos serviram de apoio para o entendimento da organização em relação aos
grupos semi-autônomos: processo de implantação do Trabalho em Grupo, organogramas,
leiautes, indicadores, anuários estatísticos.
17 Isso ocorreu durante a exposição de fatos que o entrevistado considerava que não era o momento que fossem divulgados, ou que haviam criado situações embaraçosas e que não se desejaria seu registro formal.
79
4.3.4 Observação Direta
Feita por este pesquisador quando de suas visitas à empresa, serviu para
confrontar as informações prestadas durante as entrevistas e para verificar o funcionamento
dos grupos semi-autônomos na organização.
A observação contemplou: rotina de trabalho, comunicação entre os membros do
grupo e destes com o restante da organização, organização do ambiente, controles efetuados
durante a operação, atuação durante as não-conformidades e nas panes, suporte recebido.
4.4 Realização da pesquisa
A pesquisa foi realizada em dois momentos distintos. Inicialmente, foi feita uma
pesquisa prévia sobre o processo de implantação e o estágio atual de funcionamento do
trabalho em grupo na empresa focalizada. Em uma segunda etapa, abordou-se especificamente
o suporte prestado aos Grupos pelo staff da Produção e pelas áreas de Qualidade e
Manutenção. Cada uma dessas etapas é detalhada a seguir.
4.4.1 Pesquisa prévia sobre o Trabalho em Grupo: implantação e funcionamento
A primeira atividade de pesquisa deu-se junto ao DIEESE, em São Bernardo do
Campo. Este órgão, vinculado ao Sindicato dos Metalúrgicos da região, participou do
processo de implantação dos grupos e dispôs diversos documentos e arquivos que remontam à
época anterior e até pouco depois da assinatura do Acordo Coletivo referente à implantação do
Trabalho em Grupo na empresa objeto deste estudo.
O contato inicial com a empresa foi realizado através do coordenador geral do
Trabalho em Grupo. Em um primeiro encontro, foi feita uma conversa ainda informal sobre o
panorama geral dos Grupos na empresa e o trabalho que é feito para sua manutenção. Foram
fornecidos documentos e arquivos, tais como o material de divulgação do que é o Trabalho
em Grupo na empresa, o Acordo Coletivo sobre o Trabalho em Grupo, indicadores de
acompanhamento dos Grupos por setor, relatório social da empresa, entre outros. Na
oportunidade, também foi feita uma visita ao setor produtivo da Divisão de Eixos, quando
80
pôde-se conversar informalmente com alguns operadores e mestres, bem como observar as
células e linhas de montagem. Essa pesquisa prévia serviu para auxiliar a definir os objetivos
deste estudo.
Em uma segunda oportunidade, foi feita uma entrevista formal com o coordenador
geral do Trabalho em Grupo a respeito do processo de implantação e de funcionamento dos
Grupos, bem como aspectos da preparação e suporte que lhes é dado. Foi feito também o
contato com um dos facilitadores do Trabalho em Grupo, que é uma espécie de coordenador
local, para encaminhar o agendamento das demais entrevistas e dar o apoio necessário para a
realização das mesmas, além de acompanhar este pesquisador nas observações diretas.
4.4.2 Pesquisa sobre o suporte prestado aos Grupos
Foram realizadas entrevistas com cada um dos sujeitos relacionados
anteriormente, pela ordem: CTG, PD1, OP1, OP2, PD4, MN1, QD1, MN2, MN3, QD2, QD3,
OP3, OP4, PD2, PD3. As entrevistas seguiram essa ordem devido a dois critérios: (i)
entrevistar ao menos um representante de cada segmento envolvido para se ter um quadro
inicial mais abrangente que possibilitasse incluir alguma questão adicional em entrevistas
posteriores e (ii) compatibilizar a agenda dos entrevistados com a do pesquisador.
Durante as entrevistas, foram obtidos documentação e arquivos adicionais
pertinentes ao Trabalho em Grupo, bem como realizadas observações in-loco.
Um cuidado adicional durante as entrevistas – e que permeou todo o processo de
análise – foi a verificação de concorrência de outras práticas administrativas diversas do
trabalho em grupo semi-autônomo, influenciando de alguma forma no suporte recebido pelos
Grupos.
4.5 Análise dos dados
A análise dos dados consiste em examinar, classificar, tabular e evidenciar os
dados obtidos, confrontando-os com as proposições iniciais da pesquisa. No caso específico
do estudo de caso, as estratégias para análise das evidências não foram ainda suficientemente
81
definidas e formalizadas, como ocorre em outros tipos de métodos de pesquisa, ficando assim
na dependência da experiência e do estilo do pesquisador. (DONAIRE, 1997)
Para facilitar e sistematizar a análise, os dados levantados junto a cada uma das
fontes de evidência foram agrupados e confrontados conforme os Apêndices II e III. A letra X
indica as fontes de evidência utilizadas para o fornecimento dos dados de pesquisa.
O Apêndice II refere-se especificamente aos princípios ligados à implantação e
funcionamento dos grupos semi-autônomos, e baseia-se nos Princípios da Sociotécnica – SC1
a SC10 –, da Sociotécnica Moderna – SM1 e SM2 – e da Organização Qualificante – QF1 a
QF6. O intuito é verificar se o processo de implantação do trabalho em grupo semi-autônomo
feito pela empresa objeto da pesquisa levou em conta esses princípios, quais deles foram
aplicados integralmente, onde houve divergências significativas e os possíveis aspectos que
possam vir a determinar o estado de funcionamento atual dos grupos e o tipo de suporte
recebido e/ou necessário.
Conforme pode ser visto no Apêndice I, cada um dos itens do roteiro de
entrevistas, para cada tipo de entrevistado, já está codificado de acordo com cada item do
Apêndice II. Desse modo, os dados obtidos através das diversas fontes de evidência, conforme
cada um dos itens do Apêndice II, foram transcritos na posição que lhe é pertinente,
facilitando assim a comparação e a análise das respostas fornecidas. Mesmo quando a resposta
dada pelo entrevistado englobou mais de um item – devido à entrevista seguir um roteiro
semi-estruturado, com questões abertas –, a mesma foi decomposta nas partes correspondentes
a cada um dos itens abarcados e transcrita no campo pertinente.
O Apêndice III refere-se especificamente aos itens de análise do suporte prestado
aos grupos semi-autônomos. Da mesma forma, os dados levantados através das entrevistas, da
documentação, dos arquivos e da observação direta seguem o mesmo procedimento de
codificação, transcrição, comparação e análise anteriormente descritos para o Apêndice II.
A análise foi feita através de tratamento qualitativo das informações relativas ao
processo estudado. Foram realizadas comparações entre as entrevistas, os dados obtidos nos
documentos e arquivos levantados e a observação “in-loco”, referentes aos objetivos
específicos deste trabalho e suas questões básicas, dentro dos itens expostos nos Apêndices II
e III. A análise dos dados procurou identificar pontos em comum e de divergência entre as
82
fontes de evidência, e a consistência entre o conjunto de elementos fornecidos pelas fontes
individualmente, a fim de que, ao final, fosse possível se estabelecer conclusões a respeito dos
fenômenos descritos.
83
5 PESQUISA QUANTO À IMPLANTAÇÃO E FUNCIONAMENTO
DOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS
Este capítulo tem por objetivo apresentar a DaimlerChrysler do Brasil, principal
empresa montadora de caminhões em operação no Brasil, o contexto em que se situa este
estudo de caso, e o processo de implantação e de funcionamento dos grupos semi-autônomos
na Divisão de Fabricação de Eixos da unidade de São Bernardo do Campo.
Junto à descrição do processo de implantação do Trabalho em Grupo e seu
funcionamento, é feita uma análise crítica tomando-se por base os referenciais teóricos da
Sociotécnica, da Sociotécnica Moderna e da Organização Qualificante já apresentados no
capítulo 3.
5.1 A empresa objeto do estudo
Neste tópico é feita uma breve apresentação da empresa objeto do estudo.
Inicialmente é feita uma abordagem sobre o mercado de caminhões, passando por uma breve
caracterização da fabricação de caminhões da marca Mercedes-Benz pela DaimlerChrysler na
sua unidade de São Bernardo do Campo e finalizando com a apresentação da Divisão de
Fabricação de Eixos.
5.1.1 O mercado brasileiro de caminhões
A indústria de caminhões é um dos segmentos que constitui o setor de veículos
comerciais, ao lado da fabricação de ônibus – chassis e encarroçados. É uma indústria que
surge no final do século XIX, simultaneamente ao surgimento da produção de automóveis ou
veículos ditos de passeio, originando-se do decisivo desenvolvimento da motorização, e
dentre os sobrenomes de pioneiros que passariam para a história estavam os de Otto, Benz e
Daimler. (BRESCIANI, 2001)
84
O caminhão, ao contrário do automóvel que se presta a uma série de objetivos, tais
como transporte, lazer e estilo de vida, não é simplesmente um bem de consumo durável. O
caminhão significa investimento de capital para os seus proprietários, sejam eles autônomos
ou frotistas, que através dele oferecem o transporte de uma mercadoria e recebem uma
remuneração por isto. Nesse sentido, o caminhão é avaliado não apenas por critérios
subjetivos – como acontece com os automóveis; ele é criteriosamente avaliado em função de
sua performance. Os custos de aquisição, manutenção e operação influem no custo do
transporte e na formação de preços das diversas mercadorias transportadas pela via rodoviária.
Todos esse fatores são levados em conta na aquisição de um caminhão. (BRESCIANI, op.cit.)
As grandes montadoras desse tipo de veículos que hoje atuam com instalações
industriais no Brasil são: DaimlerChrysler, Scania e Volvo. O faturamento bruto das três em
2001 foram, respectivamente: R$ 3.510 milhões, R$ 740 milhões e R$ 915 milhões; somados,
alcançaram R$ 5,165 bilhões (ANFAVEA, 2002). O quadro a seguir mostra as empresas que
possuem fábricas de caminhões no Brasil.
Quadro 3: Fábricas de caminhões no Brasil.
EMPRESA CIDADE/UF
Agrale Caxias do Sul/RS
DaimlerChrysler São Bernardo do Campo/SP
Ford São Bernardo do Campo/SP
General Motors São José dos Campos/SP
International Caxias do Sul/RS
Iveco/Fiat Sete Lagoas/MG
Scania São Bernardo do Campo/SP
Volkswagen Resende/RJ
Volvo Curitiba/PR Pederneiras/SP
Fonte: ANFAVEA (2002, p.32,33).
85
5.1.2 A DaimlerChrysler do Brasil
Segundo BRESCIANI (2001, p. 107), a Mercedes-Benz, atual DaimlerChrysler, “é
um dos símbolos da segunda fase de industrialização automotiva no Brasil, iniciada nos anos
50, e um verdadeiro ícone no setor de veículos comerciais – caminhões e ônibus”. Produzindo
seu primeiro caminhão brasileiro em 1956, a empresa é líder desse segmento desde a década
de 1960; é estimado que metade da frota brasileira dessa categoria seja da marca Mercedes-
Benz (BRESCIANI, op.cit.). Em 2001, a empresa atingiu o número de 1,379 milhões de
veículos comerciais fabricados no país18.
Trata-se de uma empresa multinacional alemã, presente em todos os continentes e
que conta atualmente com três fábricas no Brasil, situadas nas cidades de Juiz de Fora/MG,
para fabricação de carros de passeio, São Bernardo do Campo/SP, pioneira na fabricação de
veículos comerciais, e Campinas/SP, dedicada a chassis e plataformas de ônibus, mas em
processo de lenta desativação desde 1995. A DaimlerChrysler conta ainda com a unidade
argentina de Gonzales Catán, em Buenos Aires. A partir de 1998, a DaimlerChrysler integra a
DaimlerChrysler America Latina. (BRESCIANI, op.cit.; VASQUE, 2001)
A sua influência na economia mundial aumentou ainda mais com a associação
Chrysler – Daimler Benz, formando a DaimlerChrysler. Além das unidades da América
Latina, possui fábricas espalhadas por todo o mundo, entre as quais podemos citar a da
Austrália, da China, e outras pela Europa e América do Norte. (VASQUE, op.cit.)
No mercado brasileiro de caminhões, sua participação em 2001 totalizou 31,60%
das vendas, e no de chassis para ônibus atingiu 49,35%. (ANFAVEA, 2002)
5.1.3 O processo de fabricação de caminhões Mercedes-Benz
Para melhor compreender o presente estudo, é importante o conhecimento do
processo de fabricação do principal produto da empresa objeto da pesquisa19.
18 Conforme ANFAVEA (2002, p.88). 19 Além da observação pessoal do autor, o presente tópico contou com o apoio da descrição feita por BRESCIANI (2001, p.108-109).
86
A produção de caminhões da marca Mercedes-Benz pela DaimlerChrysler é feita
através da junção de alguns componentes básicos: eixos, motor, caixa de transmissão, chassis
e cabine. A DaimlerChrysler fabrica todos esses componentes20 em três grandes unidades
industriais ou divisões na planta de São Bernardo do Campo: Eixos, Motores e Montagem
Final.
Eixos e motores são fabricados em processos básicos comuns: Usinagem,
organizada em células de fabricação de peças e áreas de pré-montagem, e Montagem feita em
linhas. Os eixos e os motores passam ainda por teste e pintura. A Montagem Final possui
basicamente duas linhas: uma para caminhões pesados e outra para veículos comerciais leves
e médios. Os eixos dianteiro e traseiro, o motor, e subsistemas diversos preparados em uma
área de Pré-montagem são montados ao chassi. Por fim, introduz-se a Cabine, produzida a
partir de processos de estampagem, soldagem, tratamento superficial, pintura e acabamento
interno. Um esquema do conjunto do processo produtivo da DaimlerChrysler é apresentado
abaixo:
Figura 2: Processo produtivo da fabricação de caminhões pela DaimlerChrysler.
Fonte: Elaborado pelo autor.
20 Alguns poucos componentes são fabricados por terceiros.
EIXOS • Usinagem • Pré-montagem • Montagem • Teste • Pintura
MOTORES • Usinagem • Pré-montagem • Montagem • Teste • Pintura
CABINE • Estampagem • Soldagem • Tratamento superficial • Pintura • Acabamento interno
MONTAGEM FINAL • Chassi • Eixos dianteiro e traseiro • Motor • Subsistemas diversos • Cabine
87
5.1.4 A Divisão de Fabricação de Eixos
O caso estudado focaliza os grupos semi-autônomos localizados na área de
manufatura da Divisão de Fabricação de Eixos, que é hoje considerada uma referência
mundial dentro da DaimlerChrysler. A estrutura da área de manufatura desta Divisão pode ser
representada pelo esquema da figura abaixo:
Figura 3: Estrutura do setor de Produção da Divisão de Fabricação de Eixos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta divisão é subdividida em diversas áreas de produção, com diversos centros de
custo – ou seções – cada uma. Existem áreas de tratamento térmico, de usinagem e de
montagem. Cada supervisor de produção responsabiliza-se por um certo grupo de centros de
custo. Os centros de custo são geridos por mestres, que coordenam diretamente o trabalho dos
grupos de operadores e seus respectivos porta-vozes.
Cada área de produção conta com uma estrutura de apoio própria, formada por
engenheiros e técnicos de produção. Dentre as atribuições dos engenheiros e técnicos de
produção encontram-se: fornecer suporte à mestria; resolver questões ligadas à qualidade; dar
suporte ao Trabalho em Grupo, Manutenção; executar projetos ligados a redução de custos e
melhorias diversas; assessorar o supervisor, a mestria e porta-vozes em atividades
normalmente não planejadas; acompanhar as auditorias21.
21 Os engenheiros atuam somente no turno Normal, das 7:45 às 17:00 horas. Na Fábrica de Eixos, existem 10 Engenheiros que se revezam para dar plantão no turno B, das 15:00 às 23:58 horas, segundo um planejamento anual. Os problemas que não se conseguem solucionar à noite são deixados para o pessoal do turno A, das 5:45 às 15:00.
STAFF TÉCNICO E ADMINISTRATIVO
ENGENHEIROS E TÉCNICOS DE PRODUÇÃO
PORTA-VOZ E GRUPOS
MESTRIA
SUPERVISÃO DE PRODUÇÃO
GERÊNCIA DE MANUFATURA
88
5.2 Aspectos relativos à implantação e funcionamento do trabalho em grupo semi-
autônomo
Neste tópico são apresentados os aspectos históricos ligados à implantação do
trabalho em grupo semi-autônomo na DaimlerChrysler. Também é feita uma análise sobre o
processo de implantação e de funcionamento dos Grupos segundo a perspectiva da abordagem
Sociotécnica, da Sociotécnica Moderna e da Organização Qualificante.
5.2.1 Histórico e funcionamento básico do Trabalho em Grupo na DaimlerChrysler
O trabalho em grupo semi-autônomo na DaimlerChrysler do Brasil, chamado pela
empresa de Trabalho em Grupo, foi implementado a partir de março de 1995. O Trabalho em
Grupo fez parte de um plano de longo prazo denominado Projeto Fábrica 2000, idealizado
em 1989 e formalmente proposto em 1992, o qual tinha por objetivo prepará-la para conviver
em um cenário muito provável de maior concorrência, interna e externa. Dentre os vários sub-
projetos que compuseram o Fábrica 2000, valem ser ressaltados: Segmentação, Gestão
Participativa, Kaizen e Trabalho em Grupo.
A Segmentação visava transformar as unidades produtivas do parque industrial – a
Fábrica de Eixos, a Fábrica de Motores e a Fábrica de Montagem de Veículos – em segmentos
independentes ou Fábricas na Fábrica22, tendo como principal foco a mudança do conceito
de produção em massa ou empurrada para produção puxada ou enxuta, ou seja, fabricar
unicamente aquilo que será necessário produzir para atender ao mercado. A intenção era
conferir a necessária competitividade à empresa, garantindo sua sobrevivência frente as
demandas de um mercado globalizado. Passou-se assim de uma manufatura tradicional por
grandes blocos de máquinas para a manufatura celular, tendo como objetivo o one-piece-flow
– fluxo de uma peça só –, com isso reduzindo o estoque intermediário de peças. Áreas de
apoio, tais como Qualidade, Manutenção, Planejamento da Produção, Logística, Engenharia
de Fábrica e Segurança também se reestruturaram, integrando-se a cada segmento através de
uma estrutura orientada por produtos.
22 Expressão usada na empresa.
89
A Gestão Participativa foi considerada como premissa para a implantação do
Trabalho em Grupo e demandou um programa abrangente de treinamento para gerentes,
supervisores e mestres. Seu objetivo foi enfatizar o ser humano e criar condições para
estimular o aproveitamento da capacidade intelectual de cada funcionário, dinamizando o
relacionamento de pessoas de diferentes níveis hierárquicos nas questões de âmbito
organizacional. Também visou-se com a prática da Gestão Participativa o comprometimento
de todos os funcionários com as metas estabelecidas pela Direção da empresa. Inicialmente, a
Gestão Participativa atingiu os funcionários mensalistas, promovendo um maior contato
destes com suas chefias através de entrevistas planejadas; para os horistas, resolveu-se adotar
o Trabalho em Grupo.
O Kaizen teve por objetivo direcionar e incrementar de forma sistemática e
metodológica as atividades de melhoria contínua junto à manufatura, por meio de Equipes de
Melhoria – ou Grupos Kaizen – constituídas em torno de projetos específicos, de curta
duração, com resultados acompanhados e avaliados. O Kaizen integrou-se aos demais sub-
projetos, principalmente ao Trabalho em Grupo, constituindo-se em uma estratégia para
alavancar processos de mudanças, através da difusão e incorporação de uma cultura voltada ao
aperfeiçoamento contínuo, ao trabalho em equipe, à busca sistemática da otimização dos
processos, minimização das perdas, redução dos custos, utilização racional dos recursos. Na
visão do coordenador geral do Trabalho em Grupo, o Kaizen foi um aspecto fundamental para
o Trabalho em Grupo, porque reestruturou o processo produtivo, saindo de uma produção em
linha para a produção em células de manufatura que propiciam um ambiente adequado para o
Trabalho em Grupo, e também para melhorias contínuas, 5S23 e TPM.
O Trabalho em Grupo caracterizou-se pela organização do trabalho em torno de
pequenos grupos (de 5 a 20 funcionários), responsáveis pela realização de um conjunto de
tarefas – uma peça, uma fase de montagem, um serviço – com foco na tarefa como o seu
negócio, em um determinado sistema de trabalho, com grau de autonomia definido, de forma
a alcançar metas previamente acordadas. Possui organização interna semi-autônoma para
atividades de gestão de pessoas e gestão do trabalho, tais como: distribuição das atividades e
rodízio de funções, folgas, férias, pequenas manutenções, abastecimento. Inicialmente foi
23 O 5S é um programa de melhoria do ambiente de trabalho representado pelas palavras japonesas: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke – seleção, ordenação, limpeza, higiene e disciplina, respectivamente. (SEBRAE, 1995)
90
feito um trabalho de treinamento, de conscientização, de todos os gerentes, de todos os
gestores, supervisores, mestres, informando e preparando-os para essa nova forma de
administrar o trabalho e pessoas.
Segundo a coordenação geral do Trabalho em Grupo, uma característica marcante
em sua implantação foi a forte vinculação e integração com os sub-projetos Gestão
Participativa e Kaizen, sendo um fator particularmente significativo para o sucesso da
Segmentação. Por um lado, essa integração possibilitou formalizar a prática dos princípios de
gestão participativa que já vinham sendo difundidos e estimulados pelos programas de
treinamento e, por outro, permitiu obter, de forma gradativa e consistente, o
comprometimento dos operadores com as metas e projetos de melhoria contínua via Kaizen.
Para a implantação do Trabalho em Grupo na fábrica de São Bernardo do Campo
foi firmado um Acordo Coletivo entre a empresa e o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC,
assinado em 17 de março de 1995. Esse acordo teve uma negociação de aproximadamente
dois anos, de 1991 a 1992. Tanto a empresa como o sindicato não conheciam com maior
profundidade o que era Trabalho em Grupo, então, assessorados pelo DIEESE entre 1993 e
1994, firmaram uma espécie de parceria para que construíssem juntos um modelo para
implantação. Diretores do sindicato e da empresa viajaram várias vezes para Alemanha para
conhecer o Trabalho em Grupo de lá. A cronologia ligada ao processo de implantação do
Trabalho em Grupo é apresentada no quadro a seguir.
Quadro 4: Cronologia do Projeto Fábrica 2000 – principais eventos.
PERÍODO EVENTO
1989 – 1990 Inicio do Projeto Fábrica 2000.
1991 – 1992 Discussão dos conceitos do Trabalho em Grupo (Empresa e Sindicato).
Outubro/1992 Apresentação do Projeto Fábrica 2000 ao Sindicato e Comissão de Fábrica
1993 – 1994 Negociação com o Sindicato do Acordo do Trabalho em Grupo.
Abril/1994 Implementação do sub-projeto Kaizen.
Março/1995 Assinatura do Acordo com o Sindicato sobre o Trabalho em Grupo.
Maio/1995 Definição das áreas dos grupos piloto.
Julho/1995 Treinamento dos participantes dos grupos piloto.
Dezembro/1995 Eleição dos porta-vozes dos grupos piloto.
Fevereiro/1996 Inicio dos trabalhos com os grupos piloto.
Fonte: Documentação disponibilizada.
91
Conforme a cláusula primeira do Acordo, o Trabalho em Grupo foi conceituado
como “a realização de um conjunto de atividades por um grupo Semi-Autonômo subordinados
a uma mestria, visando a execução de determinada parcela da produção e/ou serviços da
empresa, associada à obtenção de significativas melhorias de produtividade, qualidade dos
produtos, e da qualidade de vida no trabalho.” (ACORDO COLETIVO DE TRABALHO,
1995)
A implantação do Trabalho em Grupo foi iniciada por projetos-piloto realizados
dentro de áreas delimitadas. Foram definidos inicialmente 5 grupos-piloto: 1 para cada um dos
2 turnos da área de montagem de cabines, 1 para usinagem de eixos e 1 para cada um dos 2
turnos da área de usinagem de motor. Cada grupo teve definido previamente o quadro de
pessoal, as condições de trabalho e o conjunto de tarefas, agregando-se atividades diretas e
indiretas, e determinando-se as fronteiras de início e término de suas atividades, conforme
previsto no Acordo.
Foi criada uma coordenação para o Trabalho em Grupo24, inicialmente composta
por engenheiros com pouco tempo de experiência; depois a coordenação ficou a cargo de uma
engenheira e no momento está a cargo do entrevistado CTG – coordenador de geral do
Trabalho em Grupo na empresa –, convidado pela área de Desenvolvimento de Pessoal para
fazer esse trabalho.
A implantação do Trabalho em Grupo visava a realização integral de um
determinado conjunto de tarefas e a conseqüente superação do trabalho fragmentado,
ampliando-se progressivamente as possibilidades de tomada de decisão por parte de seus
integrantes, e buscando-se o crescimento da qualificação profissional dos trabalhadores,
através de: (i) autonomia do Grupo quanto aos métodos de realização do trabalho, distribuição
interna de atividades e alocação dos recursos produtivos existentes; (ii) acréscimo gradativo
de novas atividades, mediante adequado treinamento prévio, e respeitadas as capacidades e
potencialidades dos profissionais integrantes do grupo de trabalho.
24 Não existe um departamento ou setor oficialmente criado apenas para coordenar o Trabalho em Grupo. O coordenador geral atual é analista da qualidade, ligado a uma área denominada Gestão Estratégica da Qualidade; os facilitadores/coordenadores locais são normalmente funcionários mensalistas, indicados pela gerência do setor.
92
Existe a figura do porta-voz no papel de representante do grupo de trabalho
perante os superiores hierárquicos e as diferentes instâncias da empresa, no que diz respeito à
condução do processo produtivo, bem como a orientação e coordenação de atividades com as
demais áreas produtivas ou de apoio à Produção. O porta-voz coordena as reuniões do Grupo;
junto com os demais integrantes, organiza a distribuição das atividades, bem como das férias,
folgas e ausências, observando a política e os padrões contidos nas normas da empresa. O
porta-voz não tem poder disciplinar, ou de atribuir benefícios e punições aos membros do
Grupo. O porta-voz recebe um adicional salarial de valor fixo, pago somente durante o
exercício desta representação do grupo de trabalho.
A participação no Trabalho em Grupo é voluntária e, conforme Acordo, para os
que não se dispuserem a participar dos Grupos, haverá realocação e classificação, sem
prejuízo na evolução salarial e no plano de carreira.
Os trabalhadores envolvidos na implantação do projeto-piloto receberam
treinamentos ministrados pela área de Desenvolvimento de Pessoal, constando de dois
segmentos básicos: informações sobre Trabalho em Grupo e qualificação para a nova forma
de organização do trabalho.
Na opinião de CTG – coordenador geral do Trabalho em Grupo, esta forma de
organização: “é uma ferramenta com a qual os dois lados ganham: o trabalhador, porque ele
ganha mais autonomia, mais satisfação, reconhecimento, responsabilidade, isso é importante.
E a empresa, porque ela consegue uma flexibilização maior com a multifunção inerente ao
Trabalho em Grupo.”
Embora inicialmente previsto para ser totalmente implantado em dois anos, o
Trabalho em Grupo encontrou maiores dificuldades do que eram previstas. Em maio de 2002,
mais de sete anos do início da implantação, haviam 411 Grupos implantados – um número
significativo – mas havendo ainda, segundo o seu coordenador geral, a possibilidade de se
implantarem muitos outros25. No entanto, o Trabalho em Grupo está se expandindo também
para áreas indiretas26, o que não era previsto inicialmente pela direção da empresa e nem pelo
próprio sindicato.
25 A implantação envolve não apenas condições de viabilidade técnico-operacional, mas também de vontade da gerência, supervisão e mestria do setor, bem como aquiescência dos trabalhadores. 26 São áreas de apoio que não estão ligadas diretamente na produção dos veículos, tais como: logística, almoxarifados, manutenção de máquinas, de veículos, manutenção predial e telefonia.
93
5.2.2 Atendimento aos princípios para a implantação dos grupos semi-autônomos
O objetivo deste tópico é analisar o processo de implantação do trabalho em grupo
semi-autônomo feito pela empresa objeto da pesquisa, observando se foram utilizados os
princípios Sociotécnica, da Sociotécnica Moderna e da Organização Qualificante, e de que
forma foram aplicados. Para tanto, são apresentados os princípios utilizados para a análise e,
na seqüência, a descrição comentada de cada um.
A intenção é ter melhores subsídios para, através do entendimento da dinâmica do
Trabalho em Grupo na empresa, chegar-se às conclusões sobre o suporte recebido pelos
Grupos.
Princípios ligados à Abordagem Sociotécnica
a) Princípio da Compatibilidade: A forma de intervenção e condução do processo de
implantação dos grupos semi-autônomos deve ser coerente com as características desse
modelo organizacional, ou seja, deve ser dada a oportunidade dos indivíduos e dos grupos
participarem do planejamento de sua implantação.
A participação dos trabalhadores no processo de planejamento de implantação do
Trabalho em Grupo na empresa se deu de forma indireta, através do sindicato. A empresa
entendeu que, com o aval do sindicato, os trabalhadores teoricamente teriam aceitado
adoção do Trabalho em Grupo sem problemas. Isso decorre do fato de que todo acordo
firmado pela empresa com os trabalhadores é feito através do sindicato ou da comissão de
fábrica: se o sindicato acha que é bom, os trabalhadores aceitam.
Em termos de implementação do Trabalho em Grupo nas áreas produtivas, o
mesmo tem sido feito de forma gradual, a partir da consolidação das áreas-piloto e após
uma intervenção via Kaizen. O Kaizen fez modificações bastante significativas na área
produtiva; processos compostos por máquinas isoladas foram questionados, racionalizados
e submetidos à crítica: se era passível de terceirização, se seriam agrupados em células de
manufatura, ou se simplesmente seriam mantidos isolados. Foi adotada uma sistemática de
apenas implantar um Grupo numa área somente após a mesma ter passado pelo Kaizen, e
94
ter-se verificado que o trabalho em célula de manufatura era o mais adequado27. A partir de
então, monta-se um grupo de trabalho, que recebe treinamento específico28. O próximo
passo é a eleição de porta-voz, momentos depois da efetivação do Grupo, entrando-se
numa fase de orientação e manutenção do grupo de trabalho.
Normalmente os trabalhadores participam do grupo que realiza o Kaizen. Esse
grupo é horizontal e verticalmente multifuncional, e multidepartamental também.
b) Princípio da Mínima Especificação Crítica: As tarefas e funções devem ser minimamente
prescritas, permitindo ao trabalhador escolher a melhor forma de realizar o trabalho.
Existem especificações técnicas descritas nos planos de produção; cada peça tem
seu plano de produção e seu tempo de execução. O Grupo tem conhecimento das
especificações, mas não interfere diretamente nisso. Pode dar idéias para modificações
durante a realização de um Kaizen.
Existem metas de tempo de execução, aliás até por características técnicas do
equipamento. Pelo Kaizen, podem ser dadas sugestões para reduzir o tempo, transporte,
locomoção da peça, como trabalhá-la, redução de estoque, redução de quantidade de peças
em trânsito, de peças esperando para serem trabalhadas.
Uma vez então que certo processo ficou determinado após o Kaizen, a rotina de
trabalho também fica determinada, e a partir daí todos os trabalhadores seguem aquela
rotina. Mesmo quando os operadores fizerem um rodízio entre si, mantém-se um certo
padrão de execução, que é estabelecido pela própria documentação. Todas as peças tem seu
padrão, suas medidas; pode-se mudar a forma de fazer o trabalho, desde que se respeite as
normas de segurança, a qualidade do produto, o tempo de execução e não se altere a
especificação técnica do produto.
27 Ao se definir que o processo produtivo será feito em célula de manufatura, automaticamente fica definido que os trabalhadores atuarão em grupo semi-autônomo. 28 Os gestores dos grupos, coordenadores e facilitadores também recebem treinamento.
95
c) Princípio do Critério Sociotécnico – Controle de Variâncias: Estabelece que as
variâncias, se não puderem ser eliminadas, devem ser controladas o mais próximo
possível de seu ponto de origem. A análise das variâncias identifica, na organização,
ineficiências no controle das variâncias-chaves, por isso é fundamental que os indivíduos
inspecionem o próprio trabalho.
Os trabalhadores inspecionam o próprio trabalho e são orientados a comunicar
panes, quebras de equipamentos, problemas de qualidade, variações na qualidade da
matéria-prima. No entanto, não possuem autonomia para tomada de decisão em situações
limítrofes ou quando afetam processos além de sua própria célula. Nesse caso, devem
comunicar às pessoas responsáveis pela qualidade – engenheiro de produção ou mestre –
que tentarão detectar onde está o problema para corrigi-lo.
d) Princípio Multifuncional: Os indivíduos devem ser capazes de realizar mais de uma
função, podendo inclusive a mesma função ser realizada de diversos modos, o que
proporciona maior flexibilidade no setor produtivo.
Via de regra, os operários que atuam em Grupo são estimulados a serem
multifuncionais, ou seja, a trabalharem em todas as máquinas de sua célula, realizando
rodízio entre os postos de trabalho, respeitadas a compatibilidade física, as habilidades e
competências individuais de cada um. Por exemplo, se existe uma máquina CNC29 dentro
de uma célula, é comum que nem todos saibam operá-la porque não têm o preparo e nem
os pré-requisitos necessários para operar uma máquina desse tipo30. Além da própria
disposição de aprender com os demais companheiros – e estes também terem a boa vontade
de ensinarem – a operar os diversos equipamentos existentes, periodicamente são
oferecidos cursos que visam dar uma formação ligada a operação de equipamentos
específicos, ao uso de instrumentos de medição, ao controle de processos, e outros temas
ligados ao trabalho no setor produtivo.
29 Comando Numérico Computadorizado, que determina, através de programação específica, o funcionamento da máquina. 30 Segundo o coordenador geral do Trabalho em Grupo, para se operar uma máquina CNC são necessários conhecimentos básicos de matemática e trigonometria em nível de primeiro grau completo.
96
Um comentário que vale a pena ser feito é com relação ao ganho salarial. Ao
trabalhar em Grupo, o operário deixa de ter a conotação de especialista – por exemplo:
torneiro, fresador, retificador, soldador, operador CNC – e passa a ser operador de célula de
manufatura. Algumas funções especializadas, como operador de máquina CNC ou soldador
são melhor remuneradas que as demais. A partir do momento em que o Grupo demonstra
ser capaz de realizar a contento o rodízio de funções, todos passam a ganhar o mesmo
salário, que fica sendo igual à melhor remuneração do Grupo, ou seja, é feita uma
equiparação salarial pelo maior salário.
e) Princípio da Locação de Fronteiras: As fronteiras não devem ser projetadas de modo a
impedir a difusão de conhecimento, fluxo de informações, experiência ou aprendizado.
Os Grupos não são fechados dentro de si mesmos, pelo contrário: é fácil a
acessibilidade a qualquer membro do Grupo, bem como a obtenção de informações. E,
além do próprio rodízio entre funções no interior da célula, é bastante comum haver o
rodízio entre as células, visto que os operários podem ser transferidos para outras células
ou mesmo turnos de trabalho, de acordo com as necessidades de demanda da Produção. No
entanto, as informações relevantes pertinentes às diversas questões a respeito do processo
produtivo saem de cada célula para o mestre, para o engenheiros e técnicos da produção ou
para o supervisor, e destes para as outras células.
Assim, funcionando como um centro de recepção de informação, a camada
superior da hierarquia acima dos Grupos filtra a informação e distribui o que acredita ser
necessário ou conveniente. Desse modo, o fluxo de informações depende muito do que
essa camada superior de hierarquia está disposta a liberar. A difusão de conhecimento,
experiência e aprendizado também dependerá principalmente da anuência da mestria,
relativo à forma com que distribui e remaneja o seu pessoal31. Um fator que dificulta o
acesso e difusão de informação para os Grupos é o fato de que nem todos os porta-vozes
possuem chave e senha para acesso ao sistema de informações da empresa, devido à falta
de capacidade do próprio sistema em disponibilizar a quantidade necessária
31 Foi relatado, por exemplo, o caso da transferência de porta-vozes para células onde não foram eleitos, desmantelando assim o trabalho em grupo de uma determinada célula.
97
de chaves de acesso.
Desse modo, embora não exista um mecanismo formal que impeça o fluxo de
informações e a difusão do conhecimento, o modo como estão estruturados os Grupos inibe
um trânsito mais livre da comunicação e do acesso á informação, fazendo com que os
Grupos ainda sejam muito dependentes da mestria e dos técnicos e engenheiros da
produção.
f) Princípio do Fluxo de Informações: Os sistemas de informações devem ser projetados
para disponibilizar as informações no ponto onde são necessárias para gerar uma ação. A
informação deve estar acessível a quem necessita no momento necessário, para inclusive
permitir controlar as variâncias que ocorrem em sua área de responsabilidade.
Foi estabelecido formalmente no Acordo Coletivo sobre o Trabalho em Grupo que
todos os dados técnicos e organizacionais que cada grupo de trabalho precisar para o
desenvolvimento de suas tarefas e respectivo cumprimento dos programas de produção
seriam colocados à disposição, assim como as informações relativas aos resultados obtidos
pelos Grupos, mediante compromisso de sigilo.
Os Grupos normalmente possuem informações de especificações técnicas da peça
que fabricam e são alertados dos problemas que podem ser gerados, além das implicações
disso em outro setor. Segundo o coordenador geral do Trabalho em Grupo, os funcionários
trabalham como cliente e fornecedor: “Ele é cliente de uma célula e fornecedor para uma
outra. Então, tem o bondinho que passa recolhendo peça no tempo certo ... na hora certa
tem que estar pronta. Ele tem um cliente e tem um fornecedor também; entre cliente e
fornecedor, é comum hoje se conversarem.”
Ao se constatar um problema, o coordenador geral do Trabalho em Grupo afirma
de forma categórica que “o operador não só pode sair de seu posto e perguntar ou chamar
alguém para perguntar, como deve, principalmente o operador da linha de montagem,
porque eles não tem autonomia para parar a linha”. Já o Grupo de célula de manufatura
pode até parar de trabalhar, chamar o mestre ou engenheiro de produção responsável pela
qualidade.
98
No entanto, pelo exposto no princípio anterior, muitas informações estão na
dependência de se localizar alguém do staff da Produção ou das áreas de apoio.
g) Princípio da Congruência: Os sistemas sociais planejados devem ser coerentes com a
proposta a ser implantada. Sistemas de pagamento, de seleção, de treinamento, de solução
de conflitos, de avaliação de desempenho, de promoção, entre outros, devem ser
compatíveis com o trabalho em grupo e a filosofia participativa. Também os sistemas de
apoio (manutenção, qualidade, sistemas de informação, remuneração, programação da
produção, marketing, vendas, compras, etc.) devem ser coerentes com a proposta a ser
implantada.
De modo geral, os sistemas sociais implantados são congruentes com a proposta
sociotécnica, já que os Grupos participam e administram vários pontos, como férias, folgas,
horas-extras, absenteísmo, inscrição e sugestão de cursos e palestras, escolha do porta-voz.
Também os sistemas de apoio Manutenção e Qualidade, em graus diversos, são coerentes
com a proposta sociotécnica, na medida em que o operador pode acionar a Manutenção e
cabe a ele inspecionar a qualidade do próprio trabalho.
A questão da remuneração foi vinculada ao fato de que, se todos na célula
realizarem a contento o rodízio de funções e tarefas, passariam a ser remunerados pelo
salário da função mais bem remunerada daquela célula. O próprio acordo prevê aumento
salarial desde que o operário assuma novas funções, que mude o perfil de suas atividades
anteriores. Quanto ao aspecto de políticas mais gerais, não foram realizadas modificações,
visto que o Trabalho em Grupo ainda se restringe ao setor produtivo, e existem
funcionários do setor produtivo que não atuam em Grupo.
h) Princípio do Planejamento e Valores Humanos: O planejamento organizacional deve
prover uma boa qualidade de vida para seus membros. Isso inclui reconhecer que nem
todas as pessoas desejam responsabilidade, variedade, desenvolvimento, crescimento, etc.
Deve-se permitir uma opção de não participar do grupo semi-autônomo àqueles que não o
desejam, sem restringir opção dos demais.
99
Na cláusula sexta, item d do Acordo, é especificado que “a participação [no
Trabalho em Grupo] é voluntária e, para os que não se dispuserem a participar dos Grupos
haverá realocação e classificação, sem prejuízo na evolução salarial e no plano de carreira”,
e a cláusula f afirma que “eventuais problemas decorrentes da composição dos grupos
deverão ser analisados pelos Grupos de Monitoramento locais, que deverão encaminhar
propostas à Equipe de Coordenação, a qual caberá definir a solução adequada para
superação da dificuldade”.
No entanto, conforme diversos relatos ouvidos, somente poucos operários mais
voluntariosos se dispuseram a não participar dos Grupos, e não foram bem vistos por causa
disso. Conforme também observado por VASQUE (2001), muitos se demitiram por não se
adaptar ao Trabalho em Grupo.
i) Princípio do Incompleto – Aprimoramento contínuo: Significa que deve haver
aprimoramento contínuo, ou seja, tão logo o que foi planejado tenha sido implantado, suas
conseqüências vão indicar a necessidade de um replanejamento. A nova organização deve
possibilitar o aprendizado contínuo, deve ser aberta o suficiente para proporcionar
mudanças que busquem adaptação ao ambiente e melhoria contínua.
Desde o momento do Acordo, segundo o coordenador geral do Trabalho em
Grupo, houve apenas duas mudanças. Uma delas refere-se à contribuição ou incentivo
financeiro para o porta-voz, que era um percentual sobre o salário durante o seu mandato;
no entanto, depois de percebido que legalmente32 não era possível retroagir ao salário
original após o término do mandato, passou-se então para um valor fixo. A outra mudança
refere-se ao tempo de impedimento de reeleição do porta-voz: antigamente, depois de atuar
em 2 mandatos de 6 meses consecutivos, ele deveria ficar pelo menos 12 meses sem
concorrer; agora, são 18 meses.
32 Segundo o coordenador geral do Trabalho em Grupo, ao se dar um aumento percentual sobre o salário, pela Constituição Brasileira, não é mais possível retirar esse aumento.
100
Observou-se também que a carga horária dos treinamentos voltados ao Trabalho
em Grupo tem diminuído ao longo do tempo, o que não se pode dizer que tenha sido
propriamente um melhoramento33.
j) Poder e autoridade: Para o desempenho da tarefa, aqueles que necessitam de
equipamentos, materiais e recursos devem ter acesso e autoridade para comandá-los. Por
outro lado, aceitam a responsabilidade de sua utilização.
Com referência a ligar e desligar os equipamentos e definir quem vai trabalhar em
qual máquina, o Grupo tem autonomia. Já quanto a aspectos de definições ligadas a
mudanças de especificações do produto, ou mesmo rejeitar lote, não. O que o operador
pode fazer é sinalizar para alguém de apoio. A responsabilidade normalmente é do mestre,
não do Grupo.
Princípios ligados à Abordagem Sociotécnica Moderna
a) Paralelização: Busca reduzir o impacto das variações, provenientes de incertezas externas
– variação de demanda, qualidade de matéria prima e componentes, problemas de
logística entre outros – e internas – quebra de equipamentos, erros de programação de
produção, atrasos. Isso é feito através do aumento das opções para variação do processo,
a fim de aumentar a capacidade de absorver essas variações e evitar que incidam sobre a
produção como um todo.
O sistema produtivo e os operadores estão preparados para adequar-se às
eventuais mudanças necessárias devido às incertezas internas ou externas. Alguns poucos
processos dependem de máquinas específicas, que podem ter paradas mais prolongadas.
Nesses casos, os operadores assumem outras atividades que podem ser feitas enquanto o
equipamento é consertado. Isso também é valido no caso de erros de programação ou
33 Algumas evidências, discutidas mais adiante, levam a sugerir que as cargas horárias dos cursos deveriam ser novamente ampliadas.
101
problemas de qualidade mais sérios. A alocação de operadores é determinada em uma
negociação entre mestres da qual os Grupos não participam, apenas são informados.
b) Segmentação: Definida como o agrupamento seletivo de funções de produção em
segmentos com um número reduzido de interfaces, trata dos limites de atuação do grupo –
fronteiras –, seja relativo ao processo físico e de gestão que os grupos operam, ou ainda
relativos à integração ou relações de fronteira entre os serviços de apoio e os grupos.
Assim, o controle do processo torna-se mais rápido pela ausência de interfaces,
facilitando a antecipação às variabilidades, podendo-se pensar até em prevenção para
evitar a ocorrência destas.
Dentro do próprio projeto Fábrica 2000, a segmentação foi contemplada como um
sub-projeto específico. O setor produtivo encontra-se particionado em famílias de peças e
subconjuntos, tendo células e equipamentos dedicados – salvo raras exceções, como o
tratamento térmico, por exemplo, que atende a toda a fábrica de Eixos – e pessoal de apoio
específico.
Princípios ligados à Organização Qualificante
a) Grupos de trabalho autônomos, dotados de ferramentas de gestão e administrados por
objetivos: O grupo define metas de desempenho a serem alcançadas, assim como escolhe
ferramentas de gestão necessárias. Isso possibilita ao grupo definir o seqüenciamento dos
fluxos de trabalho e tomar decisões diretamente, segundo os prazos e especificações dos
diversos clientes.
Instrumentos de gestão são fornecidos pelo staff da Produção: planos de trabalho,
indicadores de desempenho, metas, alertas específicos.
As metas de desempenho não são definidas pelo Grupo, mas sim pela área de
planejamento. As informações relativas a vendas não chegam ao Grupo; para eles são
fornecidas apenas metas diárias de produção.
102
b) Redefinição de funções e do conteúdo do trabalho: Os trabalhadores diretos, além de
operar, incorporam competências técnicas – manutenção, qualidade, confiabilidade,
seqüenciamento de fluxos –, organizacionais – planejamento, métodos, comunicação – e
de gestão – alcance e cumprimento de objetivos de desempenho. Assim, os membros do
grupo podem otimizar o funcionamento do sistema técnico, seja em termos de rendimento,
seja de redução das variabilidades. Passam a ter, portanto, conforme SALERNO (1998), o
conjunto de habilidades requerido para a resolução do ciclo decisório completo, ou seja:
produção, detecção, análise e ação corretiva do tratamento das principais variabilidades
do processo produtivo.
O operador não executa o ciclo decisório completo, ou seja: produção, detecção,
análise e ação corretiva do tratamento das principais variabilidades do processo produtivo.
Ele produz, e detecta alguma não-conformidade, verifica uma possível causa, mas pára por
aí. Se houver algum problema ele comunica à mestria ou a um técnico, mas ele não analisa
e não executa ação corretiva34.
A competência técnica do pessoal, em termos de manutenção e qualidade, foi
ampliada não apenas devido ao Trabalho em Grupo, mas também porque o Trabalho em
Grupo se harmoniza com os demais sub-projetos da Fábrica 2002.
Quanto aos processos, além do próprio aprendizado propiciado pelo Kaizen, a
polivalência provocada pelo rodízio de funções proporcionou a aquisição de novas
habilidades, inclusive de trabalhar em várias áreas, com vários equipamentos.
Com o Trabalho em Grupo, passou a existir uma maior preocupação com o
cumprimento de metas, até porque esse cumprimento está vinculado aos valores recebidos
no plano de participação nos resultados da empresa.
c) Reposicionamento geral das funções e responsabilidades dos setores de apoio à produção:
Isso deve ocorrer em virtude da ampliação dos limites das competências,
responsabilidades e atuação dos grupos no piso-de-fábrica. Setores como qualidade e
34 Ação corretiva seria executada pelos especialistas – técnicos ou auditores da Qualidade –, pois o produto eixo é considerado extremamente vinculado à segurança do veículo.
103
manutenção, anteriormente responsáveis diretos pela controle e garantia dos produtos e
processos da produção, passam a atuar como fornecedores de serviços especializados de
acordo com as necessidades da Produção.
A função de inspeção de peças e produtos por um setor anteriormente responsável
pelo controle e garantia da qualidade deixou de existir. Essa responsabilidade passou para
própria Produção, e o próprio setor de Qualidade passou de fiscalizador para auditor. Os
profissionais da área de Qualidade são hoje auditores da qualidade35. A auditoria se dá por
amostragem, de forma estatística.
A auditoria de qualidade não tem a incumbência, à princípio, de fornecer suporte
técnico para os Grupos. O suporte técnico prestado pela Qualidade é normalmente
fornecido, mas para a mestria. Dificilmente é dada qualquer orientação diretamente aos
Grupos.
Na visão do coordenador geral do Trabalho em Grupo, a Auditoria e a Produção
tem que ser áreas independentes, com suas próprias responsabilidades. Na área de
Produção, os engenheiros de produção normalmente é que assumem essa função de dar
suporte técnico aos Grupos, inclusive em questões ligadas à qualidade.
Com referência à manutenção, os Grupos podem acioná-la diretamente. Com a
implantação do TPM, algumas – poucas – atividades de manutenção passaram para os
operadores.
d) Redução nos níveis hierárquicos: Devido à descentralização de parte das decisões mais
freqüentes nos grupos, em virtude do aumento da autonomia e tomada de decisões por
parte dos operadores, ocorre uma simplificação da organização e redução da hierarquia.
A simplificação e redução de hierarquia ocorreram e estão ocorrendo, mas não é
devido diretamente à implantação do Trabalho em Grupo, e sim a todo um processo de
reestruturação da empresa deflagrado pelo Projeto Fábrica 2002, do qual a Segmentação, o
35 Essas auditorias geram um importante indicador para a empresa, denominado por nota Audit, que serve como um dos indicadores de desempenho para determinar a participação dos funcionários nos lucros e/ou resultados da empresa.
104
Kaizen e a Gestão Participativa e o Trabalho em Grupo fazem parte e se harmonizam. No
entanto, é comentário geral na empresa que o Trabalho em Grupo eliminará o cargo do
mestre ao longo do tempo.
Alguns mestres foram deslocados para outras funções de suporte técnico, e não
estão gerindo mais grupos de trabalho.
e) Desenvolvimento de objetivos comuns e co-responsabilidade pela execução: Para
ZARIFIAN, a co-responsabilização dos setores pela execução das tarefas favorece a
interação e a comunicação entre as diferentes áreas e competências. Quando Produção e
serviços de apoio têm objetivos comuns, passam a valorizar e praticar a comunicação e a
troca de conhecimento e experiências.
O discurso, por assim dizer oficial na empresa, é que todos são do mesmo time, e
que existem áreas de apoio para fornecer à Produção ferramentas de análise e solução para
os problemas, em busca dos resultados organizacionais.
No entanto, as evidências encontradas nas entrevistas apontam para situações onde
existem objetivos comuns que se subordinam a objetivos específicos de cada setor, e onde
ainda se buscam apontar culpados e justificar atuações quando ocorrem falhas ou metas
não são alcançadas.
f) Fornecimento de conteúdo dinâmico à competência profissional: É permitido que os
trabalhadores envolvam-se em projetos de melhoria, desenvolvimento de novos produtos e
de aprimoramento de equipamentos, integrando motivações e objetivos pessoais aos
objetivos organizacionais através das oportunidades oferecidas pela empresa.
Os trabalhadores podem dar sugestões de melhoria e participar dos Kaizens, nas
decisões relacionadas ao processo produtivo que os afetam diretamente. Quanto ao
desenvolvimento de novos produtos, não foram encontradas evidências de qualquer tipo de
participação.
105
6 PESQUISA QUANTO AO SUPORTE PRESTADO AOS GRUPOS
SEMI-AUTÔNOMOS
Este capítulo é dedicado à apresentação dos dados obtidos referentes ao suporte
prestado pelo staff da Produção e pelas áreas de apoio Qualidade e Manutenção aos grupos
semi-autônomos.
Ressalta-se que optou-se, em determinados pontos, pela transcrição literal das
respostas dos entrevistados, possibilitando, dessa maneira, a apresentação das informações
com uma maior riqueza de detalhes.
6.1 O suporte prestado pelo staff da Produção
Neste tópico será descrito o suporte dado aos Grupos semi-autônomos pelo staff
da Produção. A descrição contemplará a visão do próprio staff quanto ao suporte prestado e a
visão dos Grupos quanto ao suporte recebido.
6.1.1 O suporte prestado pelo staff da Produção, na visão do próprio staff
Dentro do esquema de suporte direto aos Grupos na unidade de manufatura
pesquisada, encontram-se a supervisão, a mestria, técnicos e engenheiros de produção, além
de outros funcionários do staff técnico e administrativo ligados à gerência de manufatura, e
por ela indicados para exercerem a função de facilitação e coordenação local do Trabalho em
Grupo. Seus papéis no esquema de suporte e orientação são discriminados no quadro a
seguir36:
36 Essas funções não estão formalmente definidas na empresa, mas o setor GET – fabricação de eixos traseiros – sintetizou-as como uma proposta de trabalho para atuação com os Grupos e as está divulgando para os demais setores produtivos.
106
Quadro 5: Funções de suporte ao Trabalho em Grupo.
SUPERVISOR • Elaborar, com a ajuda do facilitador, o lay-out simples de cada Grupo por centro de custo; • Elaborar um macrofluxo das tarefas dos Grupos por centro de custo, onde for necessário, para
visualizar as operações e seqüência de máquinas para avaliação da aplicação do rodízio de tarefas entre os operadores;
• Levantar, pelo centro de custo, se todos os membros do Grupo receberam treinamento sobre Trabalho em Grupo; se necessário, realizar uma reciclagem com treinamentos ou palestras;
• Informar para os Grupos quais são seus Clientes internos e externos, bem como os Fornecedores; • Obter do Facilitador informações dos objetivos/metas de Supervisão/Gerência/Fábrica, avaliando
os Grupos e orientando-os. MESTRE • Avaliar o desempenho para fins salariais ou promocionais; • Exercer o poder disciplinar; chamar a atenção para as normas e para as metas; • Informar o porta-voz/Grupo; • Participar das reuniões de monitoramento, dar feedback aos Grupos das pendências; • Informar as metas aos Grupos; • Treinar (ensinar); • Delegar tarefas; • Influenciar o comportamento do Grupo, criando um ambiente positivo; • Elaborar o planejamento diário da produção; • Administrar o seu centro de custo; • Verificar o cumprimento das metas. FACILITADOR (coordenador local do Trabalho em Grupo, indicado pela gerência) • Realizar um levantamento de todos os Grupos de Trabalhos na área da supervisão por centro de
custo, quantidade de componentes e nome. • Providenciar para os porta-vozes uma chave de MEMO para fluxo de informação e acesso dentro
do MAN-AGERA (solicitação de manutenção em máquinas) e TMSAID (solicitação de peças brutas)37;
• Reunir-se semanalmente por 15 minutos com os Grupos; • Monitorar o cumprimento da Rotina do Trabalho em Grupo; • Conduzir Reuniões de Monitoramento– quando necessário, dar depoimento;. • Acompanhar a evolução dos Grupos, divulgando os resultados para a Supervisão/Gerência; • Administrar conflitos gerados dentro dos Grupos, junto com a Supervisão e Mestria. • Ativar mudanças, obter resultados e satisfação no Trabalho em Grupo; • Possibilitar o aumento de potencial e da inteligência das pessoas; • Gerar confiança; • Promover a valorização, dando feedback para o desempenho do pessoal, em conjunto com a
mestria; • Estimular a comunicação; • Delegar responsabilidades; • Estimular a criatividade; • Promover uma relação de parceria com os funcionários.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em entrevistas e documentação disponibilizada.
37 Essa chave refere-se a um código de usuário que, juntamente com uma senha pessoal, possibilita o acesso a sistemas de informação corporativos.
107
Dentro das Rotinas do Trabalho em Grupo incluem-se: conversa diária do mestre
com o porta-voz de cada Grupo; conversa diária do porta-voz com o Grupo; conversa, ao
menos semanal, do Grupo com o mestre; reunião semanal de 15 minutos do Grupo,
obrigatória, abrangendo os temas de manutenção, metas, acidentes, e outros; reunião
quinzenal do supervisor com porta-vozes, onde são dadas informações com relação ao
desempenho dos Grupos, do trabalho na seção, das metas, demais indicadores; Reunião de
Monitoramento, mensal, onde são envolvidas as áreas de apoio. Essa reunião é feita com os
Grupos pertencentes a uma mesma supervisão.
Da Reunião de Monitoramento participam: gerente de área, supervisores, mestres,
facilitador da área, porta-vozes, convidados – coordenador geral do Trabalho em Grupo e
representantes de áreas de apoio. Quando necessário, também poderão fazer parte dessa
reunião: representante dos empregados, analista de pessoal, fornecedores internos/externos. O
objetivo é discutir e resolver os problemas do Grupo, dando suporte aos mestres e porta-vozes
na resolução dos problemas, envolvendo normalmente: problemas de dispositivos, de
qualidade, de tempos, de pessoal, de qualificação, de salário.
Quando existe um problema que envolve áreas de apoio e que a Produção não
consegue resolver, representantes desses setores são chamados a participarem das reuniões de
monitoramento. Na exposição do problema, os especialistas da área de apoio fazem seus
comentários, e o Grupo se envolve na busca de uma solução. Se necessário, uma pessoa da
área de apoio acompanha a solução do problema junto à Produção. A pauta proposta para
essas reuniões abrange:
• Analisar e priorizar os problemas, determinando as prioridades e quantidades de problemas
solucionáveis. Isso porque geralmente os porta-vozes trazem vários problemas, os quais
devem ser priorizados de acordo com as metas. Quando não houver problemas, a reunião
passa a ser informativa;
• Atividades dos Grupos, tais como limpeza, indicadores, organização das células,
segurança, TPM;
• Verificar a execução do rodízio de tarefas e atividades realizadas pelo Grupo, procurando
estimulá-lo.
108
Essas reuniões são tidas como de grande importância para todos os entrevistados.
Como ressalta PD1, mestre de produção e facilitador do Trabalho em Grupo:
“Existem coisas que chegam a demorar para serem resolvidas. Nessa reunião, você traz o pessoal
envolvido, dá prazos, comenta-se o assunto, cobra-se ... Ela se tornou eficaz e eficiente nesse
sentido. Antes ficava tudo muito vago, e com isso você consegue resolver muitas pendências da
Produção. Essa reunião veio para facilitar.”
“No passado, implantava-se um sistema de produção – via planejamento de fábrica – e falava-se
‘Pronto, vamos produzir!’, mas aquilo não atendia à necessidade do operador, ou atendia
parcialmente. Você não tinha o resultado esperado e se cobrava: ‘olha, este é o tempo [da
operação], você tem que fazer’. Com essas reuniões, conseguiu-se fazer as coisas de acordo com a
necessidade do pessoal, obtendo-se um resultado bem melhor. [Isso] porque o operador participou
do processo, ele participou da mudança, ele atuou, foi feito da forma que ele queria, e com isso
você consegue ter um resultado, você tem o envolvimento do pessoal.”
Quando surge um problema, normalmente o mestre é quem é avisado. Às vezes, o
operador contata diretamente o engenheiro de produção, que tenta resolver o problema ou
fazer o contato com a área de apoio pertinente. Mas, normalmente, o operador se dirige ao
mestre, e só se não o encontra é que busca o suporte do engenheiro/técnico de produção.
O facilitador é uma figura muito importante dentro do staff da Produção com
relação ao Trabalho em Grupo. Ele é quem está mais próximo do Grupo, juntamente com a
mestria. De acordo com PD1, “Como [a implantação dos Grupos] é um processo de transição
demorado, com muitos problemas e o mestre está muito ligado às tarefas, o facilitador tem
que ajudar e apoiar”.
Para PD1, o facilitador deve buscar treinamento para o Grupo tornar-se
multifuncional, e também para o preparo do porta-voz, tais como: participação em reuniões,
discussões, administrar conflitos, leitura e confecção de gráficos, métodos para análise e
solução de problemas.
PD2, engenheiro de produção e facilitador, aponta falhas na implantação do
Trabalho em Grupo. Segundo ele,
“O ponto chave para o Trabalho em Grupo funcionar é a partir do mestre. Mas entre os mestres
existe uma certa insegurança em relação a implantação do Trabalho em Grupo, e hoje essa situação
já está aberta: o mestre vai embora, o porta-voz é quem vai encabeçar a produção, vão existir
109
algumas pessoas da Produção que vão facilitar o trabalho do porta-voz. O mestre está inseguro, ele
se retraiu: ‘se der para deixar do jeito que está melhor’ ... Então, se o engenheiro não puxar, não
vai. Se o engenheiro ou técnico não marcar reunião, eleição de porta-voz, se ele não puxar reunião
semanal, se não pedir para fazer a ata de reunião do Trabalho em Grupo ... isto está vindo direto
para mim, não passa nem pelo mestre. Se nós não tomarmos esse espaço, não sai.”
Tanto operadores quanto mestres, supervisores e gerentes passaram por
treinamentos voltados ao Trabalho em Grupo. O treinamento dos operadores para o Trabalho
em Grupo possuía inicialmente uma carga horária de 60 horas, depois diminuiu para 40 horas
e, conforme a metodologia do Trabalho em Grupo foi sendo disseminada pela fábrica, foi
sendo reduzida e hoje possui 12 horas Nas palavras do coordenador geral do Trabalho em
Grupo:
“Esse treinamento é bem prático, sobre como funciona o Trabalho em Grupo, não visa preparar
para a autonomia. Essa autonomia é adquirida no dia-a-dia; o treinamento apenas explica que isso
ocorrerá, fala que está no Acordo, mas que dependerá da atuação do Grupo, da atuação do mestre,
de vários fatores para o Grupo adquirir mais ou menos autonomia. Se você tem um gestor mais
participativo, mais democrático, mais liberal, o Grupo vai crescer mais rapidamente; do contrário,
o Grupo vai ter menor autonomia, mas não há um treinamento específico para isso. Existe um
treinamento para porta-vozes de 4 horas, apenas para prepará-los para conduzir reuniões,
identificar problemas, mas algo bem rápido também.”
Quanto aos mestres e demais gestores, houve treinamentos voltados para
Administração Participativa. Todas as mestrias, inclusive as das áreas de apoio foram
treinadas em Administração Participativa, e o Trabalho em Grupo é tido como uma
ferramenta disseminada na fábrica38. Aliado a isso, existem treinamentos voltados aos mestres
para aquisição de novas competências que estão sendo atualmente exigidas. Esses
treinamentos, na opinião do coordenador geral do Trabalho em Grupo, buscaram dar
conhecimento a respeito da dinâmica do Trabalho em Grupo; a atitude e a habilidade
dependem do empenho de cada gestor:
“O que se tem observado é que os conflitos por parte dos gestores tem diminuído com o passar dos
anos. Observa-se que a autonomia está crescendo e a cultura esta se disseminando ... são 40 anos
de um trabalho individualizado, tradicional onde manda quem pode, obedece quem tem juízo. De
repente, você começa a fazer uma gestão participativa ... você tem que mudar uma cultura, e mudar
38 No entanto, as áreas de apoio não receberam orientações mais específicas a respeito do Trabalho em Grupo.
110
uma cultura não é com treinamento num estalar de dedos. Aos poucos, a mudança vai acontecendo.
Existe uma rotatividade, vem vindo novos mestres, novos funcionários ... ”
PD2 concorda com o coordenador geral do Trabalho em Grupo, afirmando: “A
mudança cultural necessária para o Trabalho em Grupo é longa, talvez leve uma década. Você
está lidando com pessoas; então, é questão de tempo mesmo, e de reciclagem (...)”
Não existe treinamento específico para formação de facilitadores do Trabalho em
Grupo. A preparação é feita no contato diário com os Grupos, e está na dependência da boa
vontade e da aptidão de cada um deles. Eles não são voluntários: são indicados pelas suas
gerências para exercerem essa função, num processo de rodízio, geralmente porque são vistos
como indivíduos que possuem perfil para tal atividade. No caso do facilitador não estar tendo
um bom desempenho nessa incumbência, um supervisor ou mesmo o coordenador geral do
Trabalho em Grupo tenta intervir junto ao mesmo e, em último caso, até mesmo pedir sua
substituição para a gerência do setor. Os porta-vozes dos Grupos eventualmente podem
comunicar suas dificuldades diretamente para a coordenação geral do Trabalho em Grupo.
Ainda existem muitas resistências ao Trabalho em Grupo, tanto da parte da
mestria como de operadores. Para o coordenador geral do Trabalho em Grupo, as questões
estruturais do trabalho – tais como se é célula ou linha de montagem, tipo de equipamento,
tipo de produto que fabrica, nível dos operadores – e que poderiam ser apontadas como
dificultadoras do Trabalho em Grupo não são determinantes para o sucesso do Grupo, e sim a
atuação do mestre é que é decisiva: “Há mestres que querem o Trabalho em Grupo e mestres
que não o querem”. Outros entrevistados também apontaram que existe muita resistência da
mestria ao Trabalho em Grupo, e que o papel do mestre na consolidação dos Grupos é
fundamental:
“O Trabalho em Grupo tem que ter o total apoio do mestre, se o mestre não quiser não funciona.
Nas áreas que não tiveram o apoio da mestria para o Trabalho em Grupo, houve sérios problemas.
Há caso de um mestre que emprestava os porta-vozes para outras células, quando não era o porta-
voz que ele queria ou quando o porta-voz não estava de acordo com as idéias dele. Isso era e é
visto como um castigo para o porta-voz.”(PD1)
“O Grupo precisa de um facilitador que acredite no Trabalho em Grupo e que não esteja temeroso
com a provável extinção da mestria. Como foi vendido que o Trabalho em Grupo vai acabar com a
mestria, muitos mestres ficaram com isso na cabeça e se tornaram uma barreira: ‘se vão acabar
comigo, porque eu vou motivar uma coisa que vai tirar o meu ganha-pão?’. E hoje ele diz que
111
Trabalho em Grupo não funciona, mas isso é devido a um bloqueio que foi instalado há alguns
anos, quando se colocou a possibilidade de se acabar com a função de mestre.”(PD4, supervisor da
produção)
“É necessário o acompanhamento dos Grupos, se deixar, isso aqui acaba deteriorando ... porque
não tem uma manutenção ... Não é simplesmente ‘Eis aí o Grupo, agora se vira!’ Se um trabalho de
base foi feito, a implantação fica facilitada. É necessária a manutenção, ficar junto ao pessoal, estar
participando. A visão que se tem em grande parte da fábrica é que: ‘o Trabalho em Grupo está aí, e
está resolvido’, mas não é assim. Existem problemas de relacionamento, conflitos, novos
problemas surgem, e os Grupos devem aprender a lidar com isso.”(PD1)
“A coisa só vai funcionar se tiver apoio de todos da chefia, reciclagens constantes, conversas,
muito diálogo (...) Uma coisa posso te garantir: hoje está melhor do que ontem em relação a
implantação [do Trabalho em Grupo] e às pessoas ... está melhorando, mas é muito devagar. Nós
percebemos também que muitas pessoas lá em cima não sabem disso, pensam que a coisa está
funcionando.”(PD2)
Ao mesmo tempo, os entrevistados comentam que essa resistência vem
diminuindo com o passar do tempo. “A resistência é maior geralmente nos mestres mais
antigos”, segundo PD2.
Se por um lado uma parcela das mestrias ainda resiste ao Trabalho em Grupo e
não fornecem o tipo de suporte que dela se espera, por outro alguns operadores também têm
resistido ou não têm atuado dentro das expectativas. Existem pessoas que gostam da
autonomia e outros não. Para PD1, o Grupo precisa ter “consciência, participação, união, ser
preocupado com essas questões, e isso leva tempo pois se está mexendo com pessoas, com
cultura. É preciso, pois, vencer as resistências às mudanças”.
Para PD2, os novos operadores, normalmente aprendizes SENAI, já vem com a
mentalidade do Trabalho em Grupo. Nas células onde predominam esse pessoal, o Trabalho
em Grupo funciona de modo satisfatório. O pessoal mais antigo demonstra maior resistência e
maior dificuldade de adaptação ao Trabalho em Grupo. Embora no acordo do Trabalho em
Grupo exista a possibilidade do indivíduo não participar do Trabalho em Grupo senão o
quiser, a maioria prefere aceitar passivamente, com medo de se expor.
No estágio atual em que se encontram vários dos Grupos, segundo PD1, se não
houver uma constante estimulação e uma cobrança quanto às atividades relacionadas ao
Trabalho em Grupo, este tende a definhar: “(...) ainda mais num processo de implantação, se
112
não tem uma pessoa em cima cobrando procurando saber como é que está, se o pessoal não
perceber que existe uma certa importância daquilo que ele está fazendo, ele não faz”.
PD3, mestre de produção, afirma que existe muito desinteresse dos operadores
pelo Trabalho em Grupo, principalmente pela necessidade de se efetuar o rodízio de tarefas:
“Existem uns três funcionários aí que são bons para trabalhar, trabalham direitinho, não tem
problema ... só que se der um defeitinho na máquina, não põem a mão, não se interessam, não
conhecem o equipamento, não sabem mexer; se mexem, mexem errado, pioram tudo, é assim ... É
da própria pessoa, e olha que o preparador chega, ensina, explica ... vai da pessoa.”
Em sua opinião, isto também pode ter como causa o tipo de equipamento com o
qual o Grupo opera: são máquinas antigas, com muitos macetes, e de diversos tipos, o que
dificulta o aprendizado das diversas operações e a realização do rodízio. Aliado a isso, existe
o fato de que alguns operadores não se pré dispõem a operar determinados equipamentos39.
Por outro lado, PD3 afirma que devido às necessidades de produção, os operadores que tem
maior desenvoltura em determinado tipo de máquina são direcionados para postos específicos,
“não dá para contar com a polivalência”.
A maturidade do Grupo em lidar com essas questões, em se tornarem parceiros na
solução dos problemas, em adotar posturas maduras, reflete-se na melhor execução das tarefas
e no alcance das metas. PD1 deixa transparecer que existem problemas internos nos Grupos, e
que muitos operadores não colaboram, mas reafirma que o suporte de um mestre ou de um
facilitador nesses momentos é muito importante:
“Eu prego muito para nosso pessoal: quanto mais o Grupo estiver unido, quanto mais estiver coeso,
ele vai ter mais condições de cobrar e de conseguir as coisas, porque o pessoal [staff da Produção e
gerência] vai falar ‘eles estão precisando; vamos fazer’. Agora, se nós não nos entendermos entre
nós mesmos, os Grupos, e não conseguirmos transmitir essa união, aí se torna mais difícil. É aí que
você tem que atuar, organizar, direcionar, mostrar para o pessoal, buscando sempre o que eles
precisam para atingir as metas.”
Para o entrevistado PD3, o Trabalho em Grupo ainda não se desenvolve dentro
das expectativas. Existem muitos conflitos entre os operadores; e estes ainda preferem
procurar o mestre, ao invés de se dirigirem ao porta-voz.
39 Um tipo de tarefa particularmente rejeitada pelos operadores é a de soldagem, a qual exige a utilização de vários equipamentos de proteção, certa habilidade diferenciada e é tida como sendo mais trabalhosa.
113
Umas das dificuldades apontadas para a criação de um maior entrosamento entre
os membros de Grupo são os constantes remanejamentos de pessoal – inclusive de porta-
vozes – para outras células e até mesmo com mudança de turno de trabalho. Não foi possível
aferir se esses deslocamentos são causados pelas necessidades organizacionais ou se fazem
parte de uma estratégia velada da mestria para sabotar o Trabalho em Grupo. Outro fator
também alegado é a constante quebra de máquinas, que também resulta na necessidade de
deslocamento de pessoal.
O porta-voz, oficialmente, é o interlocutor do Grupo com o restante da fábrica.
Mas na prática espera-se que ele assuma uma função de liderança interna no Grupo. Espera-se
que ele saiba dar e receber informações do Grupo, filtrá-las e transmiti-las para o Grupo e para
a mestria. Que saiba atenuar comportamentos explosivos, acalmar e apaziguar ânimos. Que
seja uma extensão do comando e controle do staff da Produção, como relata PD2:
“Existe um ponto em relação aos porta-vozes: nós procuramos passar que a idéia do porta-voz sair
correndo atrás do prejuízo para nos ajudar e não devolver os problemas; nós estamos procurando
passar essa postura para os porta-vozes. Muita coisa que dá para eles resolverem, [que] resolvam; o
que não conseguirem resolver, que passem para o mestre e se o mestre não estiver, [que eles] se
virem.”
A escolha do porta-voz pelos demais colegas, em muitos casos, não é feita com
base em aptidões de liderança, mas baseado apenas em quem mais está precisando do
acréscimo salarial. Assim, escolhem-se porta-vozes que não tem aptidão para conduzirem a
coordenação do Grupo, e o Trabalho em Grupo é prejudicado40.
A postura e o desempenho do porta-voz é fundamental; ele determina o progresso
do Grupo. Um porta-voz fraco, sem liderança e vontade pode pôr o Trabalho em Grupo a
perder. Quando o porta-voz desempenha a contento, ele ajuda a mestria na administração do
pessoal e da produção. Quando o porta-voz não têm a esperada habilidade de liderança, ele
pode até desagregar o Grupo. Segundo PD1:
“O Grupo vai ganhando autonomia, vai evoluindo à partir do momento que ele se autoadministra.
Dependendo do porta-voz, você terá um comportamento dentro do Grupo. se um porta-voz foi
eleito simplesmente pelo dinheiro – ele estava necessitando e o Grupo o ajudou – então ele vai
40 Um dos porta-vozes entrevistado, OP4, mostrou-se muito pouco articulado. A impressão é de que realmente não possui a competência mínima para o exercício da função de porta-voz de um grupo.
114
cumprir o mandato e vai ser um mandato morto. Se você não cutucá-lo, não puxá-lo, não vai ter
resultado; o Grupo não vai estar evoluindo, não vai estar crescendo. Para você conseguir que esse
Grupo cresça, que ele evolua, você tem que cobrar ou ter um porta-voz que tenha uma visão bem
ampla da coisa e que participe.”
PD3 reforça que existem porta-vozes muito fracos: “O porta-voz que foi eleito aí
pelo pessoal (...) não tem força nem para andar. É incrível, não tem condições, muito fraco.
Eles são muito, mas muito fracos mesmo; é falta de interesse do camarada.” De um grupo de 8
porta-vozes sob seu comando, PD3 aponta 2 como capazes para o exercício dessa função41.
Novamente, entra aqui a importância do suporte do mestre. Para PD1: “É um
trabalho que deve ser feito junto aos porta-vozes, mostrar como atuar. Se o mestre não estiver
preparado, com vontade, motivado para isso, fica difícil.” PD3 aponta uma dificuldade para o
preparo dos porta-vozes:
“Nós começamos esse Trabalho em Grupo agora há 3 meses atrás; foram eleitos os novos porta-
vozes pelo pessoal ... Quando você começa a se entrosar, pronto! Já tem que desmanchar, porque
tem que fazer o 3º turno lá, esse trabalho é melhor aqui, vai ter que ir para lá, aquele vem para cá,
o outro vai para o 3º ... então quebra-se todo o esquema.”
“Quando se começa a trabalhar em cima do Grupo, já é momento de novas eleições, onde são
eleitos novos porta-vozes, também desinteressados.”
Vários dos entrevistados do setor produtivo relataram que existe uma certa
rejeição das áreas de suporte ao porta-voz do Grupo. PD1 comenta: “Infelizmente, em
algumas seções, você precisa ter uma capa para você ter o contato, e tem outras seções que
nem a capa vale, tem que ser um supervisor ou um gerente para conseguir o resultado.” PD2
também afirma:
“Se o porta-voz – com a roupa de trabalho dele –for a uma área de apoio pedir alguma coisa, existe
uma resistência muito grande. É uma coisa que não mudou com o passar do tempo. Muitas coisas
vêm melhorando em relação ao Trabalho em Grupo, mas isso é um ponto em que nós percebemos
ainda muito preconceito.”
41 Embora seja possível para o mestre vetar um nome eleito – conforme o Acordo sobre o Trabalho em Grupo –, o mestre PD3 entrevistado não se sente confortável para isso. Inclusive, a orientação recebida da Coordenação do Trabalho em Grupo é para dar todo suporte e apoio aos porta-vozes que forem eleitos.
115
Uma dificuldade para os porta-vozes é o fato de que nem todos possuem acesso ao
sistema corporativo, que permite obter informações que vão ajudar o Grupo a estar atualizado
quanto à produção42.
6.1.2 O suporte prestado pelo staff da Produção, na visão dos Grupos
O relato dos operadores não difere do que foi relatado pelo staff da Produção. OP1
– operador de produção que atua como porta-voz – coloca que operadores do Grupo preferem
comunicar problemas de qualidade diretamente para mestria, engenheiros ou auditores, ao
invés de informarem ao porta-voz ou aos demais companheiros do Grupo que seriam a fonte
ou origem do problema. O mesmo foi relatado por OP2, e ambos afirmam que isso ocorre
porque existem pessoas que não aceitam que um colega aponte suas falhas. Já para o operador
OP3, isso não ocorre. Em seu Grupo, todos tentam resolver as questões entre si e, quando
necessário, pedem auxílio para o auditor da qualidade. Ao que parece, isso depende da
maturidade do Grupo em saber lidar com essas questões. Como relatou OP3:
“Cada Grupo tem uma maturidade, cada porta-voz tem uma maturidade. Com porta-voz e pessoal
do Grupo bem adaptado e preparado para o Trabalho em Grupo, o desempenho do mesmo é alto.
Quando muda-se o porta-voz, ou mesmo algum membro do Grupo para um menos atuante, o
rendimento do Grupo cai. Dá para perceber bem isso.”
Entre os operadores entrevistados existe a visão dos membros do staff da
Produção como indivíduos que devem prestar suporte ao operador, embora esteja presente a
noção de que o Grupo é o responsável pelo trabalho.
Quando o operador não consegue sair de seu posto devido ao fato de não poder
parar a máquina e atrasar a produção – principalmente o setor de montagem –, todos os porta-
vozes entrevistados afirmaram que pedem auxílio para quem estiver mais próximo, desde que
seja competente para resolver o problema: engenheiro ou mestre. A peça com problema é
retirada do processo e colocada de lado até que se decida o que fazer. Os porta-vozes OP1,
OP2 e OP4 afirmaram que, em determinadas horas, os Grupos sentem a falta de um maior
42 As informações que podem ser obtidas e que interessam aos porta-vozes são com relação a assuntos de venda, problemas de qualidade, quantidade de peças disponíveis no almoxarifado, pedido de peça bruta, acidentes, cursos e palestras, visitas, emendas de feriados, férias coletivas, e emitir ordens de serviço para a Manutenção.
116
suporte. O Grupo acaba recorrendo a quem estiver ao alcance, e nem sempre é o sujeito mais
indicado; aí, o Grupo perde um tempo precioso. OP2 comenta que, se este primeiro a quem se
recorreu “não consegue resolver e tem que passar para um outro, o caminho fica mais longo”.
Os operadores afirmaram que existem poucos facilitadores face à demanda, e
valorizam muito seu papel. OP3 ressalta: “O facilitador é aquele que elogia nos pontos certos,
e chama, aponta e conversa sobre os pontos que estão errados, fazendo críticas construtivas,
apoia o porta-voz quando este vai falar com supervisão e gerências. Mas também é necessário
empenho e controle do porta-voz e do Grupo.”
No caso do porta-voz, todos os entrevistados concordaram que ele tem um
importante papel no estímulo dos integrantes da célula para o Trabalho em Grupo.
Quanto à interface com as áreas de apoio, os integrantes do Grupo e os porta-
vozes não são treinados formalmente sobre como buscar as áreas de apoio. Isso está na
dependência do facilitador encorajá-los e até mesmo acompanhá-los. Também o operador não
é bem visto indo diretamente sozinho nas áreas.
“Na hora que você está numa sala [de aula] é tudo bonitinho, é fácil ... na hora que você chega
aqui, que você vai lá na Manutenção para resolver um problema, você arruma dois ou três. Porque
você não sabe como chegar na pessoa certa, porque ele não te conhece, ele está carregado de
serviço. É nessa hora que o facilitador deve ir junto, apresentar o porta-voz e fazer a ponte: da
próxima vez, o recebimento é outro.”
A área de apoio inicialmente também não vai de encontro aos Grupos. Depois de
um certo tempo de convívio é que existe a aproximação. OP3, que é mais experiente43,
comenta que alguns porta-vozes com mais desenvoltura até buscam o suporte que necessitam
sem depender do facilitador, mas isso é uma minoria.
43 OP3 participa do Trabalho em Grupo desde o primeiro grupo-piloto, tendo sido porta-voz por vários mandatos.
117
6.2 O suporte prestado pela Qualidade
Neste tópico será descrito o suporte dado ao processo produtivo e aos Grupos
semi-autônomos pela área de Qualidade. A descrição contemplará a visão da própria área de
Qualidade quanto ao suporte prestado e a visão do staff da Produção e dos Grupos quanto ao
suporte recebido.
6.2.1 O suporte prestado pela área de Qualidade ao processo produtivo e aos Grupos, na
visão da própria área de Qualidade
Segundo QD1, auditor da Qualidade, a área – identificada como GQA Eixos:
Engenharia de Qualidade de Agregados44 – tem como responsabilidade atividades de apoio à
Produção. Essas atividades compreendem auditoria de qualidade do processo, elaboração de
estudos de capabilidade45 de máquinas novas, acompanhamento e aprovação de try-outs46 de
máquinas, peças e ferramentas novas, e também planejamento da qualidade, compreendendo a
elaboração de FMEA47, elaboração de planos de controle, e ainda suporte técnico à Produção
na solução de problemas como análise de falhas, acompanhamento e desenvolvimento de
novos projetos.
Para a auditoria de processo, existe um planejamento anual de auditoria por centro
de custo, feita com base no requisito VDA 6.348. A escolha do setor a ser auditado segue a
programação anual, mas pode ser alterada mediante a necessidade em função de problemas de
reclamações de clientes, ocorrência de uma grande quantidade de refugos e retrabalhos
internos, e também com base em dados de garantia, de reclamações, de situações internas. É
feita uma comunicação mensal para as áreas através de Comunicação Interna a respeito da
realização das auditorias.
44 Agregados significam eixos traseiros e dianteiros completos. 45 A capacidade do processo é uma medida da eficiência em atender às especificações do produto, e é conseguida relacionando a variação aleatória do processo com a tolerância da especificação do produto. 46 Primeiras peças ou conjuntos, fabricados com os meios de produção definitivos, com o objetivo de avaliar os ferramentais e definir os parâmetros de processo. 47 FMEA é uma metodologia de analises sistemáticas criada para orientar e evidenciar as falhas em potencial do produto e/ou do processo em suas diversas fases de projeto. 48 Norma alemã referente a sistemas da qualidade, ligada ao setor automotivo.
118
O estudo de capabilidade de máquinas novas é feito não apenas quando a máquina
é instalada, mas também é dado suporte ainda quando da sua construção no fornecedor. Em
caso de necessidade, é feito o estudo da capabilidade da máquina em processo; as análises de
cartas de controle são feitas pela própria Produção.
O plano de controle do GQA é chamado de plano de controle mestre, e não é
colocado no ponto de utilização. O pessoal de qualidade da Produção49 utiliza esse plano de
controle mestre para elaboração da documentação do processo que, no caso dos setores de
fabricação, é chamado de plano de processo e nas montagens é chamado de prescrição de
montagem. O plano de processo é um plano de controle que fica junto da máquina para o
operador consultar as especificações da peça e os pontos de controle. O plano de processo é,
então, uma síntese do plano de controle, com as tarefas pertinentes ao operador. Através das
auditorias de processos, são verificadas se as atualizações estão sendo realizadas pelo pessoal
da qualidade da Produção.
Quanto ao apoio técnico à Produção, refere-se às dúvidas que o pessoal da
Produção possam ter com relação aos dispositivos de controle, ou a não obtenção de uma
dimensão de acordo com o desenho e especificações. O pessoal da qualidade é muito
consultado para fornecer esse tipo de ajuda, auxiliar na decisão sobre o que fazer, dirimir
dúvidas quanto à interpretação de medidas, a forma de se controlar ou se inspecionar, e sobre
a decisão de liberação de um produto.
A área da Qualidade tem também técnicos que atuam por centro de custo, que
também prestam suporte técnico para as verificações de atualizações e demais problemas.
Esse técnico acompanha a produção de perto. O operador, quando tem dúvida na execução de
uma operação, faz uma consulta com os próprios técnicos da Produção ou com a mestria, mas
eventualmente também pode consultar diretamente o técnico da Qualidade. O técnico da
Qualidade fica locado em um local específico, esporadicamente circulando pelas áreas
produtivas. Os técnicos da Qualidade atendem a mais de um setor, e existem setores de uma
mesma supervisão que são atendidos por mais de um técnico, ou seja, a divisão de áreas entre
os técnicos não segue a mesma divisão para os supervisores de produção. O pessoal da
Produção consegue encontrá-lo através de um bip, no caso de necessidade. O técnico
normalmente é acionado por telefone.
49 Pessoal da qualidade da Produção significa técnicos e engenheiros de produção, e a própria mestria.
119
Para QD2, técnico da Qualidade do setor de Montagem, a atuação do técnico de
qualidade é bem próxima à Produção.
“Nós trabalhamos muito dentro da Produção. É bom para Produção, porque de imediato você
chega lá e já soluciona o problema para eles, direciona para quem é ... não é só pegar o problema e
dizer que não monta, ou que não sabe o que está acontecendo. Não, nós vamos até ele, fazemos a
medição da peça junto com ele; se temos alguma sugestão, fazemos também para que ele possa
sanar aquele problema na máquina dele ... porque temos homens [da Qualidade] interligados na
montagem e na fabricação.
No entanto, também depreende-se de um trecho de seu discurso que deseja um
certo isolamento para realizar várias de suas atividades que não estão relacionadas diretamente
com questões emergenciais da Produção, como a elaboração de relatórios e laudos de inspeção
de produtos, inclusive daqueles que retornam do mercado50.
(...) porque se você ficar o dia inteiro na Montagem, o dia inteiro você tem coisa para fazer. Nós
temos que trabalhar mais o preventivo, é lógico, mas esse trabalho de corpo a corpo ali precisa, é
aquele momento que a pessoa precisa de ajuda, e você já está ali. Mas eu tenho também que
verificar esses eixos que retornam da praça, e fazer o laudo disso. Se eu andar muito na linha, não
faço os laudos a tempo.”
Normalmente, quando surge algum problema ligado à Montagem, o técnico que
atende a essa área analisa o motivo, dirige-se até a área de Usinagem onde se originou o
problema e verifica-se qual é o motivo da não-conformidade. Chegando-se a uma conclusão, é
feito um saneamento do lote, segrega-se peças não conformes e, a partir daí, a Produção
encarrega-se de fazer os retrabalhos necessários. Quando o problema é mais simples, o
próprio setor de Montagem se comunica diretamente com a Usinagem, mas normalmente a
Montagem aciona o técnico da qualidade. No entanto, existem posturas distintas ao se dar
encaminhamento à solução de problemas de não-conformidade.
QD2, por exemplo, manifesta preocupação com a solução dos problemas, e
ressalta a atuação conjunta com a Produção e com os operadores.
“Nós trabalhamos em conjunto; eu estou sempre aprendendo junto com eles. Eu não adoto esse
negócio de que sou melhor ... aqui ninguém é melhor do que ninguém. Então, eu quando estou lá
na linha, os operadores são pessoas iguais a mim, até com mais prática, porque eles trabalham no
50 Esse laudo se refere à investigação de defeitos em componentes em garantia. O técnico de qualidade deve determinar se a falha apresentada foi causada por mau uso do consumidor ou se por defeito de fabricação.
120
dia-a-dia ali, mexendo, e nós trabalhamos mais com a parte teórica. Quando o operador relata um
problema, o técnico da qualidade o ouve, discute com ele, pede sugestões.
Porém, uma postura, por assim dizer, mais tecnocrática fica evidenciada no relato
de QD2 a respeito da necessidade de uma atuação preventiva por parte da Produção quanto
aos problemas de qualidade gerados no setor de Usinagem:
“A atuação preventiva é mais [responsabilidade] da Usinagem, porque todos os problemas acabam
caindo na Montagem. Nós [da Montagem] sinalizamos o problema – não deveríamos sinalizar, a
própria Usinagem deveria trabalhar de forma preventiva. Eles sabem as medidas que tem que ser
controladas, o que pode e o que não pode, e tem que trabalhar preventivamente para que essa falha
não ocorra. Agora, na maioria das vezes a falha chega até a linha; se ela chegou até a linha, a
atuação não é mais preventiva, já é corretiva. Aí eu tenho que pegar essa peça, vou até ele [o
mestre do setor] e falo: ‘Está vendo está peça? Ela passou sem rosca. Você vai fazer esse
retrabalho, você vai resolver esse problema. Eu quero que você verifique o lote como está, faça
uma seleção 100% e vá até a máquina ver o que aconteceu, porque está sem rosca. E tome uma
ação mais profunda para que essa peça não venha mais para a linha.’ ”
Esse tipo de contato, se é feito com o operador, o mestre normalmente está junto.
O entrevistado afirma que o próprio setor de Usinagem deveria fazer o trabalho preventivo:
“Deveria existir isso na Usinagem: pegou um problema com uma peça lá, eles mesmos
deveriam trabalhar com prevenção. Mas, na maioria das vezes, essas peças acabam chegando
na Montagem.”
Uma postura mais próxima da parceria é relatada por QD3, técnico que atende às
áreas de Usinagem. Segundo este entrevistado, ele é chamado principalmente na hora em que
surge um problema na Montagem:
“Nós somos acionados e vamos analisar o produto que está causando aquele problema, ou mesmo
impedindo a montagem. Essa análise é feita contando com o apoio da Metrologia e do Laboratório.
Então, todos os produtos que são produzidos e componentes pertencentes ao eixo são enviados
aqui para serem analisados, para nós fazermos um acompanhamento.”
Para o entrevistado, a função dele é resolver problemas, fazendo com que o
produto saia bom, dando suporte à Produção. Normalmente, ele vai ao operador e procura
resolver o problema diretamente com ele; se necessário recorre às instâncias superiores: “Para
nós, o que interessa é rapidez na solução do problema, e não com quem vamos falar. Posso
falar com qualquer um, em qualquer nível; geralmente, você procura quem vai resolver o
problema, independentemente da função dele”. Em questões de maior complexidade, existe
121
uma atuação conjunta entre o técnico da qualidade da área de Montagem e da área de
Usinagem.
Os técnicos da Qualidade são alocados próximos uns dos outros na periferia do
prédio e distantes das áreas produtivas – ao contrário do que ocorre atualmente com os postos
avançados da Manutenção. Como afirma QD2, a maior parte do trabalho dos técnicos é
realizada no seu próprio setor: “nós ficamos sempre por aqui, não ficamos mais rodando pela
linha. Antigamente, nós ficávamos, quando tinha aquela inspeção; agora que não tem mais,
nós apenas prestamos suporte.”
Em caso de dúvidas com relação a peças que saíram fora da especificação, o
técnico da qualidade da área de Montagem é acionado pela Usinagem para verificar se as
peças mesmo assim poderão ser utilizadas ou não. Nessa situação, o técnico da qualidade da
área de Montagem efetua o acompanhamento das peças para certificar-se de que de fato não
há problema quanto à sua utilização. Normalmente, essas peças podem ser utilizadas desde
que não comprometam o funcionamento do produto; assim, pede-se que seja feito um
comunicado envolvendo a Logística, a Produção e a Qualidade. O técnico da área de
Montagem normalmente é acionado pelo técnico da qualidade do setor onde a peça é
fabricada; às vezes o porta-voz da célula entra em contato com o técnico da qualidade
diretamente ou via mestre ou engenheiro de produção, mas isso não é tão comum.
Em algumas seções, é possível o técnico da qualidade comunicar-se diretamente
com o porta-voz do Grupo e apenas manter a mestria informada. O entrevistado QD3 não vê
qualquer dificuldade no contato com esses porta-vozes: “Não encontro dificuldade nenhuma
em conversar com o pessoal [porta-vozes] ... eu acho talvez porque nós trabalhamos há muito
tempo juntos, e um procura facilitar as coisas para o outro para resolver o problema”.
No caso de impasse entre a Produção e a Qualidade para liberação de produtos, a
Produção pode liberar o produto fora da especificação, desde de que se faça um registro dessa
divergência. No entanto, quando a área da Qualidade intervém, é porque entende-se que essa
divergência tem grande possibilidade de ocasionar um problema no cliente interno ou externo.
Nesse caso, há um consenso entre a supervisão da área da Qualidade e da área de Produção
com relação a essa liberação; geralmente, tem havido acordo mediante uma análise criteriosa
das ocorrências. Para que um lote não fique parado, no momento do impasse, a Produção pode
122
decidir momentaneamente pela continuidade da operação ou até mesmo a liberação do
produto para as áreas clientes.
Segundo QD1, os operadores, de um modo geral, já foram orientados no tocante à
análise e solução de problemas; informações extras também foram transmitidas no próprio
setor por um chamado Grupo ISO51, inclusive verificando se há divergências do plano de
processo com a operação que estão fazendo. No caso de eles perceberem qualquer
divergência, a ação a ser tomada é a de chamar o responsável, mas os operadores são
orientados para fazer uma análise prévia e verificar se eles mesmos solucionariam o problema,
sempre enfocando que devem seguir o plano de processo. No caso de não haver uma
concordância com o resultado, os operadores devem informar a situação para o staff da
Produção ou para um técnico da qualidade.
Também para QD2, normalmente o operador da área de Montagem sabe
diagnosticar os problemas e corrigir a sua causa.
“Dependendo do que aconteceu com a peça, ele precisa da mestria ou do porta-voz – eu não sei
como está a Usinagem, se está todo mundo trabalhando em Grupo lá agora. Ele chama a mestria,
relata o ocorrido, é feita uma avaliação entre eles e é dada uma solução. Se ele trabalha em Grupo,
ele chama o porta-voz e, em grupo, vai decidir como vai ser feito: se chama a área da Qualidade
para ver se aprova ou não aprova. O operador não identifica a falha, mais sinaliza que parou, que
alguma coisa não está certa.”52
Quando o operador detecta uma não-conformidade, ou não esteja conseguindo
produzir dentro da especificação exigida, ele interrompe imediatamente o processo e, via de
regra, procura o staff da Produção. Dependendo do caso, o staff da Produção solicita o suporte
da Qualidade, ou o próprio operador procura o técnico da qualidade para solucionar o
problema.
51 O Grupo ISO é uma denominação inicialmente dada a um grupo de funcionários incumbido da implantação de um sistema da qualidade baseado nas normas ISO 9000, em 1995. No final de 1999, mesmo sendo incorporadas ao sistema da qualidade a norma alemã VDA6.3 para auditoria de processos da indústria automotiva, bem como a norma americana QS 9000, a denominação Grupo ISO se manteve. 52 Um ponto interessante deste relato é o desconhecimento do entrevistado sobre a situação do Trabalho em Grupo em um setor fisicamente próximo e que é fornecedor de peças e componentes para o setor onde presta seus serviços.
123
Constatado um erro de fabricação, é gerado pelo técnico da qualidade um relatório
a respeito das não-conformidades e de análise de falhas. Para o entrevistado QD2, o relatório
se justifica para que as ações preventivas necessárias não sejam proteladas ou caiam no
esquecimento:
“Todas as falhas que caem na Montagem são colocadas em relatório. Eles [mestria de Usinagem]
vão receber esse relatório, e vão ter que me dar uma ação corretiva e preventiva do problema. Se
saiu uma não-conformidade na Montagem, é acionada a Produção de Usinagem; é feito um
relatório no qual explica-se porque aquela peça não deu montagem. A Usinagem vai fazer a ação
corretiva, selecionar as peças e vai me responder depois, em relatório, a causa da não-
conformidade e a ação tomada – para nós não, mas para o pessoal da Produção mesmo. Esse
relatório fica arquivado lá com o pessoal da Montagem”.
Dentro do chamado suporte técnico à Produção, a Qualidade também realiza
palestras orientativas sobre qualidade, atendimento dos requisitos normativos, meios de
controle e medidas, como utilizar os instrumentos de medição. Esses treinamentos são
esporádicos e realizados mediante solicitação do setor de Produção – mestrias, normalmente53
– em face de necessidades específicas ou oportunidades de melhorias. O treinamento
normalmente é feito pela prática do dia-a-dia e entre o próprio pessoal da Produção.
As metas de qualidade são elaboradas pelo próprio setor produtivo: metas de
conformidade nas auditorias de processo, metas de refugo e índice de retrabalho, além da nota
Audit54, referente à auditoria de produto.
O contato da Qualidade com a Manutenção sempre é intermediado pelo setor
produtivo. Qualquer intervenção da Manutenção indicada pela Qualidade deve ser aprovada
pela Produção.
A Qualidade não teve nenhum preparo específico para lidar com os Grupos; sua
integração com os Grupos foi feita pelo simples trato diário. O contato do técnico é
diretamente com a mestria, até porque é difícil para o técnico identificar – segundo QD2 –
quem é o porta-voz de cada Grupo. O técnico da qualidade não intervém no processo sem
falar com o mestre primeiro; dependendo do caso ele vai junto com o mestre até o porta-voz
do Grupo.
53 Foi citado um caso em que o porta-voz de um dos grupos acertou uma palestra com o técnico da qualidade. 54 Indicador do nível de qualidade dos produtos, e que compõe o conjunto de indicadores que influenciam no cálculo do valor monetário da participação dos funcionários nos resultados.
124
Durante a pesquisa para coleta de dados, pôde-se aferir que duas seções
contrastavam muito quando se falava de trabalho em Grupo: a seção 110, que fornece os eixos
para o automóvel Classe A, tida como uma das seções exemplares com relação ao Trabalho
em Grupo, e a seção 158, que realiza parte da usinagem de eixos traseiros. Sabendo-se que o
entrevistado QD3 havia atuado na seção 110 e agora também atendia à 158, pediu-se para
comentar sobre as diferenças entre essas seções com relação ao Trabalho em Grupo. O
entrevistado disse:
“A 158 não é uma 110 e nunca vai ser uma 110 ... porque para ser uma 110 a coisa tem que nascer
certa. Por mais que eles [staff da Produção] façam, vai melhorar, vai ajustar, mas nunca vai ser
uma 110. A 110 nasceu já com a integração do pessoal todo, bem diferente de um outro centro de
custo qualquer que já está em atividade. A 110 foi criada já com o Trabalho em Grupo, com o
pessoal indo ao treinamento, fazendo cursos, assistindo palestras, sendo preparado. É bem mais
fácil trabalhar em Grupo numa área que tem uma preparação assim.”
No caso da seção 158, QD3 comenta: “diz-se que vai acabar, que não vai acabar,
isso cria um clima ruim. Como é que se vai falar para a pessoa que a seção dela vai ser
extinta? Isso não é bom.”55. Com relação ao contato com a Produção, “aqui na 158 nós vamos
mais é no mestre da área para resolver o assunto”. Perguntado se houve uma abertura para que
ele chegasse aos operadores, ele disse que não houve essa abertura. Perguntado sobre o
motivo dessa distinção em relação à seção 110, o entrevistado mostrou-se um tanto quanto
diplomático e preferiu dizer que ainda não tinha uma opinião bem formada a respeito disso.
Para o entrevistado, um grande problema da 158 “é muita correria; existem problemas que
demoram mais tempo para serem resolvidos, mas muitas vezes não é dado esse tempo devido
à pressão para Produção”.
6.2.2 O suporte prestado pela área de Qualidade, na visão do staff da Produção e dos
Grupos
O staff da Produção espera que a Qualidade audite o produto e o processo, através
de amostras. Também espera que auxilie quanto a dúvidas, providenciando o desenho da peça
55 Difundiu-se por toda a Fábrica de Eixos, já há vários anos, que a seção 158 seria extinta. Desse modo, não têm sido realizados investimentos nessa seção, ficando esta, de certa forma, à margem do restante da fábrica. Quando da realização desta pesquisa, algumas ações específicas estavam em curso, visando melhorar as condições de trabalho do local e resgatar o moral dos operadores que nela atuam.
125
ou do produto na sala de cópias, consultando-o, e orientando sobre como proceder em casos
de não-conformidade ou como pode ser ajustado o processo de fabricação.
Para a Produção, a Qualidade deve auditar produtos e processos e participar da
solução dos problemas, não se limitando a apenas mostrar o defeito: deve dizer o que fazer
para melhorar; deve criar ou trazer ferramentas para resolver os problemas, dentro do âmbito
da qualidade. Enfim, participar do sistema total, não com o intuito de ser um cobrador que
somente aponta erros, mas sim um parceiro que ajuda na solução dos problemas.
O funcionário da Qualidade é visto hoje como um auditor; não existindo mais um
segregador de peças, separando o bom do ruim. Hoje, tem-se um profissional mais específico,
mais responsável, mais técnico com relação à qualidade, e que deve orientar a Produção,
apontando o melhor caminho a seguir. É visto como um profissional que possui muito
conhecimento com relação aos processos industriais.
Nas situações que afetam o fluxo da produção, a Qualidade, quando é chamada,
atende prontamente. Existe o contato com o técnico da qualidade, que pode fazer um
monitoramento da produção em determinada célula e aconselhar o que pode ser feito para
solucionar o problema, e até envolver outras áreas de apoio.
Com o Trabalho em Grupo – e dependendo do centro de custo – obteve-se um
envolvimento e um relacionamento melhor com a área de Qualidade. No caso da seção 110,
por exemplo, era uma seção bem servida em termos de projeto de equipamentos e
dispositivos. O processo era capaz de produzir dentro da qualidade especificada. Nas palavras
de PD1:
“Quando havia um problema de qualidade, algo mais sério e que comprometesse o produto,
parava-se a produção imediatamente e acionava-se a área de Qualidade. Eles vinham, traziam o
fornecedor externo, acompanhavam, analisavam e davam uma solução. Sempre buscou-se trazer os
elementos de apoio como parte do grupo. Inclusive em momentos de confraternização, esse pessoal
de apoio é chamado. Chegou-se a um ponto bom de entrosamento entre Grupos, fornecedores
internos e áreas de apoio.”
Antes, segundo PD1, a Qualidade parava a linha por critérios próprios e de forma
unilateral. A partir do momento em que a Produção pediu o apoio e o acompanhamento dos
problemas, verificando o que poderia ser liberado, o que poderia ser feito para não prejudicar
126
as metas, começou-se um novo relacionamento, mais voltado para a parceria. Para PD1, isso
decorreu da boa vontade e interesse das pessoas de ambas as partes: “Nessa abertura à
parceria, todos ganharam. A mesma filosofia estendeu-se para o cliente externo, no caso, a
fábrica de Juiz de Fora”.
A forma encontrada por PD1 para envolver o pessoal da Qualidade foi
perguntando a eles “O que você acha que podemos fazer? Na sua visão, o que você vê que
possamos ajudar?”. Segundo PD1, na maioria das vezes isso tem dado certo, e tem feito até
com que se consiga uma maior boa vontade em liberar lotes duvidosos ou ao menos obter um
acompanhamento do que pode ser aprovado e utilizado ou não. “O empenho e a participação
para efetivamente apoiar a fabricação é notoriamente maior”.
Para PD1, ainda quanto à seção 110, no início não havia parceria. Quando a
Qualidade detectava um problema, a produção era interrompida sem que se dessem maiores
explicações e não havia participação na solução do problema. Quando a Produção passou a
perguntar o que poderia ser feito para solucionar o problema, para trabalhar com a peça não-
conforme, o que poderia ser feito para melhorar, começou a haver um maior entrosamento
com a Qualidade.
“De repente, aquela imposição de que ‘eu parei a linha’ começou a ser ‘olha, nós precisamos ver
uma solução’. Começou a existir uma negociação, uma conversação no sentido de se buscar
soluções conjuntas, em parceria. Deixou de ser uma coisa autoritária e passou a ser uma coisa para
envolver, mostrando qual seria a conseqüência. Isso tornou mais fácil o relacionamento, e deixou
de ser algo do tipo ‘Eu sou Qualidade e você é Produção’ e acabou todo mundo sendo envolvido
dentro do processo”.
Na seção 158, onde PD1 está agora, existem vários problemas com relação à
qualidade. Tanto é assim que um funcionário do próprio setor produtivo foi deslocado para
auditar a produção que sai, e ele consegue detectar muitos problemas de qualidade nas peças.
O técnico da qualidade esteve presente muitas vezes, mas PD1 não percebe o mesmo grau de
atuação, uma atuação mais efetiva, uma preocupação maior. PD1 aventa a hipótese de que
isso possa ocorrer devido à seção 158 lidar com peças destinadas a um produto – um modelo
mais antigo de caminhão –que poderá ser extinto daqui a algum tempo, e a seção 110 lidar
com um produto diferenciado, tido como mais elegante, e onde foi feito um pedido de
acompanhamento especial, por serem os eixos destinados a automóveis. De qualquer forma, o
acompanhamento dado pela Qualidade na seção 158 é percebido como mais distante em
127
relação ao realizado na seção 110, e o staff da Produção está tentando criar um relacionamento
mais estreito com ela.
PD1 cita o caso de um problema ocorrido na seção 158 com o cordão de solda: o
operador chamou quando detectou o problema. A Qualidade confirmou que a peça está fora
da especificação, mas não deu uma resposta mais detalhada sobre o que fazer. Foi necessário a
Produção perguntar para obter as respostas. A postura esperada era a de indicar caminhos a
seguir e propor soluções específicas de seu campo de conhecimento, e que só eles possuem. O
pessoal da Qualidade atuou, mas não foi dentro de uma expectativa de dedicar maior atenção.
Não se sentiu a mesma parceria conseguida na seção 110. Além de se mostrar o erro, a
Produção espera que a Qualidade esclareça, justifique e instrua como deve ser o certo. Nas
palavras de PD1: “Não é para dizer simplesmente ‘não serve’, mas explicar o porquê e como
resolver. Você tem que ter uma pessoa atuando na área de Qualidade sem aquela postura ‘é
porque eu quero, é porque eu mando, tem que ser assim’.”
Também para PD2, a Qualidade procura ajudar apontando problemas, mas não
existe uma participação efetiva na solução dos mesmos:
“Esse pessoal da Qualidade não vai lá para resolver o problema: ele vai lá simplesmente para fazer
o papel dele, para justificar sua existência e criticar. Em alguns casos, eles ajudam a descobrir a
causa do problema, mas para resolver o problema efetivamente, aqui no chão de fábrica, eles não
ajudam. O acompanhamento que eles fazem, não é o de alguém que queira realmente ajudar ... é
mais em relação a postura mesmo ... ajuda mas não ajuda, eu não sei como posso te dizer isso daí.
A impressão que dá é que eles querem fazer mais uma parte política do que realmente resolver o
problema. Eles dão algumas sugestões, algumas coisas eles nos ajudam, mas o que parece é que
eles querem justificar o trabalho deles, aparecer para os chefes, para as pessoas perceberem que
eles são importantes. Porque, se eles ficarem aqui do nosso lado, no chão de fábrica, o trabalho
deles não aparece, ninguém vai ficar sabendo. Em primeiro lugar, eles se preocupam em mostrar o
trabalho deles, e depois em ajudar.”
Um ponto que vale ser ressaltado é que o suporte prestado pela Qualidade existe
efetivamente até às 17:00 horas, visto que todos os funcionários deste setor trabalham no
horário de turno Normal. Os problemas que ocorrerem após esse horário, e que necessitem de
um parecer da Qualidade, são separados pela Produção e direcionados para serem resolvidos
no dia seguinte.
128
O entrevistado PD2 afirma que o pessoal da área de Qualidade anteriormente
ficava mais no escritório – fazendo um trabalho mais burocrático ligado a auditorias – e de um
ano para cá eles estão vindo mais para a fabricação. Para o entrevistado, a área de Qualidade
pode estar tendo sua real utilidade questionada e perdendo espaço, daí a necessidade de
mostrar sua utilidade. Em sua opinião, a área de Qualidade é uma área que tem mudado ano a
ano. No início da década de 90 existiam inclusive mestres no setor de Qualidade e, com o
passar do tempo, a estrutura foi sendo enxugada à medida que muitas de suas tarefas foram
sendo delegadas para o setor produtivo. Um dos fatores que contribuem para isso, na visão de
PD2, é a adoção de um sistema da Qualidade baseado em normas internacionais como a
ISO9000 e o VDA6.3, que parametrizaram e sistematizaram diversos procedimentos, atuando
de forma preventiva e aumentando, de certa forma, a garantia da Qualidade, diminuindo a
necessidade de inspetores no processo produtivo.
De modo geral, o que a Produção percebe é que, em determinadas situações, a
área de apoio Qualidade se acomoda. Se a Produção não reclama, não mostra, não fala, não
busca o apoio, a Qualidade diz apenas que está não-conforme e fica nisso. A Produção precisa
pedir ajuda. Quando a Produção não percebe que precisa ajuda, a detecção é feita apenas pela
auditoria do produto final. Isso faz parte da rotina diária de monitoramento da Qualidade, mas
dentro dessa rotina tem-se situações extras, e é nessas situações que se precisa de mais apoio,
e que tem estado na dependência de boa vontade ou de um melhor relacionamento. A
expectativa de atuação é com enfoque preventivo, de modo que o problema não voltasse a
ocorrer.
A transferência de know-how da Qualidade para o Processo Produtivo é feita pelas
especificações do processo, procedimentos; reuniões para a transferência de informações,
cursos formais de treinamento.
Normalmente, o operador tem condições de verificar a conformidade ou não das
peças e produtos que produz, porque eles possuem o plano de processo junto ao posto de
trabalho, onde constam os dispositivos a serem utilizados, as especificações das peças, a
seqüência de operação, a freqüência de controle. Quanto a diagnosticar e solucionar
problemas, segundo PD2, depende da capacidade e do interesse de cada operador
individualmente. Já PD1 afirma que, na maioria dos casos, o operador tem como dar o
129
diagnóstico das causas devido à sua experiência e a algumas orientações dadas em cursos e
palestras voltados para a ISO9000:
“O operador sabe o que fazer se pegar uma peça não-conforme, tem como direcioná-la para a área
de não-conformes. Ele tem todo um treinamento voltado para a qualidade e para as normas
ISO9000. O operador tem condições de detectar os problemas e, na maior parte dos casos, de
corrigir, dentro de certa rotina. Ele foi treinado e preparado para isso pela própria área de
Qualidade, pelos os auditores que cuidavam das cartas de verificação, que passavam na área
verificando o processo. Informalmente, esses funcionários transmitiram seu conhecimento aos
outros operadores. Enfim, houve um conjunto de fatores que se somaram.”
Não houve, portanto, um treinamento específico para os operadores quanto às
decisões de não-conformidade, tampouco foram testados para garantir que tomam boas
decisões. A verificação disso é feita apenas nas auditorias, ou seja, se o produto está saindo
dentro do especificado, os operadores estão atuando a contento. Foi relatado que foi
implantado o CEP e houve treinamentos para uso de instrumentos de medição metrológica
como paquímetros e micrômetros, matemática básica, treinamentos em CEP, enfim, foram
dadas as ferramentas necessárias para o exercício do autocontrole, mas não foi evidenciado o
teste da garantia da boa decisão.
Esta afirmação foi compartilhada pelos porta-vozes entrevistados, que disseram
que o operador normalmente sabe realizar o diagnóstico da não-conformidades e de dar a
solução. No entanto, de acordo com os entrevistados PD2 e PD3, e pelo que foi diretamente
observado por este pesquisador, existem vários operadores que não possuem esse preparo e
desenvoltura. Pelas evidências levantadas, o conhecimento sobre questões ligadas ao
diagnóstico e solução dos problemas é transmitido principalmente pela troca de informações
entre os próprios operadores. No entanto, isso fica aquém do necessário para o domínio do
ciclo de operações do posto, pois cada equipamento possui seus macetes e ajustes peculiares,
que nem sempre são transmitidos de modo integral e fidedigno.
O Grupo tem autonomia para interromper o processo quando detecta uma não-
conformidade. Os operadores podem fazer a correção, a verificação do que está acontecendo,
o rastreamento da peça, interditar o lote, enviar para a área de não-conformes, para retrabalhos
ou para refugos, preencher a ficha de refugo. Se o operador não conseguir detectar qual o
problema, ele busca o preparador, o mestre da área, a Qualidade, alguém para dar suporte.
Porém, nas dúvidas com relação à Qualidade, o primeiro a ser buscado é o mestre. Em alguns
130
casos, os operadores comunicam o problema diretamente para a célula fornecedora, desde que
eles saibam o que está ocorrendo e que exista relacionamento amistoso com o outro Grupo.
No caso de dúvida na liberação/aprovação de uma peça, o operador consulta mais
dois ou três colegas, ou alguém que se responsabilize – mestre, engenheiro de produção – mas
não a Qualidade, pois eles normalmente não ajudam a liberar a peça. Nas palavras de PD2,
“por eles, sempre é melhor barrar, essa é a justificativa de sua existência”.
Em tese, o operador pode fazer contato direto com a Qualidade, e a Qualidade
também pode fazer contato direto com o operador, sem a necessidade de se passar pelo
mestre, mas não é o que costuma ocorrer: as evidências obtidas através das diversas
entrevistas e do que pôde ser observado indicam que, na maioria das seções, o mestre é quem
faz essa interface entre os Grupos e a Qualidade56. Como exemplo, PD2 relata:
“O operador não aciona diretamente a área de Qualidade. É muito difícil, só se entre eles houver
uma certa amizade, mas isso é difícil porque ele sabe que o mestre não vai gostar nada. Ele é
orientado a passar [os problemas] para a mestria, a não ser que esse homem da Qualidade pergunte,
aí sim. (...) O pessoal de chão de fábrica é bem espontâneo, mas tem que dar uma certa abertura.
Os Grupos podem acionar Manutenção, Ferramentaria, Planejamento, mas Qualidade não; nas
questões de Qualidade, o pessoal continua se reportando à nós [staff da Produção].”
Nos casos limites da especificação, faz-se uma análise conjunta entre Produção,
Qualidade e o cliente do processo seguinte, verifica-se se é possível utilizar as peças e corrige-
se o processo para que o próximo lote saia dentro do especificado.
Quando existe um problema na Montagem, o mestre de lá comunica-se com o
mestre da Usinagem correspondente; por vezes o próprio operador responsável pela inspeção
é quem comunica. Esses casos não aparecem para o pessoal da Qualidade, a não ser que
envolva perda de mão-de-obra, quando é feito relatório específico que envolve computar essa
perda.
56 Exceto na área de Montagem, onde existe um funcionário da Produção especialmente designado para fazer a inspeção dos produtos, e também quando surgirem problemas que precisam de solução urgente e o mestre não estiver por perto.
131
6.3 O suporte prestado pela Manutenção
Neste tópico será descrito o suporte dado ao processo produtivo e aos Grupos
semi-autônomos pela área de Manutenção. Da mesma forma que o descrito no tópico anterior,
com relação à área de Qualidade, esta descrição contemplará a visão da própria área de
Manutenção quanto ao suporte prestado e a visão do staff da Produção e dos Grupos quanto
ao suporte recebido.
6.3.1 O suporte prestado pela área de Manutenção ao processo produtivo e aos Grupos,
na visão da própria área de Manutenção
Para se entender como funciona a área de Manutenção, é necessário fazer-se um
breve resgate histórico. A partir de 1994, com a segmentação e a aplicação de técnicas de
produção enxuta, foram retirados os estoques intermediários. Nesse momento, dois setores
ganharam enorme importância para o sucesso do sistema: um deles é a Logística – a peça tem
que estar no lugar certo, na hora certa – e o segundo é a Manutenção, que deve garantir o
funcionamento das máquinas e equipamentos do processo produtivo.
Com o processo de reestruturação da empresa – segmentação –, houve uma
segmentação também da área de Manutenção, onde existia anteriormente uma gerência central
ligada à Engenharia Industrial, que respondia por toda a manutenção do parque industrial de
São Bernardo do Campo. Hoje existe um setor de Manutenção em cada fábrica, em nível de
supervisão, que responde diretamente para o diretor de produção local.
A partir do momento da segmentação, a Manutenção da Fábrica de Eixos
continuou fisicamente no mesmo local, só que as decisões passaram a ser tomadas em
conjunto com as áreas produtivas. Dois grandes objetivos passaram a ser perseguidos, então:
efetuar manutenções corretivas o mais rápido possível, reduzindo o tempo de atendimento57, e
evitar o maior número possível de quebras.
57 De acordo com MN1, engenheiro de manutenção, em 1994 havia por volta de 6.000 horas de espera de atendimento, ou seja, o tempo desde que a máquina quebrou e a manutenção foi acionada até o início do atendimento.
132
Para reduzir-se o tempo de atendimento, foi modificada a forma de acionar-se a
Manutenção, reduzindo a burocracia interna e levando o manutentor58 para dentro do
segmento produtivo. Antes, havia uma central telefônica que atendia às solicitações e gerava
uma ordem de serviço. Essa ordem normalmente era passada para o mestre de manutenção
mecânica, que escolhia o manutentor mecânico para dar o primeiro atendimento. O
manutentor, chegando à máquina, iria identificar se o problema era mecânico ou elétrico. Se
não fosse mecânico, ele voltava e entregava o chamado para o mestre da elétrica, para que
solicitasse que um manutentor elétrico fosse até a máquina.
A principal mudança foi a criação de postos avançados para atendimento,
espalhados pela Produção, com doze manutentores em média. Agora, a atuação da
manutenção corretiva se inicia através da emissão pela Produção de uma solicitação chamada
de OPM – Ordem de Pedido de Manutenção – e encaminhada ao posto avançado da
Manutenção, sendo entregue diretamente para o manutentor. Após o término da intervenção, é
dada baixa nessa ordem no sistema de gerenciamento da manutenção.
O sistema de gerenciamento de manutenção chama-se MAN-AGERA, e que faz
parte do sistema corporativo da DaimlerChrysler. Quando o equipamento sofre uma avaria, o
operador ou preparador, mestre, supervisor, enfim, qualquer um que tenha uma chave de
acesso ao sistema, pode gerar uma ordem de serviço. Ele entra no sistema com algumas
informações básicas – número de inventário da máquina, defeito que ela está apresentando, se
é defeito mecânico ou elétrico, nome do solicitante e o ramal para contato – e o restante o
sistema faz automaticamente. Com essas informações, ele consegue gerar uma OPM. Esse
documento tem um número que, a partir do momento da abertura, habilita duas ações básicas:
apropriar as horas trabalhadas e requisitar os materiais necessários para a manutenção. Essa
apropriação e requisição permitem gerar algumas estatísticas que são analisadas
posteriormente, a fim de se apurar os custos ligados à manutenção59. O histórico das
manutenções fica armazenado no sistema, sendo possível a consulta posterior.
Como é um sistema corporativo, de qualquer terminal da fábrica é possível gerar-
se uma OPM. Todo centro de custo tem pelo menos um terminal para gerar, e o posto de
58 Manutentor é o homem que presta atendimento de manutenção na máquina. Pode ser um manutentor elétrico ou mecânico, ou lubrificador de manutenção. 59 Um ponto importante de controle é com relação ao tempo de máquina parada, que é uma medida do desempenho dos manutentores.
133
manutenção tem um terminal também. Existe uma impressora ao lado de cada terminal, que
permite a impressão da Ordem.
As OPMs normalmente são encaminhadas ao posto de manutenção pelos
operadores, mas há casos em que isso é feito também por um mestre ou um
técnico/engenheiro. Quando o operador possui a chave para a entrada no sistema, ele mesmo
emite a ordem de manutenção e a encaminha ao posto; no entanto, nem todos possuem esse
acesso60.
O solicitante pode entregar a OPM para qualquer manutentor, ou deixar dentro de
uma caixinha apropriada, se não houver ninguém no local. Nas linhas de montagem, o
solicitante pode fazer o pedido verbalmente e emitir a OPM depois, enquanto o manutentor
faz os reparos61.
Cada posto avançado de manutenção tem uma meta de ações, e mecânicos e
eletromecânicos para dar um atendimento completo. No momento do atendimento, via de
regra o mecânico dirige-se diretamente ao operador da máquina avariada para obter as
informações complementares para realização do reparo. De maneira geral, o contato entre o
manutentor e o operador é muito próximo e sem problemas. O esquema de postos avançados
auxiliou muito para essa proximidade, facilitando inclusive laços de amizade e um maior
comprometimento com as metas da Produção. De acordo com MN1, engenheiro de
manutenção:
“O manutentor é sempre orientado a atender bem o cliente interno. Nós sempre batemos nesse
ponto porque a nossa existência está diretamente relacionada com o tratamento que nós damos ao
cliente. Hoje nós estamos também num processo de terceirização de Manutenção, então nós
precisamos mostrar que a área de Manutenção tem capacidade de atender bem ao cliente. A área de
Produção sempre tem razão naquilo que ela trás para nós; podemos até tentar dissuadir ela de um
pensamento, mas a Produção sempre tem razão. O pronto atendimento é um ponto básico para
nós.”
60 O atual sistema permite um número limitado de chaves de acesso – código de usuário e senha –, que no momento já se esgotou. Não está prevista uma possível ampliação do número de chaves de acesso. 61 Devido à menor flexibilidade de ritmo da linha de montagem – onde normalmente não há condições de se recuperar atrasos de produção – e aos baixos níveis de estoque, existe a necessidade do atendimento da Manutenção ser o mais rápido possível.
134
Os mestres da Manutenção atualmente são homens de apoio não burocráticos e
distribuidores de serviços. O manutentor que hoje está dentro de um posto avançado, segundo
o entrevistado MN1, tem capacidade de dar o primeiro atendimento e eliminar cerca de oitenta
por cento dos defeitos. Quando encontra dificuldades, ele recorre ao grupo técnico central ou à
mestria de manutenção. Com isso, a atuação tornou-se muito mais rápida; passando de cerca
de 25.000 horas paradas de máquinas por manutenção em 1994 para uma meta atual de 2.500.
Para evitar um maior número possível de quebras, o foco da Manutenção voltou-
se para a prevenção, ou seja, a manutenção preventiva. O primeiro passo foi a classificação
dos equipamentos da fábrica em A, B ou C, de acordo com o nível de criticidade62 para a
Produção. A partir dessa classificação, foi estabelecida uma política de manutenção para que
todas as máquinas de classe A tivessem uma atenção prioritária para manutenção preventiva.
Ao mesmo tempo, a partir do momento em que começou-se a reduzir o tempo de
atendimento, houve liberação de mão-de-obra para execução de manutenção preventiva.
Posteriormente houve uma reclassificação das máquinas, levando-se em conta critérios de
degeneração, segurança, meio ambiente. Aliado a isso, foi implantado um programa de
manutenção preditiva utilizando-se a técnica de termografia aplicada aos painéis elétricos63,
propiciando a redução dos chamados e disponibilizando mais de mão-de-obra para a execução
de manutenção preventiva. Outras técnicas específicas para estudos de confiabilidade também
passaram a ser utilizadas, visando a melhoria dos índices de disponibilidade dos
equipamentos64.
A liberação de máquinas para a manutenção preventiva tem sido um dos pontos
nevrálgicos da relação entre a Produção e a Manutenção. A Produção costuma não liberar as
máquinas dentro da programação prevista e, quando o faz, geralmente solicita a entrega num
tempo menor do que o necessário ou que a Manutenção gostaria de ter. Como relata MN1:
“Existem áreas que conseguem fazer essa liberação de máquinas para nós , e tem áreas que não. As
que conseguem, tem uma visão um pouco melhor de manutenção e tem uma confiança maior na
62 A criticidade está relacionada ao prejuízo em termos de atendimento ao programa de produção, se uma máquina ou equipamento ficarem impossibilitados de operar adequadamente. A classe A é mais crítica que a B, que por sua vez é mais crítica que a C. 63 Um levantamento mostrou que 70% dos chamados de manutenção eram elétricos e uma das saídas propostas, de baixo custo e curto prazo, foi o monitoramento dos painéis de máquinas através das análises termográficas. 64 Em 1997, esse índice era de 98,5% – um nível de disponibilidade muito alto, segundo MN1. O problema é que os 1,5% de indisponibilidade restantes normalmente aconteciam nas máquinas que tinham maior criticidade e, para melhorá-lo, os custos começam a ficar também muito altos.
135
nossa atuação. Existem áreas em que o envolvimento não é tão grande e, em contra partida, são
áreas muito críticas. O que acontece é que existem áreas em que o volume de peças é muito
grande, são áreas muito críticas, e também às vezes falta um pouquinho de boa vontade. Os mestres
de produção que possuem, assim, uma visão melhor sobre a função da Manutenção, eles liberam,
eles antecipam produção e depois liberam. Agora, em grande parte da fábrica nós temos uma série
de problemas em termos de manutenção preventiva. Por exemplo, esse último final de semana que
foi final de semana prolongado, nós tivemos uma série de solicitações para manutenção preventiva.
Então, o que acontece: as nossas atuações, via de regra, vão de dois a três dias, duas vezes por ano,
para que nós possamos manter a máquina em condição e eles não tem capacidade para liberar isso
daí. Então, quando você tem um feriado prolongado desses, todo mundo quer empurrar os
equipamentos para você. Em contrapartida, nós temos nossas metas de horas-extras, que estão
muito restritas – então, não posso liberar hora extra. Conclusão: é que de final de semana nós
trabalhamos em 2 a 3 máquinas apenas.”
Para MN2, técnico da Manutenção, isso provavelmente ocorre devido às
quantidades mínimas de estoque de peças em processo e às próprias quebras de máquina que
acontecem por falta de manutenção preventiva e que acabam atrasando a produção. O fato de
o sistema de produção não possuir estoques intermediários que possibilitem ter um pulmão65
de peças ou produtos dificulta a alocação de tempo necessário para a manutenção preventiva.
A partir do momento que reduziram-se os estoques, dificultou-se a atuação de manutenção e o
nível de cancelamento de manutenções preventivas subiu bastante. Como relata MN1:
“Hoje nós devemos estar assim por volta de uns quarenta por cento em termos de cancelamento de
manutenção. Por pior que esteja uma manutenção preventiva, por pior nível que ela tenha, ela
consegue eliminar uma série de problemas que a máquina possa ter. Mas hoje, o que acontece:
você está fazendo uma manutenção preventiva, o mestre [de produção] já está pedindo a máquina.
Você consegue ela por três dias, na hora em que você entra já são dois. Quando está acabando o
primeiro, ele já quer a máquina no outro dia, já está te pressionando, então isso cada vez te achata
mais.”
Desse modo, existem dificuldades para se elaborar uma programação de
manutenção preventiva. Na verdade, não há previsão: como é um trabalho preventivo, faz-se
uma inspeção de diagnóstico de cerca de quatro horas, no máximo, determina-se o que a
máquina precisa e negocia-se a parada da máquina para a manutenção preventiva com a
Produção. Costuma-se também aproveitar uma parada mais prolongada de uma manutenção
corretiva para se fazer a preventiva., como ressalta MN2:
136
“Vamos supor que tenha um problema no cabeçote: vou levar de 2 a 3 dias. Então, a partir desse
momento, eu informo à operação [Produção] que eu preciso dessa máquina por 3 dias, daquela
data até 2 meses para frente. Então o que acontece: eu dou para a operação 2 meses para ela fazer
uma antecipação de produção e me entregar a máquina durante 2 ou 3 dias. Essa informação é a
que corre: fiz a inspeção, chamo o mestre e falo qual é o problema, e que preciso de 3 dias. (...) Ele
precisa puxar uma produção de 3 dias, criar um pulmão para que eu entre e a fábrica consuma esse
pulmão durante esses 3 dias. Finalizou esses 3 dias, eu entrego a máquina para ele e tudo volta ao
processo normal.”
A não liberação de máquinas para a manutenção preventiva afeta a Produção, na
medida em que isso acarreta o aumento do número de paradas de máquina por manutenção
corretiva, mas também afeta a própria Manutenção, que não consegue fazer um trabalho do
qual é cobrada pela Gerência, como ressalta MN1:
“Hoje temos uma lista de 30 equipamentos que estamos pedindo ‘pelo amor de Deus’ para parar,
porque eu tenho uma meta também: eu preciso diminuir em 10% o consumo de óleo dentro da
fábrica. Para diminuir esse consumo, preciso atuar no vazamento; para tanto, preciso de liberação.
O vazamento é crítico para nós, é uma solução de longo prazo e não de curto prazo, enquanto os
outros problemas conseguimos eliminar rapidamente.”
Para o entrevistado MN3, manutentor, existe ausência de sintonia entre a
programação de produção e as paradas de máquina para a manutenção preventiva,
necessitando então, segundo suas palavras, “de um maestro que pudesse harmonizar e
sincronizar o sistema”.
Quanto ao TPM, na sua implantação não houve o acompanhamento de uma
consultoria especializada no assunto, porque além de ser uma iniciativa do escalão
intermediário, na época havia o projeto Kaizen concorrendo. Então, em virtude dessa
sobreposição de técnicas, cada área buscou implantar o TPM da melhor forma possível,
focando os pilares66 que mais trouxessem resultados imediatos. Para a Manutenção, o pilar
que mais interessava era o de manutenção autônoma, e é este que foi introduzido, como relata
MN2:
“Manutenção preventiva, nós já vínhamos trabalhando; quando nós falamos de gestão de
equipamento, o Kaizen de manutenção já vinha sendo aplicado. Então, o pilar de manutenção
65 Estoque estratégico para suprir eventuais necessidades. 66 Pilares são cada um dos módulos que compõem o TPM.
137
autônoma era o mais indicado para que nós trabalhássemos em profundidade. Para isso, foram
feitos alguns treinamentos, montamos uma estrutura de treinamento e fincamos a aplicação do
TPM de uma forma global junto com a aplicação do Kaizen de manutenção e as outras técnicas.”
Com relação à implantação da manutenção autônoma, a Manutenção preparou os
equipamentos e criou um plano de inspeção para o operador, de modo que essa inspeção
demore o menor tempo possível. Temperatura, nível de ruído e odor também fazem parte
dessa inspeção. “São pontos de inspeções muito simples, que trazem muito resultado para nós.
Ele não entra, por exemplo, num ponto mais profundo de uma máquina”, ressalta MN3.
A área de Desenvolvimento de Pessoal, com a participação das áreas de Produção
e de Manutenção, ministraram palestras de conscientização e cursos sobre o TPM para o
pessoal da área operacional. Os operadores receberam treinamentos básicos sobre
lubrificação, reaperto, alguma manutenção específica em lubrifil67. Em paralelo, a
Manutenção preparava os equipamentos para as inspeções. A Produção foi provida de caixas
de ferramentas para manutenção autônoma. A principal atividade de manutenção que passou
para o operador foi a lubrificação autônoma. Como afirma MN2:
“Os operadores receberam informações, a área de Manutenção preparou o plano de lubrificação
autônoma para eles, os técnicos de produção fixaram esses planos e nós demos condições para a
operação fazer essas inspeções de lubrificação. Isso é primordial porque hoje eu não tenho
lubrificadores suficientes para fazer inspeções em todos os pontos que nós precisamos, criando um
suporte maior para nós.”
Até o momento68, aproximadamente sessenta por cento dos operadores foram
treinados em TPM; os demais estão incluídos no cronograma de treinamento. A maioria dos
operadores que trabalham em Grupo já foram treinados em TPM.
Para um melhor desempenho nas funções de TPM, o entrevistado MN3 sugere
maior autonomia por parte dos Grupos para decidir a respeito das paradas de máquina para a
intervenção de manutenção preventiva. Hoje, a decisão de parada ainda está nas mãos da
mestria. Até onde se pôde apurar, não há previsão no planejamento de produção de carga
horária específica para intervenções de manutenção.
67 Um filtro específico para máquinas e equipamentos pneumáticos, que filtra impurezas e adiciona partículas de óleo ao ar-comprimido. 68 Junho de 2002
138
Dos 10 lubrificadores existentes, 9 estão alocados no turno A e Normal e apenas 1
no turno B. O lubrificador tem como função básica manter a lubrificação dos equipamentos,
verificando constantemente o nível do óleo, substituir o óleo quando necessário e auxiliar na
substituição dos óleos emulsionáveis de refrigeração. Segundo MN1, “essa atividade é
extremamente grande para ele, ele não tem capacidade para tudo isso. (...) O TPM veio na
forma de auxiliar na parte de verificação de nível de óleo. Hoje estamos mais ou menos
tranqüilos em termos de garantir o nível do óleo no equipamento.”
O treinamento em TPM tem contribuído para aumentar o conhecimento do
operador sobre o seu equipamento e a importância da continuidade de seu bom
funcionamento. Para o entrevistado MN2, um dos fatores que contribuíram para esse aumento
de consciência foi o Trabalho em Grupo, na medida em que transferiu-se parte da
responsabilidade do cumprimento das metas de produção para os operadores. Essa
responsabilidade, segundo o entrevistado, faz com que os operadores tenham que se
comunicar mais com as outras áreas. Para ele, o grau de comprometimento do operador no
Trabalho em Grupo com relação à máquina estar funcionando é maior do que os operadores
que não estão dentro do Trabalho em Grupo. No entanto, o entrevistado percebe que, quando
existe mudança dos integrantes do Grupo de um célula para outra, isso pode se alterar.
Percebe-se uma mudança de enfoque da Manutenção, com seus manutentores
passando de especialistas em determinados equipamentos para especialistas no processo
produtivo de determinado setor.
“Antigamente o que acontecia: o manutentor hoje estava atendendo a seção 110, amanhã a 151,
depois a 174, ele não criava aquela raiz dentro da área. Então, hoje ele tem um contato mais direto
e isso traz um ganho muito grande para ele. A abertura do operador com o manutentor e a
confiança são muito maiores. É como acontece, por exemplo, num processo de terapia: se você for
cada dia com um terapeuta você nunca vai se abrir; a partir do momento que você começa a estar
com seu terapeuta você começa a pegar confiança nele.”(MN1)
“Hoje o manutentor está dentro do posto que faz, por exemplo, uma carcaça; então ele sabe quais
são os problemas da carcaça e assim vai se aperfeiçoando em todos os tipos de máquinas. Isso é
bom para nós, porque trás ele muito mais perto do homem, é bom para o manutentor porque dá
uma empregabilidade muito grande para ele. (MN2)
Segundo os entrevistados, quando da quebra de um equipamento, inicialmente não
existe a procura do culpado, e sim busca-se resolver o problema. Depois que o equipamento
139
foi colocado em funcionamento é que procura-se apurar as causas e responsabilidades. Se o
problema for de erro de operação, MN3 comenta que a Manutenção orienta o operador sobre a
forma correta. Em contrapartida, se uma máquina sofreu uma manutenção preventiva e logo
depois quebrou, procura-se verificar qual a falha da Manutenção, e é feita a correspondente
segregação das horas perdidas pela Produção. Normalmente, segundo MN1, não é comum a
Manutenção cometer falhas que levem a uma grande perda de produção:
“Nos últimos 4 anos fomos responsáveis por 2 ocasiões destas. O que acontece muito é o seguinte:
a Produção tem hoje um nível de estresse e tensão muito grandes. Existe uma tendência normal do
ser humano de tentar escapar de qualquer forma a uma responsabilidade, nós percebemos isso.
Invariavelmente, ele [o mestre] tem uma maneira de passar o problema dele para a Manutenção, ou
seja a Manutenção é culpada por uma peça perdida. Mas hoje a Manutenção é chamada à
responsabilidade sim, quando nós páramos um processo produtivo.”
Em termos de relacionamento, o entrevistado MN3 – que trabalha em contato
permanente com os operadores – afirma que a maior parte deles sabe se relacionar bem com
os manutentores. Devido aos conhecimentos adquiridos com o TPM, o relato da causa das
avarias tornou-se mais preciso, facilitando o trabalho dos manutentores.
“A comunicação é direta com o operador, e deste com os manutentores. Quem sofreu a perda
comunica diretamente ao posto de manutenção, que dá o pronto atendimento. Se precisar de uma
intervenção onde vai provocar uma parada mais demorada, você tem a intermediação do mestre ou
responsável, mas no geral a interface é manutentor-operador. Quando você tem uma relação entre
um operador conhecedor do equipamento e com boa comunicação e manutentor experiente, você
consegue minimizar o tempo de parada e consegue chegar mais rápido ao defeito.”
MN1 também percebe esse bom entrosamento, mesmo estando um pouco mais
distante dos manutentores e dos Grupos69:
“Excluindo-se as diferenças pessoais, dificuldades de empatia que normalmente acontece, via de
regra o relacionamento é extremamente é bom. O posto avançado de atendimento trouxe resultados
extremamente positivos. Hoje o manutentor está muito mais próximo do operador do que nunca
dentro dessa fábrica.”
Nas células onde o Trabalho em Grupo está mais desenvolvido, os operadores
cobram diretamente os manutentores, mais até do que a própria mestria; toda a negociação
69 MN1 fica alocado num mezanino, na periferia do interior da fábrica.
140
ocorre entre manutentor e operador. Para chegar a esse ponto, a mestria atuou muito no
sentido de orientar os operadores a como procederem para relacionar-se com a Manutenção,
bem como na mudança de mentalidade e quebra de barreiras para uma maior responsabilidade
com relação ao seu trabalho. Para MN2, esse suporte foi fundamental:
“Sem essa orientação, o operador fica perdido, não sabe como se relacionar com as outras áreas,
com as outras células, como conversar com manutentores, com pessoal da qualidade, não sabe
como participar de reuniões. É uma mudança complicada essa, mudar uma forma de pensamento,
uma forma de agir. No início da implantação do Trabalho em Grupo, o tempo para criação dessa
mentalidade foi relativamente longo – algo como em torno de dois anos – mas agora já está mais
rápido, pois a mentalidade para o Trabalho em Grupo já está difundida.”
Com relação à capacidade de fornecer informações que auxiliem no reparo da
máquina, isso varia de operador para operador. A variação ocorre em função da experiência e
da maior aptidão e desenvoltura, e até do nível escolar do operador. O mais prejudicial para o
manutentor é quando existe falta de interesse por parte do operador em conhecer o próprio
equipamento, seu melhor uso e os cuidados necessários para não avariá-lo.
Quando da realização das intervenções corretivas, ou mesmo quando está
passando próximo de certo equipamento, em que se percebe a falha do operador na operação
do mesmo, o manutentor procura orientá-lo quanto ao seu uso correto. Existe uma orientação
das chefias de manutenção para que os manutentores procurem ter um relacionamento mais
amistoso e mais próximo com os operadores.
Pelo TPM, os operadores foram orientados sobre os pontos críticos de seu
equipamento, sua preservação, limpeza e checagem de alguns itens, e sobre o que podem e
não podem fazer. Existe inclusive uma “atuação pró-ativa”, que é uma descrição desses
pontos críticos. Quando surge um caso de uma avaria ou modo de operação que ainda não
havia sido relatado, o mesmo é incluído nessa “atuação pró-ativa”. Se o equipamento
apresentar algum ruído ou alguma coisa diferente do que está habituado a sentir e ouvir, o
operador costuma passar essa informação para o manutentor.
Não é feita uma avaliação formal da eficácia do treinamento em TPM, atestando a
capacidade do operador em utilizar os conhecimentos e técnicas transmitidos. A avaliação é
feita de maneira informal pelo mestre e no contato com os manutentores: os manutentores
conseguem perceber os operadores que realizam manutenção autônoma e que cuidam do seu
141
equipamento, segundo MN3. Ao detectar que o operador não está realizando alguma atividade
de manutenção que lhe compete, o manutentor primeiramente procura orientá-lo; caso não
surta efeito, o manutentor comunica o fato ao porta-voz e/ou mestria. Em última instância,
informa à mestria da própria Manutenção.
Com relação à ligação entre Qualidade e Manutenção, para os entrevistados existe
uma ligação entre as áreas, pois certas não-conformidades necessitam de uma intervenção no
equipamento por parte da Manutenção, e algumas delas são bem específicas. Geralmente, o
pessoal da Qualidade junto com a Produção é quem procura a Manutenção para sanar a não-
conformidade; não existe um contato direto entre Qualidade e Manutenção. Quando ocorre
uma falha do equipamento, o operador segrega as peças e chama a Manutenção, que faz a
atuação quando cabível para voltar o equipamento na condição ideal. Nesses casos, a
Manutenção procura atender o mais rápido possível, pois o operador interrompe a produção
até que as condições normais do processo sejam restabelecidas. Há, porém, uma preocupação
da Manutenção em colocar o equipamento em funcionamento o mais rápido possível, como
revela MN1:
“Hoje o manutentor já entra e trabalha no mesmo contexto que o homem de operação. Quando ele
entra dentro de uma célula, ele sabe o que aquela célula representa para o processo produtivo, ele
sabe como funciona o processo produtivo dentro da célula. Por exemplo, nas campanhas
motivacionais envolvendo plano de sugestões, hoje mais do que nunca a Manutenção dá sugestões
dentro do processo produtivo. Isso daí é em função dessa sinergia. Nós temos o relacionamento
como extremamente positivo e imprescindível para a Manutenção. Hoje, no início de uma
manutenção preventiva, há um bate-papo entre o manutentor e o operador. Essa sinergia que
aconteceu, levando o homem para dentro da operação, foi extremamente positiva para nós.”
6.3.2 O suporte prestado pela área de Manutenção, na visão do staff da Produção e dos
Grupos
A área produtiva como um todo destaca a importância da segmentação para a
agilização do atendimento por parte da manutenção. PD1 comenta que, antes da segmentação,
havia um sistema onde só a mestria abria a ficha de manutenção – OPM; a ficha era
encaminhada para um posto central e esse posto central distribuía o serviço para os
manutentores. Hoje, existem postos de manutenção específicos para atender determinadas
142
áreas de produção, compostos por manutentores mecânicos, eletricistas e, em alguns casos
específicos, até mesmo técnicos especializados.
A mudança da manutenção para esses postos avançados propiciou maior
proximidade e contato com a Produção, fazendo com que os manutentores sintam melhor as
necessidades que o setor produtivo tem, principalmente quanto a ter que cumprir os
programas de produção e os transtornos que causam uma máquina ou equipamento parado por
necessidade de manutenção corretiva.
Antigamente, apenas o mestre possuía acesso ao sistema para gerar uma OPM;
hoje os Grupos já podem acessar também. O próprio porta-voz ou membro do Grupo tem
autonomia para abrir uma OPM, de ir até o manutentor e conversar com ele. No entanto,
existem operadores que estão qualificados à abrir o sistema e emitir uma OPM e outros que
não70. Isso ocorre principalmente em função da falta disponibilidade de chaves para entrada
no sistema.
Ao ser acionado, o manutentor vem até a máquina, vê o que está acontecendo, o
que pode ser feito e faz uma previsão de quanto tempo levará para o equipamento ser posto
novamente em funcionamento. O próprio manutentor aciona manutenções mais específicas
que devem ser feitas pela Manutenção central, negociando o que ele fará e o que o especialista
da área central deverá fazer quanto ao reparo necessário. Ele tem a informação do porta-voz
ou do operador sobre as metas e dos prazos, e pode combinar uma data mais adequada se
houver necessidade de uma parada mais prolongada para um reparo mais elaborado. Se é um
equipamento crítico, também é solicitado o atendimento e acertado o quanto se pode esperar
pelo reparo. Destaca PD1: “Hoje, você explica para o manutentor as necessidades e/ou os
problemas que a parada de determinado equipamento acarreta, e consegue que ele redefina a
programação de manutenção, que desloque manutentores para atender a essas urgências,
redefinindo e negociando as prioridades”.
Quanto ao grau de satisfação com relação ao atendimento prestado pela
Manutenção, este é elevado. PD3 comenta:
70 Existe um cronograma de treinamento que está sendo executado, em função da disponibilidade da própria Produção e da capacidade de atendimento do pessoal do Desenvolvimento de Pessoal. No quadro de qualificação da Produção, é possível detectar os operadores que podem acessar o sistema.
143
“Vou te falar uma coisa, com toda a franqueza: esse posto da Manutenção ... esses meninos são
excelentes, são dez. São tão bons que já cheguei até a mandar memo71 para a chefia deles,
parabenizando a eficiência da equipe que cuida da manutenção daqui. Eles valem ouro, eles têm
vontade”.
PD2 compartilha da mesma opinião, mas percebe uma certa falta de qualificação:
“O relacionamento vem melhorando muito, é uma área que procura sempre melhorar cada vez
mais. Eles possuem muito boa vontade, tanto por parte da supervisão quanto dos manutentores,
mas antigamente nós tínhamos mecânicos e eletricistas muito melhores. Às vezes, hoje quebra uma
máquina, fica-se dois ou três dias tentando descobrir-se o problema da máquina, e às vezes arruma-
se o que não é a causa ... o manutentor demora para chegar na causa.”
O próprio PD3 também faz a mesma reclamação: “(...) Já se chegou a dar o tempo
que pediram, mas não conseguiram deixá-la [a máquina] em ordem. Há vários casos
semelhantes.”
Quanto à manutenção preventiva, é feita de acordo com uma classificação de
máquinas. A relação de máquinas que deverão passar por preventiva são enviadas pela
Manutenção, e a Produção deve se programar para parar os equipamentos nos períodos
determinados. É comum ter-se que negociar datas e prazos; a idéia é sempre tentar programar
para datas de feriados prolongados ou finais de semana. Um dos motivos é o baixo nível dos
estoques intermediários, que dificultam a parada de máquina nos chamados dias úteis.
Os operadores não participam da decisão sobre a manutenção preventiva, embora
possam participar de sua execução; são apenas informados à respeito. Normalmente, o
operador ajuda o manutentor a descobrir a causa da avaria e acompanha a Manutenção quando
é possível e houver interesse de sua parte. Existem casos em que há necessidade do operador
acompanhar o manutentor em fins-de-semana, feriados prolongados e até mesmo em férias
coletivas para auxiliar na manutenção preventiva e corretiva de certos equipamentos. Durante
a realização da manutenção preventiva, o operador comunica ao mecânico alguma
particularidade do funcionamento do equipamento que considera anormal. Na entrega da
máquina, é feito um relato do que foi realizado para o preparador ou o próprio operador.
71 Memorando, comunicação interna formal.
144
Quando a máquina sofre uma avaria, a Produção percebe que lhe é imputada a
responsabilidade: já que existem ferramentas que podem detectar uma possível avaria, como a
manutenção preventiva, a preditiva e o TPM, a culpa pela parada é da Produção. A
manutenção do equipamento é de responsabilidade da Produção. Existiu até, durante a
implantação do TPM, a divulgação de uma frase: “Da minha máquina, cuido eu!”.
Para a implantação do TPM, foi feito um programa 5S prévio, identificando-se o
que era necessário e descartando-se o que não era, bem como o que deveria ser reparado pela
própria Manutenção. Além de treinamentos específicos para o TPM, também foram realizadas
palestras, auditorias internas e externas, campanhas motivacionais. Os operadores foram
treinados em TPM pela própria manutenção e por um grupo de pessoas ligados à implantação
do TPM.
Com relação ao TPM, o operador deve se preocupar com pequenos ajustes,
reaperto de parafusos, proteções, verificar aquecimento de motores e outros componentes,
cheiro de queimado, ouvir algum ruído anormal. Isso são ações preventivas que podem evitar
uma avaria maior no equipamento. Não existe uma rotina padrão própria para essas
verificações por parte do operador, mas existe um check-list de acordo com cada
equipamento. Em algumas áreas o check-list foi abolido, porque se tornou algo sem
credibilidade em virtude de algumas situações específicas. Por exemplo, um problema
existente que permita que o equipamento continue funcionando – um vazamento de ar-
comprimido ou de óleo, por exemplo – e que, para ser consertado, exija que seja feita uma
parada prolongada: enquanto a Produção não disponibilizar esse equipamento para reparo, o
operador continua a ter que apontar esse defeito no check-list. Em certa ocasião, o
equipamento demorou tanto para ser consertado que o operador desistiu de continuar
apontando essa falha e abandonou o check-list.72
São constatados diversos melhoramentos nos equipamentos como decorrência do
TPM, como por exemplo: criação de mini-centrais de lubrificação; instalação de visores para
melhor ajuste de alguns dispositivos e verificação do funcionamento de partes internas das
72 Perguntado especificamente a respeito desse ponto, o manutentor MN3 relatou: “Acho que o problema que teve com esse check-list não foi em função de nós não atendermos, mas sim de não darmos retorno ao operador. Quando o operador solicitar um atendimento, deve-se dizer o que vai fazer, o que não vai fazer e o porquê.”
145
máquinas, como engrenagens e polias, bem como painéis elétricos; ventoinhas para
observação de rotação dos motores; colocação de sensores e dispositivos para aumentar a
segurança; kits de ferramentas para a realização do TPM, de acordo com cada máquina. Esses
melhoramentos tem passado, por vezes, desapercebidos pela Produção, tal a quantidade de
ferramentas e técnicas para melhoria da produção que foram utilizados nos últimos tempos e
de maneira quase simultânea – TPM, Kaizen, Trabalhos em Grupo, 5S e outras.
Pelo TPM, houve orientações para a maximização da durabilidade do
equipamento, bem como modificações em tipos de óleos utilizados para refrigeração e
operação, e algumas alterações específicas para cada equipamento. Também houve a
valorização de atitudes espontâneas por parte dos operadores no sentido da preservação e do
cuidado com o equipamento, bem como o incentivo à cobrança pela limpeza e organização do
setor, tanto dos próprios companheiros, quanto das chefias, principalmente após o início do
Trabalho em Grupo. Frases como “Da minha máquina cuido eu!”; “Não basta ver, é preciso
enxergar!”; “Quem é bom não deixa para depois!”; são parte do padrão cultural da fábrica, e
servem para reforçar e manter na lembrança os comportamentos desejados para a manutenção
dos equipamentos.
Quanto à limpeza, é feita na máquina, nos motores, nas embalagens, no piso,
quando necessária. A máquina é limpa com um pulverizador manual, com água e sabão e
secagem com um pano. As limpezas são feitas no final do turno, mas também podem ser
feitas durante, se necessário ou conveniente. Quando necessário, utiliza-se vassouras, rodos e
até cera para o chão.
Quanto à lubrificação, existem lubrificadores especializados na Manutenção, mas
pequenas lubrificações podem ser feitas pelo próprio operador. Em relação aos apertos, o
operador naturalmente reaperta os parafusos que se soltam. Temperatura, cheiros e ruídos
anormais são relatados ao manutentor.
A percepção da existência do TPM não é uniforme entre os entrevistados, mas há
uma certa convergência para a opinião de que o TPM estagnou. Segundo o entrevistado OP4,
“o TPM tinha, mas agora acabou. A lubrificação, por exemplo, era feita pelo operador e agora
voltou a ser a cargo da Manutenção”. No entanto, não foi possível pelo entrevistado dizer o
146
que ele deixou de fazer – exceto quanto à lubrificação – para dizer que o TPM acabou. Já para
PD2, o TPM, além de não ter sido patrocinado pela direção, foi ofuscado pelo programa 5S:
“O TPM aconteceu em áreas isoladas, não houve um enfoque de implementação como o Trabalho
em Grupo. O TPM foi implantado em setores onde o supervisor de produção dava importância ao
tema; o supervisor que não deu importância a esse assunto já o deixou de lado. Hoje já se escuta
falar bem menos do TPM do que há dois ou três anos atrás; talvez as prioridades sejam outras e é
um tema importante. A importância dada ao 5S é maior do que ao TPM em si. O 5S, na verdade, é
uma preparação para a implementação do TPM ... parece que a coisa ficou no 5S e não saiu daí e
não passou para a fase seguinte. (...) O 5S é considerado prioridade sempre; a organização e
limpeza, além da qualidade, produção e produtividade. Talvez porque nós tenhamos muitas visitas,
o pessoal é constantemente cobrado para manter o local limpo e organizado”.
Para PD2, alguns aspectos ligados ao TPM permanecem, como as listas de
verificação diária e a checagem do lubrifil73, preenchimento de um diário de bordo sobre as
ocorrências com o equipamento, atenção a ruídos, vibrações e odores anormais, “ou seja
aquilo que é mais fácil, ficou”.
O entrevistado PD3 afirma que o TPM não teve continuidade devido à falta de
empenho dos operadores, além de que eram muitos detalhes para o operador verificar: o
operador aparentemente “esquecia de ver tudo, em especial a lubrificação; não houve
comprometimento [do operador]”.
Os operadores teriam o acesso dos manuais da máquina se necessário, mas não é
usual terem a necessidade de consultá-los. O conhecimento mais aprofundado do equipamento
é adquirido pela experiência e de acordo com o interesse individual de cada operário.
É percebido uma ligação entre qualidade e manutenção: a realização de
manutenção autônoma possibilita maior estabilidade do equipamento, o que se reflete no
atendimento às especificações. Existe a interação entre a Qualidade e Manutenção, pois
quando é detectado um problema de qualidade, a Manutenção pode ter que intervir e é
prontamente informada e solicitada sua intervenção.
73 Embora hoje o operador não mais faça a lubrificação e não complete o nível de óleo do lubrifil.
147
7. ANÁLISE QUANTO AO SUPORTE PRESTADO AOS GRUPOS
SEMI-AUTÔNOMOS
Neste capítulo é feita a análise dos dados e evidências obtidos na pesquisa feita
com relação ao suporte prestado pelo staff da Produção e pelas áreas de Qualidade e
Manutenção. A análise abrange também alguns aspectos ligados à tecnoestrutura, e que serão
apresentados inicialmente.
7.1 Análise dos aspectos ligados à tecnoestrutura
a) Houve alterações na estrutura ou no papel dos setores para atendimento aos Grupos.
Na área de Produção ainda não foram realizadas mudanças estruturais, mas a
tendência é de que o cargo de mestre seja extinto, passando a existir apenas a figura do
facilitador ou do engenheiro/técnico de produção. O papel do mestre foi alterado, algumas
de suas atribuições foram transferidas aos Grupos, passando também a fornecer mais
suporte técnico.
Na área de Qualidade, houve a extinção dos inspetores de qualidade, surgindo o
técnico de qualidade e os auditores de produto. No entanto, não é possível atribuir-se essa
alteração devido ao Trabalho em Grupo ou para melhor atendê-lo, mas a uma decisão
estratégica de se transferir a responsabilidade pela qualidade para a Produção – o que até
certo ponto se harmoniza com o Trabalho em Grupo. No mais, a área de Qualidade não se
modificou visando uma maior aproximação com os Grupos; pelo contrário: a incursão de
funcionários da Qualidade pela Produção diminuiu, criando, de certa forma, um
afastamento entre os dois setores.
Na área de Manutenção, o processo de Segmentação contido no Projeto Fábrica
2000 desencadeou um processo de segmentação e reestruturação dos processos internos do
próprio setor para melhor atendimento à Produção. No entanto, não se pode dizer que isso
tenha relação direta com decisão de implantação do Trabalho em Grupo.
148
b) A tecnoestrutura deixou de prescrever ou de controlar a Produção em alguns aspectos,
enquanto transferiu para esta algumas de suas prerrogativas anteriores.
A Qualidade não mais inspeciona diretamente o que está sendo produzido, mas
mantém o controle da prescrição das normas e procedimentos e define o que a Produção
deve verificar com relação à qualidade dos produtos. Os planos de processo utilizados
pelos Grupos são originados por documentos criados pela Qualidade. A auditoria da
Qualidade atua como órgão fiscalizador.
A Manutenção continua, assim como a Qualidade, a prescrever como deve ser
feita a Manutenção dos equipamentos, transferindo para a Produção algumas tarefas
operacionais via TPM.
No entanto, há uma diferença marcante entre Manutenção e Qualidade. À
Manutenção cabe deixar as máquinas e equipamentos em condições de serem utilizados
para produzir, ou seja, é uma atividade exercida predominantemente anterior à fabricação.
À Qualidade cabe auditar o que já foi produzido, isto é, posterior à fabricação. A Produção
pode dizer que a Manutenção causou-lhe alguns problemas para que conseguisse atingir as
metas, mas não pode afirmar isso com relação à Qualidade. Assim, de certa forma, a
Qualidade tem um poder maior dentro da tecnoestrutura do que a Manutenção, o que tem
possibilitado manter seu controle mesmo à distância. Já a Manutenção viu-se na obrigação
de aproximar-se da Produção, e tem que negociar muito com esta para poder atingir suas
próprias metas quanto à preservação das máquinas e equipamentos.
c) Houve sobrecarga dos Grupos e potencial perda de competência nos serviços técnicos de
suporte prestados.
Não foram encontradas evidências de sobrecarga nos Grupos, mesmo com o fato
dos operadores terem que efetuar a inspeção do que produzem ou mesmo a manutenção
autônoma. Nos casos em que a manutenção autônoma não é feita, não é por que não
existam condições materiais ou temporais para isso.
Também não foram encontradas evidências de perda de competência nos serviços
prestados pelas áreas de apoio.
149
d) Existe uma nova forma de parceria que ocorre pela aproximação entre Produção e áreas
de apoio.
Com relação à Manutenção, essa nova forma de parceria é evidente. Com a
criação dos postos avançados, o grau de integração entre Produção e Manutenção se
acentuou muito, conforme relatados por todos os entrevistados de ambas as áreas.
Já com relação à Qualidade, as evidências apontam para algumas dificuldades
ainda existentes para ambos serem vistos como parceiros. Ações isoladas de aproximação
feitas através do relacionamento interpessoal tem produzido alguns resultados em direção à
parceria, mas o papel de fiscalizador e gerenciador das normas ainda mantém a Qualidade
exercendo um papel aquém daquele que a Produção gostaria que ela tivesse.
7.2 Análise dos aspectos ligados ao suporte dado pelo staff da Produção
a) O papel do líder mudou de supervisor para facilitador.
Desde a implantação dos primeiros Grupos, essa tem sido a tônica da empresa. No
entanto, ainda encontra-se forte resistência de boa parte da mestria, que não deseja o
sucesso da implantação dos Grupos, com receio de ser extinta. As evidências apontam para
um provável processo de sabotagem velada, que inibe o desenvolvimento mais rápido dos
Grupos. Aliado a isso, existe o fato de que muitos dos operadores também não têm
contribuído para o desenvolvimento de seus próprios Grupos, seja por não possuírem as
habilidades técnicas necessárias para efetuarem a contento o rodízio de tarefas, seja porque
não tenham as habilidades interpessoais e administrativas necessárias para resolverem seus
próprios conflitos. A dependência dos operadores em relação à mestria ainda é muito
grande.
A empresa tem procurado lidar com essa situação promovendo treinamentos
ligados ao que se poderia chamar de desenvolvimento de lideranças. Ao mesmo tempo, é
esperado que os mestres resistentes ao Trabalho em Grupo naturalmente deixem a empresa,
seja por motivo de aposentadoria ou de demissão.
150
b) O staff da Produção gerencia as fronteiras do Grupo.
A empresa tem criado mecanismos que facilitam o contato dos Grupos entre si e
com outros setores, através de diversas reuniões. No entanto, quando esse gerenciamento
fica por conta do staff da Produção, a parte do staff que, por assim dizer, é favorável ao
Trabalho em Grupo, tem estimulado o contato dos Grupos com o restante da empresa, e
principalmente com as áreas de apoio. O restante mantém para si a prerrogativa de fazer
esse contato, dificultando dessa forma a interface dos Grupos com as áreas de apoio e com
o restante de organização.
Os Grupos não tem sido adequadamente preparados para o contato com as demais
áreas da empresa, e nem estas também tem sido preparadas para lidar com os Grupos.
c) O staff da Produção mobiliza o Grupo para o desempenho de suas tarefas.
Novamente, existe a parte do staff da Produção favorável ao Trabalho em Grupo
que procura estimular o Grupo para o exercício de sua autonomia, chamando a atenção
para o alcance das metas e encorajando a comunicação entre seus membros e com os outros
Grupos. A outra parte, que não é favorável ao Trabalho em Grupo, centraliza as decisões e
as comunicações, mantendo um alto nível de controle sobre o Grupo.
d) O staff da Produção atua como consultor técnico dos Grupos.
De modo geral, o staff da Produção tem atuado nesse papel de consultoria técnica.
O problema é que nem sempre os Grupos encontram alguém que lhes preste esse apoio
quando necessitam. Seja porque determinados membros de algum Grupo ainda não
possuem as habilidades necessárias, seja porque sua autonomia para interagir com outros
setores é limitada, seja porque o número de indivíduos do staff da Produção seja escasso
face à demanda de solicitações, as evidências levaram a concluir que o apoio de consultoria
técnica aos Grupos é insuficiente.
Como ressaltado por JURAN (1997), o grau de controlabilidade está intimamente
ligado ao grau de responsabilidade pelos resultados, e tornar alguém responsável pelos
151
resultados sem antes satisfazer os critérios para autocontrole é correr riscos. Assim, do
modo como os Grupos estão sendo assessorados no quesito da consultoria técnica, corre-se
um risco muito grande de se enviar não-conformidades para os processos seguintes.
e) O staff da Produção propicia o desenvolvimento dos Grupos nas habilidades técnicas,
administrativas, interpessoais e decisórias e de resolução de problemas.
Os diversos Grupos encontram-se em estágios distintos quanto a cada uma dessas
habilidades. Isso ocorre em função de fatores como: tempo de implantação do Trabalho em
Grupo na célula, suporte recebido do staff da Produção, interesse dos próprios operadores.
O desenvolvimento das habilidades técnicas e administrativas, bem como das
habilidades decisórias e de resolução de problemas, tem sido feito principalmente através
de cursos e palestras, pelas reuniões de monitoramento e pelo contato diário de mestres e
facilitadores com os Grupos. Não foi detectado um planejamento formal para essa
transferência, ficando isso a cargo do interesse pessoal de cada operador e de seu mestre.
Não foram encontradas evidências do desenvolvimento intencional e planejado
das habilidades interpessoais dos Grupos, como comunicação e resolução de conflitos,
além de aconselhamento durante algumas reuniões ou outras oportunidades esporádicas de
se alertar para a importância disso. Como o processo de desenvolvimento dessas
habilidades passa necessariamente pela mudança de atitudes, crenças e valores pessoais, o
que a rigor não se dá apenas com cursos de enfoque cognitivo, palestras motivacionais
curtas ou conversas informais (MOSCOVICI, 1997)74, pode-se dizer que os Grupos não
tem sido formalmente preparados para as habilidades interpessoais, o que tem demorado
sobremaneira a aquisição das mesmas.
As habilidades decisórias e de resolução de problemas tem sido promovidas
através dos Kaizen, do TPM, do controle estatístico do processo e de algumas ferramentas
de análise. Para todos eles existem cursos específicos, cujo acesso deve respeitar uma
programação e limite de vagas. Porém, as evidências mostraram que boa parcela dos
74 “Se a competência técnica pode ser adquirida através de cursos, seminários, leituras e experiência ou prática, a competência interpessoal necessita de treinamento especial de laboratório.” (MOSCOVICI, 1997, p.36)
152
operadores não demonstra condições de efetuar as análises ou propor soluções, tendo de
recorrer ao staff da Produção para decidir o que fazer.
Enfim, existem Grupos em diferentes estágios no processo de aquisição das
habilidades em referência, e por conseqüência, existem Grupos que necessitam de maior
suporte do que outros, principalmente aqueles com menor tempo de existência.
7.3 Análise dos aspectos ligados ao suporte dado pela Qualidade
a) A Qualidade tem seguido os princípios de Integração, Ação, Departamentalização,
Autonomia e Cooperação.
O setor de Qualidade tem integrado funções e atividades relacionadas à qualidade,
reunindo especialistas que oferecem, à Produção, normas, planos de controle e demais
ferramentas necessárias para uma avaliação objetiva da qualidade.
Mesmo delegando-se a inspeção da qualidade para o setor produtivo, o setor de
Qualidade mantém-se como responsável pelo desenvolvimento, organização e
administração da infra-estrutura técnica necessária para a manutenção de um sistema da
qualidade na empresa. É um setor com autonomia, ligado à alta administração, e que atua
com independência em relação à Produção. No entanto, mantém clara sua condição de
assessoria da Produção para a obtenção das metas de qualidade.
Portanto, de acordo com as evidências colhidas, a Qualidade tem procurado atuar
dentro dos princípios destacados.
b) As funções básicas do setor de Qualidade: Controle, Prevenção e Garantia, têm atendido
às necessidades da Produção.
As funções de Controle envolvem basicamente o controle de materiais, peças,
equipamentos, métodos, informações e produtos. As funções de Prevenção relacionam-se a
estudos de capabilidade, projeto de experimentos, planos de inspeção, formação, qualificação
e conscientização dos funcionários, análise de refugos; estabelecimentos de métodos
153
estatísticos, e divulgação de informações. As funções de Garantia voltam-se para análise
técnica das reclamações, auditorias, reinspeção do material rejeitado ou duvidoso, relatórios à
diretoria, medida do grau de qualidade do produto na saída da fábrica.
Nesse contexto, a Produção reconhece o papel desempenhado pela Qualidade
como provedora do conhecimento técnico, mas se queixa de que a Qualidade não se
envolve diretamente na solução dos problemas, ficando na posição de apenas apontar as
não-conformidades e de fazer relatórios a respeito disso.
A Produção gostaria de um contato mais próximo, de um maior envolvimento da
Qualidade com suas metas. O desejo da Produção é que a Qualidade acompanhasse a
solução dos problemas até o final, deixando de ter uma atuação burocrática para ter uma
atuação mais voltada à parceira.
c) A Qualidade tem tido um papel de assistência, de aconselhamento, de alerta.
Os operários, de fato, passaram a ser os responsáveis pela qualidade do que
produzem, mas recorrem normalmente ao engenheiro/técnico de produção e ao mestre
quando ocorre uma situação que ultrapassa sua competência. Pelas evidências obtidas, a
Qualidade assiste quando detecta problemas, e aponta as não-conformidades
predominantemente ao staff da Produção, tendo pouco contato direto com os Grupos.
Quando solicitada, aconselha.
d) A Qualidade tem contribuído para que os operadores tenham competência e meios para
efetuarem o controle do processo.
Os operadores dispõem de meios de medição para inspecionarem as peças
produzidas e do controle estatístico do processo para comparar o que está sendo produzido
com as metas de especificação e controle. Quando o processo começa a apresentar sinais de
que poderá produzir não-conformidades, através das cartas de controle estatístico, o
operador pode efetuar os ajustes necessários.
154
Esses meios e a competência para operá-los teve participação ativa da áreas de
Qualidade, seja através de cursos e palestras, seja através da assessoria técnica para sua
implantação. No entanto, há carência de um contato mais direto entre a área de Qualidade e
os Grupos. O contato da Qualidade com a Produção, sendo via mestre ou
engenheiro/técnico de produção, provoca uma espécie de filtro, onde para os Grupos
chegam apenas as informações que o staff da Produção se disponibiliza a passar.
O que acontece é que os operadores nem sempre conseguem efetuar os
diagnósticos das não-conformidades, tendo que interromper o processo e recorrer ao staff
da Produção. Por motivos que não se pôde detectar, por vezes os operadores chegam a
enviar produtos não-conformes para o processo seguinte. Mas, pelas evidências obtidas,
existe a possibilidade de que, não encontrando o suporte necessário e sendo pressionado a
cumprir a programação de produção, o operador prefira enviar a não-conformidade para o
próximo processo, acreditando que, se houver problemas de fato, lá a não-conformidade
será segregada.
e) A Qualidade tem contribuído para que os operadores executem a alça de feedback com
suficiente nível de controlabilidade.
Os operadores possuem condições para saber quais são as metas de qualidade,
possuem especificações e procedimentos e um sistema de medição e de avaliação da
execução de suas tarefas, via cartas de controle estatístico. O processo normalmente é
capaz de atender às especificações, muito embora sua capabilidade oscile e demande a
utilização de macetes por parte do operador para se reajustar o processo de modo a colocá-
lo em conformidade com as especificações.
Não há evidências de que os operadores foram testados para garantir de que
tomam boas decisões com relação às decisões envolvendo não-conformidades. De acordo
com JURAN (1997), isso atesta que os operadores não possuem todos os meios para a
execução das atividades dentro da alça de feedback, e é arriscado fazer os trabalhadores
responsáveis pela qualidade. Isso pode ser a causa de tantas ocorrências de não-
conformidades enviadas pela Usinagem à Montagem.
155
f) A Qualidade tem transferido know-how para a Produção.
A Qualidade tem transferido esse know-how para a Produção principalmente
através dos planos de controle e de algumas atividades de treinamento. Esporadicamente,
isso também é feito no contato diário, de acordo com as ocorrências vividas.
7.4 Análise dos aspectos ligados ao suporte dado pela Manutenção
a) A Manutenção tem participado ativamente para o aumento de produtividade e melhoria de
qualidade dos produtos.
Os investimentos em manutenção preventiva e preditiva trouxeram uma
contribuição importante nesse sentido. A diminuição da quantidade de horas em espera e
das horas paradas de máquinas por motivos de manutenção tem sido drasticamente
reduzidas, aumentando assim a disponibilidade das máquinas e equipamentos, levando a
um incremento na produtividade. O atendimento mais rápido tem propiciado que as
máquinas tenham que trabalhar fora de condições normais por menos tempo, o que também
contribui para a qualidade.
b) Políticas de Prevenção; Melhoria de performance; Critérios adequados; Planejamento e
programação; Medição; Formação, treinamento e desenvolvimento; Qualidade total;
Parceria; Cumprir normas; Inovação.
A Manutenção tem buscado formas de prevenir as falhas e quebras dos
equipamentos, bem como procurado aplicar novas metodologias adequadas às necessidade
de cada setor. Tem feito considerável esforço no planejamento e programação dos serviços
de manutenção corretiva e preventiva, procurando mensurar essas atividades.
O treinamento e desenvolvimento de seus os profissionais também tem sido objeto
de preocupação, inclusive com a promoção de rodízio destes pelos diversos postos
avançados. Pode-se observar a preocupação em cumprir as normas relacionadas com a
156
segurança para a realização dos serviços e a busca da inovação, ao adotar novos
procedimentos e tecnologias para a melhoria da performance.
Tem procurado se manter como parceira da Produção, compartilhando
responsabilidades e buscando sempre soluções conjuntas para os problemas. Enfim,
Manutenção tem aplicado todas essas políticas. O ponto de maior dificuldade é quanto a
realização das atividades de manutenção preventiva, mas por culpa de setores da Produção.
c) As funções básicas de manutenção corretiva, preventiva e preditiva, têm atendido às
necessidades da Produção.
Com a criação dos postos avançados e maior facilidade de solicitação através das
OPM’s, a Manutenção conseguiu diminuir o tempo de máquina parada através do
atendimento mais rápido. O contato mais próximo com os operadores proporcionado pelos
postos avançados também propiciou um maior conhecimento dos equipamentos, tanto dos
manutentores que se tornam especializados nos equipamentos do setor onde atuam, como
dos operadores, que passam a receber maiores orientações sobre sua correta operação e
conservação. Existem algumas queixas quanto ao tempo gasto para se colocar o
equipamento em funcionamento novamente, mas não foi possível detectar se isso é por
deficiência dos manutentores ou é um sinal da ansiedade da Produção pelo atraso em sua
programação.
Quanto à manutenção preventiva, a Manutenção tem feito os esforços que estão ao
seu alcance, mas depende da liberação das máquinas pela Produção para poder realizar este
trabalho. Uma alternativa seria a maior utilização dos horários de fins-de-semana e feriados
prolongados, quando as máquinas estão paradas, para realizar as preventivas, o que
implicaria numa revisão da política de horas-extras ou mesmo em contratação de mão-de-
obra adicional para isso.
A manutenção preditiva tem dado importante contribuição quanto a uma
manutenção pró-ativa, colaborando na diminuição da necessidade de manutenções
corretivas e colaborando com as preventivas.
157
d) Existe a manutenção compartilhada entre a Manutenção e os Grupos.
Os postos avançados intensificaram o contato entre o manutentor e o operador,
contribuindo para um maior comprometimento de ambos com as metas da Produção. Os
operadores passaram a participar mais da manutenção de seus equipamentos, com aumento
do grau de conscientização sobre a conservação e correta operação dos mesmos.
Normalmente, o operador ajuda o manutentor a descobrir a causa da avaria e acompanha a
Manutenção quando é possível e houver interesse de sua parte.
Os operadores, mesmo não participando da decisão sobre a manutenção
preventiva, participam de sua execução, informando ao manutentor particularidades do
equipamento.
O TPM tem proporcionado a transferência de algumas poucas atividades da
Manutenção para os Grupos e contribuído para esse compartilhamento. No entanto, o TPM
não está amplamente difundido, e em alguns casos chegou a retroceder, ou seja, algumas
das atividades transferidas – como a lubrificação – voltaram a ser feitas pela Manutenção.
Percebeu-se um grau de interação muito grande entre os Grupos e a Manutenção,
com o objetivo comum de aumentar a disponibilidade dos equipamentos.
e) As atividades de TPM tem contribuído para o desempenho dos Grupos.
Na medida em que a Manutenção preparou os equipamentos e criou um plano de
inspeção para o operador exercer a manutenção autônoma, isso possibilitou aumentar o
conhecimento do operador sobre os pontos críticos de seu equipamento e a importância da
continuidade de seu bom funcionamento. O relato da causa das avarias tornou-se mais
preciso, facilitando o trabalho dos manutentores e a colocação mais rápida dos
equipamentos em funcionamento novamente.
A integração com o programa 5S também foi importante para a criação de uma
maior consciência sobre a conservação dos equipamentos.
158
f) A função Qualidade e a função Manutenção se complementam como importantes setores
de suporte à Produção.
Existe uma ligação entre as áreas de Qualidade e Manutenção, pois certas não-
conformidades necessitam de uma intervenção no equipamento por parte da Manutenção.
A realização de manutenção autônoma pelos operadores, inclusive, possibilita maior
estabilidade do equipamento, o que se reflete no atendimento às especificações.
Mesmo não existindo um contato direto entre Qualidade e Manutenção, quando
ocorre uma falha do equipamento que cause não-conformidades o operador interrompe a
produção até que se possa produzir dentro das especificações, e a Manutenção procura
atender o mais rápido possível.
159
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Tomando-se por base o último dos objetivos especificados: Analisar se o suporte
prestado pelo staff da Produção, pela área de Qualidade e pela área de Manutenção é o
necessário e suficiente para que os grupos semi-autônomos possam bem desempenhar seu
próprio papel, serão apresentadas algumas conclusões com relação ao suporte prestados aos
Grupos para, finalmente, estabelecer-se algumas recomendações e sugestões.
8.1 Considerações quanto ao staff da Produção
À medida em que a tecnoestrutura transfere algumas de suas responsabilidades
para a Produção, uma parte considerável das tarefas correlatas a essa responsabilidade também
é transferida. Isso tem propiciado o surgimento de uma tecnoestrutura em paralelo dentro do
próprio setor produtivo, representada pelos técnicos e engenheiros de produção, com uma
parcela também assumida pela mestria.
Em relação ao staff da Produção, a estrutura para suporte existe, mas ainda
depende do modo como o mestre encara o Trabalho em Grupo. A existência de um mestre que
não apóia o Trabalho em Grupo propicia um ambiente que faz com que as pessoas prefiram
delegar a ele a solução dos conflitos, ao invés de buscarem a solução por si mesmos. Se o
mestre não quiser, o Grupo pode não adquirir as habilidades técnicas, administrativas,
interpessoais e decisórias, e não evoluir. A crítica que certos mestres fazem, dizendo que o
Trabalho em Grupo não funciona, pode ser provocada porque o Grupo não foi inicialmente
bem preparado para o exercício de sua autonomia, além do que demora certo tempo para
alcançar um estágio de maturidade.
Existem Grupos com estágios distintos de maturidade. Em células onde o
Trabalho em Grupo está mais amadurecido, o pessoal já possui grande parte das habilidades
técnicas e administrativas, e já sabe lidar melhor com os problemas de relacionamento
interpessoal e com o exercício da autonomia para resolver problemas. Onde o Trabalho em
Grupo foi implantado há menos tempo, ou os operadores não se adaptaram completamente,
existem os problemas decorrentes da falta dessas habilidades. Nesse ponto, a atuação do staff
160
da Produção é fundamental para dar suporte ao Grupo: ele deve conversar, orientar, ajudar a
resolver os conflitos, dar o suporte necessário, apoiar especialmente o porta-voz.
A impressão que se tem é que grande parte dos Grupos não possuem maturidade
para o Trabalho em Grupo: resistem a fazer alguns rodízios de postos, recorrem ao staff da
Produção para muitas questões que ele poderia encaminhar por si mesmo, possuem problemas
de relacionamento intra e extra célula. Os Grupos que se encontram nesse estágio precisam de
muito suporte, e esse suporte deve permanecer até que os Grupos estejam em condições de
funcionarem sozinhos, quando se pode dizer que alcançaram o estágio de maturidade.
Uma preparação conjunta dos Grupos, da mestria, dos facilitadores, do porta-voz,
das áreas de apoio propiciaria uma ação integrada de todos. Um operador que, de certa
maneira, foi sempre tutelado, que sempre teve um mestre para lhe dizer o que fazer e com um
espectro de atuação bastante limitado, terá dificuldades de fazer interface com outros setores.
Por outro lado, as áreas de apoio, que sempre lidaram com uma pessoa que já tinha essa
habilidade –o mestre –agora tem que lidar com um indivíduo que não a tem.
O tratamento das áreas de apoio é diferente com relação aos operadores e o staff
da Produção. As áreas não foram formalmente preparadas para lidar com o Trabalho em
Grupo. Normalmente, as áreas de apoio tem dificuldade para se relacionar com os novos
porta-vozes, pois não foram informadas que houve uma mudança de porta-voz e que passarão
a se relacionar com um indivíduo até então desconhecido. Essa dificuldade é agravada com
relação às áreas que lidam menos com a Produção, como Ferramentaria, Projetos,
Planejamento e outras. As áreas não foram orientadas para lidar com os Grupos. O staff da
Produção continua respondendo nas questões de qualidade, e somente quando há algum
problema muito específico, a área de Qualidade conversa com o Grupo.
O fato de não existir treinamento específico para formação de facilitadores do
Trabalho em Grupo, voltado para o atendimento e o suporte à aquisição das habilidades
necessárias, faz com que essa preparação seja feita apenas no contato diário com os Grupos, e
dependa da boa vontade e da aptidão de cada um deles. Como são indicados pelas suas
gerências para exercerem essa função e não são propriamente voluntários, pode-se correr o
risco de se ter indivíduos que, além da falta de preparo, não possuam aptidão natural para o
desempenho dessa função.
161
Em determinadas horas, os Grupos sentem a falta de um maior suporte. Sem um
facilitador atuante, o Grupo fica sem suporte para chegar à maturidade. Se não houver um
facilitador que indique onde e como conseguir as coisas de que precisam, é muito difícil o
Grupo descobrir sozinho os caminhos. Na instalação do Grupo, o facilitador é fundamental
para orientar e aconselhar o Grupo nas tomadas de decisão e nas soluções dos problemas.
Além do treinamento para os porta-vozes, o facilitador ou mestre devem levar o
porta-voz para ser apresentado para as áreas de apoio. No início, o facilitador deve
acompanhar o porta-voz em todas as suas relações de interface com as áreas de apoio, fazendo
a sua integração com as mesmas.
Outro fator limitante para a autonomia é o fato de que nem todos os porta-vozes
possuem acesso ao sistema de informações corporativo.
8.2 Considerações quanto à área de Qualidade
De acordo com a Burocracia Mecanizada de MINTZBERG (1995), a Qualidade
mantém sua posição dentro da tecnoestrutura, normalizando e cuidando de uma boa parte da
burocracia do sistema. A interface com um grupo semi-autônomo é feita através do staff da
Produção.
Com o processo de transferência da responsabilidade pela qualidade para o setor
produtivo, a área de Qualidade deixou de estar tão próxima do mesmo. Aliado ao fato das
atividades burocráticas crescerem devido à implantação, adequação e atualização do sistemas
da qualidade às diversas normas internacionais pertinentes, o nível de suporte prestado
também diminuiu. Como grande parte do trabalho desenvolvido pela tecnoestrutura é
traduzido por normas, procedimentos e relatórios que esta gera, estes tem sido privilegiados
em detrimento de uma maior aproximação com a Produção.
Dentro da tecnoestrutura, o poder normativo da Qualidade é maior que da
Manutenção: a Qualidade possui a prerrogativa de planejar e fazer as auditorias no processo
produtivo, as quais a Produção tem que se submeter; a Qualidade interfere na decisão da
Produção de liberação de peça e produtos não-conformes. Já a área de Manutenção depende
muito da Produção para realizar as manutenções preventivas, e deve atender com urgência as
162
manutenções corretivas. Talvez em virtude disso, a Manutenção tenha feito um esforço para
se aproximar e se adequar à Produção, enquanto que a Qualidade não.
Embora o processo produtivo seja responsável pela qualidade do que produz, a
Qualidade possui o poder de fiscalização, através das auditorias. A postura de apontar erros
ainda persiste, inclusive para com o trato com os Grupos. Existe também a falta de maior
suporte técnico quando do surgimento de não-conformidades: quais os critérios que foram
utilizados e quais as medições feitas e os resultados dessas análises; o que causou a não-
conformidade e uma discussão sobre isso.
O que poderia melhorar no atendimento da Qualidade é a questão comportamental
da parceria. Embora o discurso da Qualidade seja voltado para a parceria e suporte à
Produção, as evidências mostraram que esse setor ainda se encontra um tanto distante com
relação às metas da Produção. Seria interessante uma atuação visando a solução conjunta dos
problemas: a partir do momento que se detecta um problema, comunica-se o que houve e qual
é a não-conformidade, e dispõe-se a procurar alternativas junto com a Produção para resolver
a questão.
O melhor entrosamento tem dependido da habilidade dos Grupos e do staff da
Produção em envolver a Qualidade, em fazê-los perceber que o atingimento ou não das metas
da Produção também os afeta.
Para o operador, de certa forma sempre existiu a responsabilidade pela qualidade
de sua produção, mas ele não dispunha dos meios de medição, que ficavam com o inspetor do
Controle de Qualidade. Este media as peças e dizia quando a peça ou produto produzido
estava não-conforme, mas não dava maiores explicações. Da parte do operador, também não
existia o mesmo grau de comprometimento com a qualidade, já que ele não dispunha dos
meio de medição e da totalidade das informações. Com a eliminação dos inspetores, os
operadores passaram a ter o domínio dos meios de medição para o controle do processo e,
portanto, melhores condições paro exercício de sua responsabilidade e autonomia.
Um sinal de que a Qualidade mantém-se alheia e distante é que a divisão de áreas
de atendimento dos técnicos da qualidade são distintas das dos supervisores, ou seja, a divisão
de áreas entre os técnicos não segue a mesma divisão para os supervisores de produção.
163
8.3 Considerações quanto à área de Manutenção
Para a Produção, de modo geral a Manutenção presta um atendimento satisfatório.
O fundamental é manter um bom relacionamento e o intercâmbio de informações para obter o
comprometimento do manutentor com as metas da Produção.
A criação de postos avançados pela Manutenção propiciou maior proximidade e
contato com a Produção, fazendo com que os manutentores compartilhem dos problemas dos
Grupos, principalmente quanto às necessidades de cumprir os programas de produção e os
transtornos que uma máquina ou equipamento parado causam por necessidade de manutenção
corretiva.
A possibilidade de mostrar quais equipamentos são mais críticos e as necessidades
e urgências que a Produção tem faz com que aumente a empatia do manutentor com esta, o
que tem propiciado o melhor atendimento, seja em termos de horários para intervenções
programadas, seja no tempo de duração da intervenção e entrega do equipamento, seja na
preocupação em evitar avarias futuras.
Além da simples proximidade física, há também a preocupação de proximidade no
relacionamento pessoal. Pode-se dizer que o manutentor é uma figura integrada ao processo
produtivo.
Nas áreas onde existe uma maior consciência da necessidade da manutenção
preventiva, o relacionamento da Manutenção com os operadores e com a própria mestria é
facilitado. Alguns dos centros de custo que dificilmente liberam para a manutenção preventiva
tem grande dificuldade pelo próprio processo e pelo próprio tipo de equipamento.
Por outro lado existe uma pressão por parte da Produção, porque existem algumas
máquinas críticas que quebram constantemente. Dentro de um sistema praticamente sem
estoques, uma parada se torna crítica. É uma pressão muito grande sobre o manutentor, pois a
demora para colocar a máquina em funcionamento pode fazer parar toda a seqüência do
sistema produtivo. Muitas vezes, são adotadas soluções paliativas para colocar a máquina
provisoriamente em funcionamento e agenda-se uma manutenção preventiva para o final de
semana, em que se tentará resolver o problema. A questão é que, para realizar manutenções
164
aos finais de semana, é necessário utilizar-se regime de horas extras e nem sempre a política
da empresa as tem permitido. Por vezes esperam-se feriados prolongados ou férias coletivas
para se realizar manutenções mais efetivas.
Hoje, a decisão de parada ainda está nas mãos da mestria, que não sofre
diretamente com alguns dos problemas ligados à manutenção dos equipamentos, tais como:
vazamentos de óleo, ajustes freqüentes e demais avarias que atrasam o serviço e provocam
sobrecarga de trabalho aos Grupos. Devido à cobrança do cumprimento dos programas de
produção, a mestria tende a protelar as paradas de máquina para manutenção; no entanto, isso
acaba lhe sendo prejudicial, pois aumenta o número de quebras e o desgaste do operador.
Talvez se a decisão para a parada para manutenção preventiva estivesse a cargo dos Grupos, a
programação para preventiva seria mais respeitada.
Analisando o Trabalho em Grupo de modo geral,
percebe-se que os Grupos estão ainda distantes do que se
entende por um trabalho em grupo semi-autônomo, devido a
fatores como:
• Os Grupos não possuem autonomia para tomada de decisão
em situações limítrofes ou quando afetam processos além
de sua própria célula;
• O modo como os Grupos estão estruturados dificulta a livre comunicação e o acesso á
informação, fazendo com que os Grupos ainda sejam muito dependentes do staff da
Produção;
• O operador não executa o ciclo decisório completo, ou seja, ele produz e detecta alguma
não-conformidade, verifica uma possível causa, mas ele não analisa e não executa ação
corretiva. Se houver algum problema ele deve comunicar à mestria ou a um técnico;
• Não houve preparo específico para o desenvolvimento das habilidades interpessoais,
administrativas e decisórias/de solução de problemas, que conduziriam os membros do
Grupo para um estágio de maturidade compatível com a maior autonomia. Além do que, os
8.4 Considerações de
caráter geral
165
Grupos estão expostos a uma mestria que atua de forma contrária ao desenvolvimento das
habilidades acima citadas;
• Os Grupos são limitados na autonomia de tomada de decisão e na possibilidade de
realização de interfaces com as outras áreas da organização. Desse modo, exerce-se um
controle sobre os Grupos incompatível com a Abordagem Sociotécnica;
• Finalmente, pelo conjunto das evidências obtidas, pode-se inferir que o projeto original da
implantação do Trabalho em Grupo pela empresa focalizada não previu a necessidade de
preparação das áreas de apoio para o fornecimento de suporte aos Grupos.
8.5 Recomendações e sugestões
Esta dissertação procurou, com este estudo, verificar alguns aspectos ligados ao suporte
recebido pelos grupos semi-autônomos. Pelas características de ser uma pesquisa qualitativa,
as conclusões, recomendações e sugestões não poderão ser indiscriminadamente
generalizadas, mas servirão de reflexão para todos aqueles envolvidos em sistemas de
organização do trabalho desse tipo. Assim, seguem algumas recomendações e sugestões:
• Além das necessárias habilidades técnicas, recomenda-se o preparo específico dos Grupos
quanto às habilidades interpessoais, administrativas e de decisórias/de solução de
problemas, através de cursos específicos e acompanhamento sistemático pelo staff da
Produção da evolução da aquisição dessas habilidades. Criar um sistema de avaliação dos
Grupos quanto às habilidades necessárias;
• Preparo específico para o staff da Produção sobre como lidar com os Grupos para levá-los
a adquirir as habilidades acima citadas. Isso está de acordo com as conclusões de BORSOI
(2002) que recomenda, com relação à atuação das médias gerências de produção na
preparação dos Grupos, que sejam lhes sejam desenvolvidas a competência para
desenvolver competências coletivas;
• Utilizar sistemas de avaliação formal das lideranças com relação ao desenvolvimento do
Trabalho em Grupo. Empreender ações de acompanhamento para os líderes que obtiverem
uma avaliação considerada inadequada;
166
• Reorganizar a estrutura interna do setor produtivo, de modo a facilitar e estimular a
interface dos Grupos com as demais áreas da organização;
• Incluir, no projeto do Trabalho em Grupo, a preparação das áreas de apoio para interagirem
com os Grupos;
• Adequar a estrutura do setor de Qualidade, de modo a criar maior proximidade com a
Produção e com os Grupos. Também uma mudança de postura típica de tecnoestrutura, de
um setor que funciona apenas como fiscalizador/auditor para a de um setor que presta
consultoria especializada pró-ativa;
• Assumir-se a manutenção preventiva como intervenção estratégica, elevando-se seu grau
de importância no planejamento de produção.
Considerando-se que os grupos semi-autônomos estão se expandindo para outros
setores da indústria, além do setor produtivo, pesquisas voltadas para esses grupos seriam
interessantes. Da mesma forma, os grupos em empresas que não indústrias também oferecem
um campo de pesquisa desafiador, até para se estabelecer comparações.
167
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177
ANEXO I
ACORDO ENTRE A MERCEDES BENZ DO BRASIL E SINDICATO DOS METALÚRGICOS DO ABC PARA IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO
NA FÁBRICA DE SÃO BERNARDO DO CAMPO (cópia para divulgação)
Pelo presente instrumento, de um lado, a MERCEDES-BENZ DO BRASIL S.A., sediada na Avenida Alfred Jurzykowski, 562, Vila Paulicéia, em São Bernardo do Campo inscrita no CGC. MF 59.104.273/0001-29, doravante denominada simplesmente Empresa, e de outro lado, o SINDICATO DOS METALÚRGICOS DO ABC, com sede na Rua João Basso, 231 em São Bernardo do Campo (SP), doravante denominado simplesmente Sindicato, com fundamento no artigo 612 da Consolidação das Leis do Trabalho, visando alcançar a excelência da qualidade e do desenvolvimento tecnológico, resolvem celebrar o presente ACORDO COLETIVO para implantação TRABALHO EM GRUPO na empresa, que se regerá pelas seguintes cláusulas condições: Cláusula Primeira: Conceito de Trabalho em Grupo No âmbito deste acordo, as partes conceituam o Trabalho em Grupo como a realização de um conjunto de atividades por um grupo Semi-Autonômo subordinados a uma mestria, visando a execução de determinada parcela da produção e/ou serviços da empresa, associada a obtenção de significativas melhorias de produtividade, qualidade dos produtos, e da qualidade de vida no trabalho. Cláusula Segunda: Âmbito do Trabalho em Grupo A implantação do Trabalho em Grupo, nos termos deste acordo, será iniciada por projetos-piloto realizados dentro de áreas delimitadas, com seus respectivos meios de produção disponíveis. Cada grupo terá definido previamente o quadro de pessoal, as condições de trabalho e o conjunto de tarefas, agregando-se atividades diretas e indiretas, e determinando-se as fronteiras de início e término de suas atividades, conforme previsto na cláusula sexta. Cláusula Terceira: Características do Trabalho em Grupo A implantação dos grupos de trabalho será desenvolvida visando a realização integral de um determinado conjunto de tarefas e a conseqüente superação do trabalho fragmentado, ampliando-se progressivamente as possibilidades de tomada de decisão por parte de seus integrantes, e buscando-se o crescimento da qualificação profissional dos trabalhadores, através de: a) Autonomia do grupo quanto aos métodos de realização do trabalho, distribuição interna de atividades e
alocação dos recursos produtivos existentes com vistas às melhorias previstas na cláusula primeira e sem prejuízo ao fluxo produtivo dos grupos ou setores antes e pós situados.
b) Acréscimo paulatino de novas atividades, mediante adequado treinamento prévio, e respeitadas as capacidades e potencialidades dos profissionais integrantes do grupo de trabalho.
c) Instituição do Porta-voz no papel de representante técnico do grupo de trabalho e interlocutor com os demais grupos e com os superiores, conforme descrito nas cláusulas décima, décima primeira e décima segunda.
Cláusula Quarta: Equipe de Coordenação A direção da empresa e o sindicato/representação de empregados constituirão uma Equipe de Coordenação, com o objetivo de acompanhar a implementação e avaliar o funcionamento dos projetos-piloto para o Trabalho em Grupo. a) Grupos de Monitoramento: Serão constituídos em cada local onde e enquanto se realiza um projeto piloto, e
integrados pelos respectivos Mestres, representante da área de Pessoal, Gerente de Área, Representante Distrital dos empregados, e um Técnico indicado por cada uma das partes.
Cláusula Quinta: Áreas de Projeto-Piloto Serão implantados inicialmente 5 grupos-piloto para Trabalho em Grupo, conforme descrito a seguir: • Usinagem C.C. 142 (1 grupo) • Linha de Montagem C.C. 215 (2 turnos, 2 grupos) • Montagem de cabinas - Rohbau (2 turnos, 2 grupos)
178
Cláusula Sexta: Composição dos grupos de trabalho a) Cada grupo implementado no âmbito deste acordo será subordinado diretamente a uma mestria e terá seu
dimensionamento básico aprovado pela Equipe de Coordenação, em função das necessidades de pessoal. b) Este dimensionamento básico deverá ser acrescido de um percentual a ser acordado, visando substituir
ausências, tempo para treinamento, tempo para reuniões do grupo, férias e folgas. c) Não serão organizados grupos cujo número de integrantes torne impossível o atendimento dos objetivos
previstos neste acordo. Neste sentido, o número de trabalhadores em cada grupo não poderá ser menor que o dimensionamento básico definido para o mesmo.
d) A participação é voluntária e, para os que não se dispuserem a participar dos grupos haverá realocação e classificação, sem prejuízo na evolução salarial e no plano de carreira.
e) Os grupos serão formados com base nos quadros de empregados já existentes em determinado setor ou área. f) Eventuais problemas decorrentes da composição dos grupos deverão ser analisados pelos Grupos de
Monitoramento locais, que deverão encaminhar propostas à Equipe de Coordenação, a qual caberá definir a solução adequada para superação da dificuldade.
Cláusula Sétima: Programa de Produção Todos os dados técnicos e organizacionais que a Equipe de Coordenação, o Grupo de Monitoramento e cada grupo de trabalho precisar para o desenvolvimento de suas tarefas e respectivo cumprimento dos programas de produção serão colocados à disposição, assim como as informações relativas aos resultados obtidos pelos grupos, mediante compromisso de sigilo. a) Os grupos de monitoramento locais analisarão eventuais questões relacionadas ao dos programas de
produção, propondo soluções adequadas, e recorrendo a Equipe de Coordenação, caso necessário. b) Os grupos de trabalho tem co-responsabilidade pelas atividades e resultados na execução das tarefas. A
qualidade, quantidade, utilização da capacidade, cumprimento de prazos e evolução na racionalização de custos integram as mencionadas co-responsabilidades na medida em que possam ser influenciadas pela autonomia de cada grupo.
c) Caberá à Equipe de Coordenação co-responsabilidade em assegurar que em função de atos ou fatos ligados ao Trabalho em Grupo gerados em um determinado setor, outros não sejam prejudicados.
d) Fica ressalvada a co-responsabilidade nos casos em que qualquer lesão aos fatores acima apontados ocorram por razões fora dos limites de ação e competência atribuídos aos grupos de trabalho.
Cláusula Oitava: Qualificação Os trabalhadores envolvidos na implantação deste projeto-piloto serão capacitados para o Trabalho em Grupo através de formação em salas de aula, bem como atividades formativas nas áreas de trabalho. a) Os referidos programas de capacitação serão propostos à Empresa pela área de Desenvolvimento de
Pessoal, constando de dois segmentos básicos: informações sobre trabalho em grupo e qualificação para a nova forma de organização do trabalho.
b) A Equipe de Coordenação poderá, a qualquer tempo, propor mudanças em relação aos referidos programas para suprir eventuais lacunas de treinamento.
Cláusula Nona: Remuneração A partir da implantação do Trabalho em Grupo, desde que haja alteração do grau de solicitação do trabalhador no conjunto de atividades exercidas, modificando-se o perfil da função quando comparada a situação anterior à mudança, as funções/remunerações correspondentes deverão ser readequadas em condições e prazos de comum acordo entre as partes. O acréscimo de remuneração decorrente desta alteração, se houver, será pago somente durante o exercício efetivo do trabalho em Grupo. Cláusula Décima: Escolha do Porta-Voz Cada grupo-piloto terá um Porta-voz, e qualquer membro do grupo poderá ser eleito para esse papel. a) O Porta-voz será eleito com 50% mais um dos votos dos membros do grupo de trabalho. O trabalhador
indicado terá seu nome submetido a aprovação do superior hierárquico direto. b) Havendo impasse quanto ao trabalhador eleito, o Grupo de Monitoramento local procurará solução
conciliatória, remetendo a questão a Equipe de Coordenação caso mantido o impasse. c) O trabalhador eleito poderá ser destituído mediante critério a ser definido pela Equipe de Coordenação. d) O Porta-Voz será eleito por um período de 6 meses, com direito a uma única reeleição consecutiva. e) O trabalhador que tiver exercido o papel de Porta-voz por dois mandatos consecutivos, não poderá
concorrer novamente a representação técnica do grupo de trabalho por um período de 12 meses. (Obs. De comum acordo, a letra “e” foi mudada para 18 meses em agosto de 1999).
179
Cláusula Décima Primeira: Competência do Porta-Voz O porta-voz será o representante do grupo de trabalho perante os superiores hierárquicos e as diferentes instâncias da empresa, no que diz respeito a condução do processo produtivo, bem como a orientação e coordenação de atividades com as demais áreas produtivas ou de apoio à produção. a) O Porta-voz coordenará as reuniões do grupo; junto com os demais integrantes, organizará a distribuição
das atividades, bem como das férias, folgas e ausências observando a política e os padrões contidos nas normas da empresa.
b) O Porta-voz não terá poder disciplinar, ou de atribuir benefícios e punições aos membros do grupo. c) O Porta-voz não terá papel de representação sindical.
Cláusula Décima Segunda: Adicional Salarial O Porta-voz receberá um grupo salarial acima da função melhor remunerada no grupo. Este adicional salarial será pago somente durante o exercício desta representação do grupo de trabalho. (Obs. De comum acordo, a cláusula Décima Segunda foi mudada para valor fixo em julho de 1997). Cláusula Décima Terceira: Reuniões do Grupo As reuniões dos grupos serão semanais, ou quando convenientes ao bom andamento das atividades sob sua co-responsabilidade, em comum acordo com o superior hierárquico direto. O tempo previsto para reuniões será de 15 minutos por semana para cada grupo. Nas avaliações do projeto-piloto esse tempo será analisado, ocasião em que poderá ser revisto. a) As reuniões serão realizadas durante a jornada de trabalho, a critério do grupo e respeitada a manutenção
das pausas coletivas, sem prejuízo do próprio trabalho do grupo e/ou atividades subsequentes. Devem ser considerados os tempos de reuniões no cálculo da necessidade de pessoal, de forma a não prejudicar as atividades inter-relacionadas e o cumprimento dos programas de produção.
b) Apenas em casos extraordinários será admitida a realização de reuniões fora da jornada de trabalho, mediante concordância do próprio grupo de trabalho e da chefia. Nesse caso, o tempo de reunião será pago de acordo com a convenção ou acordo coletivo que se aplica, e na fase de implantação o grupo de monitoramento local deverá ser informado.
c) Excepcionalmente, em função de aspectos de caráter pessoal na experiência concreta do trabalho em grupo, o porta-voz poderá solicitar permissão ao mestre para reunião apenas com os membros do grupo.
Cláusula Décima Quarta: Processo de Melhorias Contínuas O grupo de trabalho poderá apresentar sugestões de melhorias quanto ao produto, aos métodos de trabalho e a organização da respectiva área. As chefias encaminharão essas sugestões para a implantação das mesmas junto aos órgãos internos responsáveis. a) Os grupos terão a autonomia para adotar determinada sugestão relativa aos métodos de trabalho, desde que
esta não envolva recursos adicionais nem reduza os indicadores de desempenho do próprio grupo. As sugestões somente serão canceladas após a apresentação dos fundamentos da Empresa ao próprio grupo de trabalho e, na fase de implantação, também ao Grupo de Monitoramento.
Cláusula Décima Quinta: Condições mais Favoráveis No âmbito do trabalho em grupo não poderão ser estabelecidas condições que contrariem acordo, contrato e convenção coletiva. Cláusula Décima Sexta: Duração, Avaliação e Ampliação do Projeto-Piloto O processo para implementação de trabalho em grupo em toda a fábrica terá duração não superior a três anos, a partir da formação do primeiro grupo: a) A cada 4 meses, a Equipe de Coordenação se reunirá para avaliação conjunta desta experiência. b) Os Grupos de Monitoramento oferecerão as informações de suas respectivas áreas-piloto para a referida
avaliação. c) Após avaliação conjunta serão feitas as correções e/ou providências a serem adotadas pelas áreas-piloto. d) As partes concentrarão esforços para conclusão da implantação definitiva dos 5 grupos pilotos previstos na
Cláusula Quinta quando da primeira avaliação. e) A Equipe de Coordenação, a qualquer tempo, se reunirá para acordar a introdução de novos grupos de
trabalho. f) O grupo de monitoramento deixará de existir findo o projeto piloto. Cláusula Décima Sétima: Multa
180
Fica estipulada uma multa equivalente a 10% (dez por cento) do valor do salário mínimo, que será revertida em favor da parte que não concorreu para o descumprimento de quaisquer das cláusulas constantes do presente instrumento. Cláusula Décima Oitava: Vigência O presente acordo coletivo terá duração legal, sendo automaticamente prorrogável pelas partes. Cláusula Décima Nona: Competência Na hipótese de divergência relativamente aos termos deste Acordo Coletivo, as partes visando o entendimento e a conciliação, se comprometem, pela ordem, a negociar diretamente entre si, ou se valer de um sistema próprio .de mediação e/ou arbitragem, permanecendo ainda o impasse, levar a questão para a Justiça do Trabalho. E por estarem justas e contratadas, as partes firmam o presente acordo em 03 (três) vias de igual teor e efeito, na presença das testemunhas abaixo. São Bernardo do Campo, 17 de março de1995.
181
ANEXO II
EVOLUÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO
Parque de São Bernardo do Campo – Posição em Maio de 2002
Fonte: Arquivo disponibilizado.
108
17
411
95
28
61 6636
394
89
28
184
286
250
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Qtd
Grupos implantados no ano Total de Grupos implantados 3.
825
Fu
nci
on
ário
s
182
ANEXO III
FASES DE IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO
1. Definição da área em que será aplicado o Trabalho em Grupo (T.G.)
• Observar a aplicação dos conceitos do T.G.
• Estudo do layout, fluxo e características do local.
• Número de funcionários envolvidos.
• Analisar as atividades/remuneração dos funcionários antes do T.G.
• Local não passível de terceirização ou grandes mudanças.
2. Treinamento
• Treinar todos os funcionários que trabalharão em grupo.
• Treinar mestres e supervisores para administrar os grupos de trabalho.
3. Efetivação do Grupo
• Eleição do Porta-Voz.
• Analisar a Definição de Negócio do Grupo.
• Agendar a primeira reunião semanal de 15 minutos.
4. Manutenção dos Grupos
• Realizar as reuniões semanais de 15’ pelos Grupos de Trabalho.
• Realizar as Reuniões mensais de Monitoramento.
• Organizar o Processo de Melhoria Contínua.
• Aplicar pesquisa de clima (anualmente).
Fonte: Arquivo disponibilizado.
183
ANEXO IV
NOVAS ATIVIDADES ASSUMIDAS PELOS GRUPOS
Fonte: Arquivo disponibilizado.
MMaannuutteennççããoo aauuttôônnoommaa ((TTPPMM,, 55SS))
GGeessttããoo ddee ffoollggaass,, fféérriiaass ee eemmpprrééssttiimmoo
ddee ppeessssooaall
CCoonnttrroollee ddaa PPrroodduuççããoo
OOrrggaanniizzaaççããoo iinntteerrnnaa ddoo ttrraabbaallhhoo
AAççõõeess ddee mmeellhhoorriiaa,, RReeuunniiõõeess sseemmaannaaiiss
DDiissppoonniibbiilliizzaaççããoo ddee mmaatteerriiaall
PPrreeppaarraaççããoo ddee mmááqquuiinnaass
CCoonnttrroollee ddaa QQuuaalliiddaaddee
Campo de atividades
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APÊNDICE I
ROTEIROS DE ORIENTAÇÃO PARA ENTREVISTAS
I.1 COORDENAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO – CTG
RELATIVO AOS PRINCÍPIOS LIGADOS À IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO SC1. Porque a empresa decidiu implantar o trabalho em grupo semi-autônomo. Definição de Trabalho em
Grupo para a organização. Áreas envolvidas e o que fazem. Processo de implantação do Trabalho em Grupo. A criação da Coordenação do Trabalho em Grupo. Principais manifestações relativas às mudanças (trabalhadores, lideranças, serviços de apoio, sindicato).Participação dos trabalhadores nesse processo.
SC2. Especificação da forma de execução das tarefas. O trabalhador pode escolher a melhor forma de realizar o trabalho?
SC3. Inspeção do próprio trabalho pelos trabalhadores. SC4. Os trabalhadores realizam mais de uma função? A mesma função pode ser realizada de diversos modos?
Como são preparados para isso? SC5. Difusão de conhecimento, fluxo de informações, experiência ou aprendizado. SC6. Informação acessível a quem necessita no momento necessário. SC7. Sistemas de pagamento, de seleção, de treinamento, de solução de conflitos, de avaliação de desempenho,
de promoção. SC8. Opção de não participar do grupo semi-autônomo àqueles que não o desejam/desejaram. SC9. Aprimoramento do Trabalho em Grupo ao longo do tempo. SC10. Os operários têm acesso/autoridade sobre equipamentos, materiais e recursos, e são responsáveis por sua
utilização. SM1. Há opções para variação do processo, a fim de aumentar a capacidade de absorver as variações e evitar
que incidam sobre a produção como um todo. SM2. Houve agrupamento de funções de produção em segmentos com número reduzido de interfaces, pela
criação de um ciclo decisório completo – produção, detecção, análise e ação corretiva – para o tratamento das principais variabilidades.
QF1. O grupo define metas de desempenho e ferramentas de gestão; os fluxos de trabalho e toma decisões diretamente, segundo prazos e especificações de clientes.
QF2. Houve incorporação de competências técnicas (manutenção, qualidade, processos), organizacionais (planejamento, métodos, comunicação) e de gestão (cumprimento de objetivos de desempenho).
QF3. Setores anteriormente responsáveis pelo controle e garantia da produção passam a atuar como prestadores de serviço especializados.
QF4. Houve simplificação da organização e redução da hierarquia. QF5. Existe co-responsabilização dos setores pela execução das tarefas, interação e a comunicação entre as
diferentes áreas e competências. QF6. Os trabalhadores envolvem-se em projetos de melhoria, desenvolvimento de novos produtos e de
aprimoramento de equipamentos. RELATIVO À ESTRUTURA DE SUPORTE AOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS TE1. Houve alterações na estrutura das áreas de apoio e de Produção para atendimento aos Grupos. TE2. A tecnoestrutura deixou de prescrever ou de controlar a Produção em alguns aspectos, enquanto transferiu
para esta algumas de suas prerrogativas anteriores. TE3. Houve sobrecarga dos Grupos e potencial perda de competência nos serviços técnicos de suporte
prestados. TE4. Existe uma nova forma de parceria que ocorre pela aproximação entre Produção e áreas de apoio. SP1. O papel do líder mudou de supervisor para facilitador. SP2. O staff da Produção gerencia as fronteiras do Grupo. SP3. O staff da Produção mobiliza o Grupo para o desempenho de suas tarefas. SP4. O staff da Produção atua como consultor técnico dos Grupos. SP5. O staff da Produção propicia o desenvolvimento dos Grupos nas habilidades técnicas, administrativas,
interpessoais e decisórias e de resolução de problemas
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I.2 STAFF DA PRODUÇÃO – SP
RELATIVO AOS PRINCÍPIOS LIGADOS À IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO SC1. Porque a empresa decidiu implantar o trabalho em grupo semi-autônomo. Definição de Trabalho em
Grupo para a organização. Áreas envolvidas e o que fazem. Processo de implantação do Trabalho em Grupo. Principais manifestações relativas às mudanças (trabalhadores, lideranças, serviços de apoio, sindicato).Participação dos trabalhadores nesse processo.
SC2. Especificação da forma de execução das tarefas. O trabalhador pode escolher a melhor forma de realizar o trabalho?
SC3. Inspeção do próprio trabalho pelos trabalhadores. SC4. Os trabalhadores realizam mais de uma função? A mesma função pode ser realizada de diversos modos?
Como são preparados para isso? SC5. Difusão de conhecimento, fluxo de informações, experiência ou aprendizado. SC6. Informação acessível a quem necessita no momento necessário. SC7. Sistemas de pagamento, de seleção, de treinamento, de solução de conflitos, de avaliação de desempenho,
de promoção. SC8. Opção de não participar do grupo semi-autônomo àqueles que não o desejam/desejaram. SC9. Aprimoramento do Trabalho em Grupo ao longo do tempo. SC10. Os operários têm acesso/autoridade sobre equipamentos, materiais e recursos, e são responsáveis por sua
utilização. SM1. Há opções para variação do processo, a fim de aumentar a capacidade de absorver as variações e evitar
que incidam sobre a produção como um todo. SM2. Houve agrupamento de funções de produção em segmentos com número reduzido de interfaces, pela
criação de um ciclo decisório completo – produção, detecção, análise e ação corretiva – para o tratamento das principais variabilidades.
QF1. O grupo define metas de desempenho e ferramentas de gestão; os fluxos de trabalho e toma decisões diretamente, segundo prazos e especificações de clientes.
QF2. Houve incorporação de competências técnicas (manutenção, qualidade, processos), organizacionais (planejamento, métodos, comunicação) e de gestão (cumprimento de objetivos de desempenho).
QF3. Setores anteriormente responsáveis pelo controle e garantia da produção passam a atuar como prestadores de serviço especializados.
QF4. Houve simplificação da organização e redução da hierarquia. QF5. Existe co-responsabilização dos setores pela execução das tarefas, interação e a comunicação entre as
diferentes áreas e competências. QF6. Os trabalhadores envolvem-se em projetos de melhoria, desenvolvimento de novos produtos e de
aprimoramento de equipamentos. RELATIVO À ESTRUTURA DE SUPORTE AOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS TE1. Houve alterações na estrutura ou no papel do setor para atendimento aos Grupos. TE2. A tecnoestrutura deixou de prescrever ou de controlar a Produção em alguns aspectos, enquanto transferiu
para esta algumas de suas prerrogativas anteriores. TE3. Houve sobrecarga dos Grupos e potencial perda de competência nos serviços técnicos de suporte
prestados. TE4. Existe uma nova forma de parceria que ocorre pela aproximação entre Produção e áreas de apoio. SP1. O papel do líder mudou de supervisor para facilitador. SP2. O staff da Produção gerencia as fronteiras do Grupo. SP3. O staff da Produção mobiliza o Grupo para o desempenho de suas tarefas. SP4. O staff da Produção atua como consultor técnico dos Grupos. SP5. O staff da Produção propicia o desenvolvimento dos Grupos nas habilidades técnicas, administrativas,
interpessoais e decisórias e de resolução de problemas QL1. A Qualidade tem seguido os princípios de Integração, Ação, Departamentalização, Autonomia e
Cooperação. QL2. As funções básicas do setor de Qualidade: Controle, Prevenção e Garantia, têm atendido às necessidades
da Produção. QL3. A Qualidade tem tido um papel de assistência, de aconselhamento, de alerta. QL4. A Qualidade tem contribuído para que os operadores tenham competência e meios para efetuarem o
controle do processo.
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QL5. A Qualidade tem contribuído para que os operadores executem a alça de feedback com suficiente nível de controlabilidade.
QL6. A Qualidade tem transferido know-how para a Produção. MT1. A Manutenção tem participado ativamente para o aumento de produtividade e melhoria de qualidade dos
produtos. MT2. Políticas de Prevenção; Melhoria de performance; Critérios adequados; Planejamento e programação;
Medição; Formação, treinamento e desenvolvimento; Qualidade total; Parceria; Cumprir normas; Inovação.
MT3. As funções básicas de manutenção corretiva, preventiva e preditiva, têm atendido às necessidades da Produção.
MT4. Existe a manutenção compartilhada entre a Manutenção e os Grupos. MT5. As atividades de TPM tem contribuído para o desempenho dos Grupos. MT6. A função Qualidade e a função Manutenção se complementam como importantes setores de apoio à
Produção.
I.3 OPERADORES PORTA-VOZES – OP
RELATIVO AOS PRINCÍPIOS LIGADOS À IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO SC1. Processo de implantação do Trabalho em Grupo. Principais manifestações relativas às mudanças.
Participação dos trabalhadores nesse processo. SC2. Especificação da forma de execução das tarefas. O trabalhador pode escolher a melhor forma de realizar o
trabalho? SC3. Inspeção do próprio trabalho pelos trabalhadores. SC4. Os trabalhadores realizam mais de uma função? A mesma função pode ser realizada de diversos modos?
Como são preparados para isso? SC5. Difusão de conhecimento, fluxo de informações, experiência ou aprendizado. SC6. Informação acessível a quem necessita no momento necessário. SC7. Sistemas de pagamento, de seleção, de treinamento, de solução de conflitos, de avaliação de desempenho,
de promoção. SC8. Opção de não participar do grupo semi-autônomo àqueles que não o desejam/desejaram. SC9. Aprimoramento do Trabalho em Grupo ao longo do tempo. SC10. Os operários têm acesso/autoridade sobre equipamentos, materiais e recursos, e são responsáveis por sua
utilização. SM1. Há opções para variação do processo, a fim de aumentar a capacidade de absorver as variações e evitar
que incidam sobre a produção como um todo. SM2. Houve agrupamento de funções de produção em segmentos com número reduzido de interfaces, pela
criação de um ciclo decisório completo – produção, detecção, análise e ação corretiva – para o tratamento das principais variabilidades.
QF1. O grupo define metas de desempenho e ferramentas de gestão; os fluxos de trabalho e toma decisões diretamente, segundo prazos e especificações de clientes.
QF2. Houve incorporação de competências técnicas (manutenção, qualidade, processos), organizacionais (planejamento, métodos, comunicação) e de gestão (cumprimento de objetivos de desempenho).
QF3. Setores anteriormente responsáveis pelo controle e garantia da produção passam a atuar como prestadores de serviço especializados.
QF4. Houve simplificação da organização e redução da hierarquia. QF5. Existe co-responsabilização dos setores pela execução das tarefas, interação e a comunicação entre as
diferentes áreas e competências. QF6. Os trabalhadores envolvem-se em projetos de melhoria, desenvolvimento de novos produtos e de
aprimoramento de equipamentos. RELATIVO À ESTRUTURA DE SUPORTE AOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS TE1. Houve alterações na estrutura ou no papel dos setores para atendimento aos Grupos TE2. A tecnoestrutura deixou de prescrever ou de controlar a Produção em alguns aspectos, enquanto transferiu
para esta algumas de suas prerrogativas anteriores. TE3. Houve sobrecarga dos Grupos e potencial perda de competência nos serviços técnicos de suporte
prestados.
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TE4. Existe uma nova forma de parceria que ocorre pela aproximação entre Produção e áreas de apoio. SP1. O papel do líder mudou de supervisor para facilitador. SP2. O staff da Produção gerencia as fronteiras do Grupo. SP3. O staff da Produção mobiliza o Grupo para o desempenho de suas tarefas. SP4. O staff da Produção atua como consultor técnico dos Grupos. SP5. O staff da Produção propicia o desenvolvimento dos Grupos nas habilidades técnicas, administrativas,
interpessoais e decisórias e de resolução de problemas QL1. A Qualidade tem seguido os princípios de Integração, Ação, Departamentalização, Autonomia e
Cooperação. QL2. As funções básicas do setor de Qualidade: Controle, Prevenção e Garantia, têm atendido às necessidades
da Produção. QL3. A Qualidade tem tido um papel de assistência, de aconselhamento, de alerta. QL4. A Qualidade tem contribuído para que os operadores tenham competência e meios para efetuarem o
controle do processo. QL5. A Qualidade tem contribuído para que os operadores executem a alça de feedback com suficiente nível de
controlabilidade. QL6. A Qualidade tem transferido know-how para a Produção. MT1. A Manutenção tem participado ativamente para o aumento de produtividade e melhoria de qualidade dos
produtos. MT2. Políticas de Prevenção; Melhoria de performance; Critérios adequados; Planejamento e programação;
Medição; Formação, treinamento e desenvolvimento; Qualidade total; Parceria; Cumprir normas; Inovação.
MT3. As funções básicas de manutenção corretiva, preventiva e preditiva, têm atendido às necessidades da Produção.
MT4. Existe a manutenção compartilhada entre a Manutenção e os Grupos. MT5. As atividades de TPM tem contribuído para o desempenho dos Grupos. MT6. A função Qualidade e a função Manutenção se complementam como importantes setores de apoio à
Produção.
I.4 QUALIDADE
RELATIVO AOS PRINCÍPIOS LIGADOS À IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO SC3. Inspeção do próprio trabalho pelos trabalhadores. SC4. Os trabalhadores realizam mais de uma função? A mesma função pode ser realizada de diversos modos?
Como são preparados para isso? QF2. Houve incorporação de competências técnicas (manutenção, qualidade, processos), organizacionais
(planejamento, métodos, comunicação) e de gestão (cumprimento de objetivos de desempenho). QF3. Setores anteriormente responsáveis pelo controle e garantia da produção passam a atuar como prestadores
de serviço especializados. QF4. Houve simplificação da organização e redução da hierarquia. QF5. Existe co-responsabilização dos setores pela execução das tarefas, interação e a comunicação entre as
diferentes áreas e competências. RELATIVO À ESTRUTURA DE SUPORTE AOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS TE1. Houve alterações na estrutura ou no papel do setor para atendimento aos Grupos. TE2. A tecnoestrutura deixou de prescrever ou de controlar a Produção em alguns aspectos, enquanto transferiu
para esta algumas de suas prerrogativas anteriores. TE3. Houve sobrecarga dos Grupos e potencial perda de competência nos serviços técnicos de suporte
prestados. TE4. Existe uma nova forma de parceria que ocorre pela aproximação entre Produção e áreas de apoio. SP2. O staff da Produção gerencia as fronteiras do Grupo. QL1. A Qualidade tem seguido os princípios de Integração, Ação, Departamentalização, Autonomia e
Cooperação. QL2. As funções básicas do setor de Qualidade: Controle, Prevenção e Garantia, têm atendido às necessidades
da Produção. QL3. A Qualidade tem tido um papel de assistência, de aconselhamento, de alerta.
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QL4. A Qualidade tem contribuído para que os operadores tenham competência e meios para efetuarem o controle do processo.
QL5. A Qualidade tem contribuído para que os operadores executem a alça de feedback com suficiente nível de controlabilidade.
QL6. A Qualidade tem transferido know-how para a Produção.
I.5 MANUTENÇÃO
RELATIVO AOS PRINCÍPIOS LIGADOS À IMPLANTAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO SC3. Inspeção do próprio trabalho pelos trabalhadores. SC4. Os trabalhadores realizam mais de uma função? A mesma função pode ser realizada de diversos modos?
Como são preparados para isso? QF2. Houve incorporação de competências técnicas (manutenção, qualidade, processos), organizacionais
(planejamento, métodos, comunicação) e de gestão (cumprimento de objetivos de desempenho). QF3. Setores anteriormente responsáveis pelo controle e garantia da produção passam a atuar como prestadores
de serviço especializados. QF4. Houve simplificação da organização e redução da hierarquia. QF5. Existe co-responsabilização dos setores pela execução das tarefas, interação e a comunicação entre as
diferentes áreas e competências. RELATIVO À ESTRUTURA DE SUPORTE AOS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS TE1. Houve alterações na estrutura ou no papel do setor para atendimento aos Grupos. TE2. A tecnoestrutura deixou de prescrever ou de controlar a Produção em alguns aspectos, enquanto transferiu
para esta algumas de suas prerrogativas anteriores. TE3. Houve sobrecarga dos Grupos e potencial perda de competência nos serviços técnicos de suporte
prestados. TE4. Existe uma nova forma de parceria que ocorre pela aproximação entre Produção e áreas de apoio. SP2. O staff da Produção gerencia as fronteiras do Grupo. MT1. A Manutenção tem participado ativamente para o aumento de produtividade e melhoria de qualidade dos
produtos. MT2. Políticas de Prevenção; Melhoria de performance; Critérios adequados; Planejamento e programação;
Medição; Formação, treinamento e desenvolvimento; Qualidade total; Parceria; Cumprir normas; Inovação.
MT3. As funções básicas de manutenção corretiva, preventiva e preditiva, têm atendido às necessidades da Produção.
MT4. Existe a manutenção compartilhada entre a Manutenção e os Grupos. MT5. As atividades de TPM tem contribuído para o desempenho dos Grupos. MT6. A função Qualidade e a função Manutenção se complementam como importantes setores de apoio à
Produção.
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FONTES DE EVIDÊNCIA ENTREVISTAS
PRINCÍPIOS
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SC1. Compatibilidade X X X X X SC2. Mínima Especificação Crítica X X X X X SC3. Critério Sociotécnico X X X X X X X X SC4. Multifuncional X X X X X X SC5. Locação de Fronteiras X X X X SC6. Fluxo de Informações X X X X SC7. Congruência X X X X X SC8. Planejamento e Valores Humanos X X X X SC9. do Incompleto X X X X SC10. Poder e autoridade X X X X SM1. Paralelização X X X SM2. Segmentação X X X X QF1. Grupos de trabalho autônomos, dotados de ferramentas de gestão e administrados por objetivos X X X X X X QF2. Redefinição de funções e do conteúdo do trabalho X X X X X X QF3. Reposicionamento geral das funções e responsabilidades dos setores de apoio à Produção. X X X X X X QF4. Redução nos níveis hierárquicos. X X X X X QF5. Desenvolvimento de objetivos comuns e co-responsabilidade pela execução. X X X X X QF6. Fornecimento de conteúdo dinâmico à competência profissional X X X X
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FONTES DE EVIDÊNCIA ENTREVISTAS
ITENS DE ANÁLISE
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Doc
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TE1. Houve alterações na estrutura ou no papel dos setores para atendimento aos Grupos. X X X X X TE2. A tecnoestrutura deixou de prescrever ou de controlar a Produção em alguns aspectos, enquanto
transferiu para esta algumas de suas prerrogativas anteriores. X X X X X X X X
TE3. Houve sobrecarga dos Grupos e potencial perda de competência nos serviços técnicos de apoio prestados.
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TE4. Existe uma nova forma de parceria que ocorre pela aproximação entre Produção e áreas de apoio. X X X X X X SP1. O papel do líder mudou de supervisor para facilitador. X X X X SP2. O staff da Produção gerencia as fronteiras do Grupo. X X X X X X SP3. O staff da Produção mobiliza o Grupo para o desempenho de suas tarefas. X X X X X SP4. O staff da Produção atua como consultor técnico dos Grupos. X X X X X X
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SP5. O staff da Produção propicia o desenvolvimento dos Grupos nas habilidades técnicas, administrativas, interpessoais e decisórias e de resolução de problemas
X X X X
QL1. A Qualidade tem seguido os princípios de Integração, Ação, Departamentalização, Autonomia e Cooperação.
X X X X X
QL2. As funções básicas do setor de Qualidade: Controle, Prevenção e Garantia, têm atendido às necessidades da Produção.
X X X X
QL3. A Qualidade tem tido um papel de assistência, de aconselhamento, de alerta. X X X QL4. A Qualidade tem contribuído para que os operadores tenham competência e meios para efetuarem o
controle do processo. X X X X
QL5. A Qualidade tem contribuído para que os operadores executem a alça de feedback com suficiente nível de controlabilidade.
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QU
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DE
QL6. A Qualidade tem transferido know-how para a Produção. X X X X MT1. A Manutenção tem participado ativamente para o aumento de produtividade e melhoria de qualidade
dos produtos. X X X
MT2. Políticas de Prevenção; Melhoria de performance; Critérios adequados; Planejamento e programação; Medição; Formação, treinamento e desenvolvimento; Qualidade total; Parceria; Cumprir normas; Inovação. X X X
MT3. As funções básicas de manutenção corretiva, preventiva e preditiva, têm atendido às necessidades da Produção.
X X X
MT4. Existe a manutenção compartilhada entre a Manutenção e os Grupos. X X X X MT5. As atividades de TPM tem contribuído para o desempenho dos Grupos. X X X X M
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MT6. A função Qualidade e a função Manutenção se complementam como importantes setores de apoio à Produção.
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